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Curso

Desenvolvimento Gerencial
Outubro de 2015

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Curso Desenvolvimento Gerencial

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A comunicação

Comunicação no conceito é tornar comum, partilhar, participar.


A comunicação é vital como ferramenta de integração e desenvolvimento.
O processo de comunicação consiste na transmissão de informação entre um emissor e um
receptor que descodifica (interpreta) uma determinada mensagem, utilizando um código
comum.
A mensagem codificada, verbal ou não, utiliza canais de transporte do emissor ao receptor,
presenciais ou remotos.
Até agora tudo bem, mas vamos falar de problemas, o ruído na comunicação, os mal
entendidos e suas causas.
1. Informar não é comunicar
2. Pessoas diferentes tem diferentes interpretações da realidade
3. Pessoas diferentes tem vocabulários diferentes
4. Comunicação de fato ocorre em duas vias, o diálogo
5. Comunicação de verdade só existe com feedback
6. Comunicação é obrigação de todos, e não apenas da área de comunicação
7. Todos precisam se fazer entender

Não deixe de ler o artigo 4 ações que tornam as áreas de RH e Comunicação


estratégicas
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Papéis e responsabilidades

Representantes
• Mensageiros primários para alcançar públicos-chave na instituição
• Auxiliar na veiculação das mensagens para todos os níveis organizacionais
• Comunicar continuamente o desempenho e decisões às equipes, após reuniões de análise estratégica
• Garantir recursos para suportar o desdobramento das mensagens ao longo da organização

Gestores
• Identificar e definir membros do time de comunicação da estratégia
• Coordenar todo o processo
• Assegurar alcance dos resultados prometidos
• Auxiliar líderes na realização e condução de eventos
• Identificar, em conjunto com gestores de projetos e agentes de comunicação, marcos de agenda positiva e
planejar comunicação para tais ocorrências
• Interagir com o patrocinador do projeto, submetendo a ele ideias, materiais e propostas de mudança
• Conduzir a análise e relatar conclusões de processos de feedback formal e informal

Agentes de Comunicação
• Esboçar e propor materiais e ações de comunicação de seus projetos e unidade
• Dar suporte à gestão do projeto de comunicação da estratégia
• Compartilhar melhores práticas desenvolvidas no âmbito da unidade e do projeto
• Coletar e compartilhar lições aprendidas
• Disseminar e incentivar cultura de comunicação na unidade e no projeto
• Acompanhar feedback informal do processo de comunicação

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Mudança
Uma iniciativa de transformação significa mudança. A gestão estratégica pode ser resumida,
portanto, como um conjunto de iniciativas coordenadas de mudança.
A mudança decorre da necessidade de preencher a lacuna de desempenho existente entre
a evolução natural da situação atual e o desempenho necessário para a concretização da
missão. Essa mudança na prestação de contas, nos modos de fazer e, até mesmo, no que
deve ser feito, gera processos naturais e comuns de reação.
Para preencher essa lacuna e alcançar os objetivos estratégicos, será preciso, além de
treiná-las, gerar alguns comportamentos nas pessoas e motivá-las a acompanhar – e realizar
– o processo de mudança.
As mudanças podem ser classificadas tipicamente em:
• Estruturais: reconfiguração organizacional. Fusão, divisão, nova chefia, promoção,
demissão.
• Otimização: corte de custos operacionais, eliminação de atividades não essenciais,
enxugamento de quadros, terceirização, renegociação e corte de contratos.
• Processuais: mudar procedimentos. Reengenharia de processos, implantação de novas
tecnologias.
• Culturais: valores operacionais, normas de comportamento, relacionamento,
substituição de chefia por comando e controle para participativa, priorização do foco
no cliente.
• Estratégica: reinvenção da organização, por busca de novos objetivos. Alteração da
missão, finalidade estratégica, objetivos centrais.
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Mudança
A maioria das pessoas teme a mudança. O medo do futuro desconhecido, de eventuais
agendas ocultas ou riscos inerentes pode ser doloroso para alguns indivíduos. Confusão
mental, medo e tensão são coisas que os humanos aprendemos a evitar para sobreviver
como espécie. O plano estratégico da sua organização será visto por muitos como uma
ameaça concreta à própria sobrevivência profissional. A comunicação da estratégia
precisa – e pode – resolver esse problema.

Existem basicamente dois grupos comportamentais diante da mudança:


Negação / Resistência Exploração / Compromisso
Redução da produtividade Alto desempenho
Crítica de dados e métodos Entendem a mudança
Evitam responsabilidades Foco na realização dos resultados esperados
Despreocupação / apatia diante da Orgulho no alcance e contribuição para a
estratégia / não engajamento estratégia
Argumentação pseudológica contra a Energia para a ação / desejo de mudança
mudança Buscam inovações e experimentam iniciativas
Agressividade / fuga / boicote que criam o futuro
Questionamentos impertinentes / crítica Concretizam a mudança
à credibilidade do processo

A comunicação deve levar as pessoas do primeiro grupo ao segundo

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O processo de gestão da mudança

1. Estabelecer senso de urgência, a partir de comunicação efetiva;


2. Criar uma coalizão das lideranças para a mudança;
3. Desenvolver uma visão e estratégia de longo prazo;
4. Comunicar a visão da mudança a toda a organização;
5. Desenvolver cultura de medição e orientação a resultados, por meio de metas
desafiadoras;
6. Delegar poder às pessoas para realização das ações;
7. Gerar vitórias de curto prazo, com benefícios para as pessoas;
8. Consolidar os ganhos para produzir mudanças ainda maiores;
9. Incorporar as mudanças à cultura da organização.

Não deixe de ler o artigo Gerir a mudança ou liderar a mudança?


Fonte: KOTTER, Leading Change, 1996, adaptado
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Curva de mudança
É indispensável que os colaboradores saibam:
- O que a organização espera deles agora, já que não é mais o que se esperava até então
- O que eles ganham com a mudança, já que irão assumir riscos
- Como a mudança os afeta, concreta e individualmente
- O que a organização fará para ajudá-los a conquistar os desafios postos
- Como ele está se saindo

“Essas respostas podem tornar a mudança, se não agradável, ao menos palatável.”


(Paul Niven)

Para preparar a mudança, é preciso que se seja cultivado o trabalho colaborativo no dia a
dia.
• Delegue a tomada de decisões o mais que puder. Dê o máximo possível de autonomia a
todos os níveis da equipe
• Compartilhe informações abertamente
• Ouça, principalmente os resistentes
• Não se isole. Mantenha o pé no “chão da fábrica”, na linha de frente da operação, para
entender o dia a dia da equipe
• Promova trabalhos interdisciplinares, com equipes de formações e ocupações cotidianas
diferentes
• Explique as razões da mudança, reconheça os temores da equipe e trabalhe com os
resistentes para que possam aceitá-la.
Paul Niven. BSC for government and non-profit organizations, 2008.

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Comunicação da mudança

Para comunicar a mudança, outras necessidades se impõem. É preciso que a comunicação aborde:
• A mobilização das pessoas para a mudança, identificando problemas e soluções
• Por que precisamos passar por mudanças?
• Senso de urgência
• Uma visão consensual das mudanças, seus objetivos, propósitos e métodos
• Processo dialógico: envolva a equipe na identificação de problemas e propositura de
soluções
• Benefícios individuais
• Os líderes responsáveis pela mudança
• Fortalecer e legitimar todos os níveis de liderança
• Líderes de todos os níveis devem se sentir responsáveis
• Os benefícios de curto(íssimo) prazo, com foco nos resultados e não nos processos ou atividades
• Não foque em treinamentos de longo prazo e formação de equipes
• Foque nos resultados de curto prazo e premie os que se dediquem a eles
• Aproxime as pessoas menos resistentes
• Afine visões e estratégias
• Enfraqueça críticos pelo exemplo e pela demonstração do sucesso. Melhorias claras
reduzem a margem para resistências despropositadas
Harvard Management

Não deixe de ler o artigo 10 segredos de comunicação dos líderes excepcionais


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Comunicação da mudança

As principais mensagens da mudança são:


Qual é a mudança e seu objetivo?
A essência da mudança, o que a organização ganhará com ela, os
benefícios para as atividades e equipe
Por que a mudança está ocorrendo?
As razões institucionais que deram causa à mudança. Mesmo as pessoas
que ignoraram o processo de identificação de problemas e formulação
de soluções precisam ser informadas das opções apresentadas e das
escolhas feitas, assim como suas motivações
Qual o escopo da mudança?
Prazos. Processos, pessoas e atividades afetadas. O que não vai mudar e
porquê. Compartilhamento de fatos.
Quais as barreiras e dificuldades?
Antecipação das limitações e problemas a serem contornados.
Quais os critérios de sucesso?
Defina o que significa o sucesso da mudança e os meios para alcançá-lo.
Quais as recompensas?
Incentivos para as pessoas comprometidas com a mudança e
cumpridoras das metas.
Harvard Management

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Objetivos da comunicação da estratégia
É importante considerar que a comunicação da estratégia deve, de modo geral, aumentar a
consciência estratégica da organização e o engajamento dos colaboradores.
Consciência estratégica pode ser definida como o nível de conhecimento da estratégia em
todos os graus hierárquicos e em todas as unidades. Engajamento é o nível de
comprometimento de todos com a estratégia planejada.
Assim, em outras palavras, o objetivo principal da comunicação da estratégia deve ser
mostrar a cada um na organização como ele pode, individualmente, em sua atividade
cotidiana, contribuir para a realização da missão, por meio de seus objetivos estratégicos.
Usemos o exemplo do soldado perdido, essa técnica é usada pelo Exército americano.
Chamada de intenção de comando, é a transmissão ao soldado mais ralo da essência da
complexa estratégia de combate definida pelo alto comando. Em resumo, o soldado deve ser
capaz de responder: “Se tivermos de fazer uma única coisa na missão de amanhã, faremos tal
coisa.”.
Trabalhe sempre a intenção de comando do planejamento estratégico nas mensagens
relacionadas. Aquilo que, independentemente do caos do ambiente, deve ser feito pelos
colaboradores para o alcance dos resultados institucionais. Essa mensagem essencial precisa
ser simples, compreensível, clara e concreta. Só assim ela poderá ser engajadora, isto é,
indicar ao colaborador como ele pode, na prática, agir para realizar a estratégia planejada. E,
vale lembrar, se alguém não entende o que você diz, a culpa, ou pelo menos a
responsabilidade, é sua. Não adianta culpar o outro por uma mensagem mal interpretada.

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Crie uma metáfora

As mensagens que digam respeito à estratégia devem ter uma unidade de voz. Crie uma
identidade – visual, mas também de abordagem, tom e conteúdo – própria para as ações
de comunicação estratégica.
Antes de qualquer outra coisa, traduza o próprio conceito de planejamento. Faça isso por
meio de uma metáfora. Elas são poderosas.
Analise o quadro abaixo.

Gestão Técnica Comunicação


Assunto Decisão e liderança Conhecimento e Significado e conexões
controle
Foco Estratégia e Mensuração e Complexidades e emoções
operações precisão
Resultado Eficácia Previsibilidade Senso compartilhado de
propósito

Adaptado de Character LLC, 2010

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A força da metáfora
Basta pensar que o Windows, o sistema operacional de maior sucesso em todo o mundo
desde a década de 90 baseia-se em metáforas simples: o desktop (mesa de trabalho, ou
na precária tradução do sistema, área de trabalho), pastas e arquivos.
Essa metáfora, que fez muito sentido ao longo de mais de duas décadas, vem sendo
progressivamente abandonada, mais fortemente na versão mais recente do sistema, mas
foi essencial no primeiro momento de transição da cultura do papel para o digital,
impulsionada basicamente pelo sistema da Microsoft e seus usuários domésticos.
Portanto, crie uma metáfora que traduza o seu sistema de gestão da estratégia, seu plano
estratégico. Lembre-se que o plano é um instrumento narrativo.
Seja criativo ao analisá-lo e propor referências mentais que façam sentido à sua
instituição. Ou, melhor dito, às pessoas na sua organização.
Uma metáfora muito usada, por ser ao mesmo tempo simples e eficaz, é “viajar”.
Faz sentido associar o planejamento necessário a uma viagem de férias, por exemplo, ao
planejamento institucional.
Existem objetivos (destinos, contatos culturais, diversão), metas (conhecer “x” lugares,
passar “x” dias, gastar “x”), indicadores (km/l, distância percorrida, despesas realizadas) e
ações (economizar “x” meses, comprar passagens, revisar o carro).
São conceitos acessíveis a qualquer pessoa, mas talvez sejam muito “batidos” e cansativos,
por repetitivos.
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Seja criativo!
A Unimed Vitória usou o futebol como metáfora, ressaltando os
conceitos de equipe, energia, entrar em campo etc.
A Iveco, montadora de caminhões, falou em mudar de marcha.
Uma unidade da Gerdau, situada em área de cultura rural, adotou
um fazendeiro e uma semente germinante para comunicar os
resultados e a evolução do plano.
A metáfora precisa fazer sentido para o seu público.
A Disney, amplamente reconhecida como sucesso de gestão e
marketing interno, usa o conceito de Espetáculo para comunicar sua
estratégia aos colaboradores.
Os candidatos às vagas não passam por entrevistas de emprego. Eles
se submetem a audições.
Quando estão em serviço nos parques, eles estão no palco.
Visitantes são convidados. Cargos são papeis. Uniformes, figurinos
Lembre-se, qualquer cargo, qualquer funcionário, investe-se nessa
metáfora. Eles fazem parte do elenco da Disney, que espera que eles
se comportem como artistas.

Não deixe de ver o Planejamento Estratégico do MPM


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