6.1.

3 Plan Estratégico de Gestión Humana

A continuación, se presenta el plan estratégico del área de gestión humana de Kosta Azul

Objetivo
Estrategia Descripción Perspectiva
Estrategico
• Plan de acción intervención riesgo psicosocial.
Fortalecer herramientas de desarrollo
• Apertura al cambio, compromiso y
organizacional para apoyar el avance
empoderamiento en búsqueda de mejoramiento. Aprendizaje y Gestión cambio
en la transformación cultural y
Tecnología organizacional
mejoramiento del clima laboral y • Implementación estrategias que impacten el
bienestar organizacional. Bienestar Organizacional.
• Generar en los colaboradores retención,
conexión afectiva y sentido de pertenencia.
• Identificación de talentos.
Innovar el desarrollo de conocimientos, • Planes de carrera.
habilidades, destrezas, valores, actitudes • Convocatorias internas. Desarrollo y
Aprendizaje y
y aptitudes, de acuerdo a los • Apoyo a educación continuada. estabilidad del
Tecnología
requerimientos esperados en los • Planes de formación y acompañamiento. talento humano
resultados de gestión. • Fortalecimiento competencias del Ser al
Hacer.
• Reestructuración proceso de selección. Aprendizaje y Desarrollo y
Fortalecer el proceso de selección.
• Aplicación de estrategias evaluativas. Tecnología estabilidad del
Garantizar un adecuado cumplimiento de
objetivos de desempeño individual mediante:
• Evaluación de desempeño por competencias. Desarrollo y
Potencializar el desempeño y la Aprendizaje y
• Identificación de necesidades de formación. estabilidad del
evaluación por competencias. Tecnología
• Análisis de carga laboral. talento humano
• Compromisos de mejoramiento y desarrollo.
• Desempeño vs Recompensa.
Garantizar la confiabilidad del proceso
administrativo en gestión humana:
Velar por el mejoramiento continuo de • Liquidación de nómina. Fortalecer
procesos administrativos, relaciones • Pago seguridad social. Procesos Internos herramientas de
laborales y nómina. • Contratación. control
• Dotación.
• Administración servicios especiales.
Analítica aplicada a los recursos • Implementación software nómina. Aprendizaje y Consolidar
humanos, para integrar datos que • Implementación software gestión humana. Tecnología portafolio TI

Cuadro 1. Plan Estratégico de Gestión Humana

Fuente Kosta Azul

55
6.1.4 Cuadro de mando e indicadores del área

Los indicadores que determinan el cumplimiento de las estrategias están determinados por

los siguientes porcentajes.

META FRECUENCIA DEFICIENTE TOLERABLE ÓPTIMO

Estrategia 1 Mensual 79% 80% 100%
Estrategia 2 Mensual 2% 3% 6%
Estrategia 3 Mensual 79% 80% 100%
Estrategia 4 Mensual 54% 55% 100%
Estrategia 5 Mensual 79% 80% 100%
Estrategia 6 Mensual 59% 60% 100%

Cuadro 2 Indicadores de cumplimiento

Fuente Plan estratégico Kosta Azul

Otros indicadores que se manejan en el área de GTH y que sirven para monitorear la

efectividad de las políticas implementadas al interior del área de acuerdo con frecuencias de

seguimiento, rangos de meta y observaciones:

 Cuadro de mando – indicadores no financieros – relación con GTH

 Ejecución Proceso de Selección.

 Número de horas capacitación por colaborador.

 Inversión en capacitación por colaborador.

 Evaluación del Desempeño.

 Personal Evaluado en nivel óptimo.

 Satisfacción ambiente laboral / Riesgo Psicosocial.

 Rotación de personal.

56
 Por otro lado, se encuentran en estudio de implementación y seguimiento actual se

encuentran los siguientes:

 Ausentismo.

 Índice de tipos de trabajo.

 Porcentaje costos laborales versus ingresos.

 Costo de remuneración por empleado tiempo completo.

6.2 Caracterización del modelo actual de Gestión Humana

Para determinar cuál es el modelo de gestión humana que actualmente aplica Kosta Azul se

evalúan algunos de las variables que la conforman.

6.2.1 Estructura Organizacional

Para describir la estructura organizacional de Kosta Azul (Ver organigrama anexo 1) se

identificarán los seis elementos que la componen (Robbins & Decenzo, 2002).

Especialización del trabajo: La estructura organizacional de Kosta Azul está definida por la

especialización del trabajo tanto a nivel administrativo como operativo. Cada integrante de la

compañía realiza una serie de tareas las cuales fueron asignadas desde el manual de funciones

para ello fueron contratadas las personas más idóneas para el cargo es así como el personal de

finanzas por ejemplo la formación es financiera y desde la parte operacional cada operario se

especializa en el manejo de una maquina especifica o una serie de procesos.

57
 La cadena de mando: Es de forma piramidal y donde un equipo de trabajo tiene solo un

jefe directo sin que esto constituya una manera inflexible de realizar las labores cuando estas se

integran con otros equipos de trabajo.

Ilustración 4. Estructura organizacional

Fuente Adaptado del organigrama de Kosta Azul

El tramo del control: El tramo de control definida como la cantidad de personas a cargo que

un gerente puede dirigir en forma eficaz y eficiente (Robbins & Decenzo, 2002), al interior del

Kosta Azul en cabeza de la Gerencia General está dada por 4 gerencias específicas y 3

direcciones: Gerencia financiera, Gerencia de operaciones, Gerencia de control organizacional,

Gerencia de planeación y desarrollo y una figura Subgerencia general la cual tiene una doble

función: la de liderar el producto y servir de puente entre las diferentes gerencias y la gerencia

general y los Director de producción de calzado, Director de publicidad y comunicaciones y

Director de mercadeo y ventas.

58
 La autoridad y la responsabilidad: El tipo de autoridad que se ejerce en Kosta Azul es de

manera lineal la cual recae sobre la Gerencia general quien a su vez delega responsabilidades a

las diferentes gerencias especializadas dentro de la organización. La cadena de mando está bien

definida dentro de los reglamentos de la compañía para la solución de cualquier asunto, además

en el manual de funciones también se deja claro y de manera específica que tipo de autoridad y

responsabilidad tiene con respecto al cargo que desempeña. La única persona que tiene autoridad

de Staff es la revisoría fiscal sin embargo esta es solo conceptual y enmarcada en funciones

predeterminadas.

Centralización: La organización a nivel nacional esta centralizada en la Gerencia General y

en los procesos administrativos que se generan desde la oficina principal esto no quiere decir que

cada planta de producción no pueda tomar decisiones según el grado de responsabilidad

designado.

Departamentalización: La organización es departamentalizada por funciones las cuales

tienen funciones específicas.

6.2.2 Descripciones de cargo

La organización se encuentra certificada en la ISO 9001:2008, por lo cual cada uno de los

cargos están descritos desde el perfil con ítems como educación, formación, experiencia y

habilidades, además se encuentran descritos en los procedimientos de selección, formación y

desempeño, generando una trazabilidad de las mismas y retroalimentación. En cuanto a la

evaluación se tienen previstos modelos de evaluación, planes de intervención o de cierre de

brechas.

59
 COMPETENCIA DEFINICIONES ALTO
S ie m pre bus c a pro ye c ta r la e m pre s a
a m e dia no y la rgo pla zo pa rtie ndo de
C a pa c ida d de pro ye c ta r la e m pre s a
la s itua c ió n a c tua l y de la re a lida d de l
Visión e n un futuro pa rtie ndo de la s itua c ió n
e nto rno . As í m is m o o rie nta s u á re a
a c tua l y de la re a lida d de l e nto rno .
a l c um plim e nto de lo s o bje tivo s
e s tra té gic o s .
R e fle ja a uto m o tiva c ió n y
Auto m o tiva c ió n y pe rs is te nc ia e n e l pe rs is te nc ia e n e l c um plim ie nto de
Motivación al logro c um plim ie nto de la s m e ta s la s m e ta s o rga niza c io na le s . S upe ra
o rga niza c io na le s . lo s o bs tá c ulo s y no de s fa lle c e a nte
la s dific ulta de s .
Vis io na la re a lida d e n dife re nte s
C a pa c ida d de a ntic ipa r e s c e na rio s de e s c e na rio s y s ie m pre tie ne Vis io na la re a lida d e n dife re nte s
Proactividad po s ible e vo luc ió n futura de la re a lida d e s ta ble c ido un pla n de tra ba jo a nte la e s c e na rio s y lo s c o m unic a a s u
y de pro po ne r e s tra te gia s po s ibilida d de pre s e nta rs e e quipo de tra ba jo .
inc o nve nie nte s .
Da a s us c o la bo ra do re s pa rtic ipa c ió n
Te ne r c o o rdina c ió n, a po yo y
y re c o no c im ie nto . Ide ntific a la s
dire c c io na m ie nto c o n lo s
Trabajo en equipo c o la bo ra do re s de s u m is m a á re a y
fo rta le za s de l á re a y s a c a pro ve c ho
de e lla s , a s í m is m o tra ba ja c o n s u
je fa tura s c o ntigua s .
e quipo pa ra s upe ra r la s de bilida de s .
BUENO
Bus c a pro ye c ta r la e m pre s a a
m e dia no y la rgo pla zo pa rtie ndo de la
s itua c ió n a c tua l y de la re a lida d de l
e nto rno . Tra ta de pro ye c ta r e l á re a a
de s a rro lla r a c tivida de s s e gún lo s
line a m ie nto s e s tra té gic o s .
Es pe rs is te nte e n e l c um plim ie nto de
la s m e ta s o rga niza c io na le s . Tra ta de
s e r to le ra nte a la s dific ulta de s .
Info rm a , c o nc re ta , c a na liza y
po te nc ia liza la s dife re nc ia s e n e l
grupo , pro m ue ve lo s lo gro s de l
e quipo de tra ba jo .
MINIMO NECESARIO INSATISFACTORIO PUNTAJE
B us c a pro ye c ta r la e m pre s a a
m e dia no y la rgo pla zo pa rtie ndo de la
F a lta c o he re nc ia e n la pro ye c c ió n de
s itua c ió n a c tua l y de la re a lida d de l
e nto rno . F a lta pro ye c ta r s u á re a a l
la e m pre s a y lo s line a m ie nto s
e s tra té gic o s de la c o m pa ñía .
c um plim ie nto de lo s o bje tivo s
e s tra té gic o s .
B us c a s e r pe rs is te nte e n e l
No e nfre nta la s dific ulta de s s ie ndo
c um plim ie nto de la s m e ta s
o rga niza c io na le s . Le c ue s ta s upe ra r
po c o pe rs is te nte e n e l a lc a nc e de s us
o bje tivo s .
la s dific ulta de s y o bs tá c ulo s .
S e lim ita a vivir y de s a rro lla r la
Tra ta de vis io na r la re a lida d e n
dife re nte s e s c e na rio s .
re a lida d a c tua l s in pre ve r
c o ns e c ue nc ia s .
B rinda a s us c o la bo ra do re s a po yo
B rinda a s us c o la bo ra do re s
pa rtic ipa c ió n y a po yo .
no c o o rdina e l de s a rro llo de
a c tivida de s de l á re a .

P o te nc ia liza a s u e quipo de Lo gra e l c um plim ie nto de lo s P a s ivo y po c o re c urs ivo a l

c o la bo ra do re s , ge ne ra ndo e n e llo s
Dinamismo a c titude s de po s itivis m o , inno va c ió n
y re c urs ivida d.
Ha bilida d pa ra re la c io na rs e c o n
Relaciones inter-
pe rs o na s inte rna s y e xte rna s de la
personales
e m pre s a .
Ha bilida d pa ra m a nife s ta r s us
Comunicación oral e m o c io ne s y re que rim ie nto s e n
y escrita fo rm a c la ra y c o rre c ta utiliza ndo lo s
dife re nte s m e dio s de c o m unic a c ió n.
o bje tivo s o rga niza c io na le s
po te nc ia ndo s u e quipo de
c o la bo ra do re s .
S o c ia ble y c o n c a ris m a pa ra
re la c io na rs e c o n pe rs o na s inte rna s y pe rs o na s inte rna s y e xte rna s de la
e xte rna s de la e m pre s a .
Es c uc ha a c tiva m e nte , info rm a c o n
c la rida d y o po rtunida d de fo rm a o ra l
ò e s c rita .
B us c a po te nc ia r s u e quipo de S e e s fue rza e n po te nc ia r s u e quipo
de s a rro lla r la s a c c io ne s de l pla n
c o la bo ra do re s c o n e l fin de lo gra r lo s de c o la bo ra do re s c o n e l fin de lo gra r
e s tra té gic o , a c titud pe rc ibida po r s us
o bje tivo s o rga niza c io na le s . lo s o bje tivo s o rga niza c io na le s .
c o la bo ra do re s .
P re s e nta dific ulta de s e n la s
P o s e e c a ris m a pa ra re la c io na rs e c o n Tra ta de te ne r bue na s re la c io ne s
re la c io ne s inte rpe rs o na le s c o n la s
inte rpe rs o na le s c o n la s pe rs o na s
pe rs o na s inte rna s y e xte rna s de la
e m pre s a . inte rna s y e xte rna s de la e m pre s a .
e m pre s a .
Es c la ro y c o nc re to e n s u
Es c la ro y c o nc re to e n s u
c o m unic a c ió n, pre s e nta nive le s de S u c a pa c ida d de c o m unic a c ió n e s
c o m unic a c ió n, inte rvie ne
dific ulta d e n s u c a pa c ida d de m uy lim ita da .
c o ns truc tiva m e nte e n lo s c o nflic to s .
e s c uc ha .

M ue s tra inte ré s y dis po s ic ió n pa ra e l

lo gro de lo s o bje tivo s
Eva lúa y c o o rdina e l c um plim ie nto y
o rga niza c io na le s , pe rió dic a m e nte
Control de s a rro llo de la s a c tivida de s de c a da
e va lúa y c o o rdina e l de s a rro llo de
una de la s á re a s .
a c tivida de s de c a da uno de lo s
de pa rta m e nto s a s u c a rgo .
Tra ta de s e r pe rió dic o e n la No m ue s tra inte ré s e n la
P e rió dic a m e nte e va lúa y c o o rdina e l
e va lua c ió n y c o o rdina c ió n de la s c o o rdina c ió n de a c tivida de s de s u
de s a rro llo de a c tivida de s de c a da
a c tivida de s de c a da uno de lo s á re a la s c ua le s lle va n a l a lc a nc e de
uno de lo s de pa rta m e nto s .
de pa rta m e nto s . lo s o bje tivo s o rga niza c io na le s .

De fine a c tivida de s y prio rida de s c o n

P ro ye c ta la s a c tivida de s dia ria s
Planeación bus c a ndo m e ta s c o rta s s e gún lo s
o bje tivo s de s u á re a .
De fine a c tivida de s y prio rida de s c o n F a lta m a yo r c o o rdina c ió n a l de finir
s us pla zo s , o ptim iza re c urs o s , de fine No c o o rdina ni de fine a c tivide s de l
s us pla zo s y a s igna a c tivida de s y prio rida de s c o n s us
y a c la ra re s po ns a bilida de s c o n la
re s po ns a bilida de s a fin de a lc a nza r pla zo s , de be a s igna r
á re a de a c ue rdo a lo s pla zo s
fina lida d de a lc a nza r la s m e ta s e s ta ble c ido .
la s m e ta s o rga niza c io na le s . re s po ns a bilida de s .
o rga niza c io na le s .

Cuadro 3. Evaluación de desempeño por competencias nivel directivo

Fuente. Normatividad Kosta Azul

60
 COMPETENCIA DEFINICIONES
Capacidad para Ante s itua c io ne s difíc ile s de la s
solucionar dife re nte s á re a s brinda a lte rna tiva s
de s o luc ió n y m e jo ra m ie nto .
problemas
Agilida d y s e gurida d que s e
m a nifie s ta a l da r re s pue s ta a lo s
Poder de decisión pro ble m a s y s itua c io ne s
m o m e ntá ne a s que a fe c ta n lo s
pro c e s o s de la e m pre s a .
ALTO
Es pe rs e ve ra nte , re c urs ivo , bus c a
s ie m pre a lte rna tiva s que de n
s o luc ió n y brinde n m e jo ra m ie nto .
El c um plim ie nto de m e ta s y e l
de s a rro llo de la s a c tivida de s de s u
á re a re fle ja n la fa c ulta d pa ra
e s ta ble c e r c a m bio s , o e je c uta r
a c c io ne s o po rtuna y e fe c tiva m e nte .
BUENO MINIMO NECESARIO INSATISFACTORIO PUNTAJE
B us c a s ie m pre a lte rna tiva s que de n De s fa lle c e a nte la s dific ulta de s y le
s o luc ió n y brinde n m e jo ra m ie nto .
Tra ta de da r s o luc ió n inm e dia ta
c ue s ta bus c a r s o luc io ne s .
P o s e e fa c ulta d pa ra e s ta ble c e r e n s u
á re a c a m bio s , o e je c uta r a c c io ne s R e fle ja ins e gurida d y de pe nde nc ia e n Ado le c e de po de r de de c is ió n, lo c ua l
o po rtuna y e fe c tiva m e nte pe ro de be e l e s ta ble c im ie nto de c a m bio s ò a l a fe c ta e l de s a rro llo de a c tivida de s de
ha c e r s e guim ie nto e n e l de s a rro llo y e je c uta r a c c io ne s pro pia s de l á re a . s u á re a .
a lc a nc e de s us m e ta s .

C o m pro m e tido c o n la s
pro ye c c io ne s de la e m pre s a y lo s
Responsabilidad bue no s re s ulta do s de lo s pro c e s o s y lo s bue no s re s ulta do s de lo s
a c c io ne s e s tra té gic a s .
Ge ne ra lm e nte s e m ue s tra
S ie m pre s e m ue s tra c o m pro m e tido
c o m pro m e tido c o n la s pro ye c c io ne s S e pre o c upa po r lo s re s ulta do s de
c o n la s pro ye c c io ne s de la e m pre s a y No s e m ue s tra re s po ns a ble de la s
de la e m pre s a y lo s bue no s lo s pro c e s o s y e l a lc a nc e de lo s
pro ye c c io ne s de la e m pre s a .
re s ulta do s de lo s pro c e s o s y o bje tivo s o rga niza c io na le s .
pro c e s o s y a c c io ne s e s tra té gic a s .
a c c io ne s e s tra té gic a s .

Ha c e r a ná lis is ló gic o s , s is te m á tic o s Gra n c a pa c ida d de a na liza r y

y e s truc tura do s de la info rm a c ió n que
dia ria m e nte re c ibe y de to do s lo s
Agilidad mental do c um e nto s , de fo rm a c o nc is a y
pre c is a a fin de brinda r una ó ptim a
re s pue s ta a la s dife re nte s
s itua c io ne s ò pro ble m a s .
s inte tiza r info rm a c ió n de m a ne ra Ge ne ra lm e nte a na liza y s inte tiza la Ana liza y s inte tiza la info rm a c ió n de
La s re s pue s ta s a la s dife re nte s
ló gic a , s is te m á tic a y e s truc tura da a info rm a c ió n de la s dife re nte s la s dife re nte s s itua c io ne s ò
s itua c io ne s ò pro ble m a s re fle ja n la
fin de ha c e r pro ye c c io ne s de la s itua c io ne s ò pro ble m a s a nte s de da r pro ble m a s pe ro no de te rm ina ni
a us e nc ia de a ná lis is y s ínte s is de la
e m pre s a y de brinda r una re s pue s ta a una re s pue s ta a una s itua c ió n ò a c c io na la re s pue s ta a la s itua c ió n o
info rm a c ió n.
la s dife re nte s s itua c io ne s ò pro ble m a . pro ble m a .
pro ble m a s .

S us c o no c im ie nto s a po rta n Aunque po s e e c o no c im ie nto s

P o s e e r c o no c im ie nto s
Conocimientos
a dm inis tra tivo s , c o nta ble s ,
técnicos fina nc ie ro s y tributa rio s .
c o ns ta nte m e nte a la s pro ye c c io ne s P o s e e lo s c o no c im ie nto s re que rido s pro pio s de l c a rgo de be re fo rza r e n Lo s re s ulta do s de l c a rgo e xige n
de la e m pre s a y a lo s pro c e s o s de s u po r e l c a rgo lo s c ua le s le pe rm ite n a lguno s a s pe c to s pa ra m a yo r c o no c im ie nto , de be re c ibir
á re a . S e pre o c upa po r e s ta r bue n de s e m pe ño . de s e nvo lve rs e inte gra lm e nte e n s u c a pa c ita c ió n.
a c tua liza do á re a .

C a pa c ida d de vis ua liza r e l e nto rno Es s um a m e nte o bs e rva do r c o n lo

Es o bs e rva do r c o n lo to do lo que Obs e rva do r s o la m e nte c o n to do lo No po s e e c a pa c ida d de o bs e rva c ió n
Observación pa ra o bte ne r un a ná lis is re fle xió n ò que a c o nte c e e n s u á re a y e l e nto rno
lle ga a s u á re a y a la e m pre s a . que gira a lre de do r de s u á re a . lo c ua l a fe c ta s u o bje tivida d.
c o nc e pto . de la e m pre s a .

S u a uto do m inio pe rm ite m a ne ja r Ge ne ra lm e nte po s e e c o ntro l de s us S e o bs e rva e l e s fue rzo pa ra c o ntro la r No po s e e c o ntro l de s us e m o c io ne s ,
C o ns e rva la e nte re za a nte c ua lquie r
Autocontrol s itua c ió n pro ble m á tic a
a de c ua da m e nte la s dife re nte s e m o c io ne s a l e nfre nta r dife re nte s s us e m o c io ne s c o m o re s pue s ta a a nte dife re nte s s itua c io ne s a c tua l
s itua c io ne s que s e le pre s e nta n. s itua c io ne s . dife re nte s s itua c io ne s . im puls iva m e nte .

Es to le ra nte c o n la s ide a s y
po s ic io ne s de s us c o m pa ñe ro s y
Entie nde y re s pe ta la s po s ic io ne s de
Tolerancia lo s de m á s a unque no la s c o m pa rta .
je fe s c o ns e rva ndo s u pro pia
po s ic ió n, bus c a ne go c ia r y lle ga r a
a c ue rdo s .
Es to le ra nte c o n la s ide a s y
Ge ne ra lm e nte a s um e po s ic io ne s Le c ue s ta s e r to le ra nte c o n la s ide a s
po s ic io ne s de s us c o m pa ñe ro s y
je fe s c o ns e rva ndo s u pro pia
de fe ns iva s a nte la s ide a s de s us je fe s de s us je fe s y c o m pa ñe ro s , tie ne
y c o m pa ñe ro s , e s po c o to le ra nte . po c o c o ntro l de s us e m o c io ne s .
po s ic ió n.

TOTA L

Cuadro 4. Evaluación de desempeño por competencias nivel directivo

Fuente Normatividad Kosta Azul

61
6.2.3 Perfiles de cargo

Los perfiles de cargos que se utilizan en la actualidad en Kosta Azul fueron implementados

en el año 2005, desde esta fecha se actualizan de acuerdo a necesidades siendo actualizado por

última vez en el año 2015 debido a la necesidad de incluir nuevos cargos, algunos cambios en los

roles y funciones, según el procedimiento fueron validados por la Gerencia de planeación y

desarrollo y Gestión Humana y desde entonces utilizan para el todo el proceso de análisis de

desarrollo humano y organizacional.

Tópicos que contiene:

 Nombre de cargo.

 Dependencia.

 Objetivo del cargo.

 Organigrama.

 Naturaleza y funciones del cargo.

 Responsabilidades frente a los sistemas de gestión.

 Personal a cargo.

 Contactos: Interno y Externo.

 Responsabilidades.

 Comités que integra.

 Informes e indicadores que maneja.

 Recursos con los que cuenta.

 Entrenamiento y/o formación.

 Perfil de cargo.

62
  Fecha de actualización.

Los tópicos que actualmente maneja el manual de perfiles de la compañía están bien

diseñados y son coherentes con un manual que esté acorde con los cambios que se pretende

proponer desde el modelo de GTHPC sin embargo el ítem del perfil de cargo es donde se debe

incluir las competencias que cada nuevo colaborador debe tener para lograr un desempeño

excepcional dentro de la organización.

6.3 Competencias actuales

Las competencias actuales están basadas en un enfoque conductista y funcionalista, el

primero se basa en la identificación de competencias del “ser”, sus cualidades y

comportamientos y el segundo está enmarcado en las funciones del cargo o rol, sin embargo, al

verificar el nivel de desarrollo de dichas competencias, se evidencia que los niveles de desarrollo

no corresponden de manera objetiva con cada nivel o familiar de cargos establecida.

6.3.1 Estructura de las competencias

Las competencias están definidas por niveles de evidencia discriminadas por competencias

Organizacionales y basadas en un enfoque funcionalistas ya que las siete competencias que se

definen se identifican por familia de cargos.

63
 Ilustración 5. Descripción de competencias
Fuente Evaluación de desempeño por competencias laborales Kosta Azul

64