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ADMINISTRACIÓN II
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Hoy en día, en un escenario dominado por frecuentes cambios, el mercado
laboral se presenta como un mundo en donde sólo quien demuestre poseer las
competencias requeridas por dicho escenario, encontrará empleo. La exigencia
de lograr ventajas competitivas es cada día mayor.
La autora
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Esta guía, pretende desarrollar las siguientes competencias de acuerdo al Perfil Profesional
del Ingeniero en Administración de Empresas:
Incorporar permanentemente
actualizaciones temáticas referidas a las
líneas del conocimiento de su
especialidad, propendiendo
autónomamente a un mejoramiento
continuo.
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Para lo anterior, la Guía se ha dividido en las siguientes unidades de estudio con sus
respectivos Objetivos de Aprendizaje y Contenidos:
Unidad I
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UNIDAD I:
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III.- TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
3.1 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN
ENFOQUE CLASICO
Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar métodos para
entender la organización y mejorar su productividad fueron Frederick Taylor y Henry Fayol.
ENFOQUE HUMANÍSTICO
George Elton Mayo modificó la concepción de la administración al afirmar en sus estudios en
la Western Electric que : “La productividad no es un problema de ingeniería, sino un
problema humano”. Por tal motivo, este enfoque también se denomina teoría de las
relaciones humanas.
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ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Max Weber es el iniciador del modelo burocrático de la administración, que incorpora los
elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones. Una burocracia debe
manejarse mediante normas escritas, basarse en la división sistemática del trabajo y fijar
reglas para el desempeño en cada cargo.
ENFOQUE NEOCLÁSICO
Peter Drucker es el más famoso de sus seguidores. La escuela neoclásica destaca en la
práctica de la administración el logro de los objetivos y resultados. Su valor radica en
recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración pero con una perspectiva
ecléctica, es decir, tomar lo bueno de cada uno de las aportaciones.
ENFOQUE CONDUCTISTA
Dos nombres sobresalen en esta corriente: Douglas Mc Gregor y Abraham Maslow, los
cuales dieron una nueva orientación a la administración a partir del comportamiento del ser
humano. ¿Qué motiva a los seres humanos? ¿Cuáles son las necesidades que todo
individuo posee? ¿Qué hace que un trabajo tenga significado? ¿ Qué estilo de administración
es el más adecuado en las organizaciones ?. Estas, entre otras preguntas, son el tema
principal del análisis.
ENFOQUE CUANTITATIVO
Esta corriente aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad. Las
organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenómeno. No es lo mismo decir “Creo
que es una buena inversión” que “¿Cuál es el rendimiento de este proyecto ?; no es lo mismo
afirmar que “La rotación y el ausentismo han disminuido”, que decir que “Los índices de
rotación disminuyeron 12%.”Los dos promotores de este enfoque que proceden de
disciplinas científicas, son Herbert Simon y J. Von Neweman.
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ENFOQUE DE SISTEMAS
Ludwing von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert Kahn han aportado a la administarción su
visión de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la década de los años
cincuenta. El enfoque de sistemas parte de la identificación de variables o componentes para
así descubrir sus múltiples y, en ocasiones, complejas relaciones. El enfoque de sistemas
analiza una realidad de manera global. Su aportación consiste en destacar la
interdependencia entre las partes que conforman una organización.
Los individuos cuando se desempeñan como administradores deben ejercer las funciones
administrativas de planificación, organización, dirección y control.
La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
La herramienta con que se cuenta para obtener este resultado uniforme y coordinado
es la Administración. Y la coordinación, entendida como la armonización o sincronización
entre las diversas tareas con miras a un objetivo común.
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La administración es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemático, que
tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de
acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas. Ello implica definir qué deben hacer,
determinar cómo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la
efectividad de sus esfuerzos.
La tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos
del grupo.
La administración tiene propósitos determinados y es intangible. Procura obtener
resultados específicos expresados por lo común en términos de objetivos. La administración
no se ve, pero se siente; lo que se observa son los resultados.
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Los autores que veremos a continuación son algunos de los muchos estudiosos de la
Administración, cuyo legado es válido hasta el día de hoy.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Taylor dividía su mundo en partes muy pequeñas. Cuando jugaba croquet, sus amigos
se preocupaban al verlo trazar los ángulos de sus golpes. Cuando caminaba, contaba los
pasos para aprender el paso más eficiente. Nervioso y tenso, aunque nunca fumó ni ingirió
bebidas alcohólicas y ni siquiera bebía café o té, durante toda su vida sufrió insomnio y
pesadillas, y temeroso de yacer boca arriba, dormía en paz sólo cuando estaba sujeto y
erguido en el lecho o en una silla. No podía soportar la vista de un vago o un hombre ocioso.
Nunca holgazaneaba ni permitiría que nadie lo hiciera.
Otros biógrafos más benévolos describen a Taylor como una persona nada autoritaria
y mucho más consagrada a la investigación, al razonamiento y a la búsqueda de hechos y no
atado a la tradición o dedicado a hacer conjeturas o emitir opiniones personales.
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La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un
fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Con ello pretendía
terminar con la improvisación que predominaba por aquella época. En vez de hacer que cada
trabajador hiciera la tarea a su manera. Taylor quería encontrar la forma óptima para todos
ellos.
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Taylor plantea, resumidamente, lo siguiente:
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También redujo de 18 a 4.5 el número de movimientos necesarios para poner un ladrillo
externo, con lo cual elevó considerablemente la rapidez con que podían colocarse los
ladrillos.
El señor Gilbreth instaló gráficas de trabajo y de procesos en el baño y los niños que
tenían suficiente edad para escribir las llenaban para indicar que se habían peinado el
cabello, se habían lavado los dientes, habían arreglado su cama por la mañana y realizado
las tareas correspondientes antes de acostarse. Para no perder el tiempo en el retraso
inevitable que suponía el baño, el señor Gilbreth instaló una vitrola allí para que los niños
oyesen instrucciones en francés y alemán mientras se bañaban.
Para cerciorarse de que sus hijos terminaran de bañarse antes que tuviera que
cambiar el disco. Gilbreth les enseñó un método eficiente de tomar el baño:
Papá se sentaba en la bañera y cogía el jabón con la mano derecha. Luego colocaba
la mano derecha sobre el hombro izquierdo y deslizaba el jabón por todo el brazo izquierdo,
en la parte posterior del brazo izquierdo hasta llegar a las axilas, hacia abajo en la cadera y
hacia abajo en la parte externa de su pierna izquierda y luego en la parte interna. Después
pasaba el jabón a la mano izquierda y realizaba la misma maniobra en el lado derecho.
Luego de un par de enjabonadas circulares en la mitad de la espalda y asearse
especialmente los pies y la cara, metía la cabeza para enjuagarse la cabeza y salía del baño.
Hacía que todos los hijos varones se reunieran en el baño varias veces con objeto de
mostrarles como se bañaba él; y cierto día le vieron sentado en el centro de la alfombra de la
sala, con la ropa puesta para enseñarles lo mismo a las mujeres.
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Ni siquiera la diversión de la familia escapaba a la pasión que Frank Gilbreth sentía
por el orden y la eficiencia. Compró un bote de 20 pies y llevó a sus hijos a navegar. Pero
antes les dio una lección sobre navegación, corrientes marinas, brújula magnética, el ajuste
de velas y otras cuestiones náuticas. Los niños debían llamarlo “capitán” y terminar sus
comentarios con un “a la orden señor”. Les asignaba rangos conforme a su edad, y si no
acataban las órdenes del capitán se exponían a ser castigados con un trozo de cuerda.
Tanto Taylor como los esposos Gilbreth se concentraron en la naturaleza del trabajo.
Su idea básica era reunir, mediante una observación meticulosa, todo el conocimiento
intuitivo e informal que los trabajadores tenían en la cabeza y convertirlo en la mejor manera
de realizar el trabajo.
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RELACIONES HUMANAS
ELTON MAYO.
Si el lector hubiera visitado cierta planta textil situada cerca de Filadelfia a principios
de la década de 1920, habría presenciado una escena radicalmente diferente a la Midvale
Steel, donde Taylor observaba y cronometraba a Schmidt y su hierro en bruto. Si hubiera
visitado la sala de los telares (una ruidosa operación de la fábrica que tenía una tasa de
rotación de personal de 250% al año, muy alta si se compara con el 5 ó 6% de otros
departamentos), habría visto a una enfermera o a un investigador que con empatía
escuchaban a los empleados hablar de sus problemas laborales.
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trabajadores confirmó la suposición de Mayo. Los trabajadores no sólo se quejaban de
dolores en los pies y en las piernas por estar de pie 10 horas al día haciendo su trabajo, sino
que además manifestaron problemas del espíritu. Pensaban que ellos y su trabajo no tenían
mucho valor. Se sentían deprimidos. Eran pesimistas. Y en ocasiones tenían crisis por cosas
muy triviales y renunciaban a su empleo.
Mayo observó que los trabajadores eran lo que él llamaba “solitarios”. El trabajo no les
brindaba prácticamente ningún contacto con otra persona. Para Mayo, esto parecía una
pequeña sociedad enferma, y su enfermedad era la misma que aquejaba a la sociedad en
general.
Algunos años antes, Mayo había estudiado las comunidades autóctonas de Australia
que tienen estrechos vínculos y en las que cada miembro encaja bien y se da cuenta de ello.
La sala de los telares era lo contrario; representaba la destrucción total de esta “colaboración
perfecta”. Y al mismo tiempo privaba a cada individuo de la satisfacción del sentido de
pertenencia. La privación era tal que eliminaba las mejoras de la eficiencia que los ingenieros
podrían haber esperado de sus métodos de trabajo e incentivos económicos. He aquí las
palabras con que Elton Mayo explicó la depresión y alienación (anormal, trastornado) de los
que trabajaban en los telares:
Más aún, mientras se hallaba en la planta textil, Mayo no se dedicó a formular teorías
generales sino a resolver los problemas prácticos de la rotación de personal y de
productividad. Parecía claro que la fatiga era una cuestión fundamental. Los empleados no
tenían periodos de descanso en toda la jornada, salvo 45 minutos para almorzar. Mayo
recomendó instalar camas para que los trabajadores tomaran una siesta, así como períodos
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de descanso por la mañana y por la tarde que daban un total de 40 minutos. Estas
Fue sólo después de terminar el estudio, que Mayo empezó a sospechar que las
mejoras se debían no a los períodos de descanso, sino a otros factores. Llegó a la
conclusión de que la explicación real era que los solitarios, gracias a su conversación con
la enfermera y con él y a las respuestas de la gerencia, se habían convertido en un
grupo. En efecto, llegó el momento en que el presidente de la compañía dejó el control
absoluto de los periodos de descanso en manos de los empleados. Ellos sintieron una
responsabilidad comunitaria; a medida que empezaron a sentir que pertenecían a este nuevo
grupo social, disminuyeron sus quejas y la rotación de personal. En opinión de Mayo, las
ganancias de la productividad y satisfacción no se debían al influjo que los puestos
diseñados conforme a las ideas de Taylor o que los incentivos salariales tenían en los seres
“económicos” individuales, sino al hecho de convertir la estructura del trabajo en un
medio que permitía a los seres “sociales” satisfacer importantes necesidades de
interacción, camaradería, pertenencia y aportación a una finalidad común.
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expresiones de satisfacción por parte de las empleadas, como un apoyo de su convicción de
que había sido la creación de un grupo de trabajo lo que había originado la “cooperación
espontánea”.
La idea de que, si un grupo experimental recibe mucha atención producirá mayor alto
grado de moral, recibió el nombre de efecto Hawthorne. Análisis posteriores de lo sucedido
en la planta de Hawthorne pusieron en tela de juicio esta interpretación y revelaron que tal
efecto es un mito y nunca fue realmente demostrado en esta investigación. Se ha
descubierto que hubo muchas “variables que crean confusión”. Dos de los cinco empleados
fueron reemplazados en el transcurso de los experimentos por hablar demasiado y producir
muy poco. El sistema de pago a destajo que había funcionado en la sala más amplia de
pruebas de montaje de relés ahora era más evidente y quizá en él influían más los esfuerzos
de los individuos del grupo más pequeño. El grupo experimental era más tranquilo, tenía
mejor iluminación, mejor ventilación y era más privado que el otro donde trabajaban las
mujeres. Los supervisores eran más amistosos y tolerantes en el grupo experimental. Por
tanto, no se conoce con certidumbre la causa de las mejoras.
Hubo otras fases en la investigación efectuada en Wetern Electric, pero según Mayo
todas señalaban la importancia de las características sociales y psíquicas: su satisfacción y
el desempeño adecuado de su trabajo. Por ejemplo, un programa sistemático de entrevistas
indicó que la gravedad de los problemas y quejas de ellos se debía a menudo al hecho de no
pertenecer a un grupo en el trabajo. Se formaban grupos de trabajo; pero a medida que
algunos empleados renunciaban y se contrataba a otros y cambiaba la tecnología, los grupos
se desintegraban con excesiva rapidez. El ritmo del cambio seguía produciendo solitarios; y
aunque la gerencia, con sus ingenieros de eficiencia, sabía cómo planear e implantar
métodos de trabajo, ignoraba cómo formar grupos cooperativos. Por su parte, Mayo estaba
convencido de que eso era exactamente lo que sin darse cuenta había logrado en la sala del
telar y en la prueba de montaje de relés.
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sólo los gerentes necesitan planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo, como insistía
Taylor, sino que además necesitan construir constantemente una organización social
humana.
Y, como habría previsto Mayo, lo que antes era un grupo de solitarios constituyó un
grupo cooperativo a partir de sus interacciones para descubrir y resolver los problemas
humanos y sociales del trabajo.
ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL
Técnicas (producción)
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Comerciales (compra, venta e intercambio)
Son muy conocidos y conservan vigencia universal hasta hoy, los catorce principios
administrativos que formuló, basándose en su experiencia, este eminente francés, en su obra
“Administración Industrial y General”.
Estos 14 principios que son utilizados por diversos autores como base para enunciar
principios modernos con distintos nombres, pueden resumirse de la siguiente manera:
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especialización que se adquiere al dividir las funciones.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La Autoridad es el conjunto de facultades de mandar y ser obedecido que debe poseer
todo administrador, en forma oficial, de acuerdo a su rango y/o en forma personal de acuerdo
a su inteligencia, experiencia, cualidades de líder, etc. Esta se puede delegar en los
subordinados u otros administradores.
DISCIPLINA
Consiste en el respeto y obediencia a las reglas y procedimientos preestablecidos. Para
lograrlo, es necesario contar con buenos jefes en todos los niveles de la organización. En
toda organización, por tanto, se debe la observancia de los reglamentos de la empresa.
UNIDAD DE MANDO
Para la ejecución de una tarea o función, cada trabajador debe recibir órdenes de un solo
jefe sobre una misma materia. De esta forma se evita la dualidad que sólo provoca
confusión y conflictos en la organización.
UNIDAD DE DIRECCIÓN
Las actividades que tienen un mismo objetivo, deben tener un mismo jefe y un solo plan.
Cada programa debe tener la dirección de un solo jefe, así se asegura la unidad de
acción y la coordinación de los esfuerzos.
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SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL INTERÉS GENERAL
Esta regla ética deben tenerla presente todos los miembros de la organización, y es deber
del administrador conciliar estos intereses, cuando existen discrepancias entre ellos.
CENTRALIZACIÓN
A medida que aumenta la magnitud de una empresa, se hará necesaria una mayor
descentralización. Lo importante es hallar el límite o grado en que se debe equilibrar la
centralización y descentralización, para un mejor rendimiento administrativo.
JERARQUÍA DE AUTORIDAD
La cadena de autoridad que va desde los niveles superiores a los niveles inferiores, debe
estar estructurada; pero no hasta niveles innecesarios que entraben la acción.
ORDEN
Se refiere tanto al orden social (un lugar para cada persona y cada persona en su lugar)
como al orden material (un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar).
EQUIDAD
Con justicia y benevolencia se inculca lealtad y se eleva el rendimiento del personal.
INICIATIVA
El administrador debe sacrificar su vanidad y permitir que los subordinados ejerzan su
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iniciativa en la solución de los problemas que se presenten en la organización. Esto implica
ESPÍRITU DE GRUPO
Subraya la importancia del trabajo de grupo, y la importancia de la comunicación para
lograrlo.
Destacan entre los clásicos, además, MAX WEBER (1909) quien representa el aporte
del enfoque sociológico a la administración y la aplicación de la teoría burocrática a las
organizaciones; y CHESTER BARNARD (1938), quien concibe ya alas organizaciones como
sistemas sociales.
TEORÍA CONDUCTISTA
En cambio, el movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos son flojos
por naturaleza, sino que los signos visibles de apatía tienen diferente origen. Las
personalidades adultas pueden reaccionar ante los métodos gerenciales demasiado
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directivos y controladores no poniendo todo el esfuerzo psicológico en su trabajo. La apatía
puede, pues, ser un medio con que el hombre se adapta al hecho de encontrarse en un
ambiente insatisfactorio.
El enfoque de las relaciones humanas vio en la apatía no un aspecto innato del ser
humano, sino un producto de circunstancias laborales empobrecidas desde el punto de vista
psicológico; de ahí que haya descubierto nuevas formas de dirigir. Mayo, por ejemplo, era lo
bastante optimista en lo tocante a la naturaleza humana para pensar que los gerentes podían
confiar en los empleados y en los grupos. Aumentar su autonomía podría ser una manera de
lograr mayor felicidad y productividad en las organizaciones.
La diferencia neta entre las suposiciones hechas por la administración científica y las
relaciones humanas fue trazada por Douglas McGgregor, un profesor. A las suposiciones
tradicionales las llamó Teoría X y a las otras, que a su juicio contaban con el apoyo de la
ciencia de la conducta, les dio el nombre de Teoría Y.
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los cambios.
En el cuadro adjunto se incluyen las suposiciones de ambas teorías que son dos
conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.
TEORÍA X TEORÍA Y
1. El ser humano normal tiene una aversión1. El desgaste del esfuerzo mental y físico en el
natural por el trabajo y lo evadirá en lo trabajo es algo tan natural como el juego o
posible. reposo. El ser humano normal no siente una
aversión natural por el trabajo. Según las
condiciones controlables, el trabajo puede ser
fuente de satisfacción (y se efectuará de
manera voluntaria) o de castigo (y se evitará en
lo posible)
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2. Debido a su aversión natural por el2. El control externo y la amenaza del castigo
trabajo a la mayor parte de las personasno son los únicos medios de lograr que se
hay que obligarlas, controlarlas,trabaje por la obtención de los objetivos
dirigirlas y amenazarlas con el castigoorganizacionales. Las personas practicarán la
para lograr que pongan suficiente esfuerzoautodirección y el control de si misma en
en la obtención de los objetos. vista de los objetos que acepten.
3. El ser humano normal prefiere ser3. La adhesión a los objetivos depende de los
dirigido, desea evitar la responsabilidad,premios que se concedan por su logro. El
tiene poca ambición y desea la seguridadmás importante de tales premios la satisfacción
ante todo. del ego y de las necesidades de
autorrealización por ejemplo, pueden ser
producto directo del esfuerzo tendiente a la
consecución de los objetivos de la
organización.
4. El ser humano promedio aprende, en las
condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la
responsabilidad sino a buscarla. El evitarla
responsabilidad, la falta de ambición y la
importancia concedida a la seguridad son casi
siempre consecuencia de la experiencia, no
características inherentes del hombre.
5. La capacidad de cultivar la imaginación en
alto grado, lo mismo que el ingenio y la
creatividad en la solución de los problemas
organizacionales se halla distribuida
ampliamente en la población, no en una forma
limitada.
6. En las condiciones de la vida industrial
moderna, las capacidades intelectuales del ser
humano normal no se aprovechan más que de
modo parcial.
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tales, debemos satisfacer múltiples necesidades, gatilladas permanentemente por factores
denominados motivacionales.
Según Maslow:
Las motivaciones del adulto son variadas y responden a los factores que lo afectan y
concurren al mismo tiempo gatillando su actuar. No existe un motivo único que afecte al
comportamiento.
Existe lo que Maslow denomina una “jerarquía de necesidades”. Esto significa que las
de bajo nivel deben estar satisfechas previamente, antes de intentar la satisfacción de
otra necesidad de nivel superior.
Una necesidad satisfecha pierde su efecto motivador. El ser humano tiene una
permanente condición de necesitado: en cuanto satisface una necesidad, surge otra que la
reemplaza en su condición motivadora.
Las necesidades de mayor jerarquía se pueden satisfacer de más modos distintos que
las necesidades de bajo nivel.
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Abraham Maslow
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organizado en equipo para que cada miembro pueda utilizar sus habilidades y en el permitir
que las personas o equipos organicen el trabajo según lo deseen.
Saben que la exclusiva preocupación por los factores ambientales sólo sirven para
evitar tener un personal descontento.
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ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON (1969)
Se centraron en demostrar la importancia que tiene en la organización el estilo que
utiliza el administrador, preocupándose por la gente o por la producción. Idearon el Inventario
de Estilos de Administración, y el Cernidor o Malla Administrativa (“Managerial Grid”), que
permiten identificar el estilo o combinación de estilos predominantes en un administrador.
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TICs
Revisa más contenidos respecto a la evolución de la Administración en
el vídeo de Caharlie Chaplin Modern Times 1936 en:
www.swi9a.com
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UNIDAD II:
o Proceso de Dirección.
o Proceso de Control.
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IV. ANÁLISIS GENERAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:
1) Investigación
2) Planificación
3) Coordinación
4) Control
5) Previsión
6) Organización
7) Comando
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Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1) Planificación
2) Organización
3) Dirección
4) Coordinación
5) Control
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Imágenes extraídas de http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html
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El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa
a continuación:
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debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones.
Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la planificación.
Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y
Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización,
Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera
desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios,
organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.
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o Decisión sobre los objetivos.
PLANIFICACIÓN o Definición de planes para alcanzarlos.
o Programación de actividades.
DIRECCIÓN
o Designación de cargos.
o Comunicación, liderazgo y motivación de Personal.
o Dirección para los objetivos.
CONTROL
o Definición de estándares para medir el desempeño.
o Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeación.
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4.2 TIPOS DE ADMINISTRADORES
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Administradores de Personal: Están involucrados en la contratación, mantención y
despido de trabajadores Las actividades que les son propias dicen relación con los procesos
de administración del recurso humano; planificación, reclutamiento, selección, etc.
Administradores Operacionales: Están relacionados con el establecimiento de los
sistemas que crean los productos y servicios de una empresa; planifican y controlan las
actividades diarias dentro de estos sistemas, como son: control de producción, de inventarios
y control de calidad.
Administradores Generales: no se asocian con una especialidad administrativa son los
generalistas.
ADMINISTRADORES
DE ALTO NIVEL
NIVELES ADMINISTRADORES LA
DE DE NIVEL MEDIO
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN
ADMINISTRADORES
DE PRIMERA LÍNEA
M F O P A
A I P E D
R N E R M
K A R S I
E N A O N
T Z C N I
I A I A S
N S O L T
G R R
E A
S C.
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LAS HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Las habilidades son capacidades relativas al desempeño, no
necesariamente innatas y que en el caso de los administradores pueden
agruparse de la siguiente manera:
Habilidades Técnicas: capacidad para aplicar métodos,
procedimientos y técnicas específicas en un campo determinado.
Habilidades Interpersonales: capacidad individual para dirigir, motivar,
resolver conflictos y trabajar con los demás.
Habilidades Conceptuales: capacidad para percibir un problema,
asunto u organización como un todo, así como sus partes
interrelacionadas.
Habilidades de Diagnóstico: capacidad para detectar un problema
organizacional, estudiando sus síntomas.
Habilidades Analíticas: capacidad para identificar las variables claves
de una situación dada, analizando su interrelación y separando aquellas
que requieren una mayor atención de su parte.
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4.3 PROCESO DE PLANIFICACIÓN
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4.3.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Como ya hemos dicho, planificar es fijarnos metas que deben ser logradas en el
futuro. La planeación es un proceso y para llevarlo a cabo se deben seguir una serie de
pasos.
Sin embargo, previo a realizar una proyección hacia el futuro, toda organización debe
realizar un análisis FODA, herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
FODA: es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades
son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difícil poder modificarlas.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
Fortalezas( F): son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
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Oportunidades (O): son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades (D): son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas (A): son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la
organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de
juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las
amenazas externas. Igualmente, una
organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es
aprovechando las oportunidades externas.
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La estrategia FO.
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar
las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia DO.
Pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades.
De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas, puede desarrollar
tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las
habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechas las oportunidades que las
condiciones externas le ofrecen.
La estrategia FA.
Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA.
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. Generalmente, este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando
la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
Teniendo presente que toda organización debe efectuar un análisis FODA, para
saber en todo momento cómo se encuentra internamente y externamente, a
continuación se enuncian los pasos para planificar:
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1) DETERMINANCIÓN DE OBJETIVOS.
Es obvio que el primer paso de la planificación lo constituye la fijación de metas u
objetivos que se persiguen.
Supongamos que estamos interesados en estimar los ingresos y egresos
monetarios que tendremos en los próximos 12 meses, a objeto de adelantarnos a
posibles déficits, o diseñar una política de inversiones de eventuales su perávits. En
consecuencia, estamos abocados a la elaboración de un plan llamado Presupuesto de
Caja.
2) RECOPILACIÓN DE ANTECEDENTES.
El siguiente paso consiste en reunir los antecedentes y estadísticas necesarias
para la formulación del plan.
En nuestro ejemplo, interesa recopilar datos de ventas de años anteriores,
cobranzas, gastos de distinta índole, etc., como también otros antecedentes: nuevas
leyes y ordenanzas tributarias y del trabajo, situaciones y hechos especiales que
pudieran ser importantes (estado general de la economía, inflación prevista, condiciones
climáticas, cambios en la composición del mercado, aparición de nuevos competidores,
etc.). Es decir, se refiere a todos los datos que de alguna forma pueden tener ingerencia
en la presupuestación de ingresos y egresos.
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las mismas entre un año y otro. Si hemos subido considerablemente nuestros precios en
relación con la competencia (supongamos que por una mayor calidad), no podemos
confiarnos en el dato de ventas del año anterior: no sería ése un antecedente pertinente
al objetivo que se busca.
Por otra parte, si bien la información es un poderoso agente neguentrópico, que
reduce la incertidumbre, el exceso de información o el uso de información no-pertinente es
signo de entropía, lo que sugiere la importancia de una buena selección y clasificación de
antecedentes. Si disponemos de mucha información, lo probable es que no logremos
armonizarla, conciliarla y terminaremos perdiéndonos en un marasmo de cifras y datos sin
poderlos asimilar y procesar.
4) FORMULACIÓN DE SUPUESTOS
En todo plan, en forma consciente o inconsciente, se determinan ciertos supuestos o
premisas. Conviene analizar estos supuestos desde el punto de vista de su concordancia con
la realidad, descartando o replanteando aquellos que por diversas razones puedan no ser
reales y sufrir cambios de importancia.
Así, por ejemplo, podemos suponer que seremos capaces de vender toda la producción
y recuperar toda la venta en la cobranza y además disminuir los gastos generales en un 10'%.
Estos serían supuestos optimistas que nos llevarán a un buen resultado. Lo importante
no es hacer supuestos optimistas, sino supuestos basados en la realidad.
Al formular supuestos conviene distinguir aquellos que se basan en variables controla-
bles por la empresa, de los que se sustentan en premisas no-controlables o semi-controla-
bles. Por ejemplo, las comisiones de ventas son variables más controlables que el precio y
éste, a su vez, que la tasa de impuesto al valor agregado. Esta propiedad no debe confundirse
con la variedad que puede adoptar la premisa: la condición climática - suponiendo que sea
relevante - es absolutamente incontrolable (inmanejable) por la empresa; sin embargo, sus
valores posibles son muy amplios. En cambio, la tasa impositiva, siendo también no-
controlable, responde a un valor fijo y conocido.
46
5) FORMULACIÓN DE PLANES ALTERNATIVOS.
Generalmente existen varias posibilidades o planes alternativos para lograr el objetivo
planteado. Estos distintos planes dependen de los recursos con que se cuenta, de las
condiciones requeridas para su éxito y en general de los supuestos en que se basan las
alternativas.
Por estas razones y además por los cambios normales que se producen, es que se
advierte la conveniencia de formular distintos planes que consideran múltiples cambios en las
condiciones.
Así, podemos suponer para nuestro presupuesto de caja, tres niveles posibles de ingre-
sos y otros tantos de egresos. Combinando todas las alternativas posibles, llegaremos a
determinar el margen de variación que existe entre el más bajo deficit (o superávit) obtenido. A
este proceso de combinación de variables alternativas se le llama simulación y por lo general
requiere del uso de computadores. Pero sin calar tan hondo, podemos analizar manualmente
unas pocas alternativas basadas en las variaciones más normales de las respectivas variables,
lo que nos arroja, como consecuencia, los resultados más probables dentro de ciertos límites.
47
alternativas nos servirán de todos modos para tener presente posibles desviaciones,
lo que facilita el controI.
De acuerdo a las sensibilizaciones efectuadas es posible que nuestro plan -
Ilamado maestro o madre o matriz- pueda expresarse no como un valor puntual o fijo,
sino como una distribución probabilística, lo que supone conocimientos
especializados de estadística.
Planificación Estratégica
Planificación Táctica
Planificación Operativa
48
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación estratégica como el
proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y
su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales,
obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante
revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la
organización un ente proactivo y anticipatorio.
No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los
únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente
o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere
más conveniente para el caso particular que lo toqué manejar. No existen en administración
recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible
sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores
que sobre la materia han escrito.
Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del
sector público, necesita de una misión. Una misión se define como la razón de ser de una
organización en su contexto, en su entorno. El concepto de misión no es una moda, ni
reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad
constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su
estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una empresa es la
49
siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los
ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos
o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los
componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la
tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el autoconcepto de la
organización y su preocupación por la imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser
de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica.
50
oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo
oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la
administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad
para otra es una amenaza y viceversa.
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización,
pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas,
pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales
que la empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo,
capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta
con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso
aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las
siguientes:
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso
definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo
preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que
la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.
51
Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de
sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja
competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de
los contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
52
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido
entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues
suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el
término "misión" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma
de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente
a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de
ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que
le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y
que constituyen su filosofía empresarial.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente
algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos,
de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más
compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la
empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más
cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De
modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la
competitividad.
53
PASO NUEVE: Evaluación de resultados.
Los pasos descritos hasta aquí, expresan los momentos decisivos que los
administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad
de pensar estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u
organizaciones. Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el
control, son ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte
está contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se
organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica,
cambiante, tanto como el entorno también lo sea.
54
Esta etapa del proceso administrativo se
basa en la obtención de eficiencia que sólo es
posible a través del ordenamiento y coordinación
racional de todos los recursos que forman parte del
grupo social.
Organización como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactúan
entre sí para alcanzar objetivos específicos. En este sentido la palabra organización significa
cualquier cometido humano creado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos.
Desde este punto de vista, la organización puede verse bajo dos aspectos diferentes:
55
● Organización formal: Es la organización basada en una división racional del trabajo. Es
la organización planeada o la que está definida en el organigrama, instituida por la dirección
y comunicada a todos por medio de los manuales de organización.
● Organización informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones
humanas que se dan al desempeñarse en sus cargos.
56
2) División del trabajo global en operaciones parciales: El plan nos lleva a formular un
conjunto de actividades o trabajos necesarios para cumplir los objetivos, y esas actividades
deben ser descritas con cierto detalle, desglosándose en operaciones y tareas concretas.
3) Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas: Es la parte del
proceso que normalmente se conoce con el nombre de Departamentalización. Una vez
definidas las actividades y operaciones que integrará cada una, se procede a la
agrupación de éstas en unidades de trabajo o centros de operación, según diversos
criterios que dependen de los objetivos que se hayan fijado y otras variables propias de la
Empresa.
4) Definición de Obligaciones y Responsabilidades: Para cada unidad o conjunto de
operaciones parciales y para cada cargo o subconjunto de dichas operaciones, se
especifica lo que se espera de ellos como aporte al logro del objetivo, es decir, sus
deberes y responsabilidades, lo que se denomina especificación de cargos.
57
4.4.2 ORGANIGRAMAS
58
Especialización del trabajo.
Departamentalización.
Delegación.
Descentralización.
Ámbito de dirección.
Coordinación de las actividades de dirección.
Dueño - Administrador
59
(b) DEPARTAMENTALIZACIÓN. Es un medio por el cual se asignan y se agrupan
actividades diferentes a través de la especialización de las unidades con el fin de obtener
mejores resultados. Departamento designa un área, división o segmento distintivo de la
empresa.
Tipos de Departamentalización:
Funcional
Por Productos o Servicios
Por Localización Geográfica
Por Clientes
Por Proceso
Por Proyectos
Por Divisiones
Matricial
Ejemplo:
Gerente
General
60
Ejemplo:
Gerente
General
Ejemplo:
División de
operaciones
Ejemplo:
División de
ventas
61
(v) Departamentalización por Proceso: También denominada departamentalización por
fases del proceso. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales. La
diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u
operacional.
Ejemplo:
Departamento
de hilandería
Ejemplo:
Gerente
de proyecto
Gerente
General
62
(viii) El Diseño Matricial: Involucra la creación de una estructura organizacional
completamente nueva que se basa en dos criterios de departamentalización: por función y
por proyectos. De esta manera los trabajadores son miembros en forma simultánea de una
función y de un proyecto, teniendo dos jefes. La característica principal del diseño matricial
es la existencia de dos líneas de autoridad.
Ejemplo:
Gerente General
(c) DELEGACIÓN
La delegación es asignar Autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo.
Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de
delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.
63
PROCESO DE DELEGACIÓN
o Asignación de deberes
o Delegación de autoridad
o Asignación de responsabilidad
o Creación de confianza
64
➔ Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso
teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar
que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y
responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su
trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su
superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan
surgir en todo el proceso de realización.
(a) DESCENTRALIZACIÓN
65
4.4.6 EL PODER
➔ FUENTES DE PODER
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes términos:
66
pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organización se utilizan
las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios
a otras secciones, etc. Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la
superación.
67
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los últimos
tiempos perecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas,
además de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que
lo más probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea
sorpresivamente diferente.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los
cambios que se realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar
un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
Para que los cambios puedan tener lugar, debe existir algún tipo de necesidad
motivacional para que los mismos se produzcan; esta necesidad se origina mediante la
interacción de fuerzas, las cuales se clasifican en:
68
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural.
2
Imagen extraída de www.monografías.com/.../cborgdef/Image805.gif
69
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios
originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, ya que:
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que
las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero
no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al
poco tiempo de ser implementados.
70
➢ Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
➢ Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.
TICs
Investiga más respecto de la organización en:
http:/www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdf
ELEMENTOS:
El Jefe : Es aquel que tiene la función de dirigir.
Los Dirigidos : Son a los que dirige el jefe.
La Situación : Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia : Estimula y dirige a las personas al logro de los
objetivos, propuestas o trabajos.
Dar orientaciones;
Tomar decisiones;
Supervisar, es decir, instruir al personal y obtener disciplina para que el trabajo sea
realizado según los planes trazados.
72
Dado que lo distintivo del administrador es tratar con las personas, le resulta difícil
hacerlo de forma absolutamente objetiva, ya que también él es persona y, en consecuencia,
es parte del problema.
73
4.5.1 EL PROBLEMA DEL MANDO
74
Hasta donde sea posible, el mando del dirigente debe basarse en una adecuada
participación de los miembros, en una eficaz comunicación y en una firme conducción. Si a lo
anterior se agrega una personalidad que inspire confianza, estaríamos definiendo una
dirección eficiente.
75
4.5.2 EL PROBLEMA DE LIDERAZGO
Es necesario hacer una distinción entre mando formal y liderazgo. El mando formal
emana poder del cargo o puesto. El liderazgo puede o no puede estar presente en el mando
formal. La esencia del liderazgo es el «seguidismo», es decir el deseo de las personas por seguir
a alguien.
Liderazgo es el arte de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen
voluntariamente hacia las metas del grupo. El líder suscita la voluntad y la confianza del
grupo. El líder toma su lugar frente al grupo, facilitando su progreso e inspirándolo para alcanzar
las metas de la organización.
Para los autores Katz y Kahn («Psicología Social de las Organizaciones», 1968), el liderazgo
del dirigente en las organizaciones formales se expresa en «el incremento en influencia, por
encima del cumplimiento mecánico de los mandatos rutinarios de la organización». La idea implí-
cita en esta aseveración es que el administrador en las organizaciones formales requiere
condiciones de líder.
b) Habilidad para inspirar. animar o avivar a los seguidores en forma tal que apliquen
sus plenas capacidades a un proyecto; en otras palabras, cualidades carismáticas que inducen
a la lealtad, devoción y celo de los seguidores.
c) Fuerza para actuar en un estilo que establezca un clima organizacional propicio al
desempeño.
Algunos estudios se han orientado a la búsqueda de los rasgos personales que se debe
poseer para un efectivo liderazgo, estableciéndose correlaciones significativas de éste con: la
inteligencia, intereses sociales amplios, madurez, fuerte motivación hacia la relación y un gran
respeto e interés por el ser humano.
76
Otros estudios centran su atención en el estudio de las situaciones y hacia la creencia de
que los líderes son el producto de situaciones específicas. Un gran número de estudios han
sido realizados sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente afectado por la
situación de la cual emerge el líder y en la cual opera (Hitler, Mussolini, Mao Tse-Tung). Esta
teoría del liderazgc reconoce que existe una interacción entre el grupo y el líder. Da apoyo a la
teoría del seguidor, la cual afirma que el ser humano tiende a seguir a aquéllos a quienes
percibe (en forma exacta o inexacta) como un medio para lograr sus propios deseos
personales. El líder, por tanto, es la persona que reconoce estos deseos y hace aquellas
cosas, o emprende aquellos programas, cuyo fin es satisfacerlos.
Autoritario
Democrático
Pasivo o liberal
77
(i) Estilo Autoritario
En este caso, el directivo tiende a concentrar todas sus decisiones en él, brinda poca o
ninguna participación a sus subordinados. El control lo realiza de manera muy formal con
tendencia a soslayar los resultados del trabajo. Limita la información a los subordinados
sobre los problemas de la organización, lo cual implica que exista una pobre comunicación
en los diferentes niveles de dirección y por tanto entre el jefe y sus subordinados. Las
opiniones de los subordinados no se atienden ni escuchan de la manera más efectiva, sólo
formalmente, lo cual trae por consecuencia que no se favorezca la iniciativa creadora.
Desestimula la crítica, no admite la autocrítica y no desarrolla la creatividad.
78
TICs
Revisa el vídeo Estilos de Lierazgo:Kart Lewin
en:: http://www.dailymotion.com
1. Una vez revisado el vídeo, realiza un análisis comparativo entre los 3 estilos de
liderazgo.
2. Diferencia entre los conceptos de Poder y Liderazgo.
La Toma de Decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de
resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. La toma
de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes,
no existirá decisión.
79
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por
ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena
elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral, en el éxito o
fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las
decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
TICs
Revisa el documento La Toma de Decisiones en:
www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
4.5.4 LA COMUNICACIÓN
La comunicación se puede definir como la transferencia de información y
entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados.
80
1. Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
2. Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
3. Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha
empresa.
5. Originar un clima de amplia participación.
6. Controlar el desempeño de los miembros.
7. Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
3
Imagen extraída de www.aulafacil.com
81
La Decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información
tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad
de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo.
TICs
Revisa los siguientes sitiasen Internet respecto al
Proceso de Comunicación en:
www.youtube.com
www.aulafacil.com
82
4.6 PROCESO DE CONTROL
El concepto de Control es absolutamente relevante en todo lo que tenga que ver con
organizaciones sociales; sin embargo, es uno de los conceptos que más dificultades ha
mostrado para su definición a través del tiempo.
EL CONTROL:
a) Se aplica sobre operaciones y tareas específicas.
b) Busca conseguir que se cumpla con las metas y objetivos prefijados.
c) Persigue que las metas se alcancen con eficacia y eficiencia.
d) Es un proceso en sí mismo y además forma parte del Proceso
Administrativo.
e) Comprende dos aspectos: Detección y Corrección, es decir, la acción
correctiva es parte inherente del proceso de control.
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que
se establecen en la planeación.
83
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Una vez definido el concepto de Control, debemos analizar cómo se lleva a cabo el
Control en la empresa. Para ello, se debe examinar el Proceso Básico de Control que es
aplicable donde quiera que se encuentre y cualquiera que sea el objeto del Control.
La Figura 8 ofrece una representación simplificada del proceso de control,
distinguiéndose tres pasos: establecimiento de normas de desempeño, medición del
desempeño y corrección de las desviaciones.
Establecimiento
de Normas
Medición del
Desempeño
Evaluación del
desempeño
Corrección de
las Desviaciones
84
Dado que en los altos niveles jerárquicos de la organización existe mayor autoridad y
responsabilidad, el control que se requiere es muy acentuado; por lo mismo, surge la
impresión de que el control es poco necesario en los niveles inferiores. Esto, por cierto, es
una impresión errada, ya que todos los administradores, cualquiera sea el nivel en que se
desempeñan, tienen responsabilidades por la ejecución de los planes a su cargo; por
consiguiente, el control es una función administrativa importante y necesaria en cualquier
nivel.
85
Teniendo en consideración lo anterior, podemos establecer las etapas del proceso de control
como:
Los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los
administradores, por tanto el primer paso del proceso de control es establecer planes.
Como éstos, varían en cuanto a detalle y complejidad, y como los administradores no pueden
controlarlo todo, es preciso establecer normas especiales.
Los objetivos nos señalan el rendimiento que esperamos lograr, en concordancia con
los recursos que disponemos. Es necesario fijar ciertas expectativas, normas, metas
cuantificables, estándares o medidas de actuación en relación con dichos objetivos, y
centrar el control sobre dichos estándares, puesto que es casi imposible pretender controlar
cada paso de la ejecución de los planes.
86
Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda actividad de estos
programas, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierten en normas
con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado.
b) Normas de costos: Son medidas monetarias comunes, como las normas físicas, en el
nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Por
ejemplo: Costos de venta por unidad monetaria o unidad de ventas, costo de materiales por
unidad, costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora.
c) Normas de capital: Tiene que ver con el capital invertido en la empresa más que con los
costos de operación, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general
antes que con el estado de pérdidas y ganancias. Por ejemplo: rendimiento de la inversión,
inversión fija e inversión total, razones entre activo circulante y pasivo circulante, deuda y
valor neto, rotación del inventario, etc.
87
de nuevos productos o un programa para la elevación de la calidad de la fuerza de ventas.
Aunque quizá sea necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación de desempaño del
programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.
f) Normas intangibles: las normas no formuladas como medidas físicas ni monetarias son
más difíciles de establecer. Donde las relaciones humanas cuentan en el desempeño, como
ocurre en todos los niveles por encima de los niveles operativos básicos, es sumamente
difícil medir qué es ”bueno”, ”eficaz” o “”eficiente”. Pruebas, estudios y técnicas de
muestreo creados por psicólogos y sociometristas han hecho posible sondear
actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre relaciones
interpersonales deben continuar basándose en normas intangibles, juicios personales, el
método de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras corazonadas.
g) Metas como normas: dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a
establecer toda una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los
niveles de la administración, el uso de normas intangibles, aunque todavía importante, se
halla en disminución. En operaciones por programas complejas, así como en lo que se
refiere al desempeño de los propios administradores, los administradores modernos han
descubierto que es posible definir metas por medio de la investigación y la reflexión
susceptibles de ser usadas como normas de desempeño.
88
➢ Cuándo medir.
En la medición del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de
medir, mientras que otras representan serios y difíciles problemas. Por ejemplo: en el caso
de una línea de producción, el producto se va controlando a medida que va pasando por los
diferentes puestos del proceso. En cambio, en el caso del diseño de un nuevo producto es
más difícil controlar las actividades.
89
Este paso constituye un buen ejemplo acerca de la naturaleza iterativa de las
funciones administrativas. En efecto, las medidas correctivas deben ser planificadas,
organizadas, dirigidas y –obviamente-controladas. Es necesario detenerse a analizar algunas
reglas prácticas importantes relacionadas con el proceso de control:
5. El control que utiliza una retroalimentación simple, que parte de los resultados o
productos finales de un sistema, ha sido definido por algunos autores como una especie
de examen postmorten. En efecto, nadie puede cambiar el pasado. De poco sirve
saber en diciembre que los resultados son malos, debido a errores o fallas cometidas en
junio o septiembre. En este momento, tal información sólo pasa a ser un hecho de poco
interés.
90
Lo que la administración necesita es un control efectivo que le informe a tiempo, para
poder tomar acciones correctivas, asegurando así que al término del proceso se habrán
logrado los resultados finales esperados. Esto significa que es importante el control
recurrente o del proceso, porque permite adoptar decisiones de ajuste en el momento
preciso, controlando subproductos o productos parciales.
91
4.6.5 INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN
a) Contabilidad Financiera. Realiza una síntesis con un elevado nivel de agregación y con
una estructura muy formalizada de las principales variables implicadas en el resultado
periódico: ingresos menos compras y gastos, corregidos por la diferencia algebraica de las
existencias. Esta primera aproximación puede develar dónde está fallando sustancialmente
la actividad económico-financiera.
d) Análisis de Ratios. Los ratios son la relación que se establece entre magnitudes
estáticas y/o dinámicas que explican de forma objetiva, y comparativa, los equilibrios más
significativos en el buen funcionamiento de la empresa.
92
Los ratios, ya sean utilizados de forma descriptiva o normativa, expresan los cánones
o funciones que tiene o debe tener la anatomía o estructura de la empresa y la relación de
fuerzas con que debe funcionar, desde el punto de vista de un organismo fisiológico.
Entre las dos clases principales de ratios se destacan los ratios estáticos o de
situación, que son aquellos que se realizan sobre las cifras del Balance, permitiendo
establecer las relaciones de configuración de cada parte del Activo y del Pasivo y su forma
de financiación.
Los ratios cinéticos o de gestión son los que relacionan los fondos con las
corrientes de costos e ingresos del periodo, siendo un análisis dinámico referido a los
intervalos de tiempo periódicos a que se refiera la gestión: mes, trimestre año.
93
g) Auditoria Operativa. Analiza el presente y perfecciona sustancialmente el futuro de la
gestión empresarial, poniendo de relieve las ventajas y dificultades estratégicas que se
prevén a lo largo del tiempo tanto por el efecto de los cambios en la organización como en el
entorno.
. TICs
Revisa los siguientes sitiasen Internet respecto al
Proceso de Comunicación en:
www.youtube.com
www.aulafacil.com
94
BIBLIOGRAFÍA
HAMPTON, DAVID R. (2000):
Administración.
México. Editorial Mc Graw Hill. Tercera Edición.
95
LINKOGRAFÍA
http://www.lareserva.com/home/trackback/678
http://www. ecobachillerato.com/temaseco/.../2sistemaseconomicos.pdf
http://www.gestiopolis.com/economia/econom1293845.gif
http://www.google.cl/search?hl=es&q=los%20sectores%20economicos&um
http://www.webquest.es/files/u1207/Eficiencia%2By%2B...
http://www.asimet.cl/Finanzas.../presentacion.htm
http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html
http://www.monografías.com/.../cborgdef/Image805.gif
http:/www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdf
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
http://www.aulafacil.com
http://www.dailymotion.com
96