Administracion 1 PDF

Valle Virtual Educación a Distancia
ADMINISTRACIÓN GENERAL 1
Autor: Ingrid del Carmen Véjar Mora.
INSTITUTO PROFESIONAL
Administración General 1.
INDICE
UNIDAD I
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 4
1.1 Noción de actividades económicas. 6

1.1.1 Recursos y Necesidades. 6
1.1.2 Bienes y Servicios. 8
1.1.3 Los Recursos (Factores Productivos). 9
1.2 Los sistemas económicos y el intercambio. 10
1.2.1 La organización social de la Economía. 12
1.2.2 La organización funcional de la Economía. 13
1.2.3 Flujo Circular del Producto y del Ingreso. 14
1.2.4 Los sistemas económicos. 15
Indice
UNIDAD II
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 20
2.1 La empresa como unidad económica. 23

2.1.1 Concepto de empresa. 23
2.1.2 El Rol de la empresa. 23
2.1.3 Clasificación de la empresa. 23
2.2 Funciones básicas de la empresa. 27
2.3 La empresa como sistema. 31
2.3.1 Concepto de sistema. 31
2.3.2 Características de los sistemas. 31
2.3.3 La empresa como sistema abierto viable. 32
2.4 Marketing. 34
2.4.1 Concepto de Marketing. 34
2.4.2 Evolución del Marketing. 36
2.4.3 Estrategias de comercialización. 38
Dirección Nacional de Educación a distancia de Valle Central

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UNIDAD I
UNIDAD II
2.5 Producción. 47
2.5.1 Concepto de Producción. 47
2.5.2 Diseño del Producto(Qué producir) 48
2.5.3 Proceso de producción (Cómo producir). 49
2.5.4 Planeación del proceso. 51
2.5.5 Programa de Producción. 51
2.5.6 Localización de la Planta. 52
2.5.7 Distribución de la Planta. 52
2.6 Recursos Humanos. 53
2.6.1 Concepto de Personal. 53
2.6.2 Principales funciones 54
?? Obtención del personal. 54
?? Mantención de personal. 56
?? Desarrollo de personal. 58
2.7 Finanzas. 59
2.7.1 Concepto de Finanzas. 59
Indice
2.7.2 Diferencias entre Contabilidad y Finanzas. 62
2.7.3 Funciones del administrador financiero. 63
2.7.4 Decisiones del administrador financiero. 65
2.7.5 Objetivo del administrador financiero. 66
2.7.6 Análisis financiero. 70
2.7.7 Punto de equilibrio y apalancamiento. 72
2.7.8 Planeación Financiera. 74
UNIDAD III
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 79
3.1 Teorías administrativas y teorías de la organización. 81

3.2 Evolución de la Teoría Administrativa. 82
3.2.2 Definición de Administración. 82
3.2.2 El largo pasado de la administración y su breve historia. 83
?? Administración Científica. 84
?? Relaciones Humanas. 87
?? Administración Operacional. 90
?? Teoría Conductista. 93

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UNIDAD IV
EL PROCESO ADMINISTRATIVO 104
4.1 Naturaleza del Proceso Administrativo. 106

4.2 Planificación. 110
4.2.1 Planificación y su importancia. 110
4.2.2 Pasos para planificar. 112
4.2.3 Principios de planificación. 113
4.2.4 Tipología de Planes. 114
4.2.5 Planeación estratégica, táctica y operacional. 117
4.2.6 Administración por Objetivos (APO). 119
4.2.7 Matriz FODA (Matriz TOWS) para la formulación de estrategias. 120
4.3 Organización. 121
4.3.1 Organización y su importancia. 121
4.3.2 Etapas de la Organización y Departamentalización. 121
4.3.3 Organización Formal e Informal. 124
4.3.4 Organigramas. 124
4.3.5 Principios de Organización. 125
Indice
4.4 Dirección. 127
4.4.1 Dirección y su importancia. 127
4.4.2 Motivación. 128
4.4.3 Mando. 130
4.4.4 Comunicación. 130
4.4.5 Decisiones. 133
4.4.6 Liderazgo. 133
4.5 Control. 134
4.5.1 Control y su importancia. 134
4.5.2 Control y Motivación. 136
4.5.3 Tipología de Planes. 137
4.5.4 Etapas del Control. 137
4.5.5 Principios generales del Control. 138
o Bibliografía 142

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AUTOR.
INGRID DEL CARMEN VÉJAR MORA
Ingeniero Comercial de la Universidad de Concepción, Licenciado en Ciencias de

La Administración de Empresas.
Se ha dedicado a la docencia desde el año 1988, lo que le ha permitido acumular

una vasta experiencia en el ámbito del quehacer académico; lo anterior, unido a la
obtención del grado de Licenciado en Ciencias de La Educación en la Universidad de
Playa Ancha de Ciencias de La Educación (UPLACED), le ha permitido un proceso de
optimización en la gestión de la docencia.
Ha realizado docencia hasta el día de hoy en las áreas de Administración, Finanzas,
Autor
Costos, Técnicas de Control de Gestión, entre otras, en el Instituto Profesional Diego
Portales.
Su dilatada experiencia laboral le significó asumir el cargo de Jefe de Carrera en el

Centro de formación Técnica Diego Portales en el año 1992. Posteriormente, el cargo de
Coordinador de la carrera Ingeniería (E) en Comercialización Internacional (1995),
Presidente de la Comisión de Jerarquización Académica (2002), Coordinador de Prácticas
y Títulos de la Escuela de Ciencias Empresariales (2005); todos estos cargos, ejercidos en
el Instituto Profesional Diego Portales, Casa Central Concepción.

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1
INVITACIÓN AL MÓDULO.
Estimados alumnos:
Hoy en día, en un escenario dominado por frecuentes cambios, el mercado laboral se
presenta como un mundo en donde sólo quien demuestre poseer las competencias requeridas por
dicho escenario, encontrará empleo. La exigencia de lograr ventajas competitivas es cada día
mayor.
La globalización de los negocios nos coloca en una dimensión distinta, en que las variables
que inciden en el valor de las compañías, son cada vez menos controlables por sus directivos y
ejecutivos.
La presencia de un profesional capaz de administrar eficientemente los recursos de una

empresa y de comprender el funcionamiento e interrelación de cada una de sus unidades, es
crucial para el crecimiento estratégico y la competitividad de una organización.
Este módulo ha sido diseñado para que tú comprendas qué es una empresa, cómo se
estructura su funcionamiento y qué elementos deben considerarse para administrarla
eficientemente.
Introducción
Es recomendable que sigas el desarrollo de las unidades una a una, puesto que han sido
presentadas de un modo que permite un acercamiento gradual y lógico al logro de los objetivos
propuestos.
En cada unidad, encontrarás la información necesaria para desarrollar los listados de

preguntas que se presentan al término de cada una de ellas. Debes poner todo tu esfuerzo, en
tratar de solucionar tus dudas con estudio permanente y metódico; el estudio sistemático es la
única forma que permite garantizar el éxito.
Finalmente, sólo me resta felicitarte por tu decisión de estudiar y desearte éxito en el

aprendizaje de la Administración.
Como señala M. Azeglio:
“Cada cual debe aplicarse a la educación propia, hasta el último día de

su vida”.

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2
I ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL I
OBJETIVO GENERAL
Objetivos General y Específicos

?
Describir los fundamentos básicos de la administración y su aplicabilidad a la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
?
Identificar el Rol que cumple la empresa como agente económico en la sociedad.
?
Analizar las funciones básicas que se realizan al interior de una organización en busca del
logro de los objetivos empresariales.
?
Describir diversos enfoques y teorías respecto al concepto de Administración.
?
Identificar el proceso administrativo como un todo coordinado, indivisible y armónico,
distinguiendo las funciones básicas de dicho proceso.

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3
Identificación de la Empresa
UNIDAD
I
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

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4
I
I UNIDAD TEMÁTICA
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
OBJETIVO GENERAL
?
. Identificar el Rol que cumple la empresa como agente económico en la sociedad.
?
Explicar el por qué de la existencia del problema económico.
?
Explicar el funcionamiento del Flujo Circular de la Renta en una sociedad.
CONTENIDOS
Noción
? de Actividades Económicas.
Recursos y Necesidades.
?
Bienes y Servicios.
?
Los Recursos (Factores Productivos).
?
Los Sistemas
? Económicos y el Intercambio.
La Organización Social de la Economía.
?
La Organización Funcional de la Economía.
?
Flujo Circular del Producto y del Ingreso.
?
Sectores Económicos.
?

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I
1.1 NOCIÓN DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS
El problema económico por excelencia es la escasez y surge porque las
necesidades humanas son ilimitadas, mientras que los recursos económicos son
limitados y, por tanto, también los bienes.
La escasez es un concepto relativo en el sentido de que existe un deseo de adquirir

una cantidad de bienes y servicios mayor que la disponible.
La escasez es un problema que afecta a todas las sociedades. Ello se debe a que la
economía considera el problema de la escasez relativa, en el sentido de que los bienes y los
servicios son escasos en relación a los deseos de los individuos.
Si se elabora una lista de lo que se necesita para satisfacer todas las necesidades y se
hace otra lista que contenga las cosas o posibilidades de que se dispone, se observará que
siempre “falta”. Este hecho de que “hay”, pero “falta”, lo señalamos como un fenómeno de
escasez relativa, el que nos obliga a usar del mejor modo lo que poseemos.
Se dice que existe un problema económico cuando hay recursos limitados para
satisfacer necesidades múltiples.
1.1.1RECURSOS Y NECESIDADES
?
NECESIDAD: Es la sensación de falta o carencia de algo o el deseo de tener algo que no
se tiene pero que existe.
Las necesidades son:
?
Múltiples: y cambian con la edad, nivel de educación, cultura, tamaño de la familia, del
país en que se vive, del ingreso de las personas.
?
Ilimitadas: las necesidades nunca se acaban. Satisfecha una necesidad, surge
inmediatamente otra.
?
Cambiantes: se modifican según las circunstancias, la edad del individuo o vivencias del
mismo.
?
Jerarquizables: las podemos ordenar según su importancia o urgencia.

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6
I
Abraham Maslow, en su teoría de la Jerarquía de las Necesidades, establece cinco
tipos de necesidades:
1) Necesidades fisiológicas: comprenden hambre, sed, abrigo, sexo y otras necesidades

corporales.
2) Necesidades de seguridad: dicen relación con la seguridad y la protección en contra del

daño físico y emocional.
3) Necesidades de amor y pertenencia: abarcan afecto, aceptación, pertenencia y

amistad.
4) Necesidades de estima: consideran factores internos de estimación como respeto de sí

mismo, autonomía y logro; comprende también, factores de estima como posición social,
reconocimientos y atención.
5) Necesidades de autorrealización: está representada por el impulso de llegar a ser lo

que el individuo puede ser, incluye crecimiento y realización del potencial del sujeto.
A medida que van

satisfaciéndose las
necesidades de los
niveles inferiores, se
tornan dominantes las
de los niveles superiores

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7
I
TIPO DE NECESIDADES:
?
Naturales: Por ejemplo: comer.

Necesidades del
individuo
Sociales: se tienen por vivir en
sociedad, por ejemplo: celebrar un
cumpleaños.
SEGÚN DE QUIÉN SURGE
Colectivas: parten del individuo y
pasan a ser de la sociedad; por
ejemplo: el transporte.
Necesidades de la
Sociedad
Públicas: surgen de la misma
sociedad; por ejemplo, el orden
público.
Necesidades vitales o De ellas depende la conservación

primarias de la vida. Ejemplo: los alimentos.
SEGÚN SU NATURALEZA
Necesidades : Son las que tienden a aumentar
secundarias el bienestar del individuo y varían
de unas épocas a otras con el
medio cultural, económico y social
en que se desenvuelven los
individuos. Ejemplo: Turismo.
1.1.2 BIENES Y SERVICIOS

Los bienes y servicios son los elementos que permiten satisfacer las múltiples necesidades
de los individuos y sus organizaciones.
?
Los bienes son todo objeto corporal o tangible que satisface una necesidad. Ejemplo:
agua, trigo, vehículo, etc.
?
Los servicios son aquellas actividades que satisface una necesidad(es todo lo
intangible) Ejemplo: la educación, asistencia de salud, servicios bancarios, servicio de
correo, etc.
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I
?
TIPOS DE BIENES:
Libres: son ilimitados en cantidad o muy abundantes, y no

son de propiedad de nadie. Ejemplos: aire, mar
SEGÚN SU CARÁCTER
Económicos: Son escasos en cantidad en relación con los
deseos que hay de ellos y tienen un precio o un valor
económico.
De capital: no atienden directamente a las necesidades

humanas. Ejemplos: maquinarias, instalaciones, equipos, etc.
SEGÚN SU NATURALEZA De consumo: se destinan a la satisfacción directa de

las necesidades. Se dividen en:
Duraderos: Permiten un uso prolongado. Ejemplo:
electrodoméstico.
No duraderos : se ven afectados directamente por el
transcurso del tiempo. Ejemplo: alimentos.
Intermedios: deben sufrir nuevas transformaciones antes de

convertirse en bienes de consumo o de capital. Ejemplos:
madera en bruto, harina para fabricar el pan.
SEGÚN SU FUNCIÓN
Finales: ya han sufrido las transformaciones necesarias para
su uso o consumo. Ejemplos: mesa, pan, zapatos,
automóviles, etc.
1.1.3 LOS RECURSOS (FACTORES PRODUCTIVOS)

La satisfacción de las necesidades humanas exige la producción de bienes y
servicios, y para ello es preciso el empleo de los recursos productivos y de bienes
elaborados.
Los recursos son los factores o elementos básicos utilizados en la producción de bienes y
servicios. Se les llama Recursos Productivos.
Los recursos o factores productivos que se combinan para producir los bienes y servicios
son: Tierra, Capital y Trabajo.
?
Tierra: No solamente es el suelo agrícola y urbano sino también aquellos recursos
naturales como los yacimientos mineros, las reservas de agua, los bosques, etc.

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9
I
?
El Capital: Comprende las edificaciones, las fábricas, la maquinaria y equipos, las
existencias de medios elaborados y demás medios utilizados en el proceso productivo. A
las economías capitalistas se les denomina así porque este capital suele ser propiedad
privada de los capitalistas.
?
El trabajo representa el factor humano, las personas y sus capacidades, conocimientos
técnicos y científicos. En el siguiente esquema se clarifica algunos conceptos sobre el
factor productivo del trabajo y la población.
Ocupados en sentido estricto : tienen

un trabajo remunerado aunque se hallen
de baja por enfermedad.
OCUPADOS
Activos marginales: realizan un trabajo
remunerado pero durante un tiempo
inferior a lo normal, los que tienen un
empleo estacional.
POBLACIÓN ACTIVA: la DESOCUPADOS: Reúnen las condiciones de edad y

que interviene en el proceso capacidad física y mental para realizar un
productivo. trabajo remunerado y no lo encuentran.
Incluye a quienes buscan trabajo por
primera ve z y a quienes han trabajado
alguna vez (cesantes)
POBLACIÓN
POBLACIÓN INACTIVA: la Jubilados o retirados

que realiza sólo las funciones Escolares y estudiantes
de consumo. Amas de casa
Personas que no trabajan y, aunque pueden, no
buscan empleo
Incapacitados para trabajar
1.2 LOS SISTEMAS ECONÓMICOS Y EL INTERCAMBIO

Las economías en los distintos países del mundo, tienen diferentes maneras de usar
los recursos productivos que satisfacen las necesidades de cada sociedad, ya sea por la
forma de comprar y vender determinados bienes, los impuestos que hay que pagar, el tipo de
clima que existe en la región, etc., lo que hace que las personas que componemos las
sociedades actuemos de forma distinta o relativamente similares.

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10
I
Estas diferencias o similitudes en el funcionamiento global de la economía son explicables en
la teoría económica con el concepto de sistema económico.
?
SISTEMA ECONÓMICO: es el conjunto de relaciones básicas, técnicas e institucionales
que caracterizan la organización económica de una sociedad. Estas relaciones orientan
como deben tomarse las decisiones que se asuman en toda sociedad.
Ahora bien, todas las sociedades humanas ya sea de países industriales, avanzados
o subdesarrollados deben enfrentar y resolver tres problemas económicos básicos; esto
significa que todas las sociedades deben tener una manera como responder a:
(a) ¿Qué bienes y servicios producir y en qué cantidad?
(b)¿Cómo producir los bienes y servicios?
(c)¿Para quién producir esos bienes y servicios?
Estas preguntas son tan fundamentales hoy como en los albores de la civilización del
hombre.
El qué producir y cuánto, implica que cada sociedad debe decidir qué cantidad de
cada uno de los numerosos bienes y servicios posibles producirá y cuándo los producirá.
¿Producirá hoy pan o camisas? ¿unas cuantas camisas de calidad o muchas baratas?
¿Utilizará recursos escasos para producir muchos bienes de consumo o menos bienes de
consumo y más bienes de capital que aumenten la producción y el consumo en el futuro?
El cómo se producen los bienes significa decidir ¿quién los producirá, con qué
recursos y qué técnicas de producción usará? ¿ quién se dedicará a la producción y quién
enseñará? ¿ se generará la producción con petróleo, carbón o energía solar?
Para quién se producen los bienes intenta definir ¿quién recogerá los frutos de la
actividad? ¿ para los que tiene más o para los que tienen menos? ¿ cómo se distribuirá el total
de la producción entre los diferentes individuos o familias que componen esa sociedad?
Para responder estas tres cuestiones, las sociedades (países o comunidades) se

organizan por medio de lo que hemos llamado sistemas económicos. Por un lado tenemos el
Sistema de Libre Competencia o de mercado, en donde compradores y vendedores
entran en contacto libremente para comercializar un bien o servicio; por otro, el Sistema de
Economía Centralizada, en donde los medios de producción son propiedad estatal y las
decisiones claves le corresponden a la agencia de planificación o poder central; y, en tercer
término, el Sistema Económico Mixto, en el que intervienen conjuntamente elementos de
ambos sistemas y donde el sector público colabora con la iniciativa privada en la respuesta a
los tres problemas económicos.
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11
I
La división del trabajo en varias fases permite:
La especialización
Una mayor pericia de cada operario
La introducción de herramientas y maquinarias específicas
Todos estos factores favorecen el aumento de la producción por persona.
? TRUEQUE:
La forma más primitiva del intercambio fue el trueque qué es una transacción donde dos
individuos intercambian entre sí un bien por otro. Se desprenden del producto del que tienen
excedentes y adquieren los productos que necesitan.
? EL INTERCAMBIO Y EL DINERO:
Las limitaciones del trueque desaparecen cuando el intercambio se realiza con la
intervención del dinero.
Dinero es todo medio de pago generalmente aceptado que puede intercambiarse
por bienes y servicios y utilizarse para saldar una deuda.
1.2.1 LA ORGANIZACIÓN SOCIAL DE LA ECONOMÍA.

Existen muchas formas en las cuales puede organizarse la actividad económica.
Organización es la coordinación entre individuos, en la que cada uno realiza cosas

diferentes para conseguir un o unos objetivos comunes. Por lo tanto, las actividades
económicas se encuentran organizadas.
La clase de organización social que se utiliza para coordinar las actividades entre
individuos es un Sistema de Mercado o de precios. Es un sistema social de organización en
el cual los precios dirigen el uso de los recursos y en el cual los precios se utilizan en la
asignación de recursos.
Los compradores (demandantes) y los vendedores (oferentes) se ponen de acuerdo

sobre el precio de un bien (o servicio) de forma que se producirá el intercambio de cantidades
determinadas de ese bien por una cantidad de dinero también determinada.
Precio de un bien: es su relación de cambio por dinero, esto es, el número de

pesos que se necesita para obtener a cambio una cantidad del bien.
Fijando precios para todos los bienes y servicios, el mercado permite la coordinación
de los compradores y los vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un sistema
capitalista de mercado.
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12
I
1.2.2 LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LA ECONOMIA.
(Agentes económicos y su interacción)
Los agentes económicos son propiamente los protagonistas del funcionamiento del
sistema, los que toman decisiones económicas.
Éstos son:
?Familias: Son los individuos agrupados en categorías más amplias o grupo familiar. Este
tipo de agentes económicos toman decisiones en cuanto a cantidad y composición del
consumo de bienes y servicios y en cuanto al destino de los fondos que no desean
dedicar a consumo. (Ahorro).
?Empresas. Toman decisiones en lo que se refiere a las actividades productoras. Sus

decisiones inciden en la cantidad y composición de los bienes y servicios ofrecidos a
través de los mercados, y la determinación de las necesidades de los factores
productivos, o elementos que cooperan en la producción, tales como capital, trabajo y
materias primas.
?Gobierno, agente que no sólo regula el funcionamiento del sistema mediante leyes y
vigilancia sino que, además, suele intervenir en forma propiamente económica (por
ejemplo, cobrando impuestos, realizando obras públicas, etc.).
Estas tres categorías de agentes, familias, empresas y gobierno, interactúan con

otras economías, otros países y con otros flujos de ingresos. Así, hay un agente
económico de extraordinaria importancia, que no está situado físicamente en la economía
observada pero que tiene fundamental incidencia en el funcionamiento de ella. Se trata del
agente exterior, es decir, empresarios, consumidores o gobiernos de otros países, que
toman decisiones en términos de comprar o no los productos del país(sus exportaciones), de
vender al país, o no venderles bienes y servicios de su producción(sus importaciones), de
otorgar o no préstamos financieros, de renegociar o no la deuda externa, etc.
?
TRANSACCIONES ENTRE AGENTES (RELACIONES ENTRE FAMILIAS Y
EMPRESAS)
La familia, el primer agente, es la que toma decisiones en el terreno del consumo y en

el ahorro. Este es el carácter general con que se ha definido su papel económico. Sin
embargo, es evidente que siempre habrá grupos de familias cuyas decisiones económicas
tienen efectos más trascendentes que otras. Por ejemplo, las decisiones de ahorro de la
familia de un gran empresario industrial tendrán efectos más pronunciados sobre la
economía nacional que las decisiones de ahorro que tome la familia de un modesto obrero.
También los efectos sobre la economía nacional de decisiones acerca del consumo de
bienes caros y sofisticados son distintos de aquellos bienes más baratos y menos
elaborados.

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13
I
En las empresas también hay diversidad de efectos económicos. Ejemplo: Las decisiones
de producción y empleo de recursos productivos tomadas por una gran sociedad anónima
(S.A.), tienen efectos más trascendentes que los de las decisiones de una pequeña industria.
También con lo que pasa con la empresa pública (Agua Potable) y la empresa privada. Sus
decisiones pueden tomarse siguiendo objetivos distintos.
Las transacciones que ocurren entre familias y empresas (economía cerrada y

privada: se excluyen los otros países y el Gobierno), pueden ser clasificadas en reales y
monetarias. Se habla de un flujo real entre agentes cuando media un intercambio de
bienes y servicios: en cambio existe un flujo monetario cuando la transacción entre agentes
representa los pagos asociados a esos bienes o servicios transados.
Podría observarse entre ambos agentes un primer tipo de transacciones

representadas por la compra de bienes y servicios que las familias efectúan a las empresas,
existe aquí un flujo real consistente en el conjunto de productos y servicios adquiridos. En un
sentido inverso “fluye” una corriente monetaria, una cierta cantidad de dinero que constituye
el pago que efectúan familias a empresas por esos bienes y servicios.
Ejemplo: Existe un grupo de familias que se relaciona con la única empresa existente
en la región, la que produce todos los bienes y servicios requerido por ese grupo de familias.
La provisión de alimentos, vestimentas y muchos otros artículos saldrá desde la empresa con
destino a las familias; ello constituye un flujo real, pero ese grupo de familias ha debido pagar
a la empresa por las cosas que ha adquirido, ese pago en dinero que se traspasa entre
ambos agentes constituye un flujo monetario.
Para llevar a cabo la producción y distribución de esos bienes y servicios, la empresa

necesitará obreros y empleados, requerirá del factor trabajo; también necesitará capital para
producir, renovar equipos, ampliar instalaciones y en definitiva desarrollar mejor su actividad.
Las familias serán los que, en última instancia, suministrarán los servicios que aprestan los
factores productivos, a cambio de un pago que es el salario, en el caso del trabajo, e interés
en el capital.
La prestación de los servicios de capital y del trabajo constituirá aquí el flujo real,
mientras que el pago que los empresarios hacen a las familias por dicho servicio (interés del
capital y sueldo; salarios) se constituye en el flujo monetario. Ambos, nuevamente, se
traspasan recíprocamente entre ambos agentes.
1.2.3 FLUJO CIRCULAR DEL PRODUCTO Y DEL INGRESO.

El Flujo Circular de la Renta es una forma muy simple de representar cómo se crea la renta
nacional y cómo puede ser medida. Recoge las transacciones que tienen lugar entre dos
grupos de agentes:
?? ? ?Los consumidores, también llamados economía domésticas (Familias) y,
?? ?Los productores, denominados como Empresas.

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14
I
Muestra el flujo circular de recursos e ingresos dentro de la economía. Las interrelaciones
básicas que existen entre los diferentes sectores de la economía.
El Flujo Circular de la Renta (Figura 1) es el conjunto de pagos de las empresas a las

familias a cambio de trabajo y otros factores productivos; y el flujo de pagos de las familias a
las empresas a cambio de bienes y servicios.
Las dos corrientes o flujos, reales y monetarios, constituyen el flujo circular de la

economía.
Figura 1. Flujo Circular de la Renta

INGRESO PRODUCTO
Pagos por bienes y servicios.
Bienes y Servicios
FAMILIAS EMPRESAS
Factores Productivos: Tierra, trabajo y capital

Pagos monetarios por los factores productivos
??
?Las dos flechas continuas (interiores) representan los flujos reales (producto que sale de la
empresa con destino a las familias y los servicios de los factores que las familias prestan a las
empresas)
?Las flechas discontinuas (exteriores) que guían en sentido contrario, muestran los pagos
monetarios asociados al producto y servicio de los factores que se han transado (salarios,
intereses, beneficios, etc).
1.2.4. SECTORES ECONÓMICOS

La actividad económica se concreta en la producción de una amplia gama de bienes y
servicios cuyo destino último es la satisfacción de las necesidades humanas. Los hombres,
mediante su capacidad de trabajo, son los organizadores y ejecutores de la producción.

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15
I
Las actividades productivas en una sociedad contemporánea se realizan a través de
numerosas unidades de producción o empresas, cada una de las cuales emplea trabajo,
capital y recursos naturales tratando de obtener bienes y servicios. Mediante las unidades de
producción se hace posible el fenómeno de la división social de trabajo.
La organización de los factores productivos (tierra, trabajo y capital) dentro de las
empresas, así como la dirección de sus actividades, recae sobre personas o grupos de
carácter privado o público.
En la economía, la diversidad de papeles que desempeñan los agentes económicos,

esto es, las familias o economías domésticas, las empresas y el sector público, se pueden
clasificar distinguiendo tres grandes sectores:
El sector primario
?
?
? abarca las actividades que se realizan próximas a las bases
de recursos naturales, esto es, las agrícolas, las pesqueras, las ganaderas y las
extractivas. Ejemplo: minería, agricultura, pesca, caza, silvicultura, etc.
El sector
? secundario recoge las actividades industriales, mediante las cuales
son transformados los bienes. Ejemplo: fábrica de muebles, metalúrgicas,
forestales, fábrica de caramelos, tabaquerías, etc.
El sector
? terciario, o de servicios, reúne las actividades encaminadas a
satisfacer necesidades de servicios productivos que no se plasmen en algo material.
Ejemplo: transportes, servicios básicos, defensa, lavandería, servicios bancarios,
etc.
Toda empresa u organización, en función de los productos o servicios que ofrece, pertenece
a uno u otro sector económico, pudiendo estar al mismo tiempo en más de un sector
económico. Por ejemplo, una empresa pesquera, pertenece al sector primario por extraer
peces del mar. Si elabora harina de pescado pasa a pertenecer al sector secundario; y si al
mismo tiempo presta asesorías a otras empresas, estaría en el sector terciario.
Finalizada esta unidad, resuelve las preguntas que se muestran a continuación.

Luego comienza con la siguiente unidad referida a la unidad Empresa propiamente tal.

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16
I
REVISA TU APRENDIZAJE
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Nº 1.
1. El estudio de la Economía se inicia con las necesidades. Responda:
a) ¿Cómo se definen las necesidades?
b) Identifique sus características.
c) Ejemplifica situaciones cotidianas de las características de las necesidades.
Ejercicios de Autoevaluación Nº1

2. ¿Cómo satisfacemos las necesidades y qué características esenciales tienen los
satisfactores?
3. Describe la clasificación de los bienes según su función.
4. ¿Qué se entiende por problema económica?
5. ¿Qué se entiende por sistema económico y cuál es su rol principal en la sociedad en que
se impone?
6. ¿Qué son los factores productivos en la Economía?
7. ¿Cuál es la característica principal de una economía centralmente planificada?
8. Explique, en forma breve, cómo funciona el flujo circular de la economía, cuando

participan las familias y las empresas como agentes económicos.

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17
I
COMPRUEBA TUS RESPUESTAS.
SOLUCIONES EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Nº 1
1.a) Las necesidades se definen como la falta o carencia de lago de todo aquello que se
requiere para la conservación y desarrollo de la vida.
b) Sus características más importantes son:
?
Múltiples: y cambian con la edad, nivel de educación cultura, tamaño de la familia, del
país en que se vive, del ingreso de las personas.
Soluciones Ejercicios de Autoevaluación Nº1

?
Ilimitadas: las necesidades nunca se acaban. Satisfecha una necesidad, surge
inmediatamente otra.
?
Cambiantes: se modifican según las circunstancias, la edad del individuo o vivencias del
mismo.
?
Jerarquizables: las podemos ordenar según su importancia o urgencia.
c) Ejemplos:
?
Múltiples: simultáneamente necesitamos respirar, alimentarnos, vestirnos, trabajar,
movilizarnos, etc.
?
Ilimitadas: queremos trabajar para obtener un sueldo, luego queremos comprar un
vehículo; comprado éste, queremos comprar una casa, etc.
?
Cambiantes: si un niño tiene $ 1000, comprará dulces; un joven, usará dicho dinero para
pasajes, un adulto lo empleará para alimentar a sus hijos, etc.
?
Crecientes: una vez que hemos probado el pan solo, lo queremos acompañado de algo.
Cuando hemos encontrado un trabajo, queremos comprar ropa de mejor calidad. Si
hemos vacacionado en Chile, empezamos a pensar en vacaciones en el extranjero.
2.Las necesidades se satisfacen con bienes y/o servicios.
Los bienes
? son todos los elementos corpóreos o tangibles que satisfacen necesidades y
que se han obtenido gracias a la transformación de otros bienes o recursos naturales.
Los servicios corresponden a una serie de acciones o actividades que también satisfacen
?
necesidades pero no tienen apariencia material.
3. De acuerdo a su naturaleza, los bienes se clasifican en:
Bienes
? de capital: no atienden directamente a las necesidades humanas. Ejemplos:
maquinarias, instalaciones, equipos, etc.
Bienes de consumo: se destinan a la satisfacción directa de las necesidades. Estos
?
se subdividen en:
? Duraderos: Permiten un uso prolongado. Ejemplos: vestuario, celular, equipo de
música, etc.
? No duraderos: se ven afectados directamente por el transcurso del tiempo. Ejemplos:
lácteos, carnes, pan, etc.
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18
I
4.El problema económico es la confrontación entre las necesidades ilimitadas y los recursos
escasos para satisfacerlas.
5.Un sistema económico es el conjunto de relaciones que caracterizan la organización

económica de una sociedad y su rol principal es el dar respuesta al qué, cómo y para quién
producir los bienes y servicios.
6. Los Factores Productivos son todos aquellos elementos básicos utilizados en la

producción de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de los individuos que
componen una sociedad.

7. En que los medios de producción son propiedad estatal y las decisiones claves con
respecto al qué, cómo y para quién producir, le corresponden al Estado.
8. El Flujo Circular de la Renta funciona de la siguiente forma:
Las familias ofrecen sus factores productivos (trabajo, tierra y capital) a las empresas, las
cuales pagan por estos factores (remuneraciones, arriendos, intereses, etc.). Con los
factores productivos, las empresas producen bienes y/o servicios, los cuales son vendidos a
las familias, que poseen dinero para comprarlos.
Si lograste responder correctamente

las pregunta s anteriores, significa que
comprendes la relación existente entre
recursos y necesidades y, entre
familias y empresas. Puedes continuar
con la siguiente unidad
¡Felicitaciones!

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19
Análisis Interno de la Empresa

UNIDAD
II
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

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20
III
II UNIDAD TEMÁTICA
OBJETIVO GENERAL
?
Analizar las funciones básicas que se realizan al interior de una organización en busca del
logro de los objetivos empresariales.
?
Definir el concepto empresa, distinguiendo los criterios de clasificación de la misma.

?
Identificar las funciones básicas que se realizan al interior de una organización, con miras
al logro de objetivos concretos.
?
Identificar la empresa como un sistema abierto viable.
CONTENIDOS
?La empresa como unidad económica.

? Concepto de empresa.
? El Rol de la empresa.
? Clasificación de la empresa.
?Funciones básicas de la empresa.
?La empresa como sistema.
? Concepto de sistema.
? Características de los sistemas.
? La empresa como sistema abierto viable.
?Marketing.
? Concepto de Marketing.
? Evolución del Marketing.
? Estrategias de Comercialización.
?Producción.
? Concepto de Producción.
? Diseño del producto (Qué producir).
? Proceso de producción (Cómo producir).
? Planeación del proceso.
? Programa de producción.
? Localización de planta.
? Distribución de planta.

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21
III
?Recursos Humanos.
? Concepto de Personal.
? Principales funciones.
? Obtención de personal.
? Mantención de personal.
? Desarrollo de personal
?Finanzas.
? Concepto de Finanzas.
? Diferencias entre Contabilidad y Finanzas.
? Funciones del administrador financiero.
? Decisiones del administrador financiero.
? Objetivo del administrador financiero.
? Análisis financiero.
? Punto de equilibrio y apalancamiento.
? Planeación Financiera.

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22
III
2.1 LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONÓMICA
2.1.1 CONCEPTO DE EMPRESA

Así como los recursos son escasos o limitados para satisfacer en forma directa las
necesidades humanas, también lo son para ser combinados y transformados por el hombre
en productos. Esta escasez, convierte los productos fabricados en artículos caros o
económicos, al igual que los recursos mismos. Es decir, la escasez de los productos hace
que su fabricación proporcione una cierta renta o remuneración a quien se interese,
sepa y pueda realizarla. Surgen entonces los Empresarios y la Empresas.
Se entiende por Empresa a un organismo o entidad cuyo objetivo es producir

bienes y/o servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.
La producción de bienes y servicios requiere de una organización para que se actúe

eficientemente, con rapidez, calidad y sin desperdiciar recursos.
2.1.2 EL ROL DE LA EMPRESA

La empresa debe cumplir dos roles importantes: uno económico y otro social.
?
La función económica dice relación con la eficiente utilización de recursos escasos de uso
múltiple y jerarquizable dentro de la sociedad. Esta función económica está asociada a un
criterio de rentabilidad o maximización de utilidades y en todo caso al de eficiencia.
?
La función social de la empresa se expresa como la satisfacción de necesidades reales
de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción de necesidades
de sus trabajadores.
2.1.3 CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Las empresas pueden ser clasificadas de acuerdo a diferentes criterios, siendo

algunos de ellos los siguientes:
?
SEGÚN SU GIRO, ACTIVIDAD U OBJETIVO ESPECÍFICO
a) INDUSTRIALES: Son aquellas que producen bienes transformando determinados

insumos o materias primas en productos físicamente diferentes. Ejemplo: Fábricas de
calzado, muebles, maquinarias.

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23
I
a) COMERCIALES: Son empresas de compra y venta. Compran algo y lo venden sin
modificarlo substancialmente, aportando el servicio de distribución u oferta del producto
al mercado y eventualmente el de promoción de ventas. Es el caso de las distribuidoras
de artículos alimenticios, cadenas de supermercado, compraventa de automóviles, etc.
b) DE SERVICIOS: Son aquellas dedicadas a la prestación de servicios a otras empresas o

a particulares.
i.Empresas de servicio industrial: Son aquellos que se dedican a prestar servicios más
o menos relacionados con la actividad industrial. Ejemplo: Empresas de instalaciones
eléctricas, sanitarias, reparación y mantención, limpieza, corte.
ii.Empresas de servicio comunitario: Existe una amplia gama de empresas que

realizan diversos servicios que satisfacen necesidades de la comunidad y que no están
ligadas a la actividad industrial ni comercial. Por ejemplo, una organización de tipo
religioso, un colegio, hospital, ejército, Carabinero, etc.

iii. Otras empresas de servicios: Son aquellas que no se incluyen en la
clasificación anterior como: bancos (Manejo de fondos), empresas de outsourcing
(externalización de servicios),etc.
c) EMPRESAS MIXTAS O MULTIACTIVAS: Son empresas que a la vez producen bienes y

prestan servicios de algún tipo. Por ejemplo, hay empresas que fabrican y venden sus
productos, pero también venden productos fabricados por otras empresas. Esta sería
una empresa multiactiva. Otro ejemplo: una fábrica de maquinaria agrícola, que también
se dedica a reparar este tipo de maquinaria, o un taller mecánico de fabricación que,
simultáneamente con vender su producto, ejemplo: clavos o herramientas manuales,
ofrece un servicio industrial, como: el tratamiento térmico de productos elaborados y
vendidos por otras empresas.
SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL

?
(A)EMPRESAS ESTATALES O PUBLICA: Es aquella que tanto la propiedad del capital, la

gestión, la toma de decisiones, están bajo control gubernamental. Uno de los principales
objetivos de la empresa pública es el "bien común" o producir "bienes esenciales".
Pudiendo tener otros objetivos como seguridad nacional u obtener ganancias.
Un ejemplo es CODELCO (Empresa cuyo negocio principal es la exploración, desarrollo

y explotación de recursos mineros de cobre y subproductos). La empresa es propiedad
del Estado de Chile, constituida en 1976 por Decreto Ley 1350. La empresa se relaciona
con el gobierno por intermedio del Ministerio de Minería.
(B)EMPRESAS PRIVADAS O PARTICULARES: Empresa en que la propiedad del capital,

la gestión, la toma de decisiones y el control de la misma son ejercidos por agentes
económicos privados y en los cuales el Estado no tiene ninguna injerencia. Ejemplo:
Nestlé, IBM, Philips, Falabella.
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24
I
(A)EMPRESAS MIXTAS: Es aquella en la que personas privadas y el Estado son
propietarios del capital, tomándose las decisiones conjuntamente. La participación de
uno u otro en la gestión dependerá de los derechos y acciones que tengan la empresa.
DESDE EL PUNTO DE VISTA JURÍDICO Y SOCIAL

?
EMPRESA
?
? INDIVIDUAL: Una sola persona es la dueña de la empresa. Tienen un
propietario único como persona natural. Organizan y explotan un negocio con su propio
nombre. Responden por los compromisos contraídos en el giro del negocio con todos sus
bienes personales. Esto se debe a que la personalidad del empresario coincide con la de
la empresa, no existe separación entre el patrimonio (bienes, derechos y obligaciones) del
empresario y el de la empresa.
EMPRESA
?
? INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: El propietario de la

empresa individual responde con su patrimonio, sólo de los aportes efectuados a la
empresa. La empresa, por su parte, responde por las obligaciones generadas en el
ejercicio de su actividad, con todos sus bienes.
SOCIEDAD
? : " Es un contrato en que dos o más personas estipulan poner algo en común
con la mira de repartir entre sí los beneficios que de ello provenga"
Los elementos de una sociedad son:
?
Contrato, esto es, un acuerdo de voluntades, que en el caso de las sociedades se expresa en una
escritura pública.
Concurrencia para su formación de a lo menos dos personas.
Estipulación de un aporte, que constituye el capital de la sociedad.
Participación de los socios en las utilidades y pérdidas del negocio.
(A) SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LTDA.
En estas empresas, se unen dos o más socios, quienes aportan un capital y responden hasta
el monto de dicho aporte. Por eso se llaman Sociedades de Responsabilidad Limitada.
(B)SOCIEDAD ANÓNIMA (S.A).
Es una sociedad en la que los socios, llamados accionistas, aportan capital y responden de
las deudas sociales únicamente con el importe de su aportación.
Sus características más importantes son:
? El capital social está dividido en partes (no necesariamente iguales) llamadas

acciones.

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25
I
? Los socios puedan llegar a ser completamente anónimos (de ahí su denominación
de Sociedad Anónima), pasando la acción a tener una especial significación. La
acción representa la propiedad de una parte del capital social, y es la que da a su
titular la condición de socio atribuyéndole los derechos correspondientes.
? La administración de la sociedad está a cargo de un directorio, que es elegido por

los socios en proporción al volumen de sus aportes.
? A continuación del nombre de la sociedad debe añadirse la indicación "Sociedad

Anónima", o su abreviatura "S.A".
? La forma concreta de organización y administración de la sociedad, así como sus

datos principales (nombre, objeto, fines, domicilio, capital, número de acciones y valor
de éstas), se recogen en sus Estatutos. Éstos, junto con las normas legales son los

que rigen la vida de la sociedad.
CUADRO COMPARATIVO ENTRE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD

LIMITADA Y ANÓNIMA
Tema Anónima Responsabilidad Limitada

Responsabilidad Hasta el valor de las accionesHasta el monto de los respectivos aportes.
suscritas por cada accionista.
Capital Los aportes pueden ser en dinero, El capital podrá consistir en dinero, bienes
bienes raíces o muebles oraíces o mu ebles, derechos o incluso en el
derechos. trabajo personal de los socios, figura que
origina el denominado "socio industrial"
Administración La administración corresponde a un Los socios administran conjuntamente, sin
directorio compuesto por un númeroembargo, ello no impide que por pacto, se
variable de miembros. entregue la administración y uso de la razón
social a algunos de los socios, o incluso a
terceros ajenos a la sociedad. Puede
administrarse con un directorio.
Objeto Social Puede ser cualquier actividad civil oIgual que la S.A, con excepción de la
comercial lucrativa lícita prohibición de desarrollar negocios bancarios,
los de seguros, fondos de pensión y
financieras, entre otros.
Razón Social El nombre social debe terminar con Estará compuesta por el nombre de uno o más
las expresiones "S.A" o "Sociedadde los socios o una referencia al objeto,
anónima" agregando la expresión "Limitada" o "Ltda"
Diferencias tributarias ? La ley permite la contratación ? La legislación no permite la contratación de
de los cónyuges cónyuges
? Los accionistas tributan sobre ? Los socios tributan en el Impuesto Global
los dividendos que distribuye la Complementario por los retiros que
sociedad, en el Impuesto Global efectúen
Complementario
? Sólo se retira dividendo cuando
la sociedad lo determine

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26
I
(c) SOCIEDADES EN COMANDITAS:
La sociedad en comandita es la que se celebra entre una o más personas que prometen
llevar a la caja social un determinado aporte, y una o más personas que se obligan a
administrar exclusivamente la sociedad por sí o sus delegados y en su nombre particular.
Llamase los primeros socios comanditarios (aportan sólo capital) y los segundos socios
gestores (administran).
La Sociedad en comandita simple se forma y prueba igual que la sociedad colectiva, y

está sometida a las reglas establecidas en el Código de Comercio.
Cabe señalar que existen, además, las empresas autogestionadas y

cooperativas, que representan un régimen no sólo jurídico, sino también social, diferente.
Las cooperativas, de gran auge en la década de los 60 en Chile, agrupaban un conjunto de

productores o de consumidores, para constituir una empresa de mutuo beneficio,
produciéndose una mixtura entre prioritarios, trabajadores, proveedores y/o consumidores,
lo que define un modelo sui-generis, de gran profusión en varios países del mundo.
(d) FRANQUICIAS
Es un sistema de colaboración entre dos empresas, jurídica y económicamente

independientes, ligadas por un contrato en virtud del cual, una de ellas (franquiciador)
concede a la otra (franquiciado) el derecho a explotar, en determinadas condiciones una
marca de fabricación, comercio o servicios de la que es propietario, proporcionándoles unos
procedimientos y técnicas de explotación experimentados y uniformes a cambio de unos
pagos previamente establecidos.
(e) SOCIEDADES DE HECHO
No tienen reconocimiento legal, y por ende, quienes participan en ellas, responden en forma
ilimitada con sus bienes. Pasan a formar sociedades de hecho, aquellas constituidas sin las
formalidades legales, pero caracterizadas por el ánimo de asociación; estas sociedades no
cuentan con personalidad jurídica.
2.2 FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA
Una función indica un conjunto de tareas afines referidas a una cierta área o campo
de acción.

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27
I
Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos: operativas y asesoras. Se
dice que una función es operativa cuando corresponde a actividades que influyen
directamente en el proceso productivo. Así, por ejemplo, las compras que realiza la empresa
están íntimamente ligadas a la producción, ya que las materias primas y materiales que se
adquieren a menudo forman parte del producto final.
En cambio, las funciones asesoras o staff, actúan a través de las operativas,

sin intervenir directamente en la producción. La contabilización de las compras, por ejemplo,
es un hecho importante, pero a nadie se le ocurriría pensar que dicha tarea o función
(contabilidad) forma parte de la esencia o razón de ser de la empresa: la empresa no existe
para contabilizar, no es ésa su finalidad.
En resumen hay funciones muy vinculadas a la operación de la empresa:

comercialización, compras, producción, finanzas y otras que, sin ser menos importantes,
están destinadas a servir o apoyar a las anteriores, como personal, contabilidad, costos,

asesoría jurídica e informática.
? Comercialización
Su objetivo es captar, asegurar y desarrollar mercados hacia los cuales dirigir la producción.
Las herramientas a utilizar son: Investigación de mercados, análisis de los productos, fijación
de precios, promoción de ventas y canales de comercialización.
? Compras
Su objetivo es comprar eficientemente (cuándo, cuánto, dónde y cómo comprar)
Las herramientas a utilizar es la administración de materiales (control de inventarios)
? Producción
Su objetivo es fabricar productos de acuerdo a especificaciones y requerimientos, de la
manera más eficiente.
Las herramientas a utilizar son el diseño técnico de productos y la Ingeniería industrial

(Determinación del proceso productivo, métodos de trabajo, estudios de movimiento y
tiempo, distribución de la planta, equilibrio de línea, selección de máquinas y equipos,
programación y control de la producción, control de calidad, mantención de máquinas y
equipos.
? Personal
Persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible. Su objetivo es la
obtención (cálculo de necesidades, requisitos de cargos, reclutamiento, selección,
contratación e inducción), mantención (política de remuneraciones, evaluación de cargos,
previsión y seguridad social, seguridad industrial, ambiente e higiene, bienestar social) y
desarrollo del personal (capacitación, evaluación del desempeño, ascensos, movimientos,
participación y comunicaciones).
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28
I
?Contabilidad
Es la encargada de aportar antecedentes cuantitativos que permiten tomar decisiones a las

funciones operativas y a la administración en general. Registro de transacciones.
Su objetivo es detectar inventarios de la empresa, registrar resultados periódicos y proveer

de información para la toma de decisiones.
Las herramientas a utilizar son Balance general, estado de resultado, estados contables
varios.
?Costos
Su tarea es calcular lo más aproximadamente posible lo que cuesta a la empresa la

producción que está vendiendo. Su objetivo es servir como base referencial para fijar
precios, encauzar orientación futura, toma de decisiones.

Las herramientas que se utilizan son: presupuestos de costos, contabilidad de costos,
registros y control de costos.
?Finanzas
Es el manejo de las fuentes y usos de fondos de una empresa. Su objetivo es lograr la

liquidez y solvencia (análisis financiero, presupuesto de caja) y la rentabilidad (análisis
económico, presupuestos operacionales, análisis de punto de equilibrio, evaluación de
proyectos de inversión).
?
?
?
?
?Asesoría Jurídica
Su objetivo es acatar las disposiciones legales y resguardar los derechos de la empresa.

Las herramientas a utilizar son análisis, estudios, informes y opiniones jurídicas.
?Informática
Es el tratamiento automático y racional de la información. El objetivo es determinar y operar el

sistema de información.
Las herramientas a utilizar son el análisis y programación de información (software) y

selección y uso de equipos de procesamientos de datos o computadores (hardware).

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29
I
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA
Comercialización Captar, asegurar y desarrollar mercados1 Investigación de mercados

hacia los cuales dirigir la producción 2 Análisis de productos
3 Fijación de precios
4 Promoción de ventas
5 Canales de distribución
Compras Comprar eficientemente (cuándo, cuánto, (a) Administración de materiales
dónde y cómo comprar) (control de inventarios)
Producción Fabricar productos de acuerdo a ?
Diseño técnico de productos
especificaciones y requerimientos, de la ?
Ingeniería Industrial
manera más eficiente
?
Determinación del proceso prod uctivo
?
Métodos de trabajo
?
Estudio de movimientos y tiempo
?
Distribución de planta
?
Equilibrio de línea
?
Selección de máquinas y equipos

?
Programación y control de la producción
?
Control de calidad
?
Mantención de máquinas y equipos
Personal Obtención del personal ?
Cálculo de necesidades
?
Requisitos de cargo
?
Reclutamiento
?
Selección
?
Contratación
?
Inducción
Mantención del personal ?
Política de remuneraciones
?
Evaluación de cargos
?
Previsión y seguridad social
?
Seguridad industrial
?
Ambiente e higiene
?
Bienestar social
Desarrollo de personal ?
Entrenamiento y capacitación
?
Evaluación de desempeño
?
Ascensos
?
Movimientos (promociones, reubicación, traslados)
?
Participación y comunicación
Contabilidad Detectar inventario de la empresa 1. Balance general
Registrar resultados periódicos 2. Estado de resultado
Proveer de información para la toma de 3. Estados contables
decisiones
Costos Base referencial para fijar precios ?
Presupuestos de costos
Encauzar orientación futura ?
Contabilidad de costos
Toma de decisiones ?
Registros y controles de costos
Finanzas Liquidez- solvencia 1. Análisis financiero
2. Presupuesto de caja
Rentabilidad 1. Análisis económico
2. Presupuestos operacionales
3. Análisis de punto de equilibrio
4. Evaluación de proyectos de inversión
Asesoría Jurídica Acatar disposiciones legales 5. Análisis, estudios, informes y opiniones jurídicas
Resguardar derechos
Informática Determinar y operar el sistema de 6. Análisis y programación de información (software)
información 7. Selección y uso de equipos de procesamiento de
datos (hardware)

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30
I
2.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA
2.3.1 CONCEPTO DE SISTEMA

Se define Sistema como un “conjunto de partes o elementos organizadas y
relacionadas que interactúan entre sí para lograr un objetivo”. Los sistemas reciben
(entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o
materia.
Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o

puede ser abstracto o conceptual (un software)
2.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

?SINERGIA: cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a la
suma de sus partes.
?RECURSIVIDAD: cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un sistema
puede estar formado por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un
suprasistema.
?SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS: Los sistemas tienen límites o fronteras, que los
diferencian del ambiente. Ese límite puede ser físico (el gabinete de una computadora) o
conceptual. Si hay algún intercambio entre el sistema y el ambiente a través de ese límite,
el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.
?ENTROPIA: es la tendencia que tienen los sistemas al agotamiento o a su destrucción.

Es una pérdida permanente de energía del sistema. La Neguentropía son las acciones
que toma una organización para contrarrestar la entropía.
? Un sistema debe tener RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK), es decir, un insumo de

información que indique si el sistema está alcanzando un estado uniforme y si no corre el
riesgo de destruirse.
El ambiente es el medio externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema.
El sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le
devuelven salidas. El ambiente también puede ser una amenaza para el sistema.
Bajo esta perspectiva, se reconoce a la organización como un conjunto armónico y

complejo de partes interrelacionadas e interactuantes, inmerso en un ambiente mayor que lo
influye. Este enfoque ha alcanzado una gran importancia para los administradores en los
últimos tiempos, producto de haber permitido visualizar que toda organización es un
conjunto de subsistemas más pequeños que operan en su interior, a la vez que ella
misma, como totalidad, es parte de un sistema mayor del cual recibe insumos y hacia el cual
envía productos.

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31
I
En sí, este enfoque ha permitido establecer que si una parte, un subsistema, opera sin una
coordinación efectiva con el todo, no necesariamente estará contribuyendo a lograr, en forma
adecuada, los objetivos superiores y generales de la organización.
El enfoque de sistemas ha centrado toda la acción administrativa en la

consecución de los objetivos, lo cual es, en esencia, la razón de existir de una
organización.
La forma usual de presentar gráficamente este enfoque es la siguiente:

PROCESO
DE CORRIENTE
CORRIENTE CONVERSIÓN DE
DE O TRANSFORMACIÓN SALIDA
ENTRADA
CORRIENTE DE RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK
2.3.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO VIABLE

Aplicando este esquema a la empresa como sistema abierto, podemos distinguir los
siguientes elementos:
(a)CORRIENTE DE ENTRADA: Corresponde a los recursos que la empresa importa o

extrae del medio, tales como insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad
administrativa, información, capital, etc., cuya utilización permitirá efectuar el proceso de
transformación. En suma, es la energía necesaria para la producción de bienes y
servicios, la que puede tomar diversas formas, según la empresa de que se trate, pero en
todo caso incluye elementos tangibles e intangibles. Estos últimos los hemos caratulado
bajo el término genérico de información.
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32
I
(a)PROCESO DE TRANSFORMACIÓN: Es la combinación dosificada y eficiente de los
elementos anteriores, destinada a producir los bienes y servicios que constituyen el giro o
actividad de la empresa. La mayor parte de estos recursos son fungibles, es decir, se
gastan o consumen en el proceso; otros, como la información, en cambio, no sólo no se
consumen, sino que pueden verse enriquecidos o incrementados en el proceso,
originando una corriente de salida adicional.
Los primeros están afectos a la llamada ley de conservación, según la cual lo que
queda en el sistema es igual a las entradas menos las salidas (por ejemplo, el caso de un
material: la diferencia entre la cantidad que ingresa y la que sale, necesariamente
permanece en el sistema). Por el contrario, la información se rige por la ley de
incrementos, es decir, la salida de información no elimina información del sistema,
permaneciendo en él como ahorro de energía e incluso la salida de información puede
aumentar (y no disminuir) la información total del sistema. El ejemplo clásico de este

fenómeno es el de un profesor (sistema): cuando dicta su clase (salida), la información
que exporta al medio (alumnos) no reduce sus conocimientos, sino puede aumentarlos,
incrementando así la información que permanece dentro de él (el profesor, al enseñar, no
olvida lo que sabía; al revés, aprende aún más).
(b)CORRIENTE DE SALIDA: Probablemente los bienes y servicios constituyen la corriente

de salida principal de la empresa; pero suele haber otros flujos de exportación al medio
que también son importantes, como por ejemplo la Información. Podríamos citar también
el prestigio, que es una forma de corriente de salida intangible. Si la empresa produce
contaminación, que daña la ecología y amenaza otras actividades económicas y sociales
y la propia vida del ser humano (caso de una industria ubicada en un sector agrícola o de
los piques en una mina de carbón), estamos en presencia de una corriente de salida
negativa.
Cuando las corrientes de salida positivas superan a las negativas, se dice que el sistema
ha sido legalizado por el medio o la sociedad, haciéndose viable.
(c)RETROALIMENTACIÓN: En tal caso, una parte de la energía exportada al medio servirá

para provocar una nueva corriente de entrada al sistema, permitiendo su supervivencia.
Por ejemplo, con la venta de bienes y servicios se pueden adquirir nuevos insumos, pagar
salarios, renovar bienes de capital y así mantener a la empresa en marcha.
Cuando
? las corrientes de salida permiten una retroalimentación suficiente para asegurar
la su pervivencia del sistema, se dice que éste es viable y ello ocurre en los sistemas
legalizados por el medio.
Si la corriente
? de salida no es suficiente para provocar la autogeneración de energía
capaz de mantener vivo el sistema, entonces la retroalimentación actúa como señal de
inviabilidad.

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33
I
Bajo esta concepción, la empresa, entendida como una estructura destinada a permanecer
en el tiempo, adquiere la particularidad de un sistema abierto viable.
Por otra parte, toda empresa debe hacer un uso eficiente de los recursos escasos de
uso múltiple con que cuenta la sociedad.
La Eficiencia se refiere a la optimización de la relación o cuociente entre un resultado

y un esfuerzo o recursos utilizados en la obtención de dicho resultado. En cambio, la
Eficacia, se refiere exclusivamente a la consecución de ese resultado u objetivo, sin importar
el costo de lograrlo.
EFICACIA : lograr el objetivo, sin importar cual

? sea el costo.
EFICIENCIA: lograr el objetivo al mínimo costo.
?

La eficiencia es relativa; la eficacia es absoluta. El concepto de productividad también
está asociado al de eficiencia.
Toda empresa, como sistema, debe actuar con eficacia y eficiencia en el logro de los
objetivos propuestos.
Terminada esta unidad, resuelve las preguntas que se indican a continuación, para
proseguir en la unidad siguiente con los subsistemas de la empresa.
2.4 MARKETING
2.4.1 CONCEPTO DE MARKETING

Se entiende por Marketing el “Sistema total de actividades comerciales cuya finalidad
es planear un producto, fijar el precio, promover y distribuir los productos (Mezcla
Comercial o “4 P”) que satisfacen necesidades entre los mercados meta para alcanzar los
objetivos corporativos”.
Existen los:
?Mercadólogos (los comercializadores)

Son las personas y organizaciones que desean efectuar intercambios.
?Lo que mercadean (lo que comercializan)

Además de los bienes y servicios, lo que se vende puede ser ideas (reducir desperdicios
sólidos mediante el reciclaje o hacer una aportación a una causa social); personas
(cantantes, comentaristas de noticieros) y lugares (Acapulco, Cancún como una excelente
localidad para pasar las vacaciones).

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34
I
?Los mercados potenciales.
El término mercado se refiere a cualquier persona o grupo con los que un individuo u
organización tenga o pueda tener una relación de intercambio.
El marketing tiene lugar siempre que una unidad social (individuo o empresa) trata de
intercambiar algo de valor con otra unidad social. La esencia del marketing es una
transacción o intercambio. El marketing consta de actividades tendientes a generar y facilitar
intercambios cuya finalidad es satisfacer las necesidades o deseos humanos.
Para una mejor comprensión en esta área del marketing aclararemos las siguientes
palabras:
? Cliente (en vez de consumidor) que es el individuo u organización que toma una decisión
de compra.
?
Consumidor es la persona o unidad corporativa que utiliza o consume un producto.

Muchas veces el cliente es al mismo tiempo el consumidor, ejemplo, cuando
compramos y comemos un sandwich. Pero a menudo son personas distintas. Así, en una
familia el padre suele tomar las decisiones de compra de los productos que consumen sus
hijos.
Por ende, la comercialización o marketing:
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN CONSUMO

(EMPRESA) (PUENTE) (MERCADO)
?
DIFERENCIAS ENTRE MARKETING Y VENTA
La principal diferencia radica en que la venta se centra en el interior y, en cambio,
al marketing está orientado al exterior.
Cuando una compañía fabrica un producto y luego trata de convencer al público

para que lo compre, estamos hablando de la venta. En cambio, cuando averigua primero
lo que necesita el público y luego desarrolla un producto que va a satisfacer esa
necesidad y a la vez reportará una ganancia, estamos hablando de marketing.

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I
CUADRO COMPARATIVO ENTRE VENTA Y MARKETING.
EN LA VENTA EN EL MARKETING
Se enfatiza el producto. Se enfatiza los deseos del cliente.
La compañía primero fabrica el producto y La compañía determina primero los deseos de
luego encuentra la manera de venderlo. los clientes y luego idea una forma de fabricar
y entregar un producto para satisfacer esos
deseos.
La dirección se orienta al volumen de ventas. Los directivos están orientados a las
ganancias.
La planeación es de corto plazo a partir de La planeación es a largo plazo en función de
los productos y mercados actuales. nuevos productos, mercados y crecimientos
futuros.
Se hace hincapié en las necesidades del Se ponen en relieve los deseos del
vendedor. comprador.

2.4.2 EVOLUCIÓN DEL MARKETING
Los orígenes del marketing en Estados Unidos se remontan a los tiempos de la
Colonia, cuando los primeros colonizadores practicaban el trueque entre ellos y con los
indios. Algunos se convirtieron en detallistas, mayoristas y vendedores ambulantes. Pero
el comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la Revolución Industrial a fines
de la década de 1800. Desde entonces el marketing ha pasado por tres etapas sucesivas
de desarrollo: orientación de la producción, orientación a las ventas y orientación al
marketing. Aunque muchas compañías ya se hallaban en la tercera etapa, algunas se
estancaron en la segunda como se aprecia en la siguiente figura.
ORIENTACION A LA PRODUCCION
Algunas industrias se han estancado es esta etapa
ORIENTACION A LA ORIENTACION A LAS

PRODUCCION VENTAS
Otras organizaciones han hecho la transición a la etapa de
orientación a las ventas.
ORIENTACION A LA ORIENTACION A ORIENTACION AL

PRODUCCION LAS VENTAS MARKETING
Muchas organizaciones han pasado a la etapa del marketing
Fines de la Principios de Mediados de Años 90

década de1800 los años 30 los años 50

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36
I
? Etapa de orientación a la producción.
En ésta etapa, casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la
producción, pues suponían que los usuarios buscarían y comprarían bienes de calidad y de
precio accesible. Los ejecutivos con una formación en producción y en ingeniería diseñaban
la estrategia corporativa. En una era que la demanda de bienes excedía a la oferta, encontrar
clientes se consideraba una función de poca importancia.
Las Empresas orientadas hacia el producto emprenden el diseño sin tomar en cuenta
opiniones de los consumidores………”Miopía del marketing”, es decir; “Desmedida
concentración en el producto y no en la necesidad”.
Etapa
? de orientación a las ventas.
“El concepto de venta afirma que; si a los consumidores se les deja solos, por lo
regular, no comprarán suficientes productos de la empresa, por lo tanto; el vendedor, debe
emprender un esfuerzo agresivo de ventas y promoción”.

? Etapa de orientación al marketing.
La clave para alcanzar las metas organizacionales consiste en determinar las
necesidades y deseos de los mercados meta, y entregar los satisfactores deseados de forma
más eficaz y eficiente que los competidores.
Se debe hacer un esfuerzo por:
?
Identificar las necesidades y deseos de los consumidores
?
Evaluar factores macroambientales
?
Análisis de fuerzas competitivas
?
Definición de mercado objetivo y posicionamiento competitivo
?
Desarrollo de una mezcla comercial orientada a satisfacer e influencias a los
consumidores.
COMPAÑÍA RESPUESTA ORIENTADA RESPUESTA ORIENTADA AL

A LA PRODUCCIÓN. MARKETING.
AT&T Operamos una compañía Ofrecemos varias clases de servicios
telefónica a larga distancia. confiables, eficientes y baratos de
telecomunicación
Exxon Producimos petróleo y Producimos varios tipos de energía
productos de gasolina. segura y rentable.
Penn Central Dirigimos un ferrocarril. Ofrecemos un sistema de transporte y
de manejo de materiales.
Levi Strauss Fabricamos pantalones de Ofrecemos comodidad, elegancia y
mezclilla. durabilidad en ropa de vestir.
Xerox Fabricamos copiadoras Automatizamos las oficinas
Kodak Fabricamos cámaras y Ayudamos a conservar los
películas acontecimientos memorables.
Revlon “En la fábrica, producimos “En la farmacia, vendemos esperanzas
cosméticos” y sueños”.
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37
I
2.4.3 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Consiste en el proceso a través del cual la empresa elige o selecciona el mercado al cual
pretende alcanzar, desarrollando actividades que le permitan mantenerlo y así guiarlo a
través del tiempo.
Consta de dos etapas:
(a)Determinar el mercado meta

(b)Desarrollo de la mezcla comercial
A) DETERMINACIÓN DEL MERCADO META
Es el conjunto de consumidores a los cuales la empresa pretende alcanzar. Ejemplo:

Ropa juvenil:
? Mujeres entre 13 a 25 años, clase media.
El mercado es demasiado amplio para abarcarlo todo; por eso hay que escoger una parte
de él y dedicarse atenderla lo mejor posible. Es decir, se debe segmentar el mercado.
Segmentar el mercado quiere decir dividirlo en partes lo más homogéneas posibles
para concentrar las estrategias de marketing en un solo tipo de cliente.
Bases para segmentación de mercados
Principales variables de segmentación
Geográfica Región, urbana, suburbana, rural, clima,

costumbres
Demográfica Edad, sexo, ciclo de vida de la familia, ingresos,
clase social, educación, raza, religión, ocupación.
Psicológica Personalidad, estilo de vida, psicografía
Comportamiento Beneficios deseados y tasa de uso

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38
I
EJEMPLO
GEOGRÁFICOS:
REGIÓN: Nueva Inglaterra, región atlántica media y otras regiones de
censo
TAMAÑO DE LA CIUDAD Menos de 25000, 25001-100000
URBANA – RURAL Urbana, suburbana, rural
CLIMA Caluroso, soleado, lluvioso- nublado
DEMOGRÁFICOS
INGRESO Menos de $ 500.000- Entre $ 501.000 - $ 1.000.000
EDAD Menos de 6, 6-12,13-19,20-34, 35-49
GÉNERO Hombre, mujer
CICLO DE VIDA FAMILIAR Joven, soltero, casado, sin hijos, etc.
CLASE SOCIAL Clase alta, clase media alta, clase media baja
ESCOLARIDAD Instrucción media

OCUPACIÓN Profesional, oficinista, ama casa
RELIGIÓN Católico, judío
ORIGEN ÉTNICO Africano, asiático, europeo
PSICOLOGICOS:
PERSONALIDAD Ambicioso, seguro de sí mismo, agresivo, introvertido,
extrovertido, sociable
ESTILO DE VIDA Conservador, liberal. Orientado a la salud y el
condicionamiento físico, aventurero
PSICOGRÁFICO Lista de valores
Conductuales
Beneficios deseados Electrodomésticos (costo, calidad, duración); pasta dental
(prevención de las caries, control de placa, dientes brillantes,
buen sabor, precio bajo).
B) MEZCLA DE MARKETING
Es el conjunto de herramientas de mercadotecnia (4P) que utiliza la empresa para alcanzar
sus objetivos en el mercado meta. Los componentes de la mezcla son: Producto, Precio,
Plaza y Promoción.
A. PRODUCTO
Es un conjunto de atributos tangibles e intangibles, que entre otras cosas incluyen el

empaque, color, precio, calidad y marca, junto con los servicios y la reputación del vendedor.
Un producto puede ser un bien, un servicio, un lugar o una idea.
El producto será el que satisfaga las necesidades arrojadas por el estudio del
mercado meta seleccionada.

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39
I
1) NIVELES DE PRODUCTO.
Los productos, son aquellos que satisfacen una necesidad o deseo, por tanto, al ser
creados pasan por cuatro diferentes niveles:
1º Producto genérico.- “Cosa” básica. El producto en sí mismo.
2º Producto esperado.- Expectativas mínimas del cliente, todo lo que el consumidor

espera y conviene cuando adquiere el producto. Incluye la entrega, condiciones de pago,
formación, calidad, etc.
3º Producto aumentado.- Oferta que supera las expectativas mínimas del cliente o lo que él
está acostumbrado a recibir (mejores condiciones de entrega, pago, etc.). Incluye servicios y
beneficios adicionales que hacen distinguir a la empresa de los competidores.

4º Producto potencial.- Todo aquello que tiene un potencial factible de atraer y mantener a
los clientes. Mientras el producto aumentado significa todo lo que se hace, el producto
potencial se refiere a lo que todavía queda por hacer. Producto aumentado más todas las
transformaciones futuras por los que podría pasar el producto a la larga.
2) TIPOS DE PRODUCTO
De consumo:
? es aquel que satisface directamente una necesidad. Ejemplo: leche, ropa.
Industriales:
? son aquellos que se utilizan en los procesos productivos (recursos
materiales y tecnológicos). Ejemplos: Materias primas, insumos, maquinarias.
Servicio:
? Son elementos intangibles que satisfacen necesidades. Ejemplos: salud,
educación, seguridad ciudadana, recreación, etc.
Atributos según el producto
De consumo Industriales Servicios

Color Resistencia Comodidad
Sabor Vida útil Accesibilidad
Marca Garantía Garantía
Textura Capacidad Prestigio
Diseño Potencia Solidez
envase Calidad Experiencia
Servicio técnico Rapidez

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40
I
3) MEZCLA DE PRODUCTOS.
Una mezcla de producto es el conjunto de líneas y artículos que un vendedor específico
ofrece a la venta a los compradores. Esta mezcla tendrá los siguientes componentes:
?
La amplitud, se refiere a la cantidad de líneas diferentes de producto que utiliza la
empresa.
?
La profundidad, se refiere a la cantidad de variantes que ofrece cada producto en la
línea.
Dentro del producto podemos destacar lo siguiente:
4) MARCA
“Nombre, término, signo, símbolo o diseño, o combinación de lo anterior, que pretende
identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de estos y diferenciarlos de la

competencia”. En esencia, una marca es la promesa de un vendedor de entregar a los
compradores, de manera consistente, un conjunto de características, beneficios y servicios.
Las mejores marcas suponen una garantía de calidad. Pero una marca es aún un símbolo
más complejo. Una marca puede transmitir hasta seis niveles de significado:
Atributos – Beneficios – Valores – Cultura – Personalidad - Usuario
En una marca cabe distinguir el nombre de marca y el logotipo o “logo”. El nombre

es la parte de la marca que se pronuncia (palabras, letras o números), y el logotipo es la
parte de la marca que aparece con símbolos, diseño, letras y colores distintivos.
Una marca registrada es aquella que ha sido adoptada por un vendedor y que goza de
protección legal.
Condiciones de una buena marca:
a) Debe ser corta

b) Fácil de recordar y reconocer
c) Fácil de leer y pronunciar
d) Debe sugerir prestigio
e) Debe estar protegida legalmente
f) Debe sugerir su relación con el producto
en sí

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41
I
5) ENVASE.
1. Muchos productos físicos que van al mercado deben ser empacados y etiquetados.
El empaque puede desempeñar un papel menor o muy importante. Algunos empaques,
como el contenedor de medias femeninas “Leggs, son famosos a nivel mundial. El
empaque se define como “las actividades de diseño y producción del contenedor o
envoltura de un pro ducto”. El contenedor o envoltura se conoce como empaque.
Esto podría incluir hasta tres niveles de material. Así, la loción Old Spice se encuentra
en una botella (envase primario), en el interior de una caja de cartón (envase
secundario), que a su vez es tá en el interior de una caja de cartón corrugado
(empaque de embarque) que contiene seis docenas de cajas. Un elemento importante
del envase, es la etiqueta del producto. La etiqueta sirve para identificar el producto y
además es utilizado para publicitar el producto, incluir fecha de elaboración y
vencimiento, ingredientes, modo de uso, etc.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Son las distintas etapas en la historia de un producto: cada etapa tiene sus
características. Las etapas son introducción, crecimient o, madurez y declinación.
Crecimiento
Ventas
Introducción
Madurez
Declive
Tiempo
a) Introducción: Crear conocimiento y motivar la prueba del producto
b) Crecimiento: Maximizar la participación de mercado
c) Madurez: Maximizar la utilidad y defender la participación de mercado
d) Declinación: Reducir gastos y sacar la mayor cantidad de productos sin hacer nuevas
inversiones

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42
I
B. PRECIO
Es el valor monetario de un producto que está determinado básicamente por su costo

de producción.
Al fijar el precio de un producto la empresa debe seguir un proceso de seis pasos:
1) Fijar objetivos de marketing. (Supervivencia, máxima utilidad actual, máximo

crecimiento de las ventas, descremar el mercado, liderazgo en la calidad del producto, otros)
2) Determinar el programa de demanda. Este programa muestra la cantidad probable

comprada por período en niveles de precios alternativos. Cuanto menos elástica es la
demanda, más alto es el precio que la compañía puede fijar.
3) Estudiar los costos de producción.

Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables
Costos fijos: son aquellos cuyo valor permanece constante independientemente de las
unidades producidas, por ejemplo: arriendo, seguros, sueldos, depreciación, etc.
Costos Variables: son aquellos que varían de acuerdo al volumen de producción, por
ejemplo: remuneraciones, materias primas, etc.
4) Análisis de los precios de la competencia
5) Selección de método de fijación de precios. Entre ellos destacan:
a) Costo de producción más margen de utilidad: consiste en fijar un porcentaje de utilidad

sobre el costo de producción del bien o servicio, y de esta manera se obtiene el precio de
venta del producto.
Precio de venta = costo de producción + % de ganancia
= 1.000 + 1000 x 20% = $1.200
b) Fijación de precios con base en el valor percibido. Se usa como base el valor que el
comprador da al producto.
LUGAR Café Café con piernas Restaurant Aeropuerto

VALOR $ 350 $ 450 $ 500 $ 600

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I
c) Nivel actual de precios: consiste en fijar el precio al producto de acuerdo a los valores
que existen en el mercado o la competencia.
Se puede fijar el precio:

? Superior a la competencia
? Igual a la competencia
? Inferior a la competencia.
d) Fijación de precios con base en la licitación cerrada. El precio se fija con el fin de
obtener el contrato.
6)Análisis del precio establecido. En esta etapa se adapte a la situación socio- económica
del país.

C. PLAZA
La elección del canal de distribución adecuado genera un estudio preciso, puesto que
implica un nivel de ventas y costos diferentes. Mientras existen empresas que distribuyen
directamente a sus compradores finales, otras tienen un largo canal de distribución entre la
fábrica y el consumidor.
Distribución
? Directa: cuando el fabricante vende sus productos directamente a los
consumidores. Ejemplo: Albano, Machasa, etc.
Distribución
? Indirecta: se presenta cuando la empresa utiliza distintos intermediarios
para vender sus productos. Ejemplos: laboratorios, Coca Cola, Cementos Bío Bío, etc.
1) TIPOS DE CONCESIÓN (INTENSIVIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN)
Distribución
? exclusiva, el proveedor acepta vender su producto únicamente a un
intermediario mayorista o detallista en determinado mercado.
Distribución
? selectiva, un fabricante vende su producto a través de varios mayoristas y
detallistas (pero no mediante todos ellos) en un mercado donde una persona suele
buscarlo.
Distribución
? masiva, un productor vende su producto a través de las tiendas
disponibles en el mercado donde previsiblemente el público lo buscará.

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44
I
2) TIPOS DE INTERMEDIARIO. Un intermediario es una empresa lucrativa que da
servicios relacionados directamente con la venta y/o compra de un producto, al fluir
éste del fabricante al consumidor.
Comerciantes
? intermediarios: obtienen la propiedad de los productos que
contribuyen a comercializar(Mayoristas y minoristas)
?Agentes intermediarios: nunca obtienen la propiedad de los productos, pero

arreglan la transferencia de la misma (Corredores de bienes raíces, agencias de viaje):
3) TAMAÑO DEL INTERMEDIARIO
Mayoristas.
? Intermediario que facilita transacciones al por mayor. Compran Y venden
al por mayor y están concentrados geográficamente.

Minoristas.
? Organización que compra productos con el fin de revenderlos a
consumidores finales. Están dispersos geográficamente y venden al detalle, compran a
los mayoristas en menores cantidades a precios mayores.
PRODUCTOR
MAYORISTA MAYORISTA
MINORISTA MINORISTA
CONSUMIDOR
FUNCIONES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

(a)Transporte: implica acercar el producto al consumidor final y una de sus principales
funciones es el transporte, lo que ocasiona un costo para el distribuidor.
(b)Almacenamiento: encargada de mantener los productos en buenas condiciones para

que lleguen en perfecto estado a los consumidores, implica disponer de bodegas
especiales.
(c)Envasado: empacar o etiquetar los productos a granel utilizando bandejas, bolsas, etc.
(d)Promoción: muchos intermediarios realizan promoción independiente de la fábrica o

marca. Por ejemplo: promociones especiales en los supermercados
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45
I
(e) Ventas: suministrar productos a cambio de una cierta cantidad de dinero.
(f) Compras: adquirir productos al fabricante o distribuidor, cancelando una cantidad de

dinero por la mercadería.
D. PROMOCIÓN
Se define como el grupo de actividades desarrolladas por el departamento de

marketing de la empresa, con el objetivo de dar a conocer el producto y estimular e incentivar
su consumo. Este grupo de actividades consta principalmente de los siguientes elementos:
1) Publicidad. Se define como cualquier forma pagada de presentación impersonal y

promoción de ideas, bienes o servicios por parte de un patrocinador identificado. Su gestión
se ejemplifica a través del uso de medios de difusión, sin embargo antes de iniciar el proceso,

debe definirse claramente el mensaje que se desea hacer llegar. Seleccionado este, se
puede elegir entre los siguientes medios:
Televisión
? Letreros
? Volantes
?
Radio
? Afiches
? Accesorios
?
Revistas
? Paneles
? (lápices, llaveros)
Internet
? Catálogos
? ? Auspicios
(deportes, programas)
Objetivos de la publicidad:
La publicidad tiene ciertos objetivos que pueden ser resumidos en lo que se conoce
como mensaje AIDA:
?
Atraer la atención del consumidor
?
Interés hacia el producto
?
Deseo de adquirir el producto
?
Adquirir el producto (acción de compra)
Características del mensaje publicitario:
?
Debe ser claro y directo
?
Debe contener una sola idea central
?
Debe ser atractivo
?
Debe ser agradable y satisfactorio

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46
I 2) Marketing Directo. Se le define como un sistema interactivo de marketing que utiliza uno
o más medios de publicidad a fin de generar una respuesta y/o transacción susceptible de
medirse en cualquier lugar. Dentro de sus principales instrumentos se destacan:
Marketing por catálogo

?
Marketing por correo directo
?
Telemarketing
?
Marketing de respuesta directa
? por televisión/radio
Correo electrónico
?
3) Promoción de ventas. Consiste en un conjunto variado de instrumentos de incentivo,

sobre todo a corto plazo, diseñado para estimular una compra más rápida y/o mayor de
productos o servicios particulares por parte de los consumidores o el comercio. Esta
herramienta incluye:
?Promoción al consumidor: muestras, cupones, descuentos, paquetes de precios,

premios, concursos, degustaciones, prueba gratis, garantías de productos,
promociones relacionadas, exhibiciones y demostraciones en el punto de venta, rebaja
en los precios, bienes gratis, etc.
?Promoción comercial: Entre ellas destacan descuentos, artículos gratis, descuento

en mercancías, publicidad cooperativa, descuentos en publicidad y exhibición,
concursos de ventas entre distribuidores, etc.
?Promoción de fuerza de ventas: Bonos, concursos, torneos de venta.
4) Relaciones Públicas. Tanto la imagen como la credibilidad de la empresa influyen con

fuerza en la decisión de compra del consumidor. Para lograr relaciones productivas con el
“público”, la empresa puede usar instrumentos como: publicaciones sociales, eventos,
noticias favorables para la empresa, discursos, actividades de servicio público, etc.
5) Venta Personal. La administración de la fuerza de ventas constituye un punto

relevante importancia en la promoción. Una fuerza de ventas agresiva, con amplia
llegada, trato afable y constancia puede lograr lo que la publicidad nunca logrará. La
decisión del tamaño y naturaleza de la fuerza de ventas siempre dependerá de la
naturaleza del bien.
2.5 PRODUCCIÓN
2.5.1 CONCEPTO DE PRODUCCIÓN
Es aquella función encargada del proceso de conversión (transformación de la

corriente de entrada en corriente de salida) del sistema empresa, para satisfacer los
requerimientos del mercado meta.
El departamento de producción debe establecer claramente “qué”, “cómo” y “cuánto”

producir.
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47
I
Qué producir:
? se refiere al diseño técnico del producto, el cual debe concordar con los
atributos del producto establecidos por la comercialización.
Cómo
? producir: establece la forma de llevar a cabo el proceso productivo.
Cuánto
? producir: se refiere a la cantidad del bien o servicio que debe elaborar la
empresa de acuerdo a la demanda estimada para ella (comercialización).
2.5.2 DISEÑO DEL PRODUCTO (QUÉ PRODUCIR)

La función comercialización es la que determina las especificaciones generales o
atributos del producto en cuanto satisfactor de necesidades. Se conoce también como
diseño funcional, por ejemplo: tamaño, envase, color, forma, textura, sabor y aroma entre

otros.
La función producción determina las especificaciones técnicas para elaborar el

producto, por ejemplo: planos, moldes, plantillas, formas, dimensiones, tipos de materiales,
forma de ensamble, temperatura, resistencia, tiempo de cocción, etc.
Ejemplo: calzado para dama
Diseño funcional Diseño técnico

?Plataforma ?Moldes, hormas
?Colores: negro, gris ?N° 34 al 40
?Cuero o tela ?Tipo de cuero (cerdo, cocodrilo,
oveja, etc)
?Con cierre o velero ?Tipo de tintura y tela
?Tacos en dos medidas ?Resistencia de los materiales
?Planta de goma ?Interior forrado con chiporro, telas
?Forma de ensamblar las distintas
piezas
?Tipo de pegamento
?Clavos o tachuelas

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48
I
Las especificaciones técnicas deben estar de acuerdo con los atributos del producto, sin
embargo, en ocasiones la empresa puede sacrificar algún atributo o característica, sino
cuenta con los recursos disponibles necesarios para elaborar el producto.
Según el grado en que las especificaciones sean más o menos variables o ciertas, la
producción puede ser:
A pedido.
?
Por ejemplo:
?
Caso de un sastre o confección sobre medida
?
Una maestranza de servicio
?
Una fábrica de muebles exclusivos.
En la fabricación de este tipo, el cliente especifica qué producir y en qué cantidad. Los

productos se fabrican para satisfacer necesidades específicas y conocidas. Algunos
ejemplos de productos por pedido incluyen los ascensores, instalaciones de tienda, material
impreso y casas. No existe problema de inventario no utilizado, de espacio inadecuado de
almacenamiento o de reducción del precio del mercado, como en el caso de la producción
estándar.
Para Stocks.
?
Por ejemplo:
?Caso de abarrotes
?Muebles en serie
?Confección estándar para tallas, etc.
En este tipo de fabricación, el fabricante produce un artículo de su elección; sillas,

radios, válvulas, aviones, lápices, etc. La producción está orientada a la demanda del
mercado en general. Los productos se fabrican para acumularlos y para venderlos a clientes
desconocidos. La producción estándar es esencial para la producción en masa.
? Mixta.
Es la combinación de los casos anteriores. Una fábrica de muebles puede producir a pedido y
para inventario.
2.5.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN (CÓMO PRODUCIR)

Depende de los recursos disponibles por la empresa, los cuales determinan la tecnología
que aplicará con su proceso productivo.

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I
o Sistemas de producción
o Continua
o Intermitente
o Automatizada
1. Continua: es aquella que sigue una secuencia lógica, permitiendo que los materiales a
procesar pasen en filas evitando el atochamiento o “cuello de botella”
Características:
- Proceso repetitivo
- Producción masiva

- Instalaciones rígidas (no se adaptan a otro producto)
- Costo unitario bajo
- Minimizar los tiempos muertos
- Falla en una máquina, para liza todo el proceso
2. Intermitente: es aquella donde el proceso se inicia en forma común pudiendo dar

origen a distintos productos de acuerdo a los pedidos de los clientes.
Características:
- Flexibilidad para adaptarse a los productos

- Utiliza maquinaria universal
- Producción a menor escala
- Mayor costo unitario
- Requiere mayor cantidad de personal especializado
- Mayores tiempos muertos
- Generalmente el producto resulta del ensamble de distintas piezas
- Falla en una máquina. No paraliza el proceso productivo
3. Automatizado
Es el proceso con mayor tecnología, donde la producción se realiza por medio de equipos
computarizados, con mínima participación de la persona humana.
Existe un manejo automático de las piezas en este tipo de producción, que permite una
secuencia entre las distintas operaciones, hasta terminar el proceso productivo
Características:
- Rapidez en la producción
- Personal altamente calificado
- Producción masiva

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I
- Bajo costo unitario
- Costo de mantención de equipos y energéticos
- La inversión inicial requerida es alta
- El proceso minimiza los tiempos muertos
- Fallas o cortes de energía provocan graves pérdidas para el proceso
- Dificultad para adaptarse a distintas producciones, salvo que se modifique el
sistema o el programa
2.5.4 PLANEACIÓN DEL PROCESO

Consiste en definir todas las operaciones y las etapas necesarias para llevar acabo la
fabricación del producto, lo cual se realiza previo a la implementación del proceso
propiamente tal, considerando los materiales a emplear y las máquinas requeridas.
Comprende dos etapas:

1.Análisis del proceso: consiste en la concepción global del proceso productivo,
considerando el flujo del proceso o su secuencia (etapas para elaborar el producto y los
materiales utilizados) y la distribución de las máquinas y equipos para fabricar los
productos.
2.Análisis de las operaciones: en el se distinguen dos fases. Incluye el contenido de cada

operación, es decir, define en que consiste cada operación que forma parte del proceso y
el método que será aplicado en cada una de las operaciones, sea manual, mecánica o
automatizada.
2.5.5 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN (CUANTO PRODUCIR)

Consiste en la determinación de las cantidades que se debe producir, depende de:
Demanda
? estimada: es determinada por la comercialización a través de los pedidos,
estadísticas de ventas del mes o año anterior, cantidades fijas, estudios de mercado
encuestas, sondeos de opinión o vendedores, distribuidores o clientes.
Toda esta información, una vez recolectada por comercialización, debe proporcionarla al
departamento de producción, definiendo la demanda estimada para un periodo.
Capacidad
? productiva: es la capacidad que tiene la empresa para producir y está
determinado por la maquinaria, tecnología, materias primas, insumos o materiales y
mano de obra disponible para la empresa.
Plazo de
? entrega: es muy importante cumplir eficazmente con los plazos de entrega a los
clientes, para ganar la confianza de sus clientes

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51
I
2.5.6 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
Corresponde a la localización física que debe tener la estructura de fabricación.
Existen una serie de factores que inciden en la decisión de localización de la planta, entre las
cuales podemos mencionar:
Algunos de los factores que inciden en esta decisión son:

? la adquisición de insumos (cercanía de los centros de abastecimiento de materias
primas)
? el proceso de elaboración (proximidad a otros centros industriales)
? el mercado (distancia de los consumidores)
? disposiciones legales respecto de límites de zonas urbanas, parques industriales
? incentivos tributarios conferidos por la autoridad para favorecer una localización
determinada en función de intereses nacionales, regionales o comunales
? facilidades de expansión
? disponibilidad de mano de obra

? acceso a los medios de transporte
? otros servicios conexos (Luz, agua, teléfono, etc)
El problema de localización de la planta, no sólo afecta a la empresa que se inicia, sino

que también es una decisión latente para toda empresa en marcha, especialmente
cuando necesita ampliar sus instalaciones que puede hacerlo en el actual lugar si el
espacio lo permite o buscar una localización distinta.
2.5.7 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

Consiste en el ordenamiento de las maquinarias y equipos disponibles por la empresa
en forma que minimice los costos de producción de tiempos muertos, para optimizar las
instalaciones de la empresa. Esto implica disponer las maquinarias en forma que el proceso
se realice en forma fluida considerando algunos factores tales como:
- Recorrido
- Integración
- Espacio cúbico
- Flexibilidad de maniobra
Recorrido: desplazamiento de los materiales en procesos. Al considerar este factor la

empresa ubica sus maquinarias según el recorrido que efectúan las materias primas o
materiales a procesar. Que el desplazamiento de los operarios y materiales sea mínimo,
evitando cruces y retrocesos en el flujo, es decir, privilegiando un orden lógico y secuencial.
Integración: se refiere a la unión que debe existir entre el operador y la maquinaria, para que
el trabajador realice sus actividades en forma eficiente. Que los insumos, trabajadores,
equipos y estaciones de trabajo estén concentrados en el espacio suficiente para no
entorpecer el libre flujo del proceso.
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52
I
o TIPOS DE DISTRIBUCIÓN (LAY-OUT)
La distribución puede adoptar una gran variedad de estilos y modelos. Así por ejemplo se
habla de distribución por producto, por posición fija y por proceso, además de
combinaciones entre ellas.
a) Distribución por producto

Se refiere a una distribución basada en una línea equilibrada, en forma secuencial, de
acuerdo al recorrido o desplazamiento de los materiales en proceso, evitando que se
produzcan atochamientos o “cuellos de botella”. Ej, harina de pescado, cerveceras, etc
b) Distribuciones por posición fija

El material a procesarse no se mueve; son los equipos, los operarios y sus herramientas, los
que se trasladan hasta él. En este caso, por lo general, los materiales o recursos
permanecerán fijos o están ubicados en dicho lugar, por ejemplo. Explotación forestal,

agrícola, minería, pesquera, etc.
c) Distribución por proceso

Privilegia el principio de especialización aplicado a operaciones comunes para distintos
productos, ninguno de los cuales es demasiado gravitante en relación a la totalidad de ellos.
Se pueden generar distintos productos de acuerdo a los requerimientos del mercado, por
ejemplo: vestuarios, calzados, etc.
La elección de un tipo de Lay-out depende de los factores mencionados anteriormente y del

sistema de producción, para ello cada empresa debe considerar aquel que le permita
optimizar sus instalaciones, haciendo más eficiente la producción.
2.6 RECURSOS HUMANOS
2.6.1 CONCEPTO DE PERSONAL

La función personal se preocupa en primer lugar, de la obtención del personal, en
calidad y cantidad acorde a las necesidades.
Una vez contratado, el personal debe ser mantenido y desarrollado, lo que significa
preocuparse de una política de remuneraciones basada en la evaluación de cargos y del
rendimiento laboral a través de sistemas de evaluación de desempeño.

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53
I 2.6.2 PRINCIPALES FUNCIONES

A) OBTENCION DE PERSONAL
a) Necesidad de personal
La contratación puede originarse por una vacante ocasional motivada por:
- Rotación voluntaria (renuncia)

- Inducida(caso de despido)
- Por una nueva función o actividad emprendida por la organización.
En tal caso, corresponde definir con precisión el número de puestos que originarán
los cargos creados, según la carga de trabajo que ellos implican. Es el factor cuantitativo de
la obtención de personal.

Los cargos deben ser analizados y definidos en función de las tareas que le son
propias, según los criterios de la organización y de los departamentos. Esto supone un
conjunto de requisitos (conocimientos, habilidades, experiencia, valores, atributos, que
debe idealmente poseer la persona que llegue a ocupar el puesto.
b) Reclutamiento
Es el proceso de reclutar postulantes para diversos cargos, ya sea que existan las
respectivas vacantes o bien para preverlas y así proveerlas cuando ellas se produzcan. El
reclutamiento es la banca de reserva de los recursos humanos, tanto más importante cuanto
mayor sea la rotación de personal y/o índice de crecimiento en necesidades laborales por
parte de la empresa.
El reclutamiento se nutre de dos fuentes, internas y externas:
o Fuentes internas: Promociones, concursos internos, traslado de personal dentro de

la empresa.
o Fuentes externas: Avisos (diarios, revistas dependiendo del nivel del cargo); agencias de
empleos; recomendaciones de empleados actuales; universidades, institutos, sindicatos.
Ventajas fuentes internas.
- Valor motivacional: permite al empleado desarrollar una carrera laboral - menor

costo de contratación y entrenamiento.
- Más económico (no se tiene que invertir en grandes sumas de dinero en los
avisos).
- Más rápido (menos pruebas, la persona se conoce).
- Aprovechar las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos de
entrenamiento y perfeccionamiento del personal. Ej: capacitaciones a todos los jefes.

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I
Ventajas fuentes externas.
- Favorecen a la sana competencia, al inyectar recursos nuevos (externos) a la

empresa, éstas suelen significar un foco potencial de conflictos, frustración y
desmotivación entre el personal antiguo, si no van acompañadas de una aplicación
dosificada e inteligente.
c) Selección
Es la fase que consiste en elegir una o más personas de acuerdo al número de

puestos, de entre un conjunto de postulantes reclutados para un cierto cargo.
Lo habitual del departamento de personal extienda su acción hasta la etapa de preselección,

proponiendo una terna de postulantes a la línea o departamento en que se requiere a la

persona.
Los instrumentos utilizados durante el proceso de selección son:
o Entrevista (suele ser más de una)

o Test psicológicos
o Pruebas específicas.
Mediante ellos y sus numerosas variedades, se pretende medir rasgos tales como:
- Capacidad
- Habilidad(mental y/o motora)
- Conocimientos
- Criterio
- Flexibilidad
- Moral
- Cultura
- Relaciones humanas
- Aptitudes o potencialidad del postulante
- Otros factores que apuntan a evaluar el grado de satisfacción de los requisitos propios del
cargo.
Tales factores son muy variables de un cargo a otro (es distinto seleccionar a un ejecutivo
como a un contador de una empresa que a un vendedor) también lo serán la orientación,
intensidad, y modalidad de los instrumentos de evaluación.
La característica esencial de la selección como medio de obtención de personal es la

concurrencia de varias personas (postulantes) para un cargo. Su contrapartida es la
ubicación de una persona, que consiste en asignar a una persona que labora en la empresa a
un cargo de entre varios disponibles, de acuerdo a sus capacidades y aptitudes.

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I
E) Contratación
Corresponde al acto social, jurídico y administrativo de convenir una relación

contractual con el postulante seleccionado para ocupar el cargo.
Al saberse elegido, la persona mostrará una faceta que había permanecido oculta -
consciente o inconscientemente - durante el proceso de selección.
f) Inducción.
Se acostumbra incluir en el proceso de obtención de personal, la orientación o entrenamiento

inicial del contratado, para que asimile un cierto conocimiento básico de la empresa o medio
interno, sus políticas y normas generales, su cultura organizacional, que facilitan su
incorporación al cargo y posterior entrenamiento específico en él, de ser necesario.

La inducción es previa al entrenamiento del cargo mismo y su duración es variable de
acuerdo al tamaño y complejidad de la empresa y el cargo, como también según las
políticas sobre la materia. En el fondo, consiste en dar un tiempo prudente al recién
contratado para que se vaya introduciendo y adaptando poco a poco y no se vea lanzado
a los leones de buenas a primeras.
B) MANTENCION DE PERSONAL
Es el conjunto de políticas, acciones e instrumentos que permiten cohesionar las

partes del sistema, propendiendo a su integridad y evitando su desmenbramiento. Ellos
resultan determinantes para el logro de un cierto orden interno y una necesaria estabilidad,
procurando evitar el efecto expansivo de los insatisfactores. Éstos son:
o Remuneración
Es la retribución al trabajo humano, que comprende elementos monetarios (sueldos

o salarios, gratificaciones, aguinaldos, bonos de producción, incentivos, participaciones,
asignaciones, etc) y no monetarios (alimentación, vivienda, servicios, transporte, etc)
La legislación laboral contempla mecanismos de corrección y resguardo sobre el valor

adquisitivo del salario, tales como el reajuste, el ingreso mínimo, la negociación colectiva, la
acción sindical y otras normas análogas y complementarias, que garantizan en cierta medida
la estabilidad laboral o al menos arbitran la facultad legal de despidos pos parte del
empleador.

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56
I
o Evaluación de cargos
Es de las técnicas que sirven al propósito de determinar el nivel de remuneración de los

diferentes puestos de trabajo. Así como el análisis de cargos (descripción de tareas y
responsabilidades) permite establecer los requisitos técnicos y personales de quienes han
de ocuparlos, también es fundamental para medir los cargos, esto es, fijar su valoración
relativa en términos de remuneración. La evaluación de cargos pretende, con diversa
rigurosidad científica, contestar a la pregunta de ¿ cuánto vale cada cargo?, ¿cuál es el piso
remuneracional, como base para la conformación de una estructura o escala de
remuneraciones?
o Seguridad y bienestar
El concepto de seguridad social se refiere a aquella obligación del Estado y derecho de

todos los habitantes de una nación, que se materializa en la legislación previsional. Los

regímenes de salud, pensiones o jubilaciones, subsidios por enfermedad y desempleo,
asignaciones familiares y diversas prestaciones originadas por accidentes y enfermedades
de trabajo, configura un amplio espectro de prestaciones de seguridad social, que bajo una
legislación y normativa específica, permiten el acceso de los trabajadores a los diversos
beneficios.
Por otra parte, la empresa y sus trabajadores proceden a la creación y desarrollo de

organizaciones, por lo común corporativas, de bienestar social, cuya finalidad va mucho
más allá de la satisfacción de necesidades de previsión social propiamente tal,
complementando la legislación previsional con variados programas o servicios sociales en el
campo de la salud, la cultura, la formación profesional, el esparcimiento, la creación, el
deporte, los seguros sociales, los convenios comerciales (que procuran obtener bienes y
servicios básicos de consumo habitual en condiciones preferentes de precio, calidad y
cantidad) y el uso de tiempo libre, entre otras disciplinas que conceptualizan el término
bienestar, dirigido no sólo al trabajador, sino a su núcleo familiar.
Otro importante factor de mantención de recursos humanos en la definición de

condiciones de trabajo, lo constituye la seguridad industrial, que se relaciona con la
adopción de medidas preventivas de resguardo a la integridad física y también psicológica
del trabajador, según el riesgo de cada actividad específica. El uso de elementos de
seguridad, tales como cascos, guantes, mascarillas, zapatos, orejeras antirruidos y otros
protegen la vida y la salud de los trabajadores y por ende de los recursos humanos de la
empresa.
Se puede concluir que la mantención de personal apunta a la satisfacción de

necesidades primarias (remuneraciones) y de seguridad (social e industrial). La función o
subsistema de bienestar complementa dichos satisfactores e incursiona en los motivadores
(satisfacción de necesidades de estima y realización), fin primordial del desarrollo de
recursos humanos.

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I
Para que la mantención y el desarrollo del personal sean efectivos, se requiere un eficiente
funcionamiento del sistema de comunicaciones, ya que ellas favorecen la armonía, las
relaciones humanas, la integración y la cohesión de los miembros del cuerpo social en torno
a objetivos comunes. La idea de participación, está implícita en los conceptos anteriores,
como la estructuración de canales o vías formales e informales, a través de las cuales fluya el
aporte genuino del hombre aplicado a una actividad específica y a la empresa en general.
C) DESARROLLO DE PERSONAL
Es importante producir un calce entre las necesidades superiores de los individuos –

estima, afiliación, reconocimiento, autorrealización-, y las de la propia empresa.
CAPACITACIÓN
?

La inducción y el entrenamiento en el cargo se asocian con la idea de preparar y adaptar a
la persona a las exigencias del puesto, de modo de propender a su máxima eficiencia en el
desempeño del mismo. El concepto de capacitación es más genérico, porque además
apunta a satisfacer necesidades del trabajador y no exclusivamente de la empresa.
Los programas de capacitación, abarcan otras áreas más o menos a fines y relacionadas,
en las cuales el individuo podría llegar a desempeñarse. La capacitación motiva al
trabajador y sirve a la empresa.
UBICACIÓN
?
Esta pretende elegir un cargo o ubicación adecuada para una persona, de acuerdo a sus
atributos, potencialidades y considerando, por cierto, los requisitos propios del cargo. De no
ser así, la ubicación puede distorsionar su rol como instrumento de desarrollo, al promover a
cargos superiores a personas que no satisfacen tales exigencias básicas, con la cual se les
asciende hasta el punto en que se vuelven incompetentes.
EVALUACIÓN
? DE DESEMPEÑO
Se habla de una técnica de control y, por ende, de comparación entre un modelo o plan
dado por los requisitos del cargo y el grado de cumplimiento real de los mismos,
manifestado a través del desempeño o actuación, esencia de la dirección. De esta
enumeración de conceptos y su interrelación, se desprenden tres cuestiones fundamentales
en torno a la evaluación de personal:
o Ninguna técnica puede aspirar a evaluar a la persona como tal.
o Las calificaciones representan una fuente de poder para corregir u orientar el

desempeño futuro de las personas, haciéndoles ver sus logros, limitaciones y aptitudes,
con sentido motivacional.

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I
o La evaluación de desempeño está basada en criterios que son muchas veces
criticados por un cierto grado de arbitrariedad y heterogeneidad en la apreciación del
mérito ajeno y con mayor razón del propio.
PARTICIPACIÓN
?
La participación es el derecho de los individuos a ser considerados por sí mismos y/o en

forma colectiva a través de sus grupos formales e informales, en la toma de aquellas
decisiones que los afectan directa e indirectamente.
Bajo la óptica de la empresa, la participación tiene por fin integrar a los trabajadores en torno
a los objetivos de ella y a la vez lograr el máximo desarrollo del personal, favoreciendo la
satisfacción de sus necesidades superiores.

2.7 FINANZAS
2.7.1 CONCEPTO DE FINANZAS

La función Finanzas se preocupa de dos aspectos u objetivos fundamentales:
determinar las fuentes necesarias para obtener recursos y luego asignarlos eficientemente
para los diversos usos múltiples y alternativos dentro de la empresa. En otras palabras, trata
de obtener dinero y crédito al menor costo posible, para lograr su máximo rendimiento
(optimización de recursos).
Las finanzas son una disciplina que afecta de vida de cada persona u
organización, ya que todos los individuos ganan o perciben dinero, y lo gastan a lo invierten.
Así pues, las Finanzas se ocupan de los procesos, instituciones, mercados e
instrumentos mediante los cuales se rige la circulación del dinero entre las personas,
las empresas y los gobiernos.
La empresa requiere fondos o dinero líquido para afrontar sus necesidades y

compromisos financieros (liquidez) y, por otra parte, requiere generar recursos que
aseguren su permanencia y viabilidad en el tiempo (rentabilidad).
Toda organización tiene objetivos que necesita financiarlos. El objetivo principal del
departamento de finanzas es la obtención y asignación de fondos.
La gestión del recurso financiero se puede dividir en dos funciones: Obtener los
recursos necesarios para el proceso productivo y luego asignar los recursos generados por
éste a distintos fines.

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I
La obtención de recursos financieros o fondos depende de la correcta y eficiente
combinación de fuentes de fondos, mientras que la asignación de dichos recursos
constituye el adecuado uso de los fondos. Tanto las fuentes como los usos de fondos tienen
su origen en agentes externos e internos de la empresa.
?? ? EXTERNOS: fuentes externas de fondo, es decir, los medios de obtención de

fondos por vías externas a la empresa; están constituidas por aportes de los dueños (capital)
y de los acreedores (deuda o pasivo). Por su parte, los usos externos de fondos (entidades
bancarias y financieras) se identifican con la retribución a ambas fuentes: dividendos a los
accionistas o dueños de capital y amortizaciones de crédito a los acreedores.
? ?? ? INTERNOS: las fuentes internas corresponden a las corrientes de salida, esto

es, las ventas operacionales del giro de la empresa (fondos líquidos provenientes de
ventas al contado y de cobranzas por ventas a crédito de periodos anteriores) y también

las ventas no operacionales de activos fijos o de una partida de insumos (no es el giro de
la empresa). Los usos internos se refieren a las corrientes de entrada; compras de
materias primas, pago de remuneraciones, gastos generales, y en suma, los recursos
necesarios para financiar el capital de trabajo de la unidad económica.
Las áreas principales de las finanzas pueden dividirse en dos categorías para
destacar mejor las posibilidades de desarrollo que cada una ofrece al administrador
financiero:
1.Servicios Financieros y,
2.Administración Financiera
SERVICIOS FINANCIEROS: es el área que se ocupa de proporcionar asesoría y productos

financieros a las personas, las empresas y los gobiernos. Los servicios financieros
comprenden bancos e instituciones afines, planeación financiera personal,
inversiones, bienes raíces y compañías aseguradoras.
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: se refiere a las tareas del administrador financiero

de una empresa. Su trabajo va desde la presupuestación, la predicción financiera y el
manejo de efectivo, hasta la administración crediticia, el análisis de inversiones y el
procuramiento de fondos. Dado que la mayor parte de las decisiones empresariales se miden
en términos financieros, el papel del administrador financiero en la operación de la empresa
resulta de vital importancia. Así pues, todas aquellas áreas que constituyen la organización
de negocios - contabilidad, producción, marketing, personal, investigación y otras –
requieren de un conocimiento mínimo de la función administrativa financiera.

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I
La importancia de la función financiera depende en gran parte del tamaño de la empresa. En
empresas pequeñas, la función financiera la lleva a cabo normalmente el departamento de
Contabilidad; a medida que la empresa crece la importancia de la función financiera da por
resultado normalmente la creación de un Departamento Financiero separado, una unidad
autónoma vinculada directamente al presidente de la compañía, a través de un administrador
financiero.
La siguiente figura, muestra la organización de un Departamento de Finanzas típico en una

empresa.

Rol de la Función financiera en la organización
En el organigrama, se pueden distinguir claramente dos funcionarios:
? TESORERO : funcionario que se ocupa de la actividad financiera de la empresa ;le

corresponde la planeación financiera y la percepción de fondos, la administración del
efectivo, las decisiones de gastos de capital, el manejo de créditos y la administración de
la cartera de inversiones.
?CONTRALOR: funcionario responsable de la actividad contable de la empresa; su

función consiste en la administración fiscal, el procesamiento de datos y la contabilidad
de costos y financiera.

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I
El Administrador Financiero debe dominar los fundamentos tanto de la
Economía como de la Contabilidad. Se debe conocer el marco de referencia económico
imperante, los niveles cambiantes de la actividad económico y los cambios en la política, por
mencionar algunos.
2.7.2 DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD Y FINANZAS

Existen dos diferencias básicas entre las finanzas y la contabilidad: Una se
refiere al tratamiento que se da a los fondos, y la otra, a la toma de decisiones.
o El contador dedica su atención, principalmente al método de acumulaciones, la

recopilación y presentación de la información;
o El administrador financiero, por su parte, se concentra en los métodos de flujo de efectivo

y en la toma de decisiones.
La responsabilidad del contador consiste en la elaboración y presentación de

informes que miden el funcionamiento de la empresa; el pago de impuestos y la evaluación
de la posición financiera son las tareas del contador.
o El Método de Acumulaciones reconoce los ingresos como tales en el punto o momento

de la venta, y los egresos o gastos, cuando se incurre en ellos. El administrador
financiero, se ocupa de suministrar los flujos de efectivo (o de caja) en la forma de flujos
de efectivo entrante y saliente. Mantiene la solvencia de la empresa mediante el análisis
y la planeación de los flujos de efectivo necesarios para cumplir con sus obligaciones y la
adquisición de los activos requeridos para alcanzar las metas que la empresa se ha
trazado.
o El Método de Caja reconoce los ingresos y los egresos en función sólo de los flujos de
efectivo entrante y saliente.
Ejemplo: se tiene la siguiente información de la empresa “ALFA”, respecto de sus

operaciones:
Ventas anuales no cobradas = $ 1.000.000

Costo de la mercadería (pagado) = $ 700.000
ENFOQUE CONTABLE ENFOQUE FINANCIERO

Método de Acumulaciones Método de Caja
Ingreso por Ventas $ 1.000.000 Entradas de efectivo $ 0

- Costo de ventas $ 700.000 - Salidas de efectivo$ 700.000
= Utilidad Bruta $ 300.000 = Flujo neto (déficit) $(700.000)

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I
Por lo tanto, si se le pregunta la opinión al contador respecto a cómo está la empresa, dirá que
se encuentra bien puesto que genera utilidades por $ 300.000; sin embargo, al consultarle al
administrador financiero, éste dirá que la empresa no está bien, puesto que no genera
efectivo suficiente para cubrir las deudas; no tiene liquidez.
La segunda diferencia principal entre las finanzas y la contabilidad es la toma de

decisiones. En tanto que el contador se concentra en recolectar y presentar información
financiera, el administrador financiero evalúa los estados de resultados del contador, elabora
información adicional y toma decisiones basadas en análisis subsecuentes.
2.7.3 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO

El administrador Financiero debe buscar que el efectivo que administre lo

comprometa en inversiones que prometan una rentabilidad atractiva para la empresa.
El doble objetivo de la administración financiera es llevar al máximo el Valor Actual

Neto de la inversión de los propietarios procurando que se disponga de efectivo para
pagar las cuentas a su tiempo y ayudar en la distribución más provechosa de los recursos
que se encuentran dentro de la empresa.
Para cumplir lo anterior, el administrador financiero debe cumplir labores de:
? PLANIFICACIÓN Y CONTROL FINANCIERO: conocer los planes de largo plazo del

negocio (expansión de la planta, sustitución de maquinaria y equipos y otros gastos) que
conlleven a efectuar salidas extraordinariamente grandes de efectivo, además de conocer
los planes y estimaciones de las ventas, para así estimar los flujos de efectivo dentro y fuera
de la empresa.
?
OBTENCIÓN DE FONDOS: si los egresos de efectivo planeados son mayores a los
ingresos de efectivo, el administrador financiero deberá obtener fondos de fuentes
externas a la empresa. Para conseguir fondos, dispone de las siguientes alternativas:
Financiamiento a corto plazo:

?Crédito mercantil: solicitar aumento del crédito a los proveedores habituales (no pagar
intereses)
? Gastos acumulados: ocupar el dinero de aquellos ítemes que se pagan a fin de mes, Por
ejemplo: sueldos, impuestos y cotizaciones previsionales.
?Préstamos de sociedades financieras y bancos comerciales.
?Anticipos y pagos adelantados de clientes.

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I
Financiamiento a largo plazo:
Especialmente para el financiamiento del Activo Fijo; aquí tenemos:
?Préstamos a largo plazo: conseguidos a entidades financieras nacionales e

internacionales.
?Emisión de valores: acciones, bonos y debentures.
?
INVERSIÓN DE FONDOS: efectuar una evaluación económica de las diferentes
alternativas de inversión; para ello se utilizan criterios tales como:
Tasa Interna de Retorno (TIR)

Valor Actual Neto (VAN)

Interesa conocer aquí el monto de la inversión, costos de operación, beneficios esperados,
vida útil y tasa de interés del mercado.
Aunque los aspectos específicos varían de acuerdo con la naturaleza de cada

organización, la Gestión financiera (funciones financieras) está relacionada con la Toma de
Decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la
financiación y a la política de los dividendos, enfocándose en dos factores primordiales
como la maximización de la Utilidad y la maximización de la Riqueza.
Para lograr estos objetivos, una de las herramientas más utilizadas para que la
gestión financiera sea realmente eficaz es el Control de Gestión, que garantiza en un alto
grado la consecución de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del
plan financiero.
Los objetivos de la Administración Financiera dicen relación con la liquidez y la

rentabilidad.
?La Liquidez asegura en todo momento que la empresa posee los fondos necesarios
que garanticen el flujo de fondos a través de la estructura financiera de ella.
Se debe evitar:
?
Tener fondos ociosos => costo de oportunidad (dejar de invertir)
?
Quedar sin dinero => cese de pago (no poder cumplir con los compromisos)
La Rentabilidad
? es otro objetivo básico; no sólo es necesario tener fondos sino también
emplear estos fondos de modo de acrecentar el flujo de fondos hacia la empresa.

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I
2.7.4 DECISIONES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO
El administrador financiero juega un papel importante en la empresa; sus funciones y su
objetivo pueden evaluarse con respecto a los Estados financieros Básicos. Sus tres
funciones básicas son:
El análisis de datos financieros.

?
La determinación de la estructura de activos
? de la empresa.
La fijación de la estructura de capital.
?
Análisis
? de datos financieros
Esta función se refiere a la transformación de datos financieros a una forma que

puedan utilizarse para controlar la posición financiera de la empresa, a hacer planes para
financiamientos futuros, evaluar la necesidad para incrementar la capacidad productiva y a

determinar el financiamiento adicional que se requiera.
Determinación de la estructura de activos de la empresa
El administrador financiero debe determinar tanto la composición, como el tipo de activos que
se encuentran en el Balance de la empresa. El término composición se refiere a la cantidad
de dinero que comprenden los activos (circulantes, fijos, otros activos) y el tipo de activos se
refiere a las características de cada uno de ellos.
Una vez que se determina la composición, el gerente financiero debe determinar y tratar de
mantener ciertos niveles óptimos de cada tipo de activos circulantes. Asimismo, debe
determinar cuáles son los mejores activos fijos que deben adquirirse. Debe saber en qué
momento los activos fijos se hacen obsoletos y es necesario reemplazarlos o modificarlos.
La determinación de la estructura óptima de activos de una empresa no es un proceso

simple; requiere de perspicacia y estudio de las operaciones pasadas y futuras de la
empresa, así como también comprensión de los objetivos a largo plazo.
Determinación de la estructura de capital
Esta función se ocupa del pasivo y capital en el Balance. Deben tomarse dos decisiones
fundamentales acerca de la estructura de capital de la empresa.
Primero, debe determinarse la composición más adecuada de financiamiento a corto
plazo y largo plazo; esta es una decisión importante por cuanto afecta la rentabilidad y la
liquidez general de la compañía. Otro asunto de igual importancia, es determinar cuáles
fuentes de financiamiento a corto o largo plazo son mejores para la empresa en un
momento determinado. Muchas de estas decisiones las impone la necesidad, pero algunas
requieren un análisis minucioso de las alternativas disponibles, su costo y sus implicaciones
a largo plazo.

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I
La evaluación del Balance p or parte del administrador financiero refleja la situación
financiera general de la empresa; al hacer esta evaluación, debe observar el
funcionamiento de la empresa y buscar áreas problemáticas y áreas que sean
susceptibles de mejoras.
Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da forma a la parte del activo y al fijar

la estructura de capital se están construyendo las partes del pasivo y capital en el Balan
También debe cumplir funciones específicas como:
?
Evaluar y seleccionar clientes.

?
Valuación de la posición financiera de la empresa.
?
Adquisición de financiamiento a corto plazo, al menor costo posible y con la mejores
condiciones de repago.
?
Distribuir los fondos entre las diversas áreas de la empresa.
?
Siempre medir resultados y compar arlos con los presupuestos ? medir rentabilidad y
liquidez.
?
Adquisición de activos fijos.
?
Distribución de utilidades.
?
Revisar, diariamente, las disponibilidades y los requerimientos para conseguir fondos.
?
Velar por que los Estados Financieros estén a tiemp o y sean confiables, , para su
posterior análisis.
?
Saber plantear Flujos de Efectivo.
?
Dominar los Métodos de Descuento (Valor Presente y Tasa Interna de Retorno), con
los correspondientes cálculos de equivalencias de tasas de interés.
?
Estar en permanente c onocimiento de la situación económica del país y de las
tendencias de la economía mundial.
2.7.5 OBJETIVO DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO
El objetivo de los administradores financieros debe ser el de lograr los objetivos

de los propietarios (accionista s) de la empresa. De aquí se deduce que si los
administradores logran lo anterior, alcanzarán asimismo sus propios objetivos
financieros y profesionales.
Muchos creen que el objetivo de los propietarios de una empresa es siempre el de

la maximización de las utilidades; otros, que se trata más bien de maximizar la riqueza.

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Para alcanzar la meta de la maximización de utilidades, el administrador financiero
habrá de tomar aquéllas iniciativas de las que se espera una mayor contribución a las
utilidades globales de la empresa. De tal suerte, el administrador financiero habrá de elegir
una entre varias alternativas la que conduzca al rendimiento monetario más alto posible. En
las corporaciones, las utilidades suelen medirse en términos de utilidades por acción
(UPA), las cuales representan el total de las utilidades disponibles para los accionistas
comunes de la empresa -que son los propietarios- dividido entre el número de acciones
comunes vigentes.
La Maximización de utilidades se deriva del hecho de que las percepciones de una

empresa no representan flujos de efectivo disponibles para los accionistas. Esta clase
de propietarios percibe rendimientos ya sea mediante dividendos en efectivo pagados en
intervalos regulares, o por medio de la venta de sus acciones a un precio más alto que
originalmente pagaron. UPA más altas no implican necesariamente que los pagos de
dividendos se elevarán, ya que éstos dependen exclusivamente de la junta directiva. Por lo

demás, UPA más altas no tienen que traducirse en un precio más alto de las acciones. Las
empresas a menudo experimentan aumentos en sus ingresos sin ningún cambio favorable
correspondiente en el precio de las acciones.
La maximización de utilidades no toma en cuenta el riesgo - la posibilidad de que los

resultados reales difieran de los esperados. (la maximización de la riqueza, por su parte, sí
considera el riesgo.)
Una premisa básica de la administración financiera es que existe una relación de

intercambio entre rendimiento (utilidades) y riesgo. El rendimiento y el riesgo vienen siendo
los determinantes clave del precio de las acciones, que, a su vez, invariablemente representa
la riqueza del propietario de la empresa.
Se debe tener presente que:
A mayor Rendimiento esperado, mayor es el nivel de Riesgo

?
que se debe aceptar. Por ejemplo: invertir en fondos mutuos de
renta variable.
A menor Rendimiento esperado, menor es el nivel de Riesgo

?
que se debe aceptar. Por ejemplo : invertir en una cuenta de
ahorros en Banco Estado.
El objetivo del administrador financiero consiste en maximizar la riqueza de los

propietarios para quienes se administra la empresa.

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I
La riqueza de los propietarios de una corporación se mide por el precio de las
acciones, que se basa a su vez en:
a) La regularidad de los rendimientos.

b) Los flujos de efectivo.
c) El riesgo.
Al considerar cada alternativa de decisión o posible iniciativa en términos de sus

efectos en el precio de las acciones de la empresa, sólo deben emprenderse acciones que
tiendan a aumentar su precio. Los administradores financieros se basan en dos
dimensiones: Riesgo y Rendimiento, para tomar las decisiones en lo referente al precio de
las acciones.
Para lograr el objetivo de la maximización de la riqueza del propietario de la empresa, se

realiza una evaluación de los estados financieros de la empresa. La tarea fundamental es:

?
El análisis y la planeación financiera.
?
La administración de los activos de la empresa
?
La administración del pasivo y del capital social
El ANÁLISIS Y LA PLANEACIÓN FINANCIEROS tienen por objeto:
(a) Transformar la información financiera de modo que pueda utilizársela para estar al
tanto de la posición financiera de la empresa.
(b)Evaluar los requerimientos de producción, y hasta que punto es posible satisfacerlos.
(c)Determinar si se habrá de requerir financiamiento adicional.
Estas funciones comprenden la elaboración del balance general, al igual que el estado de
resultados y otros estados financieros relacionados con el desempeño de la empresa.
En cuanto a la ADMINISTRACIÓN DE LOS ACTIVOS de la empresa, el administrador

determinará tanto la composición como las características de los activos que presenta el
balance general de la empresa. Deberá establecer los niveles óptimos de cada tipo de
circulante, esforzándose por mantener dichos niveles. Se deberá asimismo decidir que
activos fijos adquirir, y distinguir cuando los activos fijos han de ser modificados ó
reemplazados.
La ADMINISTRACIÓN DEL PASIVO Y DEL CAPITAL SOCIAL comprende dos

importantes decisiones. La primera es determinar la combinación apropiada de
financiamiento a corto y a largo plazo. La importancia de esta decisión está en relación
directa con la rentabilidad de la empresa y la liquidez total. Una segunda tarea consiste en
determinar que fuentes de financiamiento a corto ó a largo plazo deberán utilizarse en un
momento específico.
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I
Las empresas no actúan como una entidad aislada, sino que establece relaciones con
diversos intermediarios financieros, mercados y gobiernos, y éstas relaciones en sí son
estrechas y dinámicas. Los aspectos clave del entorno operativo de la empresa son las
instituciones financieras, los mercados financieros, las tasas de interés y los
rendimientos requeridos. Las formas legales de la organización de negocios y el
tratamiento de los impuestos que las corporaciones pagan.
o Las instituciones financieras son intermediarios que se ocupan de encausar los

ahorros de personas, empresas y gobiernos a préstamos o inversiones. La diversidad de
servicios que prestan las instituciones financieras se debe a la tolerancia de las leyes
nacionales, las cuales propician la competencia en el mercado financiero.
o Los mercados financieros proporcionan un foro donde los proveedores y demandantes

de fondos pueden realizar sus transacciones directamente. Entre estas instituciones se
encuentran los mercados monetarios, que es donde se negocian las obligaciones a

corto plazo, y los mercados de capital, donde se opera con deuda a largo plazo (bonos)
y capital social de aportación (acciones comunes y preferentes).
o Las tasas de interés y los rendimientos requeridos regulan la circulación de fondos

entre ahorradores (proveedores) e inversionistas (demandantes). Para cualquier tipo de
obligaciones de riesgo similar, la estructura temporal de las tasas de interés refleja la
relación entre la tasa de interés, o tasa de rendimiento, y la fecha de vencimiento.
Las normas empleadas para elaborar y mantener los registros e informes financieros
se conocen como principios contables de aplicación general. El informe anual de los
accionistas de empresas públicamente manejadas comprende, además de la carta del
presidente e información subjetiva y estadística cuatro estados financieros principales:
?
El Estado de Resultados
?
El Estado de Situación Financiera
?
El Estado de Utilidades Retenidas
?
El Estado de Cambios en la Posición Financiera
El Estado de Resultados proporciona un resumen financiero de los resultados

operativos de la empresa durante un periodo específico. El Estado de Resultados común
comprende un periodo de un año que termina en una fecha determinada, por lo general es el
31 de Diciembre.
El Balance General ó Estado de Situación Financiera define la posición financiera de

la empresa en un punto determinado del tiempo. Aquí se comparan los activos de la
compañía y su financiamiento, que puede ser deuda o aportaciones.
El Estado de Utilidades Retenidas esclarece la relación entre el ingreso neto

percibido durante un año determinado y el cambio en las utilidades retenidas entre el inicio y
el final de ese mismo año.

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El Estado de Cambios en la Posición Financiera proporciona un resumen del flujo
de fondos de un periodo específico, por lo general un año recién terminado. Denominado
también Estado de Origen y Aplicación de Recursos, el Estado de Cambios en la Posición
Financiera revela ciertos aspectos administrativos y financieros.
En Finanzas, los fondos pueden definirse ya sea como efectivo o capital neto de
trabajo. El capital neto de trabajo es la diferencia numérica entre el total de activos
circulantes y el total de pasivos a corto plazo. Ambas formas que adoptan los fondos son
necesarias para que la empresa funcione adecuadamente. Se utiliza el efectivo para pagar
cuentas corrientes, en tanto que el capital neto de trabajo se utiliza como fondo de reserva
para el pago de deudas en el futuro cercano.
Los flujos de efectivo suelen dividirse en:
?Flujos resultantes de operaciones: son los influjos y desembolsos que forman parte
del ciclo de producción de la empresa.

Flujos financieros
? y legales: comprenden el pago y la percepción de intereses; pagos
y reembolsos de impuestos; las deudas contraídas y sus pagos; el efecto de las
distribuciones de capital social o aportaciones mediante el pago de dividendos y compra
de acciones; y, por último, los ingresos de efectivo resultantes de la venta de acciones.
2.7.6 ANÁLISIS FINANCIERO

El análisis de los estados financieros se basa en el conocimiento y uso de razones o
valores relativos. El análisis de razones comprende los métodos de cálculo e
interpretación de razones financieras con el fin de determinar el desempeño y
posición de la empresa. Los elementos básicos para el análisis de razones son el estado
de resultados y el balance general de los periodos por analizar.
El análisis de razones de los estados financieros de una empresa resulta de interés

tanto para accionistas y acreedores como para la administración misma de la empresa. Los
accionistas presentes, al igual que los futuros, se interesan por los niveles de riesgo
presentes y futuros, así como por los rendimientos, estas dos dimensiones determinan el
precio de las acciones. Los acreedores de la empresa, por su parte, se concentran tanto en el
grado de liquidez a corto plazo de la compañía como en su capacidad para cumplir con el
pago de intereses y adeudos. En términos generales, lo que preocupa a los acreedores es la
rentabilidad de la empresa; si ésta es redituable en el presente, lo ideal es que reúna las
condiciones para seguir siéndolo.
Las razones financieras pueden dividirse en cuatro grupos o categorías básicas:

? Indices de liquidez
? Indices de actividad
? Indices de endeudamiento
? Indices de rentabilidad
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70
I
Los elementos importantes relacionados con las operaciones a corto plazo son la liquidez, la
actividad y la rentabilidad, ya que proporcionan la información crítica para la operación a
corto plazo de la empresa.
Las razones de endeudamiento son útiles exclusivamente cuando el analista está

seguro de que la empresa ha enfrentado con éxito el corto plazo.
La liquidez en una empresa se mide por su capacidad para cumplir con sus
obligaciones a corto plazo a medida que éstas vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de
la posición financiera total. Las tres medidas básicas de liquidez son:
a) El capital neto de trabajo de una empresa se calcula sustrayendo el pasivo a corto plazo
de los activos circulantes.

b) El índice de solvencia (conocido también como razón corriente de circulante o razón de
liquidez) es una de las razones de uso más generalizado, se calcula dividiendo el activo
circulante entre el pasivo a corto plazo.
c) El test ácido: Es similar al índice de solvencia, con la diferencia de que en el numerador, al

activo circulante se le restan los Inventarios. Se utiliza especialmente en empresas que tiene
lenta rotación de sus inventarios.
Las razones de actividad se emplean para medir la velocidad a la que diversas

cuentas se convierten en ventas o en efectivo. Las medidas de liquidez resultan por lo
general insuficientes, debido a que las diferencias en la composición de los activos
circulantes y los pasivos a corto plazo pueden afectar de manera significativa la liquidez
verdadera de la empresa.
a) La rotación de inventario sirve para medir la actividad, o liquidez, del inventario de

una empresa. Se calcula dividiendo el costo de lo vencido entre el inventario.
b) El periodo de cobranza promedio, o duración media de las cuentas por cobrar, es

útil para evaluar las políticas de crédito y cobranzas. Se obtiene dividiendo el saldo de las
cuentas por cobrar entre las ventas promedio diarias.
En cuanto al tema de la Rentabilidad, existen muchas medidas sobre ésta; cada una de las
cuales se relaciona con los rendimientos de la empresa con los activos, las ventas o el valor
de las acciones. Consideradas en su conjunto, estas medidas permiten al analista evaluar los
ingresos de la empresa respecto de un nivel determinado de ventas, de activos, de la
inversión de los accionistas o del precio de las acciones.

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71
I Algunos índices de rentabilidad más utilizados son:
a) El margen bruto de utilidades indica el porcentaje por peso o unidad monetaria de ventas
que queda después de que la empresa ha pagado sus bienes. Cuánto más alto sea el
margen bruto de utilidades, tanto mejor será, con los costos más bajos posibles de las
mercancías vendidas.
b) El margen neto de utilidades mide el porcentaje de cada peso o unidad monetaria de

ventas que queda después de que todos los gastos, incluyendo impuestos, han sido
deducidos. Cuanto más alto sea el margen neto de utilidades de la empresa, tanto mejor
será. Este tipo de margen es la medida a la que se recurre con más frecuencia para evaluar el
éxito de la compañía con respecto a sus ingresos por concepto de ventas.
c) El rendimiento de la inversión, conocido también como rendimiento sobre los activos

totales, mide la eficiencia total de la administración de la empresa en la obtención de
utilidades a partir de los activos disponibles. Cuanto más alto sea el rendimiento sobre la

inversión de la empresa, tanto mejor será.
d) El rendimiento de capital social mide el rendimiento percibido sobre la inversión de los

propietarios. Por lo general, cuanto más alto resulte ser este valor, tanto mejor será para los
accionistas.
Ningún índice o razón individual sirve para determinar todos los aspectos de la
condición financiera de la empresa.
2.7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO Y APALANCAMIENTO

En cuanto al Análisis de Equilibrio y Apalancamiento se refiere, existen dos conceptos
estrechamente relacionados que pueden emplearse para evaluar diversos aspectos del
rendimiento y el riesgo de la empresa. El análisis de equilibrio en una técnica de uso muy
generalizado en la estimación de los rendimientos a la luz de diversas estructuras de costos y
niveles de ventas de la empresa. El apalancamiento resulta del uso de los activos de costo
fijo, o fondos, a fin de incrementar los rendimientos de los propietarios de la compañía.
Por lo general los niveles altos de apalancamiento significan un incremento tanto en

los rendimientos como en el nivel de riesgo, mientras que los decrementos en el
apalancamiento resultan en una disminución en los aspectos antes mencionados. Las partes
relativas al apalancamiento de la empresa son el operativo, el financiero y el total.
? El apalancamiento operativo es la utilización potencial o capacidad de uso de

los costos fijos de operación a fin de incrementar los efectos de los cambios en las
ventas sobre las utilidades antes de intereses e impuestos.
Mientras que el grado de apalancamiento operativo (GAO) es la medida numérica del

apalancamiento operativo de la empresa. Los cambios en los costos fijos de operaciones
afectan significativamente el nivel de apalancamiento operativo.
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72
I
? El apalancamiento financiero es la capacidad de utilización de cargos
financieros fijos a fin de incrementar los efectos de los cambios en las utilidades
antes de impuestos e intereses sobre las utilidades por acción.
?
El apalancamiento total es la capacidad de utilización de los costos fijos, tanto
financieros como de operaciones, a fin de incrementar el efecto de los cambios en
las ventas sobre las utilidades por acción.
El apalancamiento total refleja el efecto combinado tanto del apalancamiento

operativo como financiero sobre la empresa. Si éstos son altos, el apalancamiento total será
asimismo alto. La situación contraria puede cumplirse también. La relación entre el
apalancamiento operativo y financiero es multiplicativa más que aditiva.
El análisis de equilibrio, que en ocasiones recibe el nombre de análisis de costo-volumen-

utilidades, es utilizado por la administración de las empresas para:

?
Determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir todos los costos relativos a
éstas, y
?
Evaluar la rentabilidad de los diversos niveles de ventas.
Existen tres tipos de Costos:
Los costos
? fijos son una función del tiempo, no de las ventas, y normalmente se
establecen mediante un contrato. Requieren del pago de cierta cantidad monetaria cada
periodo contable. La renta es un ejemplo de costo fijo.
? Los costos variables varían en relación directa con las ventas, y son una función del
volumen más que del tiempo; los costos de construcción y transporte se consideran como
costos variables.
Los costos
? semivariables comparten las características de los costos fijos y los
costos variables. Como ejemplos, se tienen las comisiones de ventas, que pueden ser
fijadas con respecto a cierto volumen y aumentar a niveles más altos para volúmenes
mayores.
El punto de equilibrio operativo de la empresa es el nivel de ventas requerido para

cubrir todos los costos de operación. El primer paso para hallar el punto de equilibrio
operativo consiste en dividir los costos de operación fijos variables entre el costo de los
bienes vendidos y los gastos de operaciones. Es este el punto de partida de la elaboración y
evaluación del punto de equilibrio operativo de la empresa.

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73
I
El conjunto de equilibrio operativo de una empresa está sujeto a diversas variables:
o Los costos fijos de operación

o El precio de venta por unidad
o Los costos variables de operación por unidad.
2.7.8 PLANEACIÓN FINANCIERA

La planeación financiera es un aspecto que reviste gran importancia para el
funcionamiento, y, por ende, la supervivencia de la empresa.; su objeto es el de proporcionar
una especie de mapa para la orientación, coordinación y control de las decisiones, a fin de
que la compañía alcance los objetivos que se ha trazado.
Son dos los elementos clave en el proceso de planeación financiera:

La planeación del efectivo: consiste en la elaboración de presupuestos de caja.
La planeación de las utilidades: se obtiene por medio de los estados financieros

proforma, los cuales muestran niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital
social. Los presupuestos de caja y los estados proforma son útiles no sólo para la planeación
financiera interna; forman parte de la información que exigen los prestamistas tanto
presentes como futuros.
El proceso de planeación financiera comienza con los planes financieros a largo

plazo, o estratégicos, que a su vez conducen a la formulación de los planes de operaciones y
presupuestos a corto plazo.
Los planes financieros a largo plazo (estratégicos) se refieren a las decisiones

financieras de largo plazo y la estimación por anticipado de los efectos financieros de tales
decisiones. Este tipo de planes suelen cubrir periodos de dos a diez años, pero
especialmente de cinco años, los cuales son sometidos a revisión a medida que se recibe
nueva información. Por lo general, las empresas con grados altos de incertidumbre operativo
o ciclos de producción relativamente cortos, o ambas cosas, tienden a echar mano de
horizontes de planeación más reducidos. Los planes financieros a largo plazo se concentran
en los gastos de capital, actividades de investigación y desarrollo, decisiones de mercado y
comercialización y las fuentes más importantes de financiamiento. En esto quedaría también
incluida la culminación de proyectos ya iniciados, líneas de productos o negocios y todo tipo
de posibles adquisiciones.
Los planes financieros a corto plazo (operativos) se refieren a las decisiones financieras a
corto plazo y los efectos financieros anticipados de tales decisiones. Este tipo de planes
suele abarcar periodos de uno a dos años. Los insumos más importantes son el pronóstico
de ventas y diversas formas de información acerca de las operaciones y las finanzas de la
empresa. Los resultados clave comprenden, por su parte, ciertos presupuestos de
operaciones y de efectivo y los estados financieros pro-forma.

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I
1. Explique en qué se diferencia una empresa comercial de una empresa industrial.
2. Señale una diferencia clave entre una empresa individual y una empresa individual de
responsabilidad limitada.
3. ¿Cuándo una función es considerada como asesora?
4. Identifique cuatro actividades desarrolladas por la función Finanzas y cuatro actividades

desarrolladas por la función Producción de una empresa.

5. Explique qué es la entropía. Cite un ejemplo al respecto.
6. ¿Por qué se dice que la empresa es un sistema abierto?
7.¿Cuándo se dice que el sistema empresa es viable?
8.Una característica de la empresa (por ser un sistema) es la sinergia. Explique cómo se

aplica este concepto en los equipos de trabajo formados en la empresa.
9.Diferencie entre los conceptos de eficiencia y eficacia.
10. De las cuatro funciones básicas de una empresa (producción, personal, finanzas y
marketing), explique cuál es la más importante en la empresa.
11. Explique cuál es el objetivo del administrador financiero en una empresa.
12. Explique de qué se ocupa la función Personal en la empresa.
13. Explique la importancia de efectuar análisis financiero en la empresa.
14. En qué consiste la Mezcla Comercial establecida por el departamento de marketing.

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75
I
COMPRUEBA TUS RESPUESTAS
1. La empresa comercial es aquella que compra un producto para luego venderlo, sin
hacerle mayores transformaciones. En cambio, la empresa industrial transforma materias
primas en productos terminados, los que son posteriormente vendidos.
2. En la empresa individual, el propietario de ella responde con todos sus bienes (los que
puso en la empresa y bienes personales). En la empresa individual de responsabilidad
limitada, el dueño responde sólo hasta el monto aportado a la empresa.

2.Una función se considera como “asesora” cuando sirve de apoyo a las funciones
operativas, es decir, presta apoyo técnico. Tal es el caso de las funciones de compras,
personal, contabilidad, asesoría jurídica y costos.
4. Actividades de la función Finanzas:
Confección de presupuesto de caja.

?
Evaluación de proyectos de inversión.
?
Análisis financiero.
?
Análisis de punto de equilibrio.
?
Actividades de la función Producción:
Programación y control de la producción.

?
Determinación del proceso productivo.
?
Diseño técnico del producto.
?
Control de calidad.
?
5. La Entropía es la tendencia que tienen los sistemas al agotamiento y a su destrucción. Por

ejemplo, una casa se deteriora con el uso, las condiciones climáticas y el paso del tiempo.
Este es un ejemplo de entropía. Si el dueño de la casa, le realiza mantenciones periódicas,
reparaciones, pintura, etc.(actividades de entropía) previene que se produzca la entropía.
6.La empresa es un sistema abierto porque mantiene una interrelación permanente con
su entorno, vale decir, el entorno (factores económicos, sociales, culturales,
demográficos, tecnológicos, políticos, legales, etc.) afecta a al empresa y ésta afecta al
entorno (vende bienes y servicios, contamina, ofrece empleo, etc.).
7.Una empresa es viable cuando la corriente de salida que entrega al medio es positiva, es
decir, afecta positivamente el entorno en el cual está inserta. Por ejemplo: ofrece bienes y
servicios de buena calidad, da trabajo a los miembros de la sociedad, no contamina, tiene
responsabilidad social, etc. Bajo estas condiciones, la sociedad acepta la permanencia
del sistema en el entorno y, por lo tanto, se hace viable.

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76
I
8.La sinergía existe cuando el aporte del equipo de trabajo como un todo, es mayor que el
aporte de cada uno de los individuos realizado en forma individual. Por ejemplo: al realizar
un estudio de mercado por un equipo de investigadores de marketing, los resultados
obtenidos de dicha investigación resultan muy superiores a si cada uno de ellos realizara
el mismo trabajo en forma solitaria.
9.Eficacia se refiere a lograr un objetivo, sin importar el costo. La eficiencia persigue el logro
del objetivo pero con el mínimo uso de recursos (mínimo costo). Por ejemplo: si apruebas
esta asignatura con nota mínima 4.0 eres eficaz; sin embargo, si apruebas la signatura
con nota 7.0 eres eficiente, pues indica que utilizaste de la mejor forma todos tus recursos

(dinero, tiempo, materiales, equipos, mente, etc.) y obtuviste el máximo resultado en la
nota.
10. Ninguna función es más importante que la otra. Finanzas se requiere para efectos de
conseguir los recursos monetarios necesarios para el funcionamiento normal de la
empresa y la asignación eficiente de los mismos, a las áreas que los requieran. Marketing
se ocupa de detectar necesidades en el mercado y ver la forma de satisfacerlas a través
de una mezcla comercial estratégica. Producción por su parte, elaborará el producto con
las especificaciones técnicas adecuadas, para satisfacer las necesidades detectadas en
el mercado por Marketing. Finalmente, Personal, conseguirá el recurso humano
necesario para llevar a cabo todas las labores de la empresa, procurando su mantención y
desarrollo en la empresa.
11. El objetivo del administrador financiero debe ser Maximizar la riqueza de los Propietarios
de la empresa. Este objetivo considera lo siguiente:
o Está basado en el concepto de Flujos de Efectivo. Una empresa sobrevive en la medida

que sea capaz de generar flujos de efectivo suficientes para cancelar sus deudas en
forma oportuna.
o Incorpora el valor del dinero en el tiempo. Este elemento es de vital importancia en países
con elevados índices de inflación, por la pérdida de poder adquisitivo del dinero.
o Considera el riesgo, es decir, la probabilidad de que los rendimientos esperados no se
generan, fundamentalmente por variables del entorno (no controlables por la empresa).
12. La función Personal en la empresa se ocupa de la obtención, mantención y desarrollo

del recurso humano. Debe procurar que una vez incorporado el trabajador a la empresa,
éste se sienta acogido y protegido en la misma, como así también que se le otorgue al
trabajador la oportunidad de desarrollo profesional y personal.

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77
I
13. Toda empresa debe confeccionar sus estados financieros básicos; éstos determinan el
resultado de las operaciones de la empresa durante un año determinado de operaciones. Sin
embargo, una vez que se confeccionan los estados financieros, se debe examinar cómo está
la empresa en términos de liquidez (para ver su capacidad de pagar deudas de corto plazo),
rentabilidad (el margen de ganancia obtenido por cada peso invertido), endeudamiento
(ver qué tan comprometida se encuentra la empresa con terceros ajenos a ella) y cobertura
(a fin de determinar la capacidad de pago de los intereses contraídos por los pasivos de la
empresa). Esto permite tener un diagnóstico de la empresa a fin de proyectar el futuro de la
misma.

14. La mezcla comercial, se refiere a la estrategia que emplea la empresa para llegar al
mercado meta, en términos del Producto que va a ser comercializado, el Precio de venta
que se va a cobrar, los canales de distribución (Plaza) que se utilizarán y las técnicas
Promocionales a usar para estimular la demanda.
Si respondiste correctamente las

preguntas, acabas de comprender el
funcionamiento de los subsistemas de
la empresa y la interrelación entre
ellos. Ahora iniciaremos el estudio de
la Administración.
¡Felicitaciones!

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Evolución del Pensamiento Administrativo

UNIDAD
III
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

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79
III
I
III UNIDAD TEMÁTICA
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
OBJETIVO GENERAL
?
Describir diversos enfoques y teorías respecto al concepto de Administración.

?
Analizar la evolución del concepto Administración en el transcurso de la historia.
?
Identificar el aporte al área de la Administración, efectuado por diversos estudiosos del
tema.
CONTENIDOS
?Teorías administrativas y teorías de la organización.

?Evolución de la Teoría Administrativa.
? Definición de Administración.
? El largo pasado de la administración y su breve historia.
? Administración Científica.
? Relaciones Humanas.
? Administración Operacional.
? Teoría Conductista.

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80
III
I
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
3.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y TEORIAS DE LA ORGANIZACIÓN

Cada autor o estudioso de la administración tiende a abordar las variables y los
asuntos característicos de la orientación teórica de su escuela o doctrina.
La teoría general de la administración comenzó con lo que denominaremos énfasis

en las tareas (actividades ejercitadas por los obreros en una fábrica), según la
administración científica de Taylor. Posteriormente, la preocupación básica fue el énfasis en
la estructura, con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de la burocracia de Weber; luego

apareció la teoría estructuralista. La reacción humanística surgió con el énfasis en las
personas, a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada más tarde por la teoría
del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. El énfasis en el ambiente
surgió con la teoría de sistemas, siendo perfeccionada por la teoría contingencial que,
posteriormente, llevó al énfasis en la tecnología. Cada una de esas cinco variables –
tareas, estructura, personas, ambientes y tecnología- originó en su momento una teoría
administrativa diferente y marcó un avance gradual en el desarrollo de la teoría general de la
administración.
o ENFOQUE CLASICO
Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar métodos para
entender la organización y mejorar su productividad fueron Frederick Taylor y Henry Fayol.
o ENFOQUE HUMANÍSTICO
George Elton Mayo modificó la concepción de la administración al afirmar en sus estudios en
la Western Electric que: “La productividad no es un problema de ingeniería, sino un problema
humano”. Por tal motivo, este enfoque también se denomina teoría de las relaciones
humanas.
o ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Max Weber es el iniciador del modelo burocrático de la administración, que incorpora los
elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones. Una burocracia debe
manejarse mediante normas escritas, basarse en la división sistemática del trabajo y fijar
reglas para el desempeño en cada cargo.
o ENFOQUE NEOCLÁSICO
Peter Drucker es el más famoso de sus seguidores. La escuela neoclásica destaca en la
práctica de la administración el logro de los objetivos y resultados. Su valor radica en
recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración pero con una perspectiva
ecléctica, es decir, tomar lo bueno de cada uno de las aportaciones.

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81
I
o ENFOQUE CONDUCTISTA
Dos nombres sobresalen en esta corriente: Douglas Mc Gregor y Abraham Maslow, los
cuales dieron una nueva orientación a la administración a partir del comportamiento del ser
humano. ¿Qué motiva a los seres humanos? ¿Cuáles son las necesidades que todo
individuo posee? ¿Qué hace que un trabajo tenga significado? ¿Qué estilo de administración
es el más adecuado en las organizaciones? Estas, entre otras preguntas, son el tema
principal del análisis.
o ENFOQUE CUANTITATIVO
Esta corriente aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad. Las
organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenómeno. No es lo mismo decir “Creo

que es una buena inversión” que “¿Cuál es el rendimiento de este proyecto?; no es lo mismo
afirmar que “La rotación y el ausentismo han disminuido”, que decir que “Los índices de
rotación disminuyeron 12%.”Los dos promotores de este enfoque que proceden de
disciplinas científicas, son Herbert Simon y J. Von Neweman.
o ENFOQUE DE SISTEMAS
Ludwing von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert Kahn han aportado a la administración su
visión de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la década de los años
cincuenta. El enfoque de sistemas parte de la identificación de variables o componentes para
así descubrir sus múltiples y, en ocasiones, complejas relaciones. El enfoque de sistemas
analiza una realidad de manera global. Su aportación consiste en destacar la
interdependencia entre las partes que conforman una organización.
3.2 EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.
3.2.1 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. En esta
definición se debe considerar:
?Los individuos cuando se desempeñan como administradores deben ejercer las

funciones administrativas de planificación, organización, dirección y control.
?La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
?Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
?La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
?La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

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82
I
Todas las funciones y tareas que se realizan en una empresa deben estar
orientadas hacia una misma meta y debe existir coordinación entre ellas
La herramienta con que se cuenta para obtener este resultado uniforme y coordinado
es la Administración. Y la coordinación, entendida como la armonización o sincronización
entre las diversas tareas con miras a un objetivo común.
La administración es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemático, que

tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de
acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas. Ello implica definir qué deben hacer,
determinar cómo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la

efectividad de sus esfuerzos.
La administración es una actividad, su práctica se llama

administrar y quien la realiza es un administrador.
La tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del
grupo.
La administración tiene propósitos determinados y es intangible. Procura obtener

resultados específicos expresados por lo común en términos de objetivos. La administración
no se ve, pero se siente; lo que se observa son los resultados.
La administración es tanto ciencia como arte. Existe un cuerpo organizado de

conocimientos sobre administración - una ciencia -, que la explica en términos de verdades
generales. El arte es el conocimiento práctico, es la habilidad que se adquiere con la
experiencia, la observación y el estudio. El arte de la administración exige creatividad,
basada en la comprensión de la ciencia de la administración y condicionada por ella. Así, en
la administración se conjugan la ciencia y el arte como elementos complementarios para
lograr un objetivo.
3.2.2 EL LARGO PASADO DE LA ADMINISTRACIÓN Y SU BREVE

HISTORIA.
Las organizaciones y las ideas concernientes a la manera de dirigir se conocen desde
la antigüedad. Los documentos de la antigua China y Grecia muestran interés por una buena
coordinación y dirección de las empresas públicas. Ni la Gran Muralla ni el Partenón se
habrían construido sin planeación, organización, dirección y control. Los griegos y los
romanos también lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades
colectivas, como las aventuras militares, las obras públicas y los sistemas de tribunales.
La revolución industrial en Inglaterra, de los siglos XVIII y XIX ofrecen un testimonio

más reciente del ejercicio de la administración. También esa época ha dejado documentos
sobre el interés por la administración.
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83
I EVOLUCION
? DEL PENSAMIENTO HISTORICO.
Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado

como resultado diferentes enfoques de la administración, los cuales han originado el
surgimiento de la “selva de las teorías administrativas”.
Los autores que veremos a continuación son algunos de los muchos estudiosos de la
Administración, cuyo legado es válido hasta el día de hoy.
Empezaremos analizando el aporte de algunos de los llamados “Clásicos de la

Administración” (Teoría Clásica de la Administración), los cuales hicieron importantes
contribuciones al desarrollo del pensamiento científico de la administración.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
FREDERICK TAYLOR (1856 – 1015) (EEUU)
Es reconocido como “padre de la administración científica”. Era un hombre serio y

de anteojos que observaba atentamente a los trabajadores. Veía a los trabajadores realizar
varias tareas: cortar metales, manejar el hierro en bruto, etc. Taylor observó los
movimientos o elementos individuales de cada tarea y apuntó el tiempo que tardaban en
realizar cada uno. No solamente era un trabajo para Taylor, según algunas fuentes
biográficas poco favorables, sino que constituía una pasión rayando en la obsesión.
Taylor dividía su mundo en partes muy pequeñas. Cuando jugaba croquet, sus amigos
se preocupaban al verlo trazar los ángulos de sus golpes. Cuando caminaba, contaba los
pasos para aprender el paso más eficiente. Nervioso y tenso, aunque nunca fumó ni ingirió
bebidas alcohólicas y ni siquiera bebía café o té, durante toda su vida sufrió insomnio y
pesadillas, y temeroso de yacer boca arriba, dormía en paz sólo cuando estaba sujeto y
erguido en el lecho o en una silla. No podía soportar la vista de un vago o un hombre ocioso.
Nunca holgazaneaba ni permitiría que nadie lo hiciera.
Otros biógrafos más benévolos describen a Taylor como una persona nada autoritaria
y mucho más consagrada a la investigación, al razonamiento y a la búsqueda de hechos y no
atado a la tradición o dedicado a hacer conjeturas o emitir opiniones personales.
La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un

fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Con ello pretendía
terminar con la improvisación que predominaba por aquella época. En vez de hacer que cada
trabajador hiciera la tarea a su manera. Taylor quería encontrar la forma óptima para todos
ellos.
Primero se analizaba el trabajo o tarea y luego rediseñaba basándose en sus

componentes, métodos, equipo y tiempos estándar, con momentos de descanso y tomando
en cuenta los retrasos inevitables. El siguiente paso consistía en encontrar a personas física
y mentalmente idóneas para el trabajo. Una vez que las encontraba, era preciso capacitarlas.
El resultado de todo ello era una productividad más alta: un pastel económico más grande
del que tanto el empleado como la compañía recibirían porciones mayores.
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84
I
Su mayor preocupación durante toda su vida, fue aumentar la eficiencia en la producción,
reduciendo costos y aumentando utilidades.
Le impresionó el grado de lentitud en el trabajo de los trabajadores. Según Taylor,

estos simulaban trabajar más, por temor a perder su empleo si alcanzaban una
sobreproducción.
Taylor consideró la productividad como la respuesta a los problemas de

mejores utilidades y mejores salarios.
Taylor plantea, resumidamente, lo siguiente:

o Reemplazar las reglas y convencionalismos, productos del empirismo, por la ciencia, es
decir, por la aplicación del conocimiento organizado.
o Obtener armonía en la acción de grupo, en vez de la tradicional discordia entre los que
quieren producir menos y ganar más, y los que quieren pagar menos por una mayor
producción.
o Lograr la cooperación de los seres humanos, en vez de un individualismo caótico.
o Trabajar con miras a una producción máxima.
o Desarrollar al trabajador al máximo posible, a objeto de que la prosperidad, tanto de ellos
como de la empresa, pueda ser alcanzada.
Se puede de decir que Frederick Taylor es considerado el fundador de la moderna

administración científica. Sus principios, aunque destinados a ser aplicados de una
manera amplia, no se refieren a la administración de empresas en general, sino a la
administración de taller.
FRANK Y LILLIAN GILBRETH.(1900)
Uno de los contemporáneos de mayor éxito de Taylor fue Frank Gilbreth quien, junto
con su esposa Lillian, fue el primero en aplicar a la industria el estudio de “movimientos y
tiempos”. Gilbreth descubrió 17 unidades de movimiento o pensamiento y las llamó
“therbligs”, palabra que acuñó a partir del apellido de la familia. Las unidades incluían
operaciones como buscar, encontrar, asir, transportar, colocar y pensar. Cuando
analizaba una tarea o trabajo, aislaba los therbligs y buscaba la manera de acortar el tiempo
requerido para cada uno. Se servía de películas para descubrir los therbligs en todo tipo de
trabajo industrial y artesanal, lo mismo que en trabajos no examinados hasta entonces; por
ejemplo, las operaciones quirúrgicas. Cuando era joven, había aplicado el análisis de
movimientos a la albañilería y había ideado un tipo de andamiaje que ahorraba tiempo.
También redujo de 18 a 4.5 el número de movimientos necesarios para poner un ladrillo
externo, con lo cual elevó considerablemente la rapidez con que podían colocarse los
ladrillos.
Los esposos Gilbreth odiaban la holgazanería y el desperdicio, y trataban de erradicar

esos males en su hogar y en la industria. Y para corroborar esto procrearon 12 hijos en 17
años y aplicaron las técnicas de la administración científica a la dirección de su extraordinaria
familia.
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85
I
El señor Gilbreth instaló gráficas de trabajo y de procesos en el baño y los niños que
tenían suficiente edad para escribir las llenaban para indicar que se habían peinado el
cabello, se habían lavado los dientes, habían arreglado su cama por la mañana y realizado
las tareas correspondientes antes de acostarse. Para no perder el tiempo en el retraso
inevitable que suponía el baño, el señor Gilbreth instaló una vitrola allí para que los niños
oyesen instrucciones en francés y alemán mientras se bañaban.
Para cerciorarse de que sus hijos terminaran de bañarse antes que tuviera que
cambiar el disco. Gilbreth les enseñó un método eficiente de tomar el baño:
Papá se sentaba en la bañera y cogía el jabón con la mano derecha. Luego colocaba
la mano derecha sobre el hombro izquierdo y deslizaba el jabón por todo el brazo izquierdo,

en la parte posterior del brazo izquierdo hasta llegar a las axilas, hacia abajo en la cadera y
hacia abajo en la parte externa de su pierna izquierda y luego en la parte interna. Después
pasaba el jabón a la mano izquierda y realizaba la misma maniobra en el lado derecho. Luego
de un par de enjabonadas circulares en la mitad de la espalda y asearse especialmente los
pies y la cara, metía la cabeza para enjuagarse la cabeza y salía del baño. Hacía que todos
los hijos varones se reunieran en el baño varias veces con objeto de mostrarles como se
bañaba él; y cierto día le vieron sentado en el centro de la alfombra de la sala, con la ropa
puesta para enseñarles lo mismo a las mujeres.
Ni siquiera la diversión de la familia escapaba a la pasión que Frank Gilbreth sentía por
el orden y la eficiencia. Compró un bote de 20 pies y llevó a sus hijos a navegar. Pero antes les
dio una lección sobre navegación, corrientes marinas, brújula magnética, el ajuste de velas y
otras cuestiones náuticas. Los niños debían llamarlo “capitán” y terminar sus comentarios
con un “a la orden señor”. Les asignaba rangos conforme a su edad, y si no acataban las
órdenes del capitán se exponían a ser castigados con un trozo de cuerda.
Aportaciones de la administración científica
No obstante sus idiosincrasias, Taylor y los esposos Gilbreth lograron importantes y

excelentes resultados. Mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos de
los trabajadores, además de disminuir la fatiga. Y con ello hicieron algo que quizá
constituya su aportación más importante: se concentraron en la Administración.
Compete al gerente, sostuvo Taylor, planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo. No

hay que dejar que los empleados ideen por sí mismos el mejor método. Los gerentes tenían
esa responsabilidad y se mostraban renuentes en cumplirla. Según demostró Taylor, si la
administración (que a veces él llamó “el trabajo intelectual de la producción”) se realizaba
debidamente, podría ejecutarse mejor el trabajo operacional.
Tanto Taylor como los esposos Gilbreth se concentraron en la naturaleza del trabajo. Su idea
básica era reunir, mediante una observación meticulosa, todo el conocimiento intuitivo e
informal que los trabajadores tenían en la cabeza y convertirlo en la mejor manera de realizar
el trabajo.

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86
I
RELACIONES HUMANAS
Si el centro de la administración científica es la tarea del trabajador individual, la

perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el
trabajo. Se dejó a un lado el cronómetro para medir los movimientos y se empezó a prestar
atención en lo que la gente opina de su trabajo. Con ello se pretendía manipular los factores
psíquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar.
ELTON MAYO.
Si el lector hubiera visitado cierta planta textil situada cerca de Filadelfia a principios

de la década de 1920, habría presenciado una escena radicalmente diferente a la Midvale
Steel, donde Taylor observaba y cronometraba a Schmidt y su hierro en bruto. Si hubiera
visitado la sala de los telares (una ruidosa operación de la fábrica que tenía una tasa de
rotación de personal de 250% al año, muy alta si se compara con el 5 ó 6% de otros
departamentos), habría visto a una enfermera o a un investigador que con empatía
escuchaban a los empleados hablar de sus problemas laborales.
El fracaso de las técnicas de ingeniería industrial, o de estudios de la administración

científica, había impulsado finalmente a la dirección de la compañía a consultar una
universidad. La más cercana era la University of Pennsylvania, que hacía poco había
adquirido a un nuevo profesor: un australiano llamado Elton Mayo. Este profesor, a quien se
le considera el fundador del movimiento de las relaciones humanas en la industria,
adoptó un punto de vista totalmente diferente para resolver el problema. La esencia de su
perspectiva y su rechazo de los conocimientos ordinarios de la administración científica
están implícitos en su declaración: “La teoría económica en su aspecto humano resulta
dolorosamente inadecuada; en realidad, es absurda. No es correcto describir a la humanidad
como un grupo de salvajes nómadas, todos ellos impulsados por el egoísmo....”
Lo que la enfermera y el investigador (Mayo en persona) escucharon de boca de los

trabajadores confirmó la suposición de Mayo. Los trabajadores no sólo se quejaban de
dolores en los pies y en las piernas por estar de pie 10 horas al día haciendo su trabajo, sino
que además manifestaron problemas del espíritu. Pensaban que ellos y su trabajo no tenían
mucho valor. Se sentían deprimidos. Eran pesimistas. Y en ocasiones tenían crisis por cosas
muy triviales y renunciaban a su empleo.
Mayo observó que los trabajadores eran lo que él llamaba “solitarios”. El trabajo no les
brindaba prácticamente ningún contacto con otra persona. Para Mayo, esto parecía una
pequeña sociedad enferma, y su enfermedad era la misma que aquejaba a la sociedad en
general.

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87
I
Algunos años antes, Mayo había estudiado las comunidades autóctonas de Australia que
tienen estrechos vínculos y en las que cada miembro encaja bien y se da cuenta de ello. La
sala de los telares era lo contrario; representaba la destrucción total de esta “colaboración
perfecta”. Y al mismo tiempo privaba a cada individuo de la satisfacción del sentido de
pertenencia. La privación era tal que eliminaba las mejoras de la eficiencia que los ingenieros
podrían haber esperado de sus métodos de trabajo e incentivos económicos. He aquí las
palabras con que Elton Mayo explicó la depresión y alienación (anormal, trastornada) de los
que trabajaban en los telares:
Sin importar si como antropólogos estudian la raza primitiva o como ingenieros

industriales analizan alguna parte del complejo moderno y del esquema tan caótico,

encontraremos en las regiones primitivas o en las ciudades modernas grupos o individuos
que encuentran su felicidad y un sentido de seguridad personal en la subordinación de una
meta común. El solitario que trabaja solo es siempre una persona infeliz.
Más aún, mientras se hallaba en la planta textil, Mayo no se dedicó a formular teorías
generales sino a resolver los problemas prácticos de la rotación de personal y de
productividad. Parecía claro que la fatiga era una cuestión fundamental. Los empleados no
tenían periodos de descanso en toda la jornada, salvo 45 minutos para almorzar. Mayo
recomendó instalar camas para que los trabajadores tomaran una siesta, así como períodos
de descanso por la mañana y por la tarde que daban un total de 40 minutos. Estas
recomendaciones se adaptaron; con el tiempo, la rotación de personal descendió hasta
llegar al mismo nivel que en otros departamentos, y la productividad se elevó de manera
considerable.
Fue sólo después de terminar el estudio, que Mayo empezó a sospechar que las
mejoras se debían no a los períodos de descanso, sino a otros factores. Llegó a la conclusión
de que la explicación real era que los solitarios, gracias a su conversación con la
enfermera y con él y a las respuestas de la gerencia, se habían convertido en un grupo.
En efecto, llegó el momento en que el presidente de la compañía dejó el control absoluto de
los periodos de descanso en manos de los empleados. Ellos sintieron una responsabilidad
comunitaria; a medida que empezaron a sentir que pertenecían a este nuevo grupo social,
disminuyeron sus quejas y la rotación de personal. En opinión de Mayo, las ganancias de la
productividad y satisfacción no se debían al influjo que los puestos diseñados conforme a las
ideas de Taylor o que los incentivos salariales tenían en los seres “económicos” individuales,
sino al hecho de convertir la estructura del trabajo en un medio que permitía a los seres
“sociales” satisfacer importantes necesidades de interacción, camaradería,
pertenencia y aportación a una finalidad común.
Poco después de este estudio, Mayo se incorporó al profesorado de la escuela de

administración de la Harvard University. Allí participó con Fritz Roethlissberger y William
Dickson en lo que debía llegar a ser la más famosa investigación del movimiento de las
relaciones humanas, los estudios Hawthorne. El sitio de la investigación fue la planta de
Western Electric en Hawthornem, Illinois. Los estudios duraron muchos años en la década de
1920 y de 1930, incluyendo varios grupos de trabajo que llevaban a cabo diferentes tareas.
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88
I
Se presta especial atención a un grupo de empleadas en lo que se llamó el cuarto de
pruebas de montaje de relés. Fueron instaladas en un cuarto aparte y se les sometió a
cambios experimentales de abril de 1927 a Junio de 1932. Mayo estaba dispuesto a
interpretar los incrementos de producción que con el tiempo se logró, junto con las
expresiones de satisfacción por parte de las empleadas, como un apoyo de su convicción de
que había sido la creación de un grupo de trabajo lo que había originado la “cooperación
espontánea”.
La idea de que, si un grupo experimental recibe mucha atención producirá mayor alto
grado de moral, recibió el nombre de efecto Hawthorne. Análisis posteriores de lo sucedido
en la planta de Hawthorne pusieron en tela de juicio esta interpretación y revelaron que tal
efecto es un mito y nunca fue realmente demostrado en esta investigación. Se ha descubierto

que hubo muchas “variables que crean confusión”. Dos de los cinco empleados fueron
reemplazados en el transcurso de los experimentos por hablar demasiado y producir muy
poco. El sistema de pago a destajo que había funcionado en la sala más amplia de pruebas
de montaje de relés ahora era más evidente y quizá en él influían más los esfuerzos de los
individuos del grupo más pequeño. El grupo experimental era más tranquilo, tenía mejor
iluminación, mejor ventilación y era más privado que el otro donde trabajaban las mujeres.
Los supervisores eran más amistosos y tolerantes en el grupo experimental. Por tanto, no se
conoce con certidumbre la causa de las mejoras.
Hubo otras fases en la investigación efectuada en Wetern Electric, pero según Mayo
todas señalaban la importancia de las características sociales y psíquicas: su satisfacción y
el desempeño adecuado de su trabajo. Por ejemplo, un programa sistemático de entrevistas
indicó que la gravedad de los problemas y quejas de ellos se debía a menudo al hecho de no
pertenecer a un grupo en el trabajo. Se formaban grupos de trabajo; pero a medida que
algunos empleados renunciaban y se contrataba a otros y cambiaba la tecnología, los grupos
se desintegraban con excesiva rapidez. El ritmo del cambio seguía produciendo solitarios; y
aunque la gerencia, con sus ingenieros de eficiencia, sabía cómo planear e implantar
métodos de trabajo, ignoraba cómo formar grupos cooperativos. Por su parte, Mayo estaba
convencido de que eso era exactamente lo que sin darse cuenta había logrado en la sala del
telar y en la prueba de montaje de relés.
La fluidez de la vida en la planta se asemeja a la que se advierte en el mundo externo;

sólo que plantea un reto especial a la administración de la sociedad dentro de la planta. No
sólo los gerentes necesitan planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo, como insistía
Taylor, sino que además necesitan construir constantemente una organización social
humana.
La administración, en la revisión hecha por la escuela de las relaciones humanas,

significaba más que el simple hecho de poner a Schmidt o a empleados como él en el lugar
idóneo de trabajo o darles una pala del tamaño adecuado. Ahora la gerencia consistía en un
reconocimiento más útil del aspecto psíquico y social de las personas en el trabajo. Una
administración eficaz, según la reformularon Mayo y sus partidiarios, ha de crear las
condiciones que permitan la cooperación espontánea de los grupos para realizar las
tareas.
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89
I
Y, como habría previsto Mayo, lo que antes era un grupo de solitarios constituyó un
grupo cooperativo a partir de sus interacciones para descubrir y resolver los problemas
humanos y sociales del trabajo.
ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL
HENRY FAYOL (1916)
Si el lector hubiera visitado las oficinas ejecutivas de una gran compañía minera de
Francia hacia 1910, habría visto probablemente a Henry Fayol, el director, no observando a
los trabajadores, ni escuchándolos, sino sentado en su escritorio tratando de poner por

escrito sus ideas de las funciones generales de la administración. Taylor buscaba la mejor
manera de llevar a cabo las tareas. Mayo buscó los orígenes del trabajo en equipo. Fayol
buscaba otra cosa: quería encontrar y compartir la clave de una buena administración
de la organización total.
Para él, la organización total es un cuerpo, el “cuerpo corporativo”. Las

actividades abarcaban seis funciones:
?Técnicas (producción)
?Comerciales (compra, venta e intercambio)
?Financieras (obtención y uso de capital)
?Seguridad (protección de la propiedad y de las personas)
?Contabilidad (que incluía entre otras cosas la estadística)
?Administrativas (previsión, organización, dirección, coordinación y control).
Por lo demás, esas actividades pueden encontrarse en todas las empresas de

negocios y se conocía mucho acerca de ellas salvo de la última: la función administrativa. El
motivo por el cual los ejecutivos no la conocían bien era que en la práctica se mezclaba con
las funciones comerciales y técnicas, lo mismo que con las otras de la organización. Fayol se
propuso escribir sobre la función administrativa y así lo hizo con objeto de distinguirla de las
otras.
Fayol reflexionó sobre su experiencia personal de gerente e identificó varias

técnicas o métodos administrativos que aplicó y que, a su juicio, fortalecería el cuerpo
corporativo o ayudarían a que funcionara mejor. Pese al temor de que sus conceptos se
entendieran erróneamente y se creyera que postulaba leyes universales rígidas al dar el
nombre de “principios” a esos procedimientos, propuso 14 de ellos y aclaró a los lectores: “En
los asuntos administrativos no hay nada rígido ni absoluto, todo es cuestión de proporción”.
Son muy conocidos y conservan vigencia universal hasta hoy, los catorce principios
administrativos que formuló, basándose en su experiencia, este eminente francés, en su
obra “Administración Industrial y General”.

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90
I
Estos 14 principios que son utilizados por diversos autores como base para enunciar
principios modernos con distintos nombres, pueden resumirse de la siguiente manera:
o DIVISÓN DEL TRABAJO
Todas las actividades, tanto técnicas como administrativas, debemos distribuirlas. Se

logra producir más bienes y servicios, con el mismo esfuerzo, como consecuencia de la
especialización que se adquiere al dividir las funciones.
o AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La Autoridad es el conjunto de facultades de mandar y ser obedecido que debe poseer

todo administrador, en forma oficial, de acuerdo a su rango y/o en forma personal de acuerdo
a su inteligencia, experiencia, cualidades de líder, etc. Esta se puede delegar en los
subordinados u otros administradores.
La Responsabilidad es consecuencia de la autoridad, que obliga al administrador a

responder de su gestión, pudiendo recibir recompensas o castigos por ella. Ésta no se
puede delegar, aunque se delegue la autoridad. Sin embargo, se pueden crear nuevos
niveles en responsabilidades como producto de la delegación de autoridad en cuyo caso el
superior jerárquico comparte su responsabilidad con el subordinado delegatorio. La
autoridad proviene de la posición del administrador y de una combinación de características
personales: inteligencia, experiencia, valores morales. No puede existir responsabilidad sin
autoridad y viceversa.
o DISCIPLINA
Consiste en el respeto y obediencia a las reglas y procedimientos preestablecidos. Para

lograrlo, es necesario contar con buenos jefes en todos los niveles de la organización. En
toda organización, por tanto, se debe la observancia de los reglamentos de la empresa.
o UNIDAD DE MANDO
Para la ejecución de una tarea o función, cada trabajador debe recibir órdenes de un solo
jefe sobre una misma materia. De esta forma se evita la dualidad que sólo provoca
confusión y conflictos en la organización.
o UNIDAD DE DIRECCIÓN
Las actividades que tienen un mismo objetivo, deben tener un mismo jefe y un solo plan.
Cada programa debe tener la dirección de un solo jefe, así se asegura la unidad de acción
y la coordinación de los esfuerzos.

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91
I
o SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL INTERÉS GENERAL
Esta regla ética deben tenerla presente todos los miembros de la organización, y es deber del
administrador conciliar estos intereses, cuando existen discrepancias entre ellos.
o REMUNERACIÓN DEL PERSONAL
Todo trabajo que se realice debe ser remunerado en forma justa y el mismo trabajo debe dar
lugar a la misma remuneración.
o CENTRALIZACIÓN

A medida que aumenta la magnitud de una empresa, se hará necesaria una mayor
descentralización. Lo importante es hallar el límite o grado en que se debe equilibrar la
centralización y descentralización, para un mejor rendimiento administrativo.
o JERARQUÍA DE AUTORIDAD
La cadena de autoridad que va desde los niveles superiores a los niveles inferiores, debe
estar estructurada; pero no hasta niveles innecesarios que entraben la acción.
o ORDEN
Se refiere tanto al orden social (un lugar para cada persona y cada persona en su lugar)
como al orden material (un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar).
o ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN LA TENECIA DE UN CARGO O PUESTO
Se desaprovecha la experiencia, cuando hay permanente rotación o movilidad del personal.
o EQUIDAD
Con justicia y benevolencia se inculca lealtad y se eleva el rendimiento del personal.
o INICIATIVA
El administrador debe sacrificar su vanidad y permitir que los subordinados ejerzan su

iniciativa en la solución de los problemas que se presenten en la organización. Esto implica
crear en el personal involucrado, en la medida que se produzca el reconocimiento y la
promoción respectiva (como señala HERZBERG) un compromiso con la organización que se
traduce en el aumento de la iniciativa de los trabajadores, una de las satisfacciones mayores
que un hombre puede experimentar.

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92
I
o ESPÍRITU DE GRUPO
Subraya la importancia del trabajo de grupo, y la importancia de la comunicación para

lograrlo.
Destacan entre los clásicos, además, MAX WEBER (1909) quien representa el aporte
del enfoque sociológico a la administración y la aplicación de la teoría burocrática a las
organizaciones; y CHESTER BARNARD (1938), quien concibe ya alas organizaciones
como sistemas sociales.

TEORÍA CONDUCTISTA
A continuación examinaremos brevemente los planteamientos básicos de algunos de

los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones.
DOUGLAS MC GREGOR (1960)
La diferencia radical en las suposiciones referentes a los individuos hechas por la

administración científica y por el enfoque de las relaciones humanas no deben pasarse por
alto. Taylor pensaba que los empleados tienen una apatía natural, es decir, una tendencia a
holgazanear o a no poner todo su empeño. A esto lo llamó “actitud o espíritu militar”. Creía
que esta tendencia se reforzaba cuando los empleados trabajaban en grupos.
En cambio, el movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos son flojos
por naturaleza, sino que los signos visibles de apatía tienen diferente origen. Las
personalidades adultas pueden reaccionar ante los métodos gerenciales demasiado
directivos y controladores no poniendo todo el esfuerzo psicológico en su trabajo. La apatía
puede, pues, ser un medio con que el hombre se adapta al hecho de encontrarse en un
ambiente insatisfactorio.
El enfoque de las relaciones humanas vio en la apatía no un aspecto innato del ser
humano, sino un producto de circunstancias laborales empobrecidas desde el punto de vista
psicológico; de ahí que haya descubierto nuevas formas de dirigir. Mayo, por ejemplo, era lo
bastante optimista en lo tocante a la naturaleza humana para pensar que los gerentes podían
confiar en los empleados y en los grupos. Aumentar su autonomía podría ser una manera de
lograr mayor felicidad y productividad en las organizaciones.
La diferencia neta entre las suposiciones hechas por la administración científica y las
relaciones humanas fue trazada por Douglas McGgregor, un profesor. A las
suposiciones tradicionales las llamó Teoría X y a las otras, que a su juicio contaban con el
apoyo de la ciencia de la conducta, les dio el nombre de Teoría Y.

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93
I
Le corresponde el mérito de haber sido uno de los primeros en dramatizar el problema
del factor humano en la administración, aún cuando sus observaciones no se basaron en
investigaciones. Sus deducciones intuitivas fueron explicitadas con acierto en su obra ”El
Lado Humano de las Empresas”.
Sostiene Mc Gregor que las actuaciones, despóticas o tolerantes, de los

administradores, parten del supuesto que ellos tienen sobre los seres humanos.
El administrador déspota, de la TEORÍA X, tiene los siguientes juicios sobre sus

subalternos:
El ser humano
? por naturaleza le tiene aversión al trabajo; lo evitará en cuanto le sea

posible; carece de ambición; le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan;
es indiferente a las necesidades de la organización; normalmente se opone a los
cambios.
Si el administrador
? no dirige, controla, recompensa y castiga a sus subalternos,
seguramente ellos se mostrarán pasivos o se resistirán a las necesidades de la
organización. Por lo tanto, los métodos de la administración deben incluir la coacción y
la amenaza, la supervisión estrecha y el control riguroso.
En el extremo opuesto se encuentra el administrador tolerante, de la TEORÍA Y, que

parte con los siguientes supuestos sobre sus subalternos:
El ser
? humano se compromete con objetivos y tiene capacidad de autodirección; no sólo
acepta responsabilidades, es capaz además de buscarlas; tiene capacidad de
creatividad en la solución de problemas de la organización; la realización de sus
compromisos con los objetivos constituye una recompensa para él; el control rígido,
la amenaza y el castigo no constituyen la única ni la mejor manera de activarlos.
El administrador
? deberá actuar con comprensión y tolerancia al dirigir la conducta de
sus subordinados; procurará lograr armonía y satisfacer sus necesidades
personales.
En el cuadro adjunto se incluyen las suposiciones de ambas teorías que son dos
conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.

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94
I
TEORÍA X TEORÍA Y
1. El ser humano normal tiene una aversión1. El desgaste del esfuerzo mental y físico en el
natural por el trabajo y lo evadirá en lo posible. trabajo es algo tan natural como el juego o reposo.
El ser humano normal no siente una aversión
natural por el trabajo. Según las condiciones
controlables, el trabajo puede ser fuente de
satisfacción (y se efectuará de manera voluntaria) o
de castigo (y se evitará en lo posible)
2. Debido a su aversión natural por el trabajo a2. El control externo y la amenaza del castigo no
la mayor parte de las personas hay queson los únicos medios de lograr que se trabaje por
obligarlas, controlarlas, dirigirlas yla obtención de los objetivos organizacionales. Las
amenazarlas con el castigo para lograr quepersonas practicarán la autodirección y el

pongan suficiente esfuerzo en la obtención de control de si misma en vista de los objetos que
los objetos. acepten.
3. El ser humano normal prefiere ser dirigido,3. La adhesión a los objetivos depende de los
desea evitar la responsabilidad , tiene poca premios que se concedan por su logro . El más
ambición y desea la seguridad ante todo. importante de tales premios la satisfacción del ego
y de las necesidades de autorrealización por
ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo
tendiente a la con secución de los objetivos de la
organización.
4. El ser humano promedio aprende, en las
condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la
responsabilidad sino a buscarla. El evitarla
responsabilidad, la falta de ambición y la
importancia concedida a la seguridad son casi
siempre consecuencia de la experiencia, no
características inherentes del hombre.
5. La capacidad de cultivar la imaginación en alto
grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la
solución de los problemas organizacionales se halla
distribuida ampliamente en la población, no en una
forma limitada.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna,
las capacidades intelectuales del ser humano
normal no se aprovechan más que de modo parcial.
La Teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es

fundamentalmente externo; es decir, el superior le impone al subordinado. Por el contrario, la
teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la
integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda
de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en
que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

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95
I
ABRAHAM MASLOW (1954)
Los seres humanos respondemos, según la teoría elaborada por este inminente
psicólogo, a una estructura BIO-PSICO-SOCIAL, vale decir, respondemos a una
conformación biológica-psíquica y formamos parte de una sociedad determinada. Como
tales, debemos satisfacer múltiples necesidades, gatilladas permanentemente por factores
denominados motivacionales.
Según Maslow:
?Las motivaciones del adulto son variadas y responden a los factores que lo afectan y
concurren al mismo tiempo gatillando su actuar. No existe un motivo único que afecte al

comportamiento.
?
Existe lo que Maslow denomina una “jerarquía de necesidades”. Esto significa que las
de bajo nivel deben estar satisfechas previamente, antes de intentar la satisfacción
de otra necesidad de nivel superior.
?Una necesidad satisfecha pierde su efecto motivador. El ser humano tiene una
permanente condición de necesitado: en cuanto satisface una necesidad, surge otra que
la reemplaza en su condición motivadora.
?Las necesidades de mayor jerarquía se pueden satisfacer de más modos distintos que
las necesidades de bajo nivel.
Al determinar la jerarquía de las necesidades, Maslow estableció cinco categorías

crecientes: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.

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96
I JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Abraham Maslow

(a) Necesidades Fisiológicas: es el nivel más bajo de necesidades y se refiere a las
necesidades universales, cuya satisfacción nos permite vivir: alimentación, vestuario y
vivienda. Obviamente, el ser humano se concentra en la satisfacción de estas
necesidades antes de preocuparse de las de más alto nivel.
(b) Necesidades de protección o de Seguridad: derecho de remuneración, equipos de

protección contra el peligro, contrato de trabajo, certeza de que la empresa se mantendrá
estable en el negocio, etc.
(c) Necesidades de asociación (sociales o de pertenencia): de sentirse parte del grupo, de

ser aceptado por sus pares, de dar y recibir amistad y amor.
(d) Necesidades de Diferenciación: conocidas también como de estima y status, egóticas

o del yo. En ellas se distinguen necesidades de gozar de autoestima, status, respeto y
ejercer cierto poder que nos distinga dentro de los grupos a los cuales nos hemos
adscrito.
(e)Necesidades de Autorrealización: categoría en que situamos las necesidades de

aprendizaje, creación, amor y todas aquellas que nos sentimos potencialmente capaces
de satisfacer, autorrealizándonos “personalmente”. En el ámbito laboral es posible
visualizar esta categoría en personas que pueden elegir según sus vocaciones, en el
trabajo organizado en equipo para que cada miembro pueda utilizar sus habilidades y en
el permitir que las personas o equipos organicen el trabajo según lo deseen.
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97
I
FREDERICK HERZBERG (1959)
Este investigador también refirió sus estudios a la motivación, centrándolos en el ámbito del
trabajo.
Herzberg enuncia su “Teoría de los Dos Factores”: Los Higiénicos y Los

Motivadores.
o Los Factores Higiénicos, de mantenimiento, ambientales o extrínsecos al trabajo, son

los que evitan las insatisfacciones. Si no están presentes, producen descontento; pero
no son motivadores. Entre estos factores, incluye: las políticas y la administración de
la empresa, la supervisión técnica, las relaciones interpersonales con el

supervisor, los compañeros y subordinados, las condiciones de trabajo, las
remuneraciones, la seguridad en el trabajo, la vida personal.
o Los Factores Motivadores, del contenido del trabajo, de desarrollo o de crecimiento.

Estos factores son intrínsecos al trabajo y lo enriquecen. Cuando están presentes
contribuyen a la motivación del funcionario. Son factores motivadores: el logro, el
reconocimiento recibido por el desempeño, el trabajo mismo, las
responsabilidades y el crecimiento o los ascensos.
Los administradores que comparten la teoría de Herzberg, dan una considerable

atención a los factores relacionados con el contenido y el enriquecimiento del trabajo, para
así disponer de un personal altamente motivado.
Saben que la exclusiva preocupación por los factores ambientales sólo sirven para
evitar tener un personal descontento.
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON (1969)
Se centraron en demostrar la importancia que tiene en la organización el estilo que

utiliza el administrador, preocupándose por la gente o por la producción. Idearon el Inventario
de Estilos de Administración, y el Cernidor o Malla Administrativa (“Managerial Grid”), que
permiten identificar el estilo o combinación de estilos predominantes en un administrador.
“La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor

hacia una amplia variedad de cosas: la cantidad de las decisiones de políticas, los
procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios
“staff”, la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. Análogamente, la
preocupación por la gente se interpreta en forma amplia. Incluye elementos como el nivel
de compromiso personal hacia el logro de las metas, el mantenimiento de la auto estimación
de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la
obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de relaciones
interpersonales satisfactorias” (Koontz y O`Donnell)
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98
I
Blake y Mouton reconocen la existencia de cuatro estilos básicos extremos, según
como se combinan las dos dimensiones esenciales de la administración: “preocupación
por la gente” y “preocupación por la producción”, como se indica a continuación:

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99
I
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Nº 3
1. Caracteriza brevemente los supuestos acerca de la naturaleza humana, según la

Teoría X y la Teoría Y, de Mc Gregor.
2. Nombra las cinco categorías de necesidades, según Maslow; descríbelas

brevemente.
3. ¿Qué consecuencias trae para una organización cuando no se cumple con el principio de
Unidad de Mando propuesto por Henry Fayol?
4. Explique el principio de Orden postulado por Henry Fayol.

5. Contesta con V o F, según si las aseveraciones son Verdaderas o Falsas, de acuerdo a los
planteamientos de F. Taylor:
(a)_____La lentitud de los trabajadores se explica por su temor a perder el empleo si hay una
sobreproducción.
(b)_____La plusvalía debe favorecer al empresario y no al trabajador.
(c)_____La productividad se eleva aplicando métodos empíricos al funcionamiento de la

empresa.
(d)_____Aumentar la productividad significa aumentar la producción sin necesidad de

invertir mayores recursos.
(e)_____Se puede alcanzar conjuntamente la prosperidad del trabajador y de la empresa.
(f) _____Se puede delegar responsabilidad pero nunca la autoridad.
(g)_____ Si en una empresa se tiene 5 cajeras, esto significa que existe un puesto y cinco
cargo.
(h)_____ El enfoque humanístico se concentró en sistematizar y mejorar los métodos de

trabajo a fin de incrementar la productividad.
(i) _____ Según Maslow, una necesidad satisfecha pierde su efecto motivador.
(j) _____Según Mc Gregor, el concepto que el administrador tiene acerca de la naturaleza

humana influye en su estilo directivo.

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100
I
6. Relaciona con una flecha ( -------->) los términos de la columna izquierda, con su
correspondiente párrafo explicativo de la columna derecha:
La especialización conduce a la producción

a) Unidad de dirección de más bienes y servicios.
b) Jerarquía de autoridad
c) Orden Para una misma tarea, un subalterno debe
d) Unidad de mando recibir órdenes de un sólo jefe.
e) Centralización
f) División del trabajo La excesiva movilidad del personal
g) Estabilidad del personal desaprovecha la experiencia acumulada.
h) Espíritu de grupo
Todo programa debe tener un sólo jefe

Todo programa debe tener un sólo jefe

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101
I
1. El administrador déspota, de la Teoría X, supone que el ser humano carece de iniciativa,

elude el trabajo, evita las responsabilidades; necesita coacción o amenaza y rígida
supervisión y control.
El administrador tolerante, de la Teoría Y, supone que el ser humano es capaz de aceptar y

buscar responsabilidades, se compromete con objetivos, tiene capacidad de
autodirección y autocontrol, es creativo en la búsqueda de soluciones, encuentra

satisfacción en el cumplimiento de sus compromisos con la organización.
2. Los cinco niveles jerárquicos de necesidades, en orden ascendente según Maslow, son:
o Fisiológicas: alimentación, vestuario, vivienda, sexo, etc.

o Seguridad: protección contra el peligro y las privaciones, la pérdida de ingresos o del
empleo, etc.
o Sociales: afiliación, aceptación de sus pares, dar y recibir amor y amistad y amor.
o Egóticas: autoestima o autovaloración; reconocimiento de su capacidad y competencia
por los demás.
o Autorrealización: desarrollo pleno y armónico de todas sus potencialidades.
3. Este principio establece que todo individuo en una organización debe recibir órdenes de
sólo un jefe. Contravenir esto, conlleva a problemas en la organización, puesto que el
subordinado no sabría a cual de sus jefes obedecer, provocando desmotivación en el
individuo.
4. El principio de Orden establece que todo individuo debe tener asignado un lugar de
trabajo, un espacio físico en donde pueda realizar las tareas que le fueron asignadas. Así
también, los equipos, maquinarias, materiales y elementos de trabajo deben estar
dispuestos en un espacio físico apropiado y ordenado.
5. Son aseveraciones verdaderas: (a), (d) y (e), (i) y (j).

Son aseveraciones Falsas : (b), (c ), (f), (g), (h).
6. (f) : La especialización conduce ...

(d) : Para una misma ...
(g) : La excesiva movilidad ...
(a) : Todo programa debe ...
( c) : Cada uno (cada cosa) ...

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102
Si lograste responder acertadamente las

preguntas, significa que tienes claridad
respecto de los postulados de diferentes

estudiosos de la Administración
¡Felicitaciones!

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103
El proceso Administrativo
UNIDAD
IV
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

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104
IV
I IV UNIDAD TEMÁTICA
OBJETIVO GENERAL
? Identificar el proceso administrativo como un todo coordinado, indivisible y armónico,
distinguiendo las funciones básicas de dicho proceso.
? Explicar la importancia de la Planificación como la primera etapa del proceso
administrativo.
?
Identificar la función Organización como determinante en la definición de una estructura
organizacional que responde a los objetivos institucionales.
?
Describir el potencial implícito en la función Dirección como palanca de desarrollo
institucional.
?
Identificar la función Control como el elemento retroalimentador del proceso
administrativo.
CONTENIDOS
?
?
?
?Naturaleza del Proceso Administrativo.
?
?Planificación.
? Planificación y su importancia.
? Pasos para planificar.
? Principios de planificación.
? Tipología de Planes.
? Planeación estratégica, táctica y operacional.
? Administración por Objetivos (APO)
? Matriz FODA (Matriz TOWS) para la formulación de estrategias.
?Organización.
? Organización y su importancia.
? Etapas de la Organización y Departamentalización.
? Organización Formal e Informal.
? Organigramas.
? Principios de Organización.
?Dirección.
? Dirección y su importancia.
? Motivación.
? Mando.
? Comunicación.
? Decisiones.
? Liderazgo.
?Control.
? Control y su importancia.
? Control y Motivación.
? Tipología de Planes.
? Etapas del Control.
? Principios generales del Control
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105
IV
I
4.1 NATURALEZA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
En la Unidad II vimos qué es la empresa y las áreas básicas de trabajo que en ella
existen y en las cuales se realizan diversas tareas que están relacionadas entre sí y que, por
lo tanto, exigen se hagan de un modo coordinado.
Un ejemplo de esta coordinación es que las compras de materias primas deben estar
de acuerdo con los planes de producción, éstos con los de ventas y así todo el movimiento
financiero y de personal de la empresa.
Se aprecia en este sencillo ejemplo cuál es el fundamento de la administración: todas
las funciones y tareas que se realizan en una empresa deben estar orientadas hacia una
misma meta y debe existir coordinación entre ellas.
La herramienta o conjunto de herramientas con que se cuenta para obtener este
resultado uniforme y coordinado es la Administración. Y la Coordinación, entendida como
la armonización o sincronización entre las diversas tareas con miras a un objetivo común, es
su principio orientador y definitorio.
En este módulo, , consideraremos la Administración como un proceso compuesto de
cuatro funciones básicas:
?Planificar
?Organizar
?Dirigir
?Controlar
Cada una de estas funciones implica el cumplimiento de otras actividades

administrativas.
La sistematización del proceso administrativo en los componentes mencionados,
responde más bien a fines conceptuales y metodológicos que a una desagregación real y
funcional.
En efecto, las funciones administrativas ocurren con cierta flexibilidad, según sean los
problemas que el administrador debe resolver. Tampoco debe entenderse que las funciones
desaparecen en la misma secuencia en que se presenten; ellas se constituyen en elementos
ordenadores de cada fase administrativa a resolver (Por ejemplo: la función control debe ser
planificada, organizada, dirigida y también controlada). Cada proyecto, cada programa
requiere de todas las funciones administrativas. Por otra parte, cada función permite analizar
y comprender mejor las relaciones internas que unen todo el proceso.
Esta concepción moderna otorga a las funciones administrativas una naturaleza
iterativa.

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106
I
Cuando se crea una empresa lo primordial es el planeamiento; luego se debe definir
una estructura u organización, una vez puesta en marcha la estructura, es necesario dirigir
la ejecución de las acciones previstas; y, obviamente, es imperativo el control. Sin duda el
planeamiento afecta a la organización; a su vez, ésta influye en el control. Una función no
cesa por completo antes de que comience otra; todas las funciones están entretejidas en una
trama de relaciones e interacciones.
Mientras opera una empresa ya creada, será necesario planificar, organizar, conducir
y controlar reiteradamente.
Por todo lo anterior, las funciones administrativas no se conciben en una secuencia rígida,
sino más bien en una espiral reiterativa.
?
UNIVERSALIDAD DE LAS FUNCIONES Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
Las funciones administrativas son esencialmente las mismas, cualquiera sea la

magnitud de la empresa en que ellas se cumplen, cualquiera sea el nivel de la jerarquía
organizacional en que el administrador se desempeña. No importa el tamaño de la
organización, ni los objetivos que ella persigue, ni el rango que en ella se ocupa; en esencia,
el administrador hace el mismo trabajo: planifica, organiza, motiva, comunica, toma
decisiones, controla, etc. Gerentes, rectores de universidades, capataces, directores de
colegios, obispos, comandantes de regimientos, jefes de servicios públicos, etc. Todos
necesitan recurrir a las mismas funciones administrativas. Lo que varía por supuesto, son las
habilidades no administrativas, que exige cada tipo de empresa y cada cargo o puesto.
Como ya vimos en la unidad III, existen teorías y principios administrativos que
describen o bien norman las funciones administrativas. La teoría y los principios sirven
de marco estructural a las ciencias.
Los principios son postulados o verdades fundamentales que intentan describir o

explicar las relaciones entre dos o más variables. Cuando esta descripción o relación se
expone en tal forma indica lo que la persona deberá hacer; el principio se transforma en
prescriptivo o normativo.
Los principios constituyen conocimientos probados; por consiguiente, el hecho de que

sean comprendidos y aplicados, ahorra tener que aprenderlos por propia experiencia
(ensayo y error), y evita pérdida de tiempo y de esfuerzo.
Los principios tienen un valor universal, es decir son válidos para cualquier tipo de
organización. Así por ejemplo, en cualquier empresa o en cualquier nivel jerárquico de una
organización constituye error:
o No respetar el principio de unidad de mando: hay costos y desventajas en el hecho de

que una persona, para una misma tarea, dependa y reporte a más de un jefe.
o Organizar sistemas de control sin basarlos en planes: si no se posee claridad acerca de

las metas a alcanzar y de los caminos previstos para lograrlas, ¿cómo controlar el
proceso y el resultado?.
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107
I
Las funciones o áreas de actividad de la empresa cumplen el papel de indicar dónde se
aplican los esfuerzos, en qué campos trabajar.
La administración resuelve el problema de cómo hacer las cosas o las tareas en cada
unas de estas áreas para lograr los objetivos predeterminados. Esto se realiza a través de las
funciones de la administración o proceso administrativo.
La administración, más que una actividad, es un proceso, por cuanto se realizan las
funciones en un cierto orden o secuencia y eso implica un dinamismo interno. En este
sentido, la administración no es estática: no constituye algo que se hace con un comienzo y
término bien precisos, sino, por el contrario, es necesario hacerlo permanentemente.
Toda persona, en su que hacer cotidiano, al emprender cualquier acción, por

insignificante que sea, establece un cierto orden para actuar. Consciente o
inconscientemente, el ser humano se plantea un conjunto de pasos o etapas cuando decide
abordar un problema o efectuar una nueva actividad.
En primer lugar, debemos definir qué hacer, qué rumbo tomar, qué actividad iniciar,
qué es lo que queremos lograr o realizar. En otras palabras, en esta primera etapa se
determina el objetivo a alcanzar; se resuelve la incógnita de qué cosa se pretende o desea.
A continuación nos planteamos qué medios utilizar para obtener dicho objetivo, lo
que implica un proceso de racionalización para determinar cómo hacer para lograr o
alcanzar aquello que se pretende o se desea.
Una vez fijado el objetivo y determinados los medios para alcanzarlo, corresponde
una actuación o ejecución de una acción que de hecho nos lleve al objetivo, esto es,
corresponde hacer algo que, utilizando los medios disponibles, nos permita lograr lo que
pretendemos.
Por último, una vez ejecutada la acción, realizamos un análisis sobre si dicha acción
nos condujo en la práctica al objetivo que buscábamos, es decir, nos encargamos de
verificar si logramos lo que pretendíamos.
Esta sucesión de etapas se realiza siempre, bajo conductas de racionalidad, y se

manifiesta hasta en los actos más simples de la vida. Así, por ejemplo, una dueña de casa se
pregunta cada mañana qué cocinará y de acuerdo a ello qué compras debe realizar. Luego
analiza las diferentes alternativas que la pueden llevar a cumplir su objetivo: puede salir a
comprar temprano o más tarde, dejar antes hecho el aseo, puede ir a comprar cerca o más
lejos a un dato que le dieron y que le significaría tomar un microbús; también puede no ir ella,
sino mandar a la empleada o encargar la compra mínima a una vecina y utilizar al máximo el
stock de bodega. En otras palabras, la dueña de casa se plantea alternativas, las evalúa con
mayor o menor grado de conciencia y al final decide cómo se las arreglará para cocinar lo que
desea comer ese día, sin descuidar las demás tareas del hogar.

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108
I
Una vez tomada la decisión, actúa. Digamos que sale a comprar temprano, por sí sola,
descartando el dato y acudiendo al local más cercano para volver a casa lo más rápidamente
posible a terminar con el aseo que dejó haciendo a la empleada. Es decir, una vez decidido
cómo hacer, tiene precisamente que hacerlo. Y al actuar, revisa lo que hizo: si la compra fue
buena, si no perdió demasiado tiempo, si gastó mucho dinero, si el aseo está atrasado por su
culpa, etc. En otras palabras, nuestra dueña de casa verifica el grado en que lo hizo la
condujo al objetivo que se había fijado.
Así como la dueña de casa, se puede comprobar que cuando uno actúa
racionalmente, antes de hacerlo, piensa y analiza, y durante y después de la actuación,
compara y verifica.
A estas etapas las denominamos funciones de la administración.
A la primera etapa, el qué hacer, la llamaremos Planificación. La segunda etapa, el

cómo hacerlo, será la Organización. Hacerlo constituye la Dirección o ejecución. Y
verificar es la cuarta etapa: el Control.
PLANIFICACION
Qué hacer
ORGANIZACIÓN.
Cómo hacerlo
CONTROL
Verificar PROCESO DE ADMINISTRACION
DIRECCIÓN
Hacerlo
Esta figura representa las funciones de la administración en forma de un ciclo circular, lo que
significa que la administración es un proceso dinámico e ininterrumpido, en que
permanentemente se está planeando, organizando, dirigiendo y controlando, para luego
reiniciar el ciclo aplicado a la misma u otras áreas de trabajo. Existe una permanente
interrelación y recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control, pero a
su vez controlar la planificación. También las funciones se dan en forma simultánea: en un
momento dado, en la empresa se está planificando, organizando, dirigiendo y controlando
diversas actividades.

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109
I El proceso administrativo comienza con una etapa que procura descubrir el futuro, descubrir
las variables que en él inciden y trazar planes de acción: esta fase es la planificación.
Secuencialmente, se requiere disponer y reunir los recursos y elementos necesarios,
ordenándolos de modo de alcanzar el objetivo: es la organización. Luego cabe poner en
funcionamiento la estructura y emprender el rumbo: es la dirección. Finalmente, la
confrontación de la actuación (dirección) con el plan (planificación), permite detectar las
desviaciones, efectuando las correcciones correspondientes en los planes y actuaciones
siguientes: es el control, que revierte el proceso, volviéndolo sobre sí mismo como una suerte
de corriente retroalimentadora.
Se considera a la coordinación como sinónimo de la finalidad de la administración

misma. Coordinar es administrar. La coordinación tiene por objeto combinar esfuerzos que
aseguren el éxito cuando se desea alcanzar un objetivo. Si el objetivo predeterminado ha de
lograrse eficazmente con el esfuerzo colectivo, ese esfuerzo debe ser unificado, en el sentido
de que cada uno de los miembros del grupo contribuya lo mejor posible al éxito general.
A continuación, examinaremos el Proceso Administrativo, considerado como
un proceso que consta de cuatro etapas: Planificación, Organización, Dirección y
Control.
4.2 PLANIFICACION.
4.2.1 PLANIFICACION Y SU IMPORTANCIA.

La planificación consiste básicamente en decidir por adelantado, con clara
previsión, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo.
Se podría afirmar que la planificación es la «función madre» del proceso
administrativo. Sin existencia previa de una planificación para lograr objetivos, no habría
nada que organizar, nada que ejecutar y conducir, nada que requiera control.
En la figura, se gráfica la importancia de la planificación en la administración.
Determinar la estructura organizacional
La cual no ayuda a conocer

Qué tipo de personal necesitamos y
cuánto
PLANES
Son necesarios Lo que determina también el tipo de
Los objetivos
Dirección y
y liderazgo
cómo lograrlos Para Para guiar y dirigir más eficazmente al
personal
Y para asegurar el éxito de los planes
Proporcionando normas de control

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110
I
Especificar mediante la planificación, las metas u objetivos de una empresa para un
período determinado, es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones
hacia dicho objetivo.
Estas medidas tienden a eliminar todo trabajo que no se encuadre o no sirva al logro de la
meta, reduciendo de esta manera la dispersión de actividades. Como consecuencia, resulta
que la planificación es económica, al concentrar las acciones en un sentido definido.
Otro elemento por el cual es importante planear, es que se evitan o aminoran los riesgos
innecesarios. Al planificar, es necesario determinar y prever los posibles elementos adversos
al plan y cómo éste puede verse afectado por dichos elementos.
El hecho de conocer y precisar las metas de la empresa es de sí una ayuda para alcanzar
los resultados esperados. Posibilita la fijación de tareas necesarias en forma ordenada para
el propósito definido, lo que redunda en un mejor aprovechamiento de los recursos, haciendo
a la empresa más eficiente.
Otra razón por la que es importante y necesaria la planificación reside en que permite el
control de la marcha de la empresa. Al establecer metas precisas, se puede comparar lo
realizado con lo programado, determinando así las diferencias y para aplicar medidas
correctivas en la ejecución y en la propia planificación futura.
La planificación facilita además la coordinación de las distintas funciones de la

empresa, dado que los planes para cada una de ellas debe estar en concordancia y al
servicio de un plan general o principal.
En efecto, si una empresa no es creada para lograr algún objetivo, por medio de algún
planeamiento, nada estaría justificando su creación y mantenimiento.
"La eficiencia de un plan se mide por el monto de su contribución a los

propósitos y objetivos, como compensación de los costos y otras consecuencias
inesperadas requeridas para formularlos y llevarlos a cabo". Con esta aseveración
de Chester Barnard, presentada en la obra "Funciones del Ejecutivo", se destaca la
característica de eficiencia que debe poseer la planificación. Los planes que resultan
ineficientes para el logro de los objetivos, frustran las satisfacciones del grupo.
La planificación permite cubrir la brecha que va "desde el punto en que estamos"

(situación real, actual) "hasta el punto donde queremos estar" (situación futura,
hipotética, deseada, blanco de dirección). Admitimos que es difícil trazar el futuro;
también aceptamos que existen factores fuera de control que pueden interferir los planes por
muy bien que estos hayan sido trazados. Pero, a menos que se planifique a través de un
riguroso proceso intelectual, los hechos podrían ocurrir al azar.
Sin planificación, la consecución de objetivos se convierte en algo causal, y cualquiera

decisión, en algo carente de sentido.

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111
I
4.2.2 PASOS PARA PLANIFICAR
Existe una extensa gama de modelos de planeamiento. Expondremos un modelo
general, el cual podrá ser utilizado con mayor o menor rigurosidad, según se trate de planes
de gran envergadura y vital importancia o de planes más sencillos.
Los pasos de este modelo, propuesto por Koontz y O'Donnell son los siguientes:
1. ESTAR CONSCIENTE DEL PROBLEMA
Se puede decir que este paso precede a la planificación; no es estrictamente parte del
proceso, pero constituye el lógico punto de partida. En efecto, si no identificamos
debidamente el problema, toda la planificación puede resultar inadecuada. Es corriente
confundir el problema (o necesidad) con la solución. Decimos, por ejemplo, «necesitamos
una biblioteca», en circunstancia que el problema que en realidad tenemos se refiere a
«alumnos que no se interesan por leer».
Estar consciente del problema es hacer un adecuado diagnóstico de la situación que

se desea enfrentar; ver los puntos fuertes y débiles, y lo que se espera lograr con la decisión
de resolver el problema.
2.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Adoptada la decisión de atacar el problema, el cual ha sido identificado debidamente,

corresponde establecer los objetivos o "blancos de dirección"; esto es, especificar los
resultados: esperados. Si los objetivos no están bien precisados, no sólo tendremos
problemas para definir los otros pasos de la planeación (estrategias, programas,
presupuestos); también resultará difícil determinar la estructura de la organización, la
dirección y el control.
3.FORMULACIÓN DE PREMISAS DE PLANEACIÓN
Nuestros planes tendrán que ser aplicados en un medio ambiente, interno y externo.
Necesitamos información sobre la realidad futura en que operarán los planes (pronósticos),
las políticas existentes, y otros planes que se están desarrollando en la organización.
Aquí reside el fundamento del por qué la planificación debe ser una empresa colectiva.
Mientras más personas entendidas se encarguen de planificar y estén de acuerdo en la
utilización premisas coherentes, más coordinada y racional resultará la planificación.

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112
I
4.DETERMINACIÓN Y EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN
Hay tendencia a definir "la" estrategia, "el" plan, sin antes examinar los puntos fuertes y
débiles de cursos alternativos de acción. A veces la alternativa menos obvia, luego de un
análisis de las metas, de las premisas, de la relación beneficio - costo, etc., resulta ser la
mejor. Dado que, generalmente, las necesidades son mayores que los recursos existentes,
las restricciones para cualquier curso de acción seguramente serán muchas. Esta realidad
obliga a un proceso riguroso de evaluación de las alternativas, a objeto de minimizar los
riesgos de una inversión inadecuada.
5.SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
Este paso es una consecuencia del anterior. Aquí se toma la decisión; se adopta un plan: el
más prometedor, el menos riesgoso, el más eficiente (mayor beneficio con menor costo).
6.FORMULACIÓN DE LOS PLANES DERIVADOS
Es frecuente que un plan básico dé origen a planes derivados. Por ejemplo si el Instituto
formula un plan para la adquisición de un circuito cerrado de T. V., o un equipo filmador
proyector de vídeo cassette, será necesario formular planes derivados de entrenamiento de
personal, de mantención de equipo, etc.
7.FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos corresponden al lenguaje numérico de los planes, a la expresión

financiera del plan.
Muchos planes se han derrumbado por no contar con los respectivos estudios de
presupuesto y/o recursos. Se podría decir que nunca fueron planes completos, por lo que, al
no contar con el respaldo financiero, no pudieron consolidarse.
4.2.3 PRINCIPIOS DE PLANIFICACION

Para que la planificación sea efectiva, es preciso tener presente los siguientes principios:
FLEXIBILIDAD. La inflexibilidad de los planes atenta contra su efectividad, ya que si el plan

es estático y no se adapta a los cambios que se vayan observando en las variables que los
sustentan, la planificación se pone rígida, pierde validez y se hace inoperante. El control es la
función reguladora de los planes, actuando como corriente de retroalimentación de todo el
proceso administrativo.
COMPROMISO. Los planes deben ser motivadores, para lograr el compromiso de todos
quienes intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento. Si los vendedores
participan en la formulación de planes de venta, es altamente probable que su motivación
será superior a la que habría con planes impuestos desde arriba.
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113
I
CONTRIBUCIÓN. Si los planes no están debidamente integrados y encaminados hacia un
propósito central, 16605370a través de una cadena enlazada de objetivos, los esfuerzos de
la acción se esparcen y la planificación se torna antieconómica e inútil.
4.2.4 TIPOLOGÍA DE PLANES

Los planes se clasifican en:
?Objetivos o metas
?Propósito o misión
?Programas
?Políticas
?Procedimientos
?Reglas
?Estrategias
?Presupuestos
?
Metas u objetivos.
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una
u otra índole.
Un objetivo, debe considerarse un tipo básico de plan. Se refiere a las actividades futuras
y su formulación requiere de planeamiento. Los objetivos o metas determinan un punto o
nivel que se espera alcanzar dentro del período.
Se puede afirmar que la planificación es básica para las otras funciones de la

administración, ya que sin la formulación de un objetivo no habría para qué organizar, nadie
para dirigir y nada que controlar.
Los objetivos son de enorme importancia para la administración, pues le dan un sentido,
una dirección u orientación a los esfuerzos aplicados. Estos objetivos, bien definidos y
conocidos, y planteados de un modo práctico, tienen fuerza motivadora en sí y por ellos
mismos. Por eso se dice que la sola formulación de un objetivo claro implica obtener ya la
mitad de su cumplimiento.
En muchos casos, si bien existen objetivos, éstos se formulan de un modo vago o

ambiguo, sin determinar una meta precisa. Por lo cual los objetivos deben ser cuantitativos
o cualitativos para ser medibles.

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114
I
La fijación de objetivos no es un privilegio ni una obligación exclusiva de los niveles
directivos de una organización, sino lo es de todos y cada de lo que actúan en ella. La
naturaleza de esos objetivos variarán según el ámbito de control que abarque cada nivel
organizacional. Por otra parte, es posible distinguir entre objetivos de la empresa, de los
administradores y de los individuos. Lo importante es que tengan una orientación común y no
contrapuesta.
La armonización de objetivos sugiere una cierta jerarquía entre ellos. Así hay objetivos
principales y secundarios; de grupos o unidades individuales. Cada objetivo subsidiario
deberá contribuir a que se cumpla su objetivo superior, dando así forma a una estructura
integrada de objetivos.
El proceso de derrame de objetivos significa que primero se definen los objetivos

generales o principales y luego éstos se van extendiendo hacia abajo.
La planificación eficaz se basa en hechos, datos e informaciones reales y estimadas, pero

no en emociones o deseos. Ejemplo: Podemos querer vender 120.000 unidades al mes, pero
si sabemos antemano que esta es una meta irreal, no puede constituirse en un objetivo serio,
sino en un mero anhelo.
Las metas u objetivos por lo común abarcan períodos no demasiado breves y así se habla
de planes de largo o corto plazo. Los planes de largo plazo generalmente se refieren a
períodos de 2 a 5 años y más, mientras que los planes de corto plazo abarcan meses o un
año.
?
Propósitos o misiones
En la misión o propósito, se identifica la función o tarea básica de una empresa. Todo

establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un propósito o misión. En todo
sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna.
Por ejemplo, el propósito de una empresa comercial es generalmente la venta y distribución
de bienes y servicios. El propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes y su
aplicación. El propósito de una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación
de servicios a la comunidad.
La misión es la razón de ser de una empresa. Es el por qué de su existencia.
?
Programas
Las metas deben ser distribuidas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un
paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensión del tiempo. Así, por
ejemplo, el plan de ventas para un año, debe ser expresado en términos mensuales y hasta
semanales y diarios.

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I
?
Políticas.
Las políticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan

el pensamiento en la toma de decisiones. Son pautas para la toma de decisiones. La política
contiene un objetivo y guía a gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exigen
discreción y sensatez. Gracias a la política16605370 aumentan las probabilidades de que
diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando afrontan en forma
independiente situaciones parecidas.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se
garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Algunos ejemplos de
políticas son: promoción de sugerencias de los empleados para elevar la cooperación, el
ascenso desde dentro de la empresa.
o Procedimientos
Un procedimiento es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas
necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación. Son guías de acción, en las que se
detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Ej:
Procedimient16605370o de compra en una empresa.
Por ejemplo, el procedimiento de cobranza indica los pasos secuenciales que

contempla dicho proceso administrativo.
o Reglas.
En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujeta a la

discrecionalidad de cada persona. Ejemplo: “No Fumar”, “Se requiere casco en esta área”
son reglas que no permiten ninguna desviación respecto del curso de acción estipulado. La
esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada
realización u omisión de una acción
o Estrategias
Definiremos estrategia como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de

una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios
para su cumplimiento.
Es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma
con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la
empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización.

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I
Son planes que especifican las cantidades de ingresos y gastos previstos para un período.
4.2.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERACIONAL.

Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como
diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos. Sin embargo, para establecer los planes,
se debe establecer en qué horizonte de tiempo y quién será el responsable de llevarla a cabo.
Al respecto, existen tres tipos de planeación:
a) PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de
la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción
de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la
empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
? Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
? Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
? Establece un marco de referencia general para toda la organización.
? Se maneja información fundamentalmente externa.
? Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
? Normalmente cubre amplios períodos.
? No define lineamientos detallados.
? Su parámetro principal es la efectividad.
Los Planes Estratégicos: son los que establecen los lineamientos generales de la
planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos), Son
diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste
en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organización; son a largo plazo y comprenden a toda la
empresa.
a) PLANEACIÓN TÁCTICA.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo
más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

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I
La diferencia con la planeación estratégica consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la
planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa; será
táctica, por ejemplo, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
Se da dentro de as orientaciones producidas por la planeación estratégica.

?
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
?
Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
?
Se maneja información externa e interna.
?
Está orientada hacia la coordinación de recursos.
?
Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
?
Los Planes Tácticos o funcionales: Estos determinan planes más específicos que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin
de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
a) PLANEACIÓN OPERATIVA.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
?
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
?
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
?
Trata con actividades normalmente programables.
?
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
?
Normalmente cubre períodos reducidos.
?
Su parámetro principal es la eficiencia.
Los Planes Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades
más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que
se divide un área de actividad.

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I
4.2.6 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
En lugar de la determinación tradici0onal de objetivos, muchas organizaciones
aplican la APO. Ésta es un sistema administrativo en el cual los objetivos específicos de
rendimiento han sido determinados conjuntamente por los subordinados y sus superiores, el
avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente y se conceden recompensas en
función de los progresos obtenidos. En lugar de usar las metas sólo como elementos de
control, la APO las emplea también para motivar a los empleados.
La APO fue descrita por Peter Drucker. Consiste en cuatro elementos: especificidad
de las metas, toma de decisiones participativa, un periodo explícito y retroalimentación
acerca del desempeño. Su atractivo reside en su énfasis en convertir los objetivos generales
ene objetivos específicos para las unidades y los individuos miembros de la organización.
PASOS
? DE UN PROGRAMA TÍPICO DE APO
(a) Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización.
(b) Se asignan los objetivos principales entre las unidades divisionales departamentales.
(c) En colaboración con sus superiores, los gerentes de unidad determinan objetivos
específicos para sus unidades.
(d) Los objetivos específicos son determinados en colaboración para todos los miembros del
departamento.
(e) Los planeas de acción, que definen cómo deberán alcanzarse los objetivos, son
especificados y aceptados por gerentes y subordinados.
(f) Los planes de acción son implementados.
(g) El avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente, y se provee la

retroalimentación correspondiente.
(h) El logro exitoso de los objetivos se refuerza con recompensas basadas en el desempeño.
BENEFICIOS DE A.P.O
?Se mejora la administración gracias a la planeación orientada a resultados.
?Precisión de funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en

concordancia con los resultados esperados de las personas.
?Se estimula el compromiso personal tanto con los objetivos propios como los objetivos
organizacionales.

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119
I
?Desarrollo de controles eficaces, permite medir resultados y emprender acciones
correctivas.
DEFICIENCIAS
? No se enseña lo que es la A.P.O., lo que hace crear debilidades en ciertos programas. La

A.P.O descansa en los conceptos de autocontrol y autodirección.
? Las personas quienes establecen los objetivos omiten pautas. Por lo cual deben conocer
los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas.
Dificultad
? de establecer metas verificables dentro de ciertos límites.
Se corre
? riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la
organización a largo plazo.
Riesgo de
? inflexibilidad al modificar los planes.
? Abuso de metas cuantitativas y pretensión de usar números en áreas en las que no son
aplicables.
4.2.7 MATRIZ FODA (MATRIZ TOWS) PARA LA FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS
Sirve para analizar la situación competitiva de una compañía. Es un marco conceptual
para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las

oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una
actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos
factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. La matriz FODA está formado
con las iniciales de: fortalezas(S), oportunidades(O), debilidades(W) y amenazas (T).
FORTALEZAS DEBILIDADES
(Factores internos) (Factores internos)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
(Factores externos) (Factores externos)

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120
I 4.3 ORGANIZACIÓN
4.3.1 ORGANIZACIÓN Y SU IMPORTANCIA
En esta etapa se plantea el problema de “Cómo hacerlo”, qué elementos y

condiciones son necesarias para obtener el resultado propuesto y cómo se deben combinar
entre sí estos elementos para conseguir dicho resultado de modo eficiente.
Es el proceso de determinar las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa,

definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de c/u y asignándolos a
individuos para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y coordinado
eficientemente. La organización provee los elementos humanos y materiales necesarios
para el adecuado funcionamiento de la empresa.
La organización depende, de los objetivos que se desee alcanzar y debido a que éstos
son elementos cambiantes en el tiempo, es preciso introducir cambios en la organización
para adaptarla permanentemente a las metas.
El esquema organizativo es un proceso dinámico, porque la organización no es una
etapa que se inicia y termina, sino se realiza continua y sistemáticamente.
La organización tiene razón de ser debido a que el trabajo a realizar es excesivo para
una sola persona, lo que nos lleva a buscar ayudantes, creándose así el problema de lograr
una acción colectiva eficaz.
4.3.2 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN

Para realizar el proceso organizativo se siguen ciertos pasos:
(1) Determinación del objetivo

Supone la planificación como etapa previa. Antes de organizar debemos saber para qué
hacerlo.
(2) División del trabajo global en operaciones parciales(análisis)

El plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para
cumplir los objetivos. Y esas actividades deben ser descritas con cierto detalle,
desglosándose en operaciones y tareas concretas.
(3) Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas

Es la parte del proceso que normalmente se conoce con el nombre de
departamentalización.
Una vez definidas las actividades y operaciones que integrará cada una, se procede a la
agrupación de éstas en unidades de trabajo o centros de operación, según diversos criterios
que dependen de los objetivos que se hayan fijado y otras variables propias de la empresa.

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121
I
CRITERIOS
? DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Los principales criterios de departamentalización son:
Homogeneidad
? o afinidad de las tareas.
Consiste en agrupar determinadas actividades y personas en función de la similitud de las
actividades a realizar. Es el tipo más común que utilizan las empresas. Es funcional
porque agrupa actividades homogéneas para desarrollar las distintas funciones de la
empresa. Ejemplo en una empresa manufacturera: Dos operaciones físicas que se
realizan en un producto como: torneado y limpieza, tienen una base común y por eso se le
ubica en una misma área o centro de trabajo, el departamento o unidad de producción.
La categoría
?
? de operativa o asesora de la tarea : Se distingue entre unidades de
trabajo operativo (vinculado directamente al proceso productivo) y asesor o de servicio
(colaborador indirecto al proceso productivo).
? El producto.
Se utiliza cuando existe alta especialización y así se tienen departamentos o centros de
trabajo diferentes por tipo de producto o líneas de producción.
?El territorio.
Es común en la organización de las ventas y así se tienen una unidad de ventas por área
geográfica, ciudad, barrio, etc.
(e) El equipo de tareas.

Se traduce en asignar un conjunto de labores a una fuerza o equipo de tareas, cuyos
miembros poseen colectivamente los conocimientos y capacidades necesarias para llevar a
cabo las tareas.
(f) El cliente.
Sirve para destacar el hecho de que se brinde un mejor servicio a los clientes, como por
ejemplo, en la sección niños de una tienda de ropa de vestir.
En estos criterios de departamentalización no es necesario elegir uno de ellos,

sino pueden aplicarse simultáneamente dos o más, lo que ofrece una gran variedad de
alternativas.
(4) Definición de obligaciones y responsabilidades
Para cada unidad y para cada cargo, se especifica lo que se espera de ellos como
aporte al logro del objetivo, es decir, sus deberes y responsabilidades, lo que se denomina
especificaciones de cargo.

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122
I También se determina el conjunto de características personales, conocimientos

experiencias y habilidades que deben exigirse a las personas que realizarán las tareas, se
conoce como requisitos.
(5) Asignación de personal
Los cargos y unidades de trabajo requieren ser dotados de personal especializado

para realizar sus funciones, lo que se consigue mediante el proceso de selección y
asignación de este personal a las distintas tareas según las especificaciones y requisitos de
cargo.
(6) Delegación de autoridad.
Al personal seleccionado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que

pueda desarrollar adecuadamente sus funciones.
La delegación de la autoridad es conferir parte de la autoridad del ejecutivo jefe o una
unidad orgánica a otras personas dentro de la organización para que se puedan cumplir en
mejor forma las diferentes actividades necesarias, aprovechando la división y
especialización del trabajo.
? La Autoridad es el derecho otorgado a una persona para requerir de otra

que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un cierto plazo. La
primera persona se llama supervisor y la segunda subordinado o subalterno.
?
?
??
?La Responsabilidad, concepto muy ligado a la autoridad, es la acción de
responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea.
La asignación de funciones es delimitar tareas que van a cumplir los diferentes cargos
existentes en la empresa.
Cargo: agrupación de tareas afines que se efectúan en una mismo puesto

de trabajo, es decir, por una misma persona.
Puestos: son tantos como personas se requieran para desempeñar una

función.
Por ejemplo, el cargo de cajero involucra todos los deberes y responsabilidades de

quienes realizan tal función, sin importar su número, mientras que los puestos de cajero
serán tantos como personas se requieran para desempeñar dicha función: una empresa
puede tener un cargo, pero varios puestos de cajero.
Se les llama Unidades o unidades administrativas a la agrupación estructural y
genérica de funciones homogéneas o departamentalizadas según algún criterio.

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123
I
4.3.3 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Una organización
? formal posee una estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada. Al describir una organización como “formal” no
significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante.
La organización
? formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales. En una situación grupal, los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia
metas grupales y organizacionales.
Una organización informal es el conjunto de actividades personales sin un propósito

común consciente, aunque favorable a resultados comunes. Así las relaciones informales
establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comida pueden
contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional,
es más fácil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aun si esta
persona pertenece a otro departamento) que alguien de quien lo único que se sabe es que
ocupa determinado sitio en un organigrama.
Se puede definir como “una red de relaciones personales y sociales no establecida

ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la
asociación entre sí de las personas”. Son organizaciones informales (relaciones que no
aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el equipo que se reúne a
jugar fútbol, los asiduos al café, etc.
4.3.4 ORGANIGRAMAS
Es una gráfico o esquema que generalmente se representan los diversos cargos por
rectángulos unidos por líneas, definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la
organización. Los niveles altos se colocan en la parte superior del gráfico.
Las líneas que unen los rectángulos del organigrama son de dos clases: las que
señalan las relaciones de autoridad entre supervisores y subordinados, también llamada
autoridad de línea, y las que representan el poder. Las primeras por lo común se designan
por líneas llenas y relacionan cargos operativos, esto es, los que inciden directamente en el
proceso productivo.
En cambio, las líneas de poder (una especie de autoridad ganada o adquirida) se

suelen representar por líneas punteadas, y los cargos o funciones que adquieren esta clase
de autoridad son de tipo asesor o staff y sólo realiza algunos estudios o da sugerencias, pero
no toma decisiones, ésta la toma el ejecutivo. Se ubican lateralmente en el organigrama,
fuera de la línea operativa.

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I
4.3.5 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
a) División del trabajo
Todo supervisor, empleado u operario debe ocupar un cargo formado por tareas
homogéneas o afines, de manera que la persona que desempeña ese cargo pueda
especializarse en un trabajo que posee características definidas.
La idea de división del trabajo se asocia a la especialización y ésta al concepto de

eficiencia. Ejemplo: una persona que realiza la actividad de cortar fierro, y la repite muchas
veces durante un cierto tiempo, esa persona, posee aptitudes normales para esa tarea, se
especializará en ella y será capaz de efectuarla con mayor eficiencia.
La división del trabajo es una práctica recomendable hasta un punto que ella no coarte
la iniciativa ni destruya el intelecto del ser humano y no atente contra los objetivos de la propia
empresa.
b) Jerarquía
Este principio puede exponerse a través de tres preceptos que dicen relación con la
autoridad jerárquica:
?Cadena de mando
Las órdenes o instrucciones de los supervisores deben recorrer secuencialmente los
eslabones de la cadena jerárquica, sin saltarse niveles.
Unidad
? de mando
Todo supervisor, empleado u operario debe tener solo un jefe de quien recibe órdenes y a
quien debe informar y responder por las tareas encomendadas
Ambito
? de control
El control del supervisor debe alcanzar a todas las actividades y recursos que la organización
ha puesto bajo su responsabilidad. En otras palabras, la responsabilidad fija el límite de
control.
c) Descentralización
Todo supervisor debe recibir autoridad en igual magnitud que la responsabilidad que
tiene asignada. Los ejecutivos, cuando delegan, deben entregar la autoridad necesaria y
suficiente para el ejercicio de la responsabilidad creada.
Ejemplo: si al subgerente de ventas o comercial le asignáramos responsabilidad por la

producción de la empresa, con la autoridad que se le ha delegado no podría ejercer dicha
responsabilidad, porque la producción está fuera de su ámbito de control: no tiene la
autoridad suficiente.

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125
I
La autoridad se delega; la responsabilidad se genera, multiplicándose hacia debajo
de la organización.
La autoridad debe repartirse entre los miembros de la organización, evitando que

se concentre en demasía, pues ello causa atochamiento, burocracia. Signos inequívocos de
ineficiencia. En cambio, la responsabilidad no se reparte, sino se multiplica o extiende.
Este principio tiene otro perfil, el de descentralización de la estructura. Se refiere a

qué tan extendida hacia abajo o hacia el lado es la estructura organizativa; en el primer caso,
se habla de una estructura centralizada, mientras que en el segundo, es más
descentralizada.
A B
1 1
2 3 2 3 4 5 6 7
4 5 6 7
La organización A, a igualdad de cargos que la B, es más centralizada que ésta,

porque posee más niveles jerárquicos. La organización B es más plana y descentralizada; la
A es más burocrática, porque las comunicaciones pasan por más conductos.
En una organización relativamente centralizada(A), puede existir una buena

descentralización de autoridad. Y viceversa: la estructura B podría estar muy centralizada
desde el punto de vista de delegación de autoridad y el cargo directivo superior ser más
cuello de botella que el mismo cargo en A.
d) Uso de staff
Los cargos de línea pueden disponer de organismos asesores, a fin de obtener

mejores resultados en su trabajo. Como se sabe, estos especialistas poseen un poder
funcional en virtud de sus conocimientos y experiencia, pero esto no debe confundirse con la
autoridad.

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126
I
Recuerde que estas personas u organismos sólo tienen responsabilidad por el campo de su
asesoría, ante la persona a quien prestan un servicio. Pero la responsabilidad por el
resultado es de ésta y, en consecuencia, sólo a ella le corresponde el beneficio y el deber de
ejercer su autoridad.
De otra forma, se estaría contradiciendo el principio de descentralización.
4.4 DIRECCIÓN
4.4.1 DIRECCIÓN Y SU IMPORTANCIA
La dirección corresponde a una actuación o ejecución que, de acuerdo a la estrategia y

alternativa escogidas para realizar el plan, conduzca al objetivo o meta que se ha planteado.
Se incluye en esta función el trabajo (la actuación) de todo el personal que conforma el
equipo de personas de la empresa, pues todos deben tender con sus acciones al logro de las
metas establecidas.
La dirección, es la acción de lograr que todos los miembros del grupo humano,
el personal de la empresa, se propongan alcanzar determinados objetivos, en
concordancia con los planes y la organización de la empresa. De este concepto se
desprende que:
?El personal se propone a realizar una tarea.

?La tarea es lograr los objetivos fijados.
En el primer punto implica un concepto de trato o de relaciones humanas: el personal

requiere ser motivado para emprender con éxito la tarea.
El segundo aspecto dice relación con la tarea que conduce a los objetivos de la
empresa. Para conseguir una buena motivación de los trabajadores, es necesario que se
conozca los fines que se pretenden alcanzar. Así el trabajo realizado por una persona
adquiere sentido, permitiéndole relacionar su labor con la acción de los demás miembros y
favoreciendo así la comprensión necesaria sobre la finalidad de la tarea encomendada, para
sentirse comprometido y entusiasmado por realizarla.
En la actuación surgen conflictos derivados de diferencias de necesidades entre la

empresa y las personas que se desempeñan en ella, lo que genera casi siempre
competencia funcional de roles. La dirección se preocupa de armonizar tal disfuncionalidad y
por eso es tan importante la motivación; en la competencia brota el conflicto; en la
cooperación está su eliminación.

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127
I
4.4.2 MOTIVACION
Motivar significa persuadir o inducir, esto es, convencer a otros para que hagan lo que
queremos que hagan.
Para los subalternos es grato hacer lo que desean y no lo que le piden; por eso es
importante que el supervisor logre transmitirle su propia motivación. Esta relación es muy
compleja y variable, teniendo un fuerte fundamento en la empatía entre seres humanos.
La empatía es un lazo de amistad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos
sentimos instados a acoger sus sugerencias, pedidos y órdenes. Si nos cae mal buscamos
excusas o pretextos para rebatirlas y si llegamos a cumplir la orden, será por obediencia o
necesidad de conservar el puesto de trabajo (seguridad), pero la actuación no será del todo
eficiente como en el caso anterior, en que nos dejamos convencer y asumimos la tarea con
alegría y favorable disposición.
La empatía es la participación afectiva ( y hasta emotiva) del sujeto en la realidad de
otro. Empatía y motivación son conceptos concurrentes y relacionados.
La motivación consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con
entusiasmo, porque desea hacerlo. La tarea del administrador es crear condiciones de
trabajo que favorezcan el nacimiento y la preservación de aquel deseo entusiasta.
La motivación varía según las personas. Depende de factores tales como: la

personalidad, la ambición, la educación, la edad, etc.
Un administrador que no esté motivado hacia el progreso y el éxito, difícilmente podrá

motivar a los demás. La motivación surge, del deseo intenso y el convencimiento profundo y
sincero de lograr un cierto objetivo, superando todos los obstáculos que se interpongan.
La motivación se orienta, se fundamenta, sobre las necesidades del hombre. Estas

necesidades son psicológicas y sociales, por los cuales los hombres buscan desarrollarse en
su trabajo, sintiéndose importantes y merecedores del respeto y la consideración de los
grupos en que interactúa.
El comportamiento de un individuo se ve afectado por el grupo al que pertenece

y eso obliga al administrador a considerar estos grupos como tales, a reconocer su
existencia, aunque no figuren en el organigrama de la empresa. Porque son partes de la
organización informal, que existe y reclama derechos.
La organización formal e informal son muy importantes a considerar. Ambas se

complementan, aunque no siempre van en la misma orientación. Conseguirlo es la misión
que, a través de la motivación, realiza la dirección, como función actuante de la
administración.

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128
I
A menudo, el integrante de uno de estos grupos no cambiará nunca su conducta
poniéndose en conflicto con las reglas o normas aceptadas por el grupo. Por lo tanto cuando
los directivos desean producir un cambio o motivar una acción, el camino correcto es fijar su
necesidad de común acuerdo con varios miembros del grupo y luego dejar a éstos que
obtengan del resto de sus integrantes la aceptación de ese cambio o de esa acción. Los
participantes del grupo se sienten más dispuestos a escuchar y confiar en lo que dice uno de
sus compañeros, que en lo expuesto por un extraño, por muy jefe que él sea.
La participación de cada persona en los planes y tareas de la empresa; el

convencimiento de que los planes son factibles de llevar a cabo; el deseo de desarrollarse y
progresar, el reconocimiento y la responsabilidad son elementos indiscutidos de
motivación y el administrador deberá tenerlos muy en cuenta, si quiere lograr los objetivos.
ALGUNOS ELEMENTOS MOTIVADORES OBJETIVOS (INCENTIVOS)
?Económicos: Sueldo, beneficio, bonos, repartición de utilidades, etc.
? El sueldo es más efectivo para conseguir una persona que para mantenerla.
? El sueldo es importante si la persona tiene real necesidad de dinero.
? El pago de incentivo es bueno cuando no es posible supervisar una persona de cerca.
? El pago de incentivo es efectivo cuando el trabajo es aburrido.
? El pago de incentivo es bueno cuando permite a la persona usar su libertad, mostrar lo
que vale, producir sobre el estándar.
? Los incentivos monetarios son de corta vida. ¿Cuánto tiempo está contento un
individuo con un aumento, un bono, etc.?
?No económicos:
?Seguridad de trabajo
?Promociones
?Condiciones de trabajo
?Trato equitativo
?Supervisión participativa (sugerencias, ideas)
?Buena supervisión
?Comunicaciones
?Privilegios y prerrogativas
?Buena moral
?Entrenamiento y desarrollo
?Temor
?Disposición para ser escuchado
?Símbolos de status
?Programas recreativos y sociales

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129
I
4.4.3 MANDO
Mandar es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que, al
cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo
mismo.
El mando bien entendido no es una dictadura, sino todo lo contrario, una forma de
motivación. El subordinado espera que se le proporcionen los datos que él necesita de modo
claro y completo. Que las exigencias que se le hacen estén dentro de la capacidad y
habilidad que él cree tener para que así pueda realizar en buenas condiciones el mandato
que se le formula.
Un instrumento importante del mando es la orden. Esta inicia, detiene o modifica la

acción. Como herramienta del mando y la dirección, una orden es una exigencia. Pero, de
acuerdo a lo que hemos dicho sobre la motivación, esta exigencia debe ser formulada de
una manera que no se note que lo es. En otras palabras, dirección, motivación y mando
vienen a ser casi lo mismo.
Y la orden, como instrumento de ellas, es preferible englobarla dentro de un concepto

más general, que es el de comunicaciones.
4.4.4 COMUNICACIÓN
La comunicación se da en todos los niveles y en todas direcciones de la organización. Así
se habla de comunicación ascendente, descendente y transversal. También se pueden
clasificar las comunicaciones en informativas, consultivas y ejecutivas o imperativas. La
orden sería un tipo de comunicación de este último grupo.
Desde el punto de vista del medio de transmisión que utilizan, las comunicaciones
pueden ser:
? ? Orales (comunicación telefónica y la verbal por contacto directo o a través de

intermediarios).
? Escritas (Notas, oficios, escritos, informes y memos que circulan a diario en las
empresas).
La comunicación, al igual que la orden, es una forma de motivación y, como tal, la forma y
el medio de comunicación empleados no son menos importantes que la comunicación
misma.

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I
Ascendente
Comunicación de línea
Descendente
Comunicación
B Transversal C
Si el señor B quiere consultar algo a C, no necesita pasar antes por A. Para ello se establece
un puente de comunicación transversal. La comunicación transversal se utiliza en
comunicaciones informativas y consultivas, pero no en ejecutivas. Así, si B desea que C haga
algo como parte de su trabajo, es A y no B quien debe comunicárselo. En este caso, se habla
de comunicación de línea o formal.
?Proceso comunicacional
La comunicación sigue un proceso secuencial, que se inicia en un emisor o comunicador,

que transmite un mensaje de cualquier tipo y significado, a través de un canal o medio, a un
destinatario o receptor.
Es posible que el emisor utilice un lenguaje o código, que es lo que permite abreviar el
mensaje o expresarlo en una terminología técnica y precisa, que el receptor entienda y pueda
descifrar, interpretar o decodificar.
El emisor tiene que recibir alguna señal de que el mensaje fue recibido por quien
correspondía y que éste lo comprendió correctamente. Y más aún, debe cerciorarse que el
receptor ejecutó la instrucción que contenía el mensaje, suponiendo que así fuera. Esta
señal es la retroalimentación. Con esto podremos comprobar dos requisitos de la
comunicación:
si fue buena, en el sentido que ha sido recibida y entendida

si fue efectiva, en el sentido que se obtuvo el resultado que buscaba.
El primer aspecto exige una retroalimentación rápida (“repítame el mensaje” es una forma
usual de retroalimentación en comunicaciones verbales, especialmente telefónicas o por
intermediarios); el segundo es más complejo y sumamente variable, pero en todo caso es
más lento, aunque no menos importante. Por ejemplo, si la instrucción consistía en efectuar
un reclamo a un proveedor, no basta con que el encargado de esta función reciba y entienda
la orden de su superior, sino que la ejecute y, es más, que la ejecute bien.

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I
La retroalimentación es una acción de verificación durante y/o después del proceso de
comunicación.
Emisor Canal Receptor
Codificación Mensaje Decodificación Comprensión Ejecución

Significado
Retroalimentación de recepción-comprensión
Retroalimentación de resultado o ejecución
Barreras de la comunicación
El proceso de comunicación está afecto a barreras de incomunicación, que son fruto de
escollos y problemas en el emisor, el canal, el receptor y la retroalimentación.
En general, los receptores con empatía escuchan mejor. Cuando nos ponemos en el
lugar del emisor, se debilita el natural deseo de dañar que surge en una confrontación o
discusión y eso explica que el desarrollo de la empatía como actitud permanente de
recepción de comunicaciones, favorezca la efectividad de éstas. Si en lugar de escuchar con
atención, estamos pensando el contrataque, entonces estaremos construyendo una barrera:
la barrera del receptor. Per o no es la única.
El receptor suele caer en error de interpretación, que consiste en darle al mensaje un

cierto tinte o matiz, según su percepción o quizás según su deseo. Con lo cual puede llegar a
distorsionar el contenido de la comunicación; sobretodo si este receptor es a su vez emisor o
intermediario del mismo mensaje, para ser retransmitido a otros. Si la cadena se alarga aún
más, la probabilidad de distorsión aumenta mientras más eslabones tenga.
También existe la tendencia de resumir o simplificar el mensaje, lo que frecuentemente,

dependiendo del mensaje mismo y del canal utilizado, puede llevar a distorsiones de
importancia.
La acepción especial o propia que en ocasiones le damos a las palabras, la forma de

unirlas, el tono de expresarlas, el énfasis y en síntesis, la forma, generan problemas en la
codificación del emisor y consecuentemente en la decodificación que hace el receptor.
Los mensajes escritos son menos permeables a estas distorsiones, aunque también
están afectos a ellas.
En resumen, la comunicación está afecta a diversos peligros, que alteran su contenido.

Por lo tanto es importante preocuparse de ellos al igual que la comunicación.

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132
I
4.4.5 DECISIONES
Es importante que los administradores que toman decisiones, comprendan las
diferencias entre asuntos triviales, información útil y materias que exigen una decisión.
Porque la decisión en esencia es la selección racional y también emotiva de entre un

conjunto de opciones, para elegir la que nos parece la más adecuada, tomando en
consideración el objetivo, que es solucionar un problema y la información relevante que
podamos reunir para fundamentar la elección.
En la práctica hay una circunstancia que le resta coherencia y racionalidad: el apuro.
La mayoría de las veces los administradores tienen que tomar decisiones con
extremada prisa. Hacen de la velocidad de la decisión un verdadero estereotipo de buen
ejecutivo. Lo cual es falso, y real. En ocasiones, la decisión es rápida y su implementación
es lenta.
4.4.6 LIDERAZGO
Toda persona posee cierta influencia sobre los demás y con la práctica esta influencia
se va haciendo más notoria. Unos son más influyentes que otros, unos son más influíbles que
otros; ciertas condiciones son más propicias que otras para ejercer influencia. Desarrollando
esa capacidad para influir en los demás, es posible adquirir poder de conducción. Quien
ostenta o adquiere ese poder es un líder, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a él
por una causa común.
Los líderes tienen algo de jefes y de caudillos. Si aquella causa es contraria a los
objetivos de la empresa, se desata un caudillismo que amenaza destruir la estabilidad
interna, con consecuencias imprevisibles. Si, por el contrario, la causa de un grupo coincide o
complementa los objetivos de la empresa, se desata un caudillismo que amenaza destruir la
estabilidad interna, con consecuencias imprevisibles. Si, por el contrario, la causa de un
grupo coincide o complementa los objetivos de la empresa de un modo positivo, tenemos un
escenario propicio para desarrollar la empresa en un marco de armonía, motivación y
eficiencia.
Esta capacidad de influir es una habilidad que no puede pasar inadvertida o ser
indiferente para la empresa. Un liderazgo asociado a sus objetivos y políticas favorece la
administración; un caudillismo la perjudica, porque induce contraposición de intereses,
divisionismo, conflictos e ineficiencia: se pierde cohesión, los esfuerzos se reparten hacia
metas diferentes y en algún grado contradictorias entre sí.( la de los jefes y la de los líderes)
La tarea de la administración no consiste en destruir a los líderes, sino en

aprovecharlos.

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I
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se
reúnen en un grupo con algún propósito. Unos pocos conducirán, la mayoría seguirá a los
otros. Casi todas las personas desean que alguien les señale el camino, qué deben hacer y
cómo, y ser motivadas y ayudadas en su trabajo. El conductor o líder acepta la
responsabilidad y tiene capacidad para guiar, mostrándose bien dispuesto para buscar
soluciones a los problemas de sus compañeros.
El líder pone los planes en acción y se esfuerza por comprender y solucionar lo que
inquieta y afecta a los miembros del grupo. En la medida que ello sea fuente de preocupación
por parte de la empresa, tenemos que el líder se convierte en un valioso instrumento para
solucionar problemas y aminorar conflictos.
Los líderes no siempre asumen su papel en todas las situaciones y por eso se habla
de líderes situacionales para referirse al hecho que una persona puede ser líder para
determinadas situaciones y para otras no.
4.5 CONTROL
4.5.1 CONTROL Y SU IMPORTANCIA

El control es una verificación de lo realizado y esta verificación adquiere sentido
cuando hay algo con qué compararla: ese algo es el plan.
Cada función de la empresa se aplican controles de distintos tipos. Ejemplo: en la

función de compras tenemos el control de inventarios; en la función producción, el control de
calidad; en la función finanzas; el análisis financiero; en la función costos, el control de los
mismos, etc.
El control es un proceso que determina lo que se está realizando y lo que se ha

realizado, valorando y aplicando medidas correctivas para reorientar la acción (dirección)
hacia los objetivos (planificación) y eventualmente reformular los planes.
El control adecuado favorece las buenas relaciones humanas. Ayuda a corregir

errores a todos los miembros de una organización, desde el Gerente hasta el último
subordinado.
El control debe aplicarse a todos los niveles y en todas las áreas donde hay actuación o
dirección de cualquier tipo. El control no puede estar circunscrito a determinadas áreas, sino
abarcar a todo el accionar de la empresa. , no todas las áreas requieren el mismo tipo de
control y la misma intensidad, pero es importante que no queden actividades sin control y que
dicho control se aplique a cada una, teniendo muy presente el objetivo buscado conforme a
lo planeado.

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134
I
El control es dinámico. Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos,
para luego corregir el plan o planear de nuevo y volver a controlar. En la medida que hagamos
del control una acción estática u ocasional, que no sirve para tomar decisiones sobre la
marcha de la empresa, lo estaríamos limitando a un rol muy pasivo y secundario. El control se
dice, es el poder renovador de la administración.
RETROALIMENTACION
Planificación Control
Medición Dirección
Comparación Decisión
Desviación Actuación
Retroalimentación Positiva Retroalimentación Negativa
Modificación de planes Modificación Negativa
El control se basa en una medición, que debe ser completa, objetiva y sensible y ella
se realiza a medida que transcurre el proceso de acción y no sólo cuando éste termina. Si así
no fuera se perdería tiempo en una espera improductiva e innecesaria. Sin embargo, en
determinadas actividades no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca
su resultado global. Eso ocurre con procesos breves, que impiden interrumpirlos para
evaluar el desempeño individual o colectivo.
El control no sólo sirve para corregir la actuación, sino también para revisar y
eventualmente reformular el plan.
Por lo tanto, el control origina dos tipos de retroalimentación.

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135
I
El control correctivo, que lleva a decisiones que permiten modificar la actuación
(dirección). Esta es la retroalimentación negativa y se llama así, no porque encierre un
efecto malo o desfavorable, sino porque provoca una corriente en sentido inverso al de la
desviación: si el desempeño real es inferior al planificado, se trata de incrementarlo y como la
desviación fue negativa, la fuerza correctiva en este caso sería positiva.
La retroalimentación positiva es aquella que lleva al desplazamiento de las metas en

la misma dirección de la desviación: el plan se adapta al desempeño real.
4.5.2 CONTROL Y MOTIVACIÓN
El control como factor correctivo de la conducta o desempeño de las personas, produce

efectos considerables en la motivación. Y como ésta, a su vez, afecta por sí misma el
desempeño, fácil es concluir que el control origina consecuencias por partida doble en la
conducta de los individuos.
Es difícil medir la conducta sin afectarla.
En ciertos casos es posible efectuar el control de un modo silencioso, sin que los
subalternos se enteren de que están siendo controlados, pero en otros casos se enteran..
Ejemplo: en una auditoría interna (es un tipo de control general), la sola presencia de los
auditores en un departamento de la empresa, provocará tensión y distintas interpretaciones.
Ese hecho acarreará consecuencias: algunos se dejaran llevar por el temor, otros intentarán
un lucimiento personal o asumirán actitudes negativas. Resultado: la conducta se verá
afectada, como reacción causa-efecto ante el control.
Por eso es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional
lo más sólida posible, por lo cual hay que tener presente:
Retroalimentación del grupo: Hay que hacer participar al grupo activa y efectivamente en
el control de su trabajo, así se evitan reacciones individuales negativas frente al control.
Necesidades: Las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que interactúan,
también constituyen elementos vitales para que a través del control se pueda contribuir a la
satisfacción de ellas. Por ejemplo, el intento de evaluar el desempeño de una persona
(problema complejo), no debe limitarse a ponerle nota y derivar premios y castigos, sino más
bien ha de orientarse a detectar sus potencialidades de desarrollo, que conduzcan a
utilizarlas en beneficio de la empresa, probablemente facilitando su reubicación en funciones
donde pueda ejercer dichas aptitudes; con ello, de paso, se estarán satisfaciendo
necesidades de estima, logro y autorrealización del trabajador.

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136
I
4.5.3 TIPOLOGÍA DE CONTROLES
Existen muchos tipos de controles, pero los podemos clasificar en:
?
Cuantitativos
?
De calidad
?
De tiempo
?
Monetarios
Todos estos controles se aplican a cada una de las funciones de la empresa. Así por
ejemplo, en el área de producción, interesa controlar la cantidad y calidad de productos
elaborados, el tiempo y costos incurridos en los diferentes procesos. Un presupuesto
debe ser controlado en términos monetarios; un programa en términos de tiempo; un plan
de ventas, en términos cuantitativos (volumen físico de ventas) y monetarios (monto de
las ventas), etc.
4.5.4 ETAPAS DEL CONTROL
Sea cual fuere el tipo de control que nos interesa en un momento dado, es preciso
seguir ciertas etapas generales:
(a) Determinar la base del control.

Generalmente las metas u objetivos se definen en unidades cuantificables para que
así el control pueda realizarse sobre bases objetivas.
Ejemplo: el tiempo de duración de un proceso, la cantidad de productos vendidos, monto

de salarios pagados, representan distintas unidades de metas susceptibles de ser
controladas.
(2) Medir y juzgar lo realizado.

Para controlar es necesario determinar lo realizado, para así confrontarlo con lo
programado. La determinación de lo realizado puede ser cuantitativa si la meta es
cuantitativa, o bien cualitativa si la meta es cualitativa.
Ejemplo: si la meta es vender 100 tenemos que determinar cuánto vendimos para luego
compararlo con la meta. Si la meta es ganar prestigio, tenemos que juzgar si lo logramos.
(3) Comparar lo realizado con lo programado

La relación entre las dos etapas anteriores, lo programado y lo realizado, constituye el
control propiamente tal, que no es otra cosa que una comparación entre ambas.
Esta comparación detecta desviaciones o diferencias entre lo programado y lo realizado, las

que pueden ser positivas (sí lo realizado supera a lo programado) o negativas(sí lo
programado supera lo realizado).

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137
I
4.5.5 PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL
a) Principio de autocontrol
Cada vez que realizamos una acción, con mayor o menor grado de conciencia,
establecemos un control, una comparación de lo que hicimos respecto de lo que quisimos
hacer. Es decir, nos autocontrolamos. No basta el autocontrol, sino es necesario y
fundamental que otras personas, libres de prejuicios y compromisos, controlen nuestros
actos.
Por lo tanto, si cada empresa realiza su propio control, es preciso establecer controles
independientes que garanticen una medición objetiva de la labor realizada, para confrontarla
luego con lo programado.
El autocontrol favorece la motivación y es una expresión de enriquecimiento de cargo,

por lo que no debe ser descartado, sino más bien complementado.
b) Principio de excepción
El control se hace más eficiente y se obtienen mejores resultados cuando se concentran
el análisis y las correcciones en las desviaciones más importantes o significativas.
c) Principio de economía
El control tiene un costo. El principio de economía nos dice que el control no debe ser
más caro que lo que se controla. O sea, el costo del control debe relacionarse con el valor de
lo que se está controlando o con las ventajas que se espera tener de él.

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I
1. Explique la importancia de la Planificación para una organización.
2. Describa la importancia del análisis FODA.
3. Explique qué es la Administración por Objetivos.
4. Diferencie entre los conceptos de Autoridad y Responsabilidad.
5. Identifique la importancia de tener buenas comunicaciones en una organización.

6. Identifique las etapas del proceso de control.
7. Describa algunas de las características que diferencian a un líder de un jefe (no líder).
8. ¿Qué significa en control el Principio de Autocontrol?
9. Explique por qué se dice que el control es el elemento retroalimentador del proceso
administrativo.
10. Describa la importancia de la motivación en la administración.
11.Diferencie entre la organización formal y la organización informal.

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I
1. La planificación es la primera etapa del proceso administrativo y por ende permite

visualizar el futuro de la empresa, en el sentido de que ésta establece “qué va a hacer”
en ese futuro, el cual puede ser corto plazo (menos de un año), mediano plazo (entre
dos a cuatro años) y largo plazo (superior a cinco años). Si se tiene claro lo que la
empresa desea lograr, es fácil continuar con las otras etapas del proceso administrativo
(organización, dirección y control).

2. El análisis FODA, también conocido como matriz TOWS, consiste en un análisis de la
empresa, tanto a nivel interno (Fortalezas y Debilidades) como a nivel externo
(Oportunidades y Amenazas), permitiendo diagnosticar la situación de la empresa en
un momento determinado. Su importancia radica en el hecho de que una organización
tiene a la vista su posición actual frente al mercado, para luego empezar a planificar el
futuro de la organización. No se puede planificar si primero no se conoce cómo está
la empresa.
3. La administración por objetivos, APO, es un proceso por el cual gerente y

subordinado de una organización identifican objetivos, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guías para la operación de la empresa.
4. La autoridad es el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla
ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un cierto plazo. En cambio, la
responsabilidad es la acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea.
Se puede delegar autoridad pero nunca la responsabilidad.
5. Manejar apropiadamente el proceso comunicacional es fundamental para cualquier

directivo que tenga personal bajo su subordinación. El directivo debe asegurarse de que
las instrucciones dadas sean realmente comprendidas por los subalternos,
asegurándose de tener una adecuada retroalimentación por parte de los subordinados.
De esta forma se tiene seguridad de que la orden será bien ejecutada.
6. El proceso de control consta de las siguientes etapas:

(a)Determinar la base de control.
(b)Medir y juzgar lo realizado.
(c)Comparar lo realizado con lo programado.
(d)Analizar y corregir desviaciones.
7. El líder es una persona empática, que ejerce cierta influencia (no obligada) sobre un
grupo de personas; representa los intereses de dicho grupo, posee conocimiento técnico
de materias laborales, maneja muy bien las comunicaciones tanto internas como
externas de la organización; pone los planes en acción con miras al logro de los objetivos
de los miembros del grupo.
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I
8. Significa que toda persona, en la realización de una tarea asignada (independiente que
su superior ejerza un control sobre su desempeño) realiza un control personal respecto
de lo que está realizando, comparando lo realizado con lo que esperaba realizar.
9. El control no sólo sirve para corregir la actuación; entrega información respecto a los
resultados reales obtenidos y la desviación producida en relación a los resultados
esperados. De esta forma, se revisa y eventualmente se reformula lo planificado.
10. La motivación es diferente en la personas; consiste en realizar una labor con ganas, con
entusiasmo, porque se desea hacerlo. Por lo tanto, es fundamental saber qué

elementos en el trabajo o fuera de él, hacen que esta persona se sienta motivada. Una
persona motivada, incrementa su productividad y consecuentemente su eficiencia en el
trabajo.
11.La organización formal está dada por la línea jerárquica (mostrada en el organigrama),
en donde a cada persona le es asignada un conjunto de funciones, actividades y tareas a
realizar. De esta forma existe una cantidad de cargos y puestos asignados a los miembros
de la organización; cada persona sabe lo que debe hacer. En cambio, la organización
informal, surge de forma natural, sin un propósito común consciente, y es propia de todas
las relaciones que se producen entre las personas.
Si lograste contestar correctamente

todo, quiere decir que has logrado
comprender los conceptos explicitados
en la unidad, con lo cual das por
terminado el aprendizaje de este
módulo.
¡Felicitaciones!

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141
I
BIBLIOGRAFÍA.
HAMPTON,
? DAVID R. (2000):
Administración.
México. Editorial Mc Graw Hill. Tercera Edición.
MALLO,
? CARLOS y MERLO, JOSÉ (1996):
Control de Gestión y Control Presupuestario.
España. Editorial Mc Graw Hill Interamericana de España S.A.
CHASE,
? R.; AQUILANO, N.; y, JACOBS, F. (2000)
Administración de Producción y Operaciones.
Colombia: Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A. 9na. Edición.
KOONTZ,
? HAROLD y WEIHRICH, HEINZ (1999)
Administración. Una perspectiva Global.
México: Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A. 11ª edición.
FRONTAURA,
? PABLO ILLANES.
Bibliografía
La Administración del Sistema Empresa.
Chile: Editorial Universitaria.
Acceso
? a Internet en textos, revistas y artículos referidos a las materias.

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4) Necesidades de estima: consideran factores internos de estimación como respeto de sí

5) Necesidades de autorrealización: está representada por el impulso de llegar a ser lo

A medida que van

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Naturales: Por ejemplo: comer.

Necesidades vitales o De ellas depende la conservación

1.1.2 BIENES Y SERVICIOS

Libres: son ilimitados en cantidad o muy abundantes, y no

De capital: no atienden directamente a las necesidades

SEGÚN SU NATURALEZA De consumo: se destinan a la satisfacción directa de

Intermedios: deben sufrir nuevas transformaciones antes de

1.1.3 LOS RECURSOS (FACTORES PRODUCTIVOS)

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Ocupados en sentido estricto : tienen

POBLACIÓN ACTIVA: la DESOCUPADOS: Reúnen las condiciones de edad y

POBLACIÓN INACTIVA: la Jubilados o retirados

1.2 LOS SISTEMAS ECONÓMICOS Y EL INTERCAMBIO

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(a) ¿Qué bienes y servicios producir y en qué cantidad?

(b)¿Cómo producir los bienes y servicios?

Para responder estas tres cuestiones, las sociedades (países o comunidades) se

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1.2.1 LA ORGANIZACIÓN SOCIAL DE LA ECONOMÍA.

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