Plan Estrategico Institucional Municipio de Sacaba

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A la población de Sacaba, servidoras y servidores públicos del GAM Sacaba:
En la última década, Sacaba ha tenido cambios y avances importantes en su desarrollo,

principalmente en educación, salud, infraestructura productiva, seguridad ciudadana,
programas sociales de lucha contra la violencia, entre otros; esto se ha logrado gracias
al esfuerzo y la contribución de su población, el compromiso de las organizaciones
sociales y territoriales, las políticas nacionales como la nacionalización de los
hidrocarburos, que ha generado mayores ingresos económicos para todos los municipios
del país, pero principalmente por el apoyo y compromiso del hermano Presidente Evo
Morales Ayma hacia nuestro municipio.
Sin embargo en el marco de las políticas actuales, aún existen muchas áreas de
desarrollo e institucionales que debemos fortalecer y consolidar. En ese sentido y con la
firma convicción de avanzar en la consolidación del desarrollo territorial e institucional
de Sacaba y dando cumplimiento a la Ley del Sistema de Planificación Integral del Estado
(Ley 777), presento a toda la población el Plan Territorial de Desarrollo Integral (PTDI)
Sacaba 2016-2020, que se constituye en un instrumento de planificación institucional
central.
El plan propone un cambio sustancial en el desarrollo institucional, centrado en la

implementación del TPDI y el Fortalecimiento Institucional. Para lograr este nuevo
enfoque de desarrollo es importante la práctica de los valores comunitarios y el cambio
de actitud principalmente de las servidoras y los servidores públicos, para que prevalezca
el bien común en vez del individualismo y la planificación en vez de la improvisación.
Invito fraternalmente a todas las servidoras y servidores públicos y población en general

a dar este paso fundamental en el desarrollo y la historia institucional de Sacaba, para
consolidar los avances que se tiene hasta la fecha y construir un horizonte prometedor
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para las generaciones actuales y venideras.

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CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................1
2 ENFOQUE POLÍTICO Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES ..............................................4
3 DIAGNÓSTICO .....................................................................................................................................7
3.1 MARCO LEGAL ................................................................................................................................7

3.2 ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................................................................8
3.2.1 Análisis del Contexto General ...........................................................................................9
3.2.2 Comportamiento de las transferencias a nivel nacional ........................................11
3.2.3 Gobierno Electrónico a Nivel Nacional .........................................................................17
3.2.4 Contexto Municipal .............................................................................................................18
3.3 ANÁLISIS INTERNO ....................................................................................................................26
3.3.1 Trayectoria Institucional último quinquenio ..............................................................26
3.3.2 Situación Actual ..................................................................................................................32
3.3.2.1 Participación Social, Planificación y proyectos .......................................................................... 32
3.3.2.2 Recursos financieros ............................................................................................................................. 38
3.3.2.3 Estructura organizacional ................................................................................................................... 41
3.3.2.4 Procesos y Operaciones ...................................................................................................................... 44
3.3.2.5 Estado de Situación del Gobierno Electrónico en el GAM Sacaba .................................... 48
3.3.2.6 Estado de Situación de Herramientas de las Unidades Ejecutoras .................................. 49
3.3.2.7 Sistemas según la Ley 1178 y la Ley 777 SPIE ....................................................................... 55
3.3.2.8 Desarrollo de Normas del Ejecutivo Municipal .......................................................................... 63
3.3.2.9 Capacidades y falencias Institucionales ....................................................................................... 65
3.3.3 Fortalezas y debilidades ...................................................................................................68
3.4 ANÁLISIS DE ACTORES .............................................................................................................70
3.4.1 Actores Directos ..................................................................................................................70
3.4.2 Actores Indirectos o de Apoyo .......................................................................................74
3.4.3 Actores Internos .................................................................................................................80
4 POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS .................................................................84
4.1 MISIÓN INSTITUCIONAL ...................................................................................................................84

4.2 VISIÓN INSTITUCIONAL ...................................................................................................................84
4.3 ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES .....................................................................................................84
5 DISEÑO DEL PLAN ...........................................................................................................................91
5.1 IDENTIFICACIÓN DE PILARES, METAS, RESULTADOS Y ACCIONES ..................................................91

5.2 PROGRAMACIÓN DE ACCIONES POR RESULTADO ........................................................................... 109
5.3 ARTICULACIÓN COMPETENCIAL ...................................................................................................... 125
6 PRESUPUESTO PLURIANUAL QUINQUENAL ....................................................................129

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7 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTACIÓN ....................................................................................135
i
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Transferencias del HIPC, según Municipio .............................................................13

Tabla 2 Composición de la Transferencia de Coparticipación Tributaria del
departamento de Cochabamba .................................................................................................15
Tabla 3 Transferencia de Coparticipación Tributaria por Municipios ............................15
Tabla 4 Cumplimiento de las competencias según la Constitución Política del
Estado en relación a la Agenda Patriótica 2025 ..................................................................30
Tabla 5 Estadísticas de Participación-Proceso Distrital PTDI ..........................................33
Tabla 6 Porcentaje de Población Distrital y Organizaciones Territoriales ..................34
Tabla 7 Transferencias corrientes Percibidas (Expresado en Bolivianos) ..................38
Tabla 8 Variación de los Recursos Específicos Percibidos Periodo 2012-2016.........40
Tabla 9 Unidades Básicas de Planificación-Ejecutivo Municipal .....................................45
Tabla 10 Cantidad de Procesos y Operaciones de las UBP ..............................................45
Tabla 11 Existencia y Aplicación de Herramientas y Acciones de Evaluación ..........49
Tabla 12 Resultados Evaluación del Sistema de Programación de Operaciones .....55
Tabla 13 Resultados Evaluación del Sistema de Organización Administrativa ........56
Tabla 14 Resultados Evaluación del Sistema de Prepuesto ............................................56
Tabla 15 Resultados Evaluación del Sistema de Administración de Personal ..........57
Tabla 16 Resultados Evaluación del Sistema de Administración de Bienes y
Servicios.............................................................................................................................................58
Tabla 17 Resultados Evaluación del Sistema de Tesorería .............................................60
Tabla 18 Resultados Evaluación del Sistema de Crédito Público ..................................60
Tabla 22 Porcentaje de Población Distrital y Organizaciones Territoriales ................70
Tabla 23 Principales Dificultades/Problemas - Gestión Pública .....................................72
Tabla 24 Resumen de Multisectores y Actores del Municipio de Sacaba ...................75
Tabla 25 Listado Completo de Multisectores y Actores del Municipio .........................76
Tabla 26 Detalle del Personal por Macro-unidades ............................................................80
Tabla 27 Cantidad de Personal de las Sub Alcaldías .........................................................81
Tabla 28 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones Sector Desarrollo
Humano Integral .............................................................................................................................91
Tabla 29 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje Economía
Plural ...................................................................................................................................................98
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Tabla 30 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje Ocupación

Territorial .........................................................................................................................................101
Tabla 31 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje Madre Tierra
............................................................................................................................................................105
i
Tabla 32 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje
Administración Territorial ..........................................................................................................108
Tabla 33 Programación de Acciones por Resultado – Eje Desarrollo Humano
Integral.............................................................................................................................................109
Tabla 34 Programación de Acciones por Resultado – Eje Economía Plural .............116
Tabla 35 Programación de Acciones por Resultado – Eje Ocupación Territorial ...117
Tabla 36 Programación de Acciones por Resultado – Eje Madre Tierra ...................121
Tabla 37 Programación de Acciones por Resultado – Eje Administración Territorial
............................................................................................................................................................124
Tabla 38 Articulación Competencial – Eje Desarrollo Humano Integral ...................125
Tabla 39 Articulación Competencial – Eje Economía Plural ..........................................126
Tabla 40 Articulación Competencial – Eje Ocupación Territorial .................................127
Tabla 41 Articulación Competencial – Eje Madre Tierra .................................................128
Tabla 42 Articulación Competencial – Eje Administración Territorial ........................128
Tabla 43 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Desarrollo Humano Integral .129
Tabla 44 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Economía Plural .........................131
Tabla 45 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Ocupación Territorial ...............132
Tabla 46 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Madre Tierra ...............................133
Tabla 47 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Administración Territorial ......133
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ii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Transferencias de Recursos del IDH a Gobiernos Autónomos Municipales
por Departamento (2012-2016) ...............................................................................................11
Gráfico 2 Comportamiento de las Transferencias del HIPC, según departamento
(En miles de bolivianos) ...............................................................................................................12
Gráfico 3 % de Participación de los Municipios priorizados con las transferencias
del HIPC II (En millones de bolivianos) ..................................................................................14
Gráfico 4 Transferencias de Coparticipación Tributaria, según departamento
Periodo 2012-2016 (En millones de bolivianos)..................................................................14
Gráfico 5 % de Participación de los Municipios priorizados con las transferencias
por Coparticipación Tributaria (En millones de bolivianos) .............................................16
Gráfico 6 Inversión por sectores en los Últimos 5 años (2012-2016) .......................26
Gráfico 7 Distribución Porcentual de la Inversión según Eje de Desarrollo
Municipal (2012-2016) .................................................................................................................27
Gráfico 8 Inversión acumulada por distritos y proyectos municipales (2012-2016)
..............................................................................................................................................................28
Gráfico 9 Inversión por distritos y proyectos municipales por habitante (2012-
2016) ..................................................................................................................................................29
Gráfico 10 Porcentaje de acciones actuales que contribuyen a los pilares ...............32
Gráfico 11 Porcentaje de Participación por Género y Distrito .......................................35
Gráfico 12 Comportamiento de las Transferencias corrientes Percibidas ..................39
Gráfico 13 Comportamiento de los Recursos Específicos Percibidos (Periodo 2012-
2016) ..................................................................................................................................................41
Gráfico 14 Porcentaje de Unidades Básicas de Planificación por Secretaría .............42
Gráfico 15 Porcentaje de Asignación de Recursos por Secretaría ................................43
Gráfico 16 Composición por tipo de personal por macro unidades (%) .....................43
Gráfico 17 Distribución Porcentual de los Procesos por macro unidades...................46
Gráfico 18 Distribución Porcentual de los Operaciones por macro unidades ............47
Gráfico 19 Aplicación de Herramientas y Acciones ............................................................50
Gráfico 20 Herramientas y estrategias de planificación ...................................................51
Gráfico 21 Herramientas y estrategias para el seguimiento utilizados por las
unidades ............................................................................................................................................52
Gráfico 22 Herramientas y estrategias para la evaluación en las unidades .............52
Gráfico 23 Pertinencia de los recursos humanos en las unidades ................................53
Gráfico 24 Cantidad de funcionarios con relación a sus funciones en las unidades
organizacional ..................................................................................................................................54
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Gráfico 25 Acciones para una mejor asignación y optimización de los recursos

humanos ............................................................................................................................................54
Gráfico 26 Número de Normas Aprobadas del Ejecutivo Municipal (2015-2017) ...63
Gráfico 27 Percepción de los representantes sociales/territoriales sobre la
problemática del Desarrollo y la Gestión Pública ................................................................72
iii
Gráfico 28 Percepción de los Contribuyentes a los Servicios Municipales (%) ........73
Gráfico 29 Percepción de los Procedimientos para la realización de trámites (%) 73
Gráfico 30 Preferencia de Medios de Difusión de los Requisitos (%) ..........................74
Gráfico 31 Actores claves por multisectores ........................................................................75
Gráfico 32 Actores Estratégicos por Multisectores .............................................................76
Gráfico 33 Composición % del Personal de las Sub Alcaldías ........................................82
Gráfico 34 Nro. Promedio semestral de trámites por cada servidor ............................83
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Actores que Participaron en el Proceso de Planificación ...................................2

Figura 2 Flujo Metodológico General del PEI ..........................................................................3
Figura 3 Mapa de Procesos del Ejecutivo Municipal del GAM Sacaba..........................44
Figura 4 Estructura Orgánica Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba ...................80
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iv
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL SACABA 2016-2020
1 INTRODUCCIÓN
Lo previsto en la Ley Nro. 777-Sistema de Planificación Integral del Estado referente al

PTDI y PEI afirma lo siguiente:
“Los Planes Territoriales de Desarrollo Integral para Vivir Bien (PTDI) constituyen la
planificación territorial de desarrollo integral de mediano plazo de los gobiernos autónomos
departamentales, gobiernos autónomos regionales y gobiernos autónomos municipales”.
(Artículo 17.Numeral I).
“Los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) permiten a cada entidad o institución pública
establecer, en el marco de sus atribuciones, su contribución directa a la implementación
del PDES, PSDI, PEM o PTDI según corresponda, y se elaborarán de forma simultánea y
coordinada con los planes de mediano plazo.” (Artículo 19. Numeral I).
Y los fundamentos que orientan la planificación están expresados en el Artículo 6 son:
1) Planificación con Integralidad.

2) Planificación con Complementariedad.
3) Planificación con Coordinación.
4) Planificación con Respeto de Derechos.
5) Planificación con Transparencia.
En base a estos fundamentos en el Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba (GAM-Sacaba),

se llevó adelante un proceso de planificación participativa para el desarrollo del Plan
Estratégico Institucional Sacaba 2016-2020 (PEI Sacaba 2016-2020).
El Plan Estratégico Institucional del GAM Sacaba debe reflejar los objetivos estratégicos a
ser alcanzados en el mediano plazo establecidos en el marco de sus competencias y
disponibilidad de recursos, los mismos deben ser medibles a través de indicadores, que
orientarán la planificación de corto plazo.
El proceso de elaboración inició con la búsqueda del plan estratégico institucional anterior
y revisando la documentación del GAM Sacaba, se evidenció que en el municipio nunca se
contó con un Plan Estratégico Institucional (PEI) que oriente la planificación operativa y
Versión Oficial
que el Plan Operativo Anual (POA) es el único documento de planificación que se dispone y
es utilizado en la ejecución.
1
Los principales Actores Internos, Directos e Indirectos que se ha involucrado se presentan
en la siguiente gráfica.
Figura 1 Actores que Participaron en el Proceso de Planificación
Distritos
Urbanos y
Consejo de
Rurales, Central
del Morro
coordinación Actores Sociales
y control
Hombres y
social
Mujeres
Secretarias,
Sub Alcaldias,
Órganos del Concejo Direcciones y
Minicipio Municipal Jefaturas del
Ejecutivo
Municipal
Instituciones del
Territorio
Empresa Dirección
Empresas
Descentralizadas Distrital de Descentralizadas e
Geres,Emapas Educación,
SEDES, Ministerio Instituciones
de Salud
Gobernación
de Ministerio de
Cochabamba
Entidades Territoriales y Secretaria de
Planificaicón,
Planificación y autonmias
Sectoriales Metropolitana
Fuente: Elaboración Propia
Cada uno de los Actores participó y/o se involucró según los mecanismos aplicados,
coordinación y la planificación para los fines consiguientes del PTDI y PEI.
Decisiones y Etapas determinantes del proceso PTDI y PEI
1) Decisión del Alcalde Municipal de dar cumplimiento a los plazos establecidos por la
ley 777 y la 786 y encarar el proceso mediante personal técnico interno, a través
de la Secretaria Municipal de Planificación y Desarrollo Territorial.
2) Aprobación de la propuesta metodológica y la planificación del proceso; la
metodología planteado se detalla en la gráfica 2.
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2
Figura 2 Flujo Metodológico General del PEI
Gabinete Municipal,Concejo 1er Taller Interno Municipal
Municipal, Directores, Control Identificación de elementos
Social, Central el Morro y Bartolinas del Enfoque Político
1) Definición del
Enfoque Político
Institucional Integración y articulación
del POA, PTDI
3) Planteamiento del Objetivos 5)

4)Planificación
y Estrategias Institucionales Presupuesto
2) Diagnóstico Identificaci ón de
Mesa de Según las
Acciones de Mejora
Planificación: directrices
para el Cumpli miento
Gestion Publica presupuest arias
del PTDI
2do Taller Interno Municipal

Encuesta - Percepción de la Entrevista sobre el Estado de
Estado de Situacion del
atención de los servicios situación de los Sistemas de
Desarrollo Municipal
Municipales. Gestion Pública y el SPIE
Respecto al PDES 2016-2020
Encuesta – Interno sobre las

Formulario de Formulario de El Avance respecto al PDES
Encuesta de Servicios Encuesta sistemas 2016-2020, Problemática y
Propuestas
Formulario de Encuesta
(F-3)

El presente documento está organizado en cinco partes:
Definición del Enfoque Político, plantea la orientación para el desarrollo Territorial e

institucional en el marco del Vivir Bien.
Diagnóstico Externo e Interno, Analiza los principales factores que afectan positiva o
negativamente al desarrollo Institucional hacia el alcance de la Visión de Desarrollo Sacaba
2020.
Marco Estratégico (Planteamiento de Objetivos y Estrategias Institucionales),

Define la misión, visión y estrategias institucionales orientados al cumplimiento de los
objetivos del PEI y/o contribución del cumplimiento de los resultados Planteados en el PTDI.
Planificación, plantea la programación de acciones de mediano plazo, productos

institucionales, indicadores, programación y unidades responsables.
Presupuesto, contiene el presupuesto de las acciones de mediano plazo.

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Estrategia de implementación, plantea las acciones críticas para encaminar la etapa de

implementación, seguimiento y evaluación de los planes.
Anexos, Información complementaria al documento central del PEI.
3
El principal objetivo del PEI-Sacaba 2016-2020 es: identificar la contribución directa del
Órgano Ejecutivo Municipal de Sacaba en la implementación PTDI Sacaba 2016-2020.
2 ENFOQUE POLÍTICO Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES
Según la ley del SPIE y los lineamientos para la planificación estrategia institucional, este
punto “Comprende la definición del horizonte político de la entidad territorial autónoma
articulado a la propuesta política del PDES”, pero a la vez el Gobierno Autonomía Municipal
se propone un conjunto de principios institucionales imprescindibles para hacer posible la
implementación del presente plan y orientar la gestión municipal.
El horizonte político del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba se refiere al Vivir Bien
que define la Agenda Patriótica como el objetivo supremo del Estado Plurinacional, y que
tiene una forma particular de concretarse en el municipio de Sacaba a través del presente
Plan Estratégico Institucional.
El vivir bien supone una propuesta civilizatoria que contrasta significativamente con los
conceptos de desarrollo promovidos por los organismos internacionales que establecen que
el desarrollo, básicamente es tener educación, salud y dinero, es decir tener únicamente
“necesidades básicas satisfechas”, como si eso fuera los suficiente para asegurar una vida
a plenitud. En el Plan Nacional de Desarrollo del 2007 se asume el vivir bien como objetivo
supremo y como una nueva concepción de desarrollo, o mejor de transformación para la
vida, surgida desde las entrañas de las comunidades y pueblos indígena originario
campesinas. En el vivir bien, convergen el “Suma Qamaña” de los aimaras, el “Ñandereko”
y el “Ivi maraei” de los guaraní, y el “Qhapaj Ñan” de los quechuas. Es de carácter
cosmocéntrico y holístico, privilegia el vivir en comunidad mediante el acceso y disfrute de
los bienes materiales, la realización afectiva, subjetiva, intelectual y espiritual, en armonía
con la naturaleza.
El proceso de desarrollo planificado, considera el vivir bien de los pueblos originarios,

traducido como el “convivir”, es decir, la planificación debe tomar en cuenta la visión de
desarrollo cosmocéntrica, en el entendido de que no es el hombre, sino el cosmos y la
madre tierra el centro de las dinámicas espiritual, material, económica, social y política.
Aunque esta concepción puede tener particularidades según las culturas o regiones, hay
una esencia común a todas ellas.
Versión Oficial
Asimismo, todo proceso de planificación a partir del nuevo SPIE, debe partir de valores
culturales que reflejen el encuentro complementario y recíproco entre culturas, entre
campo y ciudad, entre pueblos y comunidades, entre departamentos, regiones, municipios
y de territorios indígena originario campesino, respetando la diversidad e identidades
4
culturales. La planificación debe expresar y promover las formas de satisfacción compartida
de las necesidades humanas en contraste con el individualismo neoliberal, más allá de lo
material y lo económico, debe promover la disposición de los bienes suficientes para cultivar
la reciprocidad.
El Vivir Bien supone la integración de 5 dimensiones fundamentales que deben orientar los
procesos de planificación y de gestión del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba:
 El acceso a los bienes materiales y su disfrute, es el ejercicio de los derechos

fundamentales tanto de forma colectiva como individual, relacionado con la
satisfacción de las necesidades materiales del ser humano, en complementariedad
con la satisfacción de las necesidades no materiales.
 La realización afectiva, espiritual y subjetiva se expresa en el reconocimiento

a la identidad, el aprovechamiento del tiempo libre y la celebración de la vida, en
complementariedad con las necesidades materiales.
 La vida en comunidad supone el compartir las decisiones sobre la gestión de los

recursos, el espacio público y las necesidades materiales y espirituales en los
distintos niveles territoriales e institucionales, manejando con equilibrio la
complementariedad y reciprocidad entre lo comunal y lo individual.
 La armonía con la madre tierra se refiere a la relación de respecto y reciprocidad

entre el ser humano y la naturaleza. Supone asumir una relación que trasciende lo
funcional hacia lo simbólico expresivo, hacia significados culturales que le asigna
derechos a la madre tierra.
 El volver a ser, que supone la recuperación y reafirmación de la identidad cultural

y con ello la cosmovisión y principios y valores ancestrales como la
complementariedad, la reciprocidad, al ama sua, ama llulla y el ama khella, ama
llunk’u que aseguran condiciones de equilibrio en las relaciones económicas sociales
y ambientales1.
Este enfoque tiene una relación directa con los postulados del Derecho a la ciudad, que
postulan y desarrollan los gobiernos locales del mundo desde la década de los 90. Este
derecho implica el conjunto de derechos por ser partícipes activos de la construcción
Versión Oficial
1
Según documento no publicado de propuesta de política pública del Sistema de Planificación Integral del
Estado SPIE de febrero de 2010 del Ministerio de Planificación del Desarrollo.
5
colectiva del tipo de ciudad que queremos o de su transformación. Según Harvey, los
alcances del derecho a la ciudad como un derecho eminentemente colectivo se traduce en:
“La cuestión de qué tipo de ciudad queremos no puede separarse del tipo de
personas que queremos ser, el tipo de relaciones sociales que pretendemos, las
relaciones con la naturaleza que apreciamos, el estilo de vida que deseamos y los
valores estéticos que respetamos. El derecho a la ciudad es por tanto mucho más
que un derecho de acceso individual o colectivo a los recursos que esta almacena o
protege; es un derecho a cambiar y reinventar la ciudad de acuerdo con nuestros
deseos. Es, además, un derecho más colectivo que individual, ya que la reinvención
de la ciudad depende inevitablemente del ejercicio de un poder colectivo sobre el
proceso de urbanización. La libertad para hacer y rehacernos a nosotros mismos y
a nuestras ciudades es… uno de los más preciosos pero más descuidados de nuestros
derechos humanos (Harvey 2014: 29-30)”.
Los elementos coincidentes se expresan en el poder colectivo y lo comunitario, el
predominio de lo colectivo sobre lo individual, las relaciones sociales de cooperación que
insinúa Harvey, la relación de armonía con la naturaleza, el estilo de vida que sugiere la
convivencia humana que plantea el vivir bien, que deben desarrollarse e implementarse en
las políticas públicas de desarrollo municipal y metropolitano de la ciudad.
El desarrollo teórico conceptual tanto del vivir bien como del derecho a la ciudad a la medida
de la región metropolitana considerando su carácter eminentemente urbano puede
constituir la gran oportunidad de asegurar las bases fundamentales que orienten el proceso
de trasformación y construcción del vivir bien en el área urbana.
Por otro lado, con la vigencia de las autonomías establecidas por mandato de la nueva
Constitución Política del Estado y la ley Marco de Autonomías y Descentralización, los
Gobiernos Municipales, tienen la función de “Impulsar el desarrollo económico local y
humano a través de la prestación de servicios públicos a la población, así como coadyuvar
al desarrollo rural”. Pero este desarrollo local y humano, que también puede entenderse
como Desarrollo Integral, en realidad es el medio para alcanzar el Vivir Bien en el territorio
municipal. Además que por la cercanía entre el Gobierno Municipal y la gente las
posibilidades de construir el Vivir bien también se hallan más próximas, si es que asumimos
el desafío político e ideológico de superar el perfil tradicional y neoliberal de concebir le
Versión Oficial
gestión municipal como mera administración del crecimiento urbano, de prestación de

servicios y de construcción de obras. Pero además para lograr un pleno ejercicio de la
autonomía municipal debemos asumir el reto de elevar nuestra capacidad económica y
financiera es decir incrementar nuestros ingresos propios a través de emprendimientos
6
económico productivos, de medidas fiscales y de una mejor y más eficiente administración
del suelo urbano como un recursos estratégico reservado para el Estado según la
Constitución Política del Estado.
Finalmente, los principios fundamentales que guían nuestra gestión pública municipal son
la democracia participativa, la equidad social, la efectividad y el compromiso.
 La democracia participativa, un principio de carácter político, implica una gestión

abierta, transparente, que promueve la participación social no solo en la planificación
sino en la gestión pública y fundamentalmente en la construcción de la ciudad, del
municipio y del vivir bien.
 La equidad social, es otro principio, socioeconómico, que busca reducir las brechas
de desigualdad social que lamentablemente caracteriza a nuestros barrios y
comunidades del municipio, pues mientras unos tienen buena parte de sus necesidades
satisfechas, otros aún sufren muchas carencias. Implica dar más a los que necesitan
más, y menos a los que necesitan menos.
 Efectividad, otro principio que se refiere por un lado a la eficacia y por otro a la
eficiencia, es decir a la capacidad institucional de cumplir con las metas planificadas,
pero también la capacidad de cumplir esas metas con los menores costos y en el menor
tiempo posible.
 El compromiso, es un valor fundamental que caracteriza el comportamiento de los
servidores públicos como una actitud de entrega al trabajo, al cumplimiento de las
metas institucionales con alta responsabilidad y con la mayor capacidad posible, es
decir cualificándose cada día, formándose trabajando con pasión y placer por el servicio
al pueblo y las comunidades.
3 DIAGNÓSTICO
El diagnostico interno y externo del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba, identifica el

análisis del contexto externo y las capacidades institucionales para avanzar en el
cumplimiento de las metas y resultados establecidos en el PTDI.
3.1 MARCO LEGAL
La nueva Ley de Planificación Ley N°777 de 21 de enero de 2016, establece el Sistema de

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Planificación Integral del Estado –SPIE que en su artículo 13, parágrafo I indica: El
subsistema de planificación SP está constituido por el conjunto de planes de largo, mediano
y corto plazo de todos los niveles del Estado Plurinacional y se implementa a través de
lineamientos, procedimientos, metodologías e instrumentos técnicos de planificación, el
Parágrafo III numeral 3 del mismo artículo establece que constituye la planificación a
7
mediano plazo de los Gobiernos Autónomos Municipales, los planes Territoriales de
Desarrollo Integral para Vivir Bien (PTDI).
Al mismo tiempo, la Ley N°786 de 09 de marzo de 2016 en su artículo 4 parágrafo II

establece que los Planes Territoriales en el marco de la Ley N°777 del Sistema de
Planificación Integral del Estado, deben ser adecuados, elaborados, formulados y
ejecutados en concordancia con el Plan de Desarrollo Económico y Social 2016-2020, en el
marco de Desarrollo Integral para vivir Bien, que según disposición adicional parágrafo II
establece que estos planes en las entidades territoriales autónomas deberán ser
elaborados o adecuados al mencionado Plan en un plazo máximo de (180) días.
Las leyes anteriores definen la jerarquía y la temporalidad de los diferentes tipos de planes
en este nuevo contexto, como se presenta en la siguiente gráfica:
3.2 ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo comprende el análisis de las principales variables económicas/

financieras, tecnológicas, políticas, sociales y otras del contexto externo nacional e
internacional que favorecen o afectan o pudieran afectar o incidir en el sector; toma en
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cuenta la opinión (percepción) respecto al sector o sectores, de los diversos actores del
ámbito nacional e identifica los principales problemas, obstáculos o limitantes que emergen
del contexto externo nacional e internacional que pueden contribuir o dificultar el logro de
las metas y resultados previstos para el sector, alineados al PTDI.
8
3.2.1 Análisis del Contexto General
El actual contexto nacional se caracteriza por la consolidación del proceso de cambio desde
hace más de 11 años, con una economía estable y en franco crecimiento pese a la crisis
económica que los países vecinos atraviesan debido a la baja de los precios de
hidrocarburos y minerales. Sin embargo esta crisis también tiene sus efectos en la
economía y la gestión municipal pues los recursos de trasferencia del Tesoro General del
Estado no se han incrementado a media gestión con recursos adicionales como era habitual
hace algunos años atrás, sino más bien han disminuido.
Otra característica del actual contexto, vinculado con los recursos económicos fiscales está
relacionado con el proceso del pacto fiscal, que es impulsado desde el nivel central por el
Viceministerio de Autonomías y desarrollado a través del Consejo Nacional de Autonomías
y la Comisión Técnica con la participación de todas las entidades Territoriales Autónomas y
de varios Ministerios. Este proceso que debía concluir en agosto, como estaba planificado,
ha ampliado su trabajo hasta el mes de noviembre, y se espera tener los resultados que
redefinirán las políticas de los recursos fiscales desde la obtención, el manejo, la capacidad
de inversión, el destino y asignación de los mismos.
A nivel regional, el proyecto Múltiple Misicuni después de más de 5 décadas, de diseño, de

gestiones y de un uso político del mismo, por fin fue entregado por el Gobierno Nacional
este mes de septiembre en su componente hidroeléctrico (Agua para consumo, para riego
y para la generación de energía eléctrica). Sin embargo solo el Cercado está preparado
para recibir y distribuir esa agua y no así los demás municipios pues se requieren
previamente el diseño y la construcción de los ductos de aducción que demandara aún
muchos recursos y por lo menos unos 3 años aproximadamente para que llegue a Sacaba.
En esa perspectiva es que el municipio de Sacaba ya ha tomado previsiones para la solución

con mayor prontitud de este problema del agua a través del Estudio de Identificación de
alternativas de trasvase, que ha demostrado posibilidades muy interesantes para tener
acceso al agua, que requieren aun de un estudio de pre inversión a diseño final y su
posterior ejecución, que cuenta con el compromiso de apoyo financiero del Gobierno Central
a través del Ministerio del Agua y Medioambiente, y que será uno de los desafíos de la
siguiente gestión.
Versión Oficial
También a nivel regional estamos frente al inicio de la ejecución del proyecto del Tren
Metropolitano que pretende resolver el problema de transporte en la región metropolitana,
aunque el mismo solo considera la incorporación de Sacaba a través de la zona de El
Castillo. No obstante, está previsto la extensión del recorrido hasta el centro urbano de
9
Sacaba en una segunda fase a largo plazo, lo que de alguna manera también posterga la
solución definitiva de este problema para el municipio de Sacaba en pleno.
El contexto también se caracteriza por la vigencia plena de la Ley del SPIE 777 (desde
enero de 2016), y la implementación del Plan Territorial de Desarrollo Integral del municipio
de Sacaba 2016-2020, elaborado el pasado año y aprobado en mayo del presente por el
Concejo Municipal, que exige cambios importantes de enfoque en la gestión municipal a
partir de los 3 grandes componentes de la ley del SPIE y de los 5 ejes del PTDI.
Este nuevo enfoque ratifica primero la vigencia del Plan Territorial de Desarrollo Integral
de Sacaba, que implica la elección de prioridades municipales para la siguiente gestión a
partir de la orientación de los mandatos del Plan, que cuenta con una programación
quinquenal. Implica la sustitución de la programación de operaciones entendida como la
mera distribución de recursos de inversión por la planificación como el acto de actualizar el
análisis de las necesidades y demandas establecidas por el PTDI y de priorizar de manera
colectiva las respuestas económicas, políticas y técnicas más convenientes a las demandas
no previstas en el PTDI, representa también la revisión y análisis de la inversión pública
municipal de los pasados 5 años, tanto sectorial como territorialmente. Pero también este
nuevo enfoque considera la revisión e identificación de una cantidad importante de
proyectos inconclusos o de continuidad ejecutados desde el año 2010, que requieren ser
priorizados para su conclusión, hecho que demandara por su volumen de por lo menos dos
años más después del 2018. Pero además, el nuevo enfoque implica asumir el desafío de
evitar mayor dispersión de recursos de inversión en micro proyectos, considerando que la
mayor parte de las necesidades son comunes, y que por tanto se requieren de proyectos
de interés municipal que ayuden a responder a esas necesidades.
El nuevo enfoque, particularmente para la planificación de las inversiones, considera los

criterios de igualdad (por población) y por asignación histórica de recursos en las áreas
urbana y rural, aunque consideramos que para la siguiente gestión debería incorporarse
también el principio de equidad como un factor de asignación de recursos, considerando
que el municipio de Sacaba, como muchos otros del país y pese a los avances importantes
promovidos por el proceso de trasformación, mantiene aún condiciones de desigualdad que
requieren ser superadas.
Versión Oficial
Finalmente, ante los limitados ingresos propios que no permiten el desarrollo y ejercicio
pleno de la autonomía municipal, el Gobierno Municipal de Sacaba, se encuentra en pleno
proceso de levantamiento de información catastral que permitirá muy pronto poner en
marcha el nuevo Sistema Espacial de Información Catastral Urbana (SEICU), para mejorar
10
cualitativamente la planificación urbana y la puesta en marcha de una diversidad de
mecanismos de gestión urbana que posibilitaran el incremento de los ingresos municipales.
Adicionalmente esta situación de ingresos limitados coloca al Gobierno Municipal de Sacaba
en el desafío de implementar un conjunto de iniciativas destinadas a la generación de
mayores ingresos municipales. Así mismo, el Concejo Municipal, se apresta a aprobar los
componentes del Plan Director Urbano relacionados con la zonificación del uso de suelo y
estructuración vial municipal, instrumentos que ayudaran a consolidar de una manera
mejor planificada los asentamientos irregulares.
3.2.2 Comportamiento de las transferencias a nivel nacional
A continuación se presenta el comportamiento de las transferencias a nivel nacional:
Impuesto directo a los hidrocarburos - IDH.-

Gráfico 1 Transferencias de Recursos del IDH a Gobiernos Autónomos
Municipales por Departamento (2012-2016)
(En millones de bolivianos)
227,1
Pando 653,2
227,1
Beni 653,2
375,5
Santa Cruz 1.080,3
295,9
Tarija 870,2
227,1
Potosí 653,2
227,1
Oruro 653,2
Cochabamba 300,4 864,2
417,4
La Paz 1.200,90
Chuquisaca 227,1 653,2
0 200 400 600 800 1000 1200 1400

Versión Oficial
2016 2015 2014 2013 2012
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas Públicas - Instituto Nacional de Estadística (INE)
El gráfico anterior refleja que los municipios con mayores transferencias de Recursos del
IDH en el periodo 2012-2016 fueron los municipios correspondientes a los Departamentos
11
de La Paz, Santa Cruz, Tarija y Cochabamba. Con montos que llegan a los 1.200,9 millones
de Bs.- en el caso de La Paz durante la gestión 2014, año en el cual se registran las mayores
transferencias en todos los departamentos.
Por otro lado, las gestiones 2015 y 2016 registran una disminución muy significativa en la
transferencia del IDH para todos los departamentos, teniendo los montos más bajos en la
gestión 2016, registrándose como monto menor de Bs.- 227,1 millones similar para los
departamentos de Chuquisaca, Oruro, Potosí, Beni y Pando.
HIPC.-
Gráfico 2 Comportamiento de las Transferencias del HIPC, según departamento

(En miles de bolivianos)
Pando 9.203,7
12.148,1
19.469,8
Beni
27.860,6
Santa Cruz 45.872,3

60.660,3
14.850,1
Tarija
21.827,1
36.506,3
Potosí 53.396,8
19.094,8
Oruro
27.378,7
Cochabamba 44.690,6
61.988,0
La Paz 76.354,9
111.220,8
Chuquisaca 24.813,1
36.298,5
0,0 20.000,0 40.000,0 60.000,0 80.000,0 100.000,0 120.000,0
2016 2015 2014 2013 2012
Las transferencias del HIPC II con montos mayores durante el periodo 2012-2016
Versión Oficial
corresponden al Departamento de La Paz, llegando a los 111.220,8 miles de Bs. la gestión

2013, seguido de los departamentos de Cochabamba y Santa Cruz. Por el contrario el
departamento con menores transferencias es el departamento de Pando.
12
Tabla 1 Transferencias del HIPC, según Municipio
DESCRIPCIÓN 2012 2013 2014 2015 2016
1301 Municipio de Cochabamba 8.853,70 9.097,40 8.377,90 6.032,70 5.970,60
1302 Municipio de Quillacollo 2.047,10 2.103,50 1.937,10 1.412,50 1.426,50
1303 Municipio de Sipe Sipe 1.562,10 1.605,10 1.478,10 1.253,70 1.546,10
1304 Municipio de Tiquipaya 1.101,10 1.168,60 1.092,80 827,8 885,1
1305 Municipio de Vinto 1.201,70 1.234,80 1.137,20 995,7 1.270,60
1306 Municipio de Colcapirhua 485,7 499,1 459,6 369,6 428,2
1307 Municipio de Aiquile 2.091,70 2.149,30 1.979,30 1.390,60 1.320,30
1308 Municipio de Pasorapa 358,2 368,1 339 282,5 341,6
1309 Municipio de Omereque 406 417,2 384,2 279,4 281
1310 Municipio de Ayopaya 2.868,60 2.947,60 2.714,50 1.917,10 1.836,90
1311 Municipio de Morochata 1.709,80 1.756,90 1.622,90 1.114,80 1.013,00
1312 Municipio de Sacaba 2.964,90 3.075,50 2.832,30 2.238,40 2.536,30
1313 Municipio de Colomi 1.127,70 1.158,80 1.067,10 933,9 1.191,30
1314 Municipio de Villa Tunari 3.480,60 3.510,10 3.215,90 3.176,10 4.531,10
1315 Municipio de Punata 901,9 926,7 853,4 589,4 542,9
1316 Municipio de Villa Rivero 352,4 362,1 333,5 292,9 374,8
1317 Municipio de San Benito 534,4 549,1 505,7 372 380,9
1318 Municipio de Tacachi 54,2 55,7 51,3 41,3 48
1319 Municipio de Cuchumuela 123,7 127,1 117,1 107,3 143,2
1320 Municipio de Tarata 525,1 539,5 496,8 343,7 317,6
1321 Municipio de Anzaldo 820,1 842,6 776 535,9 493,6
1322 Municipio de Arbieto 342,5 351,9 324,1 415,2 704,3
1323 Municipio de Sacabamba 419,3 430,9 396,8 289,9 293,7
1324 Municipio De Cliza 701,3 720,6 663,6 457,2 419,1
1325 Municipio De Toco 342,2 351,6 323,8 257,1 293,1
1326 Municipio de Tolata 189,4 194,6 179,2 137,1 148,8
1327 Municipio de Capinota 1.113,30 1.143,90 1.053,50 779,8 805,9
1328 Municipio de Santivañez 325,7 334,7 308,2 240,9 269,1
1329 Municipio De Sicaya 188,2 193,3 178 176,5 252,6
1330 Municipio de Tapacari 2.992,10 3.074,40 2.831,30 2.107,30 2.196,20
1331 Municipio De Totora 1.103,40 1.133,80 1.044,10 890,5 1.105,00
1332 Municipio De Pojo 947,2 973,3 896,3 704,9 793,5
1333 Municipio de Pocona 998,4 1.025,90 944,8 690,1 698,7
1334 Municipio de Chimoré 960,5 986,9 908,9 834,8 1.117,10
1335 Municipio de Puerto Villarroel 2.439,60 2.506,80 2.308,50 1.989,20 2.495,90
1336 Municipio de Arani 580,5 596,5 549,3 365,2 312,4
1337 Municipio de Vacas 985,6 1.012,70 932,6 628,1 551,5
1338 Municipio de Arque 1.444,40 1.484,10 1.366,80 954,7 897,2
1339 Municipio de Tacopaya 1.342,30 1.379,30 1.270,20 863,5 772,2
1340 Municipio de Bolivar 879,9 904,1 832,6 589,5 567,2
1341 Municipio de Tiraque 1.266,60 1.301,40 1.198,40 1.045,40 1.329,10
1342 Municipio de Mizque 2.318,90 2.382,70 2.194,30 1.735,80 1.969,20
1343 Municipio de Vila Vila 448,6 461 424,5 360,5 445,3
Versión Oficial
1344 Municipio de Alalay 481,9 495,1 456 315,1 290,6

1345 Municipio de Entre Rios 1.321,30 1.357,60 1.250,30 1.238,10 1.770,30
1346 Municipio de Cocapata 1.708,50 1.755,50 1.621,60 1.310,90 1.524,80
1347 Municipio de Shinahota 915,4 940,6 866,9 806,2 1.090,00
TOTAL 60.327,70 61.988,00 57.096,40 44.690,60 49.992,30
13
Gráfico 3 % de Participación de los Municipios priorizados con las
transferencias del HIPC II (En millones de bolivianos)
16,0% 14,7% 14,7% 14,7%
13,5%
14,0%
11,9%
12,0%
10,0% 9,1%
8,0% 7,1%
5,8%
5,7% 5,6%
6,0% 5%4,9% 5% 5% 5,1% 5%
4,8% 5% 5% 4,8% 5% 4,8% 4,7% 4,5% 4,4%
4,0%
2,0%
0,0%
%Part. 2012 %Part. 2013 %Part. 2014 %Part. 2015 %Part. 2016
Cochabamba Villa Tunari Tapacari Sacaba Ayopaya Puerto Villarroel
La anterior gráfica resume la participación de los 5 municipios del Departamento con mayor
priorización de los últimos 5 años para la transferencia del HIPC II, de los cuales el Municipio
de Sacaba ocupó el cuarto lugar la gestión 2012. Para las siguientes gestiones (2013 a
2016) el Municipio subió al tercer lugar en participación de la asignación de recursos HIPC
II.
COPARTICIPACION TRIBUTARIA.-
Gráfico 4 Transferencias de Coparticipación Tributaria, según departamento

Periodo 2012-2016 (En millones de bolivianos)
150,4
Pando 156,0
63,5
470,0
Beni 495,2
345,3 2763,9
Santa Cruz 2932,0
533,1 1860,4
Tarija 561,9
371,4 886,7
Potosí 935,2
660,2
544,5
Oruro 574,7
372,0
1845,6
Cochabamba 1954,5
1338,9 2969,8
La Paz 3143,3
2264,8
Versión Oficial
633,5
Chuquisaca 665,6
498,9
0,0 500,0 1000,0 1500,0 2000,0 2500,0 3000,0 3500,0
2016 2015 2014 2013 2012
14
Según la gráfica anterior, las Transferencias de Coparticipación Tributaria con mayores
montos, se registran para el departamento de La Paz con montos que alcanzan los 3.143,3
millones de Bs la gestión 2015, seguido del departamento de Santa Cruz y Cochabamba
respectivamente.
Tabla 2 Composición de la Transferencia de Coparticipación Tributaria del

departamento de Cochabamba
DESCRIPCION 2012 2013 2014 2015 2016

Gobiernos Municipales 1.038,46 1.198,41 1.361,67 1.490,18 1.400,33
Universidades 259,62 299,6 340,42 372,54 349,77
Gobierno Autónomo Departamental 40,79 59,79 70,93 91,74 95,5
TOTAL COCHABAMBA 1.338,87 1.557,8 1.773,02 1.954,46 1.845,6
Con respecto de la composición de la Transferencia de Coparticipación Tributaria en el

Departamento de Cochabamba, se tienen mayores asignaciones para los Gobiernos
Municipales durante el periodo mencionado con respecto a las Universidades y el Gobierno
Autónomo Departamental, siendo que en la gestión 2015 se tienen asignados montos
mayores.
Tabla 3 Transferencia de Coparticipación Tributaria por Municipios

DESCRIPCIÓN 2012 2013 2014 2015 2016
1301 Municipio de Cochabamba 368,83 425,64 488,37 534,42 502,07
1302 Municipio de Quillacollo 74,34 85,79 106,11 116,09 108,98
1303 Municipio de Sipe Sipe 22,35 25,8 32,16 35,19 33,02
1304 Municipio de Tiquipaya 26,96 31,39 41,08 45,15 42,82
1305 Municipio de Vinto 22,46 25,92 40,15 43,95 41,28
1306 Municipio de Colcapirhua 29,95 34,56 40,19 43,98 41,3
1307 Municipio de Aiquile 18,75 21,64 18,04 19,71 18,48
1308 Municipio de Pasorapa 3,32 3,84 5,18 5,71 5,44
1309 Municipio de Omereque 4,33 5 4,49 4,87 4,48
1310 Municipio de Ayopaya 19,14 22,08 18,24 19,96 18,79
1311 Municipio de Morochata 11,48 13,25 9,92 10,84 10,17
1312 Municipio de Sacaba 83,82 96,99 131,22 144,31 137,01
1313 Municipio de Colomi 12,39 14,3 16,05 17,19 15,32
1314 Municipio de Villa Tunari 37,44 42,67 56,23 61,19 56,71
1315 Municipio de Punata 18,65 21,52 22,24 24,36 22,95
1316 Municipio de Villa Rivero 4,18 4,82 6,3 6,89 6,46
1317 Municipio de San Benito 9,07 10,47 10,51 11,49 10,77
Versión Oficial
1318 Municipio de Tacachi 0,77 0,89 1,01 1,1 1,04

1319 Municipio de Cuchumuela 1,39 1,6 2,09 2,31 2,2
1320 Municipio de Tarata 6,22 7,17 6,39 6,98 6,55
1321 Municipio de Anzaldo 6,51 7,51 5,58 6,09 5,71
1322 Municipio de Arbieto 6,73 7,77 13,43 14,72 13,86
1323 Municipio de Sacabamba 3,37 3,88 3,38 3,7 3,47
1324 Municipio De Cliza 14,09 16,26 16,84 18,45 17,4
15
DESCRIPCIÓN 2012 2013 2014 2015 2016
1325 Municipio De Toco 4,78 5,52 5,47 5,98 5,61
1326 Municipio de Tolata 3,79 4,38 4,29 4,69 4,4
1327 Municipio de Capinota 12,09 13,95 15,02 16,45 15,47
1328 Municipio de Santivañez 4,57 5,27 5,06 5,53 5,19
1329 Municipio De Sicaya 1,59 1,84 2,89 3,17 2,97
1330 Municipio de Tapacari 18,49 21,34 19,06 20,84 19,56
1331 Municipio De Totora 9,25 10,67 11,32 12,39 11,65
1332 Municipio De Pojo 8,21 9,48 7,87 8,6 8,07
1333 Municipio de Pocona 9,62 11,1 8,34 9,1 8,54
1334 Municipio de Chimoré 10,89 12,57 16,74 18,34 17,27
1335 Municipio de Puerto Villarroel 29,1 33,58 36,13 39,5 37,04
1336 Municipio de Arani 8,23 9,5 7,37 8,05 7,55
1337 Municipio de Vacas 8,92 10,3 6,94 7,57 7,1
1338 Municipio de Arque 8,42 9,72 8,01 8,82 8,42
1339 Municipio de Tacopaya 8,32 9,6 7,98 8,71 8,14
1340 Municipio de Bolivar 6,16 7,11 5,64 6,16 5,78
1341 Municipio de Tiraque 14,49 16,72 16,36 17,91 16,87
1342 Municipio de Mizque 19,02 21,95 20,67 22,65 21,37
1343 Municipio de Vila Vila 3,28 3,78 4,23 4,62 4,34
1344 Municipio de Alalay 3,52 4,06 2,67 2,92 2,74
1345 Municipio de Entre Rios 15,83 18,27 24,24 26,58 25,06
1346 Municipio de Cocapata 12,87 14,85 14,01 15,31 14,36
1347 Municipio de Shinahota 10,49 12,11 16,14 17,65 16,56
TOTAL 1038,47 1198,43 1361,65 1490,19 1400,34
Gráfico 5 % de Participación de los Municipios priorizados con las

transferencias por Coparticipación Tributaria (En millones de bolivianos)
40,0%
35,5% 35,5% 35,9% 35,9% 35,9%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
9,6% 9,7% 9,8%
10,0% 8,1% 8,1% 7,8% 7,8% 7,8%
7,2% 7,2%
5,0% 3,6% 3,6% 4,1% 3,0% 4,1% 3,0% 4,0% 3,1%
2,9% 2,9%
0,0%
% Part. 2012 % Part. 2013 % Part. 2014 % Part. 2015 % Part. 2016
Cochabamba Sacaba Quillacollo Villa tunari Colcapirhua Tiquipaya

Versión Oficial
De los 5 municipios del Departamento con mayores transferencias por Coparticipación

Tributaria, Sacaba ocupó el 4º lugar durante el periodo 2015-2016, registrando
incrementos de periodo a periodo.
16
3.2.3 Gobierno Electrónico a Nivel Nacional
Los avances a nivel nacional del Gobierno Electrónico, en los últimos años, el uso de
las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC´s) se ha extendido y se hizo masivo
principalmente con el uso del internet, llegando a un promedio nacional del 67.5 % de la
Población y el 64% en el Departamento de Cochabamba, otra estadística muy importante
es sobre la población Internauta que tiene internet en el celular, que a la realización de la
encuesta asciende al 95% (Fuente: Encuesta Nacional de opinión sobre tecnologías de
información y comunicación – tic, 2017).
Tales estadísticas nos muestra que el escenario ha cambiado y los cambios son necesarios
y urgentes.
El gobierno Central ha iniciado este cambio desde septiembre del 2015, creando la Agencia
de Gobierno Electrónico y Tecnologías de Información – AGETIC (Decreto Supremo Nro.
2514), con el mandato principal de:
Elaborar, proponer e implementar políticas, planes y estrategias de Gobierno

Electrónico y Tecnologías de Información y comunicación para las entidades del
Sector Público.
El PDES 2016-2020, en la meta 1 del Pilar 11 y Pilar 4, se plantea resultados relacionados

al Gobierno Electrónico que se deben alcanzar hasta el 2020, a continuación se detallan:
NRO. RESULTADO
La Agencia de Gobierno Electrónico y Tecnologías de Información y
124
Comunicación se encuentra operando.
Se han vinculado instituciones públicas a la Plataforma Electrónica y se ha
implementado el Gobierno Electrónico para una gestión pública eficiente
299
(trámites ágiles y mejores servicios) y transparente (acceso a la información),
facilitando su evaluación.
Se ha iniciado un proceso de cambio tecnológico para lograr la soberanía en la
300 gestión de información y del conocimiento (uso del software libre y estándares
abiertos)
En ese marco, en abril 2016 la AGETIC ha planteado al País el “Plan de implementación de
Gobierno Electrónico 2016 – 2025”, el plan delimita tres ejes estratégicos y 14 líneas
estratégicas. Los ejes estratégicos son: a) Gobierno soberano con la gente, b) Gobierno
eficiente y seguro y c) Gobierno abierto y participativo.
Versión Oficial
El segundo Eje tiene relación con el Municipio en las siguientes líneas estratégicas:
1) Simplificación de trámites
2) Gestión pública
3) Asistencia y capacitación técnica
17
4) Registros públicos
5) Servicios de desarrollo económico
6) Calidad de servicios públicos
7) Entidades territoriales autónomas
8) Seguridad informática y de la Información
El Plan Estratégico Institucional de la AGETIC plantea trabajar a las Entidades Territoriales

Autónomas en el marco de las competencias concurrentes Art 299.II 3. Ciencia, Tecnología
e Investigación.
Por los anteriores puntos expuestos, existe un escenario y un marco legal vigente que
permite articular acciones desde los Municipios.
Para Sacaba es una gran oportunidad para acelerar procesos e iniciar la implementación
del Gobierno Electrónico, como una estrategia de Optimización de recursos principalmente
humanos y tiempo, mejora y calidad de los servicios públicos y transparencia.
3.2.4 Contexto Municipal
El diagnóstico del PTDI, en sus diferentes componentes tiene en extenso, la situación

actual del desarrollo municipal, a continuación se detalla las conclusiones por Eje de
Desarrollo Municipal (EDM): EDM1: Ocupación Territorial, EDM2: Desarrollo Humano
Integral, EDM3: Economía Plural, EDM4: Madre Tierra, EMD5: Administración Territorial
Relacionadas con EDM1: Ocupación Territorial (OT):
1. El patrón de ocupación territorial en el municipio de Sacaba se caracteriza por ser

horizontal expansivo lo que ha generado un desequilibrio en el uso del suelo. El municipio
cuenta con una densidad promedio de 20,6 hab/ha. esto representa altos costos en la
dotación de servicios y equipamientos al municipio. Producto del crecimiento caótico de
nuestra ciudad, se ha generado la perdida de áreas destinadas a la producción agropecuaria
y áreas verdes.
2. Los asentamientos existentes en el Parque Tunari sobre la cota 2750 estarían ocupando
aproximadamente 77,73 Ha.
Versión Oficial
3. En el área urbana del municipio el 64% de la población cuenta con vivienda propia en el
área rural el 92%. La oferta de vivienda social en el municipio se la ubicado en Palca, K’uchu
Loma, Rodeo Centro Chaupi Melga Sindicato Santa Rita, OTB Santa Rita.
18
4. El Municipio de Sacaba genera el 12,7% de la movilidad en transporte público y atrae el
8.2% de los viajes lo cual muestra que existe dependencia al municipio de Cochabamba.
Una de las prioridades ha sido optimizar la integración física de nuestro territorio municipal
5. Carece de instrumentos de ejecución ya que hasta ahora sigue vigentes Reglamento

General de Urbanización y Subdivisión de Propiedades Urbanas y Reglamento de
Edificaciones 1992.
6. El municipio carece de una delimitación, para llevar a cabo una adecuada administración
de nuestro territorio, se debe contar con este instrumento técnico que señalan la
distribución física de las Organizaciones Territoriales.
7. Sacaba, es el segundo municipio más poblado del departamento de Cochabamba con

172.466 habitantes (censo 2012). Con una tasa de crecimiento intercensal de 3,6471% se
proyecta que para el 2020 el municipio contara con una población de 229.705 habitantes
dispersos tanto en el área urbana y rural.
Relacionadas con EDM2: Desarrollo Humano Integral (DHI),
Salud:
1) Las estadísticas de morbilidad (principales causas de atención médica realizada) más

relevantes corresponde a las infecciones agudas de vías respiratorias superiores (49,88%)
y las enfermedades infecciosas intestinales (8,61%) existiendo una diferencia sustancial
respecto a las demás 13 causas, que permite concluir que el rol de las centros de Salud y
en los hospitales de primer nivel no se cumple.
2) Las políticas preventivas, en el sector Salud son fundamentales, la conclusión sobre la

morbilidad demuestra que la actual política pública no genera los resultados esperados, ello
implica que no se tiene una política pública integral, no se ejecuta en el marco de la política
y no se tiene procesos de evaluación para la mejora continua de la política.
3) El proceso de investigación y recolección de información y datos de los servicios de salud,

permitieron concluir que existen grandes debilidades en la Gestión Municipal de Salud
(Planificación, Presupuesto, Implementación, Seguimiento, Evaluación, Etc.). Por lo tanto
Versión Oficial
debe ser prioritario Diseñar una Política Pública Municipal, formular un Plan Municipal de
Salud y un Modelo de Gestión Integral de la Salud Municipal, que defina el accionar de los
diferentes actores con enfoque de Salud Preventiva a través de un Plan Municipal de Salud.
19
Educación:
1) El Alimento Complementario Escolar (ACE) es entregado durante 200 días calendario a

todas las unidades educativas del área urbano y rural de los niveles iniciales, primarios y
secundarios con un presupuesto financiero que se ha ido incrementando en las últimas 5
gestiones (2012-2016) en promedio en 14,3%, a un promedio de 40 mil estudiantes .Entre
los principales retos es incorporar alimentos locales y medir la incidencia en la salud de
los/as estudiantes.
2) A la fecha se realiza la dotación de equipamiento y servicios a todas las unidades

educativas fiscales del Municipio, no responde a un programa o plan de equipamiento,
mantenimiento según el crecimiento vegetativo de la población educativa y se tiene una
debilidad en el control de activos y el uso adecuado por la ausencia de normativa que regule
al accionar de los actores y beneficiarios.
3) La educación inicial fuera del sub sistema de educación, se ejecuta a través de la Unidad
de Atención Infantil Integral a Niñas y Niños (UAIN@s) encargada de los Centros Infantiles
Comunitarios Familiares, este programa funciona a través de un convenio intergubernativo
entre el GAMS y SEDEGES-Gobierno Autónomo Departamental de Cochabamba, mismo que
se fue suscrito en fecha 09/02/2015, por el lapso de 5 gestiones hasta el 31 de diciembre
de 2019.A la fecha se tienen 28 Centros infantiles distribuidos en el Área Urbana y Rural
del municipio, con un personal que llega a las 80 personas (entre facilitadoras y
manipuladoras de alimentos), llegando a un total de 750 niños y niñas beneficiadas con
estos centros.
Deportes:
1) En el Municipio de Sacaba el deporte está organizado a partir de una asamblea del

deporte, donde se encuentran afiliados 11 asociaciones formalmente constituidas y
existen 4 asociaciones que no se encuentran con documentación completa.
2) Sacaba se tienen más de 200 escenarios deportivos de los cuales 7 son sociales; 22
escuelas deportivas, 10 están destinadas al fútbol, cinco al básquetbol, 3 al voleibol,
1 al fútbol de salón, 1 a la natación, 1 al karate y otra a la gimnasia y funcionan en
Versión Oficial
varios distritos, la principal dificultad están relacionados con la sostenibilidad de los

mismos y administración.
20
Protección Social:
Los delitos contra la vida e integridad a hombres y mujeres (para fines de este indicador
se cuantificaron homicidios, delitos contra menores y familia, personas y trata y tráfico) en
el Municipio de Sacaba en la gestión 2015 fueron de 2116 casos, con un incremento del
5,34% respecto al 2014.
La problemática de la Inseguridad ciudadana es uno de los problemas compartidos de la

Región Metropolitana Kanata, Sacaba siendo parte de la Región comparte esos indicadores
de inseguridad, por lo tanto para fines del PTDI la Percepción de Inseguridad es del 63.7
%, considerando los que se sientes nada y poco seguros.
Relacionadas con EDM3: Economía Plural (EP);
Producción primaria:
2) La economía agraria se halla estructurada fundamentalmente en torno a la producción

de tubérculos y cereales, pero su producto estrella es la papa, particularmente la semilla
de papa, por los más altos rendimientos alcanzados a nivel departamental y por la demanda
de otros municipios de semilla de papa. Además la producción de tumbo en los últimos
años se ha constituido en un potencial importante para la diversificación agrícola y para
incremento de los ingresos. Otra actividad de mucha importancia es la producción avícola
pues en Sacaba se encuentran la mayor cantidad de granjas de la región metropolitana en
el municipio (40 granjas). Así mismo, Sacaba es el municipio que tiene la mayor cantidad
de lagunas de la región metropolitana (alrededor de 200), cuyo espacio es un enorme
potencial para la crianza de peces. Aunque no es aun relevante, existe un potencial de
producción de porcinos y de cuyes que tiene una demanda importante aún no cubierta.
2) Si bien el aporte del sector agrícola al PIB municipal, generado en el área rural es
pequeño, no hay que olvidar que el área rural es el principal productor de alimentos, y de
servicios ambientales (oxígeno y agua entre otros) a través de sus bosques y por sus
cualidades geográficas principalmente de la cordillera en la zona norte del municipio.
3) Sin embargo también se deben resolver problemas fundamentales que impiden un mejor
Versión Oficial
desarrollo productivo de la economía comunitaria como el acceso a agua para riego, la

tecnología, el acceso a insumos productivos en condiciones de mayor estabilidad y bajo
costo y mercados a precios justo.
21
Producción secundaria:
1) En el sector manufacturas, Sacaba también se destaca después de Cochabamba (56 %)

como el municipio más importante por su aporte al PIB metropolitano de este sector con el
14 %, según las estimaciones hechas para el 2015 por el IESE (Instituto de Investigaciones
Económicas y Sociales) de las UMSS, considerando que el PIB del municipio de Cochabamba
se encuentra en gran medida dominado por la producción de la refinería Gualberto
Villarroel, que constituye aproximadamente el 30 % del total de su PIB manufacturero.
2) Entre los rubros más importantes en el área urbana está el aserrado de madera, la
Metalmecánica, la cerámica, la Industria alimenticia y de bebidas, fundamentalmente del
sector de la pequeña y micro empresa que trabaja aun de manera muy aislada y por tanto
en condiciones de desventaja frente a la gran empresa. Pero también está el negocio
inmobiliario, en un mercado donde el suelo urbano es el recurso más preciado, pero
también más valorizado como efecto de la naturaleza del desarrollo urbano.
Mercados y comercialización:
EL proceso del PTDI en los distritos rurales ha identificado al desarrollo productivo como el
problema principal a solucionar, en la mayoria de los espacios de participacion se mencionó
que la etapa de comercializacion, es donde tienen la mayor cantidad de problemas, desde
la falta de espacios de comercializacion, desconocimiento de alternativas de segmentos de
clientes, aspectos relacionados al precio y la falta de promoción de parte de la institución.
Turismo:
Un potencial aún no aprovechado para el desarrollo del turismo se expresa en sus atractivos
turísticos tanto en el área urbana como rural, como la laguna de San Isidro, sus cascadas,
su parque prehistórico, su iglesia, sus lagunas, su zona tropical, su parque metropolitano,
etc., que se encuentran aún aislados y podrían ser aprovechados a través de su articulación
de circuitos turísticos relacionados con las economía local.
Economía del conocimiento:
Otro potencial de enorme importancia se expresa en la Ciudadela Científica, un proyecto-

Versión Oficial
PDES de escala nacional localizada en la ciudad de Sacaba, y cuyo principal área de

desarrollo es la región metropolitana, particularmente el propio municipio. En este desafío
el municipio se halla participando de manera activa con los terrenos en los que se construirá
la infraestructura de la Ciudadela. Este aprovechamiento pasa por la articulación de
22
esfuerzos e iniciativas tanto estatales como privadas, fundamentalmente en el área de la
tecnología, educación y la economía plural.
Intersectorial Economía Plural:
1) El municipio de Sacaba entre los 7 municipios de la región metropolitana según datos

del censo 2012, después de Cochabamba (58,89 %) es el segundo en la generación de la
riqueza regional, es decir aporta al PIB metropolitano el 13,78 %, sin embargo en el sector
agrícola, a nivel metropolitano es el primero en la producción de riqueza, pues genera el
24 % del PIB agrícola metropolitano, después recién esta el municipio de Cochabamba con
el 20 %.
2) A nivel de los grupos ocupacionales según grandes sectores, en el ámbito de los sectores
primarios según el censo 2012 en la región metropolitana, se pueden distinguir 3 grupos,
los de menor población dedicada a la actividad primaria (principalmente agricultura) entre
los que se encuentran Cochabamba y Colcapirhua con el 4 al 6 %, en cambio los de mayor
población dedicada a esta actividad que son Vinto y Sipe Sipe con el 27 al 48 %. Sacaba
junto a Quillacollo y Tiquipaya tienen una población dedicada a esta actividad entre el 12 y
el 17% de su total municipal. Ese porcentaje es mayor que la población ocupada a los del
sector secundario (industria, manufactura, construcciones), pero a su vez mucho menor
que la población dedicada a las actividades del sector terciario de la economía, que asciende
a 71,4 %. Este sector agrupa a todas las actividades relacionadas con el comercio y
servicios financieros, de hotelería, administración, etc.
3) A nivel municipal, Sacaba tiene una economía estructurada en torno a 3 grandes sectores
que contribuyen a generar juntos el 56,8 % de la riqueza municipal (según datos del IESE
de 2105), estos son Transportes y comunicaciones, Administración pública e Industria
manufacturera, de los cuales el más importante es el primero con el 22,2 %. En cambio los
dos últimos aportan con un poco más del 17 %. La industria manufacturera representa
menos de la tercera parte de estos 3 juntos (el 30%). En cambio el sector agrícola siendo
a nivel metropolitano el más importante, a nivel municipal representa únicamente el 4,1 %
Versión Oficial
del total del PIB municipal. Desde el punto de vista del empleo, casi la mitad de la población
de Sacaba (47,4 %) produce su propio empleo, es decir trabaja por cuenta propia. Pero un
45,5 % de la población económicamente activa es asalariada.
23
4) La economía urbana es el espacio donde se concentran las principales actividades
manufactureras y fundamentalmente de servicios, y por lo tanto es el lugar donde se
concentra en un espacio pequeño (el 7 % del territorio municipal en relación al total) no
solo la población urbana sino la generación de la riqueza del municipio, pero a su vez la
ciudad constituye el primer mercado directo la producción agrícola.
5) Según la información analizada, no existe evidencia de un trabajo articulado, ente los

diferentes actores, cada actor es independiente pero también aislado.
El apoyo municipal se ha limitado al sector primario de la economía plural y algunas

iniciativas para la transformación de productos primarios, que desde el 2015 se ejecuta
proyecto junto al PNUD, sin que los sectores primario secundario y terciario de la economía
municipal se articulen en el marco de la economía plural.
No existe una política pública municipal para el apoyo y promoción del sector secundario,
a la fecha está impulsado por el sector privado y las iniciativas de las personas que trabajan
por cuenta propia. Se evidencia que a la fecha no se ha aplicado ninguna estrategia en el
marco de los complejos productivos territoriales, que plantea el PDES.
Relacionadas con EDM4: Madre Tierra (MT);
Riesgos:
1) Con el cambio climático, la recurrencia de impactos de amenazas naturales se ha ido

acrecentando. En el último quinquenio, las amenazas más incidentes sobre el Municipio de
Sacaba fueron y actualmente son los incendios forestales, las inundaciones y seguido a ello
las sequías. Según el cálculo del Índice de Riesgo Municipal, se tienen un 35% (riesgo
medio) de afectación de las amenazas sobre el Municipio, es decir, porcentajes de IRM mas
altos corresponden a un mayor riesgo municipal, en cuanto al grado o nivel de pérdidas
posibles en emergencias y/o desastres.
2) La vulnerabilidad y sensibilidad a los desastres naturales en el Municipio de Sacaba se

manifiesta sobre todo en el sector de desarrollo productivo, puesto que las amenazas
afectan zonas de cultivo provocando una disminución de su rendimiento físico y volumen
Versión Oficial
de producción, que pueden derivar en una falta de abastecimiento de producto en una zona
determinada.
3) Como Municipio de Sacaba, si bien contamos con una Unidad de Gestión de Riesgos
institucionalmente establecida y personal técnico específico de la UGR, los principales
24
problemas están relacionados con la falta de información que permita hacer una adecuada
planificación de la Reducción del Riesgo de Desastres (RRD), y evaluación de daños y
necesidades; también se ha podido evidenciar la falta de procesos de recuperación,
reconstrucción y la escasez de recursos. Asimismo, debemos superar la falta de aplicación
de normas, protocolos, reglamentos y otras herramientas que orienten a la gestión
municipal en la generación de capacidades resilientes y establezcan flujos de información
para la respuesta rápida en casos de emergencias y/o desastres.
Medio ambiente:
1) La calidad del aire municipal, presenta un escenario casi permanente de contaminación

(50 microgramos/m3) en cuanto a medición de partículas suspendidas, provocada tanto
por fuentes móviles (parque automotor) como por fuentes fijas (actividades industriales,
comerciales, talleres de automóviles y servicios recreativos). Sin embargo, entre las
amenazas a corto y mediano plazo se encuentra el incremento de los niveles de
contaminación por emisiones de gases y partículas, esto por los procesos industriales y el
parque automotor.
2) A nivel metropolitano en cuanto a contaminación atmosférica, es la presencia de las

ladrilleras, yeseras y caleras, no habiendo una adecuada localización de las mismas. Según
las recomendaciones de la Contraloría General del Estado el Municipio de Sacaba no cuenta
con una planificación ni acciones ejecutadas para lograr la reubicación de las mismas. Sin
embargo, en cuanto a la adecuación ambiental, Sacaba realizo acciones para que parte
(63,63%) de las ladrilleras, yeseras y caleras se adecuen ambientalmente.
3) La contaminación del Rio Maylancu (Cabecera del Rio Rocha) es una de las grandes
preocupaciones del Municipio, a pesar de que segun el último informe de la Contraloria
Sacaba es el único Municipio que ha tenido avances y mejoras; la contaminacion del rio
Maylancu es un problema estructural, que implica aspectos sociales, comerciales,
legales,etc.
Versión Oficial
25
3.3 ANÁLISIS INTERNO
3.3.1 Trayectoria Institucional último quinquenio
Sin lugar a dudas de los factores más relevantes en el análisis histórico de una institución,
son las inversiones realizadas, en definitiva en ello se evidencia las prioridades que se
dieron y en gran parte explica la situación actual del desarrollo y la proyección al respecto.
Para un análisis inicial realizaremos por Grandes Sectores: Educación, Salud, Deporte,
Saneamiento Básico, Desarrollo productivo, Infraestructura Urbana y otros, la distribución
porcentual acumulada se expresa en la gráfica siguiente.
Gráfico 6 Inversión por sectores en los Últimos 5 años (2012-2016)
SANEAMIENTO BASICO
9%
OTROS
17% CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
DE MICRORIEGOS 5%
DESARROLLO Y
PROMOCIÓN DEL
DEPORTE
12%
GESTIÓN DE EDUCACIÓN INFRAESTRUCTURA

17% URBANA Y RURAL y
GESTIÓN DE CAMINOS
VECINALES
30%
GESTIÓN DE SALUD
10%
Versión Oficial
Fuente: Elaboración Propia en base a la ejecuciones presupuestarias 2012-2016
Según la gráfica anterior se evidencia que los principales sectores donde se han invertido
mayores recursos son: Infraestructura urbana y rural con un tercio de las inversiones y
Salud, Educación, Deporte y Saneamiento Básico con el 50%, lo relacionado con Riego el
5% y los restantes sectores hacen un 17%.
26
Para una mejor interpretación y agrupando por Ejes de Desarrollo Municipal planteados en
el PTDI, se tiene la gráfica siguiente.
Gráfico 7 Distribución Porcentual de la Inversión según Eje de Desarrollo

Municipal (2012-2016)
17,3%
EDM1: Desarrollo
Humano Integral
EDM2:Economía Plural
47,8%
EDM4:Ordenamiento
Territorial
29,6% EDM3 y
EDM5:Administración
Territorial+ Madre Tierra
5,3%
La mitad de toda la inversión municipal ha sido dirigida hacia el Desarrollo Humano Integral
y tan sólo un 5% relacionado con la Economía Plural restringido a infraestructura de riego.
Es importante re direccionar y equilibrar políticas, como plantea el PTDI Sacaba 2016 -

2020 en los cinco Ejes de Desarrollo Municipal, caso contrario se generarían desequilibrios,
que lo posterior generan problemas en el desarrollo Territorial Integral.
Para seguir complementando el presente análisis, también es importante tener un

panorama de cómo ha sido el comportamiento de las inversiones de forma territorial, en
Versión Oficial
es te caso en los diferentes distritos y también proyectos de alcance municipal.
La gráfica siguiente detalle las inversiones de los últimos cinco gestiones.
27
Gráfico 8 Inversión acumulada por distritos y proyectos municipales (2012-
2016)
38%
13%
8% 9%
7% 6%
4% 4% 3% 4%
1% 1% 2%
DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO DISTRITO GLOBAL
URBANO URBANO URBANO URBANO URBANO URBANO RURAL 5 RURAL RURAL RURAL RURAL RURAL MUNICIP
1 2 3 4 6 7 AGUIRRE CHIÑATA LAVA PALCA UCUCHI AL
LAVA
% 7% 13% 8% 9% 4% 4% 1% 1% 3% 6% 4% 2% 38%
Las Inversiones evidencian que los tres distritos donde se han invertido en mayores
porcentajes son: Distrito Urbano 2, 4 y 3 haciendo un acumulado del 30% y los tres distritos
con menor porcentaje de inversión son Aguirre, DR-5 y Ucuchi, haciendo una suma
porcentual de 4%. Existiendo una diferencia de casi ocho veces entre los 3 distritos con
menor inversión respecto a los tres con mayor inversión.
Sin embargo está análisis inicial seria incompleto si no se incorpora la población que se
tiene según la el Censo del 2012.
La gráfica siguiente, detalla la inversión en los diferentes proyectos con alcance distrital y
municipal por habitante.
Versión Oficial
28
Gráfico 9 Inversión por distritos y proyectos municipales por habitante (2012-
2016)
8000 7657
7000
6000 5611
4863
5000 4658
4000 3567
3135 3151
2833
3000 2558
2297
2112 2117 2157
2000 1761
1000
Fuente: Elaboración Propia en base a la ejecuciones presupuestarias 2012-2016 y Estimaciones

poblacionales-PTDI Sacaba 2016-2020
Según la gráfica anterior las Inversiones por habitante evidencian que los tres distritos
donde se ha invertido en mayor cantidad son: Palca, Chiñata y Lava Lava haciendo un
promedio de 6044 Bs por habitante y los tres distritos con menor inversión por habitante
son: Distrito 1, 6 y el Distrito Rural Aguirre, haciendo un promedio de 2129 Bs por
habitante, Es evidente el desequilibrio matemático de casi tres veces, sin embargo esto
apenas es análisis base para generar reflexiones y seguir mejorando y complementando
para una valoración integral.
Se realizó la evaluación y se obtuvieron los siguientes resultados:
La situación actual del cumplimiento de las atribuciones exclusivas, concurrentes y

Versión Oficial
compartidas del GAM Sacaba se ha identificado en el marco de la Encuesta PEI y
29
contrastado con el análisis competencial de la Agenda Patriótica del Ministerios de
Autonomías2.
Los resultados son los siguientes:
Tabla 4 Cumplimiento de las competencias según la Constitución Política del

Estado en relación a la Agenda Patriótica 2025
FACTORES
PILAR NUMERACION METAS SI NO %
EVALUACIÓN
Agenda Patriótica y PDES
1 2 3 4 5 6
2016-2020
Acciones Municipales a
Julio 2016(Por lo Menos 1 Si Si Si Si Si Si 6 0 100%
1
Acción)
Nro. Funcionarios que
relacionan según 20 1 15 16 58 8 0 0
encuesta PEI
1 2 3 4 5 6 0 0
2016-2020
Julio 2016 (Por lo Menos 1 Si Si Si Si Si Si 6 0 100%
2
Acción)
encuesta PEI
1 2 3 4 5 6 0 0
2016-2020
Julio 2016(Por lo Menos 1 Si Si Si Si Si Si 6 0 100%
3
Acción)
encuesta PEI
1 2 3 4 5 0 0
2016-2020
Julio 2016 (Por lo Menos 1 Si Si No No Si 3 2 60%
4
Acción)
relacionan según 5 1 12 0 0
encuesta PEI
1 2 3 4 5 0 0
2016-2020
Julio 2016(Por lo Menos 1 Si Si No No Si 3 2 60%
5
Acción)
relacionan según 4 5 7 0 0
encuesta PEI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0 0
2016-2020
Julio 2016 (Por lo Menos 1 Si No Si Si Si Si Si Si No No Si No 8 4 67%
6
Acción)
relacionan según 1 10 16 16 3 1 9 1 0 0
encuesta PEI
1 2 0 0
2016-2020
Versión Oficial
Julio 2016(Por lo Menos 1 No No 0 2 0%
7
Acción)
relacionan según 0 0
encuesta PEI
2
Documento AGENDA PATRIÓTICA 2025 ¿Quién hace qué?, Ministerio de Autonomías ,2014
30
FACTORES
PILAR NUMERACION METAS SI NO %
EVALUACIÓN
1 2 3 4 5 0 0
2016-2020
Julio 2016 (Por lo Menos 1 Si Si Si Si No 4 1 80%
8
Acción)
relacionan según 3 5 4 3 0 0
encuesta PEI
1 2 3 4 5 6 7 8 0 0
2016-2020
Julio 2016(Por lo Menos 1 Si Si Si Si Si Si Si Si 8 0 100%
9
Acción)
relacionan según 3 3 48 4 8 2 8 17 0 0
encuesta PEI
1 2 3 4 5 6 0 0
2016-2020
Julio 2016 (Por lo Menos 1 Si No Si No No No 2 4 33%
10
Acción)
relacionan según 1 7 0 0
encuesta PEI
1 2 3 4 5 0 0
2016-2020
Julio 2016(Por lo Menos 1 Si Si Si Si Si 5 0 100%
11
Acción)
34
relacionan según 16 8 1 23 0 0
1
encuesta PEI
1 2 0 0
2016-2020
Julio 2016 (Por lo Menos 1 Si Si 2 0 100%
12
Acción)
relacionan según 17 17 0 0
encuesta PEI
CUMPLIMIENTO PROMEDIO GLOBAL (%) 75,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a resultados del diagnóstico interno
Según la tabla anterior existe un cumplimiento promedio global del 75% con al menos con
una acción de parte del GAM Sacaba sin diferenciar si es competencia exclusiva,
concurrente o compartida relacionados con las metas de los diferentes Pilares de las Agenda
Patriótica 2025.
Uno de los primeros escenarios para el presente análisis identificar si las acciones actuales
del Municipio de Sacaba tienen concordancia con los resultados planteados en el PDES.
Versión Oficial
31
Los resultados de la encuestas PEI refleja los siguientes resultados:
Gráfico 10 Porcentaje de acciones actuales que contribuyen a los pilares
45,00%
39,8%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00% 16,7%
15,00% 12,1%
9,5%
10,00% 6,9% 5,8%
5,00% 3,5%
1,8% 1,6% 1,5% 0,8%
0,00%
11 3 1 9 2 6 12 4 5 8 10
Nº de acciones ejecutadas 1328

Nº de acciones que tienen concordancia con el PDES 1041
% de actividades ejecutadas relacionadas con el PDES 78,39%
Fuente: Elaboración Propia en base a resultados del diagnóstico interno
3.3.2 Situación Actual
La situación del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba, se desglosa en los diferentes

aspectos organizativo-institucionales:
3.3.2.1 Participación Social, Planificación y proyectos
Se realizó el diagnóstico de la participación social, planificación y proyectos, el mismo se

detalla a continuación:
1. Participación Social en la Planificación
El proceso distrital del PTDI (Abril-Julio 2016)3, llevado en el marco de la planificación

participativa, fue uno de los proceso centrales, a partir del cual se realizó un análisis del
nivel de participación.
Versión Oficial
3
Existen 12 informes distritales (11 validados) donde se está planteado el enfoque distrital y priorización de los
problemas.
32
Para fines del presente análisis se agruparon en distritos urbanos y rurales.
Fotos: Talleres de Proceso Distrital – Distrito Lava Lava y Distrito 1
A continuación se presenta las estadísticas de participaciones en los diferentes talleres.
Tabla 5 Estadísticas de Participación-Proceso Distrital PTDI

DISTRITOS MASCULINOS FEMENINOS TOTAL %
URBANOS 181 47 228 35.1%
D-1 33 5 38 5.9%
D-2 28 26 54 8.3%
D-3 25 3 28 4.3%
D-4 43 2 45 6.9%
D-6 27 1 28 4.3%
D-7 25 10 35 5.4%
RURALES 301 120 421 64.9%
DR-5 49 11 60 9.2%
UCUCHI 48 11 59 9.1%
AGUIRRE 38 26 64 9.9%
LAVA LAVA 60 37 97 14.9%
CHIÑATA 53 14 67 10.3%
PALCA 53 21 74 11.4%
TOTAL 482 167 649 100.0%
Fuente: Elaboración Propia en base a estadísticas del proceso distrital
La participación de los distritos rurales (64.9%) prácticamente triplica a los urbanos

(35.1%).
Si la estadística anterior contrastamos con él % de la población y organizaciones

Versión Oficial
territoriales, nos permite tener un mayor panorama.
A continuación se detalla el % de la población distrital y las organizaciones territoriales.
33
Tabla 6 Porcentaje de Población Distrital y Organizaciones Territoriales
ORGANIZACIÓN
DISTRITOS % POBLACIÓN %
TERRITORIAL/SOCIAL
URBANOS 79.8% 178 57.6%
1 14.44% 26 8.4%
2 21.77% 49 15.9%
3 14.27% 27 8.7%
4 13.96% 32 10.4%
6 7.71% 32 10.4%
7 7.65% 12 3.9%
RURALES 20.2% 131 42.4%
5 1.73% 16 5.2%
AGUIRRE 2.05% 9 2.9%
CHIÑATA 2.31% 14 4.5%
LAVA LAVA 8.11% 35 11.3%
PALCA 2.86% 29 9.4%
UCUCHI 3.14% 28 9.1%
TOTAL 100.00% 309 100.0%
En el Municipio de Sacaba existen 309 Organizaciones Territoriales (OTB. Juntas vecinales

y sindicatos agrarios), de los cuales 57.6 % son urbanos y el restante 42.4% corresponde
a los rurales; la población de los urbanos corresponde prácticamente al 80% y los rurales
al 20%.
Otro factor importante en el análisis es el género (masculino y femenino), a continuación

se representa las estadísticas relacionadas.
Versión Oficial
34
Gráfico 11 Porcentaje de Participación por Género y Distrito
120,0%
100,0% 95,6% 96,4%

89,3%
86,8%
81,7% 81,4%
79,1%
80,0%
71,4% 71,6%
61,9%
59,4%
60,0%
51,9%
48,1%
40,6%
38,1%
40,0%
28,6% 28,4%
20,9%
18,3% 18,6%
20,0% 13,2%
10,7%
4,4% 3,6%
0,0%
D-1 D-2 D-3 D-4 D-6 D-7 DR-5 UCUCHI AGUIRRE LAVA CHIÑATA PALCA
LAVA
MASCULINOS FEMENINOS
En promedio la participación de la mujer a nivel municipal, apenas llega al 25%, es decir

por cada tres varones que participa, apenas participa una mujer, sin embargo cabe resaltar
que la participación de la mujer fue promovida por la ONG Yachay Chhalaku a través de la
Organización de Mujeres Campesinas Bartolina Sisa de Sacaba, caso contrario la
participación prácticamente sería nula, la presidencia o el Secretaria General de las
Organizaciones Sociales tiene una predominancia de varones.
Según las estadísticas anteriores del presente acápite, se puede concluir lo siguiente:
1) La participación en los distritos urbanos apenas llega al 35%, aun teniendo el 80%
de la población y el 57% de las organizaciones territoriales del Municipio.
2) La participación de los distritos rurales alta (65%) comparado con los urbanos, aun
se nota la diferencia cuando solo tiene el 20% de la población y 43% de las
organizaciones territoriales del Municipio.
3) La participación de la mujer es baja (25%) respecto a los varones, inclusive
Versión Oficial
apoyados para su participación, las presidentes y secretarias generales de las

organizaciones territoriales es copado sólo por varones, existen muy pocos casos
donde la mujer asume ese rol y protagonismo.
35
2. Estado de Situación de la Planificación
A la culminación del presente Plan, el único Plan de mediano plazo 4que se ha elaborado
para el desarrollo de Sacaba se encuentra en su etapa de aprobación en el Órgano
Legislativo Municipal, en última década la planificación se ha desarrollado a través de Planes
Operativos Anuales (POA), no existe documentos oficiales que respalden la existencia de
algún plan de mediano plazo (cinco años), anterior al PTDI Sacaba 2016-2020.
El marco legal antes de la promulgación de la ley 777-Sistema de planificación Integral

(SPIE) del Estado del 21 de enero del 2016, estaba contemplado en la Ley 1178-SAFCO del
20 de julio del 1990, referente a la planificación se rescata lo siguiente:
“El sistema de planificación pública de este periodo, el SISPLAN, que aún está vigente
responde al ordenamiento jurídico neoliberal, a través de la Ley Nº 1178 de administración
y control gubernamental (SAFCO), que regula los sistemas administrativos y su relación
con los sistemas nacionales de planificación (SISPLAN) e inversión pública (SNIP) para la
definición de las políticas públicas y programas de inversión para ser ejecutadas en los tres
niveles Nacional, Departamental y municipal.
En este periodo la programación de los recursos la efectúa el Ministerio de Hacienda, como

mecanismo operativo de distribución de recursos a nivel sub-nacional, articulándose
mediante el SISIN. El Presupuesto rígido y discrecional, tuvo como variable de ajuste la
inversión pública, para fines contables no de inversión.”5
Los procesos de planificación operativa municipal se han limitado a la realización del

presupuesto sin un Plan de mediano plazo, que en parte ha dado lugar a varias debilidades
que a la fecha son factores que generan resistencia al cambio en el marco del SPIE, algunas
importantes son:
1) Distribución de recursos según población y no así según necesidades.

2) Definición de techos presupuestarios sin tomar en cuenta por lo menos objetivos de
gestión cuantificables.
3) Articulación abstracta a la planificación nacional.
4) Definición de techos presupuestarios en cumbres distritales.
5) Atomización de los presupuestos aprobados en Cumbres Distritales, sin criterios de
Versión Oficial
planificación y sin participación técnica.
4
Se refiere al Plan Territorial de Desarrollo Integral Sacaba 2016-2020
5
Extraído del Plan Estratégico del Ministerio de Planificación de Desarrollo 2010-2014, Pág. 8
36
FORMULACION, EVALUACION Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS
La formulación de proyectos (Estudios de Diseño Técnico de Preinversión-EDTP), normado

por el Reglamente Básico de Preinversión (RBP), Aprobado por la Resolución Administrativa
del Ministerio de Planificación Nro. 115 del 12 de Mayo del 2017.
El reglamento plantea un requisito previo al inicio del Estudio, Elaborar el Informe Técnico
de Condiciones Previas, que a la letra menciona:
“Para iniciar la elaboración del Estudio de Diseño Técnico de Preinversión, la Entidad

Ejecutora deberá elaborar un Informe Técnico de Condiciones Previas (ITCP), Aprobado por
la Máxima Autoridad Ejecutiva, a objeto de identificar los factores que afectan o afectarán
la viabilidad del proyecto, y que deben ser considerados para el proceso de elaboración del
Estudio”
Según entrevista realizada (abril 2017) en la unidad encargada de realizar el registro del
proyecto al Sistema de Seguimiento de la Inversión Pública (SISIN WEB), los proyectos son
remitidos a esta unidad sin los ITCP; ello implica aparte del incumplimiento de la norma, la
no identificación de factores que podría afectar negativamente en la etapa de inversión y
la ejecución.
En definitiva los cambios en el desarrollo, según la norma, se debe realizar a través de

proyectos, y éstas deben estar alineados a los planes de mediano plazo.
Los EDTP a la fecha son realizados sin los criterios propios de la formulación y evaluación
de proyectos como los planteados en el RBP, que guarde relación e integralidad entre todos
los componentes del proyecto.
Los recursos recurrentes que representa un porcentaje mayor que la inversión, a la fecha
no se ejecutan a través de un proyecto o en su caso por programas, por la importancia,
cantidad de recursos económicos, su planificación y evaluación son crítico y prioritario
aplicar una estrategia distinta.
En base a los criterios anteriores, se puede identificar las siguientes acciones de mejora
para la formulación y evaluación de proyectos
1) Formular, evaluar y cumplir lo establecido en el RBP.

Versión Oficial
2) Generar procesos, operaciones, herramientas y normas.

3) Establecer una gestión integral de proyectos.
4) Articular a lo establecido en el PTDI y PEI Sacaba 2016-2020.
5) Generar una estrategia integral en el marco de los proyectos y programas para la
optimización del uso de recursos y la mejora del desarrollo para los recursos
recurrentes.
37
3.3.2.2 Recursos financieros
A continuación se presenta el análisis de los recursos financieros de la entidad:
En la siguiente tabla se presenta la variación de las transferencias del Gobierno Central al GAM Sacaba.
Tabla 7 Transferencias corrientes Percibidas (Expresado en Bolivianos)

Variaciones %
Transferencias
Fuente Org corrientes del 2012 2013 2014 2015 2016
2012- 2013- 2014- 2015-
TGN
2013 2014 2015 2016
TGN -
41 113 Coparticipación 83.820.324,0 96.986.909,7 131.220.155,6 144.306.864,3 137.006.713,0 15,7% 35,3% 9,9% -5,1%
Tributaria
TGN - Impuesto
-
41 119 directo a los 54.165.435,8 69.638.414,5 83.313.120,7 59.422.759,2 29.188.077,7 28,6% 19,6% -50,9%
28,7%
Hidrocarburos
Por subsidios y -
119 48.934.162,0 63.756.595,0 78.196.539,0 56.155.439,1 27.530.266,4 30,3% 22,7% -50,9%
subvenciones 28,2%
Por
-
119 coparticipación 5.231.273,8 5.881.819,5 5.116.581,7 3.267.320,1 1.657.811,3 12,4% -13,0% -49,3%
36,1%
Tributaria
TGN - Donaciones -
44 115 2.964.876,7 3.075.511,9 2.832.295,7 2.238.405,9 2.536.275,7 3,7% -7,9% 13,3%
HIPC II 20,9%
TOTAL 140.950.636,5 169.700.836,1 217.365.572 205.968.029,4 168.731.066,5 20,4% 28,1% -5,2% -18,1%
Fuente: Elaboración Propia en base a datos de la SMFA

Versión Oficial
38
Gráfico 12 Comportamiento de las Transferencias corrientes Percibidas
Periodo 2012-2016
160.000.000,0
9,97%
-5,06%
140.000.000,0 35,30%
120.000.000,0
15,71%
100.000.000,0
19,64%
80.000.000,0 28,57%
-28,68%
60.000.000,0
40.000.000,0 -50,88%
20.000.000,0
3,73% -7,91% -20,97% 13,31%
0,0
2012 2013 2014 2015 2016
TGN - Coparticipación Tributaria TGN - Impuesto directo a los Hidrocarburos TGN - Donaciones HIPC II
De acuerdo a la gráfica, se puede verificar que las Transferencias que se perciben en mayor
porcentaje son por Coparticipación Tributaria que van incrementando desde la gestión 2012 a la
gestión 2015, y para la gestión 2016 tiene una disminución del 5.06% con respeto al 2015.
En lo que respecta a las Transferencias por el IDH, se tiene crecimiento de la gestión 2012 a la gestión
2014, registrándose disminución las dos siguientes gestiones, con un 50.88% de disminución de la
gestión 2015 a la gestión 2016.
Para las Transferencias de las Donaciones HIPC II, se refleja un comportamiento variado, con un
incremento de 3.73% en el periodo 2012-2013, siguientes gestiones refleja una disminución con un
20.79% el 2015 con respecto al 2014.
Versión Oficial
39
Recursos específicos del GAMS.-
Tabla 8 Variación de los Recursos Específicos Percibidos Periodo 2012-2016

(Expresado en Bolivianos)
Variaciones %
Transferencias
Fuente Org 2012 2013 2014 2015 2016 2012- 2013- 2014- 2015-
corrientes del TGN
2013 2014 2015 2016
Ingresos de
20 210 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - - - -
Operación
Venta de Bienes y
Servicios de
20 210 1.079.374,0 1.213.570,8 5.204.670,2 9.709.082,9 13.052.207,3 12,4% 328,9% 86,5% 34,4%
Administraciones
públicas
Impuestos
20 210 27.714.499,9 33.517.919,0 38.509.524,5 45.485.917,5 52.232.336,8 20,9% 14,9% 18,1% 14,8%
Municipales
20 210 Regalías 0,0 0,0 0,0 0,0 2.101,3 - - - -
Tasas, Derechos, y
20 210 8.642.927,9 10.153.147,6 10.348.811,1 10.967.594,9 14.276.532,3 17,5% 1,9% 6,0% 30,2%
Otros Ingresos
Intereses y Otras
-
20 210 rentas de la 0,0 1.956,0 3.912,0 0,0 0,0 - 100,0% -
100,0%
propiedad
TOTAL 37.436.801,8 44.886.593,4 54.066.917,8 66.162.595,3 79.563.177,6 19,9% 20,5% 22,4% 20,3%
Fuente: Elaboración Propia en base a Datos proporcionados por la Secretaría Municipal de Finanzas y Administración
Versión Oficial
40
Gráfico 13 Comportamiento de los Recursos Específicos (Periodo 2012-2016)
60.000.000,0
Ingresos de Operación
14,8%
50.000.000,0
18,1% Venta de Bienes y
Servicios de las
Administraciones
40.000.000,0 14,9%
públicas
Impuestos Municipales
20,9%
30.000.000,0
Regalías
20.000.000,0
Tasas, Derechos, y
30,2% Otros Ingresos
34,4%
17,5% 6,0%
1,9% 86,5%
10.000.000,0
Interéses y Otras rentas
328,9% de la propiedad
12,4%
0,0
2012 2013 2014 2015 2016
Fuente: Elaboración Propia en base a Datos proporcionados por la Secretaría Municipal

de Finanzas y Administración
En lo que respecta a los Recursos específicos del Municipio, se tiene que los montos mayores
corresponden a los Ingresos por concepto de Impuestos Nacionales que se incrementan cada
gestión, registrándose un 14,8 % de incremento para la gestión 2016 con respecto al 2015.
Asimismo los Ingresos por concepto de Tasas, Derechos y Otros con menor proporción y con
incrementos durante el periodo mencionado llegando a un 30,2% de incremento el 2016.
Lo que corresponde a la Venta de Bienes y servicios de las Administraciones públicas también

registran incrementos significativos, con un 34,4 % de incremento el 2016.
3.3.2.3 Estructura organizacional
La estructura organizacional del GAM Sacaba está compuesta por la Máxima Autoridad Ejecutiva
(MAE) con su personal de apoyo y cuatro secretarías municipales:
 Secretaría Municipal de Planificación y Desarrollo Territorial (SMPDT)

Versión Oficial
 Secretaría Municipal de Finanzas y Administración (SMFA)

 Secretaría Municipal de Infraestructura y Servicios (SMIS)
 Secretaría Municipal de Madre Tierra, Desarrollo Humano Integral y Desarrollo Productivo
(SMMTDHIDP).
41
Se realizó un análisis de la estructura organizacional actual, en la misma se observaron los
siguientes aspectos:
1. Desequilibrio en la estructura organizativa entre las secretarías municipales.

En el gráfico Nro. 10, se observa la participación de unidades por secretaría, donde en la
Secretaría Municipal de Madre Tierra Desarrollo Humano Integral y Desarrollo Productivo se
encuentran el 49,4% de las unidades ejecutoras del municipio mientras que la Secretaría
Municipal de Infraestructura y Servicios (SMIS) tiene el 6,7%.
Gráfico 14 Porcentaje de Unidades Básicas de Planificación por Secretaría
APOYO SMPDT; 7,9%

DIRECTO
MAE; 20,2%
SMIS; 6,7%
SMMTDHIDP;
49,4%
SMFA; 15,7%
2. Desequilibrio en la relación de recursos financieros y recursos humanos por

secretaría.
En el siguiente gráfico se muestra el porcentaje de recursos financieros designados por
secretaría, donde la Secretaría Municipal de Madre Tierra Desarrollo Humano Integral y
Desarrollo Productivo tiene una asignación del 37,9% del presupuesto, siendo que tiene el
49,4% de unidades ejecutoras (gráfico anterior).
Versión Oficial
42
Gráfico 15 Porcentaje de Asignación de Recursos por Secretaría
40,0% 37,9%
33,5%
35,0%
30,0%
23,7%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0% 2,1% 2,7%
0,0%
SMFA SMPDT SMIS SMMTDHIP CONCEJO
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del POA 2016
La composición
Gráfico 16 Composición por tipo de personal por macro unidades (%)
80,0% 75,8%
67,7% 66,1%
70,0%
60,0% 55,1%
52,6%
47,4%
50,0% 44,9%
40,0%
30,8% 29,8%
30,0%
20,0% 16,1%
8,1%
10,0% 4,1%
1,5% 0,0% 0,0%
0,0%
APOYO DIRECTO A SMPDT SMFA SMIS SMMTDHIDP
LA MAE
ITEM CONTRATO CONSULTOR EN LINEA
Fuente: Elaboración Propia en base a datos proporcionados por RRHH
3. Sub-alcaldes, Son propuestos por las organizaciones y nombrados por el alcalde.

Se ha identificado que existe mucha parcialidad entre los sub-alcaldes, siendo que tienen
diferentes posiciones con sus dirigentes en los distritos y dentro la institución como
servidores(as) públicos.
4. Coordinación hacia adentro y hacia afuera es débil.
Versión Oficial
La coordinación a nivel de secretarías, direcciones, jefaturas en el municipio es débil, así

también la coordinación hacia afuera.
5. Planificación y seguimiento
La estructura actual por secretaría y apoyo directo a la MAE, no tiene de instancias de
seguimiento oportuno, por lo que no permite realizar un seguimiento y evaluación mes a
43
mes del cumplimiento de las metas programadas. Actualmente se realiza el seguimiento
solo de la ejecución presupuestaria, esto porque no se tienen definidos objetivos estratégicos
y los productos institucionales para alcanzar los mismos, además, no se dispone de
procedimientos claramente definidos para la ejecución.
La consecuencia de esta falta de instancias de seguimiento y evaluación conducen a que no
se disponga de información apropiada para la correcta toma de decisiones.
En el marco de estos puntos abordados, se recomienda analizar la distribución de recursos

humanos, identificando al personal se sufre exceso de trabajo, así también al personal que se
encuentra más liberado.
3.3.2.4 Procesos y Operaciones
Se realizó un análisis de los procesos del ejecutivo municipal del GAM Sacaba, para esto se
clasificó los mismos en estratégicos, operativos, de apoyo y de evaluación, obteniéndose el
siguiente resultado:
Figura 3 Mapa de Procesos del Ejecutivo Municipal del GAM Sacaba
PROCESOS ESTRATÉGICOS
SECRETARÍA MUNICIPAL DE
MÁXIMA AUTORIDAD
GABINETE MUNICIPAL PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO
EJECUTIVA (MAE)
TERRITORIAL
PROCESOS OPERATIVOS
SECRETARÍA. MUNICIPAL DE
LA MADRE TIERRA, DESRR.
INFRAESTRUCTURA Y SUBALCALDES RURALES SUBALCALDES URBANOS
HUMANO INTEGRAL Y
SERVICIOS
PRODUCTIVO
GERES EMAPAS
EMPRESA MUNICIPAL DE EMPRESA MUNICIPAL DE
GESTIÓN DE RESIDUOS AGUA POTABLE Y
SÓLIDOS ALCANTARILLADO SACABA
EMPRESAS DESCENTRALIZADAS
PROCESOS DE APOYO
DIRECCIÓN DE ASESORÍA JEFATURA DE UNIDAD DE
FINANZAS Y
LEGAL COMUNICACIÓN TRANSPARENCIA
ADMINISTRACIÓN
PROCESOS DE EVALUACIÓN
DIRECCIÓN DE AUDITORÍA
INTERNA
Versión Oficial
Según la información revisada, no existe evidencia de que en el pasado se hayan identificado

los procesos y operaciones, en ese sentido y en el marco del Diseño Base del Mapa de Procesos
44
y el modelo de gestión, a través de un proceso participativo con las Unidades Organizacionales
(Abril 2017) , a continuación se detalla las Unidades Básicas de Planificación 6 (UBP)
Tabla 9 Unidades Básicas de Planificación-Ejecutivo Municipal

MACRO UNIDADES Nro. de UBP % UBP
APOYO A DESPACHO 18 20,2%
SMPDT 7 7,9%
SMFA 14 15,7%
SMMTDHIDP 44 49,4%
SMIS 6 6,7%
TOTAL 89 100.0%
Fuente: Elaboración propia
Se resalta que el 49,4% de las UBP, se encuentran bajo la dependencia de SMMTDHIDP, seguido
del 20,2% que son las unidades de Apoyo a Despacho, de los cuales 12 corresponden a las Sub
Alcaldías.
La identificación de Procesos y Operaciones nos permitirá tener un mayor panorama para

confirmar el desequilibrio que existe de la SMMTDHIDP respecto las demás.
La tabla siguiente, detalla los procesos y operaciones que se tiene en cada una de las UBP.
Tabla 10 Cantidad de Procesos y Operaciones de las UBP

DETALLE PROCESOS OPERACIONES
APOYO A DESPACHO 14 50
SMPDT 9 36
SMFA 21 41
SMMTDHIDP 38 152
SMIS 6 28
TOTAL 88 307
Versión Oficial
6
Se ha realizado esta clasificación para fines de planificación, que no necesariamente son las Unidades definidas por la
Dirección de Recursos Humanos
45
De forma porcentual se representa en la gráfica siguiente:
Gráfico 17 Distribución Porcentual de los Procesos por macro unidades
APOYO A DESPACHO
SMIS
16%
7%
SMPDT
10%
SMMTDHIDP
43%
SMFA
24%
APOYO A DESPACHO SMPDT SMFA SMMTDHIDP SMIS
Los procesos y las operaciones representan en parte el nivel de carga laboral, responsabilidad
por un lado, y por otro lado también puede permitirnos valorar si los flujos de los procesos y
operaciones son susceptibles a presentar cuellos de botella y debilidades en la gestión municipal.
La gráfica anterior evidencia que el 43% de los procesos esta administrado por SMMTDHIDP, el
40% por SMFA y APOYO A DESPACHO y el restante 17 % por SMPDT y SMIS.
Las operaciones que están circunscritos en los procesos de las UBP, amplían el panorama para
aproximar el nivel de actividad (en el marco de los Sistemas) de cada una de las macro unidades.
En la gráfica siguiente, se representa la distribución porcentual de las operaciones por macro

unidades.
Versión Oficial
46
Gráfico 18 Distribución Porcentual de los Operaciones por macro unidades
SMIS
9%
APOYO A DESPACHO
16%
SMPDT APOYO A DESPACHO

12% SMPDT
SMFA
SMMTDHIDP
50% SMMTDHIDP
SMIS
SMFA
13%
152 operaciones de la SMMTDHIDP representan el 50% de todas las operaciones de las macro
unidades, la diferencia porcentual respecto al promedio ideal (20%) es del 30%, de las restantes
macro unidades son mínimas: APOYO A DESPACHO 4%, SMFA 7%, SMPDT 8% Y SMIS 11%.
Es manifiesto que en el actual mapa de procesos y operaciones que representa el nivel de

actividad, las responsabilidades y la fluidez, existe por lo menos las siguientes debilidades:
1) Un desequilibrio general entre todas las macro unidades.

2) SMMTDHIDP concentra mucha carga de actividad
Por lo tanto es prioritario el análisis integral de las diferentes macro unidades, relacionando UBP,
Procesos, Operaciones, análisis de conectividad, Objetivos de Gestión, Cantidad de recurso
humano, Perfil profesional, Presupuestos, ponderaciones adicionales, afinidades y relaciones
según el PTDI, y Políticas Priorizadas, entre los factores determinantes.
Versión Oficial
Para la mejora de estos aspectos se debería realizar lo siguiente:
1) Debe realizarse una mejor distribución y optimización de procesos y operaciones.

2) Dividir la actual SMMTDHIDP en dos secretarias: a) Secretario de Desarrollo humano
Integral y b) Secretaria de Madre Tierra y Desarrollo Productivo y Economía Plural, ya
47
que aunque fuese de esa manera aun todavía concentraría el aproximadamente el 20 %
cada una de ellas.
3.3.2.5 Estado de Situación del Gobierno Electrónico en el GAM Sacaba
En uso de las TICs, en el GAM Sacaba se remonta a más de una década. A la fecha el énfasis se
ha centrado en el desarrollo de sistemas bajo diferentes modalidades, contratación para el
desarrollo o en su caso elaboración a cargo de la Jefatura de Sistemas.
Los principales sistemas internos que a la fecha se tienen son los siguientes:
1) Sistema de almacenes
2) Sistema de Planillas
3) Sistema de seguimiento de trámites
4) Sistema de trámites de Archivos de urbanismo
Uno de los sistemas centrales para la mejora de las políticas Municipales y los Servicios de
catastro y relacionados es el Sistema Espacial de Información de Catastro Urbano (SEICU) que
a la Fecha esta en la fase final de su desarrollo, que el Ministerio de Obras Publicas y el municipio
vienen ejecutando en el Marco del Programa de Mejora de la Gestión Municipal, que tiene el
objetivo general de contribuir a mejorar la gestión fiscal municipal. Los objetivos específicos son:
(i) mejorar el desarrollo del sistema de gestión de los recursos públicos para su manejo eficiente,
confiable y transparente; y (ii) apoyar la ampliación de la base tributaria del impuesto predial.
Los principales sistemas nacionales que permite la integración de los procesos municipales y
nacionales son:
1) Sistema de Registro Único para la Administración Tributaria(RUAT)

2) Sistema de Gestión Pública(SIGEP)
3) Sistema de Contrataciones Estatales(SICOES)
4) Sistema de Seguimiento de la Inversión Pública(SISIN WEB)
Los sistemas internos tienen una gran debilidad, está aislados uno del otro e inclusive están
desarrollados con diferentes lenguajes de programación y bases de datos, por lo tanto si bien
apoyan en la administración de la unidad, no permiten optimizar todos los procesos y
operaciones relacionados.
Será importante en adelante incorporar estrategias de integración sistemas, con tecnologías que
Versión Oficial
soporten y la comunicación vía web o redes interconectados.
Es de mucha importancia darle un especial interés a la implementación interna del SEICU, ya

que una implementación en el marco de un plan que integre las diferentes acciones a desarrollar
y los roles que deben cumplir todas las unidades involucradas será de gran beneficio en la mejora
48
de los servicios de urbanismo y relacionados e inclusive se incremente de forma sustancial los
ingresos propios del municipio y de forma consecuente se mejore la gestión municipal.
Los procesos de implementación de cualquier sistema, principalmente los relacionados con los
informáticos deben de forma ineludible la fase de optimización de la situación actual sin sistema
informático.
Es importante que cualquier sistema que se implemente o mejore tenga las cualidades de uso
de la firma digital, optimización de tiempos, desburocratización y transparencia.
3.3.2.6 Estado de Situación de Herramientas de las Unidades Ejecutoras
Para complementar el análisis de las unidades, se han definido criterios de índole

administrativos, planificación y de recursos humanos, el objetivo central es conocer el estado de
situación de las misma. Las unidades que se seleccionaron son: Catastro, Normas urbanas,
Urbanismo, Tesorería y Crédito Público, Presupuestos, Contabilidad, Activos fijos,
Contrataciones, Almacenes, Programación de Operaciones y Finanzas ; las unidades
seleccionadas son las que tienen un mayor desarrollo referente a los criterios definidos, según
el proceso interno desarrollado, se entiende que las demás unidades del Municipio tiene una
situación menos desarrollada.
Apoyados en los criterios anteriores el análisis se centrará en las unidades más desarrolladas y
los resultados que a continuación se presenta son fruto de entrevistas a través de encuestas.
Tabla 11 Existencia y Aplicación de Herramientas y Acciones de Evaluación

EXISTENCIA APLICACIÓN
i HERRAMIENTAS/ACCIONES TOTAL TOTAL
SI NO SI NO
1 Manual de Funciones 80.0% 20.0% 100.0% 63.6% 36.4% 100.0%
2 Procedimientos 72.7% 27.3% 100.0% 66.7% 33.3% 100.0%
Evaluación de Funciones y
3 60.0% 40.0% 100.0% 66.7% 33.3% 100.0%
procedimientos
Versión Oficial
49
Gráfico 19 Aplicación de Herramientas y Acciones
70,0% 66,7% 66,7%

63,6%
60,0%
50,0%
40,0% 36,4%
33,3% 33,3%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Manual de Funciones Procedimientos Evaluacion de Funciones y
procedimientos
APLICACIÓN SI APLICACIÓN NO
Fuente: Encuesta Complementaria: Estado de situación de los Sistemas de Gestión Pública-GAM Sacaba-2016
La no aplicación del manual de funciones, los procedimientos y la ejecución de acciones de

evaluación tiene un promedio porcentual de 34,3%, un valor considerablemente alto, cuando la
norma actual prevé que la gestión pública se realiza a través del cumplimiento de las funciones,
mediante la aplicación de los procedimientos y las acciones de evaluación.
La no aplicación de los procedimientos implica que no existe una estandarización de los sub
procesos, convirtiéndose en una gran debilidad de las operaciones internas de las unidades
ejecutoras, se agrava cuando no existe en por lo menos 33% de las unidades ejecutoras la
práctica de evaluación de los procedimientos y las funciones relacionadas, sin evaluación de las
mismas es difícil de identificar las debilidades y más aún plantear acciones de mejora en el marco
de la gestión eficiente.
Versión Oficial
50
Uso de herramientas o estratégicas para la planificación, seguimiento y evaluación de
las operaciones y actividades
 Herramientas o estrategias de planificación en las unidades
Gráfico 20 Herramientas y estrategias de planificación

y ejecución utilizados en las unidades
70,0%
61,5%
60,0%
50,0%
40,0% 38,5%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

PROGRAMA PROYECTO PLAN OTRA NINGUNA
OPERATIVO ESTRATEGIA
Fuente: Encuesta Complementario: Estado de situación de los Sistemas de Gestión Pública-GAM Sacaba-2016
Más del 61% de las unidades hace el uso del Plan operativo como la herramienta para la
planificación y ejecución de las actividades, las restantes unidades utiliza (38,5%) otra estrategia
entre ellas se destaca el uso del Plan Operativo Individual, la coordinación y las directrices
nacionales.
Ninguna unidad realiza el uso de programas y proyectos como herramientas de planificación y

ejecución.
El Plan Operativo anual es la herramienta básica que según las normas actuales deben ser
utilizados por todas las unidades y cada uno de los servidoras y servidores públicos, en el cual
debe estar claramente definidos las metas que se deben alcanzar durante la gestión, un 40%
que no hace uso del Plan Operativo significa que no se tiene definido los objetivos de gestión ni
las metas, y por consecuencia no será posible el seguimiento y evaluación.
Los recursos recurrentes deben ejecutarse en el marco de un programa u proyecto. Para que los
resultados sean medidos.
Versión Oficial
51
 Herramientas o estrategias de seguimiento utilizados por las unidades
Gráfico 21 Herramientas y estrategias para el seguimiento utilizados por las

unidades
50,0% 44,4%
45,0%
38,9%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0% 11,1%
10,0% 5,6%
5,0% 0,0%
0,0%
INFORMES INDICADORES REUNIONES OTRA NINGUNA
ESTRATEGIA
Las estrategias que utilizan para el seguimiento mensual al cumplimiento de metas o resultados
definidos según la unidad, que no necesariamente está alineado a la planificación estratégica
institucional son: reuniones en un 44,4% e informes un 38,9% de las unidades.
El 11,1% de las unidades utilizan otras estrategias lo realizan de manera verbal o con informes
semanales y un 5,6% lo realiza con indicadores.
La evaluación de las metas y los resultados, es una etapa fundamental, para tomar la decisión
de continuar o mejorar las acciones que se están ejecutando, en el gráfico 21, se presenta de
forma gráfica las principales herramientas y estratégicas que se utilizan en las unidades.
Gráfico 22 Herramientas y estrategias para la evaluación en las unidades
60,0% 56,3%
50,0%
40,0%
31,3%
30,0%
20,0%
Versión Oficial
10,0% 6,3% 6,3%

0,0%
0,0%
INFORMES INDICADORES REUNIONES OTRA ESTRATEGIA NINGUNA
52
Como se puede observar en la gráfica las herramientas que usan para evaluar el alcance de sus
metas vemos que un 56,3% de las unidades lo realizan mediante reuniones y un porcentaje de
31,3 % lo realiza con informes. El 6.3% de las unidades utilizan otras estrategias como reuniones
de coordinación o mediante instructivos.
Como se evidencia, solamente un 6.3% de las unidades utiliza indicadores, que debería ser las
principales herramientas para la evaluación, por lo tanto es otra de las grandes debilidades que
se debe mejorar.
 Recursos humanos y acciones de optimización
En éste apartado se analizara la pertinencia, la relación de la cantidad de servidoras y servidores

públicos según la unidad correspondiente y las acciones de optimización de los recursos
humanos.
Gráfico 23 Pertinencia de los recursos humanos en las unidades
80,0% 72,7%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0% 27,3%
20,0%
10,0%
0,0% 0,0% 0,0%
0,0%
MUY BAJA BAJA MEDIA ALTA MUY ALTA
El 73% de las unidades considera que la pertinencia del personal es Alta, sin embargo existe un
27% que es media, aún existe una holgura por mejorar, para que la pertinencia sea en el 100%
se Alta y Muy Alta.
Uno de los temas críticos es la cantidad de servidoras y servidores públicos en las diferentes
unidades, ya que a la fecha es un requerimiento generalizado, se comprende las necesidades de
recursos humanos en el marco del constante y acelerado crecimiento de la población y las
necesidades relacionadas con el desarrollo de Sacaba.
Versión Oficial
53
Gráfico 24 Cantidad de funcionarios con relación a sus funciones en las unidades
organizacional
100,0%
81,8%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0% 9,1% 9,1%
0,0%
MUY BAJA BAJA MEDIA ALTA MUY ALTA
Un 81,8% de las unidades considera que relación de la cantidad de servidores y servidoras es

Media, un 9% considera Bajo y el restante 9% considera Alta. Para realizar un análisis básico,
es importante conocer las acciones de optimización que realizan las unidades, en la gráfica
siguiente se detalla las acciones que las unidades realizan para optimizar el recurso humano.
Gráfico 25 Acciones para una mejor asignación y optimización de los recursos

humanos
45,0%
40,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0% 20,0%
20,0%
15,0% 13,3%
10,0% 6,7%
5,0%
0,0%
FORTALECER EVALUACIÓN PROCEDIMIENTOS PLANIFICACIÓN OTRO
La relación de la cantidad de personal y las actividades que desarrolla es Media en más del 80%
de las unidades, si bien un 40% realiza el fortalecimiento que se traduce principalmente en
Equipar y en algunos casos incrementar el personal, apoyan mediante evaluación, elaboración
Versión Oficial
de procedimientos y la planificación misma con la intención de realizar un uso más eficaz del
recurso humano; sin embargo es muy importante realizar un análisis de la carga laboral, el
dimensionamiento y el diseño del producto(Bien, Servicio o norma) que se va producir, ello nos
permitirá conocer el estado de situación real y su posterior optimización de los recursos
humanos.
54
3.3.2.7 Sistemas según la Ley 1178 y la Ley 777 SPIE
Se realizó el diagnóstico de cumplimiento de la Ley 1178 del 20 de julio de 1990 del Sistema de
Administración y Control Gubernamentales y de la Ley 777 de 16 de enero de 2016 del Sistema
de Planificación Integral del Estado.
Sistema de Administración y Control Gubernamentales (Ley 1178)
Sistemas vigentes según la Ley 1178:
1. Sistema de Programación de Operaciones (SPO)
El sistema de programación de operaciones, está a cargo del Jefe Programación de Operaciones
y Seguimiento del POA, dependiente de la secretaría municipal de planificación y desarrollo
territorial .
Se realizó la evaluación del SPO, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
obtuvo el siguiente resultado.
Tabla 12 Resultados Evaluación del Sistema de Programación de Operaciones
HOMOLOGADO/
EXISTENTE APLICACIÓN
HERRAMIENTAS APROBADO
Si No Si No Si No Otro
Reglamento Específico (SPO) X X Parcialmente
Plan Estratégico Institucional
X X X
(PEI)
Plan Territorial de Desarrollo
X X X
Integral (PTDI)
Programa Operativo Anual
X X X
(POA) aprobado
Procedimiento de Priorización
X X X
de Proyectos
Procedimiento de Estimación de
X X X
Recursos
Registro de Ejecución del POA X X X
Procedimiento de Seguimiento
X X X
al POA
Procedimiento de Evaluación
X X X
del POA
TOTALES 3 6 2 7 2 6 1
PORCENTAJE 33% 67% 22% 78% 22% 67% 11%
INTERRELACIÓN CON OTROS SISTEMAS
Interno SP, SAP, SOA, Dirección de Finanzas
VIPFE, FPS, MMAyA, MOOPP, MDRyT, Gobernación de
Externo Cochabamba, RMK, FNDR, Banco Unión, Mano a Mano, Yachay
Chhalaku, EMAPAS, GERES
Versión Oficial
Según la tabla anterior, el sistema de programación de operaciones en el GAM Sacaba, no

dispone de todas las herramientas necesarias para su adecuado funcionamiento, donde solo se
dispone del 33% de las herramientas, de las cuales el 22% está aprobado y aplicado.
55
2. Sistema de Organización Administrativa (SOA)
El sistema de organización administrativa, está a cargo del director de recursos humanos,
dependiente de la secretaría de finanzas y administración.
Se realizó la evaluación del SOA, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
obtuvo el siguiente resultado:
Tabla 13 Resultados Evaluación del Sistema de Organización Administrativa
HOMOLOGADO/
Reglamento Específico (SOA) X X X
Procedimiento para realizar el En
X X
análisis organizacional Proceso
Procedimiento para realizar el diseño En
X X
organizacional Proceso
- Manual de organización y
X X X
funciones
- Manual de procesos y En
X X
procedimientos Proceso
- Estructura organizacional X X X
Procedimiento de implantación del En
X X
diseño organizacional Proceso
TOTALES 3 4 3 4 3 0 4
PORCENTAJE 43% 57% 43% 57% 43% 0% 57%
Interno Con todas las unidades
Externo Gobernación, Caja de Salud, Ministerio de Trabajo, otros.
Según la tabla anterior, el sistema de organización administrativa en el GAM Sacaba, no dispone
de todas las herramientas necesarias para su adecuado funcionamiento, donde solo se dispone
del 43% de las herramientas, las cuales están aprobadas y se aplican.
3. Sistema de Presupuesto (SP)
El sistema de presupuesto, está a cargo del jefe de presupuestos, dependiente de la secretaría
de finanzas y administración.
Se realizó la evaluación del SOA, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
Tabla 14 Resultados Evaluación del Sistema de Prepuesto
HOMOLOGADO/
Versión Oficial
Reglamento Específico (SP) X X X
Procedimiento de formulación
X X X
presupuestaria
- Anteproyecto del presupuesto
X X X
institucional
Procedimiento de ejecución
X X X
presupuestaria
56
HOMOLOGADO/
- Presupuesto vigente X X X
- Programa de ejecución
X X X
presupuestaria
Procedimiento de seguimiento y
X X X
evaluación presupuestaria
TOTALES 7 0 4 3 7 0 0
PORCENTAJE 100% 0% 57% 43% 100% 0% 0%
Principalmente con el Sistema de Programación de Operaciones (SPO), también con los
sistemas de Tesorería (ST), Crédito Público (SCP), Sistema de Contabilidad integrada
Interno
(SCI), Sistema de Organización administrativa (SOA), Sistema de Administración de
Personal (SAP) y así también con otras unidades.
Con el VIPFE (Prepara insumos para elaboración de informes), a través del Sistema con
Externo el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), con la Gobernación, con
entidades que realizan financiamientos, etc.
Según la tabla anterior, el sistema de presupuesto en el GAM Sacaba, dispone de todas las
herramientas necesarias para su adecuado funcionamiento, de las cuales solo el 43% está
aprobado.
4. Sistema de Administración de Personal (SAP)
El sistema de administración de personal, está a cargo del director de recursos humanos,
Se realizó la evaluación del SAP, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
Tabla 15 Resultados Evaluación del Sistema de Administración de Personal
HOMOLOGADO/
Reglamento Específico (SAP) X X X
Procedimiento de dotación de
personal (Plan de personal - X X En Proceso
POAI)
Procedimiento de evaluación de
desempeño (Resultados de otras X X En Proceso
gestiones)
Procedimiento de movilidad de
X X En Proceso
personal
Procedimiento de capacitación
X X En Proceso
Versión Oficial
productiva
Procedimiento de registro X X En Proceso
TOTALES 1 5 1 5 1 0 5
PORCENTAJE 17% 83% 17% 83% 17% 0% 83%
57
HOMOLOGADO/
Externo Gobernación, Caja de Salud, Ministerio de Trabajo, otros.
Según la tabla anterior, el sistema de administración de personal en el GAM Sacaba, no dispone
de todas las herramientas necesarias para su adecuado funcionamiento, donde solo se dispone
del 17% de las herramientas, de las cuales el 17% está aprobado y aplicado.
5. Sistema de Administración de Bienes y Servicios (SABS)
El sistema de administración de bienes y servicios, está a cargo de la directora de contrataciones,
Se realizó la evaluación del SABS, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
Tabla 16 Resultados Evaluación del Sistema de Administración de Bienes y Servicios
HOMOLOGADO/
Reglamento Específico (SABS) X X X
Plan anual de contrataciones (PAC) X X X
Se realiza taller para el PAC? X
Documento base de contratación aprobado
X X X
por el ente rector
Procedimientos para realizar
X X X
contrataciones de bienes y servicios
Se tiene tiempos estipulados para los
diferentes procesos de adquisición a partir X X
de la entrega del DBC?
Reglamento específico de almacenes X X X
Manual de codificación de bienes
X X X
(ALMACENES)
Catálogos de bienes de consumo
X X X
actualizado (ALMACENES)
¿Se tiene políticas o técnicas, para
determinar la cantidad económica de X X
existencias y reposiciones? (ALMACENES)
¿Tiene procedimientos y/o instructivos
específicos de higiene y seguridad X
industrial? (ALMACENES)
¿Tiene manual o procedimientos para
X X X
inventarios de bienes? (ALMACENES)
Versión Oficial
Reglamento específicos de activos fijos X X X

¿Para la codificación de bienes muebles se
X X
basa en normas nacionales?
¿Se tiene desarrollado reglamentos,
procedimientos o instructivos para el
recuento de bienes, activos fijos muebles y X X
activos fijos inmuebles para inventarios
periódicos y sorpresivos?
58
HOMOLOGADO/
¿Cuentan con un programa de
X
adquisiciones futuras?
¿Se tiene un manual de mantenimiento y
X X
uso de vehículos y otros motorizados?
¿Se cuenta con reglamento de manejo y
X X
uso de activos fijos?
¿Se tiene reglamento de seguridad
industrial y protocolos de seguridad X
implementados?
¿Existe un procedimiento para registro de
X X
activos donados?
¿Se tiene reglamento de mantenimiento,
salvaguarda, administración y control de X X
activos fijos de bienes inmuebles?
¿Participan en la comisión técnica de
X
recepción de bienes inmuebles?
¿Se encuentran todos los bienes inmuebles
que forman parte del patrimonio municipal
X
inscritos en Derechos Reales y en el
catastro municipal?
¿Realiza seguimiento a las refacciones,
mantenimiento, seguros y otros a los X X
activos inmuebles?
¿Se tiene contratado seguros contra
incendios, inundaciones, desastres
X X
naturales y los que se crean pertinentes en
todas las edificaciones?
¿Se tiene reglamento o medidas de
vigilancia, seguridad física y seguridad X
industrial de los bienes inmuebles?
¿Se tiene inventario de los bienes
X X
inmuebles?
¿Se tiene planes o instrumentos que
permitan tomar decisiones a corto, X
mediano y largo plazo?
¿Se tiene procedimientos e instructivos
X X
para la baja de bienes?
TOTALES 17 12 4 5 12 9 0
PORCENTAJE 59% 41% 44% 56% 57% 43% 0%
Interno Con todas las secretarías
Externo
Versión Oficial
Según la tabla anterior, el sistema de administración de bienes y servicios en el GAM Sacaba,

no dispone de todas las herramientas necesarias para su adecuado funcionamiento, donde solo
se dispone del 59% de las herramientas, de las cuales el 44% está aprobado y se aplica el 57%.
59
6. Sistema de Tesorería (ST)
El sistema de tesorería, está a cargo de la jefa de tesorería y crédito público, dependiente de la
secretaría de finanzas y administración.
Se realizó la evaluación del ST, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
Tabla 17 Resultados Evaluación del Sistema de Tesorería
HOMOLOGADO/
Reglamento Específico (ST) X X X
¿El reglamento específico es difundido al
X X
personal del GAM-SACABA?
¿Realiza proyección de ingresos y
egresos a corto plazo (Diario, semanal, X X
mensual, anual)?
¿Ya se implementó la unicidad de caja en
X X X
la tesorería?
TOTALES 2 2 1 1 2 2
50
PORCENTAJE 50% 50% 50% 50% 50% 0%
%
Interno Con todas las unidades del GAM Sacaba
Externo
Según la tabla anterior, el sistema de tesorería en el GAM Sacaba, no dispone de todas las
herramientas necesarias para su adecuado funcionamiento, donde solo se dispone del 50% de
las herramientas, aprobado y en aplicación.
7. Sistema de Crédito Público (SCP)
El sistema de crédito público, está a cargo de la jefa de tesorería, dependiente de la secretaría
de finanzas y administración.
Se realizó la evaluación del SCP, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
Tabla 18 Resultados Evaluación del Sistema de Crédito Público
HOMOLOGADO/
Reglamento Específico (SCP) X X X
¿Se tiene identificado a los actores del mercado
X X
de crédito público, Nacional e Internacional?
Versión Oficial
Se tiene el registro actualizado y conciliado de

X X
las operaciones de crédito público?
TOTALES 3 0 1 0 3 0 0
100
PORCENTAJE 100% 0% 100% 0%
%
0% 0%
60
Según la tabla anterior, el SCP en el GAM Sacaba, dispone de todas las herramientas necesarias
para su adecuado funcionamiento.
8. Sistema de Contabilidad Integrada (SCI)
El sistema de contabilidad integrada, está a cargo de la Jefa de Contabilidad, dependiente de la
secretaría de finanzas y administración.
Se realizó la evaluación del SCI, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
HOMOLOGADO/
Reglamento Específico (SCI) X X X
¿Registra sus operaciones y la ejecución
presupuestaria, a través de los sistemas y
X X
procedimientos administrativos
establecidos?
Integra la ejecución presupuestaria en la
base de datos del sistema de contabilidad X X
integrada central a cargo de la DGC?
¿Procesa sus propios estados financieros
para facilitar la toma de decisiones
X X
institucionales y cumplir con las normas
legales y técnicas vigentes?
¿Toda transacción tiene su respectiva
X X
documentación de soporte correspondiente?
¿Archiva la documentación de respaldo, en
el lugar donde se generan y registran las
transacciones, para posterior uso y X X
verificación por parte de personas y
entidades señaladas por ley?
¿Usan firma digital? X X
¿Tiene reglamento de procedimientos
X X X
internos?
¿Los contadores del municipio tienen
X X
registro profesional respectivo?
¿El contador cuando deja sus funciones
entrega bajo inventario los estados
X X
financieros y toda la documentación de
respaldo de las transacciones del ENTE?
TOTALES 10 0 1 1 8 2 1
100
PORCENTAJE 0% 50% 50% 73% 18% 9%
%
Externo Ministerio de Economía y Finanzas Públicas
Versión Oficial
Según la tabla anterior, el SCI en el GAM Sacaba, dispone de todas las herramientas necesarias
para su adecuado funcionamiento, de los cuales se aplica el 73%.
Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE)
El SPIE, está a cargo del Director de Planificación Territorial de Desarrollo Integral, dependiente
de la secretaría de municipal de planificación y desarrollo territorial.
61
Se realizó la evaluación del SPIE, a través de un formulario previamente elaborado, donde se
HOMOLOGADO/
Reglamento Específico SPIE) X X X
SUB SISTEMA DE PLANIFICIÓN
Plan Territorial de Desarrollo Integral
X X X
(PTDI)
Plan Estratégico Institucional (PEI) X X X
Plan Operativo Anual (POA) X X X
Descripción de Procesos X X X
Procedimientos X X X
Metodologías X X X
Instrumentos técnicos X X X
SUBSISTEMA DE INVERSIÓN
PÚBLICA Y FINANCIAMIENTO
Metodologías X X X
Instrumentos técnicos X X X
SUBSISTEMA DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN INTEGRAL DE
PLANES
Metodologías. X X X
Instrumentos técnicos. X X X
TOTALES 2 14 1 15 2 14
PORCENTAJE 13% 88% 6% 94% 13% 88% 0%
Interno Con Todos los Sub Sistemas
Externo Todos los Niveles de Gobierno
Según la tabla anterior, el SPIE en el GAM Sacaba, no dispone de todas las herramientas
necesarias para su adecuado funcionamiento (13%), 6% está aprobado y está en aplicación el
13%.
Luego de realizar el análisis de los sistemas según la Ley 1178 y Ley 777, se puede concluir que
Versión Oficial
es necesario iniciar con la actualización y diseño según corresponda de las herramientas

necesarias para poder realizar una adecuada ejecución, seguimiento y evaluación del
cumplimiento de metas, según lo establecido en la normativa actual vigente.
62
3.3.2.8 Desarrollo de Normas del Ejecutivo Municipal
El desarrollo de normas del ejecutivo municipal está regido por el Sistema Normativo Municipal
Autonómico del Municipio está normado por la Ley Municipal de Ordenamiento Jurídico y
Procedimiento Legislativo (Ley Municipal 078/2017 del 21 de abril del 2017).
Las atribuciones del Ejecutivo Municipal establecidas en el artículo 8 de la norma antes

mencionada son emitir:
1) Decreto municipal
2) Decreto Edil
3) Resolución Ejecutiva
4) Resolución Administrativa y Resolución Técnica
5) Y Otros establecidas por el reglamento de ordenamiento normativo del Órgano Ejecutivo
A partir de la Promulgación de Ley de Gobiernos Autónomos Municipales (Ley Nro. 482 del 9 de
enero del 2014), el GAM Sacaba inicia un tiempo distinto en el marco del proceso autonómico y
la producción de la normas.
En ese sentido, en la gráfica siguiente se presenta la cantidad de Decretos Ediles y Municipales

durante la gestiones 2015, 2016 y parte del 2017.
Gráfico 26 Número de Normas Aprobadas del Ejecutivo Municipal (2015-2017)
80 73
67
70 63
59 59
60 51
50
40
30
20
8 10 8
10
0
2015 2016 2017
(A mayo)
GESTIONES
Decretos Municipales Decreto Edil TOTAL
Fuente: Elaboración Propia en base a datos de Asesoría legal

Versión Oficial
Según la Gráfica Anterior se evidencia que los Decretos Ediles son mayores respecto a los
Decretos Municipales y la cantidad de normas aprobadas hasta mayo 2017 es considerablemente
superior si comparamos con un tiempo similar de los anteriores gestiones, es decir en la gestión
2017 existen una tendencia crecimiento de producción de normas.
63
Según la Entrevista realizada a la Directora de Asesoría Legal (mayo 2017), a la fecha la
implementación del Sistema Normativo Municipal Autonómico del Municipio en lo respecta al
Ejecutivo Municipal ha tenido sus avances, sin embargo considera que existen varios procesos y
operaciones que mejorar, los principales son:
1) Procesos de Difusión de normas, la debilidad se evidencia en la sustentación de los

informes técnicos que incluso hacen referencia a normas que ya no están vigentes en
repetidas oportunidades, por lo tanto los procesos internos de difusión a las unidades es
una debilidad, aun mayor los proceso de difusión hacia la población de Sacaba; por lo
tanto será prioritario desarrollar y colocar en funcionamiento pleno de la Gaceta Municipal
tal como estable la Ley Municipal 078/2017 del 21 de abril del 2017.
2) Producción de normas, es uno de los procesos que a la fecha se está desarrollando con
mucha dificultad, se desconoce el nivel de cumplimiento de elaboración de normas para
complementar a las recibidas como mandatos de las leyes nacionales y departamentales
(Reglamentos y leyes municipales); a ello se suman los reglamentos internos; en ese
marco es crítico la implementación de los procesos de producción de normas a través de
una unidad dependiente de Asesoría Legal, como unidad rectora que lleve a cabo procesos
con las unidades involucradas.
Otro factor determinante es la existencia de las normas (Reglamentos específicos) y

herramientas de los diferentes Sistemas según la ley SAFCO y el SPIE, según la evaluación
de los sistemas de la ley SAFCO y el SPIE, considerando los siguientes sistemas:
1) SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO (SPIE)

2) SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES (SPO)
3) SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA (SOA)
4) SISTEMA DE PRESUPUESTO (SP)
5) SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (SAP)
6) SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (SABS)
7) SISTEMA DE TESORERÍA (ST)
8) SISTEMA DE CRÉDITO PÚBLICO (SCP)
9) SISTEMA DE CONTABILIDAD INTEGRADA (SCI)
De los aproximadamente 77 ítems valoradas (Entre reglamentos específicos, herramientas y

planes) que deben existir y aplicarse según la Ley SAFCO y el SPIE, al primer trimestre del 2017,
Versión Oficial
solo se tiene en promedio un 59% en cada una de las unidades y 45 % de ellos se aplican.
Son indicadores preocupantes, ya que si se decía buscas la eficiencia en la gestión, los

instrumentos y normas internas son muy importantes y críticos.
64
El indicador de que solo se aplican el 45% de los existentes es un caso preocupante, nos genera
por lo menos las siguientes cuestionantes:
¿Las normas e instrumentos no fueron diseñadas como proceso integrales y que propongan en
cambio esperado?
1) ¿Las normas y herramientas elaborados no están acompañados de instrumentos de

gestión, únicamente se limitan a ser norma, no se tienen procedimientos, registros o
simplemente no están integrados en una política municipal?
2) ¿Existe omisión por parte de los servidores y servidores involucradas?
3) ¿Es desactualizados?
Será importante realizar una valoración más profunda, en marco del diseño del modelo de
gestión, que con estos antecedentes se hace imprescindible.
3.3.2.9 Capacidades y falencias Institucionales
Para la identificación y valoración de los factores relacionados con las capacidades y falencias
institucionales, se ha aplicado una encuesta denominado: “Encuesta PEI” en Mayo-Julio 2016 a
personal que tenga por lo menos en cargo de Encargado 3, el total de encuestados fue 214, de
los cuales el 64% hombres y restantes 36% mujeres.
Los resultados de la Encuesta PEI son:
Detalle de Frecuencia de capacidades y falencias institucionales

Capacidades
Nº CATEGORÍAS FRECUENCIA PORCENTAJE
y falencias institucionales
1 RECURSOS HUMANOS Capacitación 137 12,73%
2 RECURSOS HUMANOS Inestabilidad laboral 123 11,43%
3 EQUIPAMIENTO Equipamiento 110 10,22%
4 PLANIFICACIÓN Planificación 89 8,27%
5 RECURSOS HUMANOS Personal 79 7,34%
6 PLANIFICACIÓN Coordinación Interna 79 7,34%
7 EQUIPAMIENTO Software y Redes 71 6,60%
8 SISTEMA DE GESTIÓN Funciones y procedimientos 60 5,58%
9 SISTEMA DE GESTIÓN Organización 57 5,30%
Cumplimiento de
10 SISTEMA DE GESTIÓN 45 4,18%
normativas y/o leyes
Versión Oficial
11 SISTEMA DE GESTIÓN Servicio a la Población 44 4,09%

12 PLANIFICACIÓN Coordinación Externa 41 3,81%
13 EQUIPAMIENTO Logística 41 3,81%
14 SISTEMA DE GESTIÓN Transparencia 35 3,25%
15 SISTEMA DE GESTIÓN Comunicación 25 2,32%
65
Capacidades
Nº CATEGORÍAS FRECUENCIA PORCENTAJE
y falencias institucionales
16 PLANIFICACIÓN Descentralización 14 1,30%
17 OTROS Otros 14 1,30%
18 PLANIFICACIÓN Evaluación 12 1,12%
TOTAL 1076 100,00%
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de la Encuesta-PEI
La siguiente gráfica agrupada en categorías, nos permitirá una interpretación integral.
35,0%
31,5%
30,0%
24,7%
25,0%
21,8%
20,6%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
1,3%
0,0%
RECURSOS SISTEMA DE PLANIFICACION EQUIPAMIENTO OTROS
HUMANOS GESTION
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de la Encuesta-PEI
Según los resultados de la encuesta, la principal dificultad (31.5%) tienen que ver con lo
relacionado con el recurso humanos (procesos de capacitación, inestabilidad laboral, el personal
mismo), es importante encaminar procesos de mejora de las capacidades, de inducción, políticas
de incentivos, etc.
La interrelación de los procesos y operaciones de la institución tiene que ver con un Sistema
Integral de la Gestión Pública Municipal, la ausencia o debilidad (24.7%) de la misma repercute
en la coordinación, organización, transparencia, comunicación y por su puesto en la generación
de los productos para la población y los servicios que brinda la Institución.
La planificación es otra de las debilidades principales de la Institución (21,8%), desde niveles

individuales, de unidades, la planificación a corto plazo(POA) y la Planificación de Mediano
Versión Oficial
Plazo(Plan Estratégico, Plan Territorial de Desarrollo Integral), principalmente en su etapa de

seguimiento y evaluación; ya que la fecha, la fase de formulación tiene un buen avance.
Haciendo un análisis integral, tanto lo relacionado con los recursos humanos y la planificación,
son parte del mismo Sistema Integral de la Gestión Pública Municipal, que a la fecha no existe
66
como tal y en definitiva tiene una relación directa con lo mencionado el 2011 por el Banco
Interamericano de Desarrollo7, que a la letra menciona lo siguiente:
“La nueva gestión pública (NGP) es una corriente gestada en la década de los setenta por los
países desarrollados que promueve la incorporación de una perspectiva gerencial en la
administración del Estado. Propone reemplazar el modelo tradicional de organización y entrega
de servicios públicos, basado en los principios de la jerarquía burocrática, la planificación, la
centralización y el control directo, por una gerencia pública basada en una racionalidad
económica que busca eficiencia y eficacia. En otras palabras, promueve ir de la administración
pública a la gerencia pública”
A manera de conclusión se tienen los siguientes puntos:
1) Es importante y prioritario el diseño del Sistema Integral de la Gestión Pública Municipal

del GAM Sacaba que integre de forma coherente las cuatro áreas 1) planificación, 2)
presupuesto y financiamiento, 3) diseño y ejecución de programas y proyectos y 4)
monitoreo y evaluación como contempla el modelo Gestión para Resultados en el
Desarrollo (GpRD)8 planteado por el BID y el marco normativo del Estado Boliviano.
2) Es crítico la necesidad de diseñar e implementar una política institucional para la gestión

del Recursos Humano, que contemple procesos integrales de inducción, capacitación,
promoción, etc.
Versión Oficial
7
CAF, Gestión para resultados en el desarrollo en gobiernos subnacionales, 2011, pag. 15
8
Propuesto por la CAF: Gestión para resultados en el desarrollo en gobiernos subnacionales, 2011
67
3.3.3 Fortalezas y debilidades
El diagnóstico institucional comprende el análisis interno de la Entidad, tanto el análisis de

fortalezas y debilidades en el marco de las dimensiones políticas, técnicas, organizacionales y
económicas.
A continuación se realizara una síntesis y categorización en debilidad o fortaleza de los factores

ya analizados en anteriores apartados.
Tabla 21 Valoración general del diagnóstico Institucional
FACTORES CATEGORIZACIÓN
1) Trayectoria Institucional de la inversión
Fortaleza y Debilidad
(último quinquenio)
2) Aplicación de las Metas de las Agenda Patriótica
Fortaleza
relacionada con las competencias municipales
3) Participación Social en la planificación Fortaleza
4) Planificación y proyectos Debilidad
5) Recursos financieros (transferencias al GAM
Fortaleza
Sacaba
6) Recursos específicos del GAMS Fortaleza
7) Estructura organizacional Debilidad
8) Procesos y operaciones Debilidad
9) Gobierno Electrónico Debilidad
10) Herramientas de gestión de las Unidades
Debilidad
Ejecutoras
11) Pertinencia de los recursos humanos en las
Fortaleza
unidades
12) Relaciones del Personal Fijo, contrato y
Debilidad
consultoría
13) Sistemas según la Ley 1178 y la Ley 777
Debilidad
SPIE(Modelo de gestión)
14) Normas Debilidad
15) Calidad en los servicios municipales Debilidad
Se han categorizado 5 factores como fortalezas y 10 factores como debilidades, a continuación

las principales valoraciones.
Valoraciones de las fortalezas
1) Trayectoria Institucional de la inversión (último quinquenio), en los últimos 5

años se ha incrementado la inversión, principalmente debido la gestión de MAE hacia el
Versión Oficial
Estado Central.
2) Aplicación de las Metas de las Agenda Patriótica relacionada con las
competencias municipales, según la valoración interna de las unidades, se contribuye
al menos al 75% de las metas de la Agenda Patriótica.
68
3) Participación Social en la Planificación, A nivel general existe la predisposición de
participación de los representantes distritales (urbanos y rurales) y a nivel de OTB, en
procesos de planificación (valorado según el proceso distrital del PTDI).
4) Recursos financieros (transferencias al GAM Sacaba), En los últimos cuatro años
(2012-2016) ha existido un incremento promedio del 6 %.
5) Recursos específicos del GAMS, en los últimos 5 gestiones, se tuve un incremento
porcentual promedio cada gestión del 20%.
6) Pertinencia de los recursos humanos en las unidades, según la valoración interna
de las unidades, existencia pertinencia alta por lo menos en el 72%
Valoraciones de las debilidades
1) Trayectoria Institucional de la inversión (último quinquenio), la inversión ha sido

muy desequilibrado entre Desarrollo Humano Integral (50%) y Economía Plural (5%).
2) Planificación y proyectos, Los POA desarrollados hasta la gestión 2016 se han
desarrollado sin ningún plan de mediano plazo (sin planificación estratégica) y la
formulación de los proyectos no se desarrolló en el marco del Reglamento Básico de Pre
Inversión, la evaluación de Planes y proyectos no es una práctica que realiza a la fecha
según criterios técnico.
3) Estructura organizacional, según la valoración interna de las unidades, existencia
pertinencia alta por lo menos en el 72%
4) Procesos y operaciones, según la elaboración del Mapa Base de Proceso existe un
desequilibrio general entre todas las macro unidades y SMMTDHIDP concentra mucha
carga de actividad (50% de las operaciones)
5) Gobierno Electrónico, según la valoración interna de las unidades, los sistemas
informáticos está aislados uno del otro e inclusive están desarrollados con diferentes
lenguajes de programación y bases de datos y la resistencia al cambio
6) Herramientas de gestión de las Unidades Ejecutoras, según la valoración interna
de las unidades, no existe herramientas para la gestión (reglamentos, procedimientos,
etc.) en la gran mayoría de las unidades y el desarrollo de las herramientas para los Sub
Sistemas del SPIE, solo se ha iniciado su desarrollo para el primer sub sistema.
7) Relaciones del Personal Fijo, contrato y consultoría, el 56.3 % son personal a
contrato y están principalmente concentrados en actividades recurrentes.
Versión Oficial
8) Sistemas según la Ley 1178 y la Ley 777 SPIE(Modelo de Gestión), se debe

realizar la actualización y diseño de todas las herramientas necesarias para el buen
funcionamiento de los sistemas.
69
9) Desarrollo de Normas (ejecutivo municipal), a la fecha se desarrolla de forma
dispersa (unidades Internas y Asesoría legal), sin criterios de articulación a la
planificación/desarrollo y principalmente sin lineamientos.
10) Calidad en los Servicios Municipales, Existencia de políticas de calidad de Servicios
municipales.
3.4 ANÁLISIS DE ACTORES
Se realizó el análisis de 3 tipos de actores, con quienes se establecen distintos tipos de relación:
Los actores directos, que son los que reciben de forma cotidiana y directa los servicios del GAM
Sacaba.
Los actores de apoyo y/o coordinación, que son los que contribuyen al cumplimiento de sus
objetivos, ampliando su capacidad de acción y de impactos.
Los actores internos, son en realidad las propias servidoras y servidores públicos que hacen
posible la producción de los servicios y productos institucionales.
A continuación se detallan las características de estos actores, sus percepciones y expectativas

que tienen en relación al trabajo que desarrolla el GAM Sacaba.
3.4.1 Actores Directos
Los actores directos, que son los que reciben y participan de forma cotidiana y directa del diseño
y planificación de los productos (bienes, servicios o normas) que el GAM Sacaba Genera en el
día a día, entendiéndose que los actores Directos representan o son los protagonistas principales
del desarrollo.
A continuación se detalla el % de la población distrital y las organizaciones territoriales, los

cuales se constituyen los actores directos:
Tabla 22 Porcentaje de Población Distrital y Organizaciones Territoriales
ORGANIZACIÓN
DISTRITOS % POBLACIÓN %
TERRITORIAL/SOCIAL
URBANOS 79.8% 178 57.6%
1 14.44% 26 8.4%
2 21.77% 49 15.9%
3 14.27% 27 8.7%
4 13.96% 32 10.4%
Versión Oficial
6 7.71% 32 10.4%
7 7.65% 12 3.9%
RURALES 20.2% 131 42.4%
5 1.73% 16 5.2%
AGUIRRE 2.05% 9 2.9%
70
CHIÑATA 2.31% 14 4.5%
LAVA LAVA 8.11% 35 11.3%
PALCA 2.86% 29 9.4%
UCUCHI 3.14% 28 9.1%
TOTAL 100.00% 309 100.0%
En el Municipio de Sacaba existen 309 Organizaciones Territoriales (OTB´s, juntas vecinales y

sindicatos agrarios), de los cuales 57,6% son urbanos y el restante 42,4% corresponde a los
rurales; la población de los urbanos corresponde prácticamente al 80% y los rurales al 20%.
Los actores directos para fines oficiales están organizados a través del Consejo de Coordinación,
Participación y Control Social, a la fecha oficialmente establecido en el Municipio, con 12
representantes elegidos/as en cada uno de los distritos.
A la fecha los principales procesos que se llevan de forma conjunta e interactúan entre el
Municipio y el Consejo son:
1) Rendición Pública de cuentas (2 veces al año).

2) Proceso de elaboración del POA de cada gestión (Cumbre municipal y cumbres
distritales).
Los distritos rurales tienen organizaciones internas en cada Distrito, conformadas por Centrales,
Sub Centrales que se convierten en la principal fortaleza para la participación y el análisis
comunitario de la planificación, programas y proyectos.
En los distritos urbanos únicamente se tiene las asociaciones de OTB´s, que no necesariamente
permite las prácticas comunitarias y la mancomunidad de esfuerzos, existen una tendencia a la
individualización y dispersión de recursos, antes que el bien común (ejemplo de ello son la poca
importancia que se le da a los proyectos municipales).
PERCEPCIÓN DE LA POBLACIÓN A LA GESTIÓN PÚBLICA

Durante el Proceso Distrital del PTDI, donde se recopiló la percepción de los representantes
sociales de los 12 distritos, sobre la problemática del desarrollo y la gestión pública, el 7,2% de
indicó que existen problemas/dificultades con la gestión pública. En el siguiente gráfico se
presenta los resultados.
Versión Oficial
71
Gráfico 27 Percepción de los representantes sociales/territoriales sobre la
problemática del Desarrollo y la Gestión Pública
Gestión ambiental
Deportes; 1,9% Turismo; 0,6%
y tratamiento de
residuos; 5,5%
Servicios básicos;
Planificación y 22,0%
proyectos; 5,8%
Plan de
Ordenamiento
urbano y rural;
6,2%
Educación; 6,7%
Gestión pública;
7,2% Desarrollo
productivo; 18,7%
Pobreza
espiritual/social;
7,4%
Salud; 8,6% Seguridad
Ciudadana; 9,3%
Fuente: Resultado Globales de la priorización del problemas-Proceso Distrital PTDI, julio2016
Los principales dificultades/problemas identificadas y valoradas son los siguientes:

Tabla 23 Principales Dificultades/Problemas - Gestión Pública
Gestión pública Porcentaje

Corrupción 2,33%
Burocracia 1,43%
Administrativos-atención 0,97%
Recursos Humanos 0,65%
Personal de la alcaldía con poca experiencia y negligencia 0,58%
Parque Tunari /trámites de licencias ambientales 0,52%
Negligencia y compromiso de los funcionarios públicos 0,26%
Infraestructura /Personal Sub Alcaldía 0,19%
Financiamiento 0,13%
Gestión de Autoridades 0,06%
Inadecuada información del municipio hacia la población (Políticas
0,06%
públicas)
TOTAL 7,18%
Fuente: Resultado Globales de la priorización del problemas-Proceso Distrital PTDI, julio2016
Versión Oficial
PERCEPCIÓN DE LOS SERVICIOS DE TRÁMITES MUNICIPALES
Sin lugar a dudas, la calidad de los servicios municipales se hace manifiesto en los trámites
municipales, ya que tiene que ver con la experiencia misma de los contribuyentes, a continuación
72
se presenta algunos resultados de la primera experiencia de recoger las percepciones de los
contribuyentes.
Gráfico 28 Percepción de los Contribuyentes a los Servicios Municipales (%)
60
48
50
40
30
30
20
12
10 6
2 2
0
Pésima Mala Regular Buena Muy Buena Excelente
Atención por parte de los Servidores Públicos al Contribuyente Porcentaje
Fuente: Resultado Entrevista a contribuyentes-trámites, julio 2017
Si bien existe un calificación de por lo buena un 60%, el restante 40% califica como pésima,
Mala y Regular, es importante centrar los esfuerzos y mejorar la calidad de los servicios. Uno
de los factores críticos son los procedimientos proporcionados a los interesados, ya que en
definitiva delimita las etapas, requisitos y tiempos, aunque a la fecha no se tiene incorporado
el criterio tiempo.
La percepción respecto a los procedimientos proporcionados y aplicados son los siguientes:
Gráfico 29 Percepción de los Procedimientos para la realización de trámites (%)
50 46
40
32
30
20
10
10 6 4
2
0
Pésima Mala Regular Buena Muy Buena Excelente
Versión Oficial
La gráfica anterior presenta que cerca del 60% valora por debajo de regular, una valoración
menor respecto a los servicios municipales. Una de las valoraciones que también se recibió fue
sobre la preferencia del medio de comunicación para la difusión de los requisitos, los resultados
son los siguientes:
73
Gráfico 30 Preferencia de Medios de Difusión de los Requisitos (%)
70
62
60
50
40
30
20
20 16
10
2
0
Internet Correo Teléfono Otros
Electrónico
3.4.2 Actores Indirectos o de Apoyo
El Mapeo de Actores Claves, consiste en la identificación de las distintas instituciones

gubernamentales y no gubernamentales, organizaciones de base, empresa privada e individuos
que cohabitan en una unidad territorial que posee características políticas, económicas, sociales
y culturales definidas.
Los actores claves son aquellas, comunidades, grupos sociales o instituciones que son afectados
o beneficiados por las políticas y proyectos; incluyendo a individuos u organizaciones capaces
de determinar el éxito o fracaso de los proyectos de desarrollo. Así mismo, los actores claves
también comprenden a individuos o instituciones con influencia en el ámbito regional o nacional
como ministros, diputados, comerciantes, agencias gubernamentales y organizaciones no
gubernamentales (FAO, 2012).
Los actores claves se pueden clasificar de acuerdo al acceso a los recursos (económicos,
naturales o políticos) necesarios para efectuar una determinada actividad (FAO, 2012).
El proceso de identificación de actores claves inició con consultas a personal del Gobierno
Autónomo Municipal de Sacaba (GAM-Sacaba), organizaciones no gubernamentales (ONG´s) y
habitantes locales con amplio conocimiento del municipio.
Para analizar la dinámica social del municipio se han clasificado los actores en ocho
Versión Oficial
multisectores: social, económico, desarrollo productivo, desarrollo humano integral, educación,

salud y servicios nacionales. Cada multisector está compuesto por sectores y sub sectores de
desarrollo local.
74
El municipio presenta un total de 117 actores con influencia directa en el territorio, de los cuales
17 son claves, 77 de interés y 23 estratégicos. En la tabla 24 se puede apreciar el resumen
de los actores identificados por cada multisector. Los multisectores que aportan la mayor
cantidad de actores son el social y el productivo, con 37 y 34 actores, respectivamente. El
multisector salud aporta la menor cantidad de actores 5.
Tabla 24 Resumen de Multisectores y Actores del Municipio de Sacaba

Clasificación de los Actores
Multisector
Clave Estratégico Interés Total
Desarrollo Humano Integral 11 11
Economía 7 7
Educación 2 1 11 14
Productivo 14 15 5 34
Salud 1 1 3 5
Servicios Nacionales 6 3 9
Social 37 37
Total 17 23 77 117
Fuente: Elaboración propia en base a datos recolectados
Desde el punto de vista de los actores claves, los multisectores que aglutinan la mayor porción
de este tipo de actores son el sector de productivo y educación con 82% y 12%, respectivamente
(Gráfico 31).
Gráfico 31 Actores claves por multisectores
Educación
12%
Salud
6% Desarrollo Humano Integral
Económia
Educación
Productivo
Productivo Salud
82%
Servicios Nacionales
Social
Versión Oficial
Los multisectores de productivo y servicios nacionales presentan la mayor parte de los actores
estratégicos, 65 y 26% respectivamente (Gráfico 32). En la tabla 25 contiene el listado completo
de los actores identificados en el Municipio de Sacaba así como su clasificación en multisectores,
sectores, actores claves, estratégicos y de interés.
75
Gráfico 32 Actores Estratégicos por Multisectores
Educación
Servicios 5%
Nacionales
26% Desarrollo Humano Integral
Económia
Educación
Salud
4% Productivo Productivo
65% Salud
Servicios Nacionales
Social
Tabla 25 Listado Completo de Multisectores y Actores del Municipio

Clasificación
Sector Subsector
de actores
Desarrollo ONG YACHAY CHHALAKU, Interés
FONDO NACIONAL DE DESARROLLO REGIONAL-
Desarrollo Clave
FNDR
Desarrollo MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS Clave
MINISTERIO DE DESARROLLO PRODUCTIVO Y
Desarrollo Clave
ECONOMIA PLURAL
GOBIERNO AUTÓNOMO DEPARTAMENTAL DE
Desarrollo Estratégico
COCHABAMBA
ENTIDAD EJECUTORA DE MEDIO AMBIENTE Y AGUA
Desarrollo Clave
- EMAGUA
LA CAMARA DEPARTAMENTAL DE INDUSTRIA DE
Desarrollo Interés
COCHABAMBA
LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN, LA
Desarrollo FACULTAD DE ARQUITECTURA Y CIENCIAS DEL Interés
HÁBITAD
LA FUNDACIÓN SUIZA DE COOPERACIÓN PARA EL
Desarrollo Clave
DESARROLLO TÉCNICO (SWISSCONTACT)
LA UNIDAD DE PROYECTOS ESPECIALES -UPRE,
Desarrollo Clave
DEPENDIENTE DEL MINISTERIO DE LA PRESIDENCIA
GOBIERNO AUTÓNOMO DEPARTAMENTAL DE
Desarrollo Clave
COCHABAMBA
Versión Oficial
LA UNIDAD DE PROYECTOS ESPECIALES UPRE,

Desarrollo GADC, GAM SACABA, GAM COLCAPIRHUA, GAM Clave
TIQUIPAYA, GAMS VINTO, GAMS SIPE SIPE
Desarrollo MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y AGUAS Estratégico
LA CARRERA DE ECONOMÍA DE LA FACULTAD DE
Desarrollo CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA UNIVERSIDAD Interés
MAYOR DE SAN SIMÓN
76
Clasificación
Sector Subsector
de actores
INSTITUTO TECNICO NACIONAL DE COMERCIO
Desarrollo Interés
"FEDERICO ALVAREZ PLATA" - DIURNO
Desarrollo LA AGENCIA ESTATAL DE VIVIENDA Estratégico
EMPRESA DESCENTRALIZADA GERES Y LA SUB
Desarrollo Clave
CENTRAL LAVA LAVA
Desarrollo Humano
EIFODEC Interés
Integral
Desarrollo Humano
INSTITUCIÓN WINAY PACHA Interés
Integral
Desarrollo Humano
Pastoral Penitenciaria Sacaba Interés
Integral
Desarrollo Humano
Centro de Atención a la Mujer (CAM) Interés
Integral
Desarrollo Humano
Centro Sigamos Interés
Integral
Desarrollo Humano
San Pedro Interés
Integral
Desarrollo Humano
Centro de Estudios y Trabajo de la Mujer (CETEM) Interés
Integral
Desarrollo Humano
HOGAR ARCOIRIS Interés
Integral
Desarrollo Humano
TABITA Interés
Integral
Desarrollo Humano
PLATAFORMA DE LA MUJER Interés
Integral
Desarrollo Humano
VOCES LIBRES Interés
Integral
TELEFONIA DE CELULAR DE BOLIVIA S.A"TELECEL
Economia Interés
S.A"
Economia PIL Interés
LA UNIÓN TEMPORAL DE EMPRESAS APCA EPTISA-
Economia Interés
AYERIA - GEOSYSTEMS
Economia CANAL 31 Interés
Economia TERMINAL DE BUSES Interés
Educación Dirección Distrital de Educación Interés
Educación U.E. Privadas Educación Interés
Educación U.E. Fiscales Clave
Educación LA DIRECCIÓN GENERAL DE POST- ALFABETIZACIÓN Clave
Educación LA UNIVERSIDAD PRIVADA FRANZ TAMAYO Interés

Educación Imaynalla Kasanki Interés
Versión Oficial
INSTITUTOS TECNOLOGICOS (ITSA, BERTO NICOLI,

Educación Interés
SANTA TERESA DE CALCUTA)
CEA SIMON RODRIGEZ (CENTRO DE EDUCACION
Educación Interés
ALTERNATIVA)
CEA EL ABRA (CENTRO DE EDUCACION
Educación Interés
ALTERNATIVA) (CONFIRMAR NOMBRE)
Educación GRUPOS DE POST-ALFABETZACION (KARINA) Estratégico
77
Clasificación
Sector Subsector
de actores
Educación CONSEJOS EDUCATIVOS Interés
Educación NUCLEOS EDUCATIVOS Interés
Educación ESBAPOL Interés
Educación ESBAPOL-MUS Interés
PROGRAMA DE AGUA Y RIEGO PARA BOLIVIA
Productiva Clave
(PROAR)
PROGRAMA NACIONAL DE RIEGO CON ENFOQUE DE
Productiva Clave
CUENCA II "MI RIEGO"
FONDO NACIONAL DE INVERSIÓN PRODUCTIVA Y
Productiva Clave
SOCIAL-FPS
MINISTERIO DE DESARROLLO RURAL Y TIERRAS-
Productiva MDRYT A TRAVES DEL OBSERVATORIO Clave
AGROAMBIENTAL PRODUCTIVO-OAP
Productiva PRO-BOLIVIA Clave
Productiva EL INSTITUTO NACIONAL DE REFORMA AGRARIA Estratégico
Asociación de productores de leche del valle de
Productiva Estratégico
Sacaba(APLVS)
Asociación de productores (as) transformadores (as)
de frutas Sacaba (APTFRUTS)
Asociación de productores reposteras Villa Obrajes
(APREGRAVO)
Asociación de productores reposteras Entre Ríos
(APREGRAER)
Asociación de productores agropecuarios Tuscapujllo
Alto (ASOPATA)
Productiva APPACREM Estratégico
Productiva APPAS Estratégico
Productiva ASOPPALC Estratégico
Productiva APROFLORMAYU Estratégico
Productiva ASOPPAK Estratégico
Productiva ASOPASK Estratégico
Salud Seguro Social Interés
Salud Red de Salud Sacaba Hospital de Área Clave
Salud Clínicas Privadas Interés
Salud Servicio Departamental de Salud Interés
Salud HOSPITAL MARIA ESPERANZA S.R.L. Estratégico
MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y AGUA- UD
Servicios Nacionales Estratégico
SUSTENTAR
FUERZA ESPECIAL DE LUCHA CONTRA LA
Servicios Nacionales Interés
VIOLENCIA Y LA EDUCACIÓN VOCES LIBRES
EL SEGUNDO BATALLON DE SEGURIDAD FISICA
Servicios Nacionales Estratégico
ESTATAL COCHABAMBA
Versión Oficial
EL “COMITÉ ORGANIZADOR DE LOS XI JUEGOS

Servicios Nacionales Interés
SURAMERICANOS COCHABAMBA 2018” – CODESUR
Servicios Nacionales VÍAS BOLIVIA (Vº Bº) Estratégico
Servicios Nacionales POLICIA BOLIVIANA NACIONAL Estratégico
Servicios Nacionales JUZGADO Estratégico
Servicios Nacionales FISCALIA Estratégico
78
Clasificación
Sector Subsector
de actores
Servicios Nacionales CENTRO PENITENCIARIO (RECLUSION) SAN PEDRO Interés
Social LA PARROQUIA DE SAN PEDRO DE SACABA Interés
Social CONSEJO DISTRITAL DE JUNTAS VECINALES Interés
Social MERCADO CENTRAL DE SACABA (ASOCIACION) Interés
Social MERCADO CAPITAN LOZADA (ASOCIACION) Interés
Social MERCADO EL MORRO (ASOCIACION) Interés
Social MERCADO ZONAL VILLA OBRAJES (ASOCIACION) Interés
Social MERCADO ZONAL LAVA LAVA (ASOCIACION) Interés
Social MERCADO ZONAL D-4 (ASOCIACION) Interés
Social SINDICATOS DE AUTOTRASNPORTE SACABA Interés
SINDICATOS DE AUTOTRASNPORTE SANTA ROSA DE
Social Interés
LIMA
Social TRANSPORTE UNIFICADO Interés
Social TRANSPORTE PESADO Interés
Social RADIO MOVILES SACABA (ASOCIACION) Interés
Social RADIO MOVIL BOLIVAR (ASOCIACION) Interés
Social RADIO MOVIL SAN PEDRO (ASOCIACION) Interés
Social RADIO MOVIL NOSTALGIAS (ASOCIACION) Interés
Social RADIO MOVIL COCHALITA(ASOCIACION) Interés
Social RADIO TAXI 222 (ASOCIACION) Interés
Social CENTRAL PROVINCIAL EL MORRO (VARONES) Interés
Social CENTRAL PROVINCIAL BARTOLINA SISA Interés
Social CENTRAL REGIONAL PALCA Interés
Social DISTRITOS 1-7, RURALES Interés
Social SUBCENTRAL PALCA Interés
Social SUBCENTRAL LAVA LAVA Interés
Social SUBCENTRAL BARTOLINA SISA Interés
Social ORGANIZACIÓNES DE MUJERES BARTOLINA SISA Interés
Social SINDICATOS AGRARIOS RURAL Interés
Social OTB, JUNTAS VECINALES Interés
Social ARAP (AGUA) Interés
Social AUL (AGUA) Interés
Social APAQA PUNTA (AGUA) Interés
Social COLEGIO DE ODONTOLOGOS Interés
Social COLEGIO DE ABOGADOS Interés
Social COLEGIO DE ARQUITECTOS Interés
AFFAS SACABA (ASOCIACION DE FRATERNIDADES
Social Interés
FOLKLORICAS Y AUTÓCTONAS)
SAMIS (SINDICATO DE ARTISTAS, MUSICOS E
Social Interés
Versión Oficial
INTÉRPRETES SACABA
ASOCIACION DE DEPORTISTAS GAMSS (CONFIRMAR
Social Interés
NOMBRE)
79
3.4.3 Actores Internos
Los actores internos lo constituyen las y los servidoras/res públicos que trabajan en el ejecutivo
municipal del GAM Sacaba. La estructura orgánica se detalla en la figura siguiente, la cual consta
básicamente de cuatro Secretarías: Secretaría Municipal de Planificación y Desarrollo Territorial
(SMPDT), Secretaría Municipal de Finanzas y Administración (SMFA), Secretaría Municipal de
Madre Tierra, Desarrollo Humano Integral y Desarrollo Productivo (SMMTDHIDP) y Secretaría
Municipal de Infraestructura y Servicios (SMIS).
ESTRUCTURA ORGÁNICA
GOBIERNO
Figura AUTONOMO
4 Estructura MUNICIPAL
Orgánica DEAutónomo
Gobierno SACABA Municipal de Sacaba
GESTION 2016
NIVEL POLITICO
ESTRATEGICO
H.CONCEJO
SUPERIOR
MUNICIPAL
ALCALDE
APOYO DIRECTO
COORDINADOR GABINETE DIRECCION DE ASESORIA

MUNICIPAL Y SUB LEGAL
UNIDAD DE
UND. DE PROTOCOLO
TRANSPARENCIA
DIRECCION DE AUDITORIA
INTERNA
SECRETARIA MUNICIPAL DE S T A R IA . M UN IC IP A L D E LA
S E C R E T A R IA M UN IC IP A L D E
SECRETARIA MUNICIPAL DE M A D R E T IE R R A , D E S A R R .
P LA N IF IC A C IO N Y FINANZAS Y H UM A N O IN T E G R A L Y
D E S A R R O LLO INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS
ADMINISTRACION P R O D UC T IV O
DIRECCIÓN DE DIRECCION DE SERV. DIR. DE MEDIO DIRECCION DE DIR. COORDIN. INTER

DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRIRECCIÓN DE
PLANEAMIENTO Y ELECTRICOS Y AMBIENTE Y MADRE DESARROLLO HUMANO INSTITUCIONAL
URBANISMO ORG.ADM. Y RR.HH. FINANZAS INGRESOS MUNICIPALES O.O.P.P.
ORDEN. TERR. SEMAFORIZACION TIERRA INTEGRAL RELACIONES PUBLICAS
NIVEL EJECUTIVO - OPERATIVO
UND. DE PROG. UNIDAD DE UNIDAD SUB- UNIDAD DE UNIDAD DE

UNIDAD DE FISC. UNIDAD DE GEST. UND. DE CULTURA
OPER. Y SEG. NORMAS O.O.P.P. UNIDAD DE PROYECT. ALCALDES COMUNICACI AUDITORIA
TRIBUTARIA RIESG. DEF. CIVIL Y EVENTOS
POA URBANAS URBANAS DE SERV. ELECTRICOS URBANOS ÓN INTERNA
Y SEMAFORIZACION
UNIDAD DE UND. EDUC. Y SUB-

UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE
TRASPORTES Y DESARROLLO ALCALDES
PROYECTOS SISTEMAS VEHICULOS
MAQUINARIA HUMANO INTEG. RURALES
UN ID A D D E
UND. DE BIENES UNIDAD DE
C O N T R A T A C IO N E UNIDAD DE
UNIDAD DE S INMUEBLES DEPORTES
DESARROLLO
CATASTRO
PRODUCTIVO
UNIDAD DE
UNIDAD DE
TESORERIA Y UNIDAD SLIM
O.O.P.P. RURALES
CRED. PÚB.
UNIDAD DE
TOPOGRAFOS
UNIDAD DE
UNIDAD DE
PLANTA DE
CONTABILIDAD
ASFALTO
UNIDAD DE UNIDAD DE
PRESUPUESTOS ACTIVOS FIJOS
NIVEL OPERATIVO
SERVICIOS DE.
SERVICIOS DE
MUNICIPALES
ADM. SERVICIO ADM. DE UNIDAD DE SEG.

SERVICIOS
PARQUES, JARD. Y
TERMINAL SALUD MUNICIPAL CIUDADANA
FORESTACIÓN
BUSES
Fuente: POA 2016
En general el 39,2% de todo el personal del ejecutivo municipal del GAM Sacaba tiene ítem, el
56,3% es personal a contrato y el 4,6% son consultores de línea.
El detalle del personal por macro unidades se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 26 Detalle del Personal por Macro-unidades

Versión Oficial
CONSULTOR EN
ITEM CONTRATO TOTAL
MACRO- LINEA
Nº
UNIDADES
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %
APOYO DIRECTO
1 90 67,7% 41 30,8% 2 1,5% 133 100 %
A LA MAE
2 SMPDT 45 47,4% 50 52,6% 0 0,0% 95 100 %
80
CONSULTOR EN
ITEM CONTRATO TOTAL
MACRO- LINEA
Nº
UNIDADES
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %
3 SMFA 80 66,1% 36 29,8% 5 4,1% 121 100 %
4 SMIS 75 55,1% 61 44,9% 0 0,0% 136 100 %
5 SMMTDHIDP 70 16,1% 329 75,8% 35 8,1% 434 100 %
TOTAL 360 39,2% 517 56,3% 42 4,6% 919 100 %
Fuente: Elaboración Propia en base a datos proporcionados por la Dirección de RRHH
Las servidoras y servidores públicos del ejecutivo municipal del GAM Sacaba, que forman parte
del apoyo directo a la MAE y de las 4 secretarías municipales, realizan funciones técnicas y
administrativas orientadas al logro de metas programadas en el Plan Operativo Anual de la
gestión correspondiente, sin embargo, se observa que se tiene insuficiente personal de planta
(ítem) y en su mayor parte son personal a contrato, lo que evidencia su alta vulnerabilidad en
la ejecución, principalmente en actividades recurrentes.
Se verificó la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación de la gestión, lo que ocasiona

que exista improvisación y demora en las decisiones y una dispersión de esfuerzos y recursos,
esto a causa de la inexistencia de una planificación adecuada de las diferentes unidades
ejecutoras, esto acompañado por la falta de instrumentos como son el plan operativo anual
individual (POAI) y procedimientos claramente establecidos y normados, donde se detalle cómo
se deben ejecutar las diferentes operaciones y actividades para la generación de productos y
resultados, son causas principales de una inadecuada ejecución que se centra solamente en la
ejecución presupuestaria y no así en cumplimiento de objetivos y metas.
También se evidenció que si bien el personal de planta dispone de manual de funciones, esto no
ocurre con el personal a contrato, que debería contar con términos de referencia (TDR´s), esto
para una ejecución más fluida y la concreción de sus productos/resultados.
Se observó también que gran parte de las actividades del ejecutivo municipal del GAM Sacaba
son de débil coordinación interinstitucional.
Sub Alcaldías
Como se ha analizado en el apartado dedicado a los procesos y operaciones, las 12 Sub Alcaldías
Versión Oficial
y el personal que tienen, representan una cantidad considerable de operaciones que necesita un
análisis especial para fines de optimización.
A continuación se detalla la cantidad de personal que tiene cada sub alcaldía:
Tabla 27 Cantidad de Personal de las Sub Alcaldías
81
SUB ALCALDÍA ITEM CONTRATO TOTAL %
D1 1 3 4 3.9%
D2 16 10 26 25.2%
D3 13 7 20 19.4%
D4 12 3 15 14.6%
D6 9 6 15 14.6%
D7 9 7 16 15.5%
D5 1 0 1 1.0%
D LAVA LAVA 1 0 1 1.0%
D CHIÑATA 1 1 2 1.9%
D UCUCHI 1 0 1 1.0%
D AGUIRRE 1 0 1 1.0%
D PALCA 1 0 1 1.0%
TOTAL 66 37 103 100.0%
Fuente: Elaboración propia, según datos proporcionados por RRHH, 2017
Más del 90% del personal está concentrado en las Sub Alcaldías Urbanas, de los cuales casi el
50% son personal de las Sub Alcaldías de los Distritos 2 y 3, de forma gráfica la proporciones
se muestran de la siguiente manera:
Gráfico 33 Composición % del Personal de las Sub Alcaldías
30,0%
25,2%
25,0%
19,4%
20,0%
15,5%
14,6% 14,6%
15,0%
10,0%
5,0% 3,9%
1,9%
1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0%
0,0%
D1 D2 D3 D4 D6 D7 D5 D LAVA D D D D PALCA
LAVA CHIÑATA UCUCHI AGUIRRE
Fuente: Elaboración propia, según datos proporcionados por RRHH, 2017
El personal de las Sub Alcaldías Rurales no representa más del 7%, sin ello compramos con la
población que representan (20% de la población municipal) y las consideraciones propias de la
parte rural, es baja.
Versión Oficial
En los Distritos urbanos, los trámites son una de las actividades principales, a continuación se
presenta estadísticas estimadas.
82
Gráfico 34 Nro. Promedio semestral de trámites por cada servidor
Fuente: Elaboración propia, según datos proporcionados Dirección de Urbanismo, 2017
Según la gráfica anterior se evidencia el desequilibrio entre el personal asignado y la carga de

trabajo en los trámites de urbanismo, comparado entre las diferentes Sub Alcaldía (23 trámites
a 604 tramites); existe una probabilidad alta de que esté comportamiento suceda en todos los
servicios que las Sub Alcaldías prestan (Revisar Anexo-Encuesta a Sub Alcaldías).
Por lo tanto, las sub alcaldías como actores internos del desarrollo, juegan un rol por demás
importante, se requiere un estudio especial para la optimización de recursos y la mejora de la
calidad de servicios Municipales.
Versión Oficial
83
4 POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
4.1 Misión Institucional
“El Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba es una Entidad Territorial Autónoma

Metropolitana que impulsa el desarrollo económico local, humano y territorial a través de la
prestación de servicios públicos a la población de los distritos urbanos y rurales para
contribuir al vivir bien, basados en los principios de democracia participativa, efectividad y
equidad de sus políticas públicas”
4.2 Visión Institucional al 2020
“Sacaba es un territorio con agua para la vida y la producción, con emprendimientos

municipales y comunitarios que fortalecen la economía plural del municipio, con mayor
desarrollo humano integral, donde se practica la vida comunitaria, donde la armonía con la
Madre Tierra es mayor y sus habitantes ejercen su derecho a la ciudad participando de la
planificación y gestión municipal para Vivir Bien.
Sacaba tiene un Gobierno Autónomo Municipal que es referente nacional por su mayor
autonomía económica, por su modelo de gestión participativa, eficiente, transparente,
articuladora, con gobierno electrónico, con servicios especializados y de calidad, y con
servidores públicos éticos, competentes y comprometidos con el Desarrollo Territorial
Integral de Sacaba y el Vivir Bien”
4.3 Estrategias institucionales
La estrategia que el Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba se ha propuesto para cumplir su

misión y alcanzar la visión estratégica institucional al 2020 de manera resumida se expresa en
dos grandes componentes:
1) Coordinar y conducir la implementación del PTDI Municipal
2) Fortalecimiento y Desarrollo Institucional
El primer componente, se expresa en la conducción del proceso de implementación del Plan

Territorial de Desarrollo Integral Municipal, en coordinación con todos los actores que trabajan
en el territorio municipal:
 Gobierno Nacional a través de sus Ministerio y entidades desconcentradas y

Descentralizadas, varias de ellas con presencia en el municipio.
Versión Oficial
 Gobierno Autónomo Departamental.

 Consejo Metropolitano Kanata.
 Organizaciones Sociales Territoriales, urbanas y rurales, y organizaciones sectoriales
del municipio.
 Instituciones No gubernamentales.
84
 Entidades académicas del departamento.
Esta conducción del PTDI, implica desarrollar una capacidad de gestión y de articulación de los
distintos esfuerzos y recursos para hacer posible la implementación de la estrategia territorial
de desarrollo integral que se resume en los siguientes 5 ejes:
1. Promover el desarrollo de la economía plural municipal para contribuir a la generación

de excedentes, empleo e ingresos
2. Promover el Desarrollo Humano Integral que implica el ejercicio de los derechos
fundamentales tanto en los barrios como en las comunidades, privilegiando a los
segmentos sociales más vulnerables en la perspectiva de la reducción de desigualdades
sociales.
3. Contribuir a la generación de un mayor equilibrio con la madre tierra, que se expresa
en una relación de respeto y reciprocidad entre las comunidades urbanas y rurales con
los bosques, los cerros, los ríos y su biodiversidad
4. Desarrollar una ocupación planificada del territorio, articulada a la región
metropolitana, en la perspectiva de disminuir la segregación social.
5. Impulsar una gestión democrática del territorio, transparente y eficiente del
territorio, articulada a la región metropolitana.
Las Políticas y lineamientos definidos en el PTDI Sacaba 2016-2020, que deben orientar la
implementación de las acciones y la generación de productos institucionales son:
EJE DE DESARROLLO MUNICIPAL 1: Ocupación Territorial

POLÍTICA: Ciudad Sostenible y saludable
LINEAMIENTOS:
A. Promover una Ocupación equilibrada y sostenible del territorio municipal, según
los siguientes lineamientos:
1) Contribuyan a una mayor densificación urbana y un uso más racional del suelo.
a. Evitar asentamientos irregulares que den lugar a infraestructuras
deficientes o inexistentes o la ocupación de áreas agrícolas o de preservación
del municipio
i. Generación de oferta de vivienda (Programa de Barrios para Vivir
Bien)
b. Determinación de las condiciones propias de las viviendas
i. Programa Municipal de Catastro (Aplicar una solución integral para
su conservación, organización y consulta mediante un inventario
detallado (Base de Datos)
c. Generación de instrumentos de planificación
i. Plan de ordenamiento urbano territorial
Versión Oficial
ii. Formular planes en diferentes niveles para que el aprovechamiento

territorial sea equilibrado, equitativo y eficiente.
d. Generación de instrumentos de ejecución
i. Replantear la normativa existente ante generación de nuevos
instrumentos de planificación
ii. Realización de los Sectoriales viales
2) Distribuyan con mayor equidad y equilibrio los equipamientos sociales,
productivos y áreas verdes.
85
a. Programa de Tratamiento Paisajístico del Rio Maylanco
i. Establecimiento de franjas de seguridad (Identificación de viviendas
construidas)
ii. Implementar parques temáticos que tenga la capacidad de
regeneración urbanística, paisajística y ambiental en las riberas del rio
Maylanco
b. Programa de Intervención para la recuperación de espacios deteriorados o
de utilizacion ineficiente ( Casonas de Lenuan Jordan, Galarza, Villazon,
Maldonado, Canela)
3) Permitan una mayor integración vial y una mejor movilidad territorial.
a. Programa Municipal de construcción, mantenimiento y mejoramiento de la
red víal municipal (urbano y rural). Mejorar las vías vecinales y colectoras del
municipio para Articular a la red fundamental (RN4)
b. Registrar los procesos de regularización vehicular de privado a público,
situación vial y social para fines administrativos y técnicos
c. Programa Municipal de mejoramiento de servicios en la terminal de buses
d. Reformulación del Plan Maestro de la Terminal
i. Modernizar las infraestructuras sistemas de información
ii. Mejorar la accesibilidad de todas las personas, especialmente la de
las personas con necesidades especiales
iii. Formar en materia de seguridad y protección, y sensibilizar a los
conductores y pasajeros realizar talleres
e. Proyecto de regularización de tarifas de Taxis y Radio Taxis.
i. Encuesta asistida tipo de muestreo (demanda del servicio de taxis,
disponibilidad de pago)
ii. Ubicación y determinación de entradas y salidas en las paradas de
taxi, número de vehículos, tiempo de espera
iii. Determinación de costos de operaciones
f. Fomentar nuevos habitos y conductas seguras con temas viales hacia la
población (Proyecto de educación vial “Circulando con Precaución”)
g. Integrar los distintos servicios de diferentes medios de transporte
i. Programa de incentivo al transporte sostenible (Infrestructura
(ciclovia, cicloparqueaderos), normativa (Ley de uso de la Bicicleta),
promoción (politica de incentivo, bicicultura))
4) Una gestión metropolitana integral del territorio

a. Planificación coordinada entre los municipios que conforman la región
metropolitana
i. Elaboración de un Plan de Ordenamiento Territorial a nivel
Metropolitano
b. Gestión integral del Parque Tunari
c. Manejo integral del Rio Rocha
i. Implementación de plantas de Tratamiento (Descontaminación del
cauce del río)
ii. Reúso de las aguas tratadas para el riego
iii. Utilización de los lodos excedentes como abono para forestación y
en áreas agrícolas dentro del área de influencia.
iv. Ampliación del sistemas de alcantarillado en los municipios
Versión Oficial
d. Sistema integrado de transporte metropolitano

i. Creación de la autoridad de transporte metropolitano
ii. Integración física operacional y tarifaria de los distintos modos de
transporte
EJE DE DESARROLLO MUNICIPAL 2: Desarrollo Humano Integral
POLÍTICA: Salud Preventiva, que priorice y fortalezca la salud en las familias y la
atención en el primer nivel.
86
LINEAMIENTOS:
1. Implementar una Política Pública Municipal con Enfoque de Salud Preventiva,
en el marco de las Política Nacional.
2. Ejecutar un Plan Municipal de Salud, que materialice la Política Municipal con
enfoque de Salud Preventiva, que dote de infraestructura y servicios
enfocados a la mejora del servicio hacia la población, que permita la
asignación oportuna de insumos y medicamentos.
3. Implementar una Gestión Articulada e Integral del Sistema de Salud
Municipal.
POLÍTICA: Educación y formación de calidad para el desarrollo

LINEAMIENTOS:
1. Replantear la Política Publica Actual , en base a una evaluación de las
experiencias y la incidencia en la Salud de la Población Estudiantil y
2. Estudiar alternativas para la incorporación de alimentos locales a la dieta del
ACE.
3. Implementar un Plan de Educación Municipal, para una óptima provisión de
infraestructura educativa, equipamiento, servicios y acciones de mejora
enfocados a la calidad educativa.
4. Dar mayor importancia a la educación inicial que antecede a la educación del
sub sistema de educación, a través de un programa especializado, que
incluya principalmente la educación en la familia, fortalecimiento de las
actuales UAIN@S, ludotecas y otras estrategias.
POLÍTICA: Masificación del deporte

LINEAMIENTOS:
1. Incentivar la cultura del deporte en la familia y comunal, principalmente para
fines de salud.
2. Implementar un programa para la promoción del deporte competitivo,
dirigido a estudiantes de las unidades educativas del Municipio de Sacaba.
3. Mejorar la administración y condiciones de sostenibilidad de la infraestructura
deportiva municipal.
POLÍTICA: Vida Digna y sin violencia

LINEAMIENTOS:
Mejorar los procesos de prevención y proporcionar un servicio de Calidad hacia las
victimas de violencia, en ambientes adecuados.
Contruir la Casa de Acogida de la Mujer, para una atención integral y de calidad
POLÍTICA: Vida Segura, Promover entre todos los actores del territorio
LINEAMIENTOS: Mejorar el involucramiento de la comunidad para la prevención y
coordinación entre actores institucionales y sociales.
Implementar una política municipal en el marco de la departamental y nacional, que
premio la participación ciudadana.
Crear condiciones adecuadas para la Policía Regional, a travez de provisión de
infraestructura, servicios y personal complementario para el desarrollo
Versión Oficial
EJE DE DESARROLLO MUNICIPAL 3: Economía Plural

POLÍTICA: Producción de alimentos sanos y Innovación Productiva
LINEAMIENTOS:
1. Programa de implementación de Complejos productivos
Implementar un conjunto de proyectos agropecuarios con el enfoque de Complejo
Productivo Integral (CPI) priorizados por la Gobernación y el Gobierno nacional, en
87
torno a la producción de papa, el tumbo, la piscicultura y otros de interés de los
productores, que incluya además del riego a los siguientes componentes:
• Programa de apoyo a la producción intensiva de productos orgánicos
• Programa de acopio, almacenamiento y transformación de productos
agropecuarios
• Programa de mecanización Agrícola
• Programa de mejora de la tecnología para el desarrollo productivo
• Programa de fortalecimiento de OECAS
• Programa de comercialización de productos ecológicos y orgánicos (acceso
a mercados a precio justo)
2. Programa de gestión de agua para riego
Implementar un programa de riego destinado a ampliar la superficie de riego para
elevar los niveles de producción e ingresos, como componentes estratégicos de los
complejos productivos integrales
• Sub Programa de captación de agua para riego
• Sub Programa de construcción de sistemas de riego
• Sub Programa de mantenimiento y mejoramiento de sistemas de riego
POLÍTICA: Sacaba emprendedora
LINEAMIENTOS:
Generar oportunidades y condiciones para el desarrollo de la empresa privada,
comunitario y pública para la contribución a la política nacional de empleo, a través
de:
Programa de desarrollo de emprendimientos
Fortalecimiento institucional y municipal para la promoción de la economía
plural y el empleo
POLÍTICA: Mercados Justos
LINEAMIENTOS:
Promover mayores niveles de articulación entre los productores del campo y la
ciudad con los mercados particularmente a través de las compras estatales, en el
marco de un mayor respeto y equilibrio entre productores y consumidores, en
espacios ordenados y cualificados, que considere también el desarrollo de un sistema
planificado de abastecimiento, a través de:
• Programa de fortalecimiento de mercados municipales
• Servicio y equipamiento de intendencia municipal
• Mantenimiento de infraestructura de mercados
POLÍTICA: Desarrollar el turismo comunitario y recreativo, dirigido principalmente
al público metropolitano y Nacional
LINEAMIENTOS:
Desarrollar un circuito municipal de turismo con el propósito de dinamizar la economía
municipal (urbana y rural) a partir del mejoramiento y desarrollo de la infraestructura
y acceso a los distintos atractivos turísticos como San Isidro, la Pajcha, el Parque
Prehistórico, la iglesia de San Pedro, la serranía de San Pedro, el parque
metropolitano, la gastronomía y otros a generarse para potenciar el turismo y
aprovechando la sentida demanda principalmente metropolitana, a través de:
• Programa de fortalecimiento de la gestión del turismo municipal
• Programa de potenciamiento de los circuitos turísticos de Sacaba
POLÍTICA: Economía del conocimiento, sentar bases para la rearticulación de la
Versión Oficial
economía plural del municipio
88
EJE DE DESARROLLO MUNICIPAL 4: Madre Tierra
POLÍTICA: Construir una ciudad resiliente, que tenga capacidades institucionales,
técnicas, financieras, sociales y voluntad política para disminuir y/o administrar el
riesgo y disminuir la vulnerablidad.
LINEAMIENTOS:
1) Fortalecimiento Institucional a través de la planificación y mejora de los procesos,
para una intervención y respuestas más rápida y ordenadas, ante situaciones de
desastres.
2) Promover el involucramiento comunitario y de la ciudadanía, para incrementar la
capacidad de respuesta ante desastres.
3) Construir infraestructuras, para disminuir riesgos de desastres naturales y
promover sistemas productivos comunitarios y comunidades rescilientes al cambio
climático.
POLÍTICA: Ciudad Sostenible y saludable
LINEAMIENTOS:
1) Enfatizar en la educación ambiental, a través de procesos integrales que
involucre a la comunidad y los actores del territorio.
2) Integrar las acciones recurrentes actuales al desarrollo urbano sostenible y
productivo del municipio
3) Consolidar las acciones actuales, a través del desarrollo e implementación de
programas municipales
POLÍTICA: Agua la para la vida y producción
LINEAMIENTOS:
Desarrollar todas las condiciones institucionales, sociales, territoriales para la gestión
integral del recurso hídrico en el territorio de Sacaba, mediante la implementación
de Planes, Integración de acciones, políticas de involucramiento de la ciudadanía,
etc.
EJE DE DESARROLLO MUNICIPAL 5: Administración Territorial
POLÍTICA: Gestión eficiente y transparente
LINEAMIENTOS:
1) Implementar un modelo de Sistema de Gestión Municipal
2) Implementar el Sistema de Planificación Integral del Estado, en todas sus
dimensiones, en coordinación con el Órgano Rector
3) Optimización de procesos internos, servicios municipales y la transparencia a
través de la implementación del Gobierno Electrónico.
4) Profundizar y mejora la Política Pública Municipal de participación ciudadana.
5) Mejoramiento de la política de financiamientos y articulación de actores.
Versión Oficial
89
El Fortalecimiento y Desarrollo Institucional, es el desarrollo de las capacidades
económicas, políticas y técnicas del Gobierno Municipal.
 El desarrollo de las capacidades económicas del Gobierno Municipal se expresa en

el incremento de su capacidad financiera, a través de la construcción de un sistema
de gestión planificada del Catastro, de servicios municipales de calidad, de la
racionalidad de los gastos y de la generación de nuevos y mayores ingresos
municipales.
 El desarrollo de la capacidad política se expresa en el incremento de las habilidades
de coordinación y articulación de actores y recursos de los distintos actores del
territorio, en la capacidad de involucramiento de las organizaciones sociales no solo
en la gestión municipal sino en la construcción planificada de la ciudad metropolitana
de Sacaba. Significa la construcción de una cultura metropolitana, de solidaridad, de
equidad, de corresponsabilidad y de valoración del bien común por sobre los intereses
sectoriales o particulares.
 El desarrollo de la capacidad técnica y tecnológica del GAMS significa la
incorporación de tecnología moderna en la gestión municipal, es decir la
implementación del gobierno electrónico en la mayor parte de los procesos que hagan
posible servicios municipales más rápidos, más transparentes, más eficientes y de
mayor calidad y calidez. Sin embargo ello implica la construcción de un nuevo perfil
de servidor público municipal, un servidor con mayor capacidad profesional, con
mayores habilidades técnicas, con mayor respeto a la gente, con alto compromiso
social y entrega a su trabajo, pero a la vez altamente motivado.
Versión Oficial
90
5 DISEÑO DEL PLAN
Se realizó la programación de acciones por eje desarrollo y por sector, de acuerdo al siguiente detalle:
5.1 Identificación de pilares, metas, resultados y acciones
EJE : DESARROLLO HUMANO INTEGRAL
OBJETIVO DEL EJE:
Promover el ejercicio de los derechos fundamentales tanto en los barrios como en las comunidades, privilegiando a los segmentos
sociales más vulnerables, a través de:
a) Un mejor acceso a servicios sociales de calidad tanto municipales como del nivel central.
b) Mejores condiciones para una convivencia comunitaria, con mayor seguridad y menor violencia.
c) Acciones que promuevan la reafirmación de la identidad cultural.
Tabla 28 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones Sector Desarrollo Humano Integral
PDES INDICADOR
PRODUCTOS INSTITUCIONALES
ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO LINEA
SECTOR COD. PDES (Para alcanzar la Acción de META
(Relacionado con el impacto) Nombre BASE
Mediano Plazo)
P M R A 2017 2020
% de incremento de la
Ejecutar al 100% de la planificación
madurez en la gestión de
del plan municipal de salud con
SALUD 3 1 84 calidad, de la red de 0 70%
enfoque intersectorial en el Municipio
Salud del Municipio de
de Sacaba al 2020
Sacaba
Incrementar la calidad de los
servicios del hospital México del % de incremento de la
SALUD 3 1 76 4 0% al 80% de acuerdo a las madurez de la gestión del 0% 20%
normas de caracterización y Hospital México
acreditación al 2020
Versión Oficial
Incrementar la calidad de los

servicios del hospital Solomon % de incremento de la
SALUD 3 1 76 4 Klein del 51% al 80% de acuerdo a madurez de la gestión del 51% 80%
las normas de caracterización y Hospital Solomon Klein
Incrementar la calidad de los % de incremento de la
servicios de primer nivel de salud madurez de la gestión de
SALUD 3 1 76 4 30% 80%
del 30% al 80% de acuerdo a las los servicios de primer
normas de caracterización al 2020 nivel
91
PDES INDICADOR
Mediano Plazo)
P M R A 2017 2020
Coadyuvar en la disminución de la
morbilidad del 53% al 30% de la
SALUD 3 1 76 5 población del Municipio de Sacaba Tasa de morbilidad 53% 30%
al 2020 en el marco de la política
SAFCI
Incrementar del 85% al 95% la
cantidad de perros y gatos % Población vacunada
SALUD 3 1 85 1 85 90%
vacunados con calidad y a costo entre perros y gatos
cero en el Municipio de Sacaba
compra y distribución de % de cumplimiento de
SALUD 3 1 77 1 medicamentos programados con distribución y compra de 80% 85%
calidad y con oportunidad en el medicamentos
Municipio de Sacaba al 2020
Realizar el seguimiento y control
% de seguimiento y
del 70% al 100 % de Prestaciones
SALUD 3 1 78 2 control de prestaciones 70% 100%
de Servicios Integrales de Salud,
de salud realizadas
en el Municipio de Sacaba al 2020
Realizar el levantamiento, análisis
y gestión de la información en
% de variables en salud
SALUD 3 1 87 1 salud del 100% de variables, de los 0% 100%
gestionadas
servicios de salud del municipio de
Sacaba al 2020
% de infraestructura y
Coadyuvar al 68% de Unidades
equipamiento educativa
Educativas en la implementación del
EDUCACIÓN 3 4 101 adecuadas para la 0% 68%
Modelo Educativo Socio comunitario
implementación del
Productivo a nivel nacional al 2020.
Modelo Educativo
Realizar el mantenimiento y/o
mejoramiento del 100% unidades % de infraestructuras
educativas con calidad y educativas en
EDUCACIÓN 3 4 102 2 100% 100%
Versión Oficial
oportunidad de acuerdo a las mantenimiento y/o

normas vigentes en el Municipio de mejoramiento
Sacaba al 2020
Garantizar los 200 días calendario
Nro. de días de
la compra y distribución del
calendario de distribución
EDUCACIÓN 8 2 228 1 alimento complementario escolar 0 200
del alimento
con calidad y oportunidad en el
complementario
92
PDES INDICADOR
Mediano Plazo)
P M R A 2017 2020
Equipar y otorgar servicios al 80
Nro. de Unidades
unidades educativas con calidad,
EDUCACIÓN 3 4 102 1 Educativas equipadas de 0 20
de acuerdo a la ley 070 en el
acuerdo a ley
Incrementar de 300 a 1200
mujeres y hombres mayores de 15 Nro. de participantes que
EDUCACIÓN 3 3 95 1 años que concluyan su formación concluyen su formación 360 680
en educación primaria en el en educación primaria
Municipio de Sacaba al 2020.
Incrementar del 85% al 95% el
desarrollo integral psicomotriz de Tasa de desarrollo
EDUCACIÓN 1 1 8 1 85% 90%
niños menores de 5 años en el integral psicomotriz
Mantener en condiciones adecuadas
% de infraestructuras
el 100% de las infraestructuras
DEPORTES 3 5 112 deportivas en condiciones 0 100%
deportivas en el Municipio de Sacaba
adecuadas
al 2020.
Incrementar de 26 a 40 unidades
de formación y enseñanza de la Número de unidades de
DEPORTES 3 5 112 1 26 30
escuela municipal de deportes del formación incrementadas
Incrementar de 40% al 80% el
mantenimiento de escenarios % de escenarios
deportivos de acuerdo a los mantenidos de acuerdo a
DEPORTES 3 5 111 1 40% 50%
estándares nacionales e normas nacionales e
internacionales en el municipio de internacionales
Sacaba al 2020
Coadyuvar con 3 estrategias en el
fortalecimiento de las prácticas y
promoción de las múltiples
expresiones culturales que
constituyen el patrimonio material e % cumplimiento de las
CULTURA 1 2 14 0 100%
Versión Oficial
inmaterial del Estado Plurinacional estrategias

(arte, textil, pinturas, danzas,
música, vestimenta, pensamiento,
oralidad, memorias, y otras) en el
93
PDES INDICADOR
Mediano Plazo)
P M R A 2017 2020
Fomentar y promover en la región
metropolitana el 15% de la
organización integral de eventos % de eventos culturales e
culturales e interculturales que se interculturales
CULTURA 1 2 14 2 4% 5%
realizan en el municipio, promocionados en la
consolidando a Sacaba como un región Metropolitana
espacio de interacción cultural al
2020
Fomentar y promover el arte en el
museo municipal, incrementado de Número de eventos
8 a 14 eventos de arte que realizados en el museo y
CULTURA 1 2 14 2 estimulen el interés de la población sea reconocida a nivel 12 14
consolidando su posicionamiento nacional en la guiada
en el ámbito museístico y turística
educativo al 2020.
Garantizar la protección,
conservación y revalorización de Número de solicitudes
los sitios patrimoniales del enviadas a la unidad
CULTURA 1 2 14 2 municipio, incrementando de 4 a 7 correspondiente para el 4 5
los patrimonios culturales mantenimiento de los
restaurados y en funcionamiento patrimonios del municipio
en el Municipio al 2020.
Coadyuvar con el establecimiento de
centros comunitarios, vecinales,
urbanos y rurales e implementar
acciones preventivas de situaciones
de racismo, autoritarismo, machismo
SEGURIDAD y fascismo, violencia familiar y con
Percepción de la calidad
SOCIAL/ 1 5 33 capacidad de atención a denuncias y Malo Bueno
JUSTICIA de servicio
demandas de violencia familiar
contra mujeres, adultos mayores y
personas con discapacidad,
Versión Oficial
mejorando la calidad de servicio de

malo a bueno, en el Municipio de
Sacaba al 2020.
Mejorar la percepción de la calidad
SEGURIDAD de servicio de malo a bueno en los
Percepción de la calidad
SOCIAL/ 1 5 33 1 diferentes servicios de la Unidad de Malo Bueno
JUSTICIA de servicio
protección al adulto mayor del
94
PDES INDICADOR
Mediano Plazo)
P M R A 2017 2020
SEGURIDAD % de personas con
atención integral a la personas con
SOCIAL/ 1 2 10 2 discapacidad 13% 17%
JUSTICIA discapacidad con calidad y calidez
rehabilitadas
de servicio de malo a muy bueno
SEGURIDAD
en los diferentes servicios de la Percepción de la calidad
SOCIAL/ 1 5 29 1 Malo Bueno
JUSTICIA Unidad de servicios legales de servicio
integrales a la mujer del Municipio
de Sacaba al 2020
La sociedad sacabeña, sus % de organizaciones
organizaciones e instituciones sociales que practican la
SEGURIDAD
practican el equilibrio y la complementariedad de
SOCIAL/ 1 2 16 1 0% 25%
JUSTICIA complementariedad de género y género y generacional en
generacional para el Vivir Bien, en las organizaciones
un 50% hasta el 2020 sacabeñas
Coadyuvar con el establecimiento de
centros comunitarios, vecinales,
urbanos y rurales e implementar
acciones preventivas de situaciones
de racismo, autoritarismo, machismo
SEGURIDAD
y fascismo, violencia familiar y con Percepción de la calidad
SOCIAL/ 1 5 33 Malo Bueno
JUSTICIA capacidad de atención a denuncias y de servicio
contra niñas, niños y adolescentes,
mejorando la calidad de servicio de
malo a bueno, en el Municipio de
Sacaba al 2020.
de servicio de regular a bueno en
SEGURIDAD
los diferentes servicios de la Percepción de la calidad
SOCIAL/ 1 3 23 1 Malo Bueno
JUSTICIA Unidad de Defensoría de la Niñez y de servicio
Versión Oficial
Adolescencia del Municipio de

Sacaba al 2020
Fortalecer la atención en los
SEGURIDAD derechos y obligaciones de la
% de atención de acuerdo
SOCIAL/ 1 5 35 3 juventud de acuerdo a la normativa 0% 20%
JUSTICIA a ley
vigente del 0% al 60% en el
municipio de Sacaba al 2020
95
PDES INDICADOR
Mediano Plazo)
P M R A 2017 2020
Garantizar los derechos de los
consumidores y las condiciones
Cobertura de monitoreo
COMERCIO Y básicas de inocuidad alimentaria al
FINANZAS
5 5 145 2 de actividades 5% 80%
menos en el 80% de las actividades
económicas
económicas del Municipio de Sacaba
hasta la gestión 2020
Coadyuvar en el mejoramiento de la
percepción de seguridad en por lo
ORDEN menos 10% (generados por delitos Mejoramiento de la percepción de
Percepción de la
PÚBLICO Y contra la vida, integridad y dignidad, seguridad por parte de la población
11 3 311 1 Seguridad Ciudadana 10%
SEGURIDAD contra la propiedad y accidentes de en el Municipio de Sacaba hasta el
SOCIAL Municipal (PSCM
tránsito), por parte de la población 2020
en el Municipio de Sacaba hasta el
2020
Equipar adecuadamente por lo
ORDEN menos el 80% de las % Infraestructuras/Áreas
PÚBLICO Y
11 3 311 1 infraestructuras/áreas para el con Equipamiento 10% 80%
SEGURIDAD
SOCIAL trabajo de la Policía Regional de Adecuado (IAEA)
Sacaba hasta el año 2020
ORDEN Dotar de servicios básicos por lo
PÚBLICO Y menos al 90% de las % Infraestructuras con
SEGURIDAD
11 3 311 1 40% 90%
infraestructuras policiales de Servicios Básicos (ISB)
SOCIAL Sacaba hasta el 2020.
Mantener hasta el 2020 por lo
ORDEN Promedio Anual de
menos el 90 % de los motorizados
PÚBLICO Y Motorizados en Buenas
SEGURIDAD
11 3 311 1 al mes en condiciones de operación 40% 90%
Condiciones de Operación
SOCIAL adecuada, que son dotados por el
(PAMBC)
municipio a la Policía Regional
Cumplir por lo menos con el 70% % de Zonas/Áreas
ORDEN
del equipamiento tecnológico Críticas con sistemas
PÚBLICO Y
SEGURIDAD
11 3 311 1 necesario en zonas/áreas de electrónicos de alerta, 10% 70%
Versión Oficial
SOCIAL Sacaba con índices altos de monitoreo o

inseguridad hasta el año 2020 vigilancia(ZSE)
Involucrar por lo menos el 80 % de % de Organizaciones
ORDEN las organizaciones Territoriales/Sociales
PÚBLICO Y territoriales/sociales de Sacaba en Involucradas en
11 3 311 1 0% 80%
SEGURIDAD actividades preventivas para la actividades preventivas
SOCIAL seguridad ciudadana hasta el año contra la inseguridad
2020 ciudadana(IOTSIS)
96
PDES INDICADOR
Mediano Plazo)
P M R A 2017 2020
Construir una Estación Policial
ORDEN Integral En Sacaba al 2020, en un
PÚBLICO Y área con mayor crecimiento y altos
11 3 311 1 Nro. EPI 0 1
SEGURIDAD índices de Inseguridad, según
SOCIAL condiciones y características del
Municipio.
Coadyuvar a incrementar la
Tasa de cobertura de
cobertura de los servicios de
servicios de saneamiento
SANEAMIENTO saneamiento básico (Agua,
BÁSICO
2 1 39 1 básico (Agua, 0 80%
Alcantarillado y desagüe pluvial) al
alcantarillado y desagüe
80% en el Municipio de Sacaba al
pluvial)
2020
Cobertura de vivienda
Implementar el programa de
SANEAMIENTO que tiene acceso a
BÁSICO
2 1 39 1 abastecimiento de agua potable
servicio de agua potable
para el área urbana
en áreas urbanas
Implementar el programa de Cobertura de vivienda
SANEAMIENTO
2 1 40 1 abastecimiento de agua segura que tiene acceso a
BÁSICO
para el área rural servicio de agua segura
% de poblaciones con
Implementar el programa
SANEAMIENTO sistemas de alcantarillado
BÁSICO
2 1 41 1 municipal de alcantarillado y
y saneamiento en el área
saneamiento básico
urbana
% de poblaciones con
Implementar el programa
SANEAMIENTO sistemas de alcantarillado
BÁSICO
2 1 42 1 municipal de alcantarillado y
y saneamiento en el área
saneamiento básico
rural
Versión Oficial
97
EJE : ECONOMÍA PLURAL
OBJETIVO DEL EJE:
Promover el desarrollo de la economía plural municipal para contribuir a la generación de excedentes, empleo e ingresos a través de:
a) El desarrollo de emprendimientos municipales
b) El fortalecimiento de la economía comunitaria para la producción y consumo de alimentos sanos
c) La generación de mejores condiciones para los emprendimientos privados, especialmente de las PYMES
d) La articulación de los actores y procesos económicos y, el desarrollo de proceso de innovación tecnológica, hacia la economía
del conocimiento
Tabla 29 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje Economía Plural

PDES PRODUCTOS INSTITUCIONALES INDICADOR
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Para alcanzar el Objetivo LINEA
SECTOR COD. PDES META
(ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) Estratégico) Nombre BASE
P M R A (Bien, Servicio o norma) 2017 2020
Apoyar cada gestión por lo menos al
50% de las comunidades productivas
con potencial agropecuario y % de Comunidades /
AGROPECUARIO 6 3 156 1 10% 50%
asociaciones productivas de los asociaciones apoyadas
distritos rurales y urbanos del
Realizar servicios de mecanización Nº de hectáreas con
AGROPECUARIO 6 3 156 1 agrícola por lo menos para 3.000 servicios de 0 3.000,0
Ha al 2020. mecanización
Realizar el apoyo para el Nº de animales con
tratamiento preventivo y curativo tratamiento
AGROPECUARIO 6 3 156 1 0 225.000
al menos a 225.000 cabezas de preventivo y curativo
ganado y otros al 2020. por año
Versión Oficial
Fortalecer por lo menos al 50% de

las comunidades productoras Nº de comunidades
AGROPECUARIO 6 3 156 1 0 50,0%
agropecuarios de los distritos fortalecidas
rurales de Sacaba hasta el 2020
98
Apoyar el cultivo de alevines de
trucha y carpa mediante la
Nro. de alevines
AGROPECUARIO 6 3 156 1 dotación de por lo menos 90000 0 90.000
cultivados por año
cada gestión a productores del
Fortalecer y empoderar por lo menos
el 80% de los sistemas de riego para % de sistemas de
AGROPECUARIO 6 4 163 5 la gestión del riego en las riego fortalecidos y 0 80%
comunidades del Municipio de Sacaba empoderados
hasta el año 2020
Implementar al menos 20 sistemas

de riego en las comunidades con Nº de proyectos de
AGROPECUARIO 6 4 163 3 0 20
vocación productiva del municipio riego implementados
de Sacaba al 2020
Apoyar la funcionalidad de al
menos el 80% de los sistemas de % de sistemas de
AGROPECUARIO 6 4 163 3 0 80%
riego comunitarios del Municipio de riego apoyados
Sacaba al 2020
Incrementar a 70 mil el Nro. de Incrementar a 70 mil el Nro. de
Nro. Turistas
TURISMO 6 2 154 2 turistas por año a los atractivos de turistas por año a los atractivos de 14595 70000
incrementados
Municipio de Sacaba al 2020 Municipio de Sacaba al 2020
Fortalecer por lo menos 3 Servicios
para el turismo (Servicios
Alimentarios, Transporte, Nro. de servicios
TURISMO 0 3
Hospedaje, Información Turística) fortalecidos
en el Municipio de Sacaba hasta el
2020
Consolidar 7 productos turísticos Nro. de productos
TURISMO 0 2
de Sacaba hasta el año 2020 consolidados
Fomentar el desarrollo económico
Versión Oficial
1) Emprendimientos productivos
local y el empleo a través del
asociativos fortalecidos
fortalecimiento de al menos a 30
2) Emprendimientos productivos Nro. Emprendimientos
INDUSTRIA 6 10 185 1 emprendimientos productivos 0 30
comunitarios fortalecidos Fortalecidos
asociativos/comunitarios/Instituciona
les por año en los distritos urbanos y
institucionales fortalecidos
rurales de Sacaba al 2020
99
Fomentar al menos a 30 Fomentar al menos a 30

Nro. de
emprendimientos emprendimientos
emprendimientos
INDUSTRIA 6 9 184 1 asociativos/comunitarios productivos asociativos/comunitarios 0 30
productivos
por año en los distritos urbanos y productivos por año en los distritos
impulsados
rurales al 2020 urbanos y rurales al 2020
Versión Oficial
100
EJE : OCUPACIÓN TERRITORIAL
OBJETIVO DEL EJE:
Promover una ocupación planificada del territorio, articulada a la región metropolitana, en la perspectiva de disminuir las desigualdades
sociales y espaciales mediante políticas públicas que:
a) Contribuyan a una mayor densificación urbana y un uso más racional y eficiente del suelo, tanto urbano como rural.
b) Distribuyan espacialmente los equipamientos sociales, productivos y áreas verdes con mayor equidad y equilibrio
c) Permitan una mayor integración vial y una mejor movilidad territorial, que privilegien la masificación del trasporte y la
disminuyan el uso de energía fósil.
Tabla 30 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje Ocupación Territorial

(Para alcanzar el Objetivo LINEA
SECTOR COD. PDES ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO Estratégico) META
Nombre BASE
Coadyuvar a la conexión caminera de

las Capitales del Departamento, dando
% de solicitudes
TRANSPORTES 2 4 53 respuesta al 100% de las solicitudes de 90% 100%
atendidas
mantenimiento y mejoramiento del
% de Solicitudes de
Mantenimiento y mejoramiento de mantenimiento y
TRANSPORTES 2 4 53 3 Caminos vecinales en área rural del mejoramiento de 90% 95%
municipio de Sacaba al 2020 caminos vecinales del
área rural atendidas
Versión Oficial
Fortalecer la Integración Caminera del Fortalecer la Integración Caminera Nº de Mantenimientos

TRANSPORTES 2 4 53 3 0 80
Municipio del Municipio Realizados
Coadyuvar a la implementación de un % de viajes en
TRANSPORTES 2 4 69 sistema de transporte intermodal en el transporte Individual 23,77% 13.77%
Municipio de Sacaba al 2020 (privado)
101
Nombre BASE
Dar respuesta al 100% solicitudes ,

otorgando o denegando tarjetas de
TRANSPORTES 2 4 69 2 operación o certificaciones en el % de Cumplimiento 0 100%
Municipio de Sacaba en la gestión
2018
Hacer cumplir el código nacional de
tránsito y la ley Nᴼ 165 en la Numero de operativos
TRANSPORTES 2 4 69 2 jurisdicción del Municipio de Sacaba de control mensuales 0 100%
cumpliendo el 100% de operativos realizados
programados en la gestión 2018
Hacer cumplir la ley municipal
Nᴼ087/2017 en la jurisdicción del
Percepción de calidad
TRANSPORTES 2 4 69 2 2018 dotando a la población de un Regular Buena
del servicio
servicio de calidad con una continua
oferta de espacios libres para
estacionar.
Crear hábitos positivos de educación

Porcentaje de
TRANSPORTES 2 4 69 2 vial en la población del municipio de 0
cobertura
Sacaba en la gestión 2018.
Mejorar de regular a muy bueno la

calidad de servicio de la terminal de Percepción de la
TRANSPORTE 11 1 298 6 buses de Sacaba al 2020 (calificación calidad del servicio de Regular Bueno
de la percepción de calidad de por lo la terminal de buses
menos el 70% de los que evalúan)
Contribuir en el Incremento del 96 % al % de cobertura de
URBANISMO Y
VIVIENDA
2 3 46 99% la cobertura de alumbrado público alumbrado público 96% 99%
Versión Oficial
en el Municipio de Sacaba al 2020 municipal

Incrementar del 71 % al 90% la Cobertura de
URBANISMO Y
VIVIENDA
2 3 47 2 cobertura de alumbrado público rural alumbrado público en 71% 75%
de Sacaba al 2020 el Área Rural
Coadyuvar en la reducción de al menos
URBANISMO Y % Déficit cuantitativo
VIVIENDA
2 5 70 10% del déficit habitacional en el 0 -10%
de Vivienda
102
Nombre BASE
Proponer y ejecutar la
reglamentación en el 100% de
URBANISMO Y
2 5 70 5 solicitudes y procesos Nº de solicitudes 50,00% 65%
VIVIENDA
administrativos para la consolidación
urbana en la actual mancha urbana.
Contar con, planes, programas y

proyectos para la gestión y
ordenamiento del territorio,
URBANISMO Y enmarcados en la planificación,
VIVIENDA
2 5 70 2 TDR, DBC 0 3
garantizando el control territorial
regulando los cambios de uso
definiendo una adecuada ocupación
del territorio al 2020
URBANISMO Y enmarcados en la planificación, Nº de tramites
VIVIENDA
2 5 70 2 80% 90%
garantizando el control territorial Concluidos
URBANISMO Y enmarcados en la planificación,
VIVIENDA
2 5 70 2 Nº de informes 0 100%
garantizando el control territorial
Versión Oficial
URBANISMO Y Optimizar al 100% los procesos, de Nº de solicitudes

VIVIENDA
2 5 70 2 100% 100%
gestión de la información catastral. registradas
Verificar que se cumplan al 100% las

% de cumplimiento
URBANISMO Y especificaciones técnicas de los
6 2 148 4 de Especificaciones 100% 100%
VIVIENDA Proyectos en el Municipio de Sacaba al
técnicas
2020
103
Nombre BASE
Garantizar que el 100% de las obras
% de proyectos con
sean de calidad, vigilando el
por lo menos 2
URBANISMO Y cumplimiento de las especificaciones
VIVIENDA
6 2 148 4 controles de calidad 0 100%
técnicas realizadas al Proyecto, en el
en el proceso de
área rural del Municipio de Sacaba al
ejecución
2020
% de Obras
VIVIENDA
2 5 70 3 fiscalizadas y 0 100%
técnicas realizadas al Proyecto, en el
supervisadas
área rural del Municipio de Sacaba al
2020
% de Obras
VIVIENDA
2 5 70 3 fiscalizadas y 0 100%
técnicas realizadas al Proyecto en el
supervisadas
Área Urbana, de Municipio de Sacaba
al 2020
m2 de vías mejorados
URBANISMO Y Asfaltar y pavimentar un total de 170000
VIVIENDA
11 1 297 5 y m2 de vías 0
510,000 metros cuadrados al 2020 m2
mantenidas
Incrementar por lo menos a 75% la
Percepción de los
suma de las percepciones de Bueno,
URBANISMO Y servicios mortuorios
VIVIENDA
2 5 70 3 Muy buena y Excelente de los servicios 0 75%
del Cementerio
mortuorios en el Cementerio General de
general de Sacaba
Sacaba hasta el 2020
Versión Oficial
104
EJE : MADRE TIERRA
OBJETIVO DEL EJE:
Contribuir a generar un mayor equilibrio con la madre tierra, que implica una relación de respeto y reciprocidad entre las comunidades
urbanas y rurales con los bosques, los cerros, los ríos y su biodiversidad a través de:
a) Una gestión integral de nuestras áreas protegidas y nuestras cuencas.
b) Una gestión integral y efectiva de los residuos (sólidos y líquidos).
c) La construcción de capacidades de resiliencia municipal para enfrentar los riesgos.
d) Acciones de control de los factores de contaminación ambiental.
e) Acciones de recuperación, consolidación e implementación de áreas verdes y bosques urbanos, manejo integral de cuencas.
Tabla 31 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje Madre Tierra

PDES INDICADOR
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LINEA
SECTOR COD. PDES (Para alcanzar el Objetivo Estratégico) META
(ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) Nombre BASE
Coadyuvar en la restauración y
reducción de la contaminación del
% de cumplimiento de los
MEDIO suelo, aire y agua al 100% según los
9 8 272 límites permisibles 0 100%
AMBIENTE límites permisibles establecidos en la
establecidos en la ley 1333
ley 1333 en el Municipio de Sacaba
al 2020.
% de cumplimiento de
Mejorar de Clase D a C la calidad del
MEDIO parámetros
9 8 274 2 agua del Río Rocha en el Municipio de 0 100%
AMBIENTE correspondientes a la clase
Sacaba al 2020
C
Versión Oficial
Mantener en 50 microgramos/m3 los

% de reportes que cumplen
MEDIO niveles de partículas suspendidas
AMBIENTE
9 8 272 2 los 50 microgramos/m3 de 0 100%
(PM10) en el Municipio de Sacaba al
PM 10
2020
105
PDES INDICADOR
El 80% de las unidades educativas

intervenidas por el programa de
% de U.E. sin basura y
MEDIO educación ambiental no presentan
9 1 242 1 micro basurales en sus 0 80%
AMBIENTE basura y micro basurales en sus
ambientes
ambientes en el Municipio de Sacaba al
2020
Verificar al 100 % el cumplimiento del
cronograma de GERES para el recojo de
MEDIO % de cumplimiento al
9 8 275 1 basura de U.E., Hospitales y micro 0 100%
AMBIENTE cronograma de GERES
basurales en el Municipio de Sacaba al
2020
Coadyuvar con 3 estrategias en la
conservación, uso y
MEDIO % cumplimiento de las
AMBIENTE
9 5 259 aprovechamiento sustentable de la 0 100%
estrategias
diversidad biológica en el Municipio
de Sacaba al 2020.
Implementar al 100% el proyecto de
MEDIO centro de custodia temporal de % de implementación del
AMBIENTE
9 5 259 2 0 100%
animales de vida silvestre en el proyecto
Preservar al menos el 10% de la
MEDIO % de diversidad vegetal
9 5 259 3 diversidad vegetal en el Municipio de 0 10%
AMBIENTE preservada
Sacaba al 2020
Resguardar 2 áreas protegidas
MEDIO Numero de áreas
AMBIENTE
9 4 251 2 municipales en la Jurisdicción de Sacaba 0 2
protegidas resguardadas
al 2020
Ampliar en 1215 ha la cobertura
forestal, en áreas de restauración,
MEDIO protección y regeneración, a través Numero de Ha forestadas
9 6 263 0 1215
Versión Oficial
AMBIENTE de acciones de forestación y y/o reforestadas

reforestación en el Municipio de
Sacaba al 2020
Realizar la forestación y reforestación a

MEDIO través del plantado de por lo menos 2,4 Número de árboles
AMBIENTE
9 6 263 2 0 2400000
millones de plantines forestales y plantados
especies nativas al 2020
106
PDES INDICADOR
Realizar al 100% las medidas de % de cumplimiento a las
MEDIO fiscalización, vigilancia y control medidas de fiscalización,
AMBIENTE
9 3 249 0 100%
ambiental de las AOP´s en el vigilancia y control
Municipio de Sacaba al 2020. ambiental de las AOP´s
Elaborar el 100% de IRAP´s cada año
MEDIO para AOP´s municipales dentro el plazo % de IRAPS municipales
AMBIENTE
9 3 249 1 0 100%
establecido en el municipio de Sacaba al elaborados
2020
Incrementar de 40 a 80% la adecuación

MEDIO % de AOP´s adecuadas a la
9 3 249 1 de las AOP´s a la normativa ambiental 40% 80%
AMBIENTE normativa ambiental
en el municipio de Sacaba al 2020
Dar funcionalidad y condiciones al 100

MEDIO % espacios de esparcimiento y % de áreas en buenas
AMBIENTE
9 5 255 2 0 20%
ornamentación del municipio de Sacaba condiciones
al 2020
Ampliar de 80 al 90% la cobertura
MEDIO del servicio de aseo de áreas % de Cobertura del servicio
AMBIENTE
9 8 276 2 80% 90%
públicas en el Municipio de Sacaba al de aseo de áreas públicas
2020
Disminuir por lo menos 5% el

GESTIÓN
diferencial del Índice de Riesgo
DE 9 7 270 Índice de riesgo municipal 0% 5%
RIESGOS Municipal en el Municipio de Sacaba
al 2020
GESTIÓN Cumplir al 100% el plan de gestión

DE 9 7 270 4 integral de riesgos en el Municipio de % de cumplimiento al plan 0 100%
RIESGOS Sacaba al 2020
Versión Oficial
107
EJE : ADMINISTRACIÓN TERRITORIAL
OBJETIVO DEL EJE:
Impulsar una gestión democrática, transparente y eficiente del territorio, articulada a la región metropolitana a través de:
a) El fortalecimiento económico, técnico, tecnológico de la gestión municipal, que incluye la institución del gobierno electrónico y
el manejo de un sistema de catastro eficiente.
b) La participación efectiva y responsable de las organizaciones sociales e instituciones del municipio en la gestión del territorio de
la ciudad y de la gestión municipal.
Tabla 32 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje Administración Territorial

PDES INDICADOR
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Para alcanzar el Objetivo Estratégico) LINEA
Alcanzar una efectividad del

100% través del logro de los
ADMINISTRACIÓN resultados finales (impactos)
11 1 298 Efectividad 0 100%
GENERAL con relación a los esperados
del Ejecutivo Municipal del
GAM Sacaba hasta el año 2020
Contribuir a alcanzar una efectividad del
100% través del logro de los resultados
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
11 1 298 4 finales (impactos) con relación a los Efectividad 0% 100%
esperados del Ejecutivo Municipal del
Incrementar del 20% a un 35% los % de Participación de los
ADMINISTRACIÓN ingresos propios para contribuir a la ingresos propios en el Plan
11 1 298 4 20% 35%
Versión Oficial
GENERAL sostenibilidad económica financiera del Operativo Anual

municipio de Sacaba al 2020 Aprobado(PIP)
Disminuir el tiempo promedio de atención % de disminución de
ADMINISTRACIÓN en por lo menos el 50% de todos los
11 1 298 4 tiempo promedio de 10% 50%
GENERAL trámites municipales en el GAM Sacaba
hasta el año 2020 trámites
108
PDES INDICADOR
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Para alcanzar el Objetivo Estratégico) LINEA
Posicionar la imagen y la gestión % Involucramiento de las

ADMINISTRACIÓN institucional por lo menos como buena UBP a la estrategias de
11 1 298 4 0 70%
GENERAL en el 70% de la población Sacabeña Imagen y gestión
hasta la gestión 2020 Institucional
Mejorar de Regular a buena la

ADMINISTRACIÓN Índice de Transparencia
GENERAL
11 1 298 4 transparencia Municipal de Sacaba hasta Regular Buena
Municipal
la gestión 2020
Alcanzar el 100 % de eficacia del % de cumplimiento

ADMINISTRACIÓN
11 1 298 6 Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba trimestral de realización del 0 100%
GENERAL
al 2020. Auditorias
5.2 Programación de acciones por resultado
Se realizó la programación de acciones por resultado, por eje de desarrollo, identificando a la unidad organizacional responsable del
cumplimiento de las metas establecidas.
EJE 1: Desarrollo Humano Integral
Tabla 33 Programación de Acciones por Resultado – Eje Desarrollo Humano Integral

PROGRAMACIÓN DE ACCIONES
PDES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PRODUCTOS INSTITUCIONALES UNIDAD POR RESULTADO
(ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) (Para alcanzar el Objetivo Estratégico) RESPONSABLE
P M R A 2016 2017 2018 2019 2020
Ejecutar al 100% de la
planificación del plan municipal
ADMINISTRACIÓN
Versión Oficial
3 1 84 de salud con enfoque 0 20% 30% 20%

DE SALUD
intersectorial en el Municipio de
Sacaba al 2020
Incrementar la calidad de los servicios del
3 1 76 4 hospital México del 0% al 80% de acuerdo a las HOSPITAL MÉXICO 0% 20% 40% 20%
normas de caracterización y acreditación al 2020
Incrementar la calidad de los servicios del HOSPITAL
3 1 76 4 51% 61% 70% 80%
hospital Solomon Klein del 51% al 80% de SOLOMON KLEIN
109
P M R A 2016 2017 2018 2019 2020
acuerdo a las normas de caracterización y
ESTABLECIMIENTOS
Incrementar la calidad de los servicios de primer
DE PRIMER NIVEL
3 1 76 4 nivel de salud del 30% al 80% de acuerdo a las 30% 40% 60% 80%
(CENTROS Y
normas de caracterización al 2020
POSTAS)
Coadyuvar en la disminución de la morbilidad del PROGRAMAS
3 1 76 5 53% al 30% de la población del Municipio de MUNICIPALES EN 53% 43% 38% 30%
Sacaba al 2020 en el marco de la política SAFCI SALUD
Incrementar del 85% al 95% la cantidad de
3 1 85 1 perros y gatos vacunados con calidad y a costo ZOONOSIS 85% 90% 93% 95%
cero en el Municipio de Sacaba
Incrementar del 80% al 100% la compra y SERVICIOS DE
distribución de medicamentos programados con FARMACIA 100
3 1 77 1 80% 85% 90%
calidad y con oportunidad en el Municipio de INSTITUCIONAL %
Sacaba al 2020 MUNICIPAL (FIM)
Realizar el seguimiento y control del 70% al 100
100 100
3 1 78 2 % de Prestaciones de Servicios Integrales de SICOFS 100% 100%
% %
Salud, en el Municipio de Sacaba al 2020
Realizar el levantamiento, análisis y gestión de la SISTEMA DE

información en salud del 100% de variables, de ESTADISTICAS 100
3 1 87 1 0% 60% 80%
los servicios de salud del municipio de Sacaba al MUNICIPALES DE %
2020 SALUD
Coadyuvar al 68% de Unidades
Educativas en la
implementación del Modelo JEFATURA DE
3 4 101 20% 40% 68%
Educativo Socio comunitario EDUCACIÓN
Productivo a nivel nacional al
2020.
Versión Oficial
Realizar el mantenimiento y/o mejoramiento del

MANTENIMIENTO Y
100% unidades educativas con calidad y
3 4 102 2 MEJORAMIENTO DE 100% 100%
oportunidad de acuerdo a las normas vigentes en
INFRAESTRUCTURA
el Municipio de Sacaba al 2020
Garantizar los 200 días calendario la compra y
PROGRAMA
distribución del alimento complementario escolar
8 2 228 1 ALIMENTO 0 200
con calidad y oportunidad en el Municipio de
COMPLEMENTARIO
Sacaba al 2020
110
P M R A 2016 2017 2018 2019 2020
Equipar y otorgar servicios al 80 unidades EQUIPAMIENTO Y

3 4 102 1 0 20
educativas con calidad, de acuerdo a la ley 070 SERVICIOS
Incrementar de 300 a 1200 mujeres y hombres
PROGRAMA DE
mayores de 15 años que concluyan su formación
3 3 95 1 POST- 360 680
en educación primaria en el Municipio de Sacaba
ALFABETIZACIÓN
al 2020.
Incrementar del 85% al 95% el desarrollo
1 1 8 1 integral psicomotriz de niños menores de 5 años UAIN@S 85% 90%
Mantener en condiciones
adecuadas el 100% de las JEFATURA DE 100 100
3 5 112 100%
infraestructuras deportivas en DEPORTES % %
el Municipio de Sacaba al 2020.
Incrementar de 26 a 40 unidades de formación y

3 5 112 1 enseñanza de la escuela municipal de deportes DEPORTES 26 30
del Municipio de Sacaba al 2020
Incrementar de 40% al 80% el mantenimiento
de escenarios deportivos de acuerdo a los
3 5 111 1 DEPORTES 40% 50%
estándares nacionales e internacionales en el
Coadyuvar con 3 estrategias en

el fortalecimiento de las
prácticas y promoción de las
múltiples expresiones
culturales que constituyen el
patrimonio material e 100 100
Versión Oficial
1 2 14 CULTURA 100%
inmaterial del Estado % %
Plurinacional (arte, textil,
pinturas, danzas, música,
vestimenta, pensamiento,
oralidad, memorias, y otras) en
el Municipio de Sacaba al 2020.
111
P M R A 2016 2017 2018 2019 2020
Fomentar y promover en la región metropolitana

el 15% de la organización integral de eventos
1 2 14 2 culturales e interculturales que se realizan en el CULTURA 4% 5% 10% 15%
municipio, consolidando a Sacaba como un
espacio de interacción cultural al 2020
Fomentar y promover el arte en el museo
municipal, incrementado de 8 a 14 eventos de
1 2 14 2 arte que estimulen el interés de la población CULTURA 12 14 14 14
consolidando su posicionamiento en el ámbito
museístico y educativo al 2020.
Garantizar la protección, conservación y
revalorización de los sitios patrimoniales del
1 2 14 2 municipio, incrementando de 4 a 7 los CULTURA 4 5 6 7
patrimonios culturales restaurados y en
funcionamiento en el Municipio al 2020.
Coadyuvar con el
establecimiento de centros
comunitarios, vecinales,
urbanos y rurales e
implementar acciones
preventivas de situaciones de
racismo, autoritarismo,
machismo y fascismo, violencia GÉNERO Regu Buen
1 5 33 familiar y con capacidad de Malo Regular
GENERACIONAL lar o
atención a denuncias y
contra mujeres, adultos
mayores y personas con
discapacidad, mejorando la
calidad de servicio de malo a
Versión Oficial
bueno, en el Municipio de
Sacaba al 2020.
Mejorar la percepción de la calidad de servicio de
SERVICIO DE
malo a bueno en los diferentes servicios de la Regu Buen
1 5 33 1 PROTECCIÓN AL Malo Regular
Unidad de protección al adulto mayor del lar o
ADULTO MAYOR
112
P M R A 2016 2017 2018 2019 2020
UNIDAD MUNICIPAL
Incrementar del 10% al 60% la atención integral DE ATENCIÓN Y
1 2 10 2 a la personas con discapacidad con calidad y PERSONAS CON 10% 20% 40% 60%
calidez en el Municipio de Sacaba al 2020 DISCAPACIDAD
(UMADIS)
SERVICIO LEGAL
malo a muy bueno en los diferentes servicios de Regu Buen
1 5 29 1 INTEGRAL Malo Regular
la Unidad de servicios legales integrales a la lar o
MUNICIPAL (SLIM)
mujer del Municipio de Sacaba al 2020
ASUNTOS DE
La sociedad sacabeña, sus organizaciones e
GÉNERO
instituciones practican el equilibrio y la
1 2 16 1 GENERACIONAL Y 0% 25% 35% 50%
complementariedad de género y generacional
DEFENSA DE LA
para el Vivir Bien, en un 50% hasta el 2020
MUJER
Coadyuvar con el
establecimiento de centros
comunitarios, vecinales,
urbanos y rurales e
implementar acciones
preventivas de situaciones de
UNIDAD DE
racismo, autoritarismo,
DEFENSA Y
machismo y fascismo, violencia Regu Buen
1 5 33 PROTECCIÓN A LA Malo Regular
familiar y con capacidad de lar o
NIÑEZ Y
atención a denuncias y
ADOLESCENCIA
contra niñas, niños y
adolescentes, mejorando la
calidad de servicio de malo a
bueno, en el Municipio de
Sacaba al 2020.
UNIDAD DE
DEFENSA Y
Versión Oficial
regular a bueno en los diferentes servicios de la Regu Buen

1 3 23 1 PROTECCIÓN A LA Malo Regular
Unidad de Defensoría de la Niñez y Adolescencia lar o
NIÑEZ Y
del Municipio de Sacaba al 2020
ADOLESCENCIA
Fortalecer la atención en los derechos y PROGRAMA DE
obligaciones de la juventud de acuerdo a la ATENCION A LA
1 5 35 3 0% 20% 40% 60%
normativa vigente del 0% al 60% en el municipio INFANCIA Y
de Sacaba al 2020 JUVENTUDES
113
P M R A 2016 2017 2018 2019 2020
Garantizar los derechos de los
consumidores y las condiciones
básicas de inocuidad
5 5 145 2 alimentaria al menos en el 80% INTENDENCIA 5% 40% 60% 80%
de las actividades económicas
del Municipio de Sacaba hasta
la gestión 2020
Coadyuvar con 1200 hectáreas
de superficie bajo riego con la
participación del sector
privado, comprendiendo la
producción de arroz bajo riego
JEFATURA DE
inundado, sistemas de riego
DESARROLLO 1.00 1.20
6 4 163 revitalizados, riego tecnificado 600 800
PRODUCTIVO Y 0 0
de hortalizas y frutales, sistema
ECONOMÍA PLURAL
de riego con represas, riego a
través de reúso de aguas
residuales, cosecha de agua y
proyectos multipropósito, en el
JEFATURA DE
Incrementar al menos en un 20% la superficie de
DESARROLLO
6 4 163 3 riego tecnificado en el Municipio de Sacaba al 0 5% 10% 20%
PRODUCTIVO Y
2020
ECONOMÍA PLURAL
Coadyuvar en el mejoramiento
de la percepción de seguridad
en por lo menos 10%
(generados por delitos contra la
Mejoramiento de la percepción de seguridad por JEFATURA DE
vida, integridad y dignidad,
11 3 311 1 parte de la población en el Municipio de Sacaba SEGURIDAD 5% 7% 10%
contra la propiedad y
hasta el 2020 CIUDADANA
accidentes de tránsito), por
Versión Oficial
parte de la población en el
Municipio de Sacaba hasta el
2020
Equipar adecuadamente por lo menos el 80% de JEFATURA DE

11 3 311 1 las infraestructuras/áreas para el trabajo de la SEGURIDAD 10% 30% 50% 70% 80%
Policía Regional de Sacaba hasta el año 2020 CIUDADANA
114
P M R A 2016 2017 2018 2019 2020
Dotar de servicios básicos por lo menos al 90% JEFATURA DE
11 3 311 1 de las infraestructuras policiales de Sacaba hasta SEGURIDAD 40% 60% 70% 80% 90%
el 2020. CIUDADANA
Mantener hasta el 2020 por lo menos el 90 % de
JEFATURA DE
los motorizados al mes en condiciones de
11 3 311 1 SEGURIDAD 40% 60% 70% 80% 90%
operación adecuada, que son dotados por el
CIUDADANA
municipio a la Policía Regional
Cumplir por lo menos con el 70% del
JEFATURA DE
equipamiento tecnológico necesario en
11 3 311 1 SEGURIDAD 10% 15% 30% 50% 70%
zonas/áreas de Sacaba con índices altos de
CIUDADANA
inseguridad hasta el año 2020
Involucrar por lo menos el 80 % de las
JEFATURA DE
organizaciones territoriales/sociales de Sacaba
11 3 311 1 SEGURIDAD 0% 5% 30% 60% 80%
en actividades preventivas para la seguridad
CIUDADANA
ciudadana hasta el año 2020
Construir una Estación Policial Integral En Sacaba
JEFATURA DE
al 2020, en un área con mayor crecimiento y
11 3 311 1 SEGURIDAD 0 1
altos índices de Inseguridad, según condiciones
CIUDADANA
y características del Municipio.
Coadyuvar a incrementar la
cobertura de los servicios de
saneamiento básico (Agua, DIRECCIÓN DE
2 1 39 1 40% 60% 80%
Alcantarillado y desagüe PLANIFICACIÓN
pluvial) al 80% en el Municipio
de Sacaba al 2020
Implementar el programa de abastecimiento de DIRECCIÓN DE
2 1 39 1
agua potable para el área urbana PLANIFICACIÓN
Implementar el programa de abastecimiento de DIRECCIÓN DE
2 1 40 1
agua segura para el área rural PLANIFICACIÓN
Implementar el programa municipal de DIRECCIÓN DE
2 1 41 1
alcantarillado y saneamiento básico PLANIFICACIÓN
Versión Oficial
Implementar el programa municipal de DIRECCIÓN DE

2 1 42 1
alcantarillado y saneamiento básico PLANIFICACIÓN
115
EJE 2: Economía Plural
Tabla 34 Programación de Acciones por Resultado – Eje Economía Plural

PROGRAMACIÓN DE ACCIONES POR
PDES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Para alcanzar el Objetivo UNIDAD
RESULTADO
(ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) Estratégico) RESPONSABLE
P M R A (Bien, Servicio o norma) 2016 2017 2018 2019 2020
Apoyar cada gestión por lo menos al
50% de las comunidades productivas
DESARROLLO
con potencial agropecuario y
6 3 156 1 PRODUCTIVO Y 10% 15% 30% 50%
asociaciones productivas de los
ECONOMÍA PLURAL
distritos rurales y urbanos del
Realizar servicios de mecanización APOYO A LA
agrícola por lo menos para 3.000 Ha al MECANIZACIÓN 0 600 1000 1400
2020. AGRÍCOLA
Realizar el apoyo para el tratamiento
APOYO A LA
preventivo y curativo al menos a
PRODUCCION 45000 45000 45000 45000 45000
225.000 cabezas de ganado y otros al
PECUARIA
2020.
Fortalecer por lo menos al 50% de las
APOYO A LA
comunidades productoras
PRODUCCION 0 10% 25% 50,0%
agropecuarios de los distritos rurales
AGROPECUARIA
de Sacaba hasta el 2020
Apoyar el cultivo de alevines de trucha
y carpa mediante la dotación de por lo APOYO A LA
90.00 90.00 90.00
menos 90000 cada gestión a PRODUCCION 90.000
0 0 0
productores del municipio de Sacaba PSICOLA
al 2020
Fortalecer y empoderar por lo menos
el 80% de los sistemas de riego para
6 4 163 5 la gestión del riego en las RIEGO 0 20% 50% 80%
comunidades del Municipio de Sacaba
Versión Oficial
hasta el año 2020

Implementar al menos 20 sistemas de
riego en las comunidades con
6 4 163 3 RIEGO 0 5 15 20
vocación productiva del municipio de
Sacaba al 2020
Apoyar la funcionalidad de al menos el

RIEGO 0 20% 60% 80%
80% de los sistemas de riego
116
PDES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Para alcanzar el Objetivo UNIDAD
RESULTADO
comunitarios del Municipio de Sacaba
al 2020
Incrementar a 70 mil el Nro. de Incrementar a 70 mil el Nro. de

6 2 154 2 turistas por año a los atractivos de turistas por año a los atractivos de TURISMO 14595 30000 50000 70000
Municipio de Sacaba al 2020 Municipio de Sacaba al 2020
Fortalecer por lo menos 3 Servicios
para el turismo (Servicios
Alimentarios, Transporte, Hospedaje, TURISMO 1 1 1
Información Turística) en el Municipio
de Sacaba hasta el 2020
Consolidar 7 productos turísticos de
TURISMO 0 2 2 3
Fomentar el desarrollo económico
local y el empleo a través del
asociativos fortalecidos
fortalecimiento de al menos a 30
1 2) Emprendimientos productivos
6 185 1 emprendimientos productivos 10 20 25 30
0 comunitarios fortalecidos
asociativos/comunitarios/Instituciona
les por año en los distritos urbanos y
institucionales fortalecidos
rurales de Sacaba al 2020
Fomentar al menos a 30 Fomentar al menos a 30
FOMENTO AL
emprendimientos emprendimientos
EMPRENDIMIENTO Y
6 9 184 1 asociativos/comunitarios productivos asociativos/comunitarios productivos 10 20 25 30
A LA MICRO Y
por año en los distritos urbanos y por año en los distritos urbanos y
PEQUEÑA EMPRESA
rurales al 2020 rurales al 2020
EJE 3: Ocupación Territorial
Tabla 35 Programación de Acciones por Resultado – Eje Ocupación Territorial

Versión Oficial
PDES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Para alcanzar el Objetivo UNIDAD RESULTADO
Contribuir en el Incremento del 96
SERVICIOS
% al 99% la cobertura de
2 3 46 ELÉCTRICOS Y 96% 97% 98% 99%
alumbrado público en el Municipio
SEMAFORIZACIÓN
de Sacaba al 2020
117
Incrementar del 71 % al 90% la SERVICIOS
2 3 47 2 cobertura de alumbrado público ELÉCTRICOS Y 71% 75% 85% 90%
rural de Sacaba al 2020 SEMAFORIZACIÓN
Coadyuvar a la conexión caminera
de las Capitales del Departamento,
dando respuesta al 100% de las
2 4 53 TRANSPORTES 90% 95% 98% 100%
solicitudes de mantenimiento y
mejoramiento del Municipio de
Sacaba al 2020
Mantenimiento y mejoramiento
de Caminos vecinales en área
2 4 53 3 TRANSPORTES 90% 91.5% 93.5% 95%
rural del municipio de Sacaba al
2020
JEFATURA DE
Fortalecer la Integración Caminera Fortalecer la Integración
2 4 53 3 TRANSPORTE Y 0 80
del Municipio Caminera del Municipio
MAQUINARIA
Coadyuvar a la implementación de
un sistema de transporte MOVILIDAD 13.77
2 4 69 23,77% 20% 15%
intermodal en el Municipio de MUNICIPAL %
Sacaba al 2020
Dar respuesta al 100%
solicitudes , otorgando o
MOVILIDAD
2 4 69 2 denegando tarjetas de operación 0 100% 100% 100%
MUNICIPAL
o certificaciones en el Municipio
de Sacaba en la gestión 2018
Hacer cumplir el código nacional
de tránsito y la ley Nᴼ 165 en la
jurisdicción del Municipio de MOVILIDAD
2 4 69 2 0 100%
Sacaba cumpliendo el 100% de MUNICIPAL
operativos programados en la
Versión Oficial
gestión 2018
Hacer cumplir la ley municipal
Nᴼ087/2017 en la jurisdicción del
MOVILIDAD
2 4 69 2 2018 dotando a la población de Regular Buena
MUNICIPAL
un servicio de calidad con una
continua oferta de espacios libres
para estacionar.
118
Crear hábitos positivos de
educación vial en la población del MOVILIDAD
2 4 69 2 0
municipio de Sacaba en la gestión MUNICIPAL
2018.
Coadyuvar en la reducción de al
2 5 70 menos 10% del déficit habitacional -3% -3% -4%
Proponer y ejecutar la
reglamentación en el 100% de
solicitudes y procesos
2 5 70 5 URBANISMO 50,00% 65%
administrativos para la
consolidación urbana en la actual
mancha urbana.
enmarcados en la planificación, ORDENAMIENTO
2 5 70 2 0 3
garantizando el control territorial TERRITORIAL
definiendo una adecuada
ocupación del territorio al 2020
2 5 70 2 80% 90%
Versión Oficial

2 5 70 2 0 100%
119
Optimizar al 100% los procesos,
2 5 70 2 de gestión de la información CATASTRO 100% 100%
catastral.
Verificar que se cumplan al 100%
las especificaciones técnicas de los INFRAESTRUCTURA
6 2 148 4 100% 100% 100% 100%
Proyectos en el Municipio de Sacaba URBANA Y RURAL
al 2020
Garantizar que el 100% de las
obras sean de calidad, vigilando
LABORATORIO DE
el cumplimiento de las
CONTROL DE
6 2 148 4 especificaciones técnicas 0 100%
CALIDAD DE OBRAS
realizadas al Proyecto, en el área
CIVILES Y VIAS
rural del Municipio de Sacaba al
2020
obras sean de calidad, vigilando
OBRAS PÚBLICAS
2 5 70 3 especificaciones técnicas 100% 100% 100% 100%
RURALES
realizadas al Proyecto, en el área
rural del Municipio de Sacaba al
2020
obras sean de calidad,, vigilando
OBRAS PÚBLICAS
2 5 70 3 especificaciones técnicas 100% 100% 100% 100%
URBANAS
realizadas al Proyecto en el Área
Urbana, de Municipio de Sacaba
al 2020
Asfaltar y pavimentar un total
JEFATURA DE PLANTA 170000 178500 18700
11 1 297 5 de 510,000 metros cuadrados al 0
DE ASFALTO m2 m2 0 m2
Versión Oficial
2020
Incrementar por lo menos a 75% la
suma de las percepciones de
Bueno, Muy buena y Excelente de
2 5 70 3 CEMENTERIO 10% 50% 65% 75%
los servicios mortuorios en el
Cementerio General de Sacaba
hasta el 2020
120
Mejorar de regular a muy bueno
la calidad de servicio de la
terminal de buses de Sacaba al
TERMINAL DE Muy
11 1 298 6 2020 (calificación de la Regular Bueno Bueno
SACABA bueno
percepción de calidad de por lo
menos el 70% de los que
evalúan)
EJE 4: Madre Tierra
Tabla 36 Programación de Acciones por Resultado – Eje Madre Tierra

PRODUCTOS INSTITUCIONALES PROGRAMACIÓN DE ACCIONES POR
PDES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Para alcanzar el Objetivo Estratégico) UNIDAD RESULTADO
(ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) RESPONSABLE
Coadyuvar en la restauración y
reducción de la contaminación del
suelo, aire y agua al 100% según
9 8 272 MEDIO AMBIENTE 0% 50% 70% 100%
los límites permisibles
establecidos en la ley 1333 en el
Mejorar de Clase D a C la calidad del agua
RECURSOS
9 8 274 2 del Río Rocha en el Municipio de Sacaba 0 33% 65% 100%
HÍDRICOS
al 2020
Mantener en 50 microgramos/m3 los
9 8 272 2 niveles de partículas suspendidas (PM10) CALIDAD DEL AIRE 0 100% 100% 100%
Versión Oficial
El 80% de las unidades educativas

intervenidas por el programa de EDUCACION
9 1 242 1 0% 0% 80% 80%
educación ambiental no presentan basura AMBIENTAL
y micro basurales en sus ambientes en el
121
PDES
Verificar al 100 % el cumplimiento del

cronograma de GERES para el recojo de GESTION DE
9 8 275 1 basura de U.E., Hospitales y micro RESIDUOS 0% 0% 100% 100% 100%
basurales en el Municipio de Sacaba al SOLIDOS
2020
Coadyuvar con 3 estrategias en la
conservación, uso y
9 5 259 aprovechamiento sustentable de 100% 100% 100%
la diversidad biológica en el
Implementar al 100% el proyecto de
AREAS
centro de custodia temporal de animales
9 5 259 2 PROTEGIDAS Y 0% 100% 100%
de vida silvestre en el Municipio de
BIODIVERSIDAD
Sacaba al 2020
Preservar al menos el 10% de la AREAS
9 5 259 3 diversidad vegetal en el Municipio de PROTEGIDAS Y 0 3% 6% 10%
Sacaba al 2020 BIODIVERSIDAD
Resguardar 2 áreas protegidas AREAS
9 4 251 2 municipales en la Jurisdicción de Sacaba PROTEGIDAS Y 0 0 1 1
al 2020 BIODIVERSIDAD
Ampliar en 1215 ha la cobertura
forestal, en áreas de restauración,
protección y regeneración, a
9 6 263 UNIDAD FORESTAL 0 405 405 405
través de acciones de forestación
y reforestación en el Municipio de
Sacaba al 2020
Realizar la forestación y reforestación a
través del plantado de por lo menos 2,4 50000 95000 95000
9 6 263 2 UNIDAD FORESTAL 0
millones de plantines forestales y 0 0 0
especies nativas al 2020
Versión Oficial
Realizar al 100% las medidas de

fiscalización, vigilancia y control
9 3 249 100% 100% 100%
ambiental de las AOPs en el
Elaborar el 100% de IRAPs cada año
para AOPs municipales dentro el plazo LICENCIAS
9 3 249 1 0 100% 100% 100%
establecido en el municipio de Sacaba al AMBIENTALES
2020
122
PDES
Incrementar de 40 a 80% la adecuación GESTION Y

9 3 249 1 de las AOPs a la normativa ambiental en CONTROL 40% 50% 60% 80%
el municipio de Sacaba al 2020 AMBIENTAL
Dar funcionalidad y condiciones al 100
UNIDAD DE
% espacios de esparcimiento y
9 5 255 2 PARQUES Y 0 20%
ornamentación del municipio de Sacaba
JARDINES
al 2020
ASEO URBANO,
Ampliar de 80 al 90% la cobertura
MANEJO Y
del servicio de aseo de áreas
9 8 276 2 TRATAMIENTO DE 80% 83% 85% 90%
públicas en el Municipio de
RESIDUOS
Sacaba al 2020
SÓLIDOS
Disminuir por lo menos 5% el

diferencial del Índice de Riesgo GESTIÓN DE
9 7 270 0% 2% 4% 5%
Municipal en el Municipio de RIESGOS
Sacaba al 2020
Cumplir al 100% el plan de gestión

GESTIÓN DE
9 7 270 4 integral de riesgos en el Municipio de 0 0% 100% 100%
RIESGOS
Sacaba al 2020
Versión Oficial
123
EJE 5: Administración Territorial
Tabla 37 Programación de Acciones por Resultado – Eje Administración Territorial

PRODUCTOS INSTITUCIONALES UNIDAD BASICA PROGRAMACIÓN DE ACCIONES POR
PDES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Para alcanzar el Objetivo Estratégico) DE RESULTADO
(ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) PLANIFICACIÓN
P M R A (Bien, Servicio o norma) (UBP- POAU) 2016 2017 2018 2019 2020
Alcanzar una efectividad del 100%

través del logro de los resultados
finales (impactos) con relación a
11 1 298 100% 100% 100%
los esperados del Ejecutivo
Municipal del GAM Sacaba hasta el
año 2020
Contribuir a alcanzar una efectividad del
100% través del logro de los resultados EJECUTIVO
11 1 298 4 finales (impactos) con relación a los MUNICIPAL GAM 100% 100% 100%
esperados del Ejecutivo Municipal del SACABA
Incrementar del 20% a un 35% los
ingresos propios para contribuir a la INGRESOS
11 1 298 4 20% 25% 30% 35%
sostenibilidad económica financiera del MUNICIPALES
Disminuir el tiempo promedio de atención
en por lo menos el 50% de todos los
11 1 298 4 SISTEMAS 10% 30% 40% 50%
trámites municipales en el GAM Sacaba
hasta el año 2020
Posicionar la imagen y la gestión
institucional por lo menos como buena en COMUNICACIÓN-
11 1 298 4 0 0 60% 70%
el 70% de la población Sacabeña hasta la PROTOCOLO
gestión 2020
Mejorar de Regular a buena la
11 1 298 4 transparencia Municipal de Sacaba hasta TRANSPARENCIA Regular Buena Buena Buena
la gestión 2020
Versión Oficial
Alcanzar el 100 % de eficacia del

AUDITORÍA
11 1 298 6 Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba 0 100%
INTERNA
al 2020.
124
5.3 Articulación competencial
Se realizó la articulación competencial, por eje de desarrollo municipal y por objetivo estratégico por sector, se presentan en las siguientes tablas:
Tabla 38 Articulación Competencial – Eje Desarrollo Humano Integral

PDES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UNIDAD
COMPETENCIAS GAM
P M R A (ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) RESPONSABLE
Coadyuvar a incrementar la cobertura de los servicios de C (CONCURRENTE)

SANEAMIENTO
2 1 39 1 saneamiento básico (Agua, Alcantarillado y desagüe pluvial) al 80% (CPE: Artículo 299, Parágrafo II, numeral 9)
BÁSICO
en el Municipio de Sacaba al 2020 (Ley 031: Artículo 83, parágrafos II y III)
C (CONCURRENTE)
Ejecutar al 100% de la planificación del plan municipal de salud con ADMINISTRACIÓN
3 1 84 (CPE: Artículo 299, Parágrafo II, numeral 2)
enfoque intersectorial en el Municipio de Sacaba al 2020 DE SALUD
(Ley 475)
C (CONCURRENTE)
Coadyuvar al 68% de Unidades Educativas en la implementación
JEFATURA DE (CPE: Artículo 299, Parágrafo II, numeral 2)
3 4 101 del Modelo Educativo Socio comunitario Productivo a nivel nacional
EDUCACIÓN (Ley 031: Artículo 84, parágrafos I, II y III)
al 2020.
(Ley 070: Artículo 70 numeral 3 y Artículo 89)
E (EXCLUSIVA)
(CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numerales 14
Mantener en condiciones adecuadas el 100% de las infraestructuras JEFATURA DE
3 5 112 y 32)
deportivas en el Municipio de Sacaba al 2020. DEPORTES
Ley Nro. 804 Ley Nacional del Deporte del 11
de mayo 2016
Coadyuvar con 3 estrategias en el fortalecimiento de las prácticas

E (EXCLUSIVA)
y promoción de las múltiples expresiones culturales que constituyen
(CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numerales 16
1 2 14 el patrimonio material e inmaterial del Estado Plurinacional (arte, CULTURA
y 31)
textil, pinturas, danzas, música, vestimenta, pensamiento,
(Ley 031: Artículo 86, parágrafo III)
oralidad, memorias, y otras) en el Municipio de Sacaba al 2020.
Versión Oficial
Coadyuvar con el establecimiento de centros comunitarios,

vecinales, urbanos y rurales e implementar acciones preventivas de
situaciones de racismo, autoritarismo, machismo y fascismo,
GÉNERO E (EXCLUSIVA)
1 5 33 violencia familiar y con capacidad de atención a denuncias y
GENERACIONAL (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 39)
demandas de violencia familiar contra mujeres, adultos mayores y
personas con discapacidad, mejorando la calidad de servicio de
malo a bueno, en el Municipio de Sacaba al 2020.
125
COMPETENCIAS GAM
Coadyuvar con el establecimiento de centros comunitarios,
vecinales, urbanos y rurales e implementar acciones preventivas de UNIDAD DE
situaciones de racismo, autoritarismo, machismo y fascismo, DEFENSA Y E (EXCLUSIVA)
1 5 33 violencia familiar y con capacidad de atención a denuncias y PROTECCIÓN A (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 39)
demandas de violencia familiar contra niñas, niños y adolescentes, LA NIÑEZ Y D.S. Nº 25087, Artículo 20
mejorando la calidad de servicio de malo a bueno, en el Municipio ADOLESCENCIA
de Sacaba al 2020.
Garantizar los derechos de los consumidores y las condiciones
básicas de inocuidad alimentaria al menos en el 80% de las E (EXCLUSIVA)
5 5 145 2 INTENDENCIA
actividades económicas del Municipio de Sacaba hasta la gestión (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 13)
2020
Coadyuvar con 1200 hectáreas de superficie bajo riego con la C (CONCURRENTE)
participación del sector privado, comprendiendo la producción de (CPE: Artículo 299, Parágrafo II, numeral 10)
arroz bajo riego inundado, sistemas de riego revitalizados, riego RECURSOS
6 4 163
tecnificado de hortalizas y frutales, sistema de riego con represas, HIDRICOS/RIEGO
riego a través de reúso de aguas residuales, cosecha de agua y
proyectos multipropósito, en el Municipio de Sacaba al 2020.
C (CONCURRENTE)
Coadyuvar en el mejoramiento de la percepción de seguridad en (CPE: Artículo 299, Parágrafo II, numeral 13)
por lo menos 10% (generados por delitos contra la vida, integridad SEGURIDAD (Ley 031: Artículo 98, parágrafo II)
11 3 311 1
y dignidad, contra la propiedad y accidentes de tránsito), por parte CIUDADANA (Ley 264: Ley del Sistema Nacional de
de la población en el Municipio de Sacaba hasta el 2020 Seguridad Ciudadana “Para una vida segura”
del 31 de julio del 2012

Tabla 39 Articulación Competencial – Eje Economía Plural
COMPETENCIAS GAM
Apoyar cada gestión por lo menos al 50% de las comunidades DESARROLLO E (EXCLUSIVA)
6 3 156 1 productivas con potencial agropecuario y asociaciones productivas de PRODUCTIVO Y (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral
Versión Oficial
los distritos rurales y urbanos del municipio de Sacaba al 2020 ECONOMÍA PLURAL 13)
Fortalecer y empoderar por lo menos el 80% de los sistemas de riego C (CONCURRENTE)
6 4 163 5 para la gestión del riego en las comunidades del Municipio de Sacaba RIEGO (CPE: Artículo 299, Parágrafo II, numeral
hasta el año 2020 10)
E (EXCLUSIVA)
Incrementar a 70 mil el Nro. de turistas por año a los atractivos de (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, numeral
6 2 154 2 TURISMO
Municipio de Sacaba al 2020 17)
(Ley 031: Artículo 95, Parágrafo III)
126
COMPETENCIAS GAM
FOMENTO AL
Fomentar el desarrollo económico local y el empleo a través del
DESARROLLO
fortalecimiento de al menos a 30 emprendimientos productivos Ley Marco de Autonomías y
6 10 185 1 ECONOMICO LOCAL
asociativos/comunitarios/Institucionales por año en los distritos Descentralización Art. 103, Parágrafo III)
Y PROMOCION DEL
urbanos y rurales de Sacaba al 2020
EMPLEO

Tabla 40 Articulación Competencial – Eje Ocupación Territorial
PDES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UNIDAD
COMPETENCIAS GAM
SERVICIOS
Contribuir en el Incremento del 96 % al 99% la cobertura de E (EXCLUSIVA)
2 3 46 ELÉCTRICOS Y
alumbrado público en el Municipio de Sacaba al 2020 (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 30)
SEMAFORIZACIÓN
Coadyuvar a la conexión caminera de las Capitales del
E (EXCLUSIVA)
2 4 53 Departamento, dando respuesta al 100% de las solicitudes de TRANSPORTES
(CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 18)
mantenimiento y mejoramiento del Municipio de Sacaba al 2020
Coadyuvar a la implementación de un sistema de transporte MOVILIDAD E (EXCLUSIVA)
2 4 69
intermodal en el Municipio de Sacaba al 2020 MUNICIPAL (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 18)
Coadyuvar en la reducción de al menos 10% del déficit habitacional URBASNISMO/ E (EXCLUSIVA)
2 5 70
en el Municipio de Sacaba al 2020 CATASTRO (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 29)
Verificar que se cumplan al 100% las especificaciones técnicas de los INFRAESTRUCTURA E (EXCLUSIVA)
6 2 148 4
Proyectos en el Municipio de Sacaba al 2020 URBANA Y RURAL (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 13)
Incrementar por lo menos a 75% la suma de las percepciones de
E (EXCLUSIVA)
2 5 70 3 Bueno, Muy buena y Excelente de los servicios mortuorios en el CEMENTERIO
Cementerio General de Sacaba hasta el 2020
Versión Oficial
127
EJE 4: Madre Tierra
Tabla 41 Articulación Competencial – Eje Madre Tierra
COMPETENCIAS GAM
MEDIO AMBIENTE
Coadyuvar en la restauración y reducción de la contaminación del
PARQUES Y E (EXCLUSIVA)
9 8 272 1 suelo, aire y agua al 100% según los límites permisibles
JARDINES Y (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 28)
establecidos en la ley 1333 en el Municipio de Sacaba al 2020.
FORESTAL
E (EXCLUSIVA)
ASEO URBANO, (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 27)
MANEJO Y C (CONCURRENTE)
Ampliar de 80 al 90% la cobertura del servicio de aseo de áreas
9 8 276 2 TRATAMIENTO DE (CPE: Artículo 299, Parágrafo II, numerales 8
públicas en el Municipio de Sacaba al 2020
RESIDUOS y 9)
SÓLIDOS (Ley 031: Artículo 88, parágrafos IV, numeral
3)
E (EXCLUSIVA)
Disminuir por lo menos 5% el diferencial del Índice de Riesgo GESTIÓN DE (Ley Marco de Autonomías y
9 7 270 4
Municipal en el Municipio de Sacaba al 2020 RIESGOS descentralización, Artículo 100, Parágrafo III,
numerales 1 al 13)

Tabla 42 Articulación Competencial – Eje Administración Territorial
COMPETENCIAS GAM
E (EXCLUSIVA)
Alcanzar una efectividad del 100% través del logro de los EJECUTIVO
11 1 298 resultados finales (impactos) con relación a los esperados del MUNICIPAL GAM
Ley 031 Ley Marco de Autonomías y
Ejecutivo Municipal del GAM Sacaba hasta el año 2020 SACABA
Descentralización, Art. 138)
E (EXCLUSIVA)
Versión Oficial
Incrementar la efectividad del 60% al 80% a través del logro FORTALECIMIENTO (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 14)
11 1 298 4
de los resultados finales(impactos) con relación a los esperados INSTITUCIONAL Ley 031 Ley Marco de Autonomías y
E (EXCLUSIVA)
Incrementar la efectividad del 60% al 80% a través del logro (CPE: Artículo 302, Parágrafo I, Numeral 14)
11 1 298 4 PROGRAMA 97
de los resultados finales(impactos) con relación a los esperados Ley 031 Ley Marco de Autonomías y
128
COMPETENCIAS GAM
E (EXCLUSIVA)
11 1 298 4 PROGRAMA 98
E (EXCLUSIVA)
11 1 298 4 PROGRAMA 99
6 PRESUPUESTO PLURIANUAL QUINQUENAL
El presupuesto plurianual quinquenal por eje de desarrollo y por objetivo estratégico, se presenta en las siguientes tablas:
Tabla 43 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Desarrollo Humano Integral

PDES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UNIDAD PRESUPUESTO PLURIANUAL EN BOLIVIANOS
P M R A (ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) RESPONSABLE 2016 2017 2018 2019 2020
Coadyuvar a incrementar la cobertura de los
servicios de saneamiento básico (Agua, SANEAMIENTO
2 1 39 1 13.919.242 23.550.000 13.100.000 13.100.000 13.100.000
Alcantarillado y desagüe pluvial) al 80% en el BÁSICO
Ejecutar al 100% de la planificación del plan
ADMINISTRACI
3 1 84 municipal de salud con enfoque intersectorial en 59.378.631 60.436.840 68.387.824 68.387.824 68.387.824
ÓN DE SALUD
el Municipio de Sacaba al 2020
Coadyuvar al 68% de Unidades Educativas en la
JEFATURA DE
3 4 101 implementación del Modelo Educativo Socio EDUCACIÓN 38.614.135 33.300.000 34.581.624 34.581.624 34.581.624
comunitario Productivo a nivel nacional al 2020.
Versión Oficial
Mantener en condiciones adecuadas el 100% de

JEFATURA DE
3 5 112 las infraestructuras deportivas en el Municipio DEPORTES
5.715.468 4.667.790 6.090.000 6.090.000 6.090.000
de Sacaba al 2020.
129
Coadyuvar con 3 estrategias en el
fortalecimiento de las prácticas y promoción de
las múltiples expresiones culturales que
constituyen el patrimonio material e inmaterial
1 2 14 CULTURA 1.900.000 3.450.000 2.400.000,00 2.400.000 2.400.000
del Estado Plurinacional (arte, textil, pinturas,
danzas, música, vestimenta, pensamiento,
oralidad, memorias, y otras) en el Municipio de
Sacaba al 2020.
Coadyuvar con el establecimiento de centros
comunitarios, vecinales, urbanos y rurales e
implementar acciones preventivas de
situaciones de racismo, autoritarismo,
machismo y fascismo, violencia familiar y con GÉNERO
1 5 33 1.102.054 1.654.590 1.826.544 1.826.544 1.826.544
capacidad de atención a denuncias y demandas GENERACIONAL
de violencia familiar contra mujeres, adultos
mayores y personas con discapacidad,
mejorando la calidad de servicio de malo a
bueno, en el Municipio de Sacaba al 2020.
Coadyuvar con el establecimiento de centros
comunitarios, vecinales, urbanos y rurales e
implementar acciones preventivas de
situaciones de racismo, autoritarismo, UNIDAD DE
DEFENSA Y
machismo y fascismo, violencia familiar y con
1 5 33 PROTECCIÓN A 1.400.000 1.670.000 2.150.000 2.150.000 2.150.000
capacidad de atención a denuncias y demandas LA NIÑEZ Y
de violencia familiar contra niñas, niños y ADOLESCENCIA
adolescentes, mejorando la calidad de servicio
de malo a bueno, en el Municipio de Sacaba al
2020.
Garantizar los derechos de los consumidores y
las condiciones básicas de inocuidad alimentaria
5 5 145 2 al menos en el 80% de las actividades INTENDENCIA 1.000.000 1.300.000 1.610.000 1.610.000 1.610.000
económicas del Municipio de Sacaba hasta la
Versión Oficial
gestión 2020
Coadyuvar con 1200 hectáreas de superficie
bajo riego con la participación del sector
privado, comprendiendo la producción de arroz RECURSOS
6 4 163 bajo riego inundado, sistemas de riego HIDRICOS/RIEG 627.607 400.000 250.000,00 250.000 250.000
revitalizados, riego tecnificado de hortalizas y O
frutales, sistema de riego con represas, riego a
través de reúso de aguas residuales, cosecha de
130
agua y proyectos multipropósito, en el Municipio
de Sacaba al 2020.
Coadyuvar en el mejoramiento de la percepción
de seguridad en por lo menos 10% (generados
por delitos contra la vida, integridad y dignidad, SEGURIDAD
11 3 311 1 3.908.490 3.341.311 5.195.758,00 5.195.758 5.195.758
contra la propiedad y accidentes de tránsito), CIUDADANA
por parte de la población en el Municipio de
Sacaba hasta el 2020
TOTAL PRESUPUESTO DESARROLLO HUMANO INTEGRAL 127.565.627 133.770.531 135.591.750 135.591.750 135.591.750

Tabla 44 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Economía Plural
Apoyar cada gestión por lo menos al 50% de

DESARROLLO
las comunidades productivas con potencial
PRODUCTIVO Y
6 3 156 1 agropecuario y asociaciones productivas de los 2.386.146 1.300.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000
ECONOMÍA
distritos rurales y urbanos del municipio de
PLURAL
Sacaba al 2020
Fortalecer y empoderar por lo menos el 80%
de los sistemas de riego para la gestión del
6 4 163 5 RIEGO 5.472.639 7.268.985 6.900.070 6.900.070 6.900.070
riego en las comunidades del Municipio de
Incrementar a 70 mil el Nro. de turistas por

6 2 154 2 año a los atractivos de Municipio de Sacaba al TURISMO 350.000 1.420.000 660.000 660.000 660.000
2020
Versión Oficial
Fomentar el desarrollo económico local y el FOMENTO AL

empleo a través del fortalecimiento de al DESARROLLO
menos a 30 emprendimientos productivos ECONOMICO
6 10 185 1 500.000 550.000 550.000 550.000 550.000
asociativos/comunitarios/Institucionales por LOCAL Y
año en los distritos urbanos y rurales de PROMOCION
Sacaba al 2020 DEL EMPLEO
TOTAL PRESUPUESTO ECONOMÍA PLURAL 8.708.785 10.538.985 10.610.070 10.610.070 10.610.070
131
Tabla 45 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Ocupación Territorial

PDES PRESUPUESTO PLURIANUAL EN BOLIVIANOS
Contribuir en el Incremento del 96 % al 99% SERVICIOS

2 3 46 la cobertura de alumbrado público en el ELÉCTRICOS Y 2.821.986 3.303.846 2.630.000 2.630.000 2.630.000
Municipio de Sacaba al 2020 SEMAFORIZACIÓN
Coadyuvar a la conexión caminera de las
Capitales del Departamento, dando respuesta
2 4 53 al 100% de las solicitudes de mantenimiento TRANSPORTES 24.598.492 5.277.000 3.950.000 3.950.000 3.950.000
y mejoramiento del Municipio de Sacaba al
2020
Coadyuvar a la implementación de un sistema
MOVILIDAD
2 4 69 de transporte intermodal en el Municipio de 6.500.000 6.400.000 6.510.000 6.510.000 6.510.000
MUNICIPAL
Sacaba al 2020
Coadyuvar en la reducción de al menos 10%
URBSNISMO/
2 5 70 del déficit habitacional en el Municipio de 150.000 450.000 570.000 570.000 570.000
CATASTRO
Sacaba al 2020
Verificar que se cumplan al 100% las INFRAESTRUCTUR
6 2 148 4 especificaciones técnicas de los Proyectos en A URBANA Y 25.111.093 19.835.058 20.300.308 20.300.308 20.300.308
el Municipio de Sacaba al 2020 RURAL
Incrementar por lo menos a 75% la suma de
las percepciones de Bueno, Muy buena y
2 5 70 3 CEMENTERIO 450.000 450.000,00 500.000 500.000 500.000
Excelente de los servicios mortuorios en el
Cementerio General de Sacaba hasta el 2020
TOTAL PRESUPUESTO OCUPACIÓN TERRITORIAL 59.631.571 35.715.904 34.460.308 34.460.308 34.460.308
Versión Oficial
132
EJE 4: Madre Tierra
Tabla 46 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Madre Tierra
Coadyuvar en la restauración y reducción
MEDIO AMBIENTE
de la contaminación del suelo, aire y agua
PARQUES Y
9 8 272 1 al 100% según los límites permisibles 5.225.180 5.200.137 5.572.048 5.572.048 5.572.048
JARDINES Y
establecidos en la ley 1333 en el Municipio
FORESTAL
de Sacaba al 2020.
ASEO URBANO,
Ampliar de 80 al 90% la cobertura del MANEJO Y
9 8 276 2 servicio de aseo de áreas públicas en el TRATAMIENTO DE 8.683.000 1.700.000 1.700.000 1.700.000 1.700.000
Municipio de Sacaba al 2020 RESIDUOS
SÓLIDOS
Disminuir por lo menos 5% el diferencial
GESTIÓN DE
9 7 270 4 del Índice de Riesgo Municipal en el 5.053.000 2.900.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000
RIESGOS
TOTAL PRESUPUESTO MADRE TIERRA 18.961.180 9.800.137 10.472.048 10.472.048 10.472.048

Tabla 47 Presupuesto Plurianual Quinquenal – Eje Administración Territorial
P M R A (ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) RESPONSABLE 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
Alcanzar una efectividad del 100%

través del logro de los resultados EJECUTIVO
11 1 298 finales (impactos) con relación a los MUNICIPAL GAM 39.765.551 41.126.326 42.126.326 42.126.326 42.126.326
esperados del Ejecutivo Municipal del SACABA
Versión Oficial
Incrementar la efectividad del 60% al

80% a través del logro de los FORTALECIMIENTO
11 1 298 4 10.997.000 10.981.024 11.263.632 11.263.632 11.263.632
resultados finales(impactos) con INSTITUCIONAL
relación a los esperados
80% a través del logro de los
11 1 298 4 PROGRAMA 97 1.480.000 1.000.000 1.578.030 1.578.030 1.578.030
resultados finales(impactos) con
133
P M R A (ACCIÓN DE MEDIANO PLAZO) RESPONSABLE 2.016 2.017 2.018 2.019 2.020
11 1 298 4 PROGRAMA 98 25.166.926 11.978.640 18.333.277 18.333.277 18.333.277
11 1 298 4 PROGRAMA 99 5.221.122 9.270.032 9.274.298 9.274.298 9.274.298
TOTAL PRESUPUESTO ADMINISTRACIÓN TERRITORIAL 82.630.599 74.356.022 89.975.563 89.975.563 89.975.563
Versión Oficial
134
7 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTACIÓN
La estrategia de implementación del PEI y de forma consecuente el PTDI Sacaba 2016-2020, en

el marco de las dos estrategias principales: Implementación del PTDI Municipal y Fortalecimiento
y Desarrollo Institucional, ya expuestos con anterioridad en el marco estratégico.
Tiene por lo menos los siguientes lineamientos adicionales:
1) Diseñar el Subsistema de Seguimiento y Evaluación Integral de Planes Municipal según el

SPIE.
2) Fortalecimiento de capacidades de planificación y seguimiento de las Unidades Básica.
3) Normar el Sub Sistema de Seguimiento y evaluación de Planes.
4) Formular la Política Municipal de Planificación Participativa.
5) Generar mecanismos articulación del PTDI con los Planes Sectoriales de los Ministerios,
PTDI de Cochabamba y el PDES.
6) Elaborar planes sectoriales municipales.
7) Estandarizar procesos y procedimientos de Seguimiento y evaluación de planes.
8) Diseñar un sistema informático de seguimiento de las Objetivos, Metas y Resultados.
9) Fortalecer los procesos de producción de estadísticas municipales.
10) Actualizar y Articular el Sistema de Planificación Municipal con el Sistema de Planificación

Integral del Estado a través del Ministerio de Planificación del Estado.
11) Crear espacios de mejora continua para la mejora de la planificación Municipal.
12) Cumplimiento a las normas del órgano rector y la contraloría.

Versión Oficial
135

Plan Estrategico Institucional Municipio de Sacaba

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Plan Estrategico Institucional Municipio de Sacaba

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Versión Oficial

A la población de Sacaba, servidoras y servidores públicos del GAM Sacaba:

En la última década, Sacaba ha tenido cambios y avances importantes en su desarrollo,

El plan propone un cambio sustancial en el desarrollo institucional, centrado en la

Invito fraternalmente a todas las servidoras y servidores públicos y población en general

para las generaciones actuales y venideras.

2 ENFOQUE POLÍTICO Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES ..............................................4

3.1 MARCO LEGAL ................................................................................................................................7

4 POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS .................................................................84

4.1 MISIÓN INSTITUCIONAL ...................................................................................................................84

5 DISEÑO DEL PLAN ...........................................................................................................................91

5.1 IDENTIFICACIÓN DE PILARES, METAS, RESULTADOS Y ACCIONES ..................................................91

6 PRESUPUESTO PLURIANUAL QUINQUENAL ....................................................................129

7 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTACIÓN ....................................................................................135

Tabla 1 Transferencias del HIPC, según Municipio .............................................................13

Tabla 30 Identificación de Pilares, Metas, Resultados y Acciones: Eje Ocupación

Gráfico 25 Acciones para una mejor asignación y optimización de los recursos

Figura 1 Actores que Participaron en el Proceso de Planificación ...................................2

Lo previsto en la Ley Nro. 777-Sistema de Planificación Integral del Estado referente al

Y los fundamentos que orientan la planificación están expresados en el Artículo 6 son:

1) Planificación con Integralidad.

En base a estos fundamentos en el Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba (GAM-Sacaba),

Figura 1 Actores que Participaron en el Proceso de Planificación

Fuente: Elaboración Propia

Decisiones y Etapas determinantes del proceso PTDI y PEI

3) Planteamiento del Objetivos 5)

2do Taller Interno Municipal

Encuesta – Interno sobre las

Fuente: Elaboración Propia

Definición del Enfoque Político, plantea la orientación para el desarrollo Territorial e

Marco Estratégico (Planteamiento de Objetivos y Estrategias Institucionales),

Planificación, plantea la programación de acciones de mediano plazo, productos

Presupuesto, contiene el presupuesto de las acciones de mediano plazo.

Estrategia de implementación, plantea las acciones críticas para encaminar la etapa de

Anexos, Información complementaria al documento central del PEI.

2 ENFOQUE POLÍTICO Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

El proceso de desarrollo planificado, considera el vivir bien de los pueblos originarios,

 El acceso a los bienes materiales y su disfrute, es el ejercicio de los derechos

 La realización afectiva, espiritual y subjetiva se expresa en el reconocimiento

 La vida en comunidad supone el compartir las decisiones sobre la gestión de los

 La armonía con la madre tierra se refiere a la relación de respecto y reciprocidad

 El volver a ser, que supone la recuperación y reafirmación de la identidad cultural

gestión municipal como mera administración del crecimiento urbano, de prestación de

 La democracia participativa, un principio de carácter político, implica una gestión

El diagnostico interno y externo del Gobierno Autónomo Municipal de Sacaba, identifica el

3.1 MARCO LEGAL

La nueva Ley de Planificación Ley N°777 de 21 de enero de 2016, establece el Sistema de

Al mismo tiempo, la Ley N°786 de 09 de marzo de 2016 en su artículo 4 parágrafo II

3.2 ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo comprende el análisis de las principales variables económicas/

A nivel regional, el proyecto Múltiple Misicuni después de más de 5 décadas, de diseño, de

En esa perspectiva es que el municipio de Sacaba ya ha tomado previsiones para la solución

El nuevo enfoque, particularmente para la planificación de las inversiones, considera los

3.2.2 Comportamiento de las transferencias a nivel nacional

A continuación se presenta el comportamiento de las transferencias a nivel nacional:

Impuesto directo a los hidrocarburos - IDH.-

Cochabamba 300,4 864,2

Chuquisaca 227,1 653,2

0 200 400 600 800 1000 1200 1400

2016 2015 2014 2013 2012

Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas Públicas - Instituto Nacional de Estadística (INE)

Gráfico 2 Comportamiento de las Transferencias del HIPC, según departamento

Santa Cruz 45.872,3

0,0 20.000,0 40.000,0 60.000,0 80.000,0 100.000,0 120.000,0