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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE


DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA YARQUITECTURA

Psicología del trabajo

PRESENTA:

Cadenas Urrutia, José Alejandro CU12001

Centeno Mena, Kevin Stanley CM12075

Garcia Hernández, Byron Florentino GH12034

González Menjívar, Jorge Luis JL14004

DOCENTE:

In. Marta Raquel Quevedo

Fecha de Entrega:
1. Cultura y clima organizacional
1.1. Definición de cultura organizacional
Cultura organizacional es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,
tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El término
cultura organizacional es una expresión muy usada en el contexto empresarial.

La cultura organizacional adquirió gran importancia a mitad del siglo XX después


de que algunos investigadores en el área de Gestión y Estudios Organizacionales
empezaran a defender los beneficios de estudiar la cultura organizacional. Sin
embargo, la cultura organizacional ya era estudiada anteriormente por la
sociología, las relaciones humanas dedicaban su tiempo en dictar estudios del
aspecto humano de la empresa y era precursora de la cultura organizativa.

Los autores que más fuerza le han brindado a esta materia son: Edgar Schein,
Roger Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros. Edgar Shein fue quien
presentó por primera vez un concepto claro y práctico de cultura organizacional,
estableció que la cultura organizacional está formada por 3 niveles de
conocimientos: supuestos inconscientes, se refiere a las creencias que son
adquiridas en relación a la empresa y la naturaleza humana, valores forma parte
de los principios, normas y modelos importantes que dirige el comportamiento de
quienes conforman la empresa y artefactos identifica a los resultados obtenidos de
la acción de una empresa.

¿Por qué es importante la cultura de las empresas?

La cultura organizacional es uno de los valores que más se aprecian por los
públicos internos y externos de la compañía. Al final, el éxito de la cultura
empresarial se resume en que los diferentes públicos de la empresa la compartan,
la interioricen y comulguen con ella. Esta cultura deberá ser la forma y la guía que
nos lleve a conseguir los resultados esperados en la empresa.

Cuando nos disponemos a crear una empresa, es necesario que nos planteemos
cuál es la cultura empresarial que queremos instaurar en nuestra empresa.
Después debemos trabajar para ello, estableciendo conductas y actuando de una
forma acorde a esa personalidad que queremos transmitir dentro y fuera de la
organización.

La cultura organizacional está relacionada con una serie de valores, actitudes,


experiencias y hábitos entre los grupos que interactúan dentro de una
organización. En la cultura organizacional se encuentran las normativas de
carácter informal y no escritas, que guían el comportamiento diario de los
integrantes de una organización, conductas que pueden o no estar alineadas con
el propósito de la organización.

La cultura organizacional suele manifestarse de la siguiente manera: en la forma


en que la empresa realiza sus actividades, en el trato a sus empleados, clientes y
a la sociedad en general. En el nivel de concesión de autonomía y libertad en la
toma de decisiones, la manifestación personal y la creación de ideas innovadoras.
En la forma como se ejerce el poder y cómo circula la información mediante su
rango. Por el nivel de compromiso que ejercen los empleados hacia las metas
colectivas.

CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE Y DEBIL

Según Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte como
débil. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la organización
son firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma, es decir, todo el
personal de la empresa cree en los valores y principios de la organización.

En una cultura débil ocurre todo lo contrario, los valores organizacionales no


generan convencimiento entre los trabajadores, por lo que son puestos de manera
obligada.

Esto se observa por los siguientes aspectos:

 El personal posee poca libertad en su trabajo.


 La gerencia muestra poco interés por su personal
 No hay métodos de estimulación hacia el empleado
 No existe incentivos por el nivel de productividad del trabajador, es decir,
se observa un desinterés por los empleados que son los elementos más
importantes para llevar a cabo el funcionamiento de la organización y
cumplir sus metas planteadas.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son


claves para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen
positiva de la empresa revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las
cuales tenemos:

· La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

· El control que existe hacia los empleados.

· El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la


organización.

· El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite
que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos
planteados por la empresa.

· El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de


servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.

· El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver


los diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo,
respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.

De igual manera y basándose en los objetivos perseguidos por la empresa, existen


4 modelos de cultura organizativa:

 La cultura en organizaciones enfocadas en el poder: en este caso el


objetivo principal de la organización es la competitividad, y los valores
vinculados a este enfoque, serán los que consolidan las posiciones de
poder en su seno y los que fomenten la centralización en la toma de
decisiones.
 La cultura en las organizaciones inclinadas hacia las normas: su finalidad
es la estabilidad y seguridad de la empresa. Los valores vinculados con
esta cultura se fundamentan en el cumplimiento cabal de las normas
establecidas en la organización, así como la vigilancia de que los
procedimientos sean ejecutados correctamente.
 La cultura en las organizaciones con un enfoque hacia los resultados: en
este caso la empresa se inclina por la eficacia de los recursos empleados
en el logro de los objetivos, valorando todas las acciones que contribuyan
al logro de los mismos.
 La cultura en las organizaciones enfocadas en las personas: se asocia
con todos aquellos valores que le generen satisfacción a cada uno de los
integrantes de la organización, es decir, todos los que promuevan la
realización personal de los trabajadores.

Es importante agregar ciertas funciones que ejerce la cultura organizacional.


Algunas de ellas son: brindar a los clientes servicios y productos con valor
agregado, además de asegurar las utilidades de la empresa. Fomentar el
sentido de identidad y pertenencia entre los miembros de la compañía. Hacer
posible el establecimiento de métodos de acción que permitan un mejor
desempeño organizacional

1.2. Definición de clima organizacional


La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos productivos, en
donde el clima organizacional tiene un papel de suma importancia.

El clima en las organizaciones comprende las relaciones que se llevan a cabo


entre los distintos sectores de la empresa constituyendo el ambiente en donde los
empleados desarrollan sus actividades. El clima organizacional puede ser un
vínculo positivo dentro de la organización o un obstáculo en su desempeño.

Relacionado con el clima organizacional, los factores internos y externos de la


organización afectan el desempeño de los integrantes de la empresa. Esto es así
porque las características del medio de trabajo que son percibidas por los
trabajadores de forma directa o indirecta influyendo en cierto modo en su
comportamiento y rendimiento en el trabajo.

El clima organizacional son las percepciones que poseen los empleados del
ambiente que es vivido en el contexto empresarial pudiendo este repercutir de
manera positiva o negativa en el desarrollo de las actividades de la Organización.
Existen diferentes tipos de variables que forman el clima organizacional como:
físicas, estructurales, sociales, personales, entre otros y, las mismas son
percibidas por el individuo y definen su forma de intervenir en la Organización.

La definición de clima organizacional es sencilla. Este concepto se refiere al


ambiente que se respira en un entorno laboral.

Un buen clima organizacional tendrá consecuencias positivas en la empresa, las


cuales van a estar definidas en cómo las personas perciben el ambiente interno y
externo de la organización.

1.3. Ventajas y desventajas del clima organizacional


Como veremos ahora en mayor profundidad, las consecuencias positivas pueden
ser el logro, la afiliación, el poder, la productividad, la satisfacción, la integración,
la retención de talentos, la mejor imagen de la empresa, entre muchas otras.

Cuanto mejor es el clima laboral, mayores son las consecuencias positivas y mejor
se aprecian tanto dentro como fuera de la organización.

Con respecto a las consecuencias negativas se pueden mencionar la


inadaptación, el absentismo, la baja productividad, el malestar en el trabajo, entre
otras. Estas se producen cuando el clima es malo.

1.3.1. Beneficios de un buen clima en la organización


Un buen clima dentro de la empresa puede suponer muchos beneficios:

 Mayor rendimiento laboral.


 Mayores beneficios para la empresa
 Se favorece el trabajo en equipo.
 Los talentos permanecen en la empresa.
 Mayor satisfacción en el trabajo.
 Mayor integración por parte de los trabajadores.
 Los trabajadores colaboran más y dan buenas ideas.
 Mejora la imagen de la empresa.
 La empresa se adapta mejor a entornos competitivos y se enfrenta
mejor a los cambios.
 Se consiguen los resultados propuestos.

1.3.2. Peligros de un clima organizacional negativo en una empresa


En el otro lado de la moneda tenemos:

 Falta de motivación.
 Baja productividad.
 Mayor absentismo laboral.
 Falta de implicación por la empresa y los compañeros.
 Mala imagen.

Factores que influyen en el clima organizacional

Algunos factores que influyen en el clima laboral y a los que hay que prestar
atención a la hora de intentar mejorar el clima en la empresa son:

o Relaciones entre compañeros.


o Relaciones entre personal y jefes.
o Líder y estilo de liderazgo.
o Comunicación interna (y externa).
o Espacio de trabajo.
o Condiciones de trabajo.
o Motivación en la empresa.
o Política salarial.
o Imagen de la empresa de cara al exterior.
o La propia forma de estar y sentir de la persona
o Factores no relacionados con el puesto de trabajo

1.4. Diferencias entre Clima y Cultura Organizacional


La cultura organizacional es la base sobre la que se desarrolla cualquier tipo de
empresa. Cada compañía defiende y sigue unos protocolos de actuación
determinados que identifican a la organización con un sello de identidad propio. Sin
embargo, no es fácil encontrar la diferencia entre clima y cultura organizacional. Al
fin y al cabo, las empresas son personas, que se identifican en una cultura que
tienen como resultado un determinado clima.

El debate sobre cultura y clima organizacionales radica en diferencias


metodológicas y epistemológicas. La discusión se refiere tanto al qué estudiar y al
cómo estudiarlas. También se trata de diferentes niveles de profundidad, donde lo
que atañe al clima implicaría aspectos más superficiales de las personas, en tanto
la cultura involucra elementos más estructurales y profundos, sin dejar de lado las
prácticas observables.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Los investigadores de la cultura apelan a cuantiosas notas de campo, más propias


de la descripción densa (Antropólogo) tratando de entender los valores y las
hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones
incorporaban al sistema social del cual forman parte y la importancia que el sentido
de estas tiene para el funcionamiento organizacional.

La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores y


normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que
los empleados realizan su trabajo condicionando muchas veces el propio clima, que
es más inestable que la cultura y menos profundo.

Para explicar con mayor claridad esta diferencia es que se incluye la definición de
conceptos como valores, actitudes y comportamientos, que desde el punto de vista
de las personalidades permite especificar la esfera de influencia tanto del clima
como de la cultura.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Los investigadores del clima pretenden abarcar con base en cuestionarios,


situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones establecidas
en modelos. Al igual que la ciencia meteorológica pretende medir los niveles de
aquellas en la organización. El clima organizacional se refiere a una percepción
común o una reacción común de individuos ante una situación que involucra a la
organización. Las investigaciones sobre el clima están más ligadas a mediciones
precisas de variables (también llamadas isobaras en el lenguaje meteorológico),
aunque esto no deba ser una regla infranqueable, ya que la investigación social,
como se sabe, es flexible y se vale de todas las herramientas con que se cuenta,
pudiendo en casos apelar a otro tipo de técnicas de corte más cualitativo. Lo cierto
es que a pesar de ello no puede faltar el modelo y la medición precisa de sus
dimensiones.

El clima organizacional es uno de los resultados de la cultura organizativa de una


empresa. Se trata de uno de los valores que miden la identidad de la organización.
Y consiste en la manera en la que reacciona cada persona de la empresa ante las
situaciones que se puedan dar dentro del equipo.

La reacción ante conflictos, las relaciones entre las personas, la confianza que se
genere en el equipo, la comunicación activa y constante, transparencia, etc. Todo
influye para que se genere un clima organización sano.

Para ello, es importante que nuestro equipo pueda demostrar su capacidad para
desarrollar inteligencia emocional. De hecho, entre las personas con un nivel alto
de inteligencia emocional suelen:

 Reconocer sus sentimientos y los de los demás


 No ofenderse con facilidad
 Expresar adecuadamente sus emociones sin ofender a los demás
 Reconocer cuando se equivocan y rectifican
 Saben decir no
 No les asustan los cambios
 Aprecian y valoran lo que tienen
 Saben pasar página
 Se concentran en lo positivo, incluso en situaciones adversas
 Se rodean de gente alegre y con buenas vibraciones

Un clima laboral favorable se refleja automáticamente en la calidad laboral de


nuestros empleados, que como consecuencia se generará un trabajo de calidad.

Por el contrario, un clima organizacional desfavorable, supondrá un peligro en la


productividad y calidad del trabajo del equipo.

De ahí, que sea tan importante un clima y una cultura organizacional sanas, que se
identifiquen con lo que queremos transmitir y que se impregne en nuestro producto
o servicio.

CONCLUSIÓN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE CULTURA Y CLIMA


ORGANIZACIONAL

La cultura tiene de común con el clima que incluye las percepciones que construyen
los miembros de la organización acerca de su vida organizacional. “La cultura es el
proceso – producto de construcción sociohistórica (bajo la influencia del entorno, los
líderes de la organización y otros factores de contingencia) del sistema de
significados (expresado y ap (organizacional, 2017) rendido simbólicamente, y
compartido –en mayor o menor grado- por los miembros de la organización) que
configura la vida cotidiana de la organización (y le confiere una identidad que la
distingue de otras)” (GÓMEZ CABRANES, Leonor; en LUCAS MARÍN, 1997: 139)
2. Como se mide la cultura y clima organizacional

2.1. Qué efectos tienen la cultura y clima organizacional en el lugar de trabajo

La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con


la adaptación al entorno y la integración interna. Se entiende por integración interna,
la forma de organización que adopta una institución, empresa u otra entidad para
lograr una efectividad en su quehacer y un bienestar sostenidos con vista a
garantizar una adaptación externa adecuada. Ambos conceptos, aunque
interdependientes, son diferentes:

 La adaptación externa, comprende un conjunto de elementos que deben


compartir y suscribir el total de los miembros de la organización porque son
indispensables para enfrentarse con éxito al entorno. Entre ellas se
encuentran: la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios,
los criterios de medida y las estrategias de corrección (que se aplican
cuando los objetivos no se cumplen), entre otros.
 La integración interna, involucra aspectos vinculados con la forma de
relación interna entre los miembros de una organización, entre ellos: el
lenguaje y sus categorías conceptuales, los limites grupales y los criterios
para la inclusión y la exclusión de los individuos, las formas de obtener y
ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías para
recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones, etc.

Un clima organizacional apropiado y una cultura colectiva avanzada facilitan que se


genere compromisos más allá de los intereses personales, lo que redunda sin dudas
en beneficio de toda la organización, en el desarrollo de una organización con una
alta calidad de vida para el trabajador. Esto, a la vez, produce una gran estabilidad
social dentro de la organización, porque los individuos se sienten a gusto con su
trabajo, y serán, sin dudas, más productivos. Las recompensas y reconocimientos
deben ser el resultado de los aportes y esfuerzos realizados, de la solidaridad y la
capacidad de compartir e integrarse mostradas. En consecuencia, clima y cultura
organizacional se encuentran estrechamente interrelacionados y son parte de un
mismo sistema donde un cambio en una de ellas afecta a la otra y viceversa. (Pría
Barros, 2011)

“Un clima positivo favorece el cumplimiento de los objetivos generales que persigue
la organización a partir de la existencia de un mayor sentimiento de pertenencia
hacia ella. Por el contrario, un clima negativo supone una falta de identificación con
sus objetivos y metas, así como un deterioro del ambiente de trabajo, que ocasiona
situaciones de conflicto, bajo rendimiento, ausencias e ineficacia” (Aarons GA,
2006)

El descontento puede manifestarse de muchas formas. Su expresión más directa


es la fluctuación laboral, que puede ser real —según el número de bajas ocurridas
en la organización en un período determinado—, y potencial, que se expresa en el
deseo de cambiar de trabajo. A esta última se debe prestar especial atención
porque, de no variar las condiciones que provocan insatisfacción, puede convertirse
en una fluctuación real. (CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL-Sistemas
integrados de la calidad, 2016)

“Una organización con una baja calidad de vida o un clima organizacional deficiente
puede dañar la salud mental y física de su colectivo laboral. Los factores de riesgo
ambientales que pueden atentar contra la salud mental suelen provocar efectos a
corto plazo. Estos se manifiestan en cambios del estado de ánimo y del afecto, en
el tipo de sentimientos de placer o entusiasmo o un estado de ánimo depresivo los
cuales van acompañados a menudo de cambios de comportamiento. Pensemos,
por ejemplo, en la inquietud, en el afrontamiento paliativo —como el consumo de
alcohol— o en la conducta evasiva, así como en los comportamientos negativos
ante resolución activa de problema” (Boada Grau J & Vallejo D,Agullo Tomas, 2004)

Estos afectos y comportamientos también están acompañados generalmente de


cambios psicológicos, que constituyen una alerta. Cuando uno o más de los factores
estresantes se mantienen activos, las respuestas, que al inicio pueden ser
reversibles a corto plazo, pueden originar modificaciones más estables y menos
reversibles de la salud mental, como el agotamiento, las psicosis o un trastorno
depresivo mayor. El logro de un clima organizacional apropiado es una
responsabilidad de la alta dirección de la institución. (CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL-Sistemas integrados de la calidad, 2016)

2.2. Elementos

 Identidad de sus miembros: si los individuos se identifican mas con la


organización, su trabajo, su puesto o su disciplina
 Énfasis De Grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las realizan
individuos aislados.
 Perfil de la decisión: si la toma de decisiones prioriza las actividades o los
recursos humanos.
 Integración: si las unidades funcionan en forma coordinada o
independiente.
 Control: si existe una tendencia hacia una reglamentación excesiva o se
orienta hacia el autocontrol.
 Tolerancia al riesgo: si se fomenta o no la creatividad, la innovación, la
iniciativa y el ímpetu para acometer la realización de las tareas, etc.
 Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el rendimiento
o en el favoritismo, la antigüedad u otros factores.

2.3. Importancia de la cultura y clima organizacional


Un trabajador es un ser biopsicosocial. Por tanto, su salud, bienestar y felicidad son
partes integrantes no sólo de la vida sino también del trabajo. Pero el bienestar y la
felicidad no se pueden administrar, porque son reflejo de la armonía física y
psicológica con el medio. Su percepción es también vital.

No existe receta alguna capaz de garantizar la salud de un individuo: brota de su


actitud; de su espíritu de crecer y auto superarse; de la voluntad de competir
solidariamente y vencer; de la responsabilidad por una vida sana; de la aceptación
de las incertidumbres de la vida, de incluir y compartir; así como de defender
firmemente sus valores y un objetivo para su vida.

La salud proviene entonces, en gran parte, de las relaciones humanas y con el


entorno, y es el resultado del desarrollo armónico de la sociedad (en su conjunto)
sobre la base del cual es posible brindar a los ciudadanos diversas opciones
políticas, económicas, legales, ambientales, educativas, de bienes y servicios, de
ingreso, empleo, recreación y participación social, con vista a que, tanto individuo
como sociedad, desarrollen sus potencialidades en aras de un bienestar pleno.
(Clima y cultura organizacional-Sistemas integrados de la calidad, 2006)

Para que el ambiente laboral se convierta en fuente de salud debe existir un clima
que cree confianza y favorezca la eliminación de sentimientos y actitudes negativas
hacia la organización o algunos de sus miembros. Deberá sentirse que se hace algo
útil, algo que proporciona un sentido al esfuerzo que se realiza. Cada individuo debe
sentir la preocupación de la organización por sus necesidades y problemas. Por lo
tanto, el clima y cultura organizacional es importante porque:

 Facilita el cambio
 Orienta a las personas
 Les da identidad
 Integra o fracciona a los miembros
 Refuerza algunos valores o minimiza algunos antivalores.

2.4. Instrumento
Cuestionario de Jiménez-Cangas (Vivian de las mercedez Noriega Bravo, 2011)

Consiste según la revisión bibliográfica en establecer 5 dimensiones y 20 criterios


en el orden estructural, conductual y de procesos. Estas dimensiones son las
siguientes:
Estructura organizacional: Se refiere a los sistemas formales y las políticas
(obligaciones, procedimientos, directrices, entre otros) bajo lo cual se estructura el
grupo, se establecen, transmiten, concilian y controlan las tareas.

Liderazgo: Entendido como el grado en que los “jefes” influyen para fomentar
individual y colectivamente un desempeño coherente con el logro exitoso de los
objetivos de trabajo; forma en que se relacionan, comunican, orientan, apoyan y dan
participación a los miembros del grupo.

Toma de decisiones: Cubre cómo se involucran los miembros del grupo en la


elección de alternativas de acción que afectan globalmente el trabajo y se concede
libertad para acometer las tareas y solucionar los problemas cotidianos, incluye la
pertinencia de las decisiones y la delegación entre niveles jerárquicos.

Motivación: Se refiere a los procedimientos instrumentados para promover en los


miembros del grupo el deseo de trabajar bien, incluye los beneficios y forma de
responder a las expectativas y necesidades, materiales y espirituales.

Comportamiento individual: Esta dimensión se refiere a conductas personales y


actuaciones que influyen y/o determinan en la labor desempeñada por el grupo.

En cada dimensión fueron establecidos cuatro criterios:

Estructura organizacional: Contenido de trabajo, relaciones de coordinación, control


y comunicación de tareas.

Liderazgo: Estilo del liderazgo, poder/influencia, estímulo al trabajo en equipo y


estímulo a la excelencia.

Toma de decisiones: niveles, participación, idoneidad y capacidad resolutiva.

Motivación: remuneración, reconocimiento, estimulación y condiciones de trabajo.

Comportamiento individual: estabilidad laboral, disciplina, responsabilidad y sentido


de pertenencia.
Guía de criterios de moriyama

Es una valoración de cada ítem y sirve para comprender la estructura básica del
instrumento, el número y alcance de cada pregunta y adicionar cualquier otro
aspecto. Estos criterios son:

 Comprensible: se refiere a que el encuestado entienda qué se le pregunta


en el ítem.
 Sensible a variaciones: se refiere a que las posibles respuestas del ítem
muestren diferencias en la variable que se medirá.
 Pertinencia o con suposiciones básicas justificables e intuitivamente
razonables: se refiere a que desde el punto de vista lógico y teórico sea
razonable pensar que el ítem contribuye a medir el clima organizacional.
 Derivable de datos factibles de obtener: se refiere a que sea posible en la
práctica obtener la información necesaria para dar respuesta al ítem.

EJEMPLO TABLA DE CRITERIOS DE MORIYAMA


EJEMPLO DE PREGUNTAS PARA EL CUESTIONARIO

Figura 1. Cuestionario de Clima organizacional según Jiménez-Cangas

(Pría Barros, 2011)

3. Ejemplo de evaluación de clima organizacional

Caso práctico clima laboral

“Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un


elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué
pasa. El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la
empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos
preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar
solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la
competencia. La dirección, a prioridad, les da margen total para poder realizarlo y
presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a
ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con
bastantes subvariables en cada uno de estos apartados. Se realiza, en primer
lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de personal
para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los
resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se
harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a
llevar a cabo por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son
mejorables. Los trabajadores deciden participar, llenando unas encuestas
anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos
humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por
supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier
tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla. Tras la recogida de
datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por
los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de
desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están
muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación
por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía. Recursos humanos
presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y les
comentan a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le
guste ya sabe dónde está la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca
se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de
recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los
trabajadores, además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la
empresa.” (Salinas, 2009)

Las preguntas a resolver son:

 ¿Qué fallo aquí?


 ¿Tiene solución esta situación en una organización?
 ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
 ¿Cómo actúa recursos humanos aquí?
 ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?

Solución al caso propuesto

Si hablamos sobre los fallos que provocaban la alta rotación de personal, el


principal es que en la empresa no existe la posibilidad de que los trabajadores
hagan plan de vida y carrera en la compañía, los salarios de los trabajadores
están muy por debajo del sector, la comunicación interna es mala y la desidia de la
dirección ha producido escasa producción. (Agustín Valdez, 2012)

Podríamos mencionar también el poco interés por parte de los encargados de


cada área hacia sus subordinados, poniendo poca atención en mejorar las
relaciones interpersonales, que permiten conocer a tiempo las inconformidades de
los empleados e interactuar y establecer un ambiente apto para el desarrollo
personal. (Estructura organizacional, 2012)

En cuanto a si estos problemas o fallos tienen solución, la repuesta es sí, todo


problema tiene solución si se razona de la manera correcta. Para los directivos, se
podrían gestionar capacitaciones por medio de consultorías externas para poder
orientarlos a un cambio de liderazgo que permita integrar a los empleados con la
compañía. Estos deben entender que el talento humano es de gran importancia
para toda empresa. Se necesitan líderes capaces de generar el clima
organizacional ideal, ya que los colaboradores no siempre responden a las
motivaciones económicas.

En el tema de las encuestas y que se hizo mal, lo principal fue el mal manejo de
información, ya que, inicialmente, RRHH informo a todos los trabajadores que los
resultados globales de la encuesta se harían públicos a todos y que se informarían
también las acciones para solucionar los problemas internos.

Sin embargo, a la dirección no le parecieron los resultados de las encuestas


debido a que no eran los esperados, y no permitió que se informara a nadie ni
mucho menos que se cambiara nada.
El departamento de recursos humanos quedó desacreditado, debido a que no
cumplieron los que se les había prometido a los empleados participantes de las
encuestas, que era informar sobre los resultados de las encuestas y las acciones
que se implementarían para mejorar los puntos en los que se estaba fallando, que
fue lo que motivo a los empleados a participar en la encuesta.

La dirección no pretende cambiar nada debido a que solamente se les presentaron


los resultados de las encuestas, en los que figuraban las “quejas” de los
trabajadores que eran las pocas posibilidades de crecimiento en la compañía,
salarios bajos con respecto a la competencia y comunicación interna caótica, darle
solución a todos estos problemas implica una inversión de capital, y es probable
que la dirección lo viera más como un gasto debido a que no se les presentó lo
que se ahorrarían en indemnización del antiguo personal y la contratación,
inducción y capacitación del nuevo personal, si se implementaban los cambios
para disminuir la rotación de personal. (Sanchez, 2012)
Bibliografía
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attitudes and staff turnover in mental health services. Administration and Policy in Mental
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Boada Grau J, & Vallejo D,Agullo Tomas. (2004). El burnout y las manifestaciones psicosomáticas
como consecuentes del clima organizacional y de la motivación laboral.

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Pría Barros, M. d. (Junio de 2011). Revista Cubana de salud pùblica. Obtenido de


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