Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Velásquez V., Francisco

El enfoque de sistemas y de contingencias aplicado al proceso administrativo
Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 27-40
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207702

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 EL ENFOQUE DE SISTEMAS
Y DE CONTINGENCIAS
APLICADO AL PROCESO
ADMINISTRATIVO
FRANCISCO VELASQUEZ V.
Director de/ Programa de Administracion de E.mpresas Plan Diurno. lngeniero Electricista
de la Universidad de/ Valle. Magister en Administracion de/ lnstituto de £studios Superiores
de Monterrey. Campus Ciudad de Mexico.
RESUMEN
El presente articulo corresponde a
una reflexion sobre el proceso admi-
nistrativo de las organizaciones (las
funciones de planeaci6n, organiza-
ci6n, direcci6n o influencia y control)
desde la perspectiva del enfoque de
sistemas y de contingencias. Para ello
se abordan los planteamientos mas
representativos de los distintos enfo-
ques, desde el enfoque clasico, hasta
los aportes mas contemporaneos. El
articulo finaliza con una descripci6n
del proceso administrativo segun la
tipologia de la organizaci6n (mecani-
co-estable y organica-adaptativa) y
las implicaciones que tiene para la
gerencia.
El enfoque de sistemas para la admi-
nistraci6n se fundamenta en la teo-
ria general de sistemas. Ludwig von
Bertalanffy, cientifico que trabaj6
principalmente en las areas de la fi-
sica y de la biologia, ha sido reconoci-
do como el fundador de la teoria ge-
neral de sistemas. Bertalanffy elabo-
r6 una teoria interdisciplinaria capaz
de trascender los problemas exclusi-
vos de cada ciencia y de proporcionar
principios (sean fisicos, biol6gicos,
psicol6gicos, sociol6gicos, quimicos,
etc.) y modelos generales para todas
las ciencias involucradas, de forma tal
que los descubrimientos efectuados
por cada ciencia pudieran ser utiliza-
dos por los demas.
La Teoria General de la Administra-
ci6n experiment6 una gradual y cre-
ciente ampliaci6n de enfoque, desde
el enfoque clasico, el enfoque de las
relaciones humanas y el enfoque ho-
listico. El enfoque clasico mediante la
concepci6n de la organizaci6n formal
y tecnica busc6 dar respuesta a los
problemas de productividad y eficien-
cia organizacional. En este enfoque es
muy clara la contribuci6n de la inge-
nieria y el supuesto de que la unica
,llJt, """"'"••
¥' ICESI GERENCIALES
ESTUDIOS 27
motivaci6n de los individuos en las Subsistemas o componentes: Por Jerarquia: J
organizaciones es la motivaci6n eco- definici6n un sistema esta compues- componentes d
n6mica. to por partes o elementos interrela-
Elaboraci6n
El enfoque de las relaciones huma- cionados. Todo sistema tiene al me- abierto se mue
nas trabaj6 sobre la organizaci6n in- nos dos elementos, y estos elementos boraci6n y hac
formal y con «rostro humano» y tam- estan interconectados. ganizaci6n.
bien busc6 dar respuestas a los pro- Holismo, sinergismo, organicis- Busquedade
blemas de productividad y eficiencia mo y gestalt: La unidad no es s6lo sistema, como
organizacional. En este enfoque es suma de las partes, el sistema s6lo se cial, esta comp
muy evidente la contribuci6n de la puede explicar a si mismo como tota- subunidades c
psicologia y de la sociologia y el su- lidad. objetivos.
puesto de que el hombre es un ser
social y que su respuesta en termi- Sistema abierto: Sistema que inter- Equifinidad:
nos organizacionales esta mas en fun- cambia informaci6n, energia o mate- con diversas en
ci6n del grupo que como ser indivi- riales con su entorno. Los sistemas actividades.
dual. en general son relativamente abier- Evoluci6n de
tos o relativamente cerrados.
El enfoque holistico mediante la con- dad de evolucic
cepci6n de la organizaci6n como un Entrada-Transformaci6n-Salida: pende de la h
sistema abierto, flexible, que depen- El sistema, en su relaci6n dinamica hacia formas m
de de los cambios del entorno y de la con su entorno recibe insumos, los renciaci6n e in
tecnologia, no solamente da respues- transforma de alguna manera y ge- riedad en el sis
ta a los problemas de productividad nera salidas. habilidad para
y eficiencia organizacional, sino a los Limites de sistema: El sistema po- riedades y opor
problemas de eficacia organizacional. see limites que lo separan de su en- terizan el entor
En este enfoque es muy clara la con-
torno. El sistema relativamente ce-
tribuci6n de la filosofia, la psicologia, EL ENFOQUE
rrado posee limites rigidos e impene-
la sociologia y sobre todo la genera- trables. El sistema abierto posee Ii- YLATEORIA[
ci6n de conocimiento teniendo presen- mites permeables entre el mismo y ORGANIZACIC
te la interdisciplinariedad. En este su suprasistema. Chester Barnar
enfoque se percibe al hombre como un
meros escritore
ser complejo, al que ademas de satis- Entropia: Grado de desorden. El sis- traci6n utiliz6 e
facerle las necesidades fisiol6gicas y tema abierto tiene la capacidad de Hebert Simon
sociales, se le deben satisfacer las disminuir esta entropia y equilibrar- consideraban h
necesidades psicol6gicas y trascen- se, gracias a su interrelaci6n con el un sistema com
dentales. entorno. toma de decisio
Homeostasis: EI sistema abierto se zado en la busq
APORTES DE LA TEORIA mantiene en equilibrio dinamico con nocimiento disc
GENERAL DE SISTEMAS respecto a entradas y salidas de ma- de sistemas ha
A LAADMINISTRACION teriales, energia e informaci6n. muchos otros es
Sistema: Unidad completa y organi- de Ia administn,
zada, compuesta por dos o mas par- Retroalimentaci6n: Es la informa-
tes interdependientes, componentes ci6n de entrada acerca de las propias
o subsistemas y delineada por limi- salidas de la organizaci6n y le sirve
tes identificables de suprasistema para corregir desviaciones o ajustar-
ambiental. se a un nuevo estado.

A i ""c'"Es'"i
0

28 ¥'
EsTuo10s
GERENCIALES
Jerarquia: Jerarquizaci6n de los gur6 entre los primeros en destacar
componentes de un sistema. esta posici6n. El enfoque de sistemas
ha sido adoptado y utilizado amplia-
Elaboraci6n interna: El sistema
mente en la Administraci6n. Al prin-
abierto se mueve hacia una gran ela-
cipio, los modelos que se empleaban
boraci6n y hacia altos niveles de or-
eran cerrados. Mas recientemente
ganizaci6n.
tecnicas como el analisis de decisio
Busqueda de multiples rnetas: El nes han adoptado un enfoque de sis-
sistema, como una organizaci6n so- temas abiertos.
cial, esta compuesto de individuos y
El soci6logo George Homans utiliza
subunidades con diferentes valores y los conceptos de sistemas como la
objetivos. base para su investigaci6n cientifica
Equifinidad: Alcanzar el mismo fin en grupos sociales. Desde su punto
con diversas entradas y variando sus de vista, una organizaci6n esta for-
actividades. mada por un sistema ambiental ex-
terno y un sistema interno de rela-
Evoluci6n del sisterna: La capaci-
ciones que son interdependientes.
dad de evoluci6n de un sistema de-
Hay tres elementos en un sistema
pende de la habilidad de moverse
social: las actividades, son las ta-
hacia formas mas complejas de dife-
reas que la gente desempeiia; las in-
renciaci6n e integraci6n, mayor va-
teracciones, ocurren entre las per-
riedad en el sistema de facilitar una
sonas en el desempeiio de dichas ta-
habilidad para tratar con las contra-
reas, y los sentirnientos, que desa-
riedades y oportunidades que carac-
rrollan entre las personas. Estos ele-
terizan el entorno.
mentos se refuerzan mutuamente es
decir, las actividades conjuntas c n-
EL ENFOQUE DE SISTEMAS ducen a interacciones y sentimientos.
Y LA TEORIA DE LA
ORGANIZACION
MODELO GENERAL
Chester Barnard fue uno de los pri-
DE LA ORGANIZACION
meros escritores que en la adminis-
COMO SISTEMA
traci6n utiliz6 el enfoque de sistemas.
Las organizaciones son sistemas
Hebert Simon y sus colaboradores
abiertos que se necesita gestionar
consideraban la organizaci6n como
cuidadosamente, satisfacer y equili-
un sistema complejo de procesos de
brar sus necesidades internas y adap-
toma de decisiones. Simon ha avan-
tarse a las circunstancias cambian-
zado en la busqueda de un nuevo co-
tes del entorno. El autor Samuel Cer-
nocimiento disciplinario. El enfoque
to, en su libro Modern Management,
de sistemas ha sido promovido por
presenta el modelo que se considera
muchos otros escritores en la ciencia
en el presente articulo.
de la administraci6n. Churchman fi-

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¥'
0
•
0

ICESI GERENCIALES
ESTUDIOS 29
 ,
Sistema Administrativo General ENTORNOD

Subsistema
lnsumo
./ ••...J;:====ln=sm_u o:::::'_,

Q ///
Entradas
al sistema

I I ///

□·. . .
Proceso Proceso

·························< ·· El subsistem
.......... tiene relaci6n

·-.
··..... lidad economi
···.... El nivel est
Producto ··.... Producto aspectos con u
dumbre en ter

D entorno sobre
0 ningun cont
rente a este n
tivo punto de
to y concentr
adaptativas e
Una organizaci6n recibe insumos de la estructuraci6n e integraci6n de las
la sociedad como son: personas, ma- actividades humanas alrededor de El nivel coor
teriales, dinero e informaci6n, esta los varias tecnologias. el operativo y
transforma o procesa en salidas que La tecnologia afecta a los tipos de in- para coordina
son productos, servicios y recompen- sumos de la organizaci6n, la natura- lo incierto del
sas para sus miembros, lo suficiente- leza de los procesos de transforma- ria racionaliza
mente buenas para mantener sus nica de la entr
ci6n, y las salidas del sistema.
participaciones en ella. rativo.
Sin embargo, el sistema social deter-
Un punto de vista integral de las mina la eficacia y la eficiencia de la
La tarea ger
organizaciones de abarcar y li
utilizaci6n de la tecnologia.
una organizac
Debido a los insumos, salidas y pro-
Parsons, Petit y Thompson: Conciben temas sugiere
cesos que afectan o involucran a la que a situacio
a la organizaci6n dividida en niveles.
organizaci6n como un sistema abier- En cada uno de ellos la orientaci6n del inciertas y frec
to; una organizaci6n no es simple- sistema general es diferente.
mente un sistema tecnico o social. Es El gerente tie
percibir y dete
ambientales y
temas interno
Una de sus fu
desarrollo con

30 ¥ "1"c'"E"'s"'1" GEREESNTCUIADLIO
ES
ENTORNO DEL SISTEMA
Sistema estrategico
Subsistema coordinador
Entradas
al sistema -+--+----- Sistema operative
'----------------'
El subsistema operativo: Es el que
tiene relaci6n directa con la raciona-
lidad econ6mica tecnica.
El nivel estrategico: Se enfoca a
aspectos con un alto grado de incerti-
dumbre en terminos de entradas del
entorno sobre las cuales se tiene poco
o ningun control. Por lo tanto, el ge-
rente a este nivel debe tener un rela-
tivo punto de vista de sistema abier-
to y concentrarse sobre estrategias
adaptativas e innovadoras.
El nivel coordinativo: Opera entre
el operativo y el estrategico y sirve
para coordinar a los dos. Transforma
lo incierto del entorno en la necesa-
ria racionalizaci6n econ6mica y tec-
nica de la entrada al subsistema ope-
rativo.
La tarea gerencial: Su papel es el
de abarcar y ligar los subsistemas de
una organizaci6n. El enfoque de sis-
temas sugiere que el gerente se dedi-
que a situaciones que son dinamicas,
inciertas y frecuentemente ambiguas.
El gerente tiene un papel vital de
percibir y determinar las relaciones
ambientales y de disefiar los subsis-
temas internos.
Una de sus funciones claves es la del
desarrollo congruente entre la orga-
Entradas de fuerza ambientales
Salidas
al sistema
nizaci6n y su entorno y de disefiar
subsistemas internos que sean con-
venientes a los objetivos de eficien-
cia, eficacia y satisfacci6n de los par-
ticipantes. El anexo muestra las di-
mensiones de la tarea gerencial se-
gun el nivel jerarquico.
Enfoque de sistemas de proceso
administrativo
Henry Fayol plantea que en una or-
ganizaci6n sea grande o pequefia,
simple o compleja se da un conjunto
de actividades, una de ellas, que es
la mas importante, es la actividad
administrativa y dentro de esta sur-
ge el proceso administrativo caracte-
rizado por las funciones de planea-
ci6n, organizaci6n, direcci6n o in-
fluencia y control. Las actividades
que menciona Fayol se describen asi: i
Actividades tecnicas: Relacionadas
con la producci6n, transformaci6n y
fabricaci6n.
Actividades comerciales: Compra,
venta e intercambio.
Actividades financieras: Captaci6n y
administraci6n de capitales.
Actividades de seguridad: Protecci6n
de bienes y personas.
ESTUDIOS
;811:,""" " "° • 0
V ICESI GERENCIALES 31
ii
I
Actividades contables: lnventarios, indicando el momento en que se de- Los responsa
balances, costos, estadisticas. hen ejecutar. La actividad de planea- buscan respo
Actividades administrativas: Planea- ci6n se concentra en el logro de me- preguntas trm
ci6n, organizaci6n, direcci6n y con- tas. Los administradores, a traves de 1. ;,En que di
trol. sus planes, describen en forma exac- plazandose
ta lo que las organizaciones deben
Lasfunciones del proceso administra- hacer para tener exito. Loque inte- 2. ;,En que di
tivo se describen a continuaci6n. resa a los administradores es el exito dose actua
organizacional en el futuro cercano o 3. ;,Deberia h
PLANEACION a corto plazo, asi como el exito en el biar esta d
La planeaci6n implica la elecci6n de futuro mas distante o a largo plazo.
las tareas que deben ser ejecutadas El sistema de planeaci6n considera- 4. ;,Continua
para alcanzar las metas organizacio- ria los siguientes elementos (insumo, direcci6n a
nales, esbozando la forma como di- proceso y producto) para el sistema
chas tareas deben ser realizadas, e general de la organizaci6n. ORGANIZAC
La organiza<
Subsistema de planeacion como la asigrn
sarrolladas du
Insumo
Subsistema
La Organizaci6n. Una porci6n de su:
1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

Proceso
(Proceso de Planeaci6n)

1. Planteamiento de los objetivos organizacionales.

2. Listado de formas altemativas para alcanzar los
objetivos.
3. Desarrollo de las premisas en las cuales se basara
cada altemativa.
4. Elecci6n de la mejor altemativa para alcanzar re-
sultados.
5. Desarrollo de planes para la consecuci6n de la al-
temativa elegida.
6. Puesta en marcha de los planes.

Planes Organizacionales.

32A "1·c···E·"s"1·GERENCIALES
ESTUDIOS
¥...;;;;._...;;...
Los responsables de la planeaci6n
buscan responder a las siguientes
preguntas trascendentales:
1. 6E n que direcci6n debe estar des-
plazandose la organizaci6n?
2. 6E n que direcci6n esta desplazan-
dose actualmente la organizaci6n?
3. 6Deberi a hacerse algo para cam-
biar esta direcci6n?
4. 6Contimia la organizaci6n en la
direcci6n apropiada?
ORGANIZACION
La organizaci6n puede concebirse
como la asignaci6n de las tareas de-
sarrolladas durante la planeaci6n de
diversos individuos, grupos o de am-
hos dentro de la empresa. Esta fun-
ci6n crea los mecanismos para poner
los planes en acci6n. Las personas
que operan dentro de la organizaci6n
reciben asignaciones de trabajo que
contribuyen al logro de las metas. Las
tareas estan diseiiadas de tal forma
que el rendimiento individual contri-
buya al exito de los departamentos,
el cual contribuiria al exito de las di-
visiones, y este a su vez al exito ge-
neral de la organizaci6n.
El subsistema organizaci6n conside-
raria los siguientes elementos (insu-
mo, proceso y producto) para el siste-
ma general de la organizaci6n.

Subsistema de organizaci6n

Insumo

La Organizacion. Una porcion de su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

+
Proceso
(Proceso de Planeacion)

1. Reflexion sobre los planes y objetivos.

2. Establecimiento de las tareas principales.
3. Division de las tareas principales en subtareas.
4. Asignacion de recursos y directrices para las
subtareas.
5. Evaluacion de los resultados de la estrategia
de organizacion.

Organizaci6n

A, UN"'"..... ESTUDIOS
¥' ICES! GERENCIALES 33
Los responsables de la organizaci6n recciones apropiadas. La direcci6n Los respons
buscan dar respuestas a considera- apropiada, tal como se usa en esta el control b
ciones relacionadas con la estructu- definici6n, es cualquier direcci6n que consideracio
ra, la amplitud de control, la division ayude a la organizaci6n a desplazar- ejercicio del
del trabajo y niveljerarquico de la or- se hacia el logro de metas. El prop6- el manejo de
ganizaci6n. sito final de la influencia es incremen- comunicaci6
tar la productividad. Las situaciones
de trabajo orientadas hacia el aspec- CONTROL
INFLUENCIA
La influencia es otra de las funcio- to humano normalmente generan ni- El control es
nes basicas dentro del proceso admi- veles mas elevados de producci6n en va a traves d
nistrativo. Esa funci6n tambien se el largo plazo que las situaciones de dores: (a) re
trabajo que las personas encuentran mide el dese
conoce como motivaci6n, liderazgo,
desagradables. la organizaci
direcci6n o desempefi.o, y se relacio-
na principalmente con las personas El subsistema influencia considera- empefi.o act
dentro de las organizaciones. La in- ria los siguientes elementos (insumo, preestablecid
fluencia puede definirse como el pro- proceso y producto) para el sistema
ceso de guiar las actividades de los general de la organizaci6n. Subsistema
miembros de una organizaci6n en di-

El subsistema de la influencia
Insumo

La Organizaci6n. Una porci6n de su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

Proceso
(Proceso de Influencia)

Liderazgo

Producto

Comportamiento apropiado de los miembros de la organizaci6n.

A "1"c"'E'"s··1· ESTUDIOS
34 '¥ GERENCIALES
Los responsables de la influencia y
el control buscan dar respuestas a
consideraciones relacionadas con el
ejercicio del liderazgo, la motivaci6n,
el manejo de grupos y los procesos de
comunicaci6n.
CONTROL
El control es la funci6n administrati-
va a traves de la cual los administra-
dores: (a) reunen informaci6n que
mide el desempeiio reciente dentro de
la organizaci6n; (b) comparan el des-
empeiio actual con los estandares
preestablecidos de desempeiio, y (c)
a partir de esta comparaci6n, deter-
minan si la organizaci6n debe ser
modificada para satisfacer los estan-
dares preestablecidos. El control es
un proceso continuo. Los administra-
dores reunen constantemente infor-
maci6n, hacen sus comparaciones, y
tratan deencontrar nuevas formas de
mejorar la producci6n a traves de mo-
dificaciones organizacionales.
El subsistema control consideraria
los siguientes elementos (insumo,
proceso, producto) para el sistema
general de la organizaci6n.

Subsistema de Control

Insumo

La Organizaci6n. Una porci6n de su:

1. Gente
2. Dinero
3. Materia prima
4. Maquinaria

Proceso
(Proceso de Planeaci6n

No es necesaria
El trabajo continua ninguna
medida correctiva El rendimiento es
I equivalente a los
{, estandares.
Comparaci6n de)
Medici6n del rendimiento con los
estandares
rendimiento El rendimiento difiere
Toma de la medida significativamente de
correctiva: cambio de los estandares
om1enza una planes, de organizaci6
nueva y/o de los metodos de in
situaci6n de fluencia.

t
Producto

Planes Organizacionales.

A........... ESTUDIOS
¥ ICESI GERENCIALES 35
Los pasos fundamentales de la fun- Caracteristicas de la organizaci6n EL ENFOQ
ci6n de control consisten en medir el org<inico-adaptativa
rendimiento, comparar el rendimien-
1. El entorno es relativamente in-
to medido con los estandares y tomar
cierto y turbulento.
la medida correctiva. Organizaci
2. Las metas son diversas y cam- • En condi
biantes.
ELENFOQUE yor tende
DE CONTINGENCIAS 3. La tecnologia es compleja y dina- y politica
DE LAS ORGANIZACIONES mica. nes son
Los conceptos de sistema nos proveen pron6stic
4. Existen muchas actividades no-
un modelo amplio para entender a ricos.
rutinarias en las cuales creativi-
todas las organizaciones. La contin- dad e innovaci6n son importantes. • En condic
gencia reconoce que el entorno y los sibles tien
subsistemas internos de cada orga- 5. El proceso de toma de decisiones
puestos s
nizaci6n son unicos y proveen las ba- es heuristico. La coordinaci6n y el
mico» y s
ses para disefiar y administrar orga- control ocurren a traves de juicios dosdetom
nizaciones especificas. Contingencia reciprocos. El sistema es menosje-
na o «pro
representa el punto de vista medio rarquizado y mas flexible.
se incluy
entre:
La contingencia reconoce similitudes escritura
a. El concepto de que los principios y diferencias entre organizaciones «investiga
de organizaci6n y de administra- pero mantiene enfasis en que el pa-
ci6n son universales. pel primario gerencial es el de bus-
b. El concepto de que cada organi- car congruencia entre sus subsiste-
zaci6n es unica y que cada situa- mas.
ci6n debe ser analizada separada- Los conceptos de sistemas de contin- Organizacio
mente. gencias no nos proveen principios • En condic
Caracteristicas de la organizaci6n generales para administrar a todas pleos son
mec<inico-estable las organizaciones, pero si pueden dos. Se ins
1. El entorno es relativamente esta- proveer importantes lineamientos la compaiif
ble y predecible. para un diagn6stico organizacional y gocios (pro
acciones generales en una situaci6n nanzas etc
2. Las metas estan bien definidas. especifica. neas de pr
3. La tecnologia es relativamente mas perso
uniforme y estable. o asesor, y

4. Existen actividades rutinarias y

la productividad es el mayor ob-
jetivo
5. La toma de decisiones es progra-
mable. La coordinaci6n y los pro-
cesos de control tienden a mante-
ner una estructura fija.

A 1'"c'·'E'"s"'1' ESTUDIOS
36 ¥....;'---'--- GERENCIALES
 El ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La funci6n de planeaci6n
Organizacion mecanico-estable
• En condiciones estables, hay ma-
yor tendencia a confiar en reglas
y politicas establecidas. Los pla-
nes son mas detallados y para el
pron6stico se utilizan datos hist6-
ricos.
• En condiciones estables y previ-
sibles tienden a ser validos los su-
puestos sobre el «hombre econ6-
mico» y se pueden aplicar meto-
dos de toma de decisiones de ruti-
na o «programadas». Entre estas
se incluyen el uso del habito, la
escritura de la organizaci6n y la
«investigaci6n de operaciones».
La funci6n de organizacion
Organizacion mecanico-estable
• En condiciones estables, los em-
pleos son altamente especializa-
dos. Se insiste mas en organizar
la compafiia por funciones de ne-
gocios (producci6n, mercadeo, fi-
nanzas etc), mas bien que por li-
neas de producto. Tambien hay
mas personal de «estado mayor»
o asesor, y departamentos.
Organizacion
organico-adaptativa
Aqui se usan las reglas y politicas
establecidas. Los planes son menos
detallados y hacen hincapie en los
hechos principales. Para el pron6sti-
co se confia menos en datos hist6ri-
cos y mas en la intuici6n y la creati-
vidad.
En condiciones imprevisibles, son
apropiados los metodos de toma de
decisiones no rutinarias o no progra-
madas. Entre estas se incluyen la
heuristica y la creatividad.
Organizacion
organico-adaptativa
En condiciones diversas y cambian-
tes, los empleos suelen ser de mas
vasto alcance y los individuos reali-
zan labores diversas. Las compafiias
tienden a organizarse por productos
y cada gerente de producto tiene su
propia unidad de producci6n, merca-
deo y compra a su disposici6n. Se uti-
liza menos el Estado Mayor.
A ""'" "' 0 0
ESTUDIOS
¥' ICES!
•
GERENCIALES 37
 La funcion de influencia

Organizaci6n mecanico-estable Organizaci6n Organizaci6

• Las condiciones estables y de ru-
tina parecen asociarse general-
mente con una supervision auto-
ritaria y rigurosa. Las conclusio-
nes de las investigaciones sugie-
ren que un lider «orientado a la
tarea» es mas apropiado en tales
condiciones, pero que debido a la
naturaleza intrinseca de las labo-
res de rutina, la supervision no
debe ser demasiado «rigurosa».
organico-adaptativa
• Cuando la
Las condiciones rapidamente cam- criterios d
biantes se han asociado con un lider exigen efic
mas participante. Los resultados de tos de cont
las investigaciones sugieren que tal comprueb
comportamiento «orientado a las per- sultados.
sonas» por parte del lider puede ser menos con
efectivo en tales condiciones; sin em- sus oficios
bargo, si el oficio es demasiado ambi-
guo, el lider debe suministrar la ne-
cesaria estructura inicial.

• El personal se motiva para reali- Aqui parecen ser mas importantes

zar aquellas tareas en que se ve incentivos «de mas alto nivel», tales BIBLIOGRAF
una posibilidad razonable de te- como un empleo mas interesante y la
Fremont E. K
ner exito. Por tanto, cuando la es- posibilidad de «realizacion». SENZWEIG
tructura, el liderazgo y el clima organizaci
son apropiados, la motivacion es Estructuras organicas que fluyan li- sistemas
mas alta.
bremente parecen mas apropiadas McGraw H
para problemas ambiguos. Ademas, Gareth MORGJ\
• Los mismos que en el caso de las el liderazgo participante parece me- ganizaci6n
grandes organizaciones, la estruc- jor para resolver problemas comple- ga, Mexico
tura y la administracion del gru- jos en grupos y comites. Gary DESSLER,
po tienen que ser adecuadas para nistraci6n.
la tarea. Porejemplo, estructuras
bien definidas,jerarquicasde gru- Henry FAYOilF
po, parecen ser mas apropiadas traci6n In
para problemas de rutina. Principios
Cientifica.
1984.
Gary DESSLER
ding peole
the 21st Ce
1998.

A'""""°" ESTUDIOS
38 ¥ ICES! GERENCIALES
 La funci6n de control

Organizacion mecanico-estable Organizacion

• Cuando la tarea es de rutina, los
criterios de desempeiio son mas y
exigen eficiencia. Hay mas pun-
tos de control y la administraci6n
comprueba frecuentemente los re-
sultados. Los individuos tienen
menos control o influencia sobre
sus oficios.
organico-adaptativa
Cuando el ambiente esta cambiando
rapidamente, los criterios de desem-
peiio se basan mas en los hechos prin-
cipales; hay menos puntos de control
y relativamente poca comprobaci6n
de resultados.
En general, los individuos ejercen
mucho mayor control sobre la mane-
ra como desempeiiaban sus oficios.

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SENZWEIG,Administraci6n en las Company, New York, 1967.
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McGraw Hill, 1998.
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traci6n Industrial y General. Free Press, New York, 1967. ii'
Principios de la Administraci6n !:
'1
Thomas A. PETIT, A Behavioral
Cientifica. Ediciones Orbis, S.A.,
Theory of Management, academy rl
1984.
of management. Journal, Decem- ,11

Gary DESSLER, Management. Lea- ber, 1967. O 111

l!
ding peole and Organizations in 111

1!
the 21st Century. Prentice Hall, IIJ

1998. !!1

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V ICESI
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0
• ESTUDIOS
0

GERENCIALES
39 1,

ii,
 ANEXO
La tarea gerencial

Area o nivel Tarea gerencial Sistemas Perspectivas Responsabili- Toma de

organizacional primaria ambientales ambientales dad decisiones

Estrategico Relacionar a la
organizaci6n con su
Coordinador entorno y diseiiar
sistemas y planes
Operativo
Integrar
actividades
internas
Fina
Lograr objetivos E
eficaz y Dire
eficientemente

Cerrado

INTRODUCC
El nuevo mode
ci6n de la econc
cado a partir d
y el cual cump
aiios de vigenc
des controversi
y perjuicios qu
proceso en el p
En el caso del
lle del Cauca,
modelo present
renglones de la
mas desfavoral
podriamos cue
abrir la econor
llecaucana a la
antes asumir m
pecto a la forr
modelo de intE
problema no f
sino la forma co
qued6 en pan.al
caminar). El pr
mico del Valle

A "1"c"'E'"s"'1" ESTUDIOS
40 ¥ GERENCIALES