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Esta visión domestica, básica y hasta reducida del mantenimiento, trabajando sólo para
evitar paradas y manipulando datos, es reactiva. La administración de recursos tiene que
ser realizada en una forma proactiva, progresiva y constructiva. Esto quiere decir: Hay que
“conectar” el mantenimiento con los objetivos empresariales.
Lo anterior puede lograrse, construyendo un esquema paso a paso para lograr superar
etapas definidas y verificables. La determinación de este camino o ruta está dada por un
reconocimiento de las debilidades y de las fortalezas de la gestión mantenimiento, para
tener una visión de un estado deseado expresado como objetivos. Estas metas son
justificables si se relacionan con los resultados de la compañía y no sólo los resultados
operativos del mantenimiento.
En los últimos años, ha sido una constante la realización de una serie de esfuerzos
dirigidos a lograr la reducción organizacional; a esto se suma expresiones tales como:
“aplanamiento”, “reestructuración” y “globalización” como parte del entorno. De otro lado
empezaron a influir cambios importantes en las organizaciones: el papel real del
mantenimiento y el concepto de “confiabilidad”.
2. EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD
El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “la probabilidad de que un equipo
o sistema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de
operación previamente establecidas.”
Concepto utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se
da a la expresión “falla”; para muchos “falla” significa sólo paradas y así construyen
complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en
cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de
rechazos y con aportes a una mala imagen.
Otro elemento que debe considerarse son las causas de las paradas, que pueden darse
por diferentes motivos y debe evitarse mezclar “peras con manzanas”... por ejemplo,
“paradas por lubricación en rodamientos” con “paradas por errores en el montaje de
rodamientos”.
Algunos han acuñado el término confiabilidad operacional como “la capacidad de una
instalación o sistema (integrado por procesos, tecnología y personas), para cumplir su
función dentro de sus límites de dis eño y bajo un contexto operacional específico”. El
termino operacional no marca un límite muy claro con el concepto de confiabilidad y esto
se circunscribe en algunas empresas a sólo medir índices y con eso ya es controlado “la
confiabilidad”.
• Tiempo medio entre fallas: Algunas veces es expresado como: “El tiempo medio
entre fallas para el equipo es 3.000 horas”. El valor es un promedio (un valor de
tendencia) y a través de su valor se intenta describir el comportamiento de un grupo
datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este término es sobrevalorado por algunos,
generalizándose la idea de que la confiabilidad se mejora si es reducida la frecuencia
de las fallas en un intervalo de tiempo. (Nótese que falla aquí es parada).
En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusión acerca del
uso de grandes volúmenes de información debe ubicarse en la utilización responsable de
los mismos y no en su existencia .
Precisando, no es lo mismo un elemento que falló por desgaste, a otro que falló por mala
instalación o uno dañado por un accidente.
Algunos autores se aferran a definir los postulados matemáticos como una verdad
absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas
mezclan efectos con causas; además niegan, que tener datos de fallas para analizar es
aceptar que se tienen fallas y entre más datos, más fallas.
El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y la
realidad, generándose muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible y una
falla ocurrida es una falla real y no necesariamente un algoritmo de cálculo garantiza su
ocurrencia en un momento determinado.
Por ejemplo, un cálculo da como resultado una probabilidad matemática de falla del 75%,
para un componente que en promedio ha durado 1.200 días en un contexto operacional
definido; esto no significa que no va fallar, ni que la falla sea inmediata. Es mas, si hay
otro que tiene probabilidad del 95%, este último puede fallar antes y no significa que la
estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente, especialmente cuando han
estado mezclándose las causas (falla por mal lubricado o por error de montaje).
Existen algunas compañías han ido mas allá de las estadísticas, y han revisado sus
prácticas internas, efectúan comparaciones con las que son destaca das. Estas
organizaciones llevaron a la conclusión de que es imposible hablar de confiabilidad como
una cifra única, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores
fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
Las compañías exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias
de mejoramiento en mantenimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o
previniendo el síndrome de la “campaña” del momento o la cresta de la ola o la
promoción del mes”. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfacciones es
apoyado en el hecho de se convierte en una política, durable y estable.
Esta nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias que han sido aplic adas en muchas
compañías exitosamente fortaleciendo el desempeño global, optimizando costos,
reduciendo riesgos, mejorando la imagen, disminuyendo el impacto ambiental y
consolidando los resultados del negocio. Entre las herramientas más triunfantes, utilizadas
y consistentes, están:
El compromiso que a veces resulta hasta heroico más común es “reducir los costos de
mantenimiento”. Generalmente motivado por presiones para incrementar productividad y
disminuir los costos. Muchas compañías están siendo especialistas en “no gastar” y se han
convertido en una fuente de uso de una gama amplia de herramientas y metodologías con
surgimiento en los últimos años, enfocadas generalmente a no aumentar los costos de
mantenimiento.
Esta situación ha llevado a tomar algunas decisiones deficientes que traen varios
beneficios a corto plazo, pero raramente sostenib les a largo plazo y que aún pueden ser
peligrosas.
Estos resultados logran reducciones de costos directos a nivel del logro empresarial, que
sólo centrarse en la “economía”. Mejores prácticas pueden ser aplicadas,
independie ntemente de la estructura organizacional y el tipo de compañía.
Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y
los puntos de acción son fácilmente listados y priorizados, el producto final
“transformación” hacia una cultura corporativa de confiabilidad toma tiempo. Entre más
grande sea la empresa, mas se demora el cambio de cultura.
Pueden hacerse cambios sustanciales en 5 años, y los resultados comienzan a verse luego
de los dos o tres años primeros años.
Las iniciativas de optimización usualmente pierden ímpetu, una de las razones es que las
personas se familiarizan con el cambio de la relación y buscan nuevas cla ves sobre cómo
actuar. Si no ha sido ejecutado un plan de comunicación como parte del cambio, las
Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos necesitan
tener pleno entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones
que tomen. Así, se estará en posición para defender en forma adecuada lo establecido. En
otras palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser completamente auditable a
nivel de indicadores, métodos, herramientas y procesos.
Estas tendencias tienen directas repercusiones sobre la gestión del mantenimiento y han
generado procesos evolutivos en torno a la producción de técnicas y estrategias del área,
centradas no sólo en las intervenciones a los equipos, sino también en una verdadera
gestión que aborde, desde una perspectiva gerencial y sistémica, una acertada relación
con el trabajo administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento.
Por eso la gestión de mantenimiento debe exigir al personal que labora en el área, no sólo
conocer las técnicas y aprenderlas, sino también aprender a decidir cuáles son útiles en
consideración a las necesidades específicas de la empresa y a sus características
particulares.
MTBF - Mean time between failures (Tiempo promedio entre fallas): Expresa la
probabilidad o tiempo de falla de un elemento o activo, para algunos es una medida que
indica la confiabilidad. Es calculado como el tiempo total de funcionamiento dividido el
número total de fallas en un periodo dado. Existen muchas equivocaciones en su
MTTR - Mean time to repair (Tiempo promedio para reparar): Medida que indica el
tiempo promedio de cada reparación. Algunos autores lo asocian a la mantenibilidad. Se
calcula como el tiempo de fallas por mantenimiento divido por el número total de fallas en
un periodo dado.
RCA - Root cause analysis (Análisis de causa raíz): Es un análisis riguroso que
pretende identificar la causa que originó un evento.
RCFA - Root cause Failure analysis (Análisis de causas de falla raíz): Análisis de
las causas raíces que generan un evento repetitivo y aparentemente no importantes.
El FMEA es usado para identificar los modos de fallas potenciales, determinando sus
efectos y consecuencias, e identificando las acciones para mitigar o controlar los efectos
de cada modo de falla.
FMECA - Failure mode and critical effect analysis (Análisis de modos críticos de
falla y efectos): Tiene como base el análisis FMEA pero adicionalmente califica el riesgo
de los modos de fallas mediante el índice prioritario de riesgo (RPN).
RBI utiliza la seguridad, economía y ambiente, desde la óptica de riesgos de falla como un
eficiente marco global, racional y económico de decisiones para determinar: Donde
inspeccionar? - Qué inspeccionar? -Cómo inspeccionar?- Cuándo inspeccionar?.
Los grupos buscaban re -examinar todo lo realizado para mantener las funciones de las
aeronaves. Conformados por los fabricantes de las aeronaves y funcionarios de la FAA. EL
MSG1 fue el primer intento de un proceso base-cero para formular las estrategias de
JIT – Just-in-Time – (Justo a Tiempo): Es una filosofía que busca con su aplicación
producir cantidades necesarias en el momento justo y con el mínimo de recursos
disponibles, su objetivo es lograr la excelencia integral a través de la eliminación del
desperdicio y la solución permanente de problemas mediante la utilización de
TQC – Total Quality Control (Control Total de la Calidad) : Parte de la idea de que
la calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización
poniendo en práctica actividades orientadas hacia el cliente. Su principio básico es que la
calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del
proceso. De aquí nace la idea de crear equipos interdepartamentales.
El control de calidad total (TQC) se define como un sistema efectivo par integrar los
esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos
grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer un servicio a
niveles económicos que satisfagan completamente al cliente.
LCC - Life cycle cost (Análisis del costo del ciclo de vida): Proceso que estima y
evalúa el costo total de posesión, operación y mantenimiento de un activo durante su vida
proyectada. Es usado para comparar alternativas de diseño o compra de activos, al igual
que la evaluación de reemplazo de activos y selección de la opción más apropiada y costo
efectiva.
Considerando los elementos anteriores, puede verse como la existencia de estas nuevas
tendencias en mantenimiento implican un cambio radical de la dirección de las empresas,
y del personal responsable del mantenimiento. Por tal razón, los caminos, estrategias,
herramientas y métodos para cambiar y dejar esas “viejas prácticas” o el “old fashion”
son numerosos, diversos y a veces contradictorios; y este hecho incide en que se asuman
actitudes divergentes en el personal de mantenimiento: Muchos insisten que lo mejor es
usar “de todo un poco” y otros que es mejor usar pocas opciones; pero rigurosas,
exigentes y responsables.
Este nuevo enfoque de orientación a los negocios exige desarrollar un plan estratégico
para llevarlo a la práctica y darle seguimiento, este debe incluir la definición de objetivos
estratégicos para toda la organización, así como para cada uno de los procesos que la
componen, de manera que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros.
5. CAMINO RECOMENDADO
Cuál es la mejor manera para lograr una mayor consecución de los objetivos y
cumplimiento de las áreas de mantenimiento? La respuesta lleva a decir que hay que
desarrollar una estrategia global, que conduzca a la organización de mantenimiento con
un plan de largo plazo; las mejores oportunidades se apoyan en el trabajo en equipo. El
desarrollo de una estrategia de mantenimiento valedera y perdurable debe involucrar a los
directivos; con el fin que auditen avances, retrocesos y progresos en la implementación de
la estrategia.
Existen varias características desarrollas por las empresas que han emprendido el camino
para lograr unas mejores prácticas, entre ellas están:
BIBLIOGRAFÍA
INSTRUCTOR