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1.

CONFIABILIDAD Y EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Las empresas buscan asegurar y mejorar su competitividad por medio de esfuerzos,


acciones y decisiones orientadas que garanticen sistemas y activos operando de manera
eficiente y eficaz; clientes y usuarios satisfechos; riesgos reducidos; mínimos incidentes
ambientales; costos óptimos. Así los propietarios, la comunidad, los empleados y los
clientes se sienten en un entorno “confiable”.

El cambio de condiciones de las economías, la competencia, la presión para reducir y


hasta eliminar el desperdicio de recursos; instalaciones con mayor complejidad, el
aumento del impacto y significado de los paros y las reparaciones en la interrelación de
unidades productivas y de servicios, generan una mayor exigencia al concepto de: “ser
confiable”, y la mejora de la “confiabilidad” adquiere un papel protagónico en el
desempeño de la empresas; que en consecuencia se obtiene: tiempos de detención
breves, baja cantidad de fallas y niveles de accidentes, uso adecuado de los recursos,
mínimo impacto ambiental y reducidos efectos negativos en la imagen de la compañía ;
factores estos que desempeñan un papel decisivo en el éxito empresaria l.

Las nuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y requerimientos en


cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las mismas.

Como en épocas anteriores, el mantenimiento fue administrado para dar soluciones de


manera reactiva a daños en los equipos o instalaciones, las respuestas de mantenimiento
después del pánico y la presión fueron un gran número de recriminaciones y
demostraciones de arrepentimiento, prometiendo “más mantenimiento” o un
“mantenimiento adecuado”. En consecuencia, existen algunas empresas donde el
mantenimiento que se hace es poco útil y algunas veces hasta perjudicial.

Esta visión domestica, básica y hasta reducida del mantenimiento, trabajando sólo para
evitar paradas y manipulando datos, es reactiva. La administración de recursos tiene que
ser realizada en una forma proactiva, progresiva y constructiva. Esto quiere decir: Hay que
“conectar” el mantenimiento con los objetivos empresariales.

Lo anterior puede lograrse, construyendo un esquema paso a paso para lograr superar
etapas definidas y verificables. La determinación de este camino o ruta está dada por un
reconocimiento de las debilidades y de las fortalezas de la gestión mantenimiento, para
tener una visión de un estado deseado expresado como objetivos. Estas metas son
justificables si se relacionan con los resultados de la compañía y no sólo los resultados
operativos del mantenimiento.

En los últimos años, ha sido una constante la realización de una serie de esfuerzos
dirigidos a lograr la reducción organizacional; a esto se suma expresiones tales como:
“aplanamiento”, “reestructuración” y “globalización” como parte del entorno. De otro lado
empezaron a influir cambios importantes en las organizaciones: el papel real del
mantenimiento y el concepto de “confiabilidad”.

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Todo lo anterior significa, que para poder mostrar que se es competitivo y exitoso es
necesario usar mediciones de factores claves como son: la calidad, la productividad, la
rentabilidad, la imagen, la seguridad y la integridad ambiental, que en su conjunto
expresan el desempeño. A estos factores las empresas han “agregado” otro muy
importante como es la “confiabilidad”.

2. EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD

La palabra confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia, desafortunadamente


algunas veces lo hacen desconociendo el contexto y la real implicación; existen diversas
técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos y ha venido desarrollándose un
constante asedio de publicidad con el uso de esta palabra: “Cultura de confiabilidad”,
“confiabilidad operacional”, “departamento de confiabilidad”, “ingenieros de confiabilidad”,
“repuestos centrados en confiabilidad”, “mantenimiento centrado en confiabilidad”,
“factores universales para determinar la confiabilidad”, “congresos de mantenimiento
sobre confiabilidad”, “logrando una confiabilidad de clase mundial”, entre otros.

En estos momentos es la palabra de moda, la pregunta es “¿Los responsables de


mantenimiento conocen conscientemente las mejores prácticas para buscar la “óptima
confiabilidad”?

El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “la probabilidad de que un equipo
o sistema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de
operación previamente establecidas.”

Concepto utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se
da a la expresión “falla”; para muchos “falla” significa sólo paradas y así construyen
complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en
cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de
rechazos y con aportes a una mala imagen.

Otro elemento que debe considerarse son las causas de las paradas, que pueden darse
por diferentes motivos y debe evitarse mezclar “peras con manzanas”... por ejemplo,
“paradas por lubricación en rodamientos” con “paradas por errores en el montaje de
rodamientos”.

Algunos han acuñado el término confiabilidad operacional como “la capacidad de una
instalación o sistema (integrado por procesos, tecnología y personas), para cumplir su
función dentro de sus límites de dis eño y bajo un contexto operacional específico”. El
termino operacional no marca un límite muy claro con el concepto de confiabilidad y esto
se circunscribe en algunas empresas a sólo medir índices y con eso ya es controlado “la
confiabilidad”.

Para otros, “confiabilidad es el conjunto de teorías y métodos matemáticos, prácticas


operativas y procedimientos organizacionales, que aplicando el estudio de las leyes de

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ocurrencia de la s fallas, permiten dirigirse a la resolución de los problemas de previsión,
estimación y optimización de la probabilidad de supervivencia , el mejoramiento, la
duración promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema” y usan
tres maneras para expresarla:

• Porcentaje de operación del tiempo deseado: Algunas veces expresado como:


“El equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720 horas”.
Generando confusión en el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o
eficiencia del uso deseado del sistema, equipo o activo.

• Tiempo medio entre fallas: Algunas veces es expresado como: “El tiempo medio
entre fallas para el equipo es 3.000 horas”. El valor es un promedio (un valor de
tendencia) y a través de su valor se intenta describir el comportamiento de un grupo
datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este término es sobrevalorado por algunos,
generalizándose la idea de que la confiabilidad se mejora si es reducida la frecuencia
de las fallas en un intervalo de tiempo. (Nótese que falla aquí es parada).

• Tasa de fallas: Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el


número total de elementos o como número de fallas durante un tiempo “t” dado: Por
ejemplo: “Las baterías tienen una tasa de fallas de 1% durante el período la garantía
de un año”.

Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; el manejo


de datos tiene una utilidad innegable en la administración y dirección de compañías; es
necesario distinguir si la estadística es usada para manejar datos reales y ver su
comportamiento o para soportar predicciones y estimaciones que a veces rayan en
especulaciones atrevidas e irresponsables.

En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusión acerca del
uso de grandes volúmenes de información debe ubicarse en la utilización responsable de
los mismos y no en su existencia .

Un real caso de aplicación sensata de la información, lo realizó la industria aérea


estadounidense en la década de los años 1960, ya que hizo un estudio que demostró que
los distintos elementos fallaban de diferente manera y que aun un elemento particular
puede fallar de diversas maneras. De un modo más simple; no es lo mismo cambiar un
elemento porque “va a fallar” o cambiarlo “porque falló”, que cambiarlo, porque se
cumplió una frecuencia “antes de que fallara”.

Precisando, no es lo mismo un elemento que falló por desgaste, a otro que falló por mala
instalación o uno dañado por un accidente.

Algunos autores se aferran a definir los postulados matemáticos como una verdad
absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas
mezclan efectos con causas; además niegan, que tener datos de fallas para analizar es
aceptar que se tienen fallas y entre más datos, más fallas.

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Volviendo a la concepción de confiabilidad, como el tiempo promedio entre la ocurrencia
de las fallas, hay que recordar que la cifra es un promedio y que el concepto de fallas se
relaciona más con paradas que con insatisfacciones, derrames, producto no conforme,
riesgos incrementados, que también son fallas.

El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y la
realidad, generándose muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible y una
falla ocurrida es una falla real y no necesariamente un algoritmo de cálculo garantiza su
ocurrencia en un momento determinado.

Por ejemplo, un cálculo da como resultado una probabilidad matemática de falla del 75%,
para un componente que en promedio ha durado 1.200 días en un contexto operacional
definido; esto no significa que no va fallar, ni que la falla sea inmediata. Es mas, si hay
otro que tiene probabilidad del 95%, este último puede fallar antes y no significa que la
estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente, especialmente cuando han
estado mezclándose las causas (falla por mal lubricado o por error de montaje).

Por eso, el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente,


imaginadas, recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo
porcentajes de error, inexactitud y deficiencias que exigen un manejo responsable .

Existen algunas compañías han ido mas allá de las estadísticas, y han revisado sus
prácticas internas, efectúan comparaciones con las que son destaca das. Estas
organizaciones llevaron a la conclusión de que es imposible hablar de confiabilidad como
una cifra única, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores
fundamentales de entradas y salidas de los procesos.

La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero


es innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han
conllevado a la necesidad de cambiar la orientación de algunos mercados y nichos,
debidos a:

• Productos más complejos.


• Alta presión para disminuir los costos y poder competir.
• Mayor número de funciones operacionales realizadas por equipos y máquinas.
• Requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, conservando y
mejorando los estándares de rendimiento y de seguridad.
• Pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los productos,
para incrementar o disminuir la demanda.
• Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento
en utilización de los activos.
• Tendencias a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos,
que tienen comportamientos diferentes de desgaste con relación a los componentes
que fallan en función de la edad.
• Legislaciones actuales cada vez mas exigentes y poco tolerantes.

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• Mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos.
• Creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y
productos.
• Nuevas concepciones del concepto “imagen” o compromiso de la empresa.
• Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas.
• Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente.

Las compañías exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias
de mejoramiento en mantenimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o
previniendo el síndrome de la “campaña” del momento o la cresta de la ola o la
promoción del mes”. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfacciones es
apoyado en el hecho de se convierte en una política, durable y estable.

Esta nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias que han sido aplic adas en muchas
compañías exitosamente fortaleciendo el desempeño global, optimizando costos,
reduciendo riesgos, mejorando la imagen, disminuyendo el impacto ambiental y
consolidando los resultados del negocio. Entre las herramientas más triunfantes, utilizadas
y consistentes, están:

• Orientación hacia la confiabilidad como concepto global, en vez de disminución de


costos o la reducción de tiempo de paradas.
• Realización de diagnósticos, auditoria s y evaluación de las prácticas del
mantenimiento.
• Definición y uso de un plan estratégico de desarrollo que describe y establece una
visión corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los activos.
• Utilización extensiva de mediciones de desempeño, con “metas” apropiadas.
• Uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el
mejoramiento.
• Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas,
usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan
unidas por un período de tiempo determinado, analizando problemas y oportunidades
comunes para el resultado de un objetivo común.

El compromiso que a veces resulta hasta heroico más común es “reducir los costos de
mantenimiento”. Generalmente motivado por presiones para incrementar productividad y
disminuir los costos. Muchas compañías están siendo especialistas en “no gastar” y se han
convertido en una fuente de uso de una gama amplia de herramientas y metodologías con
surgimiento en los últimos años, enfocadas generalmente a no aumentar los costos de
mantenimiento.

Esta situación ha llevado a tomar algunas decisiones deficientes que traen varios
beneficios a corto plazo, pero raramente sostenib les a largo plazo y que aún pueden ser
peligrosas.

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Hay que tener mucho cuidado con el concepto de reducción de costos directos, porque
apunta a “ahorrar” y está más relacionado con “recortar”; por ello, es necesario conocer el
real impacto del uso de los elementos apropiados y oportunos en la gestión de recursos,
relacionados con el impacto en la actividad empresarial.

Por eso cualquier cambio debe estar dirigido a mejorar la compañía y no al


mantenimiento. Entonces, o
l s resultados no son particulares, sino a nivel de mejora del
negocio. Así:

• Costos óptimos de mantenimiento, operación y consumo de energía


• Mejores tiempos de utilización de los equipos: Cantidad y resultados
• Reducción de accidentes e incidentes.
• Menos afectación del medio ambiente.
• Mejoramiento del clima laboral.
• Aumento del porcentaje de clientes satisfechos.

En conclusión, un equipo confiable es un equipo eficaz, eficiente, rentable, seguro, no


afecta el medio ambiente y produce pocas inconformidades.

Estos resultados logran reducciones de costos directos a nivel del logro empresarial, que
sólo centrarse en la “economía”. Mejores prácticas pueden ser aplicadas,
independie ntemente de la estructura organizacional y el tipo de compañía.

La confiabilidad es una herramienta poderosa para suministrar ventajas competitivas, que


pueden incrementar la rentabilidad, la seguridad, la satisfacción de los clientes y usuarios
y el respeto.

3. LA PRESIÓN DEL TIEMPO.

Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y
los puntos de acción son fácilmente listados y priorizados, el producto final
“transformación” hacia una cultura corporativa de confiabilidad toma tiempo. Entre más
grande sea la empresa, mas se demora el cambio de cultura.

Pueden hacerse cambios sustanciales en 5 años, y los resultados comienzan a verse luego
de los dos o tres años primeros años.

Las personas en si mismas presentan cierta resistencia al cambio y la manera para


manejarlo es diferente en cada compañía , cuando los empleados ya asimilan y aceptan
nuevos esquemas, antes que resistirse y dudar de la utilidad, el cambio está siendo
logrado.

Las iniciativas de optimización usualmente pierden ímpetu, una de las razones es que las
personas se familiarizan con el cambio de la relación y buscan nuevas cla ves sobre cómo
actuar. Si no ha sido ejecutado un plan de comunicación como parte del cambio, las

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personas que realizan el trabajo tienen tiempo para “ajustarse” a la nueva función y no
encuentran razones para iniciar algo nuevo.

Algunas decisiones de mantenimiento han fomentado la permanencia de sus tradicionales


procesos, aún cuando cambien la operación y/o producción y los requerimientos del
cliente, se resiste el cambio, antes de promoverlo. Es más común de lo deseado, que
mantenimiento reaccione a los cambios en los requerimientos de operación de manera
más reactiva que proactiva.

La responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la evolución,


involucrando empleados en constante progreso. Las estructuras organizacionales están
cambiando y reduciéndose en magnitud, más no en importancia.

Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos necesitan
tener pleno entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones
que tomen. Así, se estará en posición para defender en forma adecuada lo establecido. En
otras palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser completamente auditable a
nivel de indicadores, métodos, herramientas y procesos.

4. LAS OPCIONES DISPONIBLES

La gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente, hacer


mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos
para los sectores industrial, comercial, servicios y agrario. Estos están asociados con la
necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y/o en la
prestación de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas y
su ambiente.

Estas tendencias tienen directas repercusiones sobre la gestión del mantenimiento y han
generado procesos evolutivos en torno a la producción de técnicas y estrategias del área,
centradas no sólo en las intervenciones a los equipos, sino también en una verdadera
gestión que aborde, desde una perspectiva gerencial y sistémica, una acertada relación
con el trabajo administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento.

Muchos en este entorno cambiante están buscando permanente el mejoramiento de la


confiabilidad de sus instalaciones de muchas maneras. El fortalecer las ventajas
competitivas de las empresas requiere una estrecha compenetración con el negocio, a
través del proceso de mejoramiento de la confiabilidad. Para ello son necesarios
estrategias, métodos y herramientas exitosas y bien aplicadas.

Actualmente, existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, y en esa


dinámica constante, surgen cada vez más enfoques del mismo. Ha llegado a tal punto el
asunto de la confiabilidad que algunos ofrecen soluciones “mágicas” que rayan en la
taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.

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Para el logro exitoso de la aplicación de alguna de estas herramientas, procedimientos y/o
metodologías, es importante definir cuál sería el camino para llegar a un mantenimiento
de clase mundial, con unos verdaderos métodos y procesos aplicados a un mantenimiento
centrado en el negocio.

Por eso la gestión de mantenimiento debe exigir al personal que labora en el área, no sólo
conocer las técnicas y aprenderlas, sino también aprender a decidir cuáles son útiles en
consideración a las necesidades específicas de la empresa y a sus características
particulares.

La elección adecuada conseguirá mejoras en la s prácticas del mantenimiento y cuando la


elección de la técnica no corresponde a las necesidades y problemas determinados, se
contribuirá a agudizar las dificultades de la empresa.

Es posible utilizar transparentemente cualquier opción empresarial o combinación de los


mismos, para integrar las herramientas, metodologías o filosofías disponibles, tales como
las descritas a continuación. Cabe anotar que no es cierto que todas logren lo mismo.

AM - Asset management (Gerencia de activos): Estrategia que abarca las


herramientas y metodologías que permiten la planeacion sistemática y control de los
activos fís icos a lo largo de su vida, esto incluye, diseño, especificaciones, construcción o
compra del activo, operación, mantenimiento y modificaciones o rediseños mientras esta
en uso, además, y su disposición cuando ya no es requerido.

BSC - Balanced scorecard (Tablero balanceado de resultados): Es una herramienta


para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Continuamente mide como se alcanzan los objetivos que la estrategia busca, también
expresa los objetivos e iniciativas necesarias para soportar la estrategia.

KPI - Key perfomance indicators (Indicadores claves de desempeño): Se


denomina así a un grupo de indicadores claves, que pueden ser calculados o medidos a
través de las variables de un proceso, la medición es clave porque lo que indica permite
monitorear lo objetivos de un proceso y fijar metas sobre los mismos.

RAM- Reliability, availability and maintenability analysis (Análisis de


confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad): Se denomina así al método de
fijación de metas empresariales, toma de decisiones y creación de estrategias con base en
el análisis de los resultados obtenidos, medidos a través de los indicadores de
confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad (CMD). No es claro porque es una
herramienta identificable y diferente los 3 indicadores a medir, hacen parte de lo
denominado KPI o están en el llamado BSC.

MTBF - Mean time between failures (Tiempo promedio entre fallas): Expresa la
probabilidad o tiempo de falla de un elemento o activo, para algunos es una medida que
indica la confiabilidad. Es calculado como el tiempo total de funcionamiento dividido el
número total de fallas en un periodo dado. Existen muchas equivocaciones en su

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interpretación, son confundidos con la vida útil de los elementos y realmente es una vida
promedio.

MTTR - Mean time to repair (Tiempo promedio para reparar): Medida que indica el
tiempo promedio de cada reparación. Algunos autores lo asocian a la mantenibilidad. Se
calcula como el tiempo de fallas por mantenimiento divido por el número total de fallas en
un periodo dado.

OEE - Overall equipment efectiveness (Efectividad global del equipo): Indicador


calculado como el producto de la disponibilidad de los equipos, el índice de calidad de los
productos e índice de eficiencia. Es un indicador vital en los procesos TPM.

ERP - Enterprise resourse planning (Planeación de recursos empresariales):


Denominación con la que se conoce a los sistemas de información empresarial que
integran las diferentes áreas de las compañías, tales como; compras e inventarios, servicio
al cliente, contabilidad, activos fijos, nómina, entre otras.

CMMS - Computerized maintenance management system (Sistema


computarizado de administración de mantenimiento): Sigla en ingles de la
denominación con la que se conoce a los sistemas de información por computador para el
área de mantenimiento, cuyo principal objetivo es asistir con la administración eficiente y
eficaz de las actividades de mantenimiento a través de la tecnología de información.

EAM - Enterprise asset management (Administración de activos empresariales):


Denominación que un grupo de autores dieron a los sistemas de información de
mantenimiento (CMMS), varían en relación con los primeros en adicionar aspectos mas
profundos de temas contables de los activos, pero es visto más como una estrategia
comercial que como un mejoramiento real de la aplicación.

IT - Information technologies (Tecnologías de información): Forma de denominar


al conjunto de herramientas, habitualmente de naturaleza electrónica utilizadas para la
recolección, almacenamiento, tratamiento, difusión y transmisión de la información.

CRM - Customer relationship management (Manejo de relaciones con el


cliente): Recoge el conjunto de aplicaciones informáticas que tienen datos relacionados
con los clientes; ventas, pedidos, solicitudes, quejas y en general todo lo relacionado con
la actividad comercial de las empresas, a fin de explotar todos estos datos de cara a una
mejor gestión de los procesos del negocio. Es una filosofía de gestión del conocimiento y
una estrategia de negocio, que ayuda a saber más de las necesidades y comportamientos
de los clientes, para así poder crear unas relaciones mejores.

MRP - Material resource planning (Planeación de materiales): Procedimientos


enfocados a la planeación de recursos, que conllevan a una utilización y aplicación efectiva
de los componentes usados en un proceso.

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APL: Applications parts list (Listas de partes a Utilizar): Se refiere a la lista de
partes requeridas para realizar una actividad específica de mantenimiento. Normalmente
es conocida como una lista de chequeo, va anexa a un trabajo estándar o tarea de rutina.

PM - Preventive maintenance (Mantenimiento preventivo): Se conoce como un


tipo de tareas proactivas basadas en reemplazar, realizar intervenciones o reparar a
intervalos fijos, sin importar la condición de los equipos.

CM – Corrective Maintenance (matenimiento Correctivo): Se conoce como un tipo


de tareas reactivas, basadas en reemplazar, realizar intervenciones o reparar cunado un
activo deja de cumplir su funcion

CBM - Condition based maintenance (Mantenimiento por condición): Son


conocidas así, un tipo de tareas que miden la condición de los equipos, a través de
variables que indican la condición de un elemento o componente, y así tomar la acción
apropiada para manejar las consecuencias de estas fallas. Es usado indiferentemente con
el término Mantenimiento Predictivo.

PdM - Predictive maintenance (Mantenimiento predictivo): Definición usada para


describir el mantenimiento por condición. (Ver definición de CBM).

RCA - Root cause analysis (Análisis de causa raíz): Es un análisis riguroso que
pretende identificar la causa que originó un evento.

RCFA - Root cause Failure analysis (Análisis de causas de falla raíz): Análisis de
las causas raíces que generan un evento repetitivo y aparentemente no importantes.

FTA - Failure tree analysis (Análisis de árbol de fallas): Método de análisis


utilizado para obtener las causas de falla raíz, haciendo un “mapa” o árbol de causas a
diferentes niveles.

FMEA - Failure mode effect analysis (Análisis de modos de falla y Efectos):


Metodología para analizar los problemas y fallas potenciales de un activo o proceso puede
aplicarse en cualquier momento en el desarrollo del ciclo de vida de un activo; facilitando
el tomar acciones y poder conseguir plantear estrategias para enfrentar los problemas y
de esta forma, mejorar su confiabilidad.

El FMEA es usado para identificar los modos de fallas potenciales, determinando sus
efectos y consecuencias, e identificando las acciones para mitigar o controlar los efectos
de cada modo de falla.

FMECA - Failure mode and critical effect analysis (Análisis de modos críticos de
falla y efectos): Tiene como base el análisis FMEA pero adicionalmente califica el riesgo
de los modos de fallas mediante el índice prioritario de riesgo (RPN).

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RPN – Risk priority number (índice prioritario de riesgo): Nombre dado al índice
que es calculado como el producto de la calificación de la severidad, probabilidad de
ocurrencias y facilidad de detección. Es usado en el análisis FMECA y provee una
calificación de criticidad.

RCM - Reliability centered maintenance (Mantenimiento centrado en


confiabilidad) : Proceso estructurado que permite definir las estrategias de
mantenimiento que deben hacerse, para que los activos continúen cumpliendo con sus
funciones en su contexto operacional. Para que un proceso sea considerado RCM debe
cumplir con la norma SAE JA1011. El término RCM se aplica usualmente al proceso
descrito en el reporte Nowlan y Heap.

RBM – Reliability based maintenance (Mantenimiento basado en confiabilidad):


Estrategia de mantenimiento basada en integrar los beneficios del mantenimiento
preventive (PM) y mantenimiento predictivo (PdM) con cambios en los activos, de manera
que sean aseguradas las fallas y la productividad. Esta denominación se asigna a Forrest
Pardue de Computational Systems, Inc (CSI). Al igual de RCM, el uso a veces es poco
preciso. A pesar de que busca lo mismo que RCM se focalice en procesos de manufactura.

RBI - Risk based inspection (Inspección basada en riesgos): Metodología que


busca definir la mejor manera de hacer la inspección de equipos y activos y establece la
estrategia basada en los principios de riesgo; los esfuerzos de inspección están orientados
hacia los equipos de alto riesgo y con alto potencial de reducción de los mismos. El riesgo
asociado a los equipos es el producto matemático de la probabilidad que un componente
falle y la consecuencia de su falla.

RBI utiliza la seguridad, economía y ambiente, desde la óptica de riesgos de falla como un
eficiente marco global, racional y económico de decisiones para determinar: Donde
inspeccionar? - Qué inspeccionar? -Cómo inspeccionar?- Cuándo inspeccionar?.

PMO - Preventive maintenance optimization (Optimización del mantenimiento


preventivo): Proceso estructurado para optimizar los resultados de los planes de
mantenimiento existentes en las compañías. Independientemente de como un programa
de mantenimiento ha sido desarrolla do, hay una necesidad constante de repasar y poner
al día el programa basado en el historial de fallos, cambios de procesos en operaciones y
llegada de nuevas tecnologías predictivas de mantenimiento.

MSG3 - Maintenance steering groups Version 3 (Grupos de manejo de


mantenimiento Versión 3): El concepto de “Grupo de Manejo de Mantenimiento”, fue
creado en los 60’s por la aeronáutica civil de Norteamérica, cuando se dieron cuenta que
muchas de las metodologías de mantenimiento que aplicaban no sólo eran muy costosas
sino también peligrosas.

Los grupos buscaban re -examinar todo lo realizado para mantener las funciones de las
aeronaves. Conformados por los fabricantes de las aeronaves y funcionarios de la FAA. EL
MSG1 fue el primer intento de un proceso base-cero para formular las estrategias de

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mantenimiento (1968), el cual fue refinado en 1970 y nombrado MSG2 y posteriormente
en 1980 se promulgó el MSG3 que tiene posteriores revisiones.

TPM - Total productive maintenance (Mantenimiento productivo total):


Programa de administración a nivel global de una compañía, hace énfasis en involucrar al
operario en el mantenimiento de los equipos para llevar a un estado de cero fallas y cero
pérdidas, realizando un enfoque de mejoramiento continuo.

La implantación de un programa TPM tiene como objetivo fundamental la obtención del


máximo rendimiento y eficacia global de un sistema productivo. En otras palabras: Es una
filosofía a nivel compañía de administración del equipo, soportada por varias estrategias
de desarrollo, entrelazadas entre sí para maximizar la efectividad global del equipo (OEE)
y eliminar las pérdidas relacionadas con el mismo.

SMRP – Society for Maintenance and Reliability Professionals (Sociedad para


profesionales de mantenimiento y confiabilidad): La Sociedad de Profesionales de
Mantenimiento y Confiabilidad se fundó en el año 1992, con el objeto de congregar a
quienes ejercen en el campo profesional de mantenimiento y confiabilidad, y promover
entre ellos la excelencia en dicha especialidad.

CMRP - Certified Maintenance and Reliability Professionals (Profesionales


Certificados en Mantenimiento y Confiabilidad): Certificado entregado a las
personas que pasan el examen realizado por la SMRP. La evaluación está diseñada para
validar el conocimiento y habilidades del examinando cinco procesos de trabajo
interrelacionados: Confiabilidad de equipos, administración del trabajo, confiabilidad del
proceso de manufactura, gerencia de negocio y de Personal. Las personas que pasan la
evaluación y están de acuerdo con las guías de SMRP se certifican como CMRP.

CIM – Computer Integrated Manufacture - (Sistema de Manufactura integrada


por computador): Automatización completa del sistema del proceso de fabricación de
diseño, planeamiento, de la consecución y control del un sistema de manufactura
mediante la dirección de la producción y manejo de materiales.

Es una concepto usado para describir la automatización de una empresa de manufactura,


con todos los procesos funcionando bajo control total de un computador e información
digital unida, Su concepto involucra el uso de herramientas CAD (Diseño Asistido por
computador)/CAM (Manufactura asistida por computador), CAPP (Plantación de procesos
por computador), CNC (Control Numérico por Computador), DNC (Control numérico
directo por computador), FMS (Sistemas flexibles de maquinaria), ASRS (Sistemas
automáticos de Almacenamiento y Disposición), AGV (Vehículos guiados
Automáticamente).

JIT – Just-in-Time – (Justo a Tiempo): Es una filosofía que busca con su aplicación
producir cantidades necesarias en el momento justo y con el mínimo de recursos
disponibles, su objetivo es lograr la excelencia integral a través de la eliminación del
desperdicio y la solución permanente de problemas mediante la utilización de

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herramientas estadísticas y gerenciales que garanticen el mantenimiento de la solución y
el mejoramiento continuo.

El sistema Just In- time (justo a tiempo) se gestó en el Japón de la posguerra, en un


contexto económico de extrema precariedad, y su concepto básico fue ideado por Taiichi
Ohno cuando era director del departamento de mecanización de una de las fábricas de
Toyota.

MTO – Make to Order (Sistema de Producción por ordenes): Sistema de


producción en se busca disminuir los inventarios en proceso, generalmente usado en
empresas con producción en baches, en donde la demanda determina lo que la compañía
produce.

MTS – Make to Stock (Sistema de producción para almacenar). Sistema de


producción donde se produce para mantener un stock, basado en estadísticas de
consumo. Los productos esperan en alamacenamiento hasta que son vendidos.

OPT – Optimized Production Technology (Tecnología de Optimización de la


Producción): Es una estrategia de manufactura que comienza definiendo los objetivos
del negocio en términos de dinero. La estrategia se fundamenta en encontrar acciones
que incrementen el rendimiento de procesamiento, disminuyan los inventarios y el costo
de operación.

SCM - Suply Chain Management – (Gerencia de la cadena de suministro):


Herramientas de apoyo logístico, información y tecnología, que permite a las empresas
entregar a sus clientes productos y servicios de manera más rápida y económica. La
cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales
para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.

También es definido como la identificación y administración de la cadena de suministros


específicos, que son críticos para las operaciones de compra de una organización con el fin
de soportar los nuevos modelos de negocios incluyendo las maneras innovadoras de
acoplar al cliente, administrar los riesgos, dirigir las información y las finanzas y deliberar
el entusiasmo del producto para la practica continua de mejora continua.

TQC – Total Quality Control (Control Total de la Calidad) : Parte de la idea de que
la calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización
poniendo en práctica actividades orientadas hacia el cliente. Su principio básico es que la
calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del
proceso. De aquí nace la idea de crear equipos interdepartamentales.

El control de calidad total (TQC) se define como un sistema efectivo par integrar los
esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos
grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer un servicio a
niveles económicos que satisfagan completamente al cliente.

CONFIABILIDAD Y EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO 1-13


SPC - Statistical Process Control (Control estadístico de procesos) Es un método
para lograr un control de calidad en procesos de manufactura La técnica se articula en la
observación de un proceso que está sujeto a variaciones aleatorias, las cuales tienen
causas específicas.

El SPC se basa en la medición de las variaciones de las salidas de manufactura y de los


limites de control establecidos en observaciones de variaciones que se presentan. . Se
espera que un proceso que está bajo control esté dentro de los límites.

6 s ó SIX SIGMA: Es una metodología con un enfoque en el manejo de datos para la


eliminación de defectos, (diseccionado hacia las 6 desviaciones estándar entre la media y
el limite de especificación mas cercano en cualquier proceso), desde la manufactura hasta
lo transnacional y del producto hasta los servicios.

La representación estadística del Six Sigma describe cuantitativamente como se comporta


un proceso. Un defecto es definido por el Six Sigma como cualquier cosa que este por
fuera de la especificación del usuario. Una Oportunidad para Six Sigma es la cantidad total
de las posibilidades que un defecto ocurra.

NCQ’s: Nacional Competence Qualification (Calificación Nacional de


Competencias): Sistema Estadounidense de entrenamiento y calificación de los
empleados basado en competencias

LCC - Life cycle cost (Análisis del costo del ciclo de vida): Proceso que estima y
evalúa el costo total de posesión, operación y mantenimiento de un activo durante su vida
proyectada. Es usado para comparar alternativas de diseño o compra de activos, al igual
que la evaluación de reemplazo de activos y selección de la opción más apropiada y costo
efectiva.

OSHA - Occupational safety and health administration (Seguridad ocupacional y


administración de la salud): Normas estándar para la realización de tareas, que
establecen los estándares de seguridad ocupacional e impacto sobre la salud de las
personas.

HAZOP: Hazard And operabilty study (Estudio de los riesgos y operabilidad): Es


un proceso estructurado, originalmente desarrollado por ICI después del desastre de
Flixborough y Piper Alpha, revisa los problemas potenciales en el diseño de procesos
químicos, busca que las desviaciones en la operación no causen un desastre.

Está dirigido a identificar proactivamente las modificaciones de un activo o los equipos de


seguridad, necesarios para evitar cualquier incidente de seguridad o medio ambiente como
resultado de una falla.

JSA - Job safety analysis (Análisis de seguridad del trabajo): Herramienta de


análisis enfocada a examinar tareas específicas o procedimientos para identificar los riegos
y definir controles; es usado en la industria para escribir procedimientos de seguridad.

CONFIABILIDAD Y EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO 1-14


WRAC - Workplace risk assessment and control (Evaluación y control de los
riesgos en el lugar de trabajo): Similar al JSA (Análisis de seguridad del trabajo) y
usado para revisar procesos más amplios que manejan riesgos en equipos o en
operaciones.

Considerando los elementos anteriores, puede verse como la existencia de estas nuevas
tendencias en mantenimiento implican un cambio radical de la dirección de las empresas,
y del personal responsable del mantenimiento. Por tal razón, los caminos, estrategias,
herramientas y métodos para cambiar y dejar esas “viejas prácticas” o el “old fashion”
son numerosos, diversos y a veces contradictorios; y este hecho incide en que se asuman
actitudes divergentes en el personal de mantenimiento: Muchos insisten que lo mejor es
usar “de todo un poco” y otros que es mejor usar pocas opciones; pero rigurosas,
exigentes y responsables.

La incidencia que el mantenimiento tiene en los factores claves: confiabilidad, seguridad,


medio ambiente, calidad y productividad, disponibilidad, el costo apropiado y el uso
racional de la energía; lo ubica actualmente en los primeros planos de la dirección
empresarial, todo gracias a su aporte a la competitividad.

Este nuevo enfoque de orientación a los negocios exige desarrollar un plan estratégico
para llevarlo a la práctica y darle seguimiento, este debe incluir la definición de objetivos
estratégicos para toda la organización, así como para cada uno de los procesos que la
componen, de manera que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros.

5. CAMINO RECOMENDADO

Cuál es la mejor manera para lograr una mayor consecución de los objetivos y
cumplimiento de las áreas de mantenimiento? La respuesta lleva a decir que hay que
desarrollar una estrategia global, que conduzca a la organización de mantenimiento con
un plan de largo plazo; las mejores oportunidades se apoyan en el trabajo en equipo. El
desarrollo de una estrategia de mantenimiento valedera y perdurable debe involucrar a los
directivos; con el fin que auditen avances, retrocesos y progresos en la implementación de
la estrategia.

En la consecución de esta estrategia existen diversas escaleras, pirámides, senderos, arcos


generaciones y todos muestran o recomiendan el “camino de ladrillos dorados” para
lograr el éxito y el “mantenimiento de clase mundial”, lo que ilusiona a algunos, que de
manera individual, meritoria pero veces inútil empiezan un batalla para transformar el
mantenimiento, generando valiosos cambios puntuales pero inconexos, estas acciones
puntuales están solamente direccionadas hacia elementos particulares de mantenimiento.

Existen varias características desarrollas por las empresas que han emprendido el camino
para lograr unas mejores prácticas, entre ellas están:

CONFIABILIDAD Y EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO 1-15


• Obtención de una iniciativa corporativa: Cualquier organización involucrada en
un proceso de mejoramiento, reconoce que los objetivos y métodos de optimización
deben ser dirigidos y totalmente soportados por la dirección de la compañía .

• Formulación de metas alineadas con las necesidades del negocio. Es necesario


que las metas sean abordadas con una conexión frontal con el negocio, los
mejoramientos aun notables en confiabilidad pueden tener un mínimo impacto.

• Definición de los pasos para el logro de resultados: Es importante revisar la


estructura de mantenimiento con una visión administrativa que defina que
mantenimiento se quiere tener en 5 o 10 años. De igual forma, debe definirse un
mecanismo de evaluación que permita a las organizaciones diagnosticar sus funciones
y procesos de mantenimiento.

• La estructura de soporte orientada al largo plazo. Debe establecerse un equipo


de trabajo para orientar la confiabilidad que satisfagan las necesidades prioritarias del
negocio y no debe existir como una iniciativa particular. Hay que buscar apoyos de alto
nivel, amigables, con una curva de aprendizaje corta, que sean fácilmente extensibles.

• Elaboración de un plan para la transformación: Las actividades y procesos que


se aplican y requieren para el cambio son dirigidas con planes que incluyen con
recursos, acciones y mediciones, entre otros.

• Mantenimiento no es el único responsable del éxito en su gestión:


Mantenimiento no es el único responsable para la confiabilidad. Requiere diseños
responsables, operadores consecuentes y entrenados, compradores profesionales y
políticas estables.

• Selección de los indicadores que muestren el impacto de los logros. La


integración de la confiabilidad en los procesos requiere el desarrollo de indicadores
comunes para evidenciar la integración entre los procesos.

• Difusión de los indicadores. El compromiso es sostenido mediante la


publicación y el análisis de los resultados de los productos y servicios del
negocio.

BIBLIOGRAFÍA

• JONES, Edwin K. - CONSTRUYENDO UNA CULTURA CORPORATIVA HACIA LA


CONFIABILIDAD
• McGREY. Michael E. - ESTRUCTURANDO EL ENTRENAMIENTO EN CONFIABILIDAD
• VESIER. Ph.D Carol - BENEFICIOS OBTENIDOS MEDIANTE LA CONFIABILIDAD
• VIOSCA, Robert R. LA ESCALERA DE LA CONFIABILIDAD HACIA LA CLASE
MUNDIAL
• HERNU, Michael - USANDO EFECTIVAMENTE LOS DATOS DEL BENCHMARKING

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• PETERSON, S. Bradley - DISEÑANDO LA MEJOR ORGANIZACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• PETERSON, S. Bradley - CREANDO UN PROGRAMA DE CUIDADO DE LA SALUD DE
LOS ACTIVOS S.
• MATHER, Daryl - LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
ACTIVOS
• PÉREZ J., Carlos Mario - EL FUTURO DE LA FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO
• PÉREZ J., Carlos Mario - GERENCIA Y CICLO DE VIDA DE ACTIVOS (Evolución y
Maduración del Mantenimiento)
• SEXTO, Luis Felipe - AH ! LA ESTADÍSTICA
• PÉREZ J., Carlos Mario - ¿CONFIABILIDAD: TALENTO HUMANO O
HERRAMIENTAS?

INSTRUCTOR

Carlos Mario Pérez Jaramillo : Practicioner en RCM2 de Aladon Network, y ha


sido entrenado en Inglaterra y Estados Unidos.. Profesional Certificado en
Mantenimiento y Confiabilidad por la SMRP, Sociedad de Profesionales de
Mantenimiento y Confiabilidad de Estados Unidos.
direccion@rcm2-soporte.com

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