Sistema de Gestion de La Calidad Ladrillera ROMA

Sistema de Gestión de la Calidad
Sistema de
Gestión de la
Calidad
APLICADO A LA
LADRILLERA
ROMA
Ingeniería Industrial-UNSA 1
Ingeniería Industrial-UNSA
2018
UNIVERSIDAD NACIONAL
DE SAN AGUSTN
GESTIÓN DE LA CALIDAD
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
“Aplicación del Sistema de Gestión
de calidad a la ladrillera ROMA“
DOCENTE: ING. BRAULIO BUSTOS ARAPA
GRUPO: “B”
INTEGRANTES:
 CHISE CCAHUA EBER
 QUELLO HALLASI JOSE MIGUEL
Arequipa - Perú
2018
Nuestra mayor debilidad reside en rendirnos. La forma más

segura de tener éxito es intentarlo una vez más.
Thomas A. Edison.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, el sector ladrillero en Arequipa presenta una alta exigencia en las
especificaciones y normativas. Sin embargo, aún existen centros ladrilleros que trabajan
de manera artesanal y sin un proceso de manufactura adecuado que pueda satisfacer
todos los requerimientos de los clientes que buscan obtener productos de mayor calidad
y que a su vez lo demuestren y lo sustenten.
El sistema de gestión de calidad se ha visto para el presente caso como una herramienta
competitiva, que a través de adoptar un enfoque por procesos le dará a la ladrillera una
visión más organizada, que a la vez le permitirá analizar sus fortalezas y debilidades.
El presente trabajo tiene como propósito presentar una propuesta para la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para la ladrillera ROMA, basado
en la Normativa ISO 9001:2015 la cual es utilizada como la principal herramienta de
estudio, para demostrar que la implementación y el mantenimiento del sistema de
gestión permite generar una mejora continua en la realización de los procesos del
establecimiento, incrementar el nivel de competitividad y productividad, y darles a sus
clientes un mayor respaldo para que confíen plenamente en los productos que ofrecen,
sumándole un mayor prestigio demostrando que lo más importante es la satisfacción
del cliente .
Para la realización de la propuesta de implementación del Sistema de Gestión de Calidad

en la ladrillera ROMA, la herramienta principal de estudio que se utilizara, fue la norma
internacional ISO 9001:2015, para lo cual se tendrá que analizar e interpretar los
requisitos que tiene esta para poder implementarla.
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
CAPÍTULO I: OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN.......................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 10
1.1.1 Situación Actual ................................................................................................... 10
1.1.2 Formulación Del Problema .................................................................................. 10
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 10
1.2.1 Objetivo General ................................................................................................. 10
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICACION............................................................................................................. 11
1.4 ALCANCES .................................................................................................................... 11
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 12
2.1 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................. 12
2.2 ANTECEDENTES ........................................................................................................... 12
CAPÍTULO III: TÉRMINOS Y DEFINICIONES .................................................................................. 13
3.1 ALTA DIRECCIÓN.......................................................................................................... 13
3.2 ORGANIZACIÓN ........................................................................................................... 13
3.3 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 13
3.4 PARTE INTERESADA ..................................................................................................... 14
3.5 CLIENTE........................................................................................................................ 14
3.6 PROVEEDOR ................................................................................................................ 14
3.7 PROVEEDOR EXTERNO ............................................................................................... 14
3.8 MEJORA ....................................................................................................................... 14
3.9 MEJORA CONTINUA .................................................................................................... 14
3.10 GESTIÓN ...................................................................................................................... 15
3.11 GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................................. 15
3.12 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................. 15
3.13 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .............................................................................. 15
3.14 CONTROL DE LA CALIDAD............................................................................................ 15
3.15 MEJORA DE LA CALIDAD.............................................................................................. 15
3.16 GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN ............................................................................... 16
3.17 CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................................... 16
3.18 PROCESO ..................................................................................................................... 16
3.19 REALIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ........................................... 16
3.20 PROCEDIMIENTO ......................................................................................................... 16
3.21 DISEÑO Y DESARROLLO ............................................................................................... 16
3.22 CALIDAD ...................................................................................................................... 17
3.23 REQUISITO ................................................................................................................... 17
3.24 CAPACIDAD.................................................................................................................. 17
3.25 TRAZABILIDAD ............................................................................................................. 17
CAPÍTULO IV: CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN........................................................................ 18
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO ....................................... 18
4.1.1 Información General ........................................................................................... 18
4.1.1.1 Situación .............................................................................................................. 18
4.1.1.2 Misión .................................................................................................................. 19
4.1.1.3 Visión ................................................................................................................... 19
4.1.1.4 Objetivo Social ..................................................................................................... 19
4.1.2 Descripción de la Empresa .................................................................................. 20
4.1.2.1 Organigrama ........................................................................................................ 20
4.1.2.2 Puestos de Trabajo .............................................................................................. 21
4.1.2.3 Descripción de la línea de Producción ................................................................ 24
4.1.2.4 Proceso de Producción ........................................................................................ 24
4.1.2.5 Diagramas de Producción.................................................................................... 31
 Diagramas de Operaciones ......................................................................................... 31
 Diagrama de Recorrido del Proceso ............................................................................ 34
4.1.2.6 Mapeo de Procesos ............................................................................................. 35
4.1.2.7 Ventajas de la Línea de Producción..................................................................... 36
4.1.2.8 Análisis FODA ...................................................................................................... 36
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ............................................. 37
4.2.1 Diagnóstico Inicial................................................................................................ 37
4.2.2 Estado Actual De La Planificación Estratégica ..................................................... 39
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.............. 40
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................ 40
4.4.1 Acciones de Mejora ............................................................................................. 40
4.4.1.1 Contexto de la Organización ............................................................................... 40
4.4.1.2 Compromiso de la Dirección y Enfoque al Cliente .............................................. 41
4.4.1.3 Establecimiento de Roles, Responsabilidades y Autoridades ............................. 41
4.4.1.4 Planificación ........................................................................................................ 41
4.4.1.5 Apoyo .................................................................................................................. 42
4.4.1.6 Operación ............................................................................................................ 43
4.4.1.7 Evaluación del Desempeño ................................................................................. 43
4.4.1.8 Mejora ................................................................................................................. 44
CAPÍTULO V: LIDERAZGO ............................................................................................................. 45
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO ...................................................................................... 45
5.1.1 Liderazgo en ladrillera ROMA.............................................................................. 45
5.2 POLÍTICAS DE CALIDAD................................................................................................ 45
5.2.1 Establecimiento de las políticas de la calidad ..................................................... 45
5.2.2 Comunicación de las políticas de la calidad ....................................................... 47
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES DE LA ORGANIZACIÓN ...................... 47
5.3.1 Diseño de Sistema de Gestión de la Calidad ....................................................... 48
CAPÍTULO VI: PLANIFICACIÓN ..................................................................................................... 51
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES .......................................... 51
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD .......................................................................................... 53
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS ............................................................................... 53
CAPÍTULO VII: APOYO.................................................................................................................. 54
7.1 PROVISIÓN DE RECURSOS ........................................................................................... 54
7.1.1 Recursos humanos .............................................................................................. 54
7.1.2 Infraestructura .................................................................................................... 54
7.1.3 Ambiente de trabajo ........................................................................................... 55
7.2 RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ................................................................. 55
7.2.1 Indicador de satisfacción del Cliente................................................................... 56
7.2.2 Indicador de Quejas y Reclamos ......................................................................... 56
7.2.3 Indicador del Porcentaje en Cumplimiento de Proyectos .................................. 57
7.2.4 Indicador de Eficiencia ........................................................................................ 57
7.2.5 Conocimiento de la Organización ....................................................................... 58
7.3 EVALUACIÓN DE COMPETENCIA ................................................................................. 58
7.3.1 Evaluación del desempeño y competencias. ...................................................... 59
7.4 TOMA DE CONCIENCIA ................................................................................................ 61
7.4.1 Competencia, formación y toma de conciencia .................................................. 61
7.5 COMUNICACIÓN.......................................................................................................... 62
7.6 DOCUMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN ................................................................... 62
CAPÍTULO VIII: OPERACIÓN ......................................................................................................... 64
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL ................................................................ 64
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS....................................................... 64
8.2.1 Comunicación con el cliente: .............................................................................. 64
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios ......................... 64
8.1.1 8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios .......................... 65
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ......................................... 65
8.3.1 Planificación del diseño y desarrollo ................................................................... 65
8.3.2 Entradas para el diseño y desarrollo ................................................................... 66
8.3.3 Resultados del diseño y desarrollo...................................................................... 66
8.3.4 Revisión del diseño y desarrollo .......................................................................... 66
8.3.5 Controles del diseño y desarrollo ........................................................................ 66
8.3.6 Salidas del diseño y desarrollo ............................................................................ 67
8.3.7 Cambios del diseño y desarrollo ......................................................................... 67
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS
EXTERNAMENTE ...................................................................................................................... 67
8.4.1 Tipo y alcance del control.................................................................................... 67
8.4.2 Información para los proveedores externos ....................................................... 67
8.5 PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO.................................................................. 68
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio ...................................... 68
8.5.2 Identificación y trazabilidad ................................................................................ 68
8.5.3 Preservación ........................................................................................................ 68
8.5.4 Actividades posteriores a la entrega ................................................................... 69
8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................................... 69
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES .............................................................. 69
CAPÍTULO IX: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................ 70
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN ................................................. 70
9.1.1 Generalidades ..................................................................................................... 70
9.1.1.1 Seguimiento y Medición del producto de la ladrillera ROMA............................. 70
9.1.1.2 Elementos Básicos del Sistema de Control de Dispositivos de Seguimiento y
Medición 70
9.1.2 Satisfacción del Cliente ....................................................................................... 71
9.1.3 Análisis y Evaluación de Datos ............................................................................ 72
9.2 AUDITORIA INTERNA ................................................................................................... 72
9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN ...................................................................................... 73
CAPÍTULO X: MEJORA .................................................................................................................. 73
10.1 GENERALIDADES.......................................................................................................... 73
10.1.1 Acciones Correctivas ........................................................................................... 73
 Etapa uno .................................................................................................................... 73
 Etapa dos ..................................................................................................................... 73
 Etapa tres .................................................................................................................... 73
10.1.2 Acciones Preventivas ........................................................................................... 74
 Etapa uno .................................................................................................................... 74
 Etapa dos ..................................................................................................................... 74
 Etapa tres .................................................................................................................... 74
10.1.3 Mejora del Sistema.............................................................................................. 74
10.1.3.1 Factores de Influencia en el mejoramiento de Procesos ................................ 74
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA ................................................................... 76
10.3 MEJORA CONTINUA ........................................................................................................ 77
BILIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 79
CAPÍTULO I: OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1 Situación Actual
La ladrillera ROMA es una pequeña empresa, que compite con otros micros y pequeñas
empresas en un alto grado de informalidad por lo mismo que existe una competencia
desigual.
La ladrillera utiliza técnicas artesanales para la fabricación de sus productos. Emplea

como combustible la leña y llantas usadas de vehículos, un ejemplo es que los hornos
empleados son artesanales del tipo de fuego directo en los cuales la cocción se realiza
depositando los combustibles en el interior controlando empíricamente la temperatura.
Por mencionado anteriormente los productos así elaborados difícilmente pueden

cumplir los estándares de calidad establecidos para la fabricación de ladrillos.
Esta empresa no cuenta con un plan estratégico para ganar posicionamiento en el

mercado local – Regional.
1.1.2 Formulación Del Problema
¿Es posible determinar una propuesta de implementación del Sistema de Gestión de

Calidad en base a la ISO 90001:2015, que cumpla con los requerimientos que necesita
la ladrillera artesanal ROMA?
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1 Objetivo General
Determinar la propuesta de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad en base

a la ISO 9001: 2015, para la ladrillera artesanal ROMA, esto de acuerdo a los
requerimientos que estas necesitan cumplir.
1.2.2 Objetivos Específicos
 Determinar y analizar las condiciones actuales en la que se encuentra la ladrillera

artesanal ROMA en cuanto a la entrega de servicios.
 Elaborar un diseño de un sistema de gestión de la Calidad de acuerdo a las normas ISO
9001: 2015.
 Identificar los requerimientos que necesita la ladrillera artesanal ROMA en base a la ISO
9001:2015.
1.3 JUSTIFICACION
Es vital satisfacer las necesidades de los consumidores, es por ellos la razón de ser de
todas las empresas, darles un respaldo que garantice y certifique la calidad de los procesos
y aplicar el concepto de mejora continua, aumentara las posibilidades de competir y
mantenerse en el mercado, por lo cual con la presente investigación buscamos que
mediante la aplicación de la teoría y los conceptos aprendidos en lo largo del curso poder
desarrollar un modelo de implementación de un sistema de gestión de calidad en base a
la ISO 9001: 2015 a una ladrillera artesanal.
Se busca además con la investigación, que esta sirva de guía para aquellos dueños de
ladrilleras artesanales en la ciudad de Arequipa que quieran implementar el sistema de
gestión de calidad en base a la ISO 9001:2015
1.4 ALCANCES
El objeto bajo estudio se trata de un micro empresa del sector Ladrillero que actualmente
se dedica a la elaboración y comercialización de ladrillos de tipo (KinKong y pastelero).
El alcance del sistema de gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa

considerados como claves identificados como abastecimiento, producción y distribución.
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONTEXTUAL
Este trabajo presenta un análisis de la problemática que tiene una empresa

informal, al no poseer un Sistema de Gestión de la Calidad. Por ende,
examinaremos el proceso productivo de la empresa “Ladrillera ROMA” para de
esta forma colaborar con el desarrollo de la calidad de sus productos.
La empresa seleccionada para este trabajo fue la “Ladrillera ROMA”, la cual

actualmente produce dos tipos de ladrillos, el “Ladrillo King Kong de 8” y el
“Ladrillo Pandereta”.
El presente trabajo se centró en la producción del tipo de Ladrillo King Kong, ya

que la mayor parte del tiempo la producción que se realiza es en base a este tipo
de ladrillo, y además la data fue obtenida de manera rápida, es por esa razón que
fue recomendable trabajar con esta información.
2.2 ANTECEDENTES
En países altamente desarrollados es común la implementación de Sistemas de Gestión

de la Calidad en diversas empresas, como por ejemplo en fábricas de producción. Estos
sistemas contribuyen con el desarrollo de las empresas, generando utilidades de manera
eficaz.
En la ciudad de Arequipa existe una gran cantidad de fábricas de ladrillos, que son
conocidos como ladrilleras artesanales o informales, estas no cuentan con un manejo
de métodos de costeo, esto debido a que las personas quienes laboran en estos centros
de trabajo creen que es innecesario.
El principal desafío de las ladrilleras artesanales es comenzar a satisfacer los requisitos

de los clientes de manera eficaz esto con el fin de diseñar un sistema de costeo.
Los estudios previos realizados revelan que en las empresas donde se implementó un
adecuado sistema de Gestión de Calidad, se evitó la toma de decisiones equivocadas a
través del uso de información confiable, objetiva y oportuna para la mejora.
Las ladrilleras artesanales en la ciudad de Arequipa tienen un gran problema el ignorar

la aplicación de un modelo para mejorar la calidad de sus productos. Los sistemas de
calidad son una poderosa herramienta de planificación, control y gestión que permite
identificar las verdaderas causas por las cuales la empresa incurre en mayores costes.
Si una empresa llega a conocer a fondo sus riesgos y oportunidades, puede estimar gran
parte de sus costos y controlarlos. Sólo conociendo los motivos por los cuales la calidad
del producto disminuye, es posible aplicar acciones correctivas tendientes a
optimizarlos.
Lamentablemente, hoy las pequeñas empresas como las ladrilleras artesanales dedican
más tiempo a aumentar su producción que a analizar la calidad de sus productos, cuando
una mejora en la calidad permitiría fabricar más y disminuir costos en simultáneo.
CAPÍTULO III: TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para la realización de este trabajo, se usó los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO
9000:2015
3.1 ALTA DIRECCIÓN
Según la Norma ISO 9000:2015
Es la persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al más alto
nivel
La alta dirección tiene el poder para delegar autoridad y proporcionar recursos dentro
de la organización.
Si el alcance del sistema de gestión comprende sólo una parte de una organización
entonces la alta dirección se refiere a quienes dirigen y controlan esa parte de la
organización.
3.2 ORGANIZACIÓN
Persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades,
autoridades y relaciones para lograr sus objetivos
El concepto de organización incluye, entre otros, un trabajador independiente,

compañía, corporación, firma, empresa, autoridad, sociedad, asociación, organización
benéfica o institución, o una parte o combinación de éstas, ya estén constituidas o no,
públicas o privadas.
3.3 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en el

enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos
Los objetivos de la organización pueden estar relacionados con sus productos y
servicios, inversiones y comportamiento hacia sus partes interesadas.
3.4 PARTE INTERESADA
Persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada
por una decisión o actividad
3.5 CLIENTE
Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o un servicio

destinado a esa persona u organización o requerido por ella
3.6 PROVEEDOR
Organización que proporciona un producto o un servicio.
3.7 PROVEEDOR EXTERNO
Proveedor que no es parte de la organización.
3.8 MEJORA
Actividad para mejorar el desempeño.
3.9 MEJORA CONTINUA
Actividad recurrente para mejorar el desempeño.
El proceso de establecer objetivos y de encontrar oportunidades para la mejora es un

proceso continuo mediante el uso de hallazgos de la auditoria y de conclusiones de la
auditoría, del análisis de los datos, de las revisiones por la dirección u otros medios, y
generalmente conduce a una acción correctiva o una acción preventiva.
3.10 GESTIÓN
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
La gestión puede incluir el establecimiento de políticas y objetivos y procesos para

lograr estos objetivos.
3.11 GESTIÓN DE LA CALIDAD
La gestión de la calidad puede incluir el establecimiento de políticas de la calidad y los

objetivos de la calidad y los procesos para lograr estos objetivos de la calidad a través
de la planificación de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control de la calidad
y la mejora de la calidad.
3.12 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad orientada a establecer los objetivos de la calidad y a la

especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para
lograr los objetivos de la calidad
3.13 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se

cumplirán los requisitos de la calidad.
3.14 CONTROL DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la

calidad.
3.15 MEJORA DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los

requisitos de la calidad.
Los requisitos de la calidad pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la
eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
3.16 GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Actividades coordinadas para dirigir y controlar la configuración.
La gestión de la configuración generalmente se concentra en actividades técnicas y

organizativas que establecen y mantienen el control de un producto o servicio y su
información sobre configuración del producto durante todo el ciclo de vida del
producto.
3.17 CONTROL DE CAMBIOS
Actividades para controlar las salidas después de la aprobación formal de su

información sobre configuración del producto.
3.18 PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para

proporcionar un resultado previsto
3.19 REALIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Proceso de establecimiento, documentación, implementación, mantenimiento y

mejora continua de un sistema de gestión de la calidad.
3.20 PROCEDIMIENTO
Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos

pueden estar documentados o no.
3.21 DISEÑO Y DESARROLLO
Conjunto de procesos que transforman los requisitos para un objeto en requisitos más
detallados para ese objeto
Los requisitos que forman la entrada para el diseño y desarrollo son con frecuencia el
resultado de la investigación y pueden expresarse de un modo más amplio, en un
sentido más general que el de los requisitos que forman la salida del diseño y desarrollo.
Los requisitos se definen generalmente en términos de características. En un proyecto
puede haber varias etapas de diseño y desarrollo.
3.22 CALIDAD
Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los

requisitos.
3.23 REQUISITO
Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Un requisito

especificado es aquel que está establecido, por ejemplo, en información documentada.
3.24 CAPACIDAD
Aptitud de un objeto para realizar una salida que cumplirá los requisitos para esa salida
3.25 TRAZABILIDAD
Capacidad para seguir el histórico, la aplicación o la localización de un objeto.
Al considerar un producto o un servicio, la trazabilidad puede estar relacionada con: —

el origen de los materiales y las partes; — el histórico del proceso; y — la distribución
y localización del producto o servicio después de la entrega.
CAPÍTULO IV: CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
4.1.1 Información General
4.1.1.1 Situación
La empresa LADRILLERA ROMA, inicia la fabricación de ladrillos desde el año

2000, el gerente el Sr. RONAL EUGENIO MÁLAGA SALCEDO, nos dice que le gusto
el negocio de los ladrillos puesto que, su padre ejerció este tipo de negocio
desde muy joven, y pues él en su infancia estuvo altamente relacionado con el
negocio.
El Sr. Ronald, termino una carrera superior pero no la ejerció ya que él quería
seguir en la industria de fabricación de ladrillos, es por esa razón que en el año
1997, el decide buscar un ambiente para poder iniciar su negocio, busco durante
tres años, hasta que por fin pudo encontrar un espacio, este lugar era una
fábrica ladrillera abandonada ubicada en el distrito de Paucarpata, era un lugar
que no era muy conocido, puesto que el dueño de dicha fabrica ya no laboraba,
pero a pesar de todo consiguió rentar este lugar.
En el año 2000 pudo arrancar con su propia empresa ladrillera, él nos dice:
¨Comencé con herramientas muy antiguas y obsoletas, y mi primer camión de
carga era de los años 50¨, esto no detuvo sus sueños de tener su propia
empresa.
El empezó con poco capital, pero con todas las ganas de salir adelante, tuvo que
trabajar el doble para poder así introducirse en el mercado de fabricación y
distribución de ladrillos, él nos comenta que escalo con esfuerzo, perseverancia
y siempre pensando en grande.
Actualmente ya son diecisiete años que se encuentra como gerente de la

empresa ladrillera roma, él cuenta con tres camiones, uno de distribución y dos
de carga, además cuenta con cuatro maestros ladrilleros quienes fabrican este
producto.
Los materiales los traen de diferentes lugares, la arcilla o greda (nombre

informal), lo traen de siete toldos (camino a Chapí), es el único lugar más
cercano en Arequipa de donde consiguen el material, este material también hay
en Mollendo, pero debido al trayecto que es muy costoso, por eso optan traerlo
de siete toldos, la tierra puzolánica y la tierra cenicero o silicio la traen del mismo
cono norte, tienen un proveedor particular.
Para el horneado de los ladrillos antes usaban aceite quemado, pero debido a la
contaminación de su uso, optaron por usar carbón de piedra, no contamina
mucho, este material es traído desde el norte del Perú , exactamente es traído
de Trujillo, es vendido a S/. 450 la tonelada.
Actualmente cuenta con dos fábricas. El Sr. Ronald nos dice: ¨ el trabajo de
fabricación de ladrillo es muy fuerte y agotador, yo en cuanto a mi negocio
cumplí con mis metas y estoy dispuesto a alquilar las fabricas a un familiar u otra
persona ya que opino que este trabajo es para un joven y pues yo no tengo ya
las fuerzas que tenía antes, estoy muy orgulloso de mi negocio¨.
4.1.1.2 Misión
LADRILLERA ROMA es una organización dedicada al diseño, fabricación y

comercialización de productos de arcilla y complementarios que busca
satisfacer las necesidades de la construcción regional, contribuyendo al
desarrollo y bienestar de la comunidad.
4.1.1.3 Visión
Ser la empresa líder de productos de arcilla y complementarios incursionando

en los nuevos mercados. Ser reconocida por la calidad de los productos y
servicios ofrecidas al cliente, manteniendo el compromiso hacia la mejora
continua en nuestros procesos productivos y servicios para satisfacer sus
necesidades y exigencias.
4.1.1.4 Objetivo Social
Ser la empresa líder de productos de arcilla y complementarios incursionando

en los nuevos mercados. Ser reconocida por la calidad de los productos y
servicios ofrecidas al cliente, manteniendo el compromiso hacia la mejora
continua en nuestros procesos productivos y servicios para satisfacer sus
necesidades y exigencias.
4.1.2 Descripción de la Empresa
4.1.2.1 Organigrama
A continuación se muestra el organigrama de los puestos de trabajo de la ladrillera

artesanal ROMA.
Figura 1: Organigrama de puestos de trabajo
4.1.2.2 Puestos de Trabajo
A continuación identificaremos a cada trabajador para la realización de los

ladrillos. Siendo el labrador, el ayudante de mezcla, el operario apilador de
ladrillos, el ayudante de recojo de ladrillos, el brequetero, el carbonero y el
operario de quemado o atizador.
Labrador:
Es el encargado de utilizar la mezcla, para luego moldearlos, generalmente
un labrador produce 1200 ladrillos por día. Se observa en la fotografía
siguiente al labrador.
Fotografía 1: Mamani E. (2017). Observación del labrado. [Fotografía]. Archivos

Fotográficos DC
Ayudante de mezcla
Es el encargado de hacer la mezcla a base de tierra, greda y agua.
Operario apilador de ladrillos:

Es el encargado de apilar los ladrillos en forma de torres a una altura entre
los 1 a 1.5 metros, facilitando así el secado, a esta tarea se le conoce como
“pininada” en el área de trabajo.
Posteriormente se observa en la Fotografía la imagen del apilado de ladrillos

para facilitar el secado.
Fotografía 2: Mamani E. (2017). Apilado de ladrillos. [Fotografía]. Archivos

Fotográficos DC
Ayudante de recojo de ladrillo
Es el encargado de mover los ladrillos pininados, amontonándolo en una
forma de muro, de tal manera que se ahorre espacio y sea fácil de poder
protegerlos en tiempo de lluvia.
A continuación se ve una fotografía de los ladrillos amontonados en forma

de muro.
Fotografía 3: Mamani E. (2017). Amontonado de ladrillos. [Fotografía]. Archivos

Fotográficos DC
Brequetero:
Es el encargado de moldear ladrillos a base de carbón y greda, dichas
brequetas sirve como combustible en el horno, facilitando la cocción.
Se observa una fotografía a continuación las brequetas a base de carbón y

greda.
Fotografía 4: Mamani E. (2017). Brequetas. [Fotografía]. Archivos Fotográficos DC
Carbonero:
Es el encargado de echar carbón en cada plancha de ladrillo, de tal manera
que el ladrillo pueda cocer con las brasas del carbón que está en cada
plancha.
Operario de quemado (atizador):

Es el encargado de atizar o alimentar el fuego, generalmente este proceso
dura 2 días, las condiciones climatológicas como el viento suele facilitar el
proceso.
En la fotografía se aprecia al operario de quemado para atizar el fuego.
Fotografía 5: Mamani E. (2017). Atizador. [Fotografía]. Archivos Fotográficos DC

En la siguiente fotografía se aprecia el atizado al horno.
Fotografía 6: Mamani E. (2017). El atizado. [Fotografía]. Archivos Fotográficos DC
4.1.2.3 Descripción de la línea de Producción
El producto que la empresa actualmente produce es: LADRILLO ¨KING KONG DE 8¨.
A continuación sigue la Tabla1: Dimensiones del ladrillo King Kong, nos muestra sus
características, como el ancho, el largo, el alto y el peso.
Tabla 1:
Dimensiones del ladrillo King Kong
ANCHO(cm) LARGO(cm) ALTO(cm) PESO(kg)
13 22 8 3.3
Posteriormente se observa en la Figura 2. La imagen del ladrillo King Kong.
4.1.2.4 Proceso de Producción
a) Extracción de Figura 2: Ladrillo King Kong los insumos:
La extracción de Arcilla y Tierra Arenosa se puede realizar en lugares alejados de la

zona de producción principalmente se extrae la greda de (7 toldos, 7 vueltas, San
José, Vizcachani, Tasata) y la tierra de (Pocsi). El procedimiento de extracción para
los ladrilleros artesanales es por excavación manual de canteras con y sin denuncio.
La mediana y gran industria ladrillera (de 500 a mil millares por mes) extrae el
material de canteras con denuncio minero utilizando equipo pesado de remoción
de tierras. El material tal como es extraído se carga en camiones y se transporta a la
zona donde están los hornos de cocción.
A continuación se observa una fotografía de la tierra que servirá para la preparación

de la mezcla.
Fotografía 7: Yauri S. (2017). Tierra que servirá para la preparación de la mezcla.

[Fotografía]. Archivos Fotográficos DC
b) Mezcla
La mezcla se realiza a mano, con ayuda de una pala o lampa se prepara en las
fosas de mezclado, elaborados por ellos mismos, una pre-mezcla de arcilla y
otros tipos de tierra también, la tierra pusilánima y la tierra cenicero o silicio
humedecidas amasando con manos y pies hasta que desaparezcan los terrones
más grandes de arcilla. Se deja reposar esta masa hasta el día siguiente para que
los terrones más pequeños se deshagan, la mezcla se vuelva consistente y
adquiera la textura requerida para el moldeo o labranza. Las impurezas de la
arcilla y tierra como raíces de plantas, restos de arbustos y piedras son
separadas manualmente. Algunas pocas veces se hace pasar la arena por un
tamiz para eliminar impurezas u obtener un grano más homogéneo. La materia
prima no se selecciona ni es sometida a molienda para control granulométrico.
La formulación y características finales de la mezcla son definidas en base a su
consistencia según la experiencia, necesidades o disponibilidad de materiales de
cada artesano.
Posteriormente se observa una fotografía de la tierra que servirá para la

preparación de la mezcla.
Fotografía 8: Yauri S. (2017). Tierra que servirá para la preparación de la mezcla.
[Fotografía]. Archivos Fotográficos DC
A continuación se observa una fotografía de las fosas de mezclado elaborado

por los mismos trabajadores.
Fotografía 9: Yauri S. (2017). Fosas de mezclado elaborado por los mismos

trabajadores. [Fotografía]. Archivos Fotográficos DC
c) Moldeo o labranza:
El material mezclado se moldea para darle la forma de ladrillo requerido, que

este caso sería solo de dos tipos, ya que esta ladrillera únicamente fabricas estos
dos tipos de ladrillos: sólidos (King Kong) y huecos (pandereta).
Este se hace en forma manual con la ayuda de materiales como: molduras y

reglas.
A continuación sigue la Tabla2: Tipos de ladrillos.
Tabla 2:
Tipos de ladrillos
King Kong Pandereta
d) Secado:
Los ladrillos crudos recién moldeados se depositan en canchas de secado o

tendales, que son espacios de terreno plano habilitados para este fin
generalmente lo más cerca posible a la zona de moldeo.
Los ladrillos se secan aprovechando la acción natural del sol y el viento (sobre
todo del viento). Cuando llueve y no están bajo sombra, se cubren con mantas
de plástico para protegerlos, aunque esto no siempre evita que se dañen por lo
que es más recomendable construir cobertizos techados para el secado.
El secado se realiza hasta que el ladrillo crudo pierde aproximadamente un 13%

de humedad y queda listo para ser cargado al horno; el período de secado
depende del clima y puede variar entre cinco a siete días en promedio.
A partir del tercer o cuarto día se van girando las caras expuestas para un secado
parejo, raspando en cada giro las partes que estaban en contacto con el suelo a
fin de desprender la tierra o polvo que podrían haber capturado.
En la etapa final del secado, se van colocando los ladrillos de canto uno encima
de otro formando pequeñas torres de un ladrillo por lado y de
aproximadamente 1m a 1,20m de alto. A continuación se observa una fotografía
sobre el secado de ladrillos.
Fotografía 10: Yauri S. (2017). Secado de ladrillos. [Fotografía]. Archivos Fotográficos DC
e) Cargar el horno
El siguiente que paso que sigue es llevar los ladrillos ya secados a la parte del
horno, que por supuesto estos están cerca a este, pero para hacerlo más rápido
y en grandes cantidades utilizan vehículos de transporte de carga para
trasportar grandes cantidades al horno.
Primero se arma el “malecón” o arreglo de encendido acomodando los ladrillos
secos de manera que, siguiendo el perfil de la ventana de aireación, formen una
bóveda por encima del canal de encendido a todo lo largo del horno.
En la quema con carbón, la base de esta bóveda se arma como una especie de
parrilla formada con ladrillos enteros y tallados manualmente, sobre la cual se
arman briquetas de carbón en tres o más capas dependiendo de la forma y
tamaño de la bóveda.
Debajo de esta parrilla está el canal del malecón donde se coloca la leña para el
encendido.
A la altura de la parte superior de los lados de la bóveda formada por los ladrillos
crudos en el interior del horno e inmediatamente por encima de la bóveda, se
colocan briquetas de carbón en una disposición apropiada una al lado de otra a
casi todo lo largo y ancho de la sección del horno para conseguir un frente de
fuego horizontal.
Por encima de la bóveda armada como malecón de encendido, los ladrillos son
colocados en capas horizontales sucesivas cada una transversal respecto a la
anterior (en ángulo de 90 grados), descansando sobre su lado más largo hasta
llenar toda la altura del horno. En los techos abovedados se hace la misma
disposición pero siguiendo la forma de la bóveda.
Otra manera de armar es en la secuencia 1 ½, que consiste en colocar un ladrillo

a lo largo seguido de un ladrillo a lo ancho, luego un ladrillo a lo largo y así
sucesivamente.
Entre ladrillo y ladrillo se deja una separación de tres a cinco milímetros para
permitir el flujo de aire y de los gases calientes producto de la combustión, así
como para permitir la transmisión de fuego y calor durante la cocción.
El cargado y armado del horno se realiza en jornadas de uno a más días

dependiendo del tamaño y capacidad del horno.
En promedio un horno de 10 millares se carga en 10 horas con cinco personas:

cuatro para alcanzar los ladrillos (bolear) y una para el armado.
f) Cocción
La cocción se realiza en los hornos ladrilleros. El horneado o quemado es una

operación netamente artesanal que el Maestro Hornero va ajustando según los
resultados que se van obteniendo. Los canales de encendido están construidos
a la altura del piso, atraviesan el horno de lado a lado y sus ventanas o bocas
están en los lados de mayor longitud.
La cocción tiene dos partes bien diferenciadas: El Encendido y la Quema

propiamente dicha.
f.1) El encendido
El objetivo es hacer prender las briquetas colocadas en la parte superior

del malecón de encendido a fin que éstas a su vez generen suficiente
calor para encender el cisco de carbón colocado en las sucesivas capas
horizontales. El proceso de encendido en los hornos tradicionales de
Arequipa dura de 8 a 24 horas y a veces hasta 48 horas. Para iniciar el
fuego se utilizan plásticos y en el mejor de los casos paja, viruta de
madera y leña de eucalipto o algarrobo.
f.2) La quema:
Consiste en lograr que el fuego vaya ascendiendo en forma homogénea

a través de las sucesivas capas horizontales de ladrillos encendiendo las
respectivas capas de cisco de carbón hasta su agotamiento en las capas
superiores con lo que se completa la cocción de toda la carga.
La cocción con carbón de piedra en los hornos tradicionales de Arequipa

puede durar de siete a veinte días según el tamaño del horno.
El proceso de cocción se inicia cuando han prendido totalmente las

briquetas de la segunda capa del malecón de encendido pues entonces
también ya ha prendido el cisco de carbón junto a estas briquetas; en
este momento se empieza a sellar el horno tapando primero las mirillas
y ventanas opuestas a la dirección del viento, reduciendo el tamaño de
las ventanas ubicadas en la dirección del viento y finalmente sellando
todas las ranuras de la última fila de ladrillos en el techo del horno,
dejando pequeñas aberturas en las esquinas superiores para observar
el avance.
A partir de este momento solo se trata de mantener el fuego encendido

hasta que llegue a la parte superior del horno.
Se puede apreciar en la siguiente fotografía el encendido del horno.
Fotografía 11: Yauri S. (2017). Encendido del horno. [Fotografía].

Archivos fotográficos DC.
g) Descarga del horno:
Una vez que el fuego ha llegado al extremo superior y se ha consumido todo el

carbón, se van abriendo poco a poco las ventilaciones del horno para dejar
enfriar lo cual puede durar de cuatro a seis días.
El enfriamiento es de abajo hacia arriba por efecto de las mismas corrientes de

aire que han contribuido a la combustión.
Antes de proceder con la descarga se espera que el horno se enfríe. En épocas

de alta demanda los ladrillos se empiezan a descargar cuando todavía están
calientes sin esperar el período de enfriamiento normal.
La descarga dura un día menos que el tiempo que se utilizó en cargar.
h) Clasificación y despacho:
Los ladrillos se descargan y se apilan en los alrededores del horno

clasificándolos según el resultado de la cocción:
 Súper cocidos “recochos” (aglomeración intensa del carbón, lo que

provoca deformaciones en los ladrillos)
 Bien cocidos (coloración rojiza intensa y sonido metálico a la percusión,
son duros y presentan el grano fino y compacto en su fractura, sus
aristas deben ser duras y la superficie lisa y regular),
 Medianamente cocidos o “bayos’ (color menos rojizo),
 Crudos o no cocidos.
Estos últimos se tienen que volver a cocer, mientras que los otros son adquiridos
por los compradores a precios diferenciados pagándose obviamente menos por
aquellos que no están bien cocidos.
Las ladrilleras artesanales no realizan ensayos de calidad.
Una vez ya clasificados, aunque esto por lo general es algo rápido es decir no lo
hacen tan minuciosamente.
Finalmente los ladrillos clasificados como aptos son puestos en tipo de torres
para la entrega a los clientes.
Posteriormente se aprecia a continuación una fotografía donde los ladrillos se

encuentran listos para ser vendidos.
Fotografía 12: Yauri S. (2017). Ladrillos listos. [Fotografía]. Archivos

fotográficos DC
4.1.2.5 Diagramas de Producción
Diagramas de Operaciones
A continuación se presenta el diagrama de operaciones, en el cual se

desarrolla el conjunto de actividades, acciones u operaciones que se realizan
para la fabricación del ladrillo King Kong 8, así como también los materiales
que se utilizaron.
EMPRESA: LADRILLERA ROMA PAG.: 1/2 FECHA: 14/07/17
DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN MÉTODO DE TRABAJO: ACTUAL
PRODUCTO: KING KONG 8 ELABORADO POR: GRUPO "C"
UNIDAD DE ANÁLISIS: 2 APROBADO POR: DRA. RAQUEL CARRERA
LADRILLO
Greda
Tierra
Agua
1 Mezclar
Moldes
2 Moldear
3 Apininar
4 Secar
Vehículo de carga
5 Carga
r
Figura 3: Diagrama de operaciones del proceso.
EMPRESA: LADRILLERA ROMA PAG.: 2/2 FECHA: 14/07/17
DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN MÉTODO DE TRABAJO: ACTUAL
PRODUCTO: KING KONG 8 ELABORADO POR: GRUPO DE ALUMNOS DEL "C"
UNIDAD DE ANÁLISIS: 2 APROBADO POR: DRA. RAQUEL CARRERA
Carbón
Leña
Basura
Brequeta
6 Atizar
7 Cocer
8 Descargar
9 Clasificar
SIMB. RESUMEN CANT.

Operaciones 9
Verificaciones 2
Figura 4: Diagrama de operaciones del proceso.
Diagrama de Recorrido del Proceso
En el diagrama de recorrido, se apreciara como es la distribución de la

ladrillera ROMA, con las diferentes áreas de trabajo, y también donde se
desarrolla cada actividad, transporte y espera dentro de la planta.
ÁREA DE
2 9 CLASIFICACIÓN
DESCARGAR 8
4
ALMACEN DE
2
HORNO
PRODUCTOS
6 TERMINADOS
CARGAR
5
ÁREA DE SECADO
FOSA DE MEZCLADO
4 1 1
2
3
1
2
1
ALMACEN DE
1
ÁREA DE MATERIA PRIMA
MOLDEADO
Figura 5: Diagrama de recorrido del proceso.
4.1.2.6 Mapeo de Procesos
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
Planificación
Procesos de comunicación
Procesos de revisión por la dirección
Procesos de
PROVEEDORES Y CLIENTES
producción
-Materiales -Producto Final
-Combustible -Ladrillos
CLIENTES
MEZCLA CARGA DEL
-Equipos y HORNO -Tejas
Herramientas
-Horno
-Horno MOLDEADO O COCCIÓN
LABRANZA Personas
-Personas
SECADO DESCARGA
Residuos
DEL HORNO
PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS

Determinación y Provisión de recursos
Gestión de recursos humanos
Definición de infraestructura, gestión del ambiente de trabajo
Contratación del personal
Figura 6: Mapeo de proceso producción.
4.1.2.7 Ventajas de la Línea de Producción
 Genera aceptación y sentido de pertenencia entre los integrantes de cada

proceso.
 Reduce el tiempo de producción
 Es más fácil detectar errores en la producción
 Aumenta la productividad
 Reduce el costo de calidad
 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
 Reduce el tiempo de producción
 Reducción de espacios
 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
 Regula la carga de trabajo.
4.1.2.8 Análisis FODA
FORTALEZAS
 Experiencia y conocimiento del sector.
 Liderazgo gerencial, asegura sostenibilidad empresarial y beneficios
para todos los principales grupos de interés
 Conocimiento del cliente y el mercado.
OPORTUNIDADES
 Ampliación de la línea de producción de la empresa.
 Empleo de las tecnologías de internet y del comercio electrónico.
 Alianzas estratégicas con inmobiliarias – proyectos y Vender al Estado.
DEBILIDADES
 Carece de un sistema que soporte a sus procesos de negocio y toma de
decisiones
 Carece de un modelo de gestión que se oriente a resultados y que tenga
capacidad de despliegue.
AMENAZAS
 Competencia de empresas en la industria en el mercado actual.
 Alto grado de rivalidad, barreras de entrada frágiles.
 Insuficiencia de capital para cubrir la demanda potencial.
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
4.2.1 Diagnóstico Inicial
 No se cuenta con una definición clara de los procesos del Sistema de Gestión de
Calidad.
 La documentación encontrada en la compañía es limitada dado que las
actividades se realizan sin un procedimiento y no se deja registro alguno de la
información tanto interna como externa (Información verbal).
 No se cuenta con un Manual de Calidad definido, se tiene un marco estratégico
compuesto por la Misión, Visión y reseña de la compañía descritos de manera
general.
 No se evidencian compromisos claros de la alta dirección frente al Sistema de
Gestión, se establecen responsabilidades frente a las decisiones y la provisión de
recursos mas no están documentadas.
 No se cuenta con una Política de Calidad definida y por ende se evidencia la
ausencia de Objetivos de Calidad.
 Se evidencia la ausencia de un Sistema de Gestión de Calidad eficiente y la
planificación adecuada del mismo.
 Se cuenta con una estructura organizacional simple (Organigrama).
 La organización no cuenta con un representante de la dirección para el Sistema
de Gestión de la Calidad.
 Las comunicaciones tanto internas como externas se realizan en su mayoría de
manera de manera verbal y no se generan evidencias de dicha actividad.
 La alta dirección no realiza revisiones semestrales para verificar el cumplimiento
de metas, necesidades y problemas presentados durante el periodo, no se deja
evidencia de esta actividad.
 La solicitud de recursos se realiza en documentos que no se encuentran
normalizados y sobre los cuales no se tiene ningún tipo de control. Se evidencia
la disposición de la alta dirección para aportar los recursos necesarios para la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad ya que se tiene un
presupuesto contemplado para el proyecto.
 No se cuenta con procedimiento de selección, contratación e inducción del
personal que garantice la competencia del talento humano vinculado a la
organización.
 El ambiente de trabajo es adecuado, resaltando el respeto, comprensión y
comunicación entre el personal de la compañía.
 La planificación para la prestación del servicio se realiza de manera informal, el
Director de Operaciones designa los cambios sin ninguna programación previa a
medida que surgen las necesidades, de esta manera se hace la programación y
asignación de consultores a los proyectos, hecho que dificulta la trazabilidad del
sistema.
 Las compras son adelantadas con proveedores a los cuales no se les realiza
ningún tipo de seguimiento, la selección de los mismos se realiza de manera
informal a media que se generan las necesidades tomando como criterio la
calidad de los productos y/o servicios y el precio ofrecido. La comunicación con
los proveedores es informal y de acuerdo al tipo de adquisición se genera
contrato o no. No se cuenta con procedimientos, formatos o instructivos que
normalicen el proceso.
 No se cuenta con registros de capacitación pesar de que estas se realizan. No se
evidencia la programación de las mismas siendo estas realizadas de manera
espontánea mediante reuniones informales.
 No existen procedimientos ni instructivos que encaminen las actividades de
realización ni seguimiento.
 La compañía no tiene claramente definida la importancia de la certificación vista
desde el mejoramiento continuo hasta la consolidación y apertura de nuevos
mercados.
4.2.2 Estado Actual De La Planificación Estratégica
En base a los puntos que serán considerados en nuestra Propuesta de Plan Estratégico,
se evaluó la situación actual de la Planificación Estratégica:
PUNTOS A CALIFICAR CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES

Esta debe actualizarse de acuerdo a
Misión SI
lineamientos de ISO 9001:2015
Visión SI
Análisis Externo NO No se evidencia documentación
Análisis de la situación actual SI
Análisis FODA SI Debe actualizarse
Estrategias NO No se evidencia documentación
 Si bien cuenta con documentación como misión, visión y ahora también con un
análisis de la situación actual, todos estos deben ser actualizados de acuerdo a los
lineamientos de la ISO 9001:2015.
 Se cuanta ahora con un FODA, pero la cual posiblemente debe actualizarse cada
cierto tiempo.
 Actualmente no se cuenta con una documentación de un análisis externo de la
empresa ni con estrategias.
 No se evidencia registro previo de otra documentación necesaria para el desarrollo
de su Planificación estratégica.
 Actualmente existe una iniciativa para desarrollo del Plan Estratégico, sin embargo,
al no haber un responsable de esta, no se puede realizar un seguimiento y control
de la data.
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
El predio donde se va desarrollando la producción de ladrillos, cuenta con local propio

de la misma empresa.
Ladrillera ROMA es una micro-empresa del sector ladrillero que actualmente que se
dedica a la elaboración y comercialización de ladrillos.
El alcance del sistema de gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa

considerados como claves identificados como abastecimiento, producción y
distribución.
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.4.1 Acciones de Mejora
4.4.1.1 Contexto de la Organización
Partes interesadas
La norma indica que la organización debe identificar las partes interesadas

pertinentes a su sistema de gestión de calidad e identificar sus necesidades y
expectativas que puedan afectar su capacidad para cumplir con los requisitos de
los productos y servicios. En la siguiente tabla se identifican las partes
interesadas y sus respectivas necesidades y expectativas pertinentes.
4.4.1.2 Compromiso de la Dirección y Enfoque al Cliente
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al

enfoque al cliente; es por ello, que se circularán encuestas presenciales llevadas
a cabo con previa cita para poder medir el grado de satisfacción de los productos
brindados con respecto al cumplimiento de las especificaciones, cumplimiento
de los plazos establecidos y los trámites administrativos.
4.4.1.3 Establecimiento de Roles, Responsabilidades y Autoridades
Se definirán y documentaran los roles y responsabilidades de cada puesto crítico

del Sistema de Gestión de Calidad en los registros de requerimiento por puesto,
llamándose “Perfil del Puesto y Responsabilidades”. Estos perfiles serán
comunicados a través del área de Recursos Humanos.
4.4.1.4 Planificación
En la etapa de planificación la organización debe identificar sus riesgos y

oportunidades y determinar cómo abordar estos, además en base a la política
de calidad, determinar sus objetivos de calidad y establecer planes para
alcanzarlos, finalmente determinar cómo afrontar los cambios necesarios para
la mejora de la eficacia del sistema de calidad.
4.4.1.5 Apoyo
Se identificarán los recursos materiales y de información necesario para

establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente el sistema de
gestión de calidad.
Recursos
La organización se debe asegurar que tiene los recursos para poder afrontar la
implementación, los cuales pueden ser de infraestructura, de personas,
ambientes para la operación de procesos y/o recursos de seguimiento y
medición. En caso de no ser así, deberá encargarse de adquirirlos. Asimismo, se
debe conservar toda la información documentada pertinente.
Competencia
En esta etapa, la organización contrastará a sus trabajadores con el perfil de

puesto en el que laboran basándose en educación, formación y experiencia. De
esto, concluirán si su personal cuenta con las competencias en el puesto
asignado o si faltan potenciar algunas necesidades de formación, según sea
necesario.
En base a ello, se buscará realizar capacitaciones en módulos en diferentes

niveles.
Toma de conciencia
La organización realizará un proceso de toma de conciencia, en el que se

explicará a los trabajadores de la importancia de los cambios que se darán con
la implementación, de manera que se logrará lo siguiente:
 Entenderán la política y los objetivos de la organización.

 Los trabajadores entenderán los beneficios de la implementación de un
SGC.
 Compromiso del personal.
 Se concientizarán los trabajadores de su contribución a la eficacia.
Comunicación
Después de realizar las capacitaciones y toma de conciencia, la organización

deberá comenzar a realizar una difusión de mensajes. Para esto, el área de
calidad se encargará de brindar la información, mientras que el área de
comunicaciones se encargará de difundirlo dentro de la organización.
Información documentada
Se debe mantener toda la información requerida por la norma y por el Sistema

de Gestión de calidad documentado, para lo cual se debe tener un mismo
formato a nivel organizacional y ha sido revisado y aprobado por la alta
dirección.
4.4.1.6 Operación
Planificación y control operacional
Se tendrá una planificación, implementación y control de procesos para la

realización de sus productos, para lo cual se controlarán las siguientes
condiciones:
 El cumplimiento de los requisitos de los clientes.

 Uso de equipos e instrumentos que cumplen el programa de mantenimiento
y calibración.
 Realizar seguimiento a las actividades críticas.
 Usar procedimientos de trabajo para la zona seca y húmeda.
Requisitos de los productos
La organización deberá cumplir 3 tipos de requisitos: organizacionales, del

cliente y legales.
La prioridad principal para la organización son sus clientes, por lo cual, se ha

manejado un criterio en el que se indica que si una queja se repite tres veces,
esta pasará a ser una no conformidad.
4.4.1.7 Evaluación del Desempeño
Seguimiento, medición, análisis y evaluación
La organización empleara una codificación para cada uno de los productos.

Asimismo, identificará todo su traslado previo antes de llegar a sus clientes
finales, e identificará al personal con el que ha estado en contacto.
Después, se procederá a aplicar los métodos necesarios para realizar

seguimiento y medición de los procesos que influirán para que se dé la
conformidad cumpliendo así los requisitos de los productos brindados, y
evitando la contaminación de los mismos en el recorrido previo de la entrega a
sus respectivos clientes.
Auditorías internas
Para las auditorías se va a capacitar a los trabajadores y formarán a los auditores

internos que serán los encargados de determinar el grado en el cual el sistema
de calidad está implementado y se mantiene.
Tomando como punto de partida lo descrito previamente, entonces se

procederá a trabajar con el equipo auditor para programar las auditorías
internas.
El jefe de calidad se encargará de planificar las fechas en las que se darán las
auditorías, así como de especificar el objetivo, alcance y criterios que se
evaluarán.
4.4.1.8 Mejora
La mejora del sistema de gestión de calidad es importante ya que nos permite

superar las expectativas de los clientes, identificar procesos y productos no
conformes, identificar las causas e implementar las acciones correctivas
necesarias.
Mejora continua
La organización deberá mejorar continuamente el desempeño del SGC, para lo

cual se analizará los resultados y evaluación de la revisión por la dirección y se
realizarán las mejoras correspondientes, buscando así la mejora continuamente.
Del mismo modo, para garantizar el adecuado funcionamiento y preservación

del Sistema de Gestión de Calidad, se ha realizado un Manual de Calidad.
CAPÍTULO V: LIDERAZGO
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.1.1 Liderazgo en ladrillera ROMA
Según la norma, “La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto
al sistema de gestión de la calidad”, lo cual especifica que debe ser a través de la política
de calidad y los objetivos de calidad.
Para poder establecer la política de calidad y los objetivos de calidad se debe hacer un
estudio de los elementos organizacionales como lo son la misión, visión, y política de
calidad actuales de la empresa.
Para dicho estudio, se ha establecido realizar las siguientes actividades:
ELEMENTOS
PRINCIPALES ACTIVIDADES
ESTRATÉGICOS
 Conceptualización
Misión  Revisión de la Misión Actual
 Propuesta de Misión
 Validación de la propuesta de la misión
 Conceptualización
 Revisión de la Visión Actual
Visión  Propuesta de Visión
 Validación de la propuesta de la Visión
 Determinación de la Política de Calidad

Política de Calidad  Validación de congruencia con la Misión y
visión de la organización.
 Determinación de los objetivos de Calidad.

Objetivos de Calidad  Validación de congruencia con la política de
Calidad de la organización.
5.2 POLÍTICAS DE CALIDAD
5.2.1 Establecimiento de las políticas de la calidad
Para desarrollar el sistema de Gestión de la calidad para ladrilleras ROMA, se contará

con las siguientes políticas
Políticas de calidad
- Diseñar, fabricar y comercializar productos de arcilla que cumplan estándares de

calidad, superen las expectativas de nuestros clientes, cumplan la reglamentación
vigente y generen rentabilidad organizacional, garantizando el desarrollo integral de
talento humano.
- Cumplir con las necesidades del cliente en calidad, servicio y entregas puntuales, y con
las normas y especificaciones requeridas.
- Contar con personal calificado para la elaboración de los productos para superar las
expectativas de nuestros clientes a través de trabajo en equipo.
Política de financiera
Mantener un fondo fijo para gastos menores, consignar el dinero recibido por ventas al
día siguiente en la cuenta bancaria de la empresa, este procedimiento se hace por
seguridad y por un mejor control de los recursos.
Política de cartera
Ladrillera ROMA tiene como política de crédito a sus clientes más fieles entre30 y 60
días, pero en lo posible busca hacer las ventas de contado.
Política de inventario
Ladrillera ROMA ha establecido mantener un stock de inventarios en cuanto a materias

primas y aprovisionar a lo que estas se vayan consumiendo. En el proceso de compra
busca tener una buena relación con los proveedores que permita obtener ventajas para
optimizar las disposición de los inventarios requeridos.
Las materias primas utilizadas no poseen una política de conservación o de

almacenamiento especial, dado su condición de no perecederos no requieren de un
manejo especial. A modo de ejemplo la arena y la leña se almacena en un galpón aparte
de los productos en proceso y sin mayores cuidados.
Política de pagos
Ladrillera ROMA para realizar sus pagos de todas las compras ha optado por pagar
siempre de contado.
Política ambiental
Ladrillera ROMA tiene el compromiso de integrar los compromisos ambientales a los

propósitos generales de la empresa contribuyendo a la protección y conservación del
medio ambiente como parte integral de sus actividades, procesos y productos; haciendo
uso eficiente de los recursos naturales, minimizando los impactos significativos
generados por la actividad minero industrial.
Política de talento humano
Ladrillera ROMA tiene el compromiso de integrar personal capacitado, teniendo como

criterios de selección la experiencia y la calidad de la persona. Los actuales trabajadores
están contratados por un mínimo, cuentan con un contrato a término indefinido.
Además del salario legal cuenta con bonificaciones por la realización de determinadas
tareas con el fin de motivar al personal para realizar de una mejor manera su tiempo.
5.2.2 Comunicación de las políticas de la calidad
La difusión a toda la organización de las políticas de la calidad y todo lo relacionado se

realizará por medio de boletines, y publicaciones en las vitrinas del local de la ladrillera
ROMA.
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
Para llevar a cabo el sistema de Gestión de la Calidad es necesario contar con los perfiles
de puestos que estarán directamente involucrados con la promoción del nuevo sistema
de Gestión de la Calidad.
Es de gran relevancia el contar con funciones claramente definidas, niveles de jerarquía

de autoridad y decisión así como la descripción de las actividades relativas al puesto y a
su participación dentro del SGC para asegurar que cualquier persona que ingrese al
puesto conozca sus funciones dentro de la empresa y del SGC.
Si no se cuenta con la definición de autoridades y responsabilidades puede causar

confusión referente a quién le corresponde hacer tal o cual actividad, lo cual finalmente,
se refleja en el producto final que es recibido por el cliente.
5.3.1 Diseño de Sistema de Gestión de la Calidad
Comité de Calidad / Directivo
Representante para el Sistema

de Gestión de Calidad
Grupo de Calidad
Coordinador Gestion Administrador Coordinador de

de Calidad Documental Auditoria
Auditor
Auditor Lider
Acompañante (4)
COMITÉ DE CALIDAD:
Responsabilidades
 Asegurar que el SGC se implemente y se mantenga de acuerdo a los
requisitos de la norma ISO 9001-2008
 Revisar periódicamente el desempeño del SGC
Autoridades:
 Aprobar la documentación del SGC
 Aprobar los programas y planes de auditoria interna que se establezcan
 Aprobar los recursos físicos, humanos y financieros que se requieran para la
implementación, mantenimiento y mejoramiento del SGC
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN:
Responsabilidades
 Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el SGC
 Informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier
necesidad de mejora.
 Asegurar que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente
en todos los niveles de la organización.
Autoridades:
 Decisión referente a implementar procesos o actividades necesarias para
asegurar la conformidad del SGC con la norma ISO 9001
 Solicitud de información referente al desempeño del SGC a los diferentes
procesos.
 Decisión sobre necesidades de actividades de sensibilización al personal
interno para el cumplimiento de requisitos del SGC.
COORDINADOR GESTIÓN DE CALIDAD:

Responsabilidades:
 Coordinar las actividades de implementación, mantenimiento y
mejoramiento del SGC
 Participar en el equipo primario presentando los temas relacionados con el
SGC
 Coordinar las labores para implementar los planes de acción con todos los
procesos del SGC
 Hacer seguimiento a la eficacia de los planes de acción para el cierre de no
conformidades.
Autoridades:
 Implementar los planes de acción de mejora necesarios en los diferentes
procesos SGC en cada nivel y funciones dentro de la empresa.
 Decisiones referentes a acciones a implementar según resultados de los
indicadores de gestión de los procesos.
ADMINISTRADOR DOCUMENTAL DE GESTIÓN DE CALIDAD:
Responsabilidades
 Velar por que se cumpla lo establecido en el instructivo de elaboración de
documentos
 Consignar y mantener actualizado la lista maestra de documentos y la tabla
de control de registros
 Revisar periódicamente la actualización de los documentos
 Hacer seguimiento al cumplimiento por parte de todos los procesos de lo
establecido en el control de registros
 Realizar actas de reuniones de Gestión de Calidad
COORDINADOR DE AUDITORIAS:
Responsabilidades
 Programar y planear las auditorías al SGC
 Hacer seguimiento a los planes de auditoria
 Velar porque se mantenga un equipo de auditores capacitados y entrenados
 Presentar a la alta dirección un informe con los resultados de las auditorias.
Autoridades:
 Decisión referente a la conformación del equipo auditor
 Identificación de necesidades de formación para el equipo auditor
 Aprobación final del informe de auditorías con los hallazgos encontrados
 Decisiones referentes al reajuste o reprogramación de los planes de
auditoria
CAPÍTULO VI: PLANIFICACIÓN
El Sistema de Gestión de la Calidad busca que la organización identifique sus riesgos y

oportunidades y determinar cómo abordar estos, además en base a la política de calidad,
determinar sus objetivos de calidad y establecer planes para alcanzarlos, finalmente determinar
cómo afrontar los cambios necesarios para la mejora de la eficacia del sistema de calidad.
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Para realizar la implementación de acciones para abordar riesgos y oportunidades, se

detallarán a continuación cada una de las fases:
 CAPACITACIÓN:
Se capacitará a los miembros de la gerencia y auditoria interna de la ladrillera ROMA en

temas relacionados a la calidad, su importancia y del sistema de SGC.
 SENSIBILIZACIÓN:
Se buscará concientizar al personal de la ladrillera ROMA de la importancia de la

implementación del SGC basado en la norma ISO 9001:2015. Sera promovido por la
dirección para la difusión en toda la organización.
Entre los principales objetivos se encuentran los siguientes: lograr el compromiso del
personal afectado, fomentar una mayor participación en el proceso de mejora,
concientizar de la importancia de la participación de cada miembro y que comprendan
la importancia de la implementación del SGC.
 IMPLEMENTACIÓN:
Se dará inicio de la implementación del SGC en la planta, en la cual se resaltará la

importancia del SGC, el alcance y la metodología de desarrollo al personal involucrado.
La difusión a toda la organización de los avances del proyecto y como se está

desarrollando la implementación se realizará por medio de boletines, y publicaciones en
las vitrinas.
 DOCUMENTACIÓN:
Cada área deberá desarrollar la documentación que soporta al SGC, bajo la supervisión
y gestión del equipo de Calidad. Dentro de esta documentación se encuentra: manual
de organización y funciones, procedimientos generales y específicos, fichas de
caracterización de procesos, registros, documentación técnica e instructivos. Una vez
finiquitado toda la documentación con respecto al SGC, el Equipo de Calidad se
encargará de compartir toda la información en el intranet, así como se mantendrá un
registro, en donde se tendrá un responsable para las actualizaciones de las versiones y
su respectivo mantenimiento.
 SEGUIMIENTO Y CONTROL:
Se establecerán los mecanismos de seguimiento y mediciones necesarias para

asegurarse de la eficacia del SGC, así como para analizar y evaluar el porcentaje de
implementación logrado con respecto a lo que se espera.
El equipo de Calidad se encargara de hacer seguimiento a los avances de cada una de las
actividades de las diferentes áreas desde que inicia la implementación, así como
coordinar las capacitaciones adicionales, absolver dudas, entre otros. Además,
supervisaran la realización de procesos y asesoraran a los trabajadores en sus funciones,
facilitando los recursos y las herramientas que sean necesarias. También el Equipo de
Calidad se encargará de la recopilación, clasificación y análisis de datos referentes al
cumplimiento y desempeño del SGC junto con los indicadores de los procesos,
productos y de la satisfacción del cliente para ser presentados a la alta dirección.
 AUDITORÍA INTERNA
El jefe del SGC será el auditor líder y se encargara de la elaboración del plan de auditoría
interna y la realización de la misma, con la finalidad que se pueda realizar una evaluación
de los requisitos que se deben cumplir, y en caso se determinen no conformidades o
cumplimientos parciales, 89 se tomen medidas correctivas. Este plan será aprobado por
la gerencia y comunicado a los trabajadores de la planta (tanto a nivel de operarios,
como trabajadores de flota).
 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN:
En este apartado, el jefe del SGC y la gerente de calidad realizarán un plan para la
acreditación y presentarán la propuesta a la alta dirección. Después que esta ha sido
aprobada, se procederá a seleccionar al organismo certificador para realizar la
certificación.
 CERTIFICACIÓN:
En esta última etapa, ya se ha implementado el SGC basado en la norma ISO 9001:2015

y se ha verificado con la auditoría interna que se cuenta con un alto grado de
cumplimiento de la norma, por lo que se procederá a realizar la pre-auditoría de
certificación del SGC y finalmente por la auditoría de certificación, para lo cual se ha
optado por una empresa certificadora con respaldo internacional.
Por lo tanto, después que se haya aprobado el plan de acreditación por la alta dirección,
se procederá a realizar una auditoría externa de pre-certificación por un ente externo,
el mismo que llevará a cabo la certificación. En base a los resultados obtenidos, el equipo
de calidad se encargará de registrar y realizar un plan de acción para levantar las no
conformidades y observaciones dejadas en la auditoria. Después, cuando estas sean
levantadas, se presentarán ante la alta dirección para su revisión y aprobación.
Finalmente, cuando la alta dirección presente su visto bueno, se procederá con la
ejecución de la auditoria de tercera parte, para la certificación del SGC basado en la
norma ISO 9001:2015.
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Las directrices de la política de la calidad son valoradas mediante la formulación de

objetivos los cuales son:
 Lograr la satisfacción de los clientes externos

 Mejorar la capacidad de ejecución de los proyectos que garanticen la satisfacción del
cliente mediante el cumplimiento de los requisitos contractuales y asi el desarrollo y
la confianza de nuevas obras para el crecimiento de la organización
 Proteger la salud de los trabajadores mediante la gestión y mitigación de riesgos y el
cumplimiento de la legislación en materia de seguridad y salud ocupacional al interior
 Buscar un compromiso activo con la sostenibilidad ambiental, mediante el respeto y
la protección al medio, mitigando o recuperando las condiciones afectadas por las
actividades constructivas.
 Responder de manera oportuna las diferentes solicitudes de los clientes, así como las
condiciones contractuales, la investigación y desarrollo de nuevos productos para
mejorar la satisfacción de los clientes.
 Mejorar la productividad y calidad de nuestro producto mediante las Normas
Técnicas Peruanas, y consolidarse en el Mercado local con el abastecimiento de
ladrillos para el sector de la Construcción.
 Mejorar continuamente el sistema de Gestión de la Calidad
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS
Los recursos que se emplearan durante todo el proyecto serán físicos, humanos,
monetarios y de información. Asimismo, se establecerán las actividades, las
responsabilidades, los métodos y tiempos requeridos para el SGC.
El responsable principal de la implementación de los cambios será el Jefe de gestión de

la calidad, quien, con ayuda del jefe de planta de calidad, determinarán las actividades
a realizar, la secuencia y estrategias para su realización, que será revisado por la alta
dirección, y será aprobado por la misma.
La alta gerencia con la colaboración del jefe de calidad del SGC seleccionaran a los
miembros del equipo de calidad que se encargaran de la implementación y
mantenimiento de la norma ISO 9001:2015 e identificaran a las personas que cuentan
con el perfil para ser auditores internos (para que más adelante sean capacitados).
Después, se asignarán las funciones del equipo de calidad para el desarrollo de la
implementación del SGC. El equipo de auditores de Calidad serán los responsables de
toda la implementación, seguimiento y control del SGC; así como del aseguramiento de
la disposición de los recursos necesarios.
CAPÍTULO VII: APOYO

7.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente
su eficacia para realizar un producto eficiente.
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
c) Realizar la mejora continua de manera permanente para poder hacer los cambien en las
distintas áreas.
d) Mejorar la retroalimentación cliente empresa
7.1.1 Recursos humanos
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
El personal que labora en la empresa debe de realizar afectaciones entre trabajadores,

para poder confraternizar y tener acuerdos mutuos.
El personal técnico (área de producción) debe de tener como mínimo dos años de
experiencia, así mismo el personal del área contable debe tener experiencia suficiente para
poder realizar las respectivas documentaciones
7.1.2 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para

lograr la conformidad con los requisitos del producto:
 edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.

 equipo para los procesos (tanto hardware como software)
 servicios de apoyo (tales como transporte, comunicación o sistemas de información).
 Infraestructura adecuada para poder realizar el proceso de cocción.
 Ambiente social para poder realizar comunicaciones entre los distintos personales y
poder entablar amistades
 El ambiente de almacenamiento deberá cumplir requisitos satisfactorios tales como:
- El área de almacenamiento deberá ser extensa
- No deberá estar húmedo, salitroso, etc.
- deberá estar en buenas condiciones.
Equipos/Materiales Supervisión Mano de Obra

 Palas  El gerente  Operarios
 Picos elaboradores del
 Moldes ladrillo
 Barretas  Maestro hornero
 Rastrillos  Peones
 Volquetes  Operario de
 Retroexcavadora retroexcavadora
 Hornos artesanales  Operarios de volquetes
 Tamices
 Infraestructura de
secado
7.1.3 Ambiente de trabajo
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para

lograr la conformidad con los requisitos del producto.
El ambiente de trabajo deberá estar en condiciones óptimas y así tener rendimientos

altos y asegurar el producto en menor tiempo.
La operación debe realizarse en forma ergonómica y cumpliendo las normas de

seguridad en aspectos como la temperatura, la humedad, circulación de aire, higiene,
etc.
Un operario no debe tener mucha carga de trabajo para evitar complejidad en el trabajo
y tener cuidado en las emociones del mismo.
La alta dirección debe promover un ambiente libre de conflictos, y asegurarse de tener

un ambiente tranquilo.
7.2 RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
La organización debe determinar y proporcionar recursos necesarios para poder asegurarse la

fiabilidad de los resultados y verificar la conformidad de los productos y servicios para cada tipo
de actividad.
7.2.1 Indicador de satisfacción del Cliente
7.2.2 Indicador de Quejas y Reclamos
7.2.3 Indicador del Porcentaje en Cumplimiento de Proyectos
7.2.4 Indicador de Eficiencia
7.2.5 Conocimiento de la Organización
La organización emplea tecnologías de Internet y del comercio electrónico.
Se tiene experiencia y conocimiento del sector, debido a las capacitaciones en los

puestos de trabajo y el tiempo de permanencia en el puesto de trabajo.
Se puede capturar conocimientos de la información documentada respecto a las

experiencias pasadas de la Organización.
La organización hace una selección de personal tomando como uno de los puntos de
referencia la información del postulante al puesto de trabajo, para garantizar resultados
en el proceso.
7.3 EVALUACIÓN DE COMPETENCIA
La Organización debe realizar una evaluación para determinar el desempeño y las

competencias de las personas que laboran en la empresa, para ello será útil tener un
formato de evaluación.
FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DATOS GENERALES
CÓDIGO
Nombres OPERARI
PUESTO
y Apellidos del
Evaluado:
O DE Tiempo de
Área: RECEPCI Servicio:
Período de
Cargo: ÓN DE evaluación:
Motivo de
Evaluación: CHATARR
A
7.3.1 Evaluación del desempeño y competencias.
I. COMPETENCIAS
Indique la calificación del evaluado para cada una de las conductas presentadas, considerando las siguientes
alternativas:
4: Siempre 3: Frecuentemente 2: Algunas Veces 1: Nunca
COMPETENCIA 1: ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS Calificación
1. Realiza su trabajo buscando cumplir con los objetivos y acciones esperados.
2. Cumple su trabajo en el tiempo requerido.
3. Atiende los requerimientos solicitados.
COMPETENCIA 2: ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO Calificación
1. Toma en cuenta exclusivamente las necesidades que los clientes le plantean
2. Se preocupa por atender las demandas de sus clientes.
3. Se conduce con relativo interés por dejar conforme a quien requiera de sus servicios.
COMPETENCIA 3: TRABAJO EN EQUIPO Calificación
Se compromete con su equipo de trabajo cumpliendo con las metas y expectativas

1.
establecidas.
2. Está siempre dispuesto al intercambio de información con los miembros de su equipo.
3. Aporta ideas y recomendaciones fruto de su conocimiento
COMPETENCIA 4: TRANSPARENCIA Calificación
1. Es abierto y honesto en sus relaciones laborales.
2. Mantiene una imagen profesional, digna y confiable en todo lo que hace.
3. Acepta su responsabilidad antes sus acciones y decisiones.
COMPETENCIA 5: EFICIENCIA OPERATIVA Calificación
1. Aborda sus tareas con exigencia y rigurosidad, ofreciendo altos estándares de calidad.
2. Siempre está tratando de mejorar la calidad y eficiencia de su desempeño.

Revisa continuamente sus avances, planteando alternativas de mejora cuando se
3.
presentan dificultades.
COMPETENCIA 6: COLABORACIÓN Calificación
Genera confianza en los demás, por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse

1.
por los objetivos comunes.
Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas
2.
Apoya al resto de la organización en temas específicos, aunque no desatiende sus
3.
propias obligaciones.
COMPETENCIA 7: INICIATIVA Calificación
Brinda soluciones rápidas y oportunas ante posibles problemas que presente el equipo
1.
en su trabajo diario.
2. Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelación.
Actúa de manera independiente para solucionar aquello que está a su alcance o

3.
propone alternativas de solución en caso no esté autorizado para tomar la decisión.
COMPETENCIA 8: ADAPTABILIDAD AL CAMBIO Calificación
Reacciona positivamente ante cambios imprevistos en los planes y ante la presencia

1.
de adversidades y circunstancias que escapan a su control.
Muestra buena disposición para cambiar las formas de trabajo y las actividades de
2.
manera rápida para responder a elementos exteriores.
3. Percibe los cambios como un crecimiento y los acepta de buen agrado.
II. CUMPLIMIENTO DE POI

Indique la calificación de su evaluado considerando las siguientes alternativas:
4 = Supera las expectativas: 100%
3 = Dentro de las expectativas: 80% - 100%
2 = Por debajo de las expectativas: 79% - 50%
1= No cumple: Menor a 50%
ASPECTOS EVALUADOS Calificación
1. Cumple con las metas consideradas en el Plan Operativo de la Gerencia/Área
III. APRECIACIÓN GENERAL DEL EVALUADO

4 = Supera las expectativas
3 = Dentro de las expectativas
2 = Por debajo de las expectativas
1= No Cumple
ASPECTOS EVALUADOS Calificación
1. Posee las competencias requeridas para el puesto.
2. Cumple con las funciones asignadas al puesto.
IV. RESULTADOS
ASPECTOS EVALUADOS PESO CALIFICACIÓN TOTAL
I. COMPETENCIAS 40%
II. CUMPLIMIENTO DE POI 50%

III. APRECIACIÓN GENERAL DEL
10%
EVALUADO
RESULTADO OBTENIDO
V. COMENTARIOS
VI. DESARROLLO
1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA EN EL DESEMPEÑO DEL PUESTO

ACTUAL
OPORTUNIDADES DE MEJORA ACTIVIDADES ORIENTADAS
2. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PARA ALCANZAR NUEVOS

PUESTOS
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO ACTIVIDADES ORIENTADAS
Sello y Firma del Evaluador Sello y Firma del Gerente de Área
7.4 TOMA DE CONCIENCIA
7.4.1 Competencia, formación y toma de conciencia
La organización debe:
 determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan
a la conformidad con los requisitos del producto.
 cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la
competencia necesaria.
 evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
 asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
 mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia.
 Realizar continuas charlas técnicas para fomentar la creatividad de los distintos
trabajadores
7.5 COMUNICACIÓN
“La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se
determinan y se cumplen con el proceso de aumentar la satisfacción del
cliente”.
Teniendo en cuenta este principio de la norma, la empresa decide cumplir con las
necesidades y expectativas de sus clientes, asegurándose que tanto los objetivos
como las políticas se encuentren alineados con este principio, para ello la
comunicación y la medición de satisfacción será determinante.
El equipo de calidad define, que el enfoque al cliente lo establece con base en la
experiencia que se tiene al dar cumplimiento a los requisitos especificados por el
cliente, dando cumplimiento a las normas oficiales y de calidad.
7.6 DOCUMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
A fin de facilitar el acceso a la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad a

todo el personal de la compañía y asegurar la disponibilidad total de la información, se
diseñó un Sistema de Información Documental en el cual se centra toda la información
relacionada al SGC, incluyendo procedimientos, instructivos, formatos, documentos
generales, caracterización de procesos, Política de Calidad y objetivos, mapa de
procesos, especificaciones de cargo, folleto de inducción y presentación general de la
compañía, entre otros.
El sistema de encuentra dividido en módulos de información independientes por cada

proceso, divididos de forma clara y con una interfaz amena al usuario, lo que facilita la
navegación por la presentación y acerca el Sistema de Gestión de la Calidad a todos los
niveles y cargos de la organización.
El Sistema de Información Documental se encuentra disponible en la intranet de la

compañía, lo que garantiza la disponibilidad total de la información en cualquier punto
con acceso a internet, independientemente de la ubicación geográfica en la que se
encuentre el usuario.
EMPRESA LADRILLERA
ROMA LISTA MAESTRA DE REGISTROS
Tipo de FECHA DE RESPONSABLE TIEMPO DE DISPOSICIÓN
N° CODIGO NOMBRE DEL DOCUMENTO VERSIÓN
Documento EMISIÓN DE RETENCIÓN RETENCIÓN FINAL
GERENCIA
1 SGC-R-01 REGISTRO Registro de distribución de documentos
GENERAL
GERENCIA
2 SGC-R-02 REGISTRO Lista maestra de Documentos Internos
GENERAL
GERENCIA
3 SGC-R-03 REGISTRO Lista maestra de Documentos Externos
GENERAL
GERENCIA
4 SGC-R-04 REGISTRO Lista maestra de Registros
GENERAL
GERENCIA
5 SGC-R-05 REGISTRO Acta de Reunión de las Revisiones por la Dirección
GENERAL
GERENCIA
6 SGC-R-06 REGISTRO Educación, formación, habilidades y experiencia
DE RRHH
GERENCIA
Resultados de la revisión de requisitos relacionados con el producto y de las acciones
7 SGC-R-07 REGISTRO DE
originadas por la misma
LOGISTICA
Resultados de las evaluaciones del proveedor y de cualquier acción necesaria que se
8 SGC-R-08 REGISTRO COMPRAS
derive de las mismas
Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que, GERENCIA
9 SGC-R-09 REGISTRO
de algún otro modo, se considere inadecuado para su uso DE VENTAS
La base utilizada para la calibración o la verificación del equipo de medición GERENCIA
10 SGC-R-10 REGISTRO
cuando no existen patrones de medición nacionales o internacionales GENERAL
Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que
11 SGC-R-11 REGISTRO RAD
el equipo de medición no está conforme con los requisitos
GERENCIA
13 SGC-R-12 REGISTRO Resultados de la auditoría interna y de las actividades de seguimiento
GENERAL
GERENCIA
14 SGC-R-13 REGISTRO Identificación de la(s) persona(s) responsable(s) de la liberación del producto
DE VENTAS
Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción
15 SGC-R-14 REGISTRO tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido RAD
Resultados de la acción correctiva Resultados de la acción preventiva
CAPÍTULO VIII: OPERACIÓN
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos
de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad durante la planificación de la
realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
 los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.

 la necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos
específicos para el producto,
 las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición, inspección
y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación
del mismo, los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad
(incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos a aplicar a un
producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse plan de la calidad.
 La organización también puede aplicar los requisitos citados en el apartado 7.3 para el
desarrollo de los procesos de realización del producto.
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.1 Comunicación con el cliente:
La empresa debe determinara e implementara disposiciones eficaces para la comunicación

con los clientes, relativas a:
a) la información sobre las nuevas especificaciones del ladrillo, y sus ventajas en

comparación a los productos anteriores.
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
La empresa determina de que:
a) el ladrillo debe cumplir con los requisitos especificados por el cliente en cuanto a
calidad, y debe cumplirse con las fechas pactadas para su entrega y garantizar su
resistencia y durabilidad
b) debe cumplir con los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el
uso específico, por ejemplo si el ladrillo es para pisos superiores debe ser liviano,
como es el caso del ladrillo pandereta.
c) el ladrillo debe cumplir con los requisitos legales y reglamentarios en cuanto a sus
dimensiones y resistencia
d) el producto debe llevar el símbolo de la empresa para diferenciarlo de los demás

productores.
8.1.1 8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
La empresa revisa los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión se efectúa
antes de comprometerse a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envío de
ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o
pedidos) y se asegura de que:
a) las especificaciones del ladrillo deben estar bien definidas

b) en el contrato o pedido que se debe especificarse las verdaderas requisitos que
cumple el ladrillo, y la forma de entrega
c) La empresa debe estar en la capacidad de cumplir con los requisitos definidos del
producto, para cumplir con los pedidos
La empresa mantiene registros de los resultados de la revisión y de las acciones

originadas por la misma.
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la

empresa confirmara los requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la empresa se asegurara de que la

documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea
consciente de los requisitos modificados.
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
La empresa planifica y controla el diseño y desarrollo de los ladrillos, determinando:
a) las etapas referidas al proceso de la elaboración del ladrillo.

b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa de su elaboración.
c) las responsabilidades de los trabajadores y autoridades de la empresa para el diseño

y desarrollo.
La empresa gestiona las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño
y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de
responsabilidades.
8.3.2 Entradas para el diseño y desarrollo
Los elementos de entrada en este caso insumos o materia prima deben cumplir con los
requisitos que exige el producto final, y estos deben incluir:
a) los requisitos funcionales y de desempeño de la materia prima, en este caso

de la arcilla y otros.
b) los requisitos legales y reglamentarios que debe cumplir el producto final en
este caso el ladrillo
c) el diseño y las especificaciones en base a normatividad en la construcción.
d) temperatura del horneado y el tiempo de su ejecución.
Los materiales de entrada se revisan para comprobar que sean adecuados, para
obtener el producto de acuerdo a sus requisitos
8.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo se verifican respecto a los elementos de entrada,
y se aprueban antes de su comercialización.
Los resultados del diseño y desarrollo:
a) cumplen los requisitos en base a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
b) proporcionan información apropiada para la comercialización del ladrillo
c) hacen referencia a los criterios de aceptación del producto, y
d) especifican las características del ladrillo que son esenciales para el uso seguro y
correcto.
8.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
En cada etapa se realizan revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo del ladrillo de
acuerdo con lo planificado para:
a) evaluar la calidad de los resultados del producto final que cumplan los requisitos
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Se mantienen registros de los resultados de las revisiones.
8.3.5 Controles del diseño y desarrollo
Se realizan las verificaciones, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los
resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los materiales de entrada
del diseño y desarrollo. Y se mantienen registros de los resultados de la verificación
8.3.6 Salidas del diseño y desarrollo
Se realiza la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado asegurando

de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación o
uso previsto, cuando sea conocido. La validación de los ladrillos se completa antes de la
entrega al cliente.
8.3.7 Cambios del diseño y desarrollo
Los cambios en el diseño y desarrollo de los ladrillos son plenamente identificados de

acuerdo a las especificaciones exigidas en la construcción.
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE
La empresa LADRILLERA ROMA regula las actividades, con el fin de favorecer el desarrollo
producción de los trabajadores y facilitar una sana convivencia.
8.4.1 Tipo y alcance del control
Se realizara un control preliminar, para asegurarse que los procesos no afecten de manera
adversa las capacidades de la Organización, para ello se tendrá procedimientos y reglas, así
como, el control de insumos en los procesos o el control en los puntos de recepción.
La organización deba hacer un seguimiento del producto y un control recurrente, verificar

las diversas actividades del proceso de fabricación del Ladrillo y asegurarse que sigue los
procedimientos planificados.
8.4.2 Información para los proveedores externos
El proceso operativo se inicia con los requerimientos generados por ventas, que será el
responsable de informar a la Gerencia de Compras u Operaciones, según corresponda para
asegurar la solicitud de los productos requeridos por los clientes.
La interacción adecuada de estos procesos se verá reflejada en la elección de los
proveedores, que suministren productos de calidad y que estos se encuentren
estandarización en procesos de producción y análisis de control de calidad, certificando así
la calidad de sus productos.
La interacción de nuestros procesos generales ( estratégicos, operativos y de apoyo) se basa
en la capacidad de ofrecer una mejor calidad de servicio y del producto a nuestros clientes,
esto se verá reflejado en la capacidad de interacción de la cadena valor y principalmente en
los procesos de ventas y el proceso de compras, asegurando este último una elección
efectiva de los proveedores, teniendo siempre como procesos de apoyo la gestión de las
tecnologías e información, suministros económicos y de personal necesarios para el
adecuado desarrollo del proceso.
8.5 PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
El plan de la calidad establecerá los procedimientos documentados de control de los

procesos y los de inspección, ensayo e identificación de productos, conservando éstos
últimos hasta que se pueda garantizar su conformidad con las especificaciones
existentes, e identificando los productos no conformes. Se enfatizan los momentos y
extensión de los controles a realizar a lo largo del proceso.
Disponibilidad de instrucciones de trabajo

Cuando sea necesario, se debe poner a disposición del personal productivo
instrucciones de trabajo que expliquen cómo se deben hacer las cosas. Para ello la
empresa deberá disponer de instrucciones documentadas sobre aspectos de la
producción que son útiles y necesarios.
8.5.2 Identificación y trazabilidad
La identificación del producto debería realizarse durante todas las fases de fabricación,
hasta el momento de su entrega al cliente desde los materiales que entran en su
composición. Esta identificación quedará registrada adecuadamente y debe permitir la
trazabilidad, es decir conocer la “historia” de la vida de este producto, desde que fue
materia prima. Mediante un sistema trazable podemos ir siguiendo el cumplimiento de
los requisitos de calidad y los valores obtenidos para cada uno de ellos, a lo largo del
proceso de producción.
La identificación documental es necesario realizarla y archivarla mediante procesos

informáticos o la identificación física del producto que puede realizarse a través de su
ubicación.
8.5.3 Preservación
Las actividades de identificación, manipulación, almacenamiento y protección del

producto o de sus componentes, que se presenten durante el proceso de su realización,
además las condiciones de seguridad para los que manipulen los productos, deberán ser
ejecutadas por la organización de forma que no se alteren las condiciones de
conformidad.
8.5.4 Actividades posteriores a la entrega
Para alcanzar la perfección los resultados esperados es necesario realizar un esfuerzo

para colocarnos en el papel del cliente y vigilar pedidos desde el momento en que llega
la orden del cliente hasta el momento en que liquida la factura, encuestar a nuestros
compradores sobre posibles fallos de nuestros productos y dar a las operaciones
auxiliares tanta o más importancia que a las de producción, ya que en ellas suele ser
mucho mayor el contacto directo con el cliente.
La Organización deberá controlar la adecuación de:
- manipulación
- identificación
- almacenamiento
- conservación
- entrega
8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
La liberación de los ladrillos no se llevara a cabo hasta que se haya completado con el
pedido en condiciones eficientes y habiendo pasado control de calidad y aprobado,
además de haber ya documentado la información pertinente.
Se conserva documentada la información sobre la liberación de los ladrillos con toda la
información requerida, incluyendo la cantidad y los clientes.
El original del documento impreso debe ser aprobado antes de su liberación y

distribución. La firma correspondiente en la casilla de aprobación, será la evidencia de
esta actividad, esta firma se presenta en la primera hoja del documento
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
El Control del Producto No conforme debe documentarse como un procedimiento del

Sistema de Gestión de Calidad. Este a su vez debe ser llevado a una inmediata mejora,
para ello se implementaran medidas correctivas y preventivas.
Para la aplicación de las mejoras para la empresa ladrillera Roma, tanto las correctivas
como las preventivas se desarrollan por etapas que se encuentran detalladas en el
capítulo 10.
CAPÍTULO IX: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
9.1.1 Generalidades
9.1.1.1 Seguimiento y Medición del producto de la ladrillera ROMA
 La ladrillera ROMA debe medir y hacer un seguimiento de las características de

los ladrillos que produzca para verificar que cumplan con los requisitos del
mercado.
 La medición se realizará durante todo el proceso de realización del ladrillo en
sus dos variedades.
 Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
 Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del
producto al cliente.
 La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo
hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones
planificadas, a menos que sean aprobadas de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
9.1.1.2 Elementos Básicos del Sistema de Control de Dispositivos de
Seguimiento y Medición
Inventario
Se debe de inventariar y hacer un listado de todos los equipos que se

utilizan y una ficha (digital o papel) para cada equipo.
Para ello se asignará un código o identificación única a cada elemento, dicho

código deberá estar físicamente sobre elemento, o bien utilizar cualquier
otro método que garantice su identificación fácil e inequívoca.
Ficha de equipo
Se debe Describir todas las características que considere relevantes sobre

cada equipo en una ficha. Naturalmente, esta ficha puede estar es cualquier
medio soporte, pero siempre debe estar asociada al equipo o equipos que
corresponda.
Controles Específicos
Ladrillera ROMA debe determinar qué controles de verificación o calibración

debe recibir cada equipo.
Se determinará qué se va a hacer, quién lo va a hacer (servicio externo o

propio), qué procedimientos se va a utilizar para hacerlo (si el servicio es
propio), y cada cuánto hay que efectuar los controles
Determinar los criterios de conformidad
En función del uso que se haga de cada equipo, se deben determinar los
límites que separan un equipo conforme de otro que no lo es.
El resultado de cada verificación o calibración debe ser analizado, y en base

a dicho criterio, resolver si el equipo es apto o no apto para su uso previsto.
Identificar y registrar el estado de los equipos
Para asegurar la conformidad del producto, hay que asegurarse de que los
equipos de medición (o seguimiento) han sido declarados aptos dentro del
sistema.
El método más extendido y sencillo para identificar el estado de calibración

es añadir una etiqueta de conformidad o no conformidad a los equipos que
han sido verificados o calibrados. En esta etiqueta se hace constar el código
del dispositivo, la fecha de realización del último control, la fecha prevista
para el próximo control, y la palabra APTO indicando que está en perfectas
condiciones para su uso.
9.1.2 Satisfacción del Cliente
Los responsables del Sistema junto con los responsables de las áreas deberán analizar
las no conformidades y observaciones detectadas e iniciarán las acciones correctivas y/o
preventivas que consideren necesario para mejorar la producción del producto;
teniendo en cuenta que para cada una de las no conformidades sistemáticas es preciso
siempre el inicio de una acción correctiva. Procederán tal y como se indica en el
Procedimiento
Las no conformidades ocasionales serán evaluadas por la Gerencia y por el Responsable

de Calidad para determinar el tratamiento que se le aplicará, determinando si es
necesario abrir una acción correctiva o no. Se hará un seguimiento periódico por parte
del Responsable de Calidad de las no conformidades ocasionales que no generarán un
parte de acción correctiva para verificar su resolución. Las observaciones serán
analizadas por el responsable del sistema, el cual decidirá si es necesario abrir una acción
correctiva o no.
9.1.3 Análisis y Evaluación de Datos
Las actividades que se realicen en el Análisis de datos permiten a la empresa obtener la

información necesaria para encaminar el sistema de Gestión de Calidad y facilitar al
gerente la toma de decisiones.
El equipo de calidad tendrá en cuenta que las herramientas utilizadas puedan brindar
datos con relación a:
- Demostrar la conformidad del producto o servicio

- Asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad
- Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad
9.2 AUDITORIA INTERNA
El Sistema de Gestión de la calidad para la ladrillera ROMA establece la necesidad de

efectuar auditorías internas de la calidad con objeto de determinar el cumplimiento
satisfactorio y eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad por todas las partes afectadas
así como su adecuado mantenimiento.
Las auditorías serán llevadas a cabo por el representante de la Dirección o por la persona
por él designada de entre los auditores internos, quien realizará un informe de la misma.
Dirección recibirá siempre copia de este informe.
Las responsabilidades y los requisitos para la planificación y realización de las auditorías

se han detallado en un procedimiento documentado.
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se
realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora
justificada para eliminar las no-conformidades detectadas y sus causas
9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
El jefe del Sistema de la Gestión de la Calidad de la ladrillera ROMA y el gerente de

calidad deben realizar un plan para la acreditación y presentarán la propuesta a la
dirección.
Si el plan es aprobado, se procederá a seleccionar al organismo certificador para

realizar la certificación.
CAPÍTULO X: MEJORA
10.1 GENERALIDADES
Para la ladrillera ROMA, su mejora se desarrollará considerando las siguientes etapas:

control del producto no conforme, auditoría interna de calidad, acción correctiva, acción
preventiva y mejora.
10.1.1 Acciones Correctivas
Teniendo en cuenta que las acciones correctivas son el resultado de la solución a la no

conformidad de un producto o servicio y necesariamente llevan a la eliminación total de
las causas que provocaron esas no conformidades se diseñó el siguiente procedimiento
para el manejo y tratamiento de esta situación:
Etapa uno
Análisis de la no conformidad. En esta etapa se conformará un equipo que tendrá la

responsabilidad de analizar las posibles causas que llevaron a la aparición de la no
conformidad, así como también los procesos que pudieron verse afectados directa o
indirectamente por esta situación. Este equipo será el encargado de establecer acciones
que lleven a la solución definitiva para corregir esta no conformidad.
Etapa dos
Planificación de las acciones correctivas. El equipo encargado de detectar y corregir la

no conformidad elabora un plan de acción acorde con los efectos de la no conformidad,
así mismo se asignan responsabilidades y recursos para el manejo de cada una de ellas
y se define el tiempo aproximado de ejecución de la acción. Esta información se
diligenciará en el formato.
Etapa tres
Seguimiento y revisión. Los resultados del seguimiento y revisión obtenidos de la

aplicación de acciones correctivas serán registrados y controlados a través de la
auditoría interna de calidad, con el fin de verificar que las acciones tomadas fueron
efectivas en la solución a la no conformidad detectada.
10.1.2 Acciones Preventivas
Las acciones preventivas se determinarán teniendo en cuenta las causas potenciales en

las que puedan presentarse no conformidades; este procedimiento se asimila al de las
acciones correctivas y en él se describen los requisitos para el tratamiento de las causa
potenciales de no conformidades en tres etapas así:
Etapa uno
Análisis de la no conformidad potencial. Cualquier integrante dentro de la organización

podrá proponer el análisis de una posible no conformidad potencial y un equipo
conformado por personas responsables del proceso determinarán las causas
potenciales que llevarían a que se produjera la no conformidad. Asimismo este equipo
propone las acciones encaminadas a evitar la ocurrencia de las mismas.
Etapa dos
Acciones preventivas. En esta etapa se diseña un plan de acción preventivo de acuerdo

con las causas potenciales detectadas, se asigna responsabilidades para cada una de
ellas y un tiempo aproximado de ejecución.
Etapa tres
Seguimiento y revisión. Los resultados de esta revisión y el seguimiento de acciones

preventivas serán registrados en el formato correspondiente, plan de trabajo de acción
preventiva, con el fin de asegurar la efectividad de las acciones tomadas.
10.1.3 Mejora del Sistema
10.1.3.1 Factores de Influencia en el mejoramiento de Procesos
Los factores que influyen en el grado y riesgo de contaminación ambiental por

la industria ladrillera artesanal en el Perú y que pueden ser mejorados son:
 Ubicación de la planta productora

 Materia prima
 Tipo de combustible utilizado
 Tecnología de fabricación empleada: Mezcla, moldeo y cocción
 Sistemas de control, eficiencia y prácticas operativas
A continuación se describen los Factores de influencia que pueden ser

mejorados en la actividad ladrillera.
FACTOR CARACTERÍSTICA
La mayoría de plantas ubican sus hornos en la periferia de las ciudades. Si
bien la tendencia es instalar la planta de producción adyacente o lo más
cercana posible a las canteras de arcilla, en algunos casos como en
Arequipa, donde las canteras están alejadas, prefieren instalarse más cerca
de la ciudad donde están los compradores. En cualquiera de ambos casos,
generalmente esta ubicación está dentro de la cuenca atmosférica o radio
Ubicación de la
de influencia climática de las ciudades.
planta
Frecuentemente se puede observar a simple vista la gran cantidad de
productor
humo denso y oscuro generado por los hornos ladrilleros cuando se
queman llantas, plásticos, aceites lubricantes usados, ramas y hojas de
eucalipto; estos humos se extienden a través de los valles y quebradas que
componen la cuenca atmosférica donde están ubicados los hornos,
ocasionando la precipitación de partículas y cenizas en los mismos lugares
de pro
La explotación irracional de las canteras para extraer la arcilla y tierra
utilizad como materia prima, afecta la morfología y estabilidad de los
suelos generando procesos erosivos y riesgos de deslizamientos que son
Materia prima más graves cuando están ubicados en laderas de cerros.
Igualmente en algunos lugares donde utilizan tierras agrícolas o “tierra de
chacra” como componente de la mezcla, la actividad intensiva contribuye
a reducir la disponibilidad de suelos fértiles para actividades agrícolas.
El combustible es el principal factor contaminante en la actividad ladrillera.
Los materiales más peligrosos por sus características de generación de
altas concentraciones de partículas así como por tener en su composición
Tipo de elementos dañinos para la salud inclusive de riesgo cancerígeno son: las
combustible llantas usadas, aceites lubricantes usados y diversos tipos de plásticos,
entre otros; en muchos lugares de la Costa y Sierra está muy extendido el
uso solo o combinado de estos elementos debido a su bajo costo y alto
rendimiento.
Tecnología de
La mezcla de ingredientes para elaborar la masa se realiza en forma
fabricación
empírica, las cantidades se calculan por tanteo.
empleada:
El moldeo o labranza de ladrillos crudos es manual.
Preparación de
El secado se realiza en forma natural al aire libre Con estas características
ladrillo crudo
de fabricación, el producto final de esta etapa, o sea el ladrillo crudo no es
(Mezcla y
homogéneo ni en composición ni en forma.
Moldeo)
La cocción del ladrillo es la etapa principal del proceso y el horno es el
principal elemento tecnológico utilizado. Los hornos tradicionales
generalmente usados en la actividad artesanal son de producción
Tecnología de intermitente o por tandas (batch); son del tipo escocés de fuego directo,
proceso de geometría rectangular, de tiro natural y abierto a la atmósfera. No
empleada: poseen techo ni chimeneas por lo que no se pueden medir las emisiones
Cocción (tipo atmosféricas. Su diseño y eficiencia determinará los resultados
de horno) económicos y ambientales de la actividad.
El material de construcción es principalmente adobe, ladrillo y mezcla de
arcilla. En los más altos se utiliza cemento y fierro para insertar vigas de
amarre que le dan mayor resistencia a las paredes.
Las paredes delgadas proporcionan bajo aislamiento y permiten fuga de

calor y energía afectando la eficiencia de la cocción, aumentando los
requerimientos de combustible y por tanto la concentración de
contaminantes y el riesgo de contaminación.
Las capacidades de los hornos son variables desde pequeños de tres a
cuatro mil ladrillos, hasta más grandes de 50 mil. En Arequipa por ejemplo,
la mayoría son desde 4 mil hasta 10 mil ladrillos por hornada, existiendo
también de 20 hasta 50 mil. En Cusco la mayoría son de 3 a 5 mil ladrillos
de capacidad; Piura de 4 a 14, Ayacucho de 15 a 20, Cajamarca de 15 a 30.
El proceso de cocción o “quema” involucra las acciones de: carga o llenado,
encendido, cocción o quema propiamente dicha, apertura y enfriamiento,
descarga o vaciado.
La cocción es artesanal y depende del quemador u hornero que arma las
cargas y distribuye el combustible según su propia experiencia y
apreciación. Cada quema difiere de otra a veces aun siendo el mismo
maestro quemador
Sistemas de Todos los controles en las diferentes etapas son visuales, manuales y
control, empíricos basados en la experiencia del artesano ladrillero lo que no
eficiencia y permite mejorar la eficiencia operativa ni garantizar la calidad de los
prácticas productos. Los procesos no cuentan con descripción de procedimientos
operativas operativos.
El proceso de fabricación genera residuos sólidos como cenizas de
combustible sólido y pedazos rotos de ladrillos cocidos conocido como
“cascajo”.
Las cenizas son vertidas en los alrededores de los hornos donde van
acumulándose y son dispersadas por el viento o arrastradas por las lluvias
hasta las quebradas.
Gestión de
Algunos artesanos utilizan la ceniza como componente de sus mezclas.
Residuos
El “cascajo” es también acumulado en los alrededores o arrojado en las
quebradas y depresiones del terreno; eventualmente se utiliza como
material de construcción para edificaciones temporales en la misma zona
de producción.
Las bolsas de polipropileno o polietileno provenientes de embalajes de
material combustible son re utilizadas.
Seguridad y No se aplican prácticas de Seguridad por trabajo en lugares altos y con altas
Protección temperaturas. Los operadores no utilizan equipos de Protección Personal
Personal para sus actividades.
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA
Es posible que durante el proceso de producción se den situaciones fuera de lo normal

o fuera del “ambiente controlado” que esta empresa ha logrado determinar. En estos
casos en que se produzca un producto o servicio no conforme, es decir, que no cumple
con los requisitos especificados y que debe ser tratado con ciertas consideraciones para
evitar que llegue al cliente o para tomar acciones necesarias respecto a sus efectos, el
equipo de trabajo decide seguir los siguientes pasos:
El Control del Producto No conforme debe documentarse como un procedimiento del

Sistema de Gestión de Calidad. Este procedimiento cuenta con las siguientes
actividades:
 Se determinará el método de identificación del producto no conforme; en el

caso de la fabricación de ladrillos, esta identificación se realizará en el informe
de revisión de actividades que se anotan en bitácora del personal residente.
 Se establecen las actividades para controlar el producto no conforme, para
revisar su uso o entrega no intencional.
 Se fijan las actividades para el tratamiento del producto no conforme, tomando
la opción de implementar acciones correctivas con el objetivo de eliminar la no
conformidad.
 Cuando se corrija un producto no conforme, se precisa las inspecciones, ensayos
o verificaciones necesarias para demostrar la no conformidad del producto con
sus requisitos, se asignan las responsabilidades para el tratamiento del producto
no conforme.
 Se asigna la autoridad relacionada con el tratamiento del producto no
conforme.
 Se define donde quedará registrado el producto no conforme.
 Cuando se detecte un producto no conforme después de la entrega o cuando
ha comenzado su uso, se formalizan las acciones teniendo en cuenta, los efectos
de la no conformidad y los efectos potenciales de la no conformidad.
10.3 MEJORA CONTINUA

La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente y la voluntad y
capacidad de añadir valor, son las bases para generar una mejora continua.
Para lograr una mejora continua, es necesario que todos los integrantes de la ladrillera
ROMA conozcan la situación de la empresa en todos los ámbitos posibles.
La Dirección de la ladrillera ROMA debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura

empresarial basada en los resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus
empleados.
La dirección debe asumir el liderazgo de la gestión de la calidad y convertirse en el

impulsor del proceso de mejora continua a través del involucramiento de todo el
personal.
Cada empleado debe conocer exactamente lo que se espera de él y cómo será evaluada
su contribución a los objetivos de la organización. Las personas se han de implicar en la
detección de errores y en la elaboración de estrategias de mejora.
La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa
comunicarles y hacerles saber que la organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo.
BILIOGRAFÍA
Norma ISO 9000:2015
Extraído dehttps://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:es
Johnny M, (2011): Diseño de un Manual Operativo en los procesos productivos
para controlar la gestión de calidad en función a la acreditación de la norma ISO
9001
Edison Javier (2013): Estandarización de procesos para la optimización de
recursos en el área de envasados de leche de la pasteurizadora El Ranchito Cía.
Ltda.
Fernando Enrique Ormachea (2017) Propuesta de implementación del sistema de
gestión de Calidad en una industria pesquera según la norma ISO 9001:2015.

Sistema de Gestion de La Calidad Ladrillera ROMA

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Sistema de Gestión de la Calidad

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

Nuestra mayor debilidad reside en rendirnos. La forma más

El presente trabajo tiene como propósito presentar una propuesta para la

Para la realización de la propuesta de implementación del Sistema de Gestión de Calidad

Sistema de Gestión de la Calidad

CAPÍTULO I: OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 Situación Actual

La ladrillera utiliza técnicas artesanales para la fabricación de sus productos. Emplea

Por mencionado anteriormente los productos así elaborados difícilmente pueden

Esta empresa no cuenta con un plan estratégico para ganar posicionamiento en el

1.1.2 Formulación Del Problema

¿Es posible determinar una propuesta de implementación del Sistema de Gestión de

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo General

Determinar la propuesta de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad en base

 Determinar y analizar las condiciones actuales en la que se encuentra la ladrillera

El alcance del sistema de gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO CONTEXTUAL

Este trabajo presenta un análisis de la problemática que tiene una empresa

La empresa seleccionada para este trabajo fue la “Ladrillera ROMA”, la cual

El presente trabajo se centró en la producción del tipo de Ladrillo King Kong, ya

En países altamente desarrollados es común la implementación de Sistemas de Gestión

El principal desafío de las ladrilleras artesanales es comenzar a satisfacer los requisitos

Las ladrilleras artesanales en la ciudad de Arequipa tienen un gran problema el ignorar

CAPÍTULO III: TÉRMINOS Y DEFINICIONES

3.1 ALTA DIRECCIÓN

Según la Norma ISO 9000:2015

Según la Norma ISO 9000:2015

El concepto de organización incluye, entre otros, un trabajador independiente,

3.3 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Según la Norma ISO 9000:2015

Combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en el

3.4 PARTE INTERESADA

Según la Norma ISO 9000:2015

Según la Norma ISO 9000:2015

Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o un servicio

Según la Norma ISO 9000:2015

Organización que proporciona un producto o un servicio.

3.7 PROVEEDOR EXTERNO

Según la Norma ISO 9000:2015

Proveedor que no es parte de la organización.

Según la Norma ISO 9000:2015

Actividad para mejorar el desempeño.

3.9 MEJORA CONTINUA

Según la Norma ISO 9000:2015

Actividad recurrente para mejorar el desempeño.

El proceso de establecer objetivos y de encontrar oportunidades para la mejora es un

Según la Norma ISO 9000:2015

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

La gestión puede incluir el establecimiento de políticas y objetivos y procesos para

3.11 GESTIÓN DE LA CALIDAD

Según la Norma ISO 9000:2015

La gestión de la calidad puede incluir el establecimiento de políticas de la calidad y los

3.12 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Según la Norma ISO 9000:2015

Parte de la gestión de la calidad orientada a establecer los objetivos de la calidad y a la

3.13 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Según la Norma ISO 9000:2015

Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se

3.14 CONTROL DE LA CALIDAD

Según la Norma ISO 9000:2015