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4. Medición de trabajo
El área de operaciones de una empresa maneja por lo menos el 80% del personal de la
empresa que además de ser de mayor cantidad es el grupo más heterogéneo por la
diversidad de actividades que se realizan en esta área funcional. El estudio de
movimientos tiempos y la productividad y control de la calidad son aspectos
fundamentales se busca tener referencias de movimientos y tiempos para hacer más
productivos el proceso. Los procesos continuos no requieren personal muy especializado
por ser intensivos en bienes de capital y la maquina predomina a ellos
Definición del teatro de operaciones
La productividad tiene un factor prioritario en el recurso humano. Los factores
externos están relacionados con el entorno el gobierno los recursos naturales y son
controlables.
6. Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo entrante debe, por cierto,
asegurar la distribución de su producto o servicio. Un nuevo producto alimenticio,
por ejemplo, debe desplazar a otros de la góndola del supermercado mediante
descuentos, promociones, programas intensos de ventas, o cualquier otro medio.
Mientras más limitados son los canales mayoristas o minoristas y mientras más
copados los tienen los competidores existentes, más difícil será entrar en un sector.
A veces, el acceso a la distribución constituye una barrera tan alta que los nuevos
competidores deben obviar los canales de distribución que ya existen y crear los
suyos propios.
Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
7. Políticas gubernamentales restrictivas. Las políticas gubernamentales pueden
obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un
sector, y también pueden extender (o eliminar) las otras barreras de entrada. Los
gobiernos restringen directamente e incluso cierran la entrada a ciertos sectores
mediante diversas medidas, tales como requerimientos de licencias y restricciones
a las inversiones extranjeras. Los sectores regulados como la venta minorista de
licores, servicios de taxis y líneas aéreas son ejemplos ilustrativos. Las políticas
gubernamentales pueden elevar las otras barreras de entrada usando medidas
como reglas extensivas de patentes que protegen la tecnología propietaria contra la
imitación, o reglamentos medioambientales o de seguridad que incrementan las
economías de escala que enfrentan los nuevos entrantes. Por cierto, las políticas
gubernamentales también pueden hacer más fácil la entrada, directamente
mediante subsidios, por ejemplo, o indirectamente al financiar investigación básica
y poniéndola a disposición de todas las empresas, antiguas y nuevas, reduciendo
así las economías de escala.
Modelo de las 5 fuerzas (M. Porter) : Ventajas Comparativas /
Ventajas Competitivas
EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Todas las organizaciones tiene que obtener
recursos y proveer bienes o servicios; esto es lo que se le ha dado en llamar la
cadena de oferta, la cadena de valor o el sistema de valor de una organización.
Además la relación entre compradores y vendedores tiene efectos análogos a la
hora de limitar la libertad estratégica de una organización y de influir en los
márgenes de acción de la misma.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
Está más concentrado que el sector al cual le vende. Un caso ilustrativo de esta
situación es el cuasi monopolio de Microsoft en los sistemas operativos en conjunto
con la fragmentación de los ensambladores de PC.
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor. Por
ejemplo, es difícil cambiar de proveedor si las empresas han invertido fuertemente
en equipamiento complementario especializado o en aprender cómo operar el
equipamiento de un proveedor.
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Ventajas Competitivas
EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos–el lado inverso de los
proveedores poderosos– son capaces de capturar más valor si obligan a que los
precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los
costos)y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo
esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
Los compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los
participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su
poder principalmente para presionar para lograr reducciones de precios. Ejem.
Cadena de farmacias, Supermercados
Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el
sector, y fabricar los productos del sector por sí mismos si los proveedores generan
demasiadas utilidades. Ejem, Sueprmercados
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Ventajas Competitivas
LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS. Un substituto cumple la misma función –o una
similar– que el producto de un sector mediante formas distintas. Las video
conferencias son un substituto de los viajes. El plástico es un substituto del
aluminio.
El e-mail es un substituto del correo postal express. A veces, la amenaza de la
substitución ocurre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un substituto
reemplaza el producto de un sector comprador
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del
sector. Mientras mejor el valor relativo del substituto, más custodiado se encuentra
el potencial de utilidades de un sector. Por ejemplo, los proveedores convencionales
de servicios de telefonía de larga distancia han sufrido con la llegada de servicios de
bajo costo basados en Internet, como Vonage y Skype. Asimismo, las tiendas de
arriendo de videos han sufrido con la aparición de los servicios de videos a pedido
por cable y satélite, los servicios online de arriendo de videos como Netflix, y la
creciente popularidad de sitios de video por Internet como YouTube de Google.
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Ventajas Competitivas
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES. La rivalidad entre los competidores
existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios,
lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del
servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector.
Esto alienta a los competidores a recortar los precios para ganar nuevos clientes.
Años de guerras de precios de las líneas aéreas reflejan estas circunstancias en
aquel sector. Guerra de las Cerveza.
La ventaja comparativa es aquella ventaja que goza un país o estado sobre otro, en
cuanto al costo de producir algún producto. Por lo general, es una ventaja natural
del país, es decir, no ha hecho nada en extraordinario para obtener esta ventaja.
“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una
empresa es capaz de generar.
La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un
elevado
porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan
características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas
oponentes.
Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación
pueden ser: materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado-
un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad
a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea
un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la
diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra
empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia
de liderazgo en costos. Sin embargo mientras éste último no permite a dos
empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características
distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.
Ejem. Apple, Samsung, Wong
Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en
ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos
de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría
especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento
particular de la línea de productos.
Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible
solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia.
En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra
posición de supremacía deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien
cambiar los términos de la que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos
derrotar por nuestros competidores.
Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
Análisis en la práctica: Un buen análisis del sector estudia rigurosamente
los fundamentos estructurales de la rentabilidad. Un primer paso es comprender el
horizonte de tiempo adecuado.
Cambios temporales o cíclicos
Ciclo completo del negocio: Sector
Horizonte: 3 a 5 años. Ejem. minería (10 años)
Rentabilidad Promedio
El punto del análisis del sector no es declarar si un sector es atractivo o no, sino
comprender los fundamentos de la competencia y los orígenes de la rentabilidad
Análisis cuantitativo no solo cualitativo
Muchos de los elementos de la 5 fuerzas pueden se cuantificados
Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
Pasos típicos en el análisis del sector:
Analice cambios recientes y probables en cada fuerza, tanto los cambios positivos
como los negativos
Identifique aspectos de la estructura del sector que podrían verse influidos por los
competidores nuevos, entrantes o por sus empresas.
Ventajas Comparativas / Ventajas Competitivas
Trampas comunes