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Caso de estudio. Cómo reducir la variación.

Una historia del CC: reducir la variación en la producción de resina en RICOH.

Esta es una historia respecto a un círculo dedicado al control de calidad que

trabaja en la planta Numazu de Ricoh. Los miembros de este círculo están a
cargo de la producción e inspección de la materia prima utilizada para hacer
pigmentos orgánicos de P P C.

El círculo está compuesto por seis empleados con una edad promedio de 28 años.
Ejecutan una serie de actividades de CC para lograr una calidad estable de resina
mediante reacciones químicas y procedimientos de control diario. Debido a que
deben practicarse pruebas precisas y cuidadosas hasta una tolerancia de una
diez milésima de un gramo para controlar las reacciones químicas críticas, son
esenciales la pericia tecnológica y los conocimientos teóricos en cada miembro.

En línea con esta política, el círculo continuamente analiza los datos del lugar de
trabajo y revisa los resultados de las pruebas en un esfuerzo continuo para
mejorar la calidad de la resina. El círculo del CC no sólo estudia los aspectos
técnicos sino que también dirige su atención a los métodos de seguridad y a la
resolución de los problemas. Durante el periodo de implantación, el círculo
sostuvo 42 juntas de 90 minutos de duración cada una. Estas actividades para el
CC también recibieron el Premio Nikkei de Literatura de CC en 1980.

¿Cuál fue la secuencia?

1. Selección de un tema.
2. Entendiendo de la situación.
3. Estableciendo el objetivo.
4. Factores y medidas.
5. Resultados tangibles.
6. Resultados intangibles
7. Medidas para prevenir recurrencias.
8. Percepciones y direcciones futuras.

1. Selección de un tema.
Según se muestra en la Fig. 3-13, después del segundo procesamiento, gran
parte del material se divide a la mitad y cada una pasa por los procesos tercero y
cuarto por separado.

Ahora, vea la gran ayuda que tenemos cuando podemos representar de manera
gráfica un proceso. Es un diagrama de flujo del proceso, simple, sin tantas
complicaciones.

El rendimiento promedio era de 99.8%, pero como puede verse en la Fig. 3-14, la
variación fue grande y el 43% de los puntos excedió el valor teórico.
Debido a que la estabilidad del producto está ligada a la calidad de la resina, este
círculo de calidad adoptó el tema de “cómo reducir la variación”.
(Nota: definición técnica, producto es igual a la cantidad producida; rendimiento
es igual a la relación de cantidad producida a cantidad teórica.)

2. Entendiendo de la situación.
Con base a los datos
anteriores, se trazó
un “histograma”
(mostrado en la Fig.
3-15).

Puesto que la gráfica

mostraba dos barras
picos, los miembros
del círculo
concluyeron que esto
incluía dos lotes
combinados y
además,
determinaron que
había una diferencia
de 14 kg del elemento
X entre los dos.

Además, la gráfica de control X testada R, mostraba variaciones entre los lotes

(hasta de 48 kg) que habían sido pasadas por alto en las gráficas de rendimiento.
También habían ocurrido variaciones hasta de 60 kg en los lotes.
Entonces se procede a separar la producción en dos lotes.

3. Estableciendo el objetivo.
Los datos presentaban ciertos problemas retadores que el círculo del CC decidió
atacar. El círculo se fijó el objetivo de lograr un producto de resina estable con
una variación de más 5 kg. Este objetivo se realizó por noviembre de 1978.

4. Factores y medidas.
Después de reducir las variaciones en el lote, las medidas preventivas se
dirigieron hacia la reducción de la variación entre los lotes separados.
Veamos la figura 3.16.

Se genera un diagrama de Causa Efecto, para visualizar las causas de cada rubro
mayor que corresponde a factores como Material, Mente de Obra, Medio ambiente,
Métodos, Recurso Humano, Proveedores, Clientes, Partes interesadas, y todos los
que puedan ser agregados si así se considera pertinente.

De los factores listados en la Fig. 3-16, tres factores de prioridad, de mayor

impacto o significancia fueron identificados:
1. el trabajo de división después del segundo procesamiento,
2. la tasa de alimentación y
3. el proceso de pesado automático.
Ahora, ¿Qué se tomó en consideración para decidir que esas tres cosas eran las
que debían abordarse primero? Esto se decide en consenso cuando se revisan los
recursos más inmediatos que la organización posee. Se busca eficiencia en las
acciones.
Con base en información o experiencia, se pondera el efecto de cada causa,
ordenándolas… las de mayor impacto y mayor facilidad de abordar a corto plazo,
se consideran en primer lugar. En esto, cada organización decide cómo trabajar.

A continuación, según se muestra en las Figs. 3-17 y 3-18, se hicieron análisis y

aplicaron medidas preventivas que capacitaran al círculo de la calidad a alcanzar
su objetivo. Se desarrollaron complicaciones inesperadas durante el pesado, pero
después fueron resueltas, después de una revisión en el sitio.

En esta figura 3.17 A, indica que se realizó una prueba de muestra para la
primera y segunda producciones. 30 mediciones se realizan y se anotan los datos.
Al realizar la segunda producción, se toman 30 nuevas mediciones y se observa si
la diferencia es positiva o negativa. 21 veces la diferencia fue positiva.
El lote se dividió en dos grupos. Se tomaron 11 muestras en cada grupo y al
comparar mediciones de la primera producción y la segunda, se observa que hay
5 diferencias positivas y 5 negativas, por lo cual la variación se reduce.
En la figura 3.1 B se aplicó la reducción de las desviaciones en las medidas
preventivas del lote. La adición de disolvente y la velocidad de alimentación son
los factores que hay que controlar.
Las mediciones presentan menor variación pero aún se debe controlar más.
En la figura 3.17 C, para conseguir la reducción de la variación entre lotes aplicó
la medida preventiva 2, respecto al método de medición visual. Como la línea
estándar se desvía dependiendo de la persona, se colocó en una posición donde
todos pudieran ver el nivel real.
Se tomaron nuevas mediciones y el resultado no fue satisfactorio, pero fue debido
a una nueva causa imprevista. Cuando se hace un análisis del proceso, jamás de
debe pasar alto un análisis de riesgos, por más exagerado que esto se vea.

5. Resultados.
Tenemos los resultados tangibles e intangibles.

Para los resultados tangibles tenemos como se muestra en las Figuras 3-18 y 3-
19, que la variación en la producción de resina disminuyó sustancialmente.
Como beneficio agregado, hubo una reducción proporcional en la tasa de
alimentación y en la variación de la viscosidad de la resina, que contribuyó a una
calidad estable de la misma.

Para los resultados intangibles tenemos que:

Primero. Los valores promedio pueden resaltarse mucho. Descubriendo algunas
de las trampas de enfatizar sólo los valores promedio los conceptos de variación y
los datos que manejan los miembros han sido cambiados.
Segundo. Todos los miembros llegaron a darse cuenta de la importancia de los
controles de calidad diarios, aumentando así el rendimiento.
Tercero. Los métodos de control diariamente fueron mejorados e implantados
mediante el uso de la carta de control X testada R y estableciendo procedimientos
para localizar las anormalidades.

Observando la figura 3.18, vemos la gráfica del rendimiento de Resina y Carta de

Control.
Podemos ver tres momentos del proceso.
1. Antes del mejoramiento.
2. Primeras medidas preventivas
3. Después del mejoramiento. Segundas medidas preventivas tomadas.

Puede usted observar la gran importancia que hay en graficar el comportamiento

de un proceso. Introducimos una medida y verificamos su efecto. Si se reduce la
variación, la mayor cantidad de productos estarán más aglutinados alrededor de
la especificación. Eso te muestra en la figura 3.19.

6. Medidas para prevenir recurrencias.

1. Preparación de un manual de procedimientos para la extracción de la
resina.
2. Preparación de un manual de procedimientos para la inserción del
disolvente.
3. Revisión del manual para sintetizar la resina.
4. Regulación periódica del proceso de pesado automático.

7. Percepciones y direcciones futuras.

En tanto los miembros del círculo aprecian vivamente la importancia de la
observación en el sitio, también se dan cuenta de lo fácil que es descuidar los
problemas que se presentan a diario en el trabajo rutinario. Esta experiencia
resultó valiosa para cada miembro. Durante el periodo relacionado hubo un
cambio de una jornada de dos turnos a una jornada de tres turnos, dificultando a
los miembros planificar sus juntas. Sin embargo, esto se resolvió haciendo que
los miembros del círculo del CC del turno nocturno enviaran los papeles de
participación. Se idearon medidas adicionales para que las juntas del CC y
actividades relacionadas no fueran una inconveniencia para los miembros
individuales.

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