Estrategia Financiera nº 341, septiembre 2016 , Nº 341 , 01 septiembre 2016 , Editorial Wolters

Kluwer

Especial Dirección Financiera

Cómo gestionar la deuda de

las empresas
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Durante estos últimos años, la gestión de las cuentas a cobrar ha sido un problema en
las empresas. La escasez de financiación bancaria, unida a la bajada de ventas en muchos
negocios, ha provocado la asfixia financiera y cierre de muchas de ellas. Uno de los
principales indicadores de la “buena salud” de un negocio es saber si tiene capacidad de
generar caja en los próximos años. Para constatarlo, empezaremos por preguntarnos qué
podemos hacer para cobrar a tiempo, acelerar el flujo de caja sin aumentar los costes fijos,
fortalecer la relación con los clientes y mejorar el proceso de manera sostenible en el tiempo.
Si se ha incrementado la deuda vencida y el período medio de cobro, hemos de actuar con
celeridad. Pondremos en marcha un proyecto a corto y medio plazo de cash marathon y
cash securization para recuperar deuda e incrementar caja, para y seguidamente adoptar un
business process outsourcing (BPO), un enfoque a largo plazo con una gestión 360º

Eduardo Ochoa
Manager del Departamento de Optimización de Working Capital en Ayming

L
a gestión de las cuentas a cobrar ha sido
el caballo de batalla durante estos últi-
mos años en las empresas. La escasez de
financiación bancaria, unida a la recesión en ventas
de muchos negocios, ha dado lugar a la asfixia fi-
nanciera y cierre de muchas de ellas. Los datos del
Instituto Nacional de Estadística (INE), así lo corro-
boran. El número de empresas que cesaron todas
sus actividades en 2014 fue de 329.304. Fruto de
esta situación es también el incremento de compra-
venta de compañías.
En este sentido, ¿cuál es uno de los principa-
les indicadores de la “buena salud” de un negocio?
Saber si tiene capacidad de generar caja en los
próximos años. Para constatarlo, hemos de cen-
trarnos en el análisis de las ventas y cobros de las
mismas. Empezaremos por hacernos la pregunta,
¿qué podemos hacer para cobrar a tiempo, ace-
lerar el flujo de caja sin aumentar los costes fijos
del departamento, fortalecer la relación con los
clientes y mejorar el proceso de manera sostenible
en el tiempo?
Los primeros síntomas del empeoramiento de
las cuentas a cobrar vienen dados por el incremento
de la deuda vencida y el aumento del período medio
de cobro. El último dato de la Central de Balances
publicado por el Banco de España, correspondiente
al ejercicio 2014, señala que el período medio de
pago proveedores se sitúa en 64 días. Por otro lado,
un análisis realizado por el diario El País con los da-
tos contenidos en las memorias anuales, señala que
en las empresas cotizadas, el tiempo medio de co-
bro por parte de los suministradores es de 50,5 días.
Entre las 120 compañías con presencia en Bolsa,
todavía hay 38 sociedades que sobrepasan el plazo
legal de 60 días.
Mención aparte merece la Administración Pú-
blica, ya que según la Plataforma Multisectorial
contra la Morosidad (PMcM), en el 2015, las admi-
nistraciones pagaron a sus proveedores en 75 días
de media, 45 días por encima de lo que marca la ley.
Nuestra recomendación es exigir a la Administra-
ción los intereses de demora correspondientes.
Una vez que detectemos estos síntomas, hemos
de actuar con celeridad para recuperar deuda e in-
crementar caja. La recomendación como experto en
esta área es trabajar en varias vertientes, llevando
a cabo un proyecto de cash maratón (proyecto de
carácter temporal) y cash securization (proyecto de
carácter recurrente). La metodología de los mismos
se recoge en ocho actividades:
1. Definir el alcance del perímetro de trabajo.
2. Cualificación de la deuda a gestionar (análisis
pormenorizado de la información comercial y
financiera relacionada con el deudor).
3. Definición de la estrategia de recuperación.
4. Gestión operativa por estados del perímetro de
trabajo y la negociación con los deudores.
5. Identificación de las causas de bloqueo.
6. Gestión y resolución de incidencias.
7. Supervisión del cumplimiento de las promesas
de pago.
8. Recuperación de información para dar soporte
al departamento legal.

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Cómo gestionar la
deuda de las empresas
El cash marathon es una acción
rápida sobre un perímetro de
deuda concreto, tanto de clientes
como de facturas, que aporta unos
resultados tangibles a corto plazo
Ch h
Empezaremos por realizar un cash marathon.
Se trata de una acción rápida y temporal sobre un
perímetro de deuda concreto, tanto de clientes co-
mo de facturas. Esta acción aporta unos resultados
tangibles en el corto plazo, mejorando la gestión
de las cuentas a cobrar e incrementando la caja.
Otro aspecto positivo de esta acción es la “limpie-
za” y conciliación que se realizan de esas cuentas,
ya que muchas veces el impago no es porque el
deudor no quiera pagar, sino porque la deuda ya
ha sido pagada o ha sido compensada con otra
factura, o están esperando un abono y no nos lo
han comunicado o no nos hemos dado cuenta.
Para poder realizar este proyecto, es importan-
te definir los clientes y las facturas sobre las que
queremos trabajar. Para ello, empezaremos por
conseguir los contactos de los clientes que hay
que gestionar. Este no es un tema baladí, ya que
muchas veces nos encontramos que las empresas
no tienen los contactos correctos de las personas
por las que tienen que preguntar para saber el es-
tado o reclamar una factura.
También hay que conseguir los contactos de
las personas de dentro de nuestra empresa (co-
mercial, técnico, operaciones, etc.) que se encarga-
rán de solucionar las posibles incidencias que nos
podemos encontrar. Siguiendo con las “inciden-
Cuadro 1. Causas de bloqueo
Principales motivos
1. No hay causa de bloqueo.
2. Factura no recibida.
3. Falta albarán de entrega.
4. Pendiente número de pedido.
5. Problemas de tesorería.
6. Concurso de acreedores.
7. Incidencia en el servicio.
8. Otras causas de bloqueo.
9. ...
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cias”, es bueno que las “identifiquemos”, elaboran-
do una lista con las principales causas de bloqueo
(ver cuadro 1).
Así, cada vez que hagamos una gestión so-
bre las facturas, anotaremos la causa de por qué
la deuda no ha sido pagada. Esto nos ayudará a
identificar la raíz del problema de gestión de co-
bros tanto por factura como por cliente y, sobre
todo y lo más importante, a poder fijar acciones
de mejora para que no nos vuelva a suceder en el
futuro. De esta manera, podemos detectar al mo-
roso profesional, del que no puede pagar por la
coyuntura económica, y cuáles son temas internos
o comerciales.
Estas causas de bloqueo son un ejemplo, pero
hay que parametrizarlas o ajustarlas en función
del sector y de las peculiaridades de la empresa.
Empezaremos por preguntar por las facturas que
tenemos pendientes.
Este tipo de proyectos (cash marathon) sue-
len durar de 4 a 6 meses (dependiendo del tipo de
clientes) y tienen como objetivo la recuperación de
deuda y el incremento de caja.
Ch Cz
Cuando este tipo de proyectos los realizamos
de manera recurrente (gestionamos de manera re-
currente las cuentas a cobrar de las empresas), se
denomina cash securization y tiene una duración
anual o bianual.
Muchos de nuestros clientes están inmersos
en la valoración y compraventa de empresas, por
lo que la liquidez es uno de los elementos clave
para evaluar la viabilidad de las empresas, tanto a
los ojos de los gestores internos (CEO, CFO) como
de los fondos de inversión.
Centrándonos en la gestión interna de la em-
presa, el aumento de la deuda, unido al aumento
del período medio de cobro (DSO), son a menudo
signos claros que indican la aparición de proble-
mas de tesorería y que requieren una intervención
inmediata a través de acciones específicas dirigi-
das a obtener:
• Resultados tangibles en el corto plazo, mejo-
rando la gestión de las cuentas a cobrar.
• Beneficios a largo plazo, a través de la opti-
mización de la organización, los procesos, los
sistemas y la información sobre la cadena de
las cuentas a cobrar.
El papel de una consultora especializada en
gestionar la deuda de las empresas es ayudar a
la Dirección General y a la Dirección Financiera a
mejorar la tesorería y recuperar la eficiencia en la
gestión del crédito. Los beneficios fundamentales
que este trabajo reporta son:
• Conseguir rápidamente liquidez.
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Gráfico 1. Fases procesos de gestión de clientes

Fase 1 - Cualificación Fase 2 - Negociación/Cobro Fase 3 - Retraso

• Definición del • Cualificación del Gestión del Gestión • Monitorización y
perímetro portfolio perímetro de cobro seguimiento de los
compromisos de pago
• Obtención de • Identificación de
información, las causas de • Informe de las causas
contactos, etc. bloqueo de bloqueo
Monitorización
y seguimiento Gestión de las
• Carga del • Definición de la incidencia • Reporte final
perímetro en IT estrategia a seguir de la deuda

• Incrementar el flujo de caja.

Gráfico 2. Fases evolución proyecto
• Mejorar el rendimiento de los recursos propios.
Dimensiones perímetro

• Disponer de un apoyo completo a la hora de una

gestión integral de las cuentas a cobrar.

• Identificar las oportunidades de mejora en to-

do el proceso de las cuentas a cobrar (order to
cash).

• Definir soluciones de valor y sostenibles en el BPO

tiempo.
Cash Securitization
• Detectar de forma temprana los clientes de du-
doso cobro; en los clientes con seguro de cré- Cash
dito, ayudar en la gestión pro-activa de cara a Marathon
comunicar menos siniestros.

La mejora de caja se consigue con una acción

rápida y eficiente sobre los deudores y mediante la
optimización de los procesos internos de las cuen-
tas a cobrar. Para ello, en nuestro caso, hemos de-
sarrollado a lo largo de los años una metodología
diseñada para incrementar el éxito en las cuentas
a cobrar. La base de esta metodología es el enfoque
integrado, es decir, la sinergia entre la gestión ope-
rativa diaria y el análisis de los procesos, organiza-
ción y sistemas.
Esto también se refleja en la estructura del
equipo, que se compone de profesionales especia-
lizados en la gestión de crédito y consultores con
experiencia en la valoración y optimización de los
procesos de gestión de clientes. Otro elemento im-
portante es la colaboración e interacción con los
recursos del cliente.
El proceso podemos dividirlo en 3 fases, ges-
tionando día a día con el cliente y los deudores,
monitorizando en todo momento las gestiones y el
avance del proyecto (ver gráfico 1).
Los principales beneficios son:
• La aceleración del flujo de caja, en el corto y
medio plazo.
1 año Duración
• La reducción de la deuda vencida.
• La mejora de los KPI (DSO, deuda vencida, inci-
dencias, etc.).
• El traspaso de conocimiento y experiencia de la
empresa consultora.
• La transformación de una gestión operativa en
un rediseño de procesos para obtener beneficios
duraderos en el tiempo.
• La conciliación de las cuentas de clientes.
• El mantenimiento de la relación de los clientes
con la empresa.
Hoy en día esta labor puede llevarse a cabo tan-
to en la empresa cliente como en remoto, utilizando
su software o herramientas propias.

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Podemos, por tanto dividir, la evolución de un pro-

Gráfico 3. ndicadores evolución resultados yecto cuentas a cobrar en tres fases (ver gráfico 2):

1. Cash Marathon: un enfoque a corto plazo

Vencido (€) sobre deuda vencida (perímetro definido por
• % Vencido = % cliente y factura) durante 3-6 meses.
Deuda Total (€)
Cobrado (€) 2. Cash Securization: un enfoque a medio plazo,
• % Cobrado = % sobre deuda vencida y no vencida (perímetro
Perímetro inicial de gestión (€)
por cliente). Gestión recurrente de una serie de
Incidencias (€) clientes / Facturas durante 1-2 años.
• % Incidencias = %
Perímetro inicial de gestión (€)
3. Business Process Outsourcing (BPO): un en-
Vencido t1 Vencido t0 foque a largo plazo con una gestión externali-
• Trend Vencido = % zada 360° de un porfolio de deudores (evalua-
Vencido t0
ción riesgo cliente, resolución de incidencias,
Deuda (€) gestión de cobros y asignación de cobros).
• DSO = x 365 días o se calcula con
Facturación el método de contar hacia atrás
Como la venta no finaliza hasta que no se co-
• Tiempo medio de resolución de las incidencias bra la factura, es imprescindible la colaboración de
todos los actores de la cadena. Si hablamos de la

Gráfico 4. Ciclo de actores en la cadena

SISTEMAS
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
REPORTING

Gestión del
Gestión de Instalación/ Contabilización/
contrato y Gestión de Gestión de
oportunidades puesta en Facturación Asignación de
acuerdos cobro incidencias
y ofertas marcha cobros
marco

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organización estandar de un proyecto, consiste en

uno o más consultores que llevan acabo las activi- Cuando en un proyecto se gestiona
dades diarias de la gestión de clientes y un project
leader que se encarga de la coordinación, segui-
miento y supervisión.
de manera recurrente las cuentas
Es importante la interlocución diaria con todos
los actores del ciclo de las cuentas a cobrar y hacer a cobrar de las empresas, se
denomina cash securization y tiene
una reunión de seguimiento y comités periódicos
junto con el cliente, para supervisar el estado y de-
sarrollo del proyecto.
Para un buen desarrollo del mismo hay que rea- una duración anual o bianual
lizar una serie de entregables donde se informa de
los principales resultados del proyecto focalizados
en: evolución de los principales KPI’s del perímetro,
evolución del estado de las gestiones (gestionado, esultados
incidencias, promesas de pago, en legal...) y el Top
10 de los clientes con deuda. También se elabora • Generación de caja por importe de 1,65 millones
la base de datos con los contactos actualizados y de euros (66% del perímetro a gestionar).
un reporte de diagnóstico light sobre el perímetro
objeto del proyecto, incidencias y principales opor- • 80% de las incidencias solucionadas con un res-
tuniades de mejora. ponsable asignado.
La mejor forma de medir nuestro esfuerzo y la
evolución de los resultados es definir unos KPI’s. • Definición de una política de gestión de riesgos
Algunos ejemplos de indicadores clave para ver la y creación de un procedimiento de gestión de
evolución, se recogen en el gráfico 3. cobros.
Para conseguir el éxito en el proceso, los factores
claves residen en la asignación oportuna de los pará-
metros para cada gestor; en la definición de la auto- Causas de bloqueo
nomía a la hora de negociar (% maximo de descuento,
plazo máximo de pago, forma de pago aceptada); en Se muestran en el gráfico 5.
la gestión eficiente de un sistema de IT y la máxima
colaboración entre todos los actores involucrados en
el proceso (administarción, comercial, IT, etc.).
En un proceso lógico, después de trabajar con
nuestros clientes sobre un cash marathon (perí- Gráfico 5. Causas bloque ejemplo
metro de deuda vencida concreto y definido), ya
ampliamos la gestión al resto de clintes la realiza-
ción de un cash securization. Se trata mediante la 2%
No hay causa de bloqueo
gestión de deuda corriente de la obtención de los 20%
beneficios a largo plazo a través de la optimización Factura no recibida
14%
de la organización, los procesos, los sistemas y la
información sobre la cadena de las cuentas a cobrar. Problemas de tesorería

En un cash securizatión se realiza una gestión

Factura no conforme a contado
integral del cobro, sobre todo el ciclo de actores de
8%
la cadena, como se puede apreciar en el gráfico 4.
Servicio no prestado correctamente

JPL Trabajo no terminado

10%
36%
Para que se pueda entender mejor, a continua- Deuda enviada al departamento jurídico
ción exponemos un caso a modo de ejemplo.

Contexto
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Tribuna
¿Cuánto vale una start-up?
E
n Ciceroneclub estamos de en-
horabuena, acabamos de cerrar
nuestra ronda Serie A por valor
de 500.000 euros, lo que nos va a permitir
consolidar nuestro proyecto en Madrid y
empezar nuestra expansión a otras ciu-
dades. Implementar el primer sistema de
fidelización para los mejores restaurantes
independientes no es tarea fácil, pero al
mismo tiempo es una idea ilusionante e
innovadora que no solo nos apasiona al
equipo directivo, sino que ha cautivado
también a los inversores que han decidido
apoyarnos.
Precisamente, a cuenta del cierre de
esta financiación, discutía recientemente
con un amigo, también directivo de una
empresa joven, sobre las complejidades
en la valoración y determinación del pre-
cio de las start-ups. Dentro de la infinidad
de situaciones que se pueden dar en cada
caso individual, todas las compañías de
reciente creación suelen tener las mismas
características comunes que hacen de su
valoración un tema complicado: ingresos
bajos o muy bajos, alta incertidumbre en
cuanto a ingresos futuros, grandes ne-
cesidades de capex (sobre todo para las
empresas industriales o las que tienen
vocación internacional desde su inicio),
falta de datos históricos y/o de compara-
bles, etc.
Ante esta situación cabe preguntarse:
¿se puede calcular el verdadero valor de
una start-up? ¿Qué modelos usar? ¿Son
más importantes los números o la historia
detrás de ellos?
Gestión de la incertidumbre
Como regla general, cualquier analista
o inversor que vaya a calcular el valor in-
trínseco de una compañía tiene que afron-
tar el hecho de realizar una serie de esti-
maciones en un entorno de incertidumbre,
que será mayor o menor dependiendo de
múltiples factores: momento del ciclo eco-
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Ignacio Díezhandino
CEO Ciceroneclub
El poder del “story-
telling” es muy
importante a la hora
de levantar capital
entre business
angels y firmas de
venture capital
nómico, país o países donde concentre sus
operaciones, sector donde opere, etc. Y, en
el caso específico que nos ocupa, esta in-
certidumbre será mayor para empresas de
nueva creación que para empresas madu-
ras y consolidadas.
Esta mayor incertidumbre se refleja a
la hora de estimar los cuatro puntos bási-
cos necesarios para el cálculo del valor de
una compañía:
• Los flujos de caja que generan los acti-
vos actuales de la compañía.
• El crecimiento de la compañía, los flu-
jos de caja generados con ese creci-
miento y la inversión (capex) necesaria
para generarlos.
• La tasa de descuento, ya sea el coste de
capital o de recursos propios, que será
más alta cuanto mayor sea el riesgo
asociado a la empresa.
• El valor terminal o el valor estimado
de la compañía en su “punto de ma-
durez”, momento en el que estimamos
que crece a un ritmo bajo y constante.
]
En el caso de las start-up, lo normal es
que sean empresas que pierden dinero, con
la gran incertidumbre de si lograrán o no
levantar el capital necesario para aguan-
tar ese período, que suele ser de años, de
flujos de caja negativos. Al ser compañías
de nueva creación, nos encontramos tam-
bién con el problema de estimar unos tasas
de descuento y de crecimiento sin datos
históricos de la propia compañía en los
que poder basarnos y, como no cotizan
en ningún mercado organizado, tampoco
podemos conseguir datos asociados a sus
parámetros de riesgo basados en datos de
mercado.
Además, en muchos de los casos hoy
en día, tenemos el problema adicional de
definir con precisión el modelo de nego-
cio de la compañía, ya que es probable que
todavía esté en un estado de desarrollo
prematuro y con muchas incógnitas en
cuanto a expansión, potencial de escalabi-
lidad en otros mercados/países y líneas de
negocio, capacidad de monetización, etc.
Es muy importante, pues, prestar gran
atención a dos aspectos fundamentales al
enfrentarnos al reto de valorar este tipo de
compañías: los números y la narrativa.
¿Matemáticos o artistas?
Sabemos que hay personas que usan
en mayor medida el lado izquierdo del ce-
rebro, asociado a la inteligencia analítica,
procesos mentales más lineales, que se
apoyan en la lógica para resolver proble-
mas, y otras con mayor uso de su lado de-
recho, asociado a la creatividad, procesos
mentales más holísticos y con un mayor
peso de la intuición frente a la lógica. En
términos de valoración intrínseca, podría-
mos hacer la misma clasificación.
Hay gente que opina que valorar una
compañía es principalmente un proce-
so basado en un manejo superior de Ex-
cel apoyado en los libros de contabilidad,
información de mercado, etc., y ponen el
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