Universidad de Occidente

Licenciatura en administración de Empresas

4to Cuatrimestre – Sabatino T/M
Administración de los Recursos Humanos
Profra: Elba Ríos

Abigail Velázquez Gómez

Contenido

El proceso de reclutamiento .............................................................................................................. 3

Selección de personal ......................................................................................................................... 5

Contratación ....................................................................................................................................... 6

Inducción............................................................................................................................................. 7

Separación del personal ..................................................................................................................... 7

El proceso de reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando
se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual
saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera
independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos
humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que
se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de
la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo
empleado.

Tipos de Reclutamiento

Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados que ya laboran para la
organización.

Medios de reclutamiento interno

Algunos medios de los que se auxilia son avisos en el interior de la organización, concurso
de ascenso, intranet, solicitud de palabra a empleados actuales, publicaciones informativas,
etc.

Ventajas del Reclutamiento Interno

 Es más económico para la organización, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, de
admisión, de integración de nuevos empleados, etc.

 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se

ascienda de inmediato.
  Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, al cual se le evaluó durante cierto período.

 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran
la posibilidad de progreso dentro de la organización.

 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones
para merecerlas. Desventajas del Reclutamiento Interno.

 Si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento

adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro
de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización

intenta llenarla con personas extrañas, a la organización.

Medios de reclutamiento externo

Internet, correo electrónico, radio, revistas especializadas, mantas o carteles colocados

fuera de la empresa, prensa, recomendaciones, entre otros, todos ellos van acorde al
tamaño y necesidades de la compañía.

Ventajas del Reclutamiento Externo

 Trae nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos

ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la compañía. Con el reclutamiento externo, la
organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente
externo y de lo que ocurre en otros negocios.

 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la

política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.

 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas

por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la compañía
deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante sin embargo muchas
organizaciones prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados,
 precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento, capacitación o
desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Desventajas del Reclutamiento Externo

 Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

 Es más costoso y exige gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de

agencias de reclutamiento, etc.

 Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa
no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de
selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso
al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente
para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

Selección de personal
La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes
tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para
que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro
ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado
al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será
ocupado La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada
candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados;
para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que
veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará
al que juzgue más idóneo).
En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de
staff.
A) Función de staff
 El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos
organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo
solicitante.

B) Responsabilidad de línea

 Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de

selección.
 La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del
organismo solicitante.

Contratación
Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses,
derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

Lo anterior, se hará mediante un contrato de trabajo en el cual, se establecen las

obligaciones, responsabilidades y las condiciones bajo las cuales se prestará la actividad a
desempeñar; además se especificarán las prestaciones a las que tendrá derecho el nuevo
colaborador como son: sueldo, jornada laboral, vacaciones, prima vacacional, aguinaldo,
demás remuneraciones, beneficios, y otros.
Inducción
La inducción implica la incorporación de nuevas personas a la organización y su adaptación
al puesto de trabajo en el menor tiempo posible. Aspectos como normas, políticas, valores,
costumbres, procedimientos, plan de beneficios, entre otros, son factores que deberán de
informarse al trabajador en esta etapa con el propósito de volver productivo a éste en un
tiempo mínimo.

La inducción es la etapa en la cual se busca adaptar, socializar, integrar y orientar al

empleado que se ha resuelto incorporar. Es el primer acercamiento, en términos de trabajo,
que tiene el recién ingresado a la empresa

Separación del personal

Incluir un proceso de separación de los empleados en un manual de políticas y
procedimientos puede ayudar a una compañía a evitar problemas legales, mejorar el
rendimiento de sus directivos y asegurarse de que la organización toma las medidas
adecuadas previas a la salida de un empleado. Es una buena idea usar una lista de
verificación u hoja de cálculo empleada para enumerar los pasos del proceso.
Separación involuntaria
Una separación involuntaria se refiere a la terminación o despido de un empleado. Una
empresa debe tener cuidado para documentar los incidentes o acontecimientos que
llevaron a la decisión de terminar el trabajo, incluso en los estados que practican empleo a
voluntad. Cuando los gerentes correspondientes notifican al empleado de su decisión, de
inmediato deben confiscar los productos de la compañía en posesión del empleado,
incluyendo tarjetas de identificación, tarjetas de acceso, tarjetas de presentación, los
archivos de la empresa, uniformes y computadoras. Tras la notificación de esta decisión, el
empleado debe recibir una carta de despido que establece claramente las razones de la
terminación, junto con un cheque de pago final.
Separación voluntaria
Cuando un empleado decide abandonar la empresa por su cuenta o renuncia, la mayoría de
las empresas solicita que lo haga con previo aviso por escrito. La cantidad estándar de
tiempo para proporcionar un aviso de la intención es dentro de dos semanas de la fecha de
separación. Cuando una empresa se entera de que un empleado quiere renunciar, el
departamento de recursos humanos debe programar una reunión con ella en las primeras
24 horas para saber más acerca de su decisión. Esa reunión puede ayudar a la empresa a
saber acerca de los problemas de gestión o de darles la oportunidad de negociar con el
empleado si decide irse a una empresa que ofrece un mejor salario o paquete de beneficios.
Una vez que una compañía se entera de una separación voluntaria, se debe dar al empleado
una lista de tareas para terminar de atar cualquier cabo suelto, controlar o restringir
mensajes de correo electrónico de los empleados y apoderarse de los archivos virtuales y
físicos del empleado antes de que pueda eliminar o llevárselos. El empleado debe recibir su
cheque de pago final en su último día de trabajo.
La evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento es un sistema formal para
estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado. Su importancia es
documentar cuán productivo es un empleado y en qué áreas podría mejorar. Una de las
responsabilidades principales de los gerentes es valorar el desempeño de sus empleados.
Además, utilizar los resultados de dicha evaluación para analizar
la promoción, degradación, transferencia, despido, o bien, el aumento salarial que pudieran
recibir los empleados.
La evaluación del desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y
cualitativa, por parte de los jefes inmediatos, del grado de eficacia con que los trabajadores
llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades en sus puestos de trabajo.
(wikipedia, s.f.)

¿Qué es?
La evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en
nuestro afán por indagar más profundamente sobre este concepto procuramos otras
fuentes bibliográficas.

Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y

Recursos Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual
se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien
definidos.

”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un
procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo
para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”

Según James Stoner, evaluación del desempeño es:

“El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia

con que están efectuando su trabajo para la organización”.

Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse,

independientemente del nombre que se le designe (valuación del mérito, evaluación de
los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la
ejecución, calificación de mérito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica
la actuación del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.

Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento

de los trabajadores que permite:
 Vinculación de la persona al cargo.
 Entrenamiento.
 Promociones.
 Incentivos por el buen desempeño.
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
 Autoperfeccionamiento del empleado.
 Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
 Estímulo a la mayor productividad.
 Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la
empresa.
 Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
 Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y
creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte
de la organización.

El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe
que se le vigila y califica su esfuerzo

Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la

evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:

 Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar

su plena aplicación.

 Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la

organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación

a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

 Proporcionar una descripción exacta y confiable de la

manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y

desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
(rrhh-web, s.f.)

Efectos psicológicos
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación
del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en
entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y
una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación
de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden
permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre
un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de
estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
(gestiopolis, s.f.)

Beneficios de evaluación
La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior
como para la empresa:

Para el colaborador

 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más

valoriza en sus funcionarios.

 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y

asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)

 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su

autodesarrollo y auto-control.

 Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con

los objetivos de la empresa.

 Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo

como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con
un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.

 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.

 Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles

comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo.

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  Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para
que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribución de cada individuo.

 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su

opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

 Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.

 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al ofrecer oportunidades a los

individuos (crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar
las relaciones humanas en el trabajo (rrhh-web, s.f.)

Métodos de evaluación
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son:

 Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación
se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención
de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación
obtenida a los incrementos saláriales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo
y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede
aplicar a grupos grandes de empleados.
Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La

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 retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general.

 Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores
permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar
a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de
que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter
general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.
Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación
que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la
asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además
de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

 Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir
de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas
agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad
de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar
sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de
aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se
estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa
pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar
su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado
puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.

 Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve

una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las
acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas
acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al
período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones
3
 directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se
registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para
proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de
los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de
registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de
una acción equivocada se prolonga demasiado.

 Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan
parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del
método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de
elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor
parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la efectividad de este enfoque.

 Método de verificación de campo: un representante calificado del personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto
prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método
sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación
del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los
expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los
exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables
además de estar validados.

 Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden

dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros

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 de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son
muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el
mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados
de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al
empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la
organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más
confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso
mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

 Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una

escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,
pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado
por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administración y explicación.

 Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de
puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

 Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado

contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación
es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes,
este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad o severidad.

Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o
el establecimiento de objetivos de desempeño.
 Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
5
 autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a
futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación
del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
 Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo
ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar
más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya
que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de
lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el
empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio
de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan
también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de
desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones
los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable,
además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque
la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
 Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras
evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las
características sin telectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden
permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede
usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y
desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se
reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
 Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se
hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete
a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente
idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio
de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios

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 de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es
costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de
sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy
útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
(S., s.f.)

Higiene y seguridad del trabajo

La seguridad e higiene laboral son partes integrantes de las condiciones de trabajo. Su
regulación en la empresa y la aplicación por todos los elementos de la misma hace
necesario su conocimiento generalizado. Aunque este conocimiento es necesario para los
trabajadores, cobra especial necesidad para los mandos responsables de las empresas,

7
puesto son los que deben conseguir que cada acto productivo se realice con la máxima
productividad, y ello no sería posible si se admite perdidas-humanas o de la propiedad en
su realización. (emprendices, s.f.)

Concepto
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad
física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo
y al ambiente físico donde se ejecutan.

Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del

estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir que posee un
carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado,
evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.

Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:

1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de

enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.

2) Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es

necesario. Estas facilidades deben incluir:

 Exámenes médicos de admisión

 Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
 Incomodidades profesionales
 Primeros auxilios
 Eliminación y control de áreas insalubres.
 Registros médicos adecuados.
 Supervisión en cuanto a higiene y salud
 Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.
 Utilización de hospitales de buena categoría.
 Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
o Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
o Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.)
o Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc.)

4) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de
la comunidad, incluyen:

Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de
salud. Supervisores, médicos de empresas. Enfermeros y demás especialistas, podrán dar
informaciones en el curso de su trabajo regular.

Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios
de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc.

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Objetivos de la higiene de trabajo son:

 Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

 Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos físicos.
 Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones
 Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

Estos objetivos los podemos lograr:

 Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseñando

cómo evitarlos.
 Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fábrica.

Seguridad del trabajo

La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas

empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantación de prácticas
preventivas.

Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

1. La seguridad en sí, es una responsabilidad de línea y una función de staff frente su

especialización.

2. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa,

etc., determinan los medios materiales preventivos.

3. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc.,
también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.

4. El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo.

La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el
entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de
seguridad, simulación de accidentes, inspección periódica de los equipos de control de incendios,
primeros auxilios y elección, adquisición y distribución de vestuario del personal en determinadas
áreas de la organización.

5. Es importante la aplicación de los siguientes principios:

 Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los supervisores deben colaborar
para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.

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  Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
 Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.

La seguridad de trabajo complementa tres áreas principales de actividad:

1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.

(monografias, s.f.)

Enfermedades profesionales
Es aquella causada de una manera directa por el ejercicio de la profesión o el trabajo que
realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte. La noción de enfermedad
profesional se origina en la necesidad de distinguir las enfermedades que afecta al conjunto
de la población de aquellas que son el resultado directo del trabajo que realiza una persona.
Algunos ejemplos de esta circunstancia son la silicosis, enfermedad pulmonar que afecta a
los mineros, trabajadores de la industria y alfareros por la exposición al polvo de sílice; el
cáncer de escroto en los deshollinadores, en relación con el hollín; alteraciones
neurológicas en los alfareros por el uso de productos con base de plomo o alteraciones
óseas en los trabajadores de la industria de cerillas por la exposición al fósforo.

Características de la enfermedad profesional

 Inicio lento.
 No violenta, oculta, retardada.
 Previsible. Se conoce por indicios lo que va a ocurrir.
 Progresiva va hacia delante.
 Oposición individual muy considerable.

Factores que determinan enfermedad profesional

 Tiempo de exposición.
 Concentración del agente contaminante en el ambiente de trabajo.
 Características personales del trabajador
 Presencia de varios contaminantes al mismo tiempo.
 La relatividad de la salud.
 Condiciones de seguridad.
 Factores de riesgo en la utilización de máquinas y herramientas.
 Diseño del área de trabajo.

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  Almacenamiento, manipulación y transporte.
 Sistemas de protección contra contactos indirectos.

Para atribuir el carácter del profesional a una enfermedad es necesario tomar en cuenta
algunos elementos básicos que permiten diferenciarlas de las enfermedades comunes:

 Agente, debe existir un agente en el ambiente de trabajo que por sus propiedades
puede producir un daño a la salud; la noción del agente se extiende a la existencia
de condiciones de trabajo que implican una sobrecarga al organismo en su conjunto
o a parte del mismo.

 Exposición, debe existir la demostración que el contacto entre el trabajador

afectado y el agente o condiciones de trabajo nocivas sea capaz de provocar un daño
a la salud.

 Enfermedad, debe haber una enfermedad claramente definida en todos sus

elementos clínicos anátomo - patológico y terapéutico, o un daño al organismo de
los trabajadores expuestos a los agentes o condiciones señalados antes.

 Relación de causalidad, deben existir pruebas de orden clínico, patológico,

experimental o epidemiológico, consideradas aislada o concurrentemente, que
permitan establecer una sensación de causa efecto, entre la patología definida y la
presencia en el trabajo. (monografias, s.f.)

Riesgos del trabajo

Se denomina riesgo laboral a los peligros existentes en nuestra tarea laboral o en nuestro propio
entorno o lugar de trabajo, que puede provocar accidentes o cualquier tipo de siniestros que, a su
vez, sean factores que puedan provocarnos heridas, daños físicos o psicológicos, traumatismos, etc.
Sea cual sea su posible efecto, siempre es negativo para nuestra salud.

No todos los trabajos presentan los mismos factores de riesgo para el trabajador, ni estos factores
pueden provocar daños de la misma magnitud. Todo depende del lugar y de la tarea que nosotros
desempeños en el trabajo que realizamos. Por ejemplo, si soy empleado de un comercio, algunos
riesgos laborales podrán ser accidentes por el contacto con fuentes de energía eléctrica, posibles
robos o asaltos al local comercial, accidentes provocados por escapes e inhalaciones de gas, caídas
desde escaleras, heridas por rotura de vidrios, etc. Pero muy distinto sería si lo comparo con el
trabajo de, por ejemplo, mi papá, que se desempeña como empleado de un taller metalúrgico. Su
riesgo laboral es otro, y es más propenso a los accidentes, porque además se considera un trabajo
de “fuerza”: él podrá sufrir quebraduras o traumatismos por contacto con metales o elementos
pesados, heridas de distinta magnitud por cortes, accidentes con máquinas eléctricas como las
caladoras o las máquinas para soldar, entre otros.

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Claro que muchas veces, estos accidentes pueden atenuarse o tratarse a tiempo, si, por un lado,
tenemos precauciones nosotros mismos, y por otro lado, si tenemos un equipo de salud o de
contención en nuestro trabajo. Es muy común que las empresas o cualquier empleador, otorgue a
sus empleados un seguro de trabajo con cobertura médica y de pago por daños sufridos en el trabajo
(algunos incluso incluyen accidentes o daños que puedan sufrirse en el trayecto casa>trabajo y
trabajo>casa).

Existen en la actualidad profesionales dedicados a la higiene y seguridad en el trabajo que, entre

otras cosas, se ocupan de observar, analizar e identificar todas las acciones que pueden
desencadenar un cierto accidente laboral, y que de esta manera, se transforma en una fuente de
riesgo en el trabajo para quienes desarrollan tareas que necesariamente implique realizar (de
manera voluntaria o de manera involuntaria) alguna o algunas de esas acciones.

Estos profesionales también suelen realizar reuniones o grupos focales periódicos con un grupo de
trabajadores para analizar desde la opinión de ellos la calidad de las condiciones de trabajo que
poseen, dentro de lo cual una de las variables a considerar es el riesgo laboral. (definicion, s.f.)

Referencias

definicion. (s.f.). Obtenido de https://definicion.mx/riesgo-laboral/

emprendices. (s.f.). Obtenido de https://www.emprendices.co/seguridad-e-higiene-trabajo/

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gestiopolis. (s.f.). Obtenido de https://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno/

monografias. (s.f.). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos28/seguridad-

laboral/seguridad-laboral.shtml

monografias. (s.f.). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos40/enfermedades-

profesionales/enfermedades-profesionales.shtml#ixzz4cb6fPwQo

rrhh-web. (s.f.). Obtenido de http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto.html

S., I. Y. (s.f.). Monografias. Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos104/evaluacion-

del-desempeno-laboral/evaluacion-del-desempeno-
laboral.shtml#metodosdea#ixzz4cahUVkd7

wikipedia. (s.f.). Obtenido de

https://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_del_desempe%C3%B1o

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