Bbva Final Balanced Scorecard

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TEMA:
Cuadro de mando integral para BBVA

continental
ASIGNATURA: Direccion estrategica
DOCENTE: Ing. Santoyo Vargas, Jose Fernando
ALUMNOS: Luna Ccoa, Alexis Fabricio
Cusco – Perú
Diciembre 2017
Universidad Andina del Cusco
Tabla de contenido
Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 4
1. Descripción general de la empresa .......................................................... 5
1.1. Perfil general de la empresa ................................................................. 5
1.2. Antecedentes históricos ........................................................................ 5
1.3. Clientes y productos .............................................................................. 7
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................ 7
2.1. CONTEXTO.............................................................................................. 7
2.1.1. ANÁLISIS SEPTE .............................................................................. 7
2.1.2. ENTORNO SOCIAL ........................................................................... 8
2.1.3. ENTORNO ECONOMICO.................................................................. 9
Por el lado del gasto: ................................................................................... 9
En cuanto a las cuentas fiscales: ............................................................... 10
Inflación ..................................................................................................... 11
Tipo de cambio: ......................................................................................... 12
2.1.4. FACTOR POLITICO ........................................................................ 13
2.1.5. FACTOR TECNOLOGICO ............................................................... 14
Global Procurement System(GPS) ............................................................... 14
2.1.6. FACTOR ECOLÓGICO.................................................................... 15
2.2. CINCO FUERZAS DE PORTER ............................................................ 16
2.2.1. Poder de negociación de los clientes ............................................... 16
2.2.2. Rivalidad entre competidores........................................................... 16
2.2.3. Amenazas de nuevos competidores ................................................ 17
2.2.4. Poder de negociación de los proveedores ....................................... 17
2.2.5. Productos sustitutos ......................................................................... 18
2.3. PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................... 18
2.3.1. ESTRATEGIA .................................................................................. 18
pág. 2
2.3.2. MISIÓN ............................................................................................ 19
2.3.3. VISIÓN ............................................................................................. 20
2.3.4. OBJETIVOS ..................................................................................... 20
2.3.5. ANÁLISIS DE SATKEHOLDERS ..................................................... 20
2.3.6. FODA ............................................................................................... 21
FORTALEZAS ........................................................................................... 21
OPORTUNIDADES.................................................................................... 21
DEBILIDADES ........................................................................................... 22
AMENAZAS ............................................................................................... 22
Estrategias fo ............................................................................................. 23
Estrategia Do ............................................................................................. 23
2.3.7. EFI Y EFE ........................................................................................ 23
3. Cuadro de mando integral ......................................................................... 31
4. POLÍTICA DE INCENTIVOS ...................................................................... 35
5. CONCLUSIONES ...................................................................................... 35
6. RECOMENDACIONES .............................................................................. 36
7. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 37
pág. 3
Resumen Ejecutivo
El objetivo general de este trabajo final fue analizar los beneficios en la gestión
estratégica del Banco BBVA Continental al complementar el modelo de Cuadro
de Mando Integral.
Este proceso debe formar parte de un mecanismo que se autorregule, operando

con información sintética y actualizada, que revise resultados, descubra
tendencias e induzca comportamientos en todas las áreas de resultados claves.
El análisis de la empresa será realizado a nivel nacional, considerando todas sus

líneas de negocio y lugares donde opera. Dada la dimensión de la empresa bajo
estudio, el Plan Estratégico tiene un carácter bastante genérico, siendo luego
posteriores Planes Estratégicos más detallados los que se encargarán de
profundizar en los negocios de dicha empresa así como en las líneas de negocio.
Hay que tener en cuenta que el mundo competitivo origina una mayor
complejidad en las operaciones y en consecuencia provoca cambios continuos
al sistema
Este es el rol que se puede reservar al Cuadro de Mando Integral, que es una
poderosa herramienta de planeación estratégica que permite a la empresa crear
y controlar sus propios indicadores de gestión perfeccionando el proceso para la
toma de decisiones. Mediante la presentación de información relevante y
pertinente se colabora con los procesos y controles internos y la unidad de
negocio puede obtener una ventaja competitiva en la entidad y en el mercado.
El informe mostrará la estrategia de marketing y las líneas de actuación que

desarrollará BBVA continental para poder cumplir con sus ambiciosos planes de
crecimiento, tanto en ingresos, beneficios netos, generación de caja y número
de clientes.
pág. 4
1. Descripción general de la empresa
1.1. Perfil general de la empresa

BBVA Banco Continental (en adelante el Banco) es una subsidiaria de
Holding Continental S.A. que posee el 92.24% de participación. El Banco
Bilbao Vizcaya Argentaria e Inversiones Breca S.A. poseen el 50%
respectivamente del capital de Holding Continental S.A. El Banco es una
sociedad anónima constituida en el año 1951, autorizada a operar por la
Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de
Fondos de Pensiones (en adelante la SBS) y domiciliada en el Perú. La
dirección registrada de su oficina principal es Av. República de Panamá
N° 3055, San Isidro.
 Ubicación: San Isidro, Lima, Perú.

 Industria: Sector Bancario
 Descripción: BBVA Continental y Subsidiarias pertenecen al Grupo
Económico integrado por el Holding Continental S.A. (Grupo BBVA y
Grupo Brescia) y AFP Horizonte.
 Productos y Servicios: Todos los productos financieros de la Banca
Múltiple.
 Dirección de Internet: http://www.bbvabancocontinental.com
1.2. Organigrama
pág. 5
1.3. Antecedentes históricos

El BBVA Continental nació con el nombre de Banco Continental en 1951.
Se creó con un capital de 45 millones de soles y entre sus fundadores
estuvieron el español Feliciano del Campo Romero, el británico George
Bertie, el suizo Carlos Enrique Sutter y los peruanos Enrique Pardo
Heeren, Carlos Díaz-Ufano y Manuel ízaga Pérez. Durante los primeros
años de la década de los 60 los principales accionistas fueron la familia
Álvarez-Calderón, Albercht Seeger, la familia Pardo Heeren y el grupo
Romero hasta que en 1964 el Chase Manhattan Bank, de la
familiaRockefeller, asumió el control del banco mediante el 51% de las
acciones. En 1968, un decreto del gobierno militar minimizaba el control
de capitales extranjeros en bancos nacionales a un 20%, por lo que el
Chase redujo su participación considerablemente. Sin embargo, el
gobierno pagó 15 veces más por el valor de las acciones.
En la década de 1990 fue absorbida por el grupo español BBVA, y pasó a

llamarse BBVA Banco Continental. En 2011, como parte de la estrategia
comercial del grupo, pasó a llamarse BBVA Continental.
Sus operaciones son autorizadas por la Superintendencia de Banca,

Seguros y AFP (SBS). Su oficina principal se localiza en la Av. República
de Panamá en el Distrito de San Isidro, en Lima. Hacia el año 2011, el
BBVA Continental se ha caracterizado por el patrocinio a actividades
culturales1 y de difusión de la gastronomía peruana como el evento anual
Mistura, así como la identificación que se da a esta marca con reconocidos
cheff peruanos como Gastón Acurio.
En junio de 2011, la agencia clasificadora crediticia Fitch elevó grado de

inversión del BBVA Continental de BBB a A.
pág. 6
1.4. Clientes y productos

El Banco ha establecido distintas unidades de negocio que atienden
específicamente las necesidades de los diversos grupos de clientes, las
cuales son:
Distribución Red
 Banca Minorista: Individuos y pequeñas empresas con ventas anuales
por debajo de los US$ 1.4 millones.
 Banca Empresas y Corporaciones: Empresas Medianas con ventas
anuales de más de US$ 1.4 millones y menos de US$ 75 millones.
Wholesale Banking & AssetManagement
 Banca Corporativa: Grupos Corporativos Grandes con ventas anuales
por encima de US$ 75 millones.
 Mercados Globales: Clientes que demandan operaciones de divisas y
derivados.
Los productos que ofrece pueden segmentarse en:
 Productos para individuos: tarjetas de crédito, créditos de consumo,
hipotecarios, vehicular, ahorros, depósitos a la vista, depósitos a plazo,
CTS, fondos e inversiones.
 Productos para empresas: Leasing, Comex, descuentos, créditos
comerciales, factoring, avances en cuenta corriente, tarjetas de crédito,
fondos, ahorros, depósitos a plazo, depósitos a la vista. Además de
créditos sindicados y emisión de deuda.
 Tesorería: Operaciones de divisas (al contado y forward), IRS, Cross
Currency Swaps, opciones.
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. CONTEXTO
2.1.1. ANÁLISIS SEPTE

Según la matriz SEPTE de BBVA Continental. Podremos hacer una
medición sobre el crecimiento o declive del entorno de la empresa,
basándonos en un macro-entorno identificando las diferentes
dimensiones en el SEPTE, tanto económico como socio cultural, con
el principal objetivo de eliminar las brechas.
pág. 7
2.1.2. ENTORNO SOCIAL

Uno de los principales compromisos adquiridos por BBVA Continental, en
el marco de su política de responsabilidad social corporativa, es
maximizar los impactos positivos de su negocio en la sociedad,
minimizando aquellos que son negativos.
Como entidad financiera, su rol es captar el ahorro de familias, empresas

y otros agentes, para preservarlo, hacerlo crecer y prestarlo a terceros,
con rigurosidad y prudencia. La diferencia entre lo que el Banco paga por
los depósitos y el interés que cobra por los préstamos genera lo que se
conoce como el margen de intermediación, que representa su principal
fuente de ingresos. Este indicador le permite hacer frente a los costes de
su actividad y obtener un beneficio al final del día.
En el balance social de BBVA Continental, los principales impactos

positivos de su negocio financiero son:
 La contribución al desarrollo de las sociedades en las que tiene presencia,

a través de la financiación y apoyo al tejido productivo y a la inclusión
financiera.
 La mejora del bienestar social de las personas que reciben financiación
para adquisición de vivienda o bienes de consumo duradero.
 La generación de riqueza de sus grupos de interés derivada de la
distribución de dividendos a los accionistas, el pago a proveedores, los
salarios percibidos por empleados, los impuestos pagados y devengados,
entre otros.
 La creación de empleo, tanto directamente, vía nuevas contrataciones,
como a través de iniciativas de apoyo a su generación.
 El aporte en programas sociales con inversión directa que benefician a
diferentes colectivos, con el foco puesto en la educación.
 Los esfuerzos para minimizar los costes sociales en materia
medioambiental.
pág. 8
Las Ayudas Fundación BBVA a la Investigación y la Creación, convocadas

anualmente, han permitido poner en marcha 87 proyectos individuales y
de equipos en 2015. Los beneficiarios han sido seleccionados en tres
convocatorias públicas, altamente competitivas, dirigidas a
investigadores, innovadores y creadores culturales a título individual en
once áreas distintas de la ciencia y cultura; a equipos de investigación en
cuatro áreas científicas de alto impacto social; y a artistas audiovisuales
para la creación en videoarte.
2.1.3. ENTORNO ECONOMICO

 En 2015 el crecimiento se recuperó levemente con respecto al año previo,
registrando una tasa de 3.3%.
 Destacó el dinamismo de la minería metálica, debido a la mayor
producción de cobre en el último semestre por el inicio de las operaciones
comerciales de proyectos como Constancia y Toromocho, y a la
recuperación de Antamina.
 En cambio, los sectores no extractivos (el PBI no primario) mostraron un
desempeño menos favorable, en línea con la desaceleración de la
demanda interna.
Por el lado del gasto:

 El consumo dio soporte a la actividad económica, que registró un avance
de 4.4%.
pág. 9
 En contraste, la inversión del sector privado y la del público, cayeron -

4.3% y -7.5%, respectivamente.
 Los volúmenes de exportaciones mostraron una leve recuperación,
debido principalmente a mayores demandas de productos tradicionales
(en particular de cobre).
En cuanto a las cuentas fiscales:

 El resultado cerró con un déficit equivalente a 2.1% del PBI 1, explicado
por la menor recaudación tributaria en el año, que alcanzó US$29,123
millones.
 Los gastos del gobierno general se expandieron en 5.1%, principalmente
por gastos corrientes (que alcanzaron US$30,412 millones2) debido a los
incrementos remunerativos y a un mayor desembolso en bienes y
servicios.
 En contraste, el gasto en inversión se contrajo con respecto al año previo
(alcanzó US$10,438 millones) por la menor ejecución de los gobiernos
subnacionales. La deuda pública tuvo un ligero aumento y cerró el año en
23.3% del PBI.
 El resultado de la cuenta corriente empeoró, alcanzando un déficit de

4.4% del PBI.
pág. 10
 La balanza comercial se deterioró (saldo negativo de US$3,207 millones)

como reflejo de menores exportaciones que pasaron de US$ 39,533
millones en 2014 a US$34,157 millones en 2015, debido al retroceso de
los precios de los metales.
 El influjo neto de capitales privados de largo plazo (3.8% del PBI) no
alcanzó a financiar el déficit en la cuenta corriente.
Inflación
 Durante 2015 la inflación interanual se mantuvo por encima del límite
superior del rango meta (2.0% +/- 1 punto porcentual), cerrando el año en
un nivel de 4.4%.
 Este comportamiento estuvo asociado al efecto de traspaso del tipo de
cambio (depreciación de la moneda local) hacia los precios de bienes
transables, y a las restricciones de oferta de ciertos sectores, como
cuidado y conservación de la salud, alimentos y bebidas, que tuvieron una
inflación de alrededor de 5.00%.
pág. 11
Tipo de cambio:
 El tipo de cambio cerró el 2015 en S/.3.41 por dólar5.
 La moneda peruana se vio presionada a la baja (depreciación) en un
contexto de elevado déficit en la cuenta corriente y de incertidumbre por
el inicio de una política de alza de tasas de interés por parte de la Reserva
Federal (FED) de los Estados Unidos.
 Frente a las presiones en el tipo de cambio, el BCRP intervino el mercado
a través de la venta de US$8,064 millones durante el año, a fin de suavizar
la devaluación de la moneda local y aminorar el impacto sobre balances
de empresas y familias, dado el alto ratio de dolarización del sistema
financiero, Las reservas internacionales netas cerraron el año en
US$61,485 millones.
pág. 12
2.1.4. FACTOR POLITICO

En el marco de su política de responsabilidad social corporativa (RSC), BBVA
Continental asume los siguientes compromisos:
 Desarrollar en todo momento su actividad principal en forma responsable.

 Maximizar la creación de valor sostenible y compartido para sus
accionistas, los demás grupos de interés y el conjunto de la sociedad
donde opera.
 Identificar, prevenir y mitigar sus posibles impactos negativos.
Las directrices que definen la política de responsabilidad social corporativa son:
1. Realizar la actividad financiera pensando en las personas.

2. Establecer relaciones equilibradas con los clientes y con orientación a
largo plazo.
pág. 13
3. Ayudar a que los clientes tomen siempre decisiones informadas a partir

de una comunicación transparente, clara, responsable y de educación
financiera.
4. Ofrecer productos y servicios de alto impacto social, adaptados a las
necesidades de los clientes y al contexto en el que viven.
5. Promover la inclusión financiera y la universalización del acceso
responsable a los servicios financieros.
6. Impulsar una cultura de compromiso social y valores compartidos entre
los empleados de la organización.
7. Apoyar el desarrollo de las sociedades donde esté presente el Banco
tanto a través de la actividad financiera como mediante los programas
sociales con foco en la educación y en el conocimiento.
La política de RSC ha sido actualizada en 2015 y aprobada por el Consejo de

Administración, en cumplimiento de una de las funciones que le atribuye su
reglamento, recibiendo además el reporte anual de la implementación y la
concreción de la política institucional. La política de RSC se desarrolla y
complementa con una serie de políticas específicas, normas y compromisos, que
garantizan su adecuado cumplimiento en los ámbitos de aplicación.
2.1.5. FACTOR TECNOLOGICO
Global Procurement System(GPS)
Global Procurement System (GPS) es una plataforma tecnológica global que da

soporte a todas las fases del proceso de aprovisionamiento en el Grupo BBVA
(elaboración de presupuestos, compras y finanzas).
El portal de proveedores Adquira Market Place opera con la plataforma GPS

desde 2013. Permite la interacción on-line entre empresas del Grupo y sus
proveedores a través de un entorno colaborativo, cubriendo los principales
escenarios del proceso de aprovisionamiento: desde la emisión de pedidos hasta
el registro de las prefacturas. También posibilita el intercambio electrónico de
documentos, de modo que ya no se utiliza papel.
pág. 14
En 2015 se continuó con el piloto del proyecto Adquira Market Place con la
participación de 10 proveedores de servicios (gasto) y suministros de bienes
(inversión). A partir del año 2016 se iniciará la inclusión por etapas de los demás
proveedores. Esta es la fase previa al proyecto que permitirá llevar el proceso de
aprovisionamiento hasta el registro de la factura electrónica.
Asimismo, para el 2016, se ha planificado abordar el proyecto de catálogo

electrónico. En el modelo global de aprovisionamientos del Grupo BBVA se
incorporará la herramienta de Aprovisionamiento por Catálogo (ApC), cuyo
acceso será on-line y servirá para presentar solicitudes de aprovisionamiento en
toda la organización, red de oficinas y sede central. La herramienta ApC permite
solicitar el abastecimiento de material sobre la base de las necesidades de cada
unidad.
2.1.6. FACTOR ECOLÓGICO
En cuanto a los equipos de investigación, las ayudas han ido destinadas a la

realización de 15 proyectos de naturaleza aplicada en una selección de áreas de
interés preferente de la Fundación BBVA: Biomedicina, con foco en Oncología,
Cardiología y enfermedades neurodegenerativas; Ecología y Biología de la
Conservación, con proyectos que impliquen la colaboración con organizaciones
conservacionistas; y Humanidades Digitales.
Los Premios Fundación BBVA a la Conservación de la Biodiversidad (con tres

categorías: actuaciones en España y Latinoamérica, Difusión y Sensibilización)
han celebrado este año su décima edición, con una ceremonia que se convirtió
en punto de encuentro del sector conservacionista en España, con la asistencia
de los responsables de las principales instituciones públicas, organizaciones y
comunicadores del sector.
pág. 15
2.2. CINCO FUERZAS DE PORTER
2.2.1. Poder de negociación de los clientes

Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas y las
instituciones, son los tipos de clientes que recurren al banco, pero si los
clasificamos en clientes minoristas (personas naturales y pequeños empresarios,
con márgenes de ganancias menores) y clientes mayoristas (Empresas e
Instituciones, con márgenes de ganancias mayores), encontraremos que estos
diferentes grupos tienen características e intereses distintos, por lo tanto el banco
les ofrece productos y servicios según sus necesidades.
Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos a

las financieras, cajas municipales y rurales, sus competidores de clientes
mayoristas, encontramos al Banco de credito, Scotiabank, e Interbank.
El BBVA Continental cuenta con clientes de banca Premium, ellos cuentan con
muchos beneficios ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero
o sus préstamos financieros son altos. Pero el BBVA Continental va más allá de
la banca Premium porque a pesar que sus demás clientes son pequeños, estos
son un gran porcentaje del total de clientes lo que genera un menor poder de
negociación.
2.2.2. Rivalidad entre competidores

Los principales bancos en el sistema bancario son: BBVA continental, B. de
crédito del Perú, Scotiabank Perú, e Interbank entre los cuales el banco de BBVA
Continental tiene una participación de mercado con un 21.74%, Según la
memoria anual 2015 del BBVA. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de
clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores directos
del BBVA Continental.
Por lo tanto la rivalidad del BBVA Continental es medianamente alta, ya que esta
se da duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos productos y a
pesar de que el número de competidores directos no es grande.
pág. 16
2.2.3. Amenazas de nuevos competidores

Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran
inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e imagen,
otros. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a nichos de
mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del Perú.
La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro lado las
adquisiciones de empresas bancarias también ayudan a obtener una mayor
cartera de productos y poder así llegar a más clientes.
Economías de escala: El BBVA Continental cuenta con más de 300 (Al cierre del
ejercicio 2015) oficinas lo que genera que más clientes y usuarios tengan acceso
a su sistema. Al tener esta gran cantidad de oficinas el banco se hace más fuerte
ante la competencia.
Canales de distribución: El BBVA Continental tiene su propio canal de

distribución como todas las entidades financieras pero también cuenta con
agentes.
La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a

ayudar a disminuir costos.
Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta rentabilidad

delos grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores potenciales
sea media.
2.2.4. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan
en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de
los productos o servicios. Este no es el caso del BBVA Continental ya que por
ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque
este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras,
afiches o personal de limpieza.
Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que
su poderes poco o nada. Los proveedores ofrecen al banco productos
importantes para su funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder del
pág. 17
proveedor ya que el BBVA Continental adquiere una porción importante de su

producción.
El BBVA Continental adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir

fácilmente, es decir, no habrá muchos costos al cambiar de proveedor, pero
también tiene servicios que adquiere que no son tan fáciles de adquirirlos con
otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios
están tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BBVA
Continental.
2.2.5. Productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento de las
pequeñas empresas, más personas necesitan de préstamos rápidos, los cuales
no tomen demasiado tiempo en adquirirlos, por ese motivo están saliendo más
entidades financieras ofreciendo estos tipos de productos rápidos y fáciles para
personas naturales y para empresas. Solo que estas abarcan necesidades más
específicas o de presupuesto asustado. Entre las entidades del sistema no
Bancario, encontramos:
 Empresas 6inancieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc.

 Cajas Municipales: Caja Arequipa, etc.
 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR, etc.
 Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa(EDPYME)
Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos es latente,

sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los
clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los Bancos grandes.
2.3. PLAN ESTRATÉGICO
2.3.1. ESTRATEGIA
El BBVA Continental busca aportar mejores soluciones a los clientes, un
crecimiento rentable para sus accionistas y crecimiento para la sociedad. Está
alineado con estrategias implementadas a nivel Grupo BBVA como:
pág. 18
Gestión Basada en el Valor, que busca dinamizar el crecimiento y transferir más

responsabilidades a las unidades de negocio para que estas actúen con mayor
autonomía y sentido empresarial para la generación de valor del Grupo,
alineando los intereses de los accionista y los gestores apoyados en
herramientas y métricas que faciliten la toma de decisiones durante los procesos
de planificación, objetivos e incentivación y seguimiento.  
Al ser el mantener y potenciar su dinamismo comercial una de las principales

palancas para lograrlo, el Grupo está interesado no solo en los volúmenes del
negocio sino en la rentabilidad que ofrecen y el ritmo de crecimiento que se
espera de ellos a futuro, en fortalecer su posición competitiva que requiere del
conocimiento de sus clientes, el ofrecimiento de soluciones acorde a sus
intereses (en términos de oferta, calidad de servicio y precios), así como en la
optimización de su eficiencia operativa y la gestión del riesgo.
El Banco alineado con el Grupo BBVA ha iniciado un proceso de expansión para

triplicar su tamaño en 5 años bajo la estrategia global BBVAx3 potenciando:
Customer Centric: La aproximación con el cliente a partir de campañas como

“Con Mucho Gusto” y una mayor vinculación con la gastronomía peruana, entre
otras.
Su modelo de distribución: Más canales, más granulares y con mayor presencia

en internet.  
Organización Lean: Conduciendo sus procesos hacia una mayor eficiencia.
2.3.2. MISIÓN
BBVA es un grupo global de servicios financieros cuyo principal compromiso es

aportar las mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento rentable a sus
accionistas y progreso en las sociedades en las que está presente. Esta es la
misión que da vida a la organización y justifica el proyecto empresarial que
representa la compañía.
pág. 19
2.3.3. VISIÓN
La visión del Grupo BBVA y sus empresas se resume en la idea “Trabajamos por
un futuro mejor para las personas”, que busca establecer un vínculo emocional
que genere confianza y apoyo en la relación con sus principales públicos, con el
objetivo último de crear un futuro mejor para todos los actores implicados.
2.3.4. OBJETIVOS
Los principales compromisos que el Grupo pretende cumplir a través de su
política de responsabilidad corporativa, en todas y cada una de las sedes con las
que cuenta, son los siguientes:
 Desarrollar en todo momento nuestra actividad principal de forma

excelente.  
 Minimizar los impactos negativos derivados de nuestra actividad de
negocio.  
 Desarrollar “oportunidades sociales de negocio” que generen valor social
y valor para BBVA  Banco Continental.  
 Invertir en las sociedades donde estamos presentes mediante el apoyo a
iniciativas sociales,  especialmente las relacionadas con la educación.
2.3.5. ANÁLISIS DE SATKEHOLDERS
La base de la visión como empresa que posee BBVA Continental la conforman

cada uno de los actores de los grupos de interés y constituye un tema de vital
relevancia para nuestra organización.
Esto es: la satisfacción de nuestros clientes y accionistas, excelente clima

laboral, confianza con las entidades reguladoras, óptima relación con nuestros
proveedores y compromiso real con el desarrollo de nuestra sociedad, a los que
se suman estudios de mercado que conocen las expectativas e intereses de
nuestros clientes con respecto a su futuro, al país que desean y la entidad
bancaria que anhelan.
pág. 20
Por ello, la acción se enfoca en los segmentos con demandas más urgentes y
busca consolidar la responsabilidad corporativa que distingue al banco.
2.3.6. FODA
FORTALEZAS
1. Respaldo de sus accionistas: el Grupo BBVA (Banco Vizcaya Argentaria)
y el Grupo Breca.
2. Capital humano eficiente y constantemente capacitado.
3. Se encuentra posicionado en el ranking de los mejores bancos a nivel
Latinoamérica y Perú.
4. Es el banco con menos clientes con mayor probabilidad de impago de su
deuda.
5. BBVA inaugura en Dallas un centro para impulsar su desarrollo digital.
OPORTUNIDADES
1. Expansión de la gama de servicios y/o productos a través de la banca
electrónica
2. Cambios muy acelerados en los hábitos y formas de interactuar de los
consumidores con las empresas gracias a la tecnología y a internet.
3. El PBI registro una expansión de 3,8 por ciento en julio de 2016
pág. 21
4. El reciente cambio normativo realizado al sistema privado de pensiones

mediante la ley Nº 30425, que permite la disposición de hasta el 95,5%
del total del fondo disponible en la Cuenta Individual de Capitalización.
5. Perú ocupa el puesto 11 en el ranking de bancarización en América
Latina. Por la oferta financiera y por las barreras culturales.
DEBILIDADES
1. La utilidad cayó en 3% en el primer semestre.
2. Riesgo del mercado asociado a las inversiones que mantiene en cartera
dada la elevada volatilidad en los mercados financieros y de divisas.
3. Deterioro en la calidad de la cartera de grande, mediana u pequeña
empresa en relación al sector, a lo cual su suma la disminución en la
cobertura con las provisiones de la cartera problema del Banco,
ubicándose por debajo de la banca múltiple.
4. Las agencias y oficinas son limitadas a comparación de la competencia.
5. Descalces entre activos y pasivos en algunos tramos.
AMENAZAS
1. Morosidad bancaria continúa aumentado en Pymes. Según ASBANC por
un agresivo esquema de colaboraciones de crédito y por la existencia de
malos asesores crediticios.
2. Sobreendeudamiento de clientes actuales y potenciales.
3. Deterioro de algunos sectores económicos que podrían afectar la calidad
de cartera
4. La tasa de crecimiento actual de los créditos a los hogares (consumo e
hipotecario) se ha desacelerado de 11.5% a 10.5% en los últimos doce
meses.
5. La banca es el sector con más reclamos en el Perú.
6. Los créditos hipotecarios se desaceleran en los últimos 12 meses.
7. Una mayor volatilidad de los mercados financieros y recuperación más
lenta de la economía internacional.
8. La inflación anualizada vuelve a salir del rango meta.
9. Volatilidad del dólar.
pág. 22
10. Deterioro en las expectativas de inversión y consumo de los agentes

económicos en América Latina que “golpean aún más el ya debilitado
circulo virtuoso de inversión- empleo-consumo”
Estrategias fo
 Incluir mejoras tecnológicas en la prestación del servicio de Banca para
interactuar con los clientes reales y potenciales.
 Ofrecer servicios de acuerdo a las necesidades de los usuarios del SPP
con la experiencia u el conocimiento del capital humano de la empresa
 Incentivar la bancarización mediante actividades de sensibilización para
un mayor acercamiento a la población respaldados por la reputación de la
empresa.
Estrategia Do
 Educar al cliente para incrementar el us de los servicios del banco

mediante internet, y así poder atender a un mayor número de clientes y
maximizar la satisfacción de los mismos.
 Incentivar el ahorro de las familias mediante estrategias de marketing, ya
que su PBI aumentara, su propensión de la utilidad en el primer semestre.
 Reforzar la imagen de la empresa. Basándose en los buenos resultados
mostrados en el ranking, y así estrechar las relaciones con la cartera
grande, mediana y pequeña.
2.3.7. EFI Y EFE

EFI
Factores Internos Clave Ponderaci Calificaci Puntuaci

ón ón ón
ponderad
a
FORTLEZAS
1 Capital humano competitivo y 0,08 4 0,32
eficiente
pág. 23
2 Sólida presencia nivel 0,055 3 0,165

internacional
3 Desarrollo e innovación 0,06 4 0,24
tecnológica
4 Cuenta con un menor 0,075 4 0,3
porcentaje de clientes morosos
5 Respaldo de sus accionistas 0,025 3 0,075
6 BBVA está posicionado como 0,09 4 0,36
uno de los bancos con más red
de clientes
7 BBVA cuenta con una alta 0,085 4 0,34
solvencia patrimonial y un
rendimiento sobre el
patrimonio superior al
promedio del sistema bancario
8 Compromiso con la sociedad: 0,06 4 0,24
promueve la cultura peruana
9 Alto conocimiento de las 0,095 4 0,38
necesidades/ comportamiento/
deseos del cliente peruano
1 Alta capacidad para lanzar 0,055 4 0,22
0 productos y promociones
DEBILIDADES
1 Menor presencia de 0,06 1 0,06
centros de atención
(Bancos)
2 Cuenta con mayor tasa 0,03 1 0,03
de créditos
3 Disminución de la utilidad 0,03 1 0,03
en 3% en el primer
trimestre
pág. 24
4 Descalce entre activo y 0,015 2 0,03

pasivos en algunos
tramos
5 Deterioro en la calidad de 0,025 2 0,05
cartera grande, mediana
y grande empresas en
relación al sector
6 Riesgo de mercado 0,05 1 0,05
asociado las inversiones
que mantiene la cartera,
dada la elevada
volatilidad en los
mercados financieros
7 Relativa dependencia de 0,035 1 0,035
fondos de terceros
8 Riesgo devaluatorio 0,02 1 0,02
asocias al nivel de
polarización de la cartera
9 Altos egresos por 0,025 1 0,025
mantenimiento y seguros
10 Disminución de los ratios 0,03 2 0,06
principales bursátiles
respecto a los niveles
alcanzados en el 2015
1 3,03
EFE
Factores Externos Clave Pond. Calificación Puntuación

ponderada
OPORTUNIDADES
pág. 25
1 Expansión de la gama de servicios y/o 0,08 3 0,24

productos a través de la banca
electrónica
2 Cambios muy acelerados en los 0,06 2 0,12
hábitos y formas de interactuar de los
consumidores con las empresas
gracias a la tecnología y a internet
3 El PBI registro una expansión de 3,8 0,04 3 0,12
por ciento en julio de 2016
4 El reciente cambio normativo realizado 0,09 4 0,036
al Sistema Privado de Pensiones
mediante l Ley N° 30425, que permite
la disposición de hasta el 95,5% del
total del fondo disponible en la Cuenta
Individual de Capitalización
5 Perú ocupa el puesto 11 en ranking de 0,09 3 0,27
bancarización en América Latina
6 Los depósitos en el sistema financiero 0,05 5 0,15
crecieron 9,3% en los últimos 12
meses un mayor ritmo registrado en el
mismo periodo del año anterior
7 Las empresas de todos los sectores 0,05 3 0,15
mantienen niveles de deuda
adecuados, lo que garantiza la
capacidad
8 El Perú es la 5° economía con mayor 0,03 2 0,06
nivel de emprendimiento
9 El riesgo País de Perú es el más bajo 0,04 1 0,04
con un 1.53%
10 De acuerdo a los resultados del BCR, 0,03 3 0,09
se espera que la banca sostenga su
actual posición de solvencia y solidez
financiero en los próximos 12 meses
pág. 26
AMENAZAS
Pond. Calificación Puntuación
ponderada
1 Morosidad bancaria continúa 0,07 3 0,21
aumentado en Pymes. Según
ASBANC por un agresivo esquema de
colaboraciones de crédito y por la
existencia de malos asesores
crediticios.
2 Sobreendeudamiento de clientes 0,06 3 0,18

actuales y potenciales.
3 Deterioro de algunos sectores 0,03 2 0,06

económicos que podrían afectar la
calidad de cartera
4 La tasa de crecimiento actual de los 0,04 3 0,12

créditos a los hogares (consumo e
hipotecario) se ha desacelerado de
11.5% a 10.5% en los últimos doce
meses.
5 La banca es el sector con más 0,06 2 0,12
reclamos en el Perú.
6 Los créditos hipotecarios se 0,03 3 0,09

desaceleran en los últimos 12 meses.
pág. 27
7 Una mayor volatilidad de los mercados 0,05 2 0,1

financieros y recuperación más lenta
de la economía internacional.
8 La inflación anualizada vuelve a salir 0,06 2 0,12
del rango meta.
9 Volatilidad del dólar. 0,01 1 0,01

10 Deterioro en las expectativas de 0,03 3 0,09
inversión y consumo de los agentes
económicos en América Latina que
“golpean aún más el ya debilitado
circulo virtuoso de inversión- empleo-
consumo”
1 2,7
pág. 28
Perspectivas Objetivos estratégicos
Financiero Incrementar la
rentabilidad.
Incrementar
la
rentabilidad
Clientes Incremento de la
satisfacción y
Satisfacción Fidelización
fidelización de los
al cliente del cliente clientes.
Procesos internos Mejorar la calidad de los

productos y servicios.
Mejorar la calidad Reducir el
de los productos y tiempo de los
servicios. procesos
Conocimiento y aprendizaje Desarrollar nuevas

habilidades y
Fomentar un conocimientos del
buen ambiente
Motivar al personal capital humano.
laboral
pág. 29
pág. 30
3. Cuadro de mando integral
Dimensión Nivel Necesidad de Fuente de KPI Objetivo estratégico

información información
Financiero Estratégico -Tarjetas de -Número de -Incrementar en 10% usuarios -Lograr un crecimiento de
crédito o débito. tarjetas de crédito con tarjetas de crédito al 2018. afiliaciones crediticias dentro del
o débito -incrementar a 15% usuarios periodo estimado.
activadas el con tarjetas de débito al 2018.
2017. -Incrementar la rentabilidad en
un 11%
Operativo -Crecimiento de Ingresos -Incremento de la tasa de -Buscar rentabilidad y riqueza
la tasa de
operativos/ crecimiento a un 10% para el del negocio para los
ingresos
-Creación del exploración por 2019. inversionistas.
valor las ventas netas
Clientes Estratégico -Aumentar los -Tasa de -Aumentar en un 65% Captar, retener y fidelizar clientes
esfuerzos en Captación por trimestral la tasa de captación
publicidad para recomendación por recomendación.
captar nuevos
clientes
-Accesibilidad a -Número de -Aumentar en un 85% mensual

la página web visitas a la página el grado de satisfacción de los
que los clientes web clientes
usan para pedir
servicios a
través de
internet.
Operativo Identificar, Ranking imagen -Incurrir en 5% en los Fortalecer constantemente la
evaluar y apoyar de marca mercados de bajo poder imagen de marca
los buenos adquisitivo.
proyectos o -Reducir el 70% de los
iniciativas que reclamos.
beneficien a la
empresa en su
imagen marca
Procesos Estratégico -Acelerar el - Las áreas y - Alcanzar la totalidad (100%) -Liderar la transformación de la
internos cambio digital unidades del de servicios y productos en industria financiera.
del banco. banco. ambos mundos, tanto en el
tradicional como en el virtual.
pág. 32
Operativo -Incrementar el - Número de - Reducir en 70% el tiempo de Lograr, para el año 2018, mayor
uso de la descargas de la las transacciones que utilizan competitividad en el mercado con
aplicación de aplicación. las tarjetas con chip. productos y servicios mejorados.
BBVA Wallet - Solicitudes y - Solicitar la tarjeta en 44
- Evitar el aprobaciones de segundos y abreviar el
papeleo tarjeta. habitual plazo de entrega de 5
innecesario de días a tan solo 24 horas.
la presentación
y verificación de
documentos.
Conocimiento Estratégico -Conocimiento -Historial de -Incrementar las horas de -Fomentar un buen ambiente
y aprendizaje de cada horas de capacitación en 5hrs en laboral, ideal para trabajadores,
trabajador. capacitaciones Seguridad y Salud con una alta cultura
por cada ocupacional organizacional.
trabajador.
Operativo -Conocimiento -Historial de -Implementar las horas de -Fomentar un buen ambiente
de cada horas de capacitación en 5hrs en laboral, ideal para trabajadores,
trabajador. capacitaciones servicios de asesoramiento con una alta cultura
por cada financiero. organizacional.
trabajador.
pág. 33
-Para el año 2019 se -Fomentar un buen ambiente

incrementara en 5 horas la laboral, ideal para trabajadores,
capacitación del personal en con una alta cultura
Global Procurement System organizacional.
(GPS) el cual es el software
que usa el Bbva.
pág. 34
4. POLÍTICA DE INCENTIVOS
Talento Detalle Incentivo Incentivo no
Humano monetario monetario
Gerente Al alcanzar el crecimiento de la rentabilidad 30% de su sueldo
general estimada, será acreedor a un bono adicional. actual, adicional.
Asesores de Al alcanzar las metas planteadas, de cada Bono de 20% de Ingreso a planilla,
crédito. asesor (nuevos clientes mensuales afiliados) su comisión con todos sus
serán acreedores a una vacante de entrar en adicional a su beneficios
planilla. paga. laborales.
Personal en Al personal que cumpla con sus horas de ----- Elección de días
general. capacitaciones trimestrales, y cumplan con las libres y
actividades de integración laboral. vacaciones
Personal que Aquellos que logren un número máximo de Accesibilidad a Reconocimiento
tiene contacto clientes atendidos por jornada laboral mensual, préstamos de ante todo el
directo con el serán acreedores a un reconocimiento y mayor monto. personal.
cliente. beneficios.
5. CONCLUSIONES
Después de lo anteriormente expuesto, se concluye lo siguiente:
 Los objetivos en Grupo BBVA Banco Continental se centran en la

expansión de la gama de sus servicios y/o productos que brindan a través
de la banca electrónica, respaldando a sus accionistas.
 El grupo BBVA ahora cuenta con una visión y misión clara, este permite
dar el alcance a la visión por medio del cumplimiento de la misión, donde
los principales objetivos son de entregar un buen producto y/o servicio,
manteniendo estándares de seguridad y eficiencia construyendo una
imagen de confiabilidad para los clientes.
 Tienen como amenaza la volatilidad de los mercados financieros y la
recuperación más lenta de la economía internacional teniendo una
desaceleración en la tasa de crecimiento de los créditos a los hogares
(consumo e hipotecario) de un 11.5% a un 10.5% en el último año.
 Para la organización, es importante tener una fuente de ingresos

constantes en el tiempo, para ello es necesario incluir una mejora
tecnológica en la prestación del servicio de Banca para crear una
interacción con los clientes, ofreciendo servicios de acuerdo a las
necesidades de los usuarios.
 El plan estratégico del Grupo BBVA está interesado no solo en los
volúmenes del negocio sino en la rentabilidad que ofrecen y el ritmo del
crecimiento que esperan al futuro, el fortalecimiento de su posición
competitiva ante los clientes, el ofrecimiento de brindar soluciones
inmediatas y la optimización de su eficiencia y la gestión del riesgo
6. RECOMENDACIONES
Tras la revolución de la banca digital, el 2017 se configuró como un año para
mejorar la prestación de servicios clave y mejorar la experiencia del cliente en
todos los canales.
Independiente de los avances tecnológicos que se realicen en una plataforma

web, éstos pasan a un segundo plano si no son útiles para quien navega.
Es por eso que se debe:
 Implementar nuevas herramientas de interacción en la banca digital de

BBVA.
 Incluir la combinación de cuentas y análisis avanzado de datos puede
resultar en un servicio de valor agregado que es a la vez útil y fácil de usar
para el consumidor.
 Agregar opciones de pago de servicios externos (ejemplo: tv movistar, tv
claro, etcétera).
 Dar soluciones inmediatas a los inconvenientes con la aplicación de
Banca móvil, puesto que estuvo recibiendo quejas este último mes, hasta
el día de hoy.
En cuanto a la amenaza de volatilidad se debe:
pág. 36
 Modelizar las series de precios diarios con el objetivo de identificar y

predecir o simular la volatilidad. Esto ayudará en la conformación de
carteras con varios activos.
 Aunque la varianza y desviación típica se pueden utilizar como medidas
del riesgo a la hora de crear una cartera hay otras medidas que deben
tomar en cuenta, como el CVAR (Condicional Value at Risk) y el
Drawdown (peor racha de pérdidas sufridas). Al final crearán una
estructura fuerte con bastantes parámetros y deberán decidir con qué
portafolio se quedarán en función a sus preferencias. Tienen que calibrar
entre la rentabilidad que esperan y el riesgo que desean soportar.
7. BIBLIOGRAFIA
 Banco BBVA Continental Perú (2016). "Informe Macroeconómico y de
Política Monetaria". Memoria anual 2016. Perú
 Banco BBVA Continental Perú (2017). "Informe de Gestión". Boletín
Marzo 2017. Perú.
 AGUDELO CASTAÑO, Luz Adriana, RIVAS Forero, Héctor Eduardo
(2003) El cuadro de mando integral como una herramienta para la
gestión de la organización Eduardo Gómez y Cía. S.C.A...Tesis.
Universidad del valle. Colombia
 BELTRÁN, Jesús M. (2000) Indicadores de gestión: Guía práctica
para estructurar acertadamente esta herramienta clave para el logro
de la competitividad. 3R Editores. (2da Ed.). Colombia
 Bonilla E., Cortés L. y Torres Moreno A. (2001). “Importancia
estratégica del cuadro integral del mando en la gestión empresarial,
Balanced Scorecard ". Ciencia e Ingeniería Neogranadina. Núm. 11,
pp. 17-25
pág. 37
 Dapena, J.L. (2004). "Información estratégica para la toma de

decisiones en empresas". Temas de Managment. CIMEI. Vol. 2, núm.
2, pp. 24-31.
 Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1998). "El Cuadro de Mando Integral."
Barcelona. Ediciones Gestión 2000.
 Lanzas Duque M, Castaño B. y Montoya L.. (2006), "Un cuadro de
mando integral para la gestión del conocimiento". Scienctia Et
Technica. Vol. XII, núm. 31, pp. 153-158.
pág. 38

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FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Cuadro de mando integral para BBVA

ASIGNATURA: Direccion estrategica

DOCENTE: Ing. Santoyo Vargas, Jose Fernando

ALUMNOS: Luna Ccoa, Alexis Fabricio

Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 4

1. Descripción general de la empresa .......................................................... 5

1.1. Perfil general de la empresa ................................................................. 5

1.2. Antecedentes históricos ........................................................................ 5

1.3. Clientes y productos .............................................................................. 7

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................ 7

2.1.1. ANÁLISIS SEPTE .............................................................................. 7

2.1.2. ENTORNO SOCIAL ........................................................................... 8

2.1.3. ENTORNO ECONOMICO.................................................................. 9

Por el lado del gasto: ................................................................................... 9

En cuanto a las cuentas fiscales: ............................................................... 10

Tipo de cambio: ......................................................................................... 12

2.1.4. FACTOR POLITICO ........................................................................ 13

2.1.5. FACTOR TECNOLOGICO ............................................................... 14

Global Procurement System(GPS) ............................................................... 14

2.1.6. FACTOR ECOLÓGICO.................................................................... 15

2.2. CINCO FUERZAS DE PORTER ............................................................ 16

2.2.1. Poder de negociación de los clientes ............................................... 16

2.2.2. Rivalidad entre competidores........................................................... 16

2.2.3. Amenazas de nuevos competidores ................................................ 17

2.2.4. Poder de negociación de los proveedores ....................................... 17

2.2.5. Productos sustitutos ......................................................................... 18

2.3. PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................... 18

2.3.1. ESTRATEGIA .................................................................................. 18

2.3.2. MISIÓN ............................................................................................ 19

2.3.3. VISIÓN ............................................................................................. 20

2.3.4. OBJETIVOS ..................................................................................... 20

2.3.5. ANÁLISIS DE SATKEHOLDERS ..................................................... 20

2.3.6. FODA ............................................................................................... 21

2.3.7. EFI Y EFE ........................................................................................ 23

3. Cuadro de mando integral ......................................................................... 31

4. POLÍTICA DE INCENTIVOS ...................................................................... 35

Este proceso debe formar parte de un mecanismo que se autorregule, operando

El análisis de la empresa será realizado a nivel nacional, considerando todas sus

El informe mostrará la estrategia de marketing y las líneas de actuación que

1. Descripción general de la empresa

1.1. Perfil general de la empresa

 Ubicación: San Isidro, Lima, Perú.

1.3. Antecedentes históricos

En la década de 1990 fue absorbida por el grupo español BBVA, y pasó a

Sus operaciones son autorizadas por la Superintendencia de Banca,

En junio de 2011, la agencia clasificadora crediticia Fitch elevó grado de

1.4. Clientes y productos

2.1.1. ANÁLISIS SEPTE

2.1.2. ENTORNO SOCIAL

Como entidad financiera, su rol es captar el ahorro de familias, empresas

En el balance social de BBVA Continental, los principales impactos

 La contribución al desarrollo de las sociedades en las que tiene presencia,

Las Ayudas Fundación BBVA a la Investigación y la Creación, convocadas

2.1.3. ENTORNO ECONOMICO

Por el lado del gasto:

 En contraste, la inversión del sector privado y la del público, cayeron -

En cuanto a las cuentas fiscales:

 El resultado de la cuenta corriente empeoró, alcanzando un déficit de

 La balanza comercial se deterioró (saldo negativo de US$3,207 millones)

2.1.4. FACTOR POLITICO

 Desarrollar en todo momento su actividad principal en forma responsable.