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UNIVERSIDAD MAYOR
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE

ERP, IDENTIFICANDO LOS PARAMETROS
FINANCIEROS Y ESTRUCTURALES DE UNA EMPRESA
DEL RUBRO GASTRONÓMICO.
MATIAS DOMINGO GUTIÉRREZ ALVAREZ

CAMILO IGNACIO TORRES ZUÑIGA
SANTIAGO DE CHILE
22 JULIO 2018
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE
ERP, IDENTIFICANDO LOS PARAMETROS
FINANCIEROS Y ESTRUCTURALES DE UNA EMPRESA
DEL RUBRO GASTRONÓMICO.
MATIAS DOMINGO GUTIÉRREZ ALVAREZ

CAMILO IGNACIO TORRES ZUÑIGA
MEMORIA DE TITULACION PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL

INDUSTRIAL
PROFESOR GUÍA: LUIS LABRA CONTRERAS
SANTIAGO – CHILE
JULIO 2018
AGRADECIMIENTOS
(EJEMPLO)…Quería agradecer a todas las personas que me acompañaron estos años de

estudio, los cuales estuvieron llenos de buenos momentos y de grandes desafíos para
mis metas de vida. Es por eso que en esta última etapa de mi hermosa carrera…….
INDICE
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................ 1
1.1.1 ANTECEDENTES.......................................................................................................................... 2
1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DE PROPUESTAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL
PROBLEMA. ........................................................................................................................................... 2
1.3. OBJETIVOS. .............................................................................................................................. 4
1.3.1 OBJETIVO GENERAL. ............................................................................................................. 4
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ..................................................................................................... 4
1.4 ALCANCE DEL PROYECTO. ......................................................................................................... 5
CAPÍTULO II ................................................................................................................... 6
2.1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE PG Y SU ENTORNO. ................................................................. 6
2.2 ANÁLISIS PESTA ............................................................................................................................ 6
2.2.1 POLITICO ...................................................................................................................................... 6
2.2.2 ECONOMICO ................................................................................................................................ 7
2.2.3 SOCIOCULTURAL ....................................................................................................................... 8
2.2.4 TECNOLOGICOS. ......................................................................................................................... 8
2.3 LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA EL ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA. ............... 9
2.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES.................................... 9
2.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES. ............................ 9
2.3.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES. ................................................... 10
2.3.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. .......................................................................... 11
2.3.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. .......................................................................... 12
2.4 ANÁLISIS DE MERCADO ............................................................................................................ 13
2.4.1 PROBLEMA Y NECESIDAD...................................................................................................... 13
2.4.2 MERCADO POTENCIAL. ........................................................................................................... 13
2.4.3 MERCADO UNIVERSITARIO PREGRADO. ............................................................................ 13
2.4.4 MERCADO UNIVERSITARIO POSGRADO. ............................................................................ 14
2.5 CLIENTES. ...................................................................................................................................... 18
2.5.1 TIPOS DE CLIENTES. ................................................................................................................ 18
2.6 COMPETIDORES. .......................................................................................................................... 20
2.6.1 PRINCIPALES COMPETIDORES Y SU PARTICIPACIÓN DE MERCADO. ......................... 20
2.6.2 OFERTA DE VALOR DE LA COMPETENCIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS ................. 22
2.7 FODA DE EMPRESA PG. .............................................................................................................. 23
2.8 ESTRATEGIA DE PG ..................................................................................................................... 25
2.8.1 SEGMENTO OBJETIVO ............................................................................................................. 25
2.8.2 PROPUESTA DE VALOR ........................................................................................................... 26
2.9 MATRIZ BCG DE SERVICIOS FACILITADO POR LA EMPRESA. ......................................... 28
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 29
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE EMPRESA. ......................................................... 29
3.2 MARCO TEÓRICO ADMINISTRACIÓN PROCESOS. ............................................................... 29
3.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS. ........................................................................................... 30
3.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 32
3.3.2 DIAGRAMAS DE FLUJO ........................................................................................................... 34
3.3.3. SÍMBOLOS ESTÁNDARES ....................................................................................................... 34
3.4 ÁREAS INVOLUCRADAS: ........................................................................................................... 35
3.4.1 RECURSOS HUMANOS. ............................................................................................................ 35
3.4.2 ADQUISICIONES. ....................................................................................................................... 39
3.4.3 TESORERIA Y PAGOS. .............................................................................................................. 44
3.4.5 FACTURACIÓN Y COBRANZAS. ............................................................................................ 47
3.4.6 CONTABILIDAD ........................................................................................................................ 51
3.5 REQUISITOS FUNCIONALES ...................................................................................................... 55
3.5.1 DETERMINACIÓN DE REQUERIMIENTOS ........................................................................... 55
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 60
4.1 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS ERP. ................................................................................. 60
4.2 ESTRUCTURA BASICA DE UN SISTEMA ERP. ........................................................................ 61
4.2.1 MÓDULO DE FINANZAS. ......................................................................................................... 61
4.2.2 MÓDULO DE ADQUISICIONES Y BODEGA. ......................................................................... 63
4.2.3 MÓDULO DE VENTAS / PUNTO DE VENTAS / CRM. .......................................................... 63
4.2.4 MÓDULO DE RECURSOS HUMANO. ..................................................................................... 64
4.2.5 MÓDULO DE PRODUCCION. ................................................................................................... 64
4.2.5 OTROS MÓDULOS. .................................................................................................................... 65
4.3 CARACTERÍSTICAS FUNCIONALES BÁSICAS DE UN ERP. ................................................. 65
4.3.1 METODOLOGÍA Y CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE UN SISTEMA ERP. ............... 66
4.3.2 CONSIDERACIONES TÉCNICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP.
............................................................................................................................................................... 68
4.4 ANÁLISIS DE RIESGOS ASOCIADOS A LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS ERP EN LA
EMPRESA. ............................................................................................................................................ 69
4.4.1 ERRORES USUALMENTE COMETIDOS EN LA IMPLEMENTACIÓN. .............................. 69
4.4.2 ¿QUÉ ES EL RIESGO? ................................................................................................................ 69
4.4.3 RIESGO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP. ................................................................. 69
4.4.4 CATEGORÍAS DE RIESGOS EN IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS ERP. ....................... 69
4.5 ANÁLISIS DE RESISTENCIA ANTE EL CAMBIO DE LOS COLABORADORES. ................. 71
CAPÍTULO V ................................................................................................................ 72
5.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE ERP DISPONIBLES, SELECCIÓN DE ERP Y
CAMBIOS ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA. .......................................................................... 72
5.2 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE ERP. .................................................................................. 74
5.2.1 SOFTLAND: ................................................................................................................................. 74
5.2.2 DEFONTANA .............................................................................................................................. 75
5.2.3 EUGCOM. .................................................................................................................................... 75
5.3 SELECCIÓN DE ALTERNATIVA DE ERP CON MEJOR PERFIL COSTO/BENEFICIO. ....... 76
5.3.1. SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA ........................................................................ 76
5.3.2. EVALUACIÓN CUALITATIVA................................................................................................ 77
5.3.3. EVALUACIÓN CUANTITATIVA ............................................................................................. 81
5.3.4 ANÁLISIS COMPARATIVO ANTES Y DESPUÉS DE IMPLEMENTACIÓN DEL
SOFTWARE ERP. ................................................................................................................................. 83
5.4 ANÁLISIS Y DIMENSIONAMIENTO DE BENEFICIOS ASOCIADOS AL PROYECTO. ....... 83
5.4.1. BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP ............................................ 83
5.4.2 ESTRUCTURA DE DOCUMENTOS POR MODULO ERP ...................................................... 85
CAPÍTULO VI ............................................................................................................... 92
6.1 DISEÑO DE METODOLOGIA DE PLAN DE GESTIÓN PARA PROPUESTA A
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP. ................................................................................... 92
6.1.1 DISEÑO DE LA SOLUCIÓN. ..................................................................................................... 94
6.1.2 PREPARACIÓN DE PLAN DE TRABAJO. ............................................................................... 94
6.1.3 SESIONES DE IMPLEMENTACIÓN. ........................................................................................ 94
6.1.4 DEFINICIONES FUNCIONALES. .............................................................................................. 95
6.1.5 INTEGRACIÓN DE MÓDULOS. ............................................................................................... 95
6.1.6 PRUEBAS CON SISTEMAS PARALELOS. .............................................................................. 95
6.1.7 PASE A PRODUCCIÓN. ............................................................................................................. 95
6.1.8 SOPORTE A USUARIOS. ........................................................................................................... 95
6.1.9 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS................................................. 95
6.1.10 GESTIÓN DEL PROYECTO. .................................................................................................... 96
CAPÍTULO VII .............................................................................................................. 97
7.1 EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD DEL PROYECTO. ........................................................... 97
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 97
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 97
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1:Participación de mercado de competidores según negocio central. .......... 20
Ilustración 2:Participación de mercado por competidores. ............................................ 21
Ilustración 3:Matriz BCG de Servicios PG. ................................................................... 28
Ilustración 4:Organigrama.: ............................................................................................ 33
Ilustración 5:Diagrama de Flujos, Recursos Humanos. ................................................. 37
Ilustración 6:Diagrama de Flujos, Recursos Humanos. ................................................. 38
Ilustración 7:Diagrama de Flujos, Adquisiciones .......................................................... 41
Ilustración 8:Diagrama de Flujos, Adquisiciones. ......................................................... 43
Ilustración 9:Diagrama de Flujos, Tesorería y Pagos. .................................................... 46
Ilustración 10:Diagrama de Flujos, Facturación y Cobranzas. ....................................... 49
Ilustración 11:Diagrama de Flujos, Facturación y Cobranza. ........................................ 50
Ilustración 12:Diagrama de Flujos, Contabilidad.(eliminar:libro
mayor,menor,corregir:declaracion libro sii}9 ................................................................ 54
Ilustración 13:Matriz Ponderada .................................................................................... 78
INDICE DE TABLAS
Tabla 1:Crecimiento N° de Programas de Educación Superior de Pregrado. ................ 13
Tabla 2:Crecimiento N° de Matrículas de Educación Superior de Pregrado. ................ 13
Tabla 3:N° alumnos por programa de pregrado. ............................................................ 14
Tabla 4:Mercado Potencial Programas de Educación Superior Pregrado para Empresa
de Catering. ..................................................................................................................... 14
Tabla 5:Crecimiento N° de Programas de Educación Superior de Postgrado................ 14
Tabla 6:Crecimiento N° de Programas de Educación Superior de Postgrado por Tipo de
Programa......................................................................................................................... 15
Tabla 7:Crecimiento N° de Matrículas de Educación Superior de Postgrado................ 15
Tabla 8:Crecimiento N° de Matrículas de Educación Superior de Postgrado................ 15
Tabla 9:Promedio de Alumnos por Programa de Educación Superior de Postgrado. .... 16
Tabla 10:Mercado Potencial de Catering a Programas de Educación Superior de
Postgrado. ....................................................................................................................... 16
Tabla 11:Mercado Potencial de Titulación de Programas de Educación Superior de
Postgrado. ....................................................................................................................... 17
Tabla 12:Mercado Potencial para Catering a Instituciones Universitarias en Santiago. 17
Tabla 13:Mercado Potencial para Catering a Instituciones Universitarias por Región. . 17
Tabla 14:Participación de Mercado Universidades por Campus.................................... 19
Tabla 15:Participación de Mercado según tipo de institución y proceso de compra. .... 19
Tabla 16:Escala de valorización de requerimientos. ...................................................... 79
Tabla 17:Matriz de ponderaciones de factores. .............................................................. 80
Tabla 18:Inversión requerida Softland. .......................................................................... 82
Tabla 19:Estructura de documentos, Recursos Humanos. ............................................. 85
Tabla 20:Estructura de documentos, Adquisiciones. ..................................................... 86
Tabla 21:Estructura de documentos, Tesorería y Pagos. ................................................ 88
Tabla 22:Estructura de documentos, Facturación y Cobranzas. ..................................... 89
Tabla 23:Estructura de documentos, Contabilidad. ........................................................ 90
RESUMEN
En el presente documento se presenta………

ABSTRACT
This document presents a proposal

CAPÍTULO I
1.1 INTRODUCCIÓN.
Muchas empresas en etapa de crecimiento se ven enfrentadas a problemas de control de

recursos, ya sea humanos o de producción, debido a que su sistema de gestión no satisface
las necesidades actuales de la organización, por lo que puede perjudicar fuertemente al
proceso de crecimiento.
Es por esto, que se presenta como solución del problema, una evaluación económica y
estructural de la empresa luego de proyectar una implementación a mediano plazo de un
sistema ERP, esto facilitará a grandes rasgos lo siguiente:
1- Control: Entregando información exacta, integrada y actualizada a los

procesos de negocios, mayor control sobre el inventario, disminuyendo errores
en adquisiciones y vencimiento de productos, etc.
2- Eficiencia: Automatizando procesos, permitiendo mejoras en el tiempo de
reacción, costos del personal adecuado que cumpla la función de software,
errores al tener información manual, agilizar procesos de abastecimientos de
productos, etc.
3- Organización: Administrar de forma óptima la operación y gestión de sistemas
integrados, generando estructura en los procesos internos y externos de la
empresa.
Por otra parte, se investigará y se analizarán 3 software de gestión ERP, los cuales
presentan diferentes soluciones a la misma problemática, pero con diferentes
requerimientos, la elección correcta de un sistema apropiado permitirá mantener un
mejoramiento continuo de los procesos y obtener el máximo de beneficios asociados a la
tecnología de la información, brindará al expositor grandes beneficios y habilidades en el
manejo de la gestión empresarial, obteniendo necesario conocimiento en las principales
actividades de la empresa para una posterior administración y gestión.
Como egresado en ingeniería civil industrial, el aporte de haber estudiado diversas

asignaturas tales como: gestión de proceso, tecnologías de la información, control de
gestión, control de calidad, entre otros; contribuyó a la integración de las diversas áreas
de la empresa, con el fin de tener mayor control sobre ellas, crear base de datos
actualizada, centralizada y aumentar la competitividad en el mercado.
1
1.1.1 ANTECEDENTES.
El Grupo PG, es una empresa relacionada con el rubro gastronómico desde el año 2000,
como empresas de servicios de banquetería y catering, restaurantes, casinos y
producciones de eventos. desde el año 2010 ha realizado importantes esfuerzos para
desarrollar mejoras computacionales y automatizaciones, pero en la actualidad solo está
incorporado el manejo del software de ofimática, esto ha creado en la empresa el interés
de incorporar sistemas más complejos para gestionar de manera más óptima todas las
áreas de la organización, primeramente por que la empresa no posee un sistema de control
eficiente de sus procesos productivos, el actual proceso ha presentado constantes fallas y
problemas, ya que el aumento de servicios prestado por la empresa ha aumentado
considerablemente, casi triplicando la venta del 2015, necesitando mayor control y
administración en los diversos procesos de gestión. para esto la empresa decidió ver la
viabilidad de implementar un sistema de planificación de recursos empresariales más
conocido como sistema ERP.
1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DE PROPUESTAS PARA LA

RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA.
Los procesos que utiliza el Grupo PG son muy deficientes organizacional y

estructuralmente, hasta el momento entrega resultados favorables con respecto a las
ventas y las utilidades esperadas por la directiva, pero no siendo eficaz, y regularmente
ocasionando problemas operacionales y atrasos en entrega de servicios. Esto se debe a
que la empresa no cuenta con las herramientas necesarias para estructurar las áreas y/o
operación que necesita para optimizar mejor los recursos.
Es por esto que se analizará la adquisición de un sistema que automatice las principales
tareas, estandarizando procesos de negocios, generando evaluaciones de costos oportunas
con mayor nivel de competitividad frente a empresas del rubro, optimizando el manejo
de los recursos humanos y materiales, obteniendo beneficios en las diversas áreas y etapas
productivas de la empresa.
Para esto, se considerará la contratación de un software ERP, una de sus características

más importantes, es que operan de forma de módulos, lo que permite habilitar o
deshabilitar, en función a las necesidades y requerimientos de los distintos departamentos
que se implemente la herramienta.
2
Antes que todo, para una utilización correcta del software se debe realizar una
recopilación de la información de situación actual de la empresa. Las propuestas son las
siguientes:
1. Definir Mapa de procesos con el fin de facilitar la utilización del sistema ERP,
ya que, al no contar con una estructura definida, dificultará el análisis de la
viabilidad del proyecto.
2. Definir organigrama de la empresa, con el fin de distribuir las funciones y
responsabilidades de los colaboradores.
3. Determinar las necesidades de la empresa en cuanto a las características
funcionales, de tal forma que sirva de soporte al momento de elección del
software.
4. Desarrollo de tabla comparativa de los pro y contra de la obtención del
software, con el fin de determinar la necesidad real y adoptar estrategias para
implementar cambios.
5. Enfocar los recursos y energía de la organización en el desarrollo de sus
competencias medulares, para diferenciarse de la competencia.
6. Optimización de procesos empresariales, reduciendo tiempos y costos
asociados.
7. Planeación de tiempos aproximados de instalación, para visualizar de manera
más óptima la secuencia de evolución del proyecto, considerando problemas
de logística, tiempos muertos, entrega de información oportuna, etc.
8. Desarrollo de informes que consideren el estado financiero con los que cuenta
la empresa, y determinar si es viable el proyecto de implementación del
software en base a su solvencia económica.
3
1.3. OBJETIVOS.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL.
El objetivo del proyecto es demostrar que mediante el uso de un sistema erp, mejorará
sistemáticamente sus procesos operacionales y financieros, entregando herramientas que
permitan una optimización en la gestión de la empresa, mediante etapas y procedimientos,
de tal manera de facilitar la comunicación entre los colaboradores, mejorar planificación
de recursos y control administrativo de los distintos centros de costos de la empresa, con
el fin de apoyar a la toma de decisiones y gestión por parte de la gerencia.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
El objetivo específico del proyecto es establecer una metodología funcional generando

un proceso estándar para cualquier empresa del rubro gastronómico en la implementación
de un sistema ERP.
Para esto, es necesario lo siguiente:
1- Análisis de la empresa, por medio de levantamientos de procesos.

2- Definir problemática de la empresa con respecto a sus áreas del negocio.
3- Contribución de un sistema ERP en los procesos de la empresa.
4- Comparar softwares disponibles en el mercado en base a la necesidad del
negocio
5- Elección de un software para definir propuesta de implementación.
6- Redefinir el modelo para el óptimo funcionamiento de los procesos.
7- Comparar resultados teóricos obtenidos, para generar un plan de acción de la
organización.
8- Análisis costo financiero del proyecto. (Viabilidad económica).
4
1.4 ALCANCE DEL PROYECTO.
El proyecto de tesis abarca el análisis financiero y estructural de la empresa comparando

tres sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), identificando la mejor propuesta
acorde al tamaño de la empresa, considerando la viabilidad económica, tiempo de
implementación y facilidad de uso para el usuario.
5
CAPÍTULO II
2.1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE PG Y SU ENTORNO.
Para comprender la situación actual de la empresa PG, se realizan dos análisis con las
principales herramientas para esta materia, correspondientes a:
• El escenario interno y externo de la compañía mediante el análisis FODA.

• Análisis de la industria del software ERP, mediante el modelo de cinco
fuerzas de Michael Porter.
• Evaluar el entorno político, económico, social y tecnológico de la
compañía.
• Vislumbrar las tendencias de la industria donde Operativo se encuentra
inmerso.
2.2 ANÁLISIS PESTA
El análisis PESTA es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PESTA está compuesto por las
iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para
evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad
2.2.1 POLITICO
Por el lado político y legal de este rubro gastronómico las regulaciones juegan un papel
muy importante para el desarrollo del crecimiento de la empresa PG. En Chile el
organismo que regula la sanidad y fiscalización de los alimentos es el Ministerio de Salud,
el cual se rige por el reglamento sanitario de los alimentos, y establece las condiciones
sanitarias que deberá cumplir la empresa PG en cada una de sus áreas de producción,
elaboración, almacenamiento, distribución y venta de alimentos, con el objeto de proteger
la salud y nutrición de la población y garantizar que el suministro de alimentos va a hacer
el más correcto e idóneo. Esto se aplica a todas las personas naturales o jurídicas, que se
relacionen o intervengan en los procesos aludidos anteriormente, así como a los
establecimientos, medios de transporte y distribución destinados a la manipulación de
alimentos.
6
Además, hay que considerar las normativas generales que se exigen a cualquier empresa
que comercialice bienes o servicio, mantener al día contratos de trabajo, lo que conlleva
todo lo relacionado al empleado (sueldo, horas, seguros, AFP, etc.). además, a esto hay
que considerar también la parte tributaria y la creación de escrituras legales necesarias
para el funcionamiento de la empresa PG.
2.2.2 ECONOMICO
Los últimos 10 años, ha sufrido un retroceso en la economía del país, esto conlleva al
surgimiento de menos inversión extranjera y el surgimiento de nuevas empresas pymes,
las cuales, con bajos costos de capital de trabajo, puedes lograr un negocio exitoso. Este
es el caso de la empresa de este proyecto, en donde los últimos 10 ha tenido un aumento
sustancial de sus ventas, abarcando el mercado de universidades, empresas privadas y
mercado público; estos dos últimos mercados son las que sufren más por la condición
económica del país. En el caso de las empresas privadas, al no tener una proyección
clara y positiva de mercado, como estrategia invierte menos en eventos para sus
trabajadores y/o actividades recreacionales, esto de acorde al reajuste proporcionado por
las directivas de cada compañía. Por otro lado, el mercado público (en el actual
gobierno), ha tomado posturas de reducción de presupuesto anual en varias actividades,
entre ellas: Capacitaciones, eventos masivos, gastos varios, etc. Estos últimas dos líneas
de negocio, se ven perjudicadas por el comportamiento económico del país.
El mercado de las universidades pre-grado y post-grado se ha comportado los últimos

10 años diferente al desarrollo económico del país, ya que según el Consejo Nacional de
Educación(CNED), ha experimentado un crecimiento en las matrículas de los alumnos
de pre-grado de 76% en la región metropolitana. Para el caso de los post-grados,
presenta un crecimiento del 138,7%, que corresponden a magister, doctorado,
diplomado, postitulo y especialidades.
Lo anteriormente mencionado, concluye que la empresa PG debería invertir más en la

adjudicación de licitaciones o contratos con universidades, y esperar que la economía
del país mejore, para seguir diversificando sus negocios en el mercado privado y/o
público.
7
2.2.3 SOCIOCULTURAL
Hay que destacar que la búsqueda por alimentos sanos y variados, en conjunto con el
público objetivo al cual se enfoca la empresa, nos da una ventaja competitiva ante
nuestros competidores. Entregándoles un producto de calidad, con precios acordes al
mercado, brindado la comodidad de ser servidos en sus propios espacios y con la frescura
que distingue nuestros productos, es por esto que la empresa PG se ajusta perfectamente
a las necesidades del mercado altamente competitivo.
Los últimos años, según estudios realizados por “”, entre los trabajadores y alumnos del
segmento socio-económico medianamente alto, por una parte, se estimó que existe una
cultura del autocuidado y la prevención de riesgos asociados a la alimentación, y por otra
parte se comprobó que la alimentación adecuada en jornada extensas de trabajo, mejora
sustancialmente la producción del individuo. Es por esto, que la empresa gastronómica
PG, tiene como estrategia la producción de productos saludables y con las calorías
adecuadas, analizados por nutricionistas y especialistas del área de la salud.
2.2.4 TECNOLOGICOS.
Hasta cierto punto la adopción de la tecnología puede estar vinculada al desgaste

tecnológico del equipamiento de cocción para los alimentos que prepara la empresa PG,
por ejemplos Hornos; Cocinas; Equipos más eficiente de Refrigeración, Etc., todo para
lograr el requerimiento del marcado a la hora de entregar un buen servicio
Lo mencionado anteriormente produce beneficios positivos para la empresa PG, ya que

se ajusta perfecto al modelo de negocio en base a la satisfacción del cliente.
2.2.5 AMBIENTALES
Dado que empresa PG manipula alimentos a la hora de preparar sus platos o alimentos
por parte de servicio de Casino o catering, se generará residuos de alimentos altamente
peligroso ya que fuera de su cadena de frio puede provocar que los alimentos entren en
contaminación o descomposición, provocando algún tipo de plaga o presencia no
deseadas de animales, por eso es primordial el cuidado del medio ambiente, como también
la sanidad y limpieza del lugar antes de poner término al evento de catering o
primeramente el servicio de casino.
8
2.3 LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA EL ANÁLISIS EXTERNO DE LA
EMPRESA.
2.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES.
Dado que el cliente final de este rubro es la persona que desea comprar un servicio de
catering, producción de eventos, y comida(Casino/Cafetería), dicho lo anterior, estamos
hablando de una gran cantidad de clientes con harta concentración y con altos volúmenes
de compra, podemos hablar de un alto poder de negociación de estos. Por la misma razón,
existen motivos de peso para que exista una integración vertical hacia atrás por parte de
la empresa. Por último, dada la descripción del cliente final, Los clientes tienen un poder
de negociación alto en la industria gastronómica, en general, ya que existen múltiples
oferentes en el mercado. Sin embargo, es importante señalar que la experiencia,
profesionalismo y precios atractivos de la empresa, juega un fuerte rol con respecto a la
toma de decisión del cliente. La empresa ocupada en este proyecto cumple con estas
características, debido a su tiempo en el mercado, y producción propia de alimentos, los
que contribuyen a un costo final más bajo para cada proyecto y/o servicio requerido.
2.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.
En principio, para la industria en general el poder de los proveedores es bajo, dada la gran
cantidad de oferentes que existen de los insumos de tipo alimenticio que utiliza la
industria, tales como fruta fresca, carne, verduras frescas, pescado, etc. Esto les permite
tener una flexibilidad de cambiar de proveedor sin riesgos de que el nuevo proveedor no
pueda satisfacer su demanda.
Si bien lo anterior supone un bajo poder de negociación de los proveedores, existen

ocasiones en donde un proveedor en particular provee un producto diferenciado y
relevante en la propuesta de la empresa, en este caso el proveedor tiene un gran poder de
negociación, por ejemplo, carnes exóticas, productos importados, etc.
Los clientes tienen un poder de negociación alto en la industria gastronómica, en general,

ya que existen múltiples oferentes en el mercado. Sin embargo, es importante señalar que
la experiencia, profesionalismo y precios atractivos de la empresa, juega un fuerte rol con
respecto a la toma de decisión del cliente. La empresa ocupada en este proyecto cumple
con estas características, debido a su tiempo en el mercado, y producción propia de
9
alimentos, los que contribuyen a un costo final más bajo para cada proyecto y/o servicio
requerido.
2.3.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES.
Existen dos factores claves para determinar si existe efectivamente esta amenaza, en
primer lugar, las barreras de entrada existentes, y en segundo lugar la reacción que los
entrantes pueden esperar de las empresas que ya compiten en este mercado.
En cuanto a las barreras de entrada tenemos principalmente:
Economías de Escala:
Para este rubro existen grandes requerimientos de economías de escala, dado que en
general se necesitan grandes escalas de producción para una empresa entrante para poder
empezar a competir, debido principalmente a la alta cantidad de empresas o de pequeños
locales que ofrecen este servicio y a que en general son altamente focalizados en algún
sector específico, lo que se traduce en una escala de producción más acotada. En cuanto
a las economías de escalas relativas a otras áreas, como Marketing, Investigación y
Servicio se da el mismo fenómeno.
Requerimientos de Capital:
Dado que en esta industria de servicios de alimentación existen por una parte los locales
establecidos y por otra las empresas que entregan un servicio similar al pretendido por
empresa PG, los requerimientos de capital pueden diferir entre ambos, debido a que, si
bien en ambos se necesita el capital necesario para producir en un lugar determinado el
alimento requerido, en los locales establecidos se necesita además de un espacio físico
para el consumo del producto. Pese a esto, los requerimientos de capital no debiesen ser
de una gran envergadura para esta industria.
Diferenciación de Productos:
En este punto existen algunos matices extras que deben ser analizados. Por una parte, ya
existe en esta industria una alta diversidad de productos alimenticios a los que el mercado
puede acceder, sobre todo en sectores con una alta concentración de oficinistas y
trabajadores, y las empresas que realizan entregas a domicilio también cuentan con una
gama bastante amplia de productos para ofrecer, donde algunas deciden por especializarse
en alguna línea de alimentos en particular, mientras que otras ofrecen menús más
10
estándar. Sin embargo, la diferenciación del producto o servicio final, pese a esta
diversidad, no es un punto que se haya explotado de forma importante por lo que no
representa una barrera importante para los nuevos entrantes, en donde el grado de
fidelización a una marca o empresa si bien existe (personas que recurren frecuentemente
a un mismo casino o a una misma empresa de servicio de catering), no es un punto
trascendental en esta industria aún.
Curva de Aprendizaje:
Este concepto se refiere a la caída de los costos unitarios de producción conforme

aumenta la "experiencia" de esta empresa en este rubro, o bien a partir del volumen
acumulado de producción. En este sentido, los factores claves para esta reducción están
en las economías de escala, la curva de aprendizaje, la sustitución de trabajo/capital y la
tecnología. Sin embargo, esta curva de experiencia como factor importante de la
estrategia no se da en todos los rubros, y todo indica que en este rubro gastronómico en
particular no debiese ser un actor determinante o siquiera una barrera de entrada clave,
dadas las bajas economías de escala y a que fundamentalmente no conviene a los
participantes de este mercado en la curva de aprendizaje como una barrera de entrada, en
donde la calidad del servicio parece tomar más fuerza que unos menores costos.
Acceso a Canales de Distribución:
Esta podría ser la barrera que represente un mayor obstáculo para quienes deseen entrar
en esta industria, esto dado a la cantidad de empresas existentes que podrían tener ya
algún tipo de exclusividad con algunos proveedores y además, dada la cantidad y
diversidad de empresas, una organización que desea entrar en una industria como la de
alimentos, deberá realizar mayores gastos en promociones, descuentos e intensidad en los
esfuerzos por ganar un espacio para vender su producto o servicio para poder darse a
conocer en el mercado gastronómico.
2.3.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Empresas PG, como se encuentra en la industria de los servicios gastronómicos, lo que

significa que la industria no está reservada a solo las empresas sustitutas directas de
nuestra propuesta, sino que también a todas aquellas que brinden alimentos. El sector
abarca una amplia gama de negocios desde Subway al Chinese take-out, por lo tanto, se
puede considerar que cualquier alimento puede considerarse como un sustituto directo o
11
indirecto a los productos que ofrecemos. Hay costes de cambio relativamente bajo en este
sector, ya que un consumidor medio tiene poco dinero invertido y la lealtad en las marcas
existentes es baja y pueden pasar fácilmente a diferentes productos sin ningún tipo de
repercusión económica. Esto puede ser visto como una oportunidad y una amenaza,
porque ya que hay consumidores que pueden estar más dispuestos a intentar un nuevo
producto en el mercado y puede ser una amenaza porque los consumidores tienen muchas
alternativas a los productos específicos de nuestra elaboración.
2.3.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.
Existen varios factores a tomar en cuenta para determinar el grado de rivalidad en esta
industria: en primer lugar, la competencia es muy numerosa, más allá de que no existan
tantas empresas que hagan un servicio parecido como empresa PG, segundo, tenemos que
las barreras de salida son altas, debido a que los activos físicos necesarios para operar en
esta industria son bastante específicos, y por último ,además que la lealtad del cliente es
difícil de obtener y es complicada de extrapolar a otro tipo de industria, por lo que pese a
que algunas compañías pudiesen estar teniendo bajos o incluso negativos retornos a la
inversión.
Para el desarrollo de la tesis se realizará una etapa de diagnóstico en donde se estudiarán

el mercado potencial, clientes, competencia y entorno de la empresa para luego realizar
un análisis FODA que permita identificar las ventajas y oportunidades, así como las
debilidades y amenazas que enfrentará la empresa.
12
2.4 ANÁLISIS DE MERCADO
2.4.1 PROBLEMA Y NECESIDAD.
Actualmente en el mercado Gastronómico de Santiago, ha habido un crecimiento evidente

de Oficinas y empresa, lo que conlleva una gran necesidad de servicios de casinos de
alimentos y eventos especiales para las organizaciones, debido a esta gran demanda de
servicios la empresa PG tiene una gran oportunidad de satisfacer esas necesidades
entrantes. Y aumentar su penetración en el mercado gastronómico.
2.4.2 MERCADO POTENCIAL.
En este punto se busca cuantificar el mercado potencial de la empresa. Para asegurar el

orden y consistencia del análisis posterior, el estudio del mercado potencial considerará
el mercado Universitario, subdividido según programas de pregrado y postgrado
2.4.3 MERCADO UNIVERSITARIO PREGRADO.
Según el Consejo Nacional de Educación (CNED), los programas de pregrado han

presentado un crecimiento del 67,5% en los últimos 10 años, donde la Región
Metropolitana ha experimentado un crecimiento del 64% durante el mismo período.
Tabla 1:Crecimiento N° de Programas de Educación Superior de Pregrado.
CRECIMIENTO N° PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE PREGRADO

Nombre Región 2005 2017 % Peso Región % Crecimiento
Región Metropolitana 2,474 4,078 38% 65%
Otras Regiones 3,994 6,753 62% 69%
Total general 6,468 10,831 100% 67%
Fuente Consejo Nacional de Educación.
En cuanto al crecimiento experimentado en las matrículas de los programas de pregrado,

éste ha sido de 81% en Chile y un 72% para la Región Metropolitana.
Tabla 2:Crecimiento N° de Matrículas de Educación Superior de Pregrado.
CRECIMIENTO N° MATRICULAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE PREGRADO

Otras Regiones 324,715 616,315 53% 90%
Total general 638,631 1,156,281 100% 81%
Fuente: Consejo Nacional de Educación
13
Con lo anterior, el número de alumnos promedio por programa de pregrado en Chile es:
Tabla 3:N° alumnos por programa de pregrado.
N° ALUMNOS POR PROGRAMA DE PREGRADO

N° N°
Nombre Región Programas Matriculados N° Alumnos Promedio por Programa
Región Metropolitana 4,078 539,966 132
Otras Regiones 6,753 616,315 91
Total general 10,831 1,156,281 107
Fuente: Consejo Nacional de Rectores.
Considerando que todo programa de Pregrado cuenta con una ceremonia de titulación
anual y considerando que ésta corresponde a un servicio de catering con valor promedio
de $25.000 entonces tenemos el siguiente mercado potencial:
Tabla 4:Mercado Potencial Programas de Educación Superior Pregrado para Empresa

de Catering.
MERCADO POTENCIAL EVETOS DE TITULACIÓN PREGRADO RM

Alumnos
Promedio
N° por Programa y Total
Nombre Región Programas generación Precio Servicio P/P (MM)
Región Metropolitana 4,078 38 $ 25,000 $ 3,874,100,000
Fuente: Elaboración Propia.
2.4.4 MERCADO UNIVERSITARIO POSGRADO.
Según el Consejo Nacional de Educación (CNED), la oferta de programas de postgrado

en Chile tuvo un crecimiento de un 117,2%% entre los años 2005 y 2016, en donde la
Región Metropolitana tuvo un crecimiento del 96,9% representando el 63% del total de
programas de postgrado en Chile para el año 2016 con un total de 2.073.
Tabla 5:Crecimiento N° de Programas de Educación Superior de Postgrado.
CRECIMIENTO N° PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE POSTGRADO

Región Metropolitana 663 1,299 63% 96%
Otras Regiones 305 774 37% 154%
Total general 968 2,073 100% 114%
Fuente: Consejo nacional de Educación.
Para el caso de la Región Metropolitana, los programas de postgrado con mayor
crecimiento entre los años 2005 y 2015 corresponden a Magíster y Diplomado, en donde
el primero corresponde a casi el 50% del total de programas impartidos.
14
Tabla 6:Crecimiento N° de Programas de Educación Superior de Postgrado por Tipo de
Programa.
CRECIMIENTO N° PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE POSTGRADO EN RM

Tipo de Programa 2005 2017 % Peso Tipo Programa % Crecimiento
Magister 314 640 49% 104%
Doctorado 79 117 9% 48%
Diplomado 75 200 15% 167%
Postitulo 59 114 9% 93%
Especialidades 136 228 18% 68%
Total Region Metropolitana 663 1,299 100% 96%
Fuente: Consejo Nacional de Educación.
Por otra parte, el número de matriculados en programas de postgrado mostró más de un

50% de crecimiento entre los años 2005 y 2016, en donde la Región Metropolitana
concentra el 68% del total de matriculados en el país.
Tabla 7:Crecimiento N° de Matrículas de Educación Superior de Postgrado.
CRECIMIENTO N° MATRÍCULAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE POSTGRADO

Otras Regiones 6,502 18,802 32% 189%
Total general 23,219 58,698 100% 153%
Para el caso de la Región Metropolitana, las matrículas de postgrado que presentaron
mayor crecimiento entre los años 2005 y 2016 corresponden a Magíster y Postítulo, con
un 138,7% y un 188,8% respectivamente en donde el primero corresponde al 70% de
las matrículas de la Región Metropolitana.
Tabla 8:Crecimiento N° de Matrículas de Educación Superior de Postgrado.
CRECIMIENTO N° MATRICULADOS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE POSTGRADO EN RM

% Peso Tipo %
Tipo de Programa 2005 2017 Programa Crecimiento
Magister 9,331 27,869 70% 199%
Doctorado 1,741 3,369 8% 94%
Diplomado 3,037 3,693 9% 22%
Postitulo 1,017 2,312 6% 127%
Especialidades 1,591 2,653 7% 67%
Total Región
Metropolitana 16,717 39,896 100% 139%
15
A partir de los datos anteriores, se puede obtener el número de alumnos promedio por
tipo de programa de postgrado para la Región Metropolitana:
Tabla 9:Promedio de Alumnos por Programa de Educación Superior de Postgrado.
N° ALUMNOS POR PROGRAMA DE POSTGRADO EN LA REGIÓN METROPOLITANA

N° Alumnos Promedio por
Tipo de Programa N°Programas N°Matriculados Programa
Magister 640 27,869 44
Doctorado 117 3,369 29
Diplomado 200 3,693 18
Postitulo 114 2,312 20
Especialidades 228 2,653 12
Total Región
Metropolitana 1,299 39,896 31
Para realizar el cálculo del mercado potencial, se considera solo aquellos programas de
postgrado que se imparten en horario vespertino y fines de semana, así como un total de
eventos de catering al semestre por cada programa, los semestres al año en que se
imparten y precios promedio según resultados de la encuesta a clientes.
Tabla 10:Mercado Potencial de Catering a Programas de Educación Superior de

Postgrado.
MERCADO POTENCIAL CATERING A INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE POSTGRADO

N° Matriculados Servicios
Vespertino y Fin Catering Precio
Tipo de de Semana año Promedio por Servicio
Programa 2016 semestre p/p Total (MM)
Magister 22,295 80 $3,596 $12,827,651,200
Doctorado 3,369 0 $3,596 $0
Diplomado 3,324 60 $3,596 $1,434,372,480
Postitulo 2,081 80 $3,596 $1,197,324,160
Especialidades 2,653 0 $3,596 $0
Total General 34,742 220 $3,596 $15,459,347,840
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la ceremonia de titulación de los programas de postgrado, se considera al
igual que para el pregrado, una ceremonia por programa al año.
16
Tabla 11:Mercado Potencial de Titulación de Programas de Educación Superior de
Postgrado.
MERCADO POTENCIAL EVENTOS DE TITULACION POSTGRADO RM

Alumnos Precio
N° por Servicio
Tipo de Programa programas Programa p/p Total (MM) CON PAREJA
Magister 640 22 $25,000 $352,000,000
Doctorado 117 11 $25,000 $32,175,000
Diplomado 200 43 $25,000 $215,000,000
Postitulo 114 40 $25,000 $114,000,000
Especialidades 228 53 $25,000 $302,100,000
Total General 1,299 169 $25,000 $1,015,275,000
Fuente: Elaboración Propia
Finalmente, el mercado potencial considerando pregrado y postgrado es:
Tabla 12:Mercado Potencial para Catering a Instituciones Universitarias en Santiago.
MERCADO POTENCIAL
Tipo de Mercado Mercado Potencial($)

Titulación Pregrado $3,912,797,101
Titulación Postgrado $1,012,987,116
Clases postgrado $15,291,787,665
Total $20,217,571,882
De esta misma forma, es posible obtener el mercado potencial a nivel país para servicios
de catering a instituciones educacionales:
Tabla 13:Mercado Potencial para Catering a Instituciones Universitarias por Región.
Mercado
Nombre Región Potencial % Mercado
Región de Arica y
Parinacota $ 112.616.217 0.4%
Región de Tarapacá $ 158.100.833 0.6%
Región de Antofagasta $ 373.098.544 1.4%
Región de Atacama $ 95.753.383 0.5%
Región de Coquimbo $ 379.062.219 1.5%
Región de Valparaíso $ 1.659.556.813 6.2%
Región de Metropolitana $ 20.219.583.834 75.2%
Región del B. O'Higgins $ 214.650.286 0.8%
Región de Maule $ 575.225.002 1.8%
Región de Biobío $ 1.714.447.917 6.4%
Región de La Araucanía $ 741.014.559 2.8%
17
Región de Los Ríos $ 228.698.347 0.9%
Región de Los Lagos $ 322.094.021 1.3%
Región de Aysén $ 12.913.043 0.0%
Región de Magallanes $ 56.873.858 0.2%
Total General $ 26.863.688.877 100.0%
La tabla anterior evidencia que el 75,2% del mercado está concentrado en la región
metropolitana, seguida por las regiones de Biobío y Valparaíso con un 6,4% y 6,2%
respectivamente, punto a considerar al momento de posibles ventas de servicio de
empresa PG.
2.5 CLIENTES.
En este punto, el objetivo específico consiste en identificar los tipos de clientes, sus
principales características, necesidades y procesos de compra, los atributos de decisión y
su conocimiento de la competencia y posicionamiento.
2.5.1 TIPOS DE CLIENTES.
El análisis se enfocará principalmente en las instituciones educacionales como clientes,

esto es universidades con sus programas de pregrado y postgrado.
Considerando las instituciones educacionales en Santiago como clientes potenciales, a

partir de la información entregada por el Consejo Nacional de Educación se tiene que
para el año 2016, existían 105 instituciones educacionales que impartían 5.336 programas
de pregrado y/o postgrado, los cuales solo el 81% está acreditado.
Por otra parte, existe una gran cantidad de sedes por institución educacional, las cuales
agrupan generalmente distintos departamentos de estudio y que cuentan con cantidades
de programas educativos distintos. Éstas se encuentran atomizadas dentro de la Región
Metropolitana, es que resulta relevante conocer cómo están distribuidas las
participaciones de mercado según los campus más importantes en donde se imparten los
programas de pregrado y postgrado.
18
Tabla 14:Participación de Mercado Universidades por Campus.
Nombre De Nombre de Comuna N°Matriculados N°Matriculados Ingresos Participación

Institución Campus Campus Postgrado Pregrado Anuales de Mercado
PUC San Joaquín Macul 3269 17211 $76,203 5.4%
USACH Sede principal Santiago 2320 21253 $66,455 4.7%
U.ANDRES
BELLO Republica Santiago 2200 14971 $59,500 4.2%
U.DEL San Carlos de
DESARROLLO Apoquindo Las condes 1565 8791 $50,527 3.6%
U.ADOLFO
IBAÑEZ Peñalolén Peñalolén 1612 5070 $35,458 2.5%
U.DE LOS San Carlos de
ANDES Apoquindo Las Condes 1592 6823 $33,671 2.4%
U.ANDRES Casona de las
BELLO Condes Las condes 252 8582 $33,093 2.2%
U DE CHILE Andrés Bello Santiago 3102 4707 $30,656 2.0%
U DE CHILE Beaucheff Santiago 1198 4878 $28,897 1.9%
U DE CHILE Medicina Norte Santiago 1940 5447 $27,959 1.7%
U.MAYOR Huechuraba Huechuraba 832 5448 $26,316 1.7%
PUC Casa Central Santiago 1259 4508 $24,456 1.8%
U.DE CHILE Juan Gómez Milla Ñuñoa 1954 6158 $24,567 1.5%
I.P AIEP Providencia Providencia 12540 $2,355 1.6%
U.ANDRES
BELLO Bellavista Providencia 24 6050 $21,345 1.5%
U.FINIS
TERRAE Casa Central Providencia 859 5346 $21,987 1.4%
U.MAYOR Manuel Montt Providencia 1160 5424 $21,114 1.5%
También se buscará entender a los clientes según sus procesos de compra. En este caso,
se tiene lo siguiente:
Tabla 15:Participación de Mercado según tipo de institución y proceso de compra.
Tipo De N°Matriculados N°Matriculados % de

Institución Proceso de Compra Postgrado Pregrado Ingresos Totales Mercado
C.F.T Privado 0 55,980 $71,582,379,803 5.6%
I.P Privado 0 172,390 $237,988,543,456 18.5%
U.Estatal Chile Compra 12365 64,540 $223,887,098,334 17.8%
U.Privada Privado 27388 233,233 $726,338,876,500 57.4%
Total General 39,753 526,143 $1,259,796,898,093 99.3%
19
A partir de la tabla anterior, se propone segmentar los tipos de clientes según proceso de
compra y oferta de programas de postgrado. Es así como tendremos tres grandes
segmentos: Los Centros de Formación Técnica junto a los Institutos Profesionales que
tienen proceso de compra por contrato spot a finales de año solo por eventos de titulación
(no tienen programas de postgrado); las Universidades Estatales que tienen proceso de
compra por licitación a través de la plataforma de mercado público (ChileCompra) y
finalmente las Universidades Privadas que tienen proceso de compra por contrato regular
y proceso privado.
2.6 COMPETIDORES.
En este punto se realiza un análisis de la competencia, identificando a los principales

competidores y su tamaño dentro del mercado, sus competencias centrales y ofertas de
valor
2.6.1 PRINCIPALES COMPETIDORES Y SU PARTICIPACIÓN DE MERCADO.
Dentro del mercado de servicios de catering a instituciones educacionales en Chile existe

un universo de competidores de distinta índole, donde algunos forman parte de empresas
de casinos, otros son parte de banqueteras y otros de panaderías o pastelerías, y dentro de
cada uno de estos grandes grupos, existen empresas con y sin foco institucional.
Ilustración 1:Participación de mercado de competidores según negocio central.
Participación de mercado de
competidores segun negocio central.
Banqueteria
11% Participacion de mercado no

identificable
44% 24% Panaderia y pasteleria
Serviciode Casino
5% 16%
Serviciode Casino Grandes
20
Estas agrupaciones de empresas mencionadas anteriormente, se encuentran en su mayoría
lideradas por las empresas de casinos, las cuales se dedican dentro del rubro de la
alimentación a servicios de casino dentro de las instituciones ya sean empresariales o de
educación. Adicionalmente ofrecen servicios de catering de modo de ampliar la oferta
hacia sus clientes. Estas empresas representan un 49% de la participación de mercado de
catering a instituciones educacionales.
Posteriormente, dentro del universo de competidores identificados en el análisis, las

empresas cuyo negocio central es de panadería y pastelería, representan un 16% de la
participación de mercado, mientras que las empresas de banquetería representan un 11%.
Finalmente existe un 24% de la participación de mercado que no es identificable debido
a que existe una cantidad elevada de competidores pequeños atomizados dentro del
mercado con una participación muy baja dentro de lo que es el catering a instituciones
educacionales.
En cuanto a la participación de mercado por empresa, vemos que gran parte del mercado
se encuentra liderado por Aramark, Compass y Sodexo que corresponden a empresas de
casinos, para luego atomizarse en el resto de las empresas de distintas agrupaciones
(Casinos, banqueteras y de pastelería y panadería)
Ilustración 2:Participación de mercado por competidores.
Participación de mercado por competidores

Otras Empresas 46.5%
Cory Pastelería 1.4%
Mozart Pastelería 0.3%
Pastelería Paradiso 0.7%
LAS DALIAS ALIMENTACION S.A 0.7%
Alimentacion y Servicios Ferbas S.A 1.7%
Food Solution 1.4%
ALISERVICE 1.4%
Panadería San Camilo 1.7%
Sodexo 9.5%
Compass Catering 11.4%
Aramark 23.3%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0%
21
2.6.2 OFERTA DE VALOR DE LA COMPETENCIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Como se comentó en puntos anteriores, existe un número considerable de empresas que

participan en el mercado en cuestión, las cuales pueden ser agrupadas según su negocio
central como casinos, banqueteras y panaderías y pastelerías.
Para entender cuáles son las competencias centrales de los tipos de empresas que
participan del mercado, es importante analizar el negocio central de éstas y cómo genera
sinergias con los servicios de catering a instituciones educacionales.
Las grandes empresas de casinos que participan del mercado ofrecen múltiples servicios
adicionales a la alimentación como servicios de limpieza, mantenciones, entre otros. Es
importante considerar que estas mismas empresas lideran los mercados de catering
Esto les permite tener una infraestructura y personal a gran escala y con capacidad de
cobertura a nivel nacional, lo que resulta ser una ventaja competitiva frente al resto de los
competidores que son empresas bastante más pequeñas comparativamente.
Además, por sus elevados volúmenes de compra, estos competidores obtienen ventaja en
los precios con proveedores, lo cual les da la capacidad de tener mejores márgenes
operacionales o bien ofrecer menores precios a sus clientes.
Por el lado de las banqueteras, hoy existen más de 200 empresas dentro del gran Santiago
de las cuales prácticamente el 100% ofrece como servicio principal banquetería para
eventos tales como matrimonios, bautizos, cenas de gala, y otros.
Bajo este mismo contexto, los servicios de catering resultan ser una línea de negocio
adicional más pequeña que está relacionada al negocio central. Sus principales
competencias centrales se encuentran en la alta especialización del personal de cocina los
cuales, a diferencia de las empresas de casinos, pueden preparar alimentos más exclusivos
y por ende entregar servicios más flexibles y ajustados a la necesidad del cliente. Sin
embargo, dada la amplia cantidad de banqueteras, existe una alta competitividad y ha
obligado a estas empresas a evolucionar constantemente y generar nuevas estrategias de
negocio que les permitan aumentar o bien mantener su participación de mercado.
Dentro de las pastelerías y panaderías, éstas tienen a una participación de mercado

reducida dentro del mercado específico del catering a instituciones educacionales. Parte
de sus principales ventajas competitivas corresponden a que tienen una mayor
22
consciencia de marca debido a sus puntos fijos de consumo (ya sea panadería o pastelería)
en donde pueden preparar los productos para la venta in situ o bien para atender los
compromisos de servicio de catering por un mismo costo fijo (arriendo o compra del
lugar).
Consolidando el análisis realizado para mercado potencial, clientes, competidores, es

posible realizar un FODA por segmento como veremos a continuación.
2.7 FODA DE EMPRESA PG.
FORTALEZAS
Entre las fortalezas más importantes que la empresa gastronómica PG son:
- Estructura financiera estable: Esto permite tener un mejor flujo económico en los
meses de demandas más bajos, y a la vez capacidad de inversión en negocios más
rentable y duraderos. Por otra parte, permite mantener el costo capital de las
operaciones, ya que normalmente, los principales negocios de la empresa son
licitaciones, las cuales efectúan pagos aproximadamente a 30 días, luego de
presentar la factura de servicios mensuales.
- Know How: Esta es una de las principales fortalezas de la empresa, ya que, la
experiencia en eventos masivos y el conocimiento en el negocio, brinda una
confianza tanto para el cliente habitual o el nuevo cliente.
- Años en el mercado: La empresa cuenta con más de 10 años en el mercado
gastronómico, lo que permite al cliente tener seguridad y confianza en la empresa.
- Bajos costos: Actualmente la empresa gastronómica produce panadería, pastelería
y cosecha propia de productos.
- Personal adecuado: La empresa cuenta con personal idoneo para la correcta
realización operación del negocio.
- Marca: En estos 10 años en el mercado, la empresa ha invertido en diferentes
canales de difusión y propaganda (televisión, radio, google adword, redes
sociales, etc), de esta forma, y el boca a boca de los clientes, permite tener una
cartera de clientes dinámica y mantenida en el tiempo.ç
- Transporte: Cuenta con transporte propio, 1 camion y 3 camionetas.
23
OPORTUNIDADES
- Convenio marco: Es una modalidad de compra de bienes y servicios a través de

un catálogo electrónico o tienda virtual y constituyen la primera opción de compra
de los organismos públicos; la empresa Gastronómica PG, tiene convenio hace 4
años, el cual se obtiene cada 7 años por medio de varias exigencias y requisitos.
- Crecimiento: El mercado potencial de post-grados y pre-grado (principal negocio
de la empresa PG), ha mantenido un crecimiento gradualmente alto en estos
últimos 5 años, por lo que se proyecta un aumento en la participación en este
mercado.
- Comida Sana: El mercado en general se preocupa e informa cada vez más sobre
las propiedades de alimentos que consumen, por este motivo, parte del objetivo
de la empresa Gastronómica PG, ha sido enfocarse en la producción de “comida
sana” en base a la cosecha de productos propios y la elaboración de pan y
productos de pastelería.
- Flujo económico: Al contar con flujo económico estable, permite a la empresa,
invertir en negocios con más demanda de capital, lo que da la posibilidad de optar
por negocios más grandes y duraderos en el tiempo, en el caso de las licitaciones,
en donde como requisito, exigen una boleta de seriedad de la oferta y boleta de
garantía con montos elevados, este requisito permite que empresas medianas y
serias puedan licitar servicios gastronómicos sobre 100 MM.
DEBILIDADES
- Cultural:
- Transporte: si bien
- Locación: cuanta con dos locaciones de producción en Santiago, pero
- Capacidad de negociación: Al ser una empresa mediana, no se puede competir
con los costos de empresas multinacionales o grandes empresas nacionales
24
AMENAZAS
- Paradigma: el cliente común, en vez de preferir productos y servicios de calidad,

prefiera productos más económicos sin importar su procedencia ni condiciones de
traslado.
- Cambio de proveedor: Los clientes, prefieran comprar a un foodmarket
- Bajos costos de clientes:
- Politicas:
2.8 ESTRATEGIA DE PG
A partir del análisis FODA del punto anterior, se definirán las estrategias de negocio que
permitan a la empresa generar ventajas competitivas tales como el segmento objetivo,
propuesta de valor y estrategias de cooperación a nivel de compañía.
Dado que en lo general los potenciales clientes presentan distintas necesidades, una
empresa que posea una fuerte orientación al mercado se caracterizará por comprender las
necesidades de los clientes y desarrollar estrategias que consigan atraer, satisfacer y
mantener leales a los mercados objetivos. Es por esto que se considera este punto como
primordial para en el futuro realizar una correcta estrategia de segmentación de mercados
que se adapte a los cambios y nuevas necesidades.
Considerando del análisis anterior la existencia de una oferta de servicio que por
competidor no cubre el 100% de los principales atributos considerados por los clientes,
junto con una disposición a pago adicional por atributos diferenciadores, sumado a la
existencia de mejores economías de escala con respecto a los gastos de administración y
venta por parte de los competidores con negocio central de casino debido a los altos
volúmenes de compra que realizan, se escoge contar con una estrategia diferenciación
que abarque el servicio, productos y reputación.
2.8.1 SEGMENTO OBJETIVO
Teniendo en cuenta el análisis FODA anterior, se define como segmento más atractivo
el de las Universidades privadas debido en gran parte a su concentración de mercado
potencial, alto volumen de alumnos por sede y en especial, el hecho de que cuentan con
mayores ingresos por alumno lo que les permite tener un mayor presupuesto para
servicios de catering y eventos de titulación junto a una mayor disposición a pago por los
25
atributos diferenciadores. El segmento objetivo escogido no busca el menor precio sino
más bien, están dispuestos a pagar un precio superior si el producto les proporciona los
beneficios que ellos buscan.
2.8.2 PROPUESTA DE VALOR
A continuación, se detallará la propuesta de valor, la cual responde a 2 preguntas

relevantes acerca de lo que se pretende entregar al cliente.
a) ¿Qué es lo que ofrecemos al mercado y cómo nos diferenciaremos?
La empresa entrega un servicio de catering a instituciones de educación superior, con una

amplia variedad de productos caracterizados por su frescura y que se diferencia del resto
de la oferta de competidores por su alto nivel de elaboración (gourmet), calidez de la
atención, por fomentar hábitos de alimentación saludable y por aplicar prácticas con
impacto positivo medioambiental y social.
b) ¿Qué beneficios percibirán los clientes y cómo serán entregados?
Los beneficios que percibirán los clientes al contratar nuestros servicios se detallan a
continuación:
Beneficios Funcionales para el Cliente
 Cumplimiento de servicio, asegurando la entrega en tiempo y forma a los clientes.

 Frescura de los productos, con la promesa de realizar las compras de frutas y
verduras con un máximo de 24 horas antes, asegurando a su vez un manejo estricto
de la cadena de frío junto con la calidad y normalización de los procesos.
 Productos con menores porcentajes de grasas saturadas, colesterol y sal
considerados como más saludables para la sociedad
 Productos de mayor nivel de elaboración, reconocidos como gourmet gracias a un
equipo personalizado y continuamente capacitado para la preparación e
innovación de los productos.
 Amplia variedad de productos para sorprender continuamente a los clientes y
permitir una elección de servicio ajustado a sus necesidades.
Beneficios Emocionales para el Cliente
26
 Calidez en la atención, desde la cotización hasta la ejecución del evento, gracias
a capacitaciones periódicas al personal de la empresa y un modelo de incentivos
que asegure su desempeño.
 Empresa que se preocupa por el bienestar de sus clientes, incentivando hábitos
saludables a través de sus productos e información periódica que permitan el
aprendizaje y generación de conciencia acerca de la salud.
 Empresa que se preocupa de cuidar el medioambiente a través del reciclaje de los
desechos generados, uso de productos biodegradables, disminución de desechos
mediante planificación ajustada de la producción y utilización de energía limpia.
 Empresa que se preocupa de sus trabajadores y de la sociedad: entregando trabajo
a los mejores alumnos y bajos recursos.
27
2.9 MATRIZ BCG DE SERVICIOS FACILITADO POR LA EMPRESA.
Ilustración 3:Matriz BCG de Servicios PG.
Alto
Eventos
Crecimiento
Bajo
Coffe beack
Fuerte Debil
Participación
28
CAPÍTULO III
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE EMPRESA.
La empresa gastronómica lleva 15 años en el mercado, y se descompone en 3 líneas de

negocio, primero en Catering Universidades que abarca el 42% de las ventas anuales de
la empresa, seguido por Mercado Publico servicios gastronómicos que abarca el 32%,
Casinos que abarca el 12% y finalmente “OTROS” que se descompone en matrimonios,
fiesta de empresas y otros, que tiene una importancia de por lo cual ya maneja algunos
procedimientos establecidos ya sea por ley o por normas institucionales, la toma de
decisiones se basa netamente en sus dos socios, los cuales administran y gestionan la
estrategia de venta y compra del negocio, los dueños están interesados en una mejora de
su sistema de gestión, en donde se pueda agilizar y tener mayor control de los procesos e
información oportuna. De esta forma, quiere obtener los datos más precisos y actualizados
día a día.
3.2 MARCO TEÓRICO ADMINISTRACIÓN PROCESOS.
Debido a que la empresa no cuenta con el entendimiento completo de los procesos de la

empresa se deberá proceder a realizar una descripción de cada uno los procesos presentes
en la organización. Cada proceso se encuentra conformado por una serie de
procedimientos, y estos a su vez por actividades o tareas por desarrollar. Para realizar una
adecuada descripción de los procesos, procedimientos y actividades institucionales se
deberá contar con un conocimiento preciso y claro de los mismos, por ello es importante
utilizar técnicas de levantamiento de información con los colaboradores claves en este
caso con los dos socios conformados por la empresa. A consecuencia de esto se utilizarán
técnicas de observación, información detallada de cada cargo y trabajador de la
organización presentes actualmente, realización de entrevista a cada colaborador para
mejor entendimiento de tareas a cumplir en la empresa, para generar un preciso
levantamiento de información e identificación de las etapas y actividades específicas de
los procesos/subprocesos, para esto ,todo debe ser registrado en fichas o diagramas de
flujo de los procesos con ayuda de una notación BPMN en este casa del programa bizagi.
29
3.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS.
El levantamiento de procesos tuvo como objetivo principal la adquisición del

conocimiento necesario para modelar los procesos administrativos que IQS Ltda. realiza
y en base al análisis de estos obtener los requerimientos funcionales del sistema de gestión
documental deseado, facilitando la elección de la alternativa tecnológica más adecuada.
La información necesaria para la realización del levantamiento de los procesos tuvo dos
fuentes fundamentales, en primer lugar, la documentación del sistema de gestión
integrado de IQS Ltda. para el área de administración y finanzas, y en segundo lugar las
entrevistas y observaciones realizadas en los departamentos pertenecientes al área.
Con respecto a la documentación del SGI, se puede indicar que se refiere al análisis de
los procedimientos documentados, siendo estos, “Procedimiento de Recursos Humanos”,
“Procedimiento de Tesorería”, “Procedimiento de Adquisiciones”, “Procedimiento de
Pagos”, “Procedimiento de Contabilidad”, y “Procedimiento de Facturación y
Cobranzas”; incluyendo los registros e instructivos de trabajo asociados a estos.
A pesar de que los procedimientos de cada departamento entregan información valiosa

con respecto a la gestión de cada uno de ellos, el análisis de la documentación mencionada
permitió una aproximación al entendimiento de los procesos, la que se complementó con
periodos de observación y entrevistas durante un periodo variable dependiendo de la
dificultad del proceso, desde una hasta dos semanas por departamento.
El levantamiento de los procesos se realizó mediante el modelamiento de los procesos en

diagramas de flujo funcionales, tipo de diagrama que fue seleccionado como el más
indicado para presentar el flujo de actividades entre diferentes unidades de trabajo, dada
la orientación vertical de los departamentos funcionales y su efecto en los procesos que
fluyen horizontalmente.
Este modelamiento fue realizado bajo un enfoque de proceso debido al control continuo
que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro de un sistema,
así como sobre su combinación e interacción.
Dentro de los procesos clasificados como de soporte aparecen los que se llevan a cabo en
el área de administración y finanzas, encargados de proveer a la organización de todos
los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima se refiere, para
poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
30
Estos procesos son los que se mencionan a continuación:
 Proceso de Recursos Humanos.

 Proceso de Tesorería.
 Proceso de Adquisiciones.
 Proceso de Pagos.
 Proceso de Facturación y Cobranzas.
 Proceso de Recursos Humanos.
 Proceso de Contabilidad.
Y fueron los analizados en el levantamiento realizado al área en estudio, identificándose

a través de los diagramas de flujo funcional, la actividad que se lleva a cabo, los
documentos que aplican a cada actividad, el departamento responsable de llevar a cabo la
actividad presentada, y la interrelación departamental existente.
Cabe destacar que al presentar la relación existente entre cada departamento se identifican
las actividades y documentos de salida de uno como entradas para el siguiente
departamento relacionado al proceso analizado, punto clave para la determinación de los
requisitos funcionales del sistema de gestión documental.
Junto con presentar los diagramas de flujo funcional se expone en cada proceso el árbol
de estructura documental a gestionar en cada proceso. Así con estas dos herramientas de
modelamiento se determinó los requerimientos finales para la selección de la alternativa
tecnológica del sistema de gestión documental, junto con los criterios económicos de
selección.
31
3.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PG presenta una organización jerárquica centralizada la cual se encuentra dividida en

áreas, las que se mencionan a continuación, Área de Administración Finanzas, SGI
(Sistema de gestión integrado), Desarrollo, Servicios y Comercial, cada una de estas áreas
a cargo de un jefe o encargado del área, bajo la subordinación del gerente general y el sub
gerente, como se muestra en la Ilustracion N°4.
32
Ilustración 4:Organigrama.:
33
3.3.2 DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una herramienta de gran valor para entender el funcionamiento

interno y las relaciones entre los procesos de la empresa. Estos representan gráficamente
las actividades que conforman un proceso, así como un mapa representa un área
determinada, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, se muestra
la secuencia de actividades del proceso en estudio.
(Harrington, J. 1992)
Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujo sirve para
disciplinar el modo en que se hacen las cosas. La comparación del diagrama de flujo con
las actividades del proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales las normas se
están violando.
Hay que tener en cuenta que rara vez la documentación existente es suficiente para
elaborar el diagrama de flujo de cada tarea y actividad sin comunicarse con las personas
que ejecutan estas tareas.
3.3.3. SÍMBOLOS ESTÁNDARES
Los diagramas de flujo más efectivos solo utilizan símbolos estándares, ampliamente
conocidos, destacando lo fácil que resulta leer un mapa al estar familiarizado con los
símbolos. Por esto se analizarán 7 de los símbolos más comunes.
-Operación: Rectángulo. Se usa para denotar cualquier actividad,

desde perforar un hueco hasta el procesamiento de datos.
Normalmente dentro del rectángulo se incluye una breve
descripción de la actividad.
- Movimiento: Flecha Ancha. Se utiliza para indicar el movimiento

del output entre locaciones.
- Punto de decisión: Diamante. Se coloca un diamante en aquel punto del

proceso en el cual deba tomarse una decisión. La siguiente serie de
actividades varían con base en esta decisión.
34
-Documentación: Rectángulo con la parte inferior ondeada. Indica que
el output de una actividad incluyo información registrada en papel
(informes escritos, cartas, impresiones, etc.).
-Dirección del Flujo. Flecha. Denota la dirección y el orden que

corresponden a los pasos del proceso. Se emplea una flecha para
indicar el movimiento de un símbolo a otro.
-Evento de Inicio: indica donde un proceso comenzara en términos de flujos de

secuencia, el evento de inicio comienza el flujo de secuencia de entrada-ningún flujo de
secuencia puede conectarse a un evento de inicio.
-Evento de Fin: Indica donde un proceso terminara. En términos de flujo de

secuencia, el evento de fin termina el flujo del proceso, y por lo tanto, ose tendrán flujos
de secuencias de salida-nos puede conectar un flujo de secuencia de salida de un evento
de fin.
3.4 ÁREAS INVOLUCRADAS:
3.4.1 RECURSOS HUMANOS.
El área de recursos humanos es la encargada de gestionar la contratación, pago de Leyes

Sociales, remuneraciones y Finiquitos del Personal, así como también, el cumplimiento
de los derechos y obligaciones de ambas partes.
Proceso:
Su proceso se inicia con la identificación de una necesidad de contratación la que puede

surgir de las áreas de administración, gerencia, o servicios de la empresa, dependiendo
del tipo de necesidad. Para la satisfacción de esta necesidad es responsabilidad del gerente
de área o el jefe de departamento donde se generó la necesidad, el generar la solicitud de
contrato de trabajo (CT), donde se identifican las características del trabajo, duración,
lugar de trabajo, entre otros requerimientos.
35
Generada la solicitud de contrato de trabajo esta es enviada al departamento de recursos
humanos (RRHH) para la gestión de la contratación, previa aprobación de esta por
gerencia, una vez la solicitud llega aprobada a recursos humanos se comienza el proceso
de selección de personal en base a la solicitud de CT y la descripción del cargo a llenar.
Para esto se llama a entrevista solicitando a los postulantes documentación de respaldo
que ratifique las competencias requeridas para el cargo, aplicando criterios de evaluación
definidos por el jefe de RRHH, una vez se encuentra al candidato adecuado, se procede a
generar el contrato de trabajo y a completar la carpeta personal con la documentación de
respaldo que certifica las competencias del individuo, pactando y llenando en el caso de
ser necesario el registro de pacto de sobretiempo, acordando los términos bajo los cuales
se desempeñará e informándose con respecto a aspectos e impactos ambientales y riesgos
y peligros asociados al desarrollo de sus actividades, junto con la importancia de su
desempeño en el cumplimiento de la política y los objetivos del SGI, estableciendo los
registros necesarios que respalden que el nuevo empleado recibió la inducción con
respecto a estos y otros temas relevantes para el cumplimiento del SGI.
El departamento de RRHH informa a contabilidad la nueva contratación y las condiciones

de remuneración para su consideración en el resto del proceso administrativo.
Registrando además las horas trabajadas al mes según el libro de asistencia, los
descuentos de imposiciones, préstamos y anticipos, los beneficios del trabajador, bonos,
etc., los aportes del empleador por seguridad y cesantía, lo que entrega el monto líquido
a cancelar a cada trabajador, generando así con toda esta
información la planilla de cierre de mes. Este registro es esencial para la elaboración de

los informes de remuneraciones y la nómina de pagos, esta nomina es cargada al sistema
bancario de la organización, siendo aprobada por gerencia y emitida la orden de pago al
banco luego de su revisión. Una vez aprobados, se comenzará con la emisión de las
Liquidaciones de Sueldo que contendrá los montos calculados y obtenidos según la
información de la planilla de cierre de mes, el pago de leyes sociales, descuentos
aplicados por anticipos, gratificaciones y asignaciones por movilización y colación
dependiendo del tipo de contrato.
Una vez finalizado el periodo del contrato o el término de la obra, para contratos de plazo
fijo o por obras, o la invocación de alguna de las cláusulas de causal de despido descritas
en el código del trabajo, para contrato indefinidos, se procede a poner término del contrato
de trabajo. En el caso de los contratos por obra
36
o a plazo fijo se procede a emitir la memoria de cálculo del finiquito, el finiquito en sí, el
pago de lo que se le adeude al trabajador y la comunicación a la dirección del trabajo de
la desvinculación del trabajador con le empresa. El proceso de contratación,
mantenimiento y desvinculación de personal, es el proceso principal gestionado por
RRHH, parte de este se pueden mencionar el proceso de gestión de la formación del
personal, gestión de licencias, feriados, representación de la empresa ante juicios
laborales y comparendos. Estos no se fueron expuestos solo por factores del tamaño que
hubiese adquirido el presente informe.
En la Ilustración Nº 5 e Ilustración Nº6, se muestra el diagrama de flujo funcional que

representa el proceso recién expuesto.
Ilustración 5:Diagrama de Flujos, Recursos Humanos.
37
Ilustración 6:Diagrama de Flujos, Recursos Humanos.
38
3.4.2 ADQUISICIONES.
El departamento de adquisiciones es el encargado de recepcionar las necesidades de

compra emanadas desde las distintas áreas y departamentos de la empresa, evaluar y
seleccionar los proveedores a los cuales se les realizara la compra, gestionar la compra y
verificar que el producto comprado o el servicio contratado con un tercero cumpla con
los estándares de calidad exigidos, para esto aplica un proceso basado en las directrices
de las normas de referencia del SGI.
Estando en estrecha relación con los departamentos de pagos y tesorería, los que permiten
que el proceso de adquisiciones se lleve a cabo de forma eficiente.
Proceso:
El proceso comienza con el surgimiento de una necesidad de carácter monetario desde

algún área o departamento de la organización, esto con el fin de adquirir algún producto
necesario para el desarrollo de las actividades, la subcontratación de algún servicio
necesario para el funcionamiento de la empresa, o el requerimiento por una cantidad de
dinero para financiar la representación, traslados, alojamiento y comida de trabajadores
en favor de la empresa.
Para el caso de las dos primeras situaciones, la adquisición de algún producto o

subcontratación de servicios, debe ser el gerente de área o el jefe del departamento del
cual surge la necesidad quien comunique esta necesidad al ente correspondiente de la
organización, el departamento de Adquisiciones, esta comunicación se realiza a través de
los medios establecidos por la organización, completando el registro de requisición de
productos o servicios, llamado requisición de compra, esta requisición es revisada en
primera instancia por gerencia, quien autoriza la gestión de la compra. Adquisiciones
recibe la requisición ya autorizada por gerencia, y comienza el proceso de la adquisición
del producto o la subcontratación de los servicios, para esto se realiza una investigación
de los posibles proveedores de servicios los que son evaluados de acuerdo a criterios
definidos por la organización, en base a sus capacidades de calidad gestión ambiental y
gestión de seguridad y salud ocupación, junto con las facilidades comerciales que
39
proporcionan, en base a estos criterios se evalúan y quienes cumplan con el criterio de
aprobación pasan a formar parte del listado de proveedores aprobados.
Del listado de proveedores aprobados es desde donde se seleccionan los tres mejor
evaluados y se envían las cotizaciones respectivas de acuerdo al producto o servicio
solicitado. Una vez recibidas las cotizaciones se procede a generar un cuadro comparativo
de acuerdo a las condiciones de pago ofrecidas, y el precio cobrado, ya que la calidad del
producto esta previamente definida por la requisición de compra, y este aspecto no puede
ser modificado por el departamento de adquisiciones.
Seleccionada la cotización más provechosa para la organización, el departamento de

adquisiciones procede a generar la orden de compra por el producto, documento a través
del cual se formaliza el compromiso de pago y se especifican claramente los requisitos
del producto o servicio a adquirir. Esta orden de compra es remitida al proveedor para
que este proceda al despacho del producto y a la generación de la factura. Mientras
adquisiciones envía la información de los montos requeridos para el pago a contabilidad,
quienes son los encargados de ingresar el futuro pago como egreso al sistema contable,
provisionando así los recursos necesarios al departamento de pagos, para que inicie su
proceso.
Cuando el producto o servicio es recibido o comienza a funcionar, ya sea en terreno o en

oficinas de administración, el departamento de adquisiciones se encarga de realizar la
última etapa de su proceso, la cual consiste en hacer el seguimiento de la recepción del
producto y verificar que este cumpla con lo pedido por el departamento o área emisora y
comunicado a través de la orden de compra. Ya verificada la calidad del producto o
servicio, termina el proceso de adquisiciones, iniciándose el de pagos.
A continuación, se expone el diagrama de flujo funcional que grafica el proceso recién

descrito, según la Ilustración Nº 7.
40
Ilustración 7:Diagrama de Flujos, Adquisiciones
41
Como se mencionó en un principio también se generan egresos por conceptos de
representación, traslado, alojamiento y comidas, gestión que también depende de
adquisiciones.
Al igual que la compra de productos o subcontratación de servicios, surge una necesidad

de egreso monetario, pero esta vez no es para la adquisición de algún producto, sino que
gastos que se generan a raíz de la prestación de servicios del personal en un lugar distinto
al de residencia o la necesidad de traslados fuera del lugar de trabajo producto del
desarrollo de las tareas diarias. Para esto se dispone del registro, presupuesto de gastos,
cuya función es la de listar los gastos que se esperan generar a raíz de las necesidades de
las actividades a desarrollar, para esto es el personal que va a realizar el gasto quien debe
completar este registro, presupuestando cuáles serán sus gastos, el ítem que cubrirá, el
periodo de tiempo para el cual destinará los recursos, junto otra información que permitan
la identificación y asociación de los egresos con la tarea a realizar.
Este presupuesto debe pasar por la aprobación de gerencia, para posteriormente ser
gestionado por el departamento de adquisiciones, en este punto se recibe el presupuesto
de gastos aprobado y se gestiona el abono a la cuenta corriente del solicitante, enviando
la información referente a los montos entregados a contabilidad, quienes ingresan esto al
sistema como un egreso en el ítem fondos por rendir.
Ya utilizados los recursos corresponde al solicitante completar el registro, rendición de

gastos, el cual tiene un formato muy parecido al de presupuesto, pero la diferencia radica
en que esta vez se deben ingresar los montos reales gastados, y anexar los comprobantes
de estos, con el fin de asegurar la correcta utilización del dinero entregado. De existir
alguna diferencia entre el dinero solicitado y el rendido esta será cuadrada de acuerdo a
la solicitud de posteriores presupuestos o una vez el trabajador finalice servicios para la
empresa.
La rendición debe ser enviada al departamento de adquisiciones, quienes revisaran los

comprobantes de gastos y actualizaran la cuenta corriente del solicitante de acuerdo a los
montos solicitados y rendidos.
Este proceso se grafica en la Ilustración Nº8 que se muestra a continuación:
42
Ilustración 8:Diagrama de Flujos, Adquisiciones.
43
3.4.3 TESORERIA Y PAGOS.
Dada la interdependencia existente entre estos dos departamentos del área administración,
los cuales a pesar de estar separados y contar con personal diferente, necesitan uno del
otro para poder funcionar.
Proceso:
Por un lado, el departamento de tesorería es el encargado de hacer el seguimiento y

administrar los fondos de la empresa, realizando las transferencias de fondos necesarias,
generando respaldos e informes de estas, y de los estados de liquidez de la empresa,
además de ser el vínculo entre la empresa y las entidades bancarias o comerciales
administradoras de fondos. Por otro el departamento de pagos se encarga de controlar las
cuentas por pagar que tiene la empresa con los proveedores de producto o servicios,
monitoreando el cumplimiento de las obligaciones contraídas y evitando el retraso o el
pago de multas por incumplimiento, informando oportunamente las cuentas por pagar a
vencer. En función de sus actividades la interrelación se genera ya que el departamento
de pagos funciona como control de cuentas, mientras que el de tesorería es el encargado
de girar los fondos necesarios para el cumplimiento de estas obligaciones.
El proceso comienza cuando en el departamento de pagos se genera el, informe de flujo

de vencimientos, mediante el análisis de los compromisos contraídos, cuentas por pagar
y calendario de pagos, el que una vez generado es enviado a gerencia para su revisión y
aprobación de las cuentas a pagar, a partir del análisis de gerencia se aprueban las cuentas
a pagar, generando la llamada nómina de pagos, en la cual se incluyen solo las cuentas
aprobadas para pago, las cuentas rechazadas se mantienen en el calendario de pagos para
ser ingresadas nuevamente en el próximo informe de flujo de vencimientos. Ya generada
la nómina de pagos se debe definir la forma de pago para las cuentas que en ella se
incluyen.
La definición de la forma de pago la establece el departamento de tesorería, el que, a partir

del análisis de las cartolas bancarias, las chequeras físicas, y de la chequera electrónica,
genera el informe de conciliación bancaria, el que entrega un análisis de los fondos
disponibles de la empresa, tanto líquidos como crediticios, este informe es enviado a
gerencia.
44
A partir del análisis del informe de conciliación bancaria y de la nómina de pagos,
gerencia define la forma de pago a adoptar para las cuentas por pagar aprobadas,
ingresando a la nómina de pagos la forma de pago definida, esta información es remitida
a tesorería, para la generación de los documentos correspondientes, ya sea cheques o
comprobantes de transferencia electrónica, información que además sirve para, de ser
necesario generar las transferencias entre las cuentas de la empresa reuniendo los fondos
necesarios para respaldar la forma de pago definida.
Ya con la nómina de pago y la forma de pago definidas, tesorería está en condiciones de

comenzar a generar las transferencias electrónicas y a generar los cheques necesarios, una
vez realizadas estas operaciones, se debe generar el informe, nómina de cheques y
transferencias, el que será revisado por gerencia, autorizando las transferencias listadas y
firmando los cheques generados de acuerdo a la nómina de pagos aprobada. Con la
documentación necesaria gestionada, se procede al pago de las obligaciones, generando
una compilación de documentos, este se incluye el respaldo de la recepción del pago, la
factura u orden de compra correspondiente, y otro tipo de documentación que pueda
considerarse relevante en el futuro. Finalmente, esta compilación de documentos es
enviado a contabilidad para el registro de los egresos generados al sistema contable.
A continuación, se expone el diagrama de flujo funcional que grafica el proceso recién

descrito, según la Ilustración Nº5.
45
Ilustración 9:Diagrama de Flujos, Tesorería y Pagos.
46
3.4.5 FACTURACIÓN Y COBRANZAS.
El departamento de facturación y cobranzas es el encargado de mantener bajo control los

flujos y estados financieros de la empresa, además de controlar las operaciones de
factoring y leasing, enfocado principalmente a mantener controlados los saldos de los
clientes y las cuentas por cobrar con los mismos.
Proceso:
El proceso de facturación y cobranzas comienza al momento de recibir la planilla de

control de orden de trabajo desde el jefe de área comercial, luego de haberse adjudicado
la prestación de servicios, del cual se genera un contrato de servicios, propuesta técnica
y económica. Esta planilla es recepcionada por el departamento de facturación y
cobranzas la cual activa el proceso de seguimiento y cobro de los servicios
proporcionados por PG.
El proceso comienza ingresado la orden de trabajo o la nota de venta, dependiendo del

cliente, al sistema de gestión interno. Al realizar esta operación el departamento de
facturación queda a la espera de la correcta prestación de servicios y atento ante cualquier
inconveniente que pudiese afectar el posterior cobro de este, ya sea aspectos legales o
contractuales de la empresa. Una vez recibida la información de finalización de los
servicios de parte del jefe de logistica, se procede a generar el estado de pago, documento
mediante el cual se le formaliza al cliente los servicios prestados en una glosa y se
presenta el valor a facturar por estos. El cliente analiza y aprueba el estado de pago de
aceptar lo expuesto en la factura, lo realizado, y el precio cobrado por ello, de no ser así
el cliente rechaza el estado de pago y se deberá generar uno nuevo, de haberse incurrido
en un error al momento de generar el que fue rechazado.
Aprobado el estado de pago, el cliente genera documento de aceptación del servicio,

documento relevante al momento de generar la factura correspondiente al cobro por el
servicio.
El departamento de facturación y cobranza al recepcionar el documento de aceptación de

servicios, solicita a gerencia que libere la factura, al realizar esta actividad se procese a
emitir la factura del servicio realizado mediante el sistema ERP para luego generar la
factura. Posterior a este proceso, el documento es enviado al cliente el cual recepciona
conforme la factura.
47
El sistema ERP de forma interna, genera registro de los ingresos al sistema contable; por
otra parte, gerencia en conjunto con el departamento de facturación y cobranza, analizan
la forma de cobranza, las cuales pueden ser por medio de factoring, anticipo de un
porcentaje o pago completo de la factura de acuerdo al periodo fijado con el cliente.
Realizado el proceso de factoring o pago de factura, se procese a actualizar el flujo de

caja de la empresa y finaliza el proceso de facturación y cobranza.
luego de este proceso generar el cobro de está. inicial el proceso de facturación, el cual
comienza generando la factura Al recepcionar la hoja de aceptación de servicios, se inicia
el proceso de facturación, el que comienza generando la factura pro-forma de la factura
original a emitir, esta debe ser generado y aprobado por el jefe de logística. Luego de la
revisión de la pro-forma se procede a solicitar al departamento de facturación la emisión
de la factura para generar el cobro, para esto será el personal de gerencia el encargado de
recepcionar la pro-forma aprobada y emitir la factura timbrada por el servicio de
impuestos internos, de acuerdo a lo indicado en la factura pro-forma. Generada la factura
es emitida por el departamento de facturación y cobranzas al cliente, quien la recepciona
y devuelve el duplicado recepcionados. El duplicado es retenido por contabilidad, para el
registro de los ingresos al sistema contable. El cuadruplicado es retenido por facturación
y cobranzas con el fin de gestionar la forma de pago determinada para el servicio prestado,
la que puede ser vía factoring, anticipo de un porcentaje y pago del remanente de acuerdo
a las condiciones acordadas con el cliente, o pago completo de la factura de acuerdo al
periodo fijado con el cliente.
Realizada la operación de factoring, o el pago de la factura, se procede a actualizar el

flujo de caja de la empresa y finaliza el proceso de facturación y cobranzas.
Las Ilustraciones Nº6 y Nº7 exponen a continuación el proceso recién descrito:
48
Ilustración 10:Diagrama de Flujos, Facturación y Cobranzas.
49
Ilustración 11:Diagrama de Flujos, Facturación y Cobranza.
50
3.4.6 CONTABILIDAD
El departamento de contabilidad es el encargado proporcionar una imagen numérica de

los hechos económicos de la vida de la empresa, conocer el patrimonio y sus
modificaciones, proporcionar una base en cifras para orientar las actuaciones de gerencia
en la toma de decisiones, además de proporcionar la justificación de la correcta gestión
de los recursos de la empresa.
Proceso:
La actividad contable se inicia definiendo por parte de la organización el plan de cuentas,

que representa el listado de cuentas que la empresa ha determinado utilizar para el
desarrollo de sus procesos contables, el que depende de la naturaleza de la actividad
económica realizada.
Definido el plan de cuentas, es posible determinar el tipo de cuenta a la que se le

imputaran tanto los ingresos, egresos o traspasos generados por las actividades
mencionadas en el punto anterior. Esto se realiza con la recepción y registro de
documentos para su posterior cancelación y/o provisión de los compromisos por pagar a
solicitud del encargado de pagos. El tipo de documentos que se recepcionan y
contabilizan son:
 Documentos Comerciales: Boletas (compra y venta), Facturas (compra y venta),

Notas de Crédito (compra y venta), Notas de Debito (compra y venta),
Presupuestos de Gastos, Órdenes de Compra.
 Documentación Laboral: Libro de Remuneraciones, Planilla de Imposiciones,
Finiquitos, Boletas de Honorarios, Anticipos de Sueldos.
 Documentación Legal: Escrituras de constitución, escrituras de modificación de
sociedades, contratos de arriendos, contratos de leasing, préstamos bancarios.
 Documentación financiera: Egresos por giros de cheques y otras transacciones,
Ingresos por depósitos y otras transacciones, Cartolas bancarias, Certificados de
inversión (Depósitos a plazo, depósitos en fondos mutuos), Certificados de
Factoring.
La gestión aplicada a este tipo de documentos comienza con su recepción por contabilidad
vía Sistema ERP o valijas desde el departamento relacionado directamente con el tipo de
51
documento a contabilizar. Esta información es contabilizada identificando las cuentas a
las que se le aplicaran los cargos, imputación al debe, y abonos, imputaciones al haber,
de acuerdo al plan de cuentas de PG.
Información anteriormente recopilada (del ERP y valija) es analizada por el contador, en

donde se verificará si la información obtenida es concordante con la información
generada por el ERP,
La contabilización de la documentación descrita, con cada uno de los comprobantes

emitidos permite generar los libros de administración contable exigidos por el Servicio
de Impuestos Internos. Con esta información extraída del ERP se obtiene el libro de
balances.
Fusionar con lo anterior en rojo ** Además de los libros exigidos legalmente, el

departamento de contabilidad genera libros de control interno respecto de información
referida a la actividad de venta de servicios de la organización y compra de bienes o
servicios para su ejecución. Dentro de estos libros podemos encontrar el registro libro de
compras, cuya metodología de emisión del sistema ERP, el que registra mensualmente
las facturas, notas de crédito, notas de débito emitidas por los proveedores. El registro
libro de ventas, donde se registran mensualmente las facturas, notas de crédito, notas de
débito emitidas a los clientes. Junto con estos dos libros mencionados se genera el registro
libro de retenciones, en el que se registran mensualmente los documentos por los cuales
la organización actúa como retenedores de impuestos, por ejemplo, en el caso de las
boletas de honorarios.
El objetivo de los libros descritos en párrafos anteriores, es entregar información respecto

a aspectos específicos de gestión, como compras, ventas, etc.
Pero toda esta información es consolidada mediante la emisión del balance general y el
estado de resultados, ambos exigidos por el Servicio de Impuestos Internos a la
organización. El registro balance general tiene por objetivo presentar una fotografía en
un momento dado, de la situación de la empresa, agrupados en activos (lo que la empresa
posee), pasivos (lo que la empresa debe) y por diferencia el patrimonio (lo que la empresa
realmente tiene), exigido anualmente, y además puede ser generado mensualmente según
necesidades de la empresa. Mientras que el registro estado de resultados es un
complemento del balance general donde se muestran los gastos y los ingresos incurridos
en el periodo para llegar a la situación financiera indicada en el balance.
52
El departamento de contabilidad debe cumplir además con la presentación de ciertos
formularios requeridos por el Servicio de Impuestos Internos:
a) Declaración de impuestos mensuales: Esta actividad se realiza a través del Formulario

29, en el cual se determina el monto de impuestos a pagar mensualmente, siendo estos el
IVA, PPM, impuesto único, impuesto retenido de segunda categoría, etc. Para completar
este formulario se hace necesario contar con el libro de compras, ventas y retenciones.
b) Declaración de impuestos anual: Esta actividad se realiza a través del Formulario 22,
en el cual se determina el monto de impuestos a pagar anualmente que corresponde a un
24%( según el año que corresponda) de primera categoría (rentas provenientes del capital)
sobre la renta líquida imponible descontados los PPM, teniendo como base la información
entregada por el balance general.
Buscar formularios que corresponda declaración anual de impuesto**Formularios 1879,

retención articulo 42 N 2, en el cual se declara anualmente el total de las retenciones
efectuadas por pago de honorarios. Formulario 1886, en este se declaran los retiros
efectuados por los socios en el periodo de un año. Formulario 1887, retenciones articulo
42 N 1, en este formulario se declaran las retenciones por los sueldos de los trabajadores
(impuesto único). El Formulario 1893 declara los gastos rechazados, ósea aquellos que
no corresponden ser considerados como gastos de la operación, como por ejemplo el
sueldo del cónyuge y/o hijo menor de 18 años, de uno de los socios
c) Otras actividades: El Formulario 3230, debe ser utilizado para la solicitud de timbraje
de documentos, como por ejemplo facturas, boletas, hojas foliadas para contabilidad, etc.
Y el Formulario 3239, se utiliza para informar al servicio de impuestos internos las

modificaciones de la apertura de la sociedad, como, por ejemplo, cambio de asocios,
aumento de capital, cambio de representante legal, etc.
53
Ilustración 12:Diagrama de Flujos, Contabilidad.(eliminar:libro
mayor,menor,corregir:declaracion libro sii}9
54
3.5 REQUISITOS FUNCIONALES
3.5.1 DETERMINACIÓN DE REQUERIMIENTOS
Gracias al análisis de la documentación del sistema de gestión integrado y a las entrevistas

con el personal propio de cada departamento, se ha logrado desarrollar el levantamiento
de los procesos, en el que se expuso la secuencia de actividades de los procesos internos
de cada departamento y como estos se interrelacionan para llevar a cabo de manera
eficiente la gestión administrativa de la organización. De lo anterior se desprende que el
trabajo hecho en un departamento afecta directamente el desempeño de los otros, dado el
enfoque de procesos adoptado y propuesto por las normas de referencias del sistema de
gestión integrado, en el que destaca como una de sus principales características la
transversalidad de los procesos entre los distintos departamentos que componen las áreas
productivas de la organización.
Debido a esto, y a la interdependencia que se genera al adoptar un enfoque de procesos

es que se determinaron los requerimientos del sistema de gestión documental con un
enfoque sistémico y no particular a cada departamento, definiendo las características que
debía tener el ECM a proponer como las requeridas para satisfacer la gestión
administrativa actual y además permitir el mantenimiento y mejoramiento del sistema de
gestión integrado implementado a la administración de la organización.
Así, de la información obtenida a través del levantamiento de los procesos y de los

criterios definidos para el mantenimiento y correcta utilización del SGI se definieron los
requerimientos los del ECM de acuerdo a la estructura definida en el capítulo 3, punto
3.2, siendo estos los siguientes:
1) Centralización de información:
Debe permite almacenar en un lugar común los diversos contenidos documentales
que la organización genera y que se enmarcan dentro del alcance del sistema de
gestión integrado, como manuales, procedimientos, registros, instructivos, etc.
Evitando la entropía que se genera al tener distribuidos los documentos en
diferentes carpetas físicas o digitales en los equipos de administración. Este
requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de almacenamiento de la
estructura del ECM a proponer.
55
2) Mecanismos para compartir información:
Dada la transversalidad de los procesos se hace imprescindible un mecanismo que
facilite el compartir información entre diferentes áreas de la empresa, permitiendo
el ahorro de recursos tanto monetarios como de tiempo. El sistema debe permitir
compartir información de distinta índole entre los departamentos de la empresa ya
sea documental, objeto en estudio, o de otro tipo como citas, reuniones,
comunicaciones, etc. Este requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de
distribución de la estructura del ECM a proponer.
3) Colaboración entre departamentos:

Muy ligado al concepto de compartir información, pero diferente a la vez, está la
necesidad que surge del trabajo que se realiza muchas veces por diferentes
departamentos sobre un mismo documento, como por ejemplo aquellos que se
deben generar, revisar, aprobar y distribuir por diferentes departamentos. Dado lo
anterior el sistema deberá permitir el trabajo sobre un mismo documento, pero
esta vez en digital, ahorrando de esta manera una gran cantidad de tiempo
productivo y de recursos materiales y logísticos necesarios para el desarrollo de
estas actividades. Este requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de
distribución de la estructura del ECM a proponer
4) Comunicación entre departamentos:

El sistema de comunicación actual es vía correo electrónico, el cual es eficiente y
permite una comunicación inmediata entre los departamentos de la empresa,
cuando esta debe realizarse entre un departamento y otro, el problema surge
cuando la comunicación involucra a más de dos entidades, necesitándose la
confirmación de recepción o una retroalimentación de las partes involucradas,
dado el alto volumen de correos que se envían y almacenan, los que sumados a
los recibidos por cada departamento en su gestión diaria, muchas veces conducen
a errores u omisiones en cierta información. Para solucionar esto se necesita un
sistema que proporcione áreas de comunicación, donde se puedan crear temas
específicos para tratar situaciones particulares y permitan una comunicación
eficiente y especifica al tema tratado. Este requerimiento debería ser satisfecho
por el servicio de distribución de la estructura del ECM a proponer.
56
5) Integración tecnológica:
IQS Ltda. utiliza distintas soluciones tecnológicas para la gestión de sus procesos,
dentro de las que destacan GMPx-Pro, software de mantenimiento preventivo,
Softland, software de gestión de administrativa. Es por esto que se requiere que el
sistema de gestión documental cuente con las capacidades necesarias para
integrarse con distintas alternativas de software disponibles en el mercado,
incluyendo las utilizadas actualmente por la organización. Este requerimiento
debería ser satisfecho por infraestructura de la estructura del ECM a proponer.
6) Seguridad:
La confidencialidad de los documentos, y el resguardo por las versiones vigentes
de los documentos del SGI, son de gran importancia en la organización, por lo
que se requiere de un sistema que permita aplicar los niveles de seguridad
pertinentes al tipo de documento a proteger. Este requerimiento debería ser
satisfecho por el servicio de autor de la estructura del ECM a proponer.
7) Acceso al sistema vía web:

Dada la amplitud de lugares donde la organización presta servicios y a la
necesidad de hacer seguimiento de los procesos administrativos de parte de la
dirección, se hace necesario que el sistema cuente con un acceso vía web, que
permita el mismo nivel de acceso que cuando se trabaja vía red interna. Este
requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de presentación de la
8) Interfaz amigable con el usuario:

Una interfaz de fácil uso e intuitiva se hace indispensable para el funcionamiento
del sistema, facilitando el proceso de capacitación e implementación. Este
requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de presentación de la
57
9) Búsqueda y navegación de contenido:
El volumen de documentación que se genera en administración gestionado por el
SGI es bastante considerable, por lo que la búsqueda de contenido es una
característica no indispensable, pero que fue solicitada por el personal durante las
entrevistas. Este requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de búsqueda
de la estructura del ECM a proponer.
10) Creación, publicación y administración de contenido:

Esta característica junto con la de centralización son las razones por las que se
inició la investigación respecto al tema, la necesidad de poder crear documentos
y publicarlos de manera inmediata para toda la organización es fundamental para
el mejoramiento del SGI implementado, junto con permitir la gestión de las
versiones vigentes a través de la administración de contenido, son pilares
fundamentales para poder alcanzar el mejoramiento de los procesos. Este
requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de autor de la estructura del
ECM a proponer.
11) Almacenamiento y respaldo de documentos:

El contar con un lugar de centralización de información se vuelve inútil si no se
cuenta con una forma de almacenamiento que asegure la disponibilidad de los
documentos, por esto el sistema deberá contar con un dispositivo de
almacenamiento con capacidad para toda la documentación del SGI y el respaldo
de las versiones obsoletas. Este requerimiento debería ser satisfecho por el
servicio de almacenamiento de la estructura del ECM a proponer.
12) Creación de flujos de trabajo:

Basado en la diagramación de los procesos administrativos, esta necesidad fue
identificada por el personal, indicando la utilidad que tendría que el sistema
generara alertas y enviara señales o los mismos documentos al fijar un flujo
establecido de actividades. Por esto se requiere que el sistema permita la creación
de flujos de trabajo que representen los mismos diagramas de flujo expuestos en
el capítulo 4, logrando un mejoramiento evidente del sistema de gestión integrado.
Este requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de trabajo corporativo de
la estructura del ECM a proponer.
58
13) Estadísticas de seguimiento:
El sistema deberá permitir extraer informes estadísticos respecto de la utilización,
documentos, comunicaciones generadas, temas creados, y cualquier otro tipo de
información que pudiese ser de utilidad para el mejoramiento del SGI. Este
requerimiento debería ser satisfecho por el servicio de trabajo corporativo de la
59
CAPÍTULO IV
4.1 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS ERP.
La fuerte competencia en el mercado comercial de hoy en día obliga a las empresas a

mejorar su capacidad productiva continuamente buscando continuamente nuevas
maquinarias o tecnologías que apoyen el crecimiento de la industria y la agresividad
comercial que muestran los competidores.
La presencia de herramientas tecnológicas hoy en día puede ya no identificarse como un

Fortaleza empresarial, considerando que las empresas están invirtiendo constantemente
en estar actualizadas con las nuevas herramientas que ofrece el mercado tecnológico. Sin
embargo, la falta de una herramienta tecnológica como es un sistema de información
puede considerar una Debilidad empresarial de alto impacto en los resultados de una
compañía.
Los sistemas de información constituyen: “Una herramienta para comunicarse entre sí́
utilizando una variedad de mecanismos físicos (hardware), procedimientos e
instrucciones de procesamiento de información (software), canales de comunicaciones
(redes) y datos almacenados (recursos de datos).
Anteriormente las empresas acostumbraban contar con únicamente un sistema contable,

posteriormente se optó́ por la implementación de sistemas específicos para determinados
necesidades internas de la compañía, por ejemplo se pueden encontrar empresas que
cuentan con un sistema contable y de bodega, el área de producción o manufactura maneja
otro sistema, el área de Recursos Humanos aplica un sistema para el manejo de nómina/rol
da pagos y un sistema manual para la gestión de recursos humanos propiamente dicha, El
área de ventas generalmente se manejaba sin un sistema específico, mientras que se
cuenta con un departamento de sistemas que tiene el objetivo de lograr la integración de
los diferentes sistemas que utilizan los diferentes departamentos, de manera de poder
contar con información disponible para la toma de decisiones de la alta gerencia; lo cual
generalmente ocasionaba inversiones altas de dinero en constantes cambios y
adaptaciones para lograr la interacción de los diversos sistemas, que en muchos casos
terminaban siendo obsoletos en el corto plazo.
60
La oferta de sistemas en el mercado es amplia, cada vez se encuentran sistemas
especializados en diferentes actividades; Pero, ¿Es realmente esto lo que le conviene a
una compañía?
Las siglas ERP, en ingles significan “Enterprise Resource Planning”, término utilizado
para denominar a las aplicaciones integradas de gestión empresarial de mayor nivel de
complejidad, las cuales permiten contar con una herramienta dedicada a la automatización
de la gestión global de la empresa. Estos sistemas disponibles hoy en día en el mercado,
surgen por la necesidad de ofrecer a las empresas un sistema que cubra todas las
necesidades de sus áreas funcionales de manera integrada. Estos son sistemas modulares
que pueden ser adaptados al tipo / tamaño de negocio y las necesidades de la empresa,
considerando incluso el presupuesto que la compañía esté dispuesta a invertir en un inicio,
para en un futuro continuar con la incorporación de nuevos módulos.
4.2 ESTRUCTURA BASICA DE UN SISTEMA ERP.
Como se ha detallado anteriormente, la mayoría de los sistemas ERP son modulares y se

adaptan fácilmente a los diferentes procesos de la empresa. Todos los módulos del sistema
se encuentran interconectados entre si generando así́ una base de datos única, alimentada
desde las diferentes áreas de la empresa, lo cual garantiza la coherencia y la veracidad en
la integración de datos.
4.2.1 MÓDULO DE FINANZAS.
Generalmente este módulo constituye el modulo central o columna principal del sistema.
Este módulo se encargará de la Contabilidad y Administración Financiera de la compañía,
y estará́ completamente integrado a los demás módulos del sistema.
Entre las diferentes variantes que se pueden encontrar para este módulo, depende
netamente de las necesidades de cada empresa, ofreciendo herramientas flexibles
enfocadas ya sea en modelos de Contabilidad Financiera, Contabilidad de Costos o como
nuevas tendencias muy populares hoy día como la Contabilidad ABC.
61
Entre las características principales de lo que se puede esperar de un módulo de Finanzas
están:
- Contabilización transaccional de las operaciones de la empresa.

- Tesorería (gestión de flujos de cuentas por cobrar y por pagar, Cuentas bancarias,
líneas de crédito, entre otras.)
- Preparación de Balances Financieros
- Herramientas para elaboración de presupuesto, preparación de informes estándar
del sistema y específicos para las necesidades de cada empresa.
- Administración de Activos
- Preparación de impuestos
Normalmente en un proyecto de implementación o actualización de sistemas, el modulo

Financiero es ciertamente el más desafiante por el alto riesgo la gran planificación que
requiere para su implementación.
62
4.2.2 MÓDULO DE ADQUISICIONES Y BODEGA.
El sistema ERP canaliza los diferentes procedimientos de compras o adquisiciones en las

compañías, comprende la desde el inicio de la necesidad de compra, pasando por el
proceso de aprobación del requerimiento de compra, relaciones con proveedores,
elaboración de órdenes de compra, hasta terminar con la adjudicación de la compra y la
recepción del material. Por un lado, este módulo se conectará con el modulo contable,
donde se registran los gastos realizados y tesorería gestionará́ los pagos; y por otro lado
en caso de adquisición de ítem susceptibles de inventario se realizará el ingreso de
material adquirido a bodega.
A partir de la recepción del material, es donde inicia el proceso de administración de

bodegas o inventarios, donde los sistemas facilitaran la gestión de recepción de
mercadería, materia prima, activos, etc.…, asignación de activos, y/o control de
requisiciones de inventario de acuerdo a los diferentes requerimientos internos de la
empresa.
Toda la información provista por este módulo será́ utilizada directamente por el módulo
de contabilidad, lo que facilitará la realización de control de gasto, auditorías internas de
inventarios y gestión de controles administrativos para establecimiento de stocks mínimos
y máximos de inventarios en caso de requerirse.
4.2.3 MÓDULO DE VENTAS / PUNTO DE VENTAS / CRM.
Este módulo habitualmente se encarga del manejo de la relación con los clientes de la
empresa, poniendo sus esfuerzos en todas las actividades comerciales de pre-venta y post-
venta.
Generalmente es un módulo adaptado a las necesidades específicas de cada cliente,

soportando la gestión de pedidos, Logística de ventas, coordinación de pedidos, y en
varios casos facturación en punto de venta.
CRM (Customer Relationship Management) “es una estrategia de negocios dirigida a

entender, anticipar y responder a las necesidades de los clientes actuales y potenciales de
una empresa para poder hacer crecer el valor de la relación”.6 Un sistema ERP, puede
ayudar en la facilitación de esta administración de clientes con la oferta de un adecuado
almacenamiento de información de clientes, para el oportuno análisis de necesidades o
63
comportamiento de consumos, entre muchas otras características adaptables para cada
organización.
4.2.4 MÓDULO DE RECURSOS HUMANO.
Este módulo ofrece características entre las cuales se encuentran:
- Gestión de Nomina y rol de pagos a empleados.

- Estructura organizativa de la empresa.
- Procesos de evaluación de desempeñó
- Administración de personal: coordinación, asignación de horarios, turnos, control
de asistencia, horas extras, permisos, vacaciones, etc...
4.2.5 MÓDULO DE PRODUCCION.
El módulo de Producción es el encargado de gestionar el uso de los materiales y servicios

involucrados en la manufactura o producción de una empresa, así́ como también los
recursos como personal, maquinaria, etc.…, requeridos. Para muchas empresas este
módulo constituye la razón más importante al momento de elegir entre un ERP y otro, de
acuerdo a las prestaciones ofrecidas con respecto a las necesidades de la empresa.
http://www.crmespanol.com/crmdefinicion.htm
Este módulo se convierte en una gran herramienta de planificación para los procesos
productivos de las empresas, soportando en acciones como el establecimiento de
controles de stock de inventario de materiales, análisis de capacidades de los recursos,
planificación de la capacidad instala de producción, entre otras.
Deberá́ ser adaptado en función a las necesidades de la empresa y los controles requeridos
de acuerdo a estándares de producción fijados por la gerencia. Siempre tendrá́ una
estrecha relación con el módulo de Inventarios y el modulo financiero a fin de transmisión
de información para registro de cuentas contables y para efectos de reportes y análisis de
comportamientos.
64
4.2.5 OTROS MÓDULOS.
Entre muchas opciones, se pueden encontrar módulos de Planificación, sistemas de

control, Gestión de Proyectos, entre otros. Los cuales son ofertados y varios casos
desarrollados por las compañías proveedoras de software, en función de los
requerimientos específicos de cada organización.
4.3 CARACTERÍSTICAS FUNCIONALES BÁSICAS DE UN ERP.
Parametrización: Una de las características resaltables de los sistemas ERP,es la

Capacidad de Parametrización con que cuenta, esta particularidad permite el usuario
adaptar el funcionamiento del ERP a los requerimientos de la empresa, sin que esto
represente altos costos por desarrollos específicos. Esta parametrización debe ser parte
del servicio de implementación que se contrate con la empresa proveedora del sistema
ERP, debido al alto grado requerido de conocimiento de las capacidades técnicas del
producto y los códigos como está programado. Por parte de la empresa también deberá́
existir un equipo de implementación con basto conocimiento de la empresa, que trabaje
conjuntamente con el equipo del proveedor en el proyecto de implementación del sistema
ERP.
Entre los aspectos más importantes que deberán ser parametrizados en el sistema ERP
están: Configuración del plan de Cuentas contables de la compañía, política fiscal
(Estructura de Impuestos) que se aplicara en las transacciones, Configuraciones básicas
como Idioma, sistema decimal, uso de horarios, uso de decimales, tipo de moneda,
perfiles de accesos al sistema y niveles de atribución a cada perfil; también se encuentran
parametrizaciones del área de Adquisiciones y Bodega donde se establecerán los
parámetros de control de inventario, stocks mínimos y máximos por producto, etc.
Todos los requerimientos de parametrización serán definidos por el proveedor y será́ el

equipo de implementación de la empresa el responsable de entregar los valores de
parametrización para ser cargados en el sistema.
Interfaz del Usuario: Hoy en día la mayoría de sistema ERP, presentan una apariencia
muy amigable para el usuario, generalmente las ventanas se presentan muy fáciles de
entender, con menos inteligentes, dejando atrás el uso de códigos como que se utilizaba
anteriormente.
65
La mayoría de sistemas ERP, poseen características de acceso WEB, lo que le permite al
usuario el acceso al sistema desde cualquier punto que se encuentre conectado al internet.
Integración: Esta podría decirse es la característica más importante de los sistemas ERP,
los cuales ofrecen una gran versatilidad al momento de interactuar con otras aplicaciones
a través del uso de interfaces de software.
4.3.1 METODOLOGÍA Y CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE UN SISTEMA

ERP.
De acuerdo a Carlos Suarez Rey, se presentan una serie de criterios que deberían
considerar a la hora de escoger el sistema ERP más adecuado para una empresa, y se
detallan a continuación. “Tomado textual del Articulo “Sistemas Integrados de Gestión
(ERP)”:
- Funcionalidad del ERP: módulos que ofrece el sistema para dar soporte a las
necesidades de las distintas áreas funcionales de la empresa. Si el ERP presenta
carencias en alguna de estas áreas, es importante que pueda integrarse con otros
productos que suplan dichas carencias, o bien, que facilite la realización de
desarrollos a medida.
- Criterios técnicos: plataformas técnicas soportadas por el ERP, bases de datos
utilizadas, lenguajes de programación incorporados, herramientas de desarrollo,
facilidad de comunicación con otros sistemas y aplicaciones, soporte a los
estándares de las tecnologías Internet (XML, EDI-Web...), etc.
- Criterios económicos: coste de las licencias, del proceso de implantación y de los

servicios de consultoría asociados, así́ como de las posteriores revisiones y
actualizaciones. En este apartado conviene realizar un análisis del retorno de la
inversión, teniendo en cuenta tanto los beneficios tangibles, como los intangibles,
que puede generar para la organización la implantación del sistema ERP.
Http://www.gcd.udc.es/subido/catedra/presentaciones/economia_competencia_ii/nota_t
ecnica_sist emas_de_gestion_erp_carlos_suarez_rey_17-03-2010.pdf
66
- Criterios organizativos: evaluación del impacto y de los cambios en los procesos
y en la organización, necesarios para la correcta implantación del ERP.
- Facilidad de uso de las herramientas del sistema.

- Proveedores: es necesario conocer tanto al fabricante del ERP como a las
empresas de consultoría encargadas de su implantación. Así́ mismo, es importante
constatar su experiencia real en empresas del mismo sector y con características
similares (volumen de negocio, dispersión geográfica, número de empleados,
etc.). Por otra parte, es conveniente tener en cuenta todos los servicios ofrecidos
para dar soporte a su correcta implantación: formación, desarrollo de aplicaciones
a medida, integración con otros sistemas, actualizaciones futuras, etc.
Referencias de implantación, tanto del producto como de la empresa consultora encargada

del proyecto, siendo de especial importancia el nivel de referencias en el propio sector de
actividad.
Para poder realizar una adecuada selección de un sistema ERP, es muy importante contar
con un detallado análisis interno previo de los requerimientos de la compañía, como se
revisará en el proyecto de título, ya que en función de esas necesidades se podrá́ continuar
a la búsqueda del sistema más conveniente para la empresa.
Otro de los factores importantes al momento de escoger un proveedor, será́ el tiempo de

implementación y la capacidad de respuesta que pueda tener el proveedor del sistema
ERP a los posibles inconvenientes que pudieren presentarse al momento de la instalación
y salida en vivo. Es muy importante contar con el soporte necesario, la experiencia del
proveedor en estos casos de implementación será́ indispensable para lograr una exitosa
implementación.
67
4.3.2 CONSIDERACIONES TÉCNICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA ERP.
La implementación de un sistema ERP, implica generalmente muchos cambios s nivel

organización entre algunos de los cuales se deberán considerar los siguientes:
- La seguridad de la información es un punto crítico al momento de administrar un

sistema ERP. Es muy importante que el sistema cuente con los equipos
recomendados por el proveedor, como podrían ser la compra de servidores o
equipos para administración de bases de datos, y equipos de comunicación en red
para los usuarios.
- Asignación de espacios físicos: En caso de que se requiera la compra e instalación
de equipos nuevos que anteriormente no tenían asignado un espacio físico y
menos aún características técnicas como climatización o una construcción civil en
caso de ser recomendada por el proveedor; deberá́ establecerse claramente cuáles
son los requerimientos del espacio físico para su correcta adaptación.
- Requerimientos tecnológicos de software: Al momento de instalar un software

nuevo, generalmente se encuentran inconvenientes de compatibilidad con las
versiones de programas de uso en curso. En ocasiones es importante realizar
actualización de software básico de trabajo como herramientas de escritorio como
por ejemplo Microsoft office, versión de trabajo de Windows/Linux, entre otros.
Estos puntos deberán ser considerados en el proceso de planeación del proyecto, de

manera de evitar en lo posible retrasos o tiempos de respuesta largos por parte de la
solución.
68
4.4 ANÁLISIS DE RIESGOS ASOCIADOS A LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS
ERP EN LA EMPRESA.
4.4.1 ERRORES USUALMENTE COMETIDOS EN LA IMPLEMENTACIÓN.
Antes de analizar los factores críticos de riesgo en la implementación de un ERP, es

importante, entender y definir que es un riesgo. Por ello este artículo comienza con 3
definiciones de riesgo para luego continuar con el resultado obtenido del análisis de 40
implementaciones. Finalmente se presentan una serie de recomendaciones para mitigar
los riesgos.
4.4.2 ¿QUÉ ES EL RIESGO?
Riesgo es la vulnerabilidad ante un potencial perjuicio o daño para las unidades, personas,
organizaciones o entidades (en general “bienes jurídicos protegidos”). Cuanto mayor es
la vulnerabilidad, mayor es el riesgo, pero cuanto más factible es el perjuicio o daño,
mayor es el peligro. (Fuente: Wikipedia).
4.4.3 RIESGO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP.
A partir de estas definiciones, y orientándose hacia los proyectos de Sistemas ERP, los
autores definen a un factor de riesgo en la implementación de un ERP como un evento o
condición cuya ocurrencia es incierta, y que de llegar a presentarse tendrá impacto directo
en al menos uno de los objetivos del proyecto de implementación y que al final puede
influir en el éxito o fracaso del mismo.
4.4.4 CATEGORÍAS DE RIESGOS EN IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS ERP.
Los proyectos de implementación de sistemas ERP, al igual que cualquier otro proyecto,
son propensos a la presencia de riesgos y de hecho el poco control o seguimiento de los
mismos derivan en el fracaso. Con la finalidad de analizar de mejor manera los factores
de riesgo en la implementación de un ERP los categorizamos según los actores o
responsables de su ocurrencia de la siguiente manera:
Solución:
Dentro de esta categoría encontramos riesgo en la implementación de un ERP que se

generan debido a que la empresa interesada en implementar el sistema no tiene claro sus
objetivos empresariales y además tiene escasa o nula experiencia con software de gestión
empresarial.
69
Producto:
En esta categoría de riesgo en la implementación de un ERP se encaja a todos aquellos

riesgos que se generen debido a la discontinuidad que pueda tener la funcionalidad del
producto con respecto a los requerimientos empresariales como por ejemplo idioma,
requisitos locales, entre otros. Además, dentro de esta categoría se incluyen todos
aquellos riesgos en la implementación de un ERP generados por la necesidad de
desarrollos adicionales o por posibles afectaciones por alto volumen de transaccionalidad.
Comercial:
Esta categoría agrupa a todos aquellos riesgos en la implementación de un ERP que se

generen y que afecten a la relación comercial entre la empresa contratante y la empresa
implementadora como por ejemplo incumplimiento de pagos o incumplimiento de horas
de ejecución del proyecto.
Contractual:
A esta categoría corresponden todos aquellos riesgos en la implementación de un ERP

que se generen a partir de los acuerdos incluidos contractualmente, así como todo aquello
que no haya sido definido claramente en el mismo contrato. Ejemplo de esto son cláusulas
de penalidad que puedan estar incluidas ya sean para el cliente o para el implementador.
Tecnología:
En esta categoría se listarán todos aquellos riesgos en la implementación de un ERP

asociados a la infraestructura requerida para la implementación y a la viabilidad técnica
del proyecto. Un ejemplo de este tipo de riesgos es el no contar con una red calidad que
garantice la transferencia de datos oportuna.
Conclusiones:
Esta lista no es tan completa como desearía, pero estas barreras son las más comunes en
las implantaciones en las Pymes y conocerlas puede ayudarte a reducir el riesgo de tu
proyecto y garantizar su éxito. Por sobre todas las cosas la medida preventiva para evitar
la caída de la implantación es la experiencia, interna y externa, del equipo de
implantación. Si tu equipo no tiene experiencia implantando sistemas de gestión te
recomiendo contratar un jefe de proyecto interno que sea un especialista y que tenga una
visión objetiva, basada en experiencia, para llevar el proyecto a su éxito.
70
4.5 ANÁLISIS DE RESISTENCIA ANTE EL CAMBIO DE LOS COLABORADORES.
Entrega y operaciones:
Es donde normalmente se encuentran la mayoría de riesgo en la implementación de un

ERP, esto debido a que es la categoría que agrupa todos los riesgos relacionados al normal
y correcto desarrollo de la implementación del sistema enfocándose en los posibles
entregables, así como en las operaciones. Entre sus motivos más comunes tenemos los
siguientes:
- Falta de definición de roles y responsabilidades.

- Objetivos y alcance poco o nada definidos.
- Procesos no claros por parte del cliente o mal definidos por el implementador.
- Disponibilidad de recursos humanos.
- Inexistencia de comités directivos.
- Poca interacción de gerencias.
- Falta de experiencia y conocimiento del equipo de trabajo.
- Gestión del cambio organizativo:
Esta última categoría contiene todos los riesgos en la implementación de un ERP que se
puedan generar por la falta de gestión del cambio organizacional considerado que la
gestión del cambio es la encargada de asegurar que todas las áreas clave de la
organización se vean involucradas en la implementación del proyecto y que los riesgos
sean visualizados antes de convertirse en costosos errores.
- Impacto en costos por factores de riesgo no identificados a tiempo
Con el fin de medir el impacto de los riesgos no mitigados a tiempo, el autor toma
información de implementaciones reales de las cuales se determinan los riesgos más
comunes y miden cuál fue el impacto de las mismas contra el costo inicial del proyecto.
71
CAPÍTULO V
5.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE ERP DISPONIBLES, SELECCIÓN DE
ERP Y CAMBIOS ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA.
Para analizar los distintos tipos de ERP en el mercado, nos hemos basado del estudio….
Es imprescindible darse cuenta que un sistema ERP no es simplemente un software que

se adquiere, se instala y se usa, sino más bien, consiste en involucrar todos los procesos
internos, ya sea estructurales y financieros, en ocasiones la implementación se demora
más de la cuenta, ya que no es fácil ni rápido la reevaluación de todos los departamentos,
sus funciones y formas de operar, muchas veces la empresa necesita una preparación para
la implementación del sistema ERP, de forma que se adapte y sea compatible con la
realidad actual de la organización, sus objetivos y el perfil de esta, la implementación
tiene que ser idealmente perfecta, pero la mayor cantidad de veces existen complicación
en las relaciones humanas y estructurales, para esto hay que estar preparado para realizar
ajustes y correcciones necesarias para que la puesta en marcha sea lo más eficaz posible.
Hoy en día, existen cientos de sistemas ERP, los cuales se orientan a cualquier tipo de
rubro, con funciones y costos diferentes, en este caso buscamos para comparar y ofrecer
como alternativa los ERP que se ajusten más a las necesidades de la empresa, para esto
se determinó un cuestionario, en donde la directiva de la organización decida qué puntos
desea atacar con este sistema. Para esto se determinó a que industria o segmento vertical
pertenece la empresa, en el siguiente cuadro se mencionan los distintos tipos de empresas
que se generalizan por rubro:
Sabiendo las cualidades de la empresa, se determinó que pertenece al rubro gastronómico

entregando servicios en sus dependencias o en formato catering.
Teniendo en cuenta lo anterior, se determinará en base a la colaboración de la directiva,

las especificaciones que se basara la industria para la elección de un erp, a continuación,
mostraremos un cuadro con las funciones que pueden ser importantes para las necesidades
de la empresa:
La directiva determino que las funciones más importantes a evaluar son las siguientes:
- Contabilidad y finanzas
- Gestión y control de inventario
- Gestión del personal
72
- Gestión de compras
- Facturación
- Gestión de cobros
- Contabilidad de costos
Según lo que especifican las necesidades de la empresa, se optó por realizar un estudio
de mercado de ERPs disponibles, ayudando en la evaluación de criterio de cada sistema
realizando soporte a la toma de decisiones, de esta forma se entregara los ERPs más
optimas según los requerimientos de la empresa.
Para esto se requiere saber la necesidad del negocio incluyendo sus funcionalidades
industriales, infraestructura, compatibilidad, soporte, entre otras.
Este análisis nos brindara las mejores soluciones a las especificaciones informadas,
mostrando las ERP más apropiadas junto con una descripción breve de ellas.
De esta forma podemos comparar las soluciones con respecto a la prioridad de criterios,
analizando los sistemas más grandes y costosos, frente a los más débiles y económicos
El análisis consiste en crear una muestra comparativa en base a los siguientes puntos
clave:
 Análisis: Debilidades y fortalezas de cada opción de ERP

 Análisis comparativo funcional v/s necesidades requeridas. Describir ventajas y
desventajas del uso del ERP de cada uno.
 Análisis de costos comparativos (de inversión, mantención y operación).
https://www.tecon.es/servidor-cloud-o-servidor-dedicado/
tabla cualitativa de cloud vs servidor
una vez elegida la, mejor opción, generar otra tabla cualitativa de la elegida(opciones erp
cluod o servidores)
73
5.2 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE ERP.
Para seleccionar el sistema se investigó el mercado informático oferente de software que

se adaptaran a las necesidades descritas. Se obtuvo una gran cantidad de software que
cumplían con estas necesidades, en forma parcial o total, por lo que se enviaron
cotizaciones a diferentes proveedores validados por la dirección, recibiendo respuestas de
algunos de ellos en forma de propuesta técnico económica, de las cuales se seleccionaron
tres para evaluar, en base a la información necesaria para la evaluación y la entregada
realmente por los proveedores, de acuerdo a esto las tecnologías evaluadas fueron:
5.2.1 SOFTLAND:
Software online que permite guardar, administrar y gestionar en una plataforma web todos
los documentos que fluyen dentro de una empresa u organización, el software ofrece las
siguientes prestaciones:
Softland ERP: una suite de aplicaciones para el manejo de recursos empresariales. Cuenta
con módulos para las áreas de contabilidad general y presupuesto financiero, facturación,
punto de venta, compras, control de inventarios y proyectos, gestión de la nómina, capital
humano y aplicaciones especiales para manejo de procesos de manufactura y generación
de reportes y análisis.
Softland Capital Humano: una plataforma de gestión de talento empresarial 100% web y
con una app para dispositivos móviles que mide el desempeño y cumplimiento de
objetivos de los colaboradores.
Softland MRP: administrador de procesos para el sector industrial que tiene la capacidad
de estimar tiempos de manufactura de productos, vigilar inventarios de materia prima,
hacer proyecciones de productos terminados y calendarizar procesos para mantener los
ritmos de producción.
Softland BI: plataforma web de inteligencia de negocios y que trabaja en conjunto con
Softland ERP para generar reportes de desempeño en las diferentes áreas de gestión
empresarial.
Softland CRM: administrador de relaciones con clientes.
74
5.2.2 DEFONTANA:
Es un software que organiza centralizadamente los documentos a través de una plataforma

Web que permite compartir la información de manera rápida, segura y eficiente con todos
los usuarios de la empresa, el software ofrece las siguientes prestaciones:
Completa automatización en optimizar los complejos procesos de negocio como

contabilidad, pago de remuneraciones y proveedores, el manejo de inventario y los ciclos
comerciales entre muchos otros.
Sistema 100% Web. Todo en la nube Al ser un servicio Cloud (Web) solo se necesita
ingresar por navegador web y nada más, sin instalar nada. Defontana no necesita de la
adquisición de computadores con requerimientos específicos, servidores, ni licencias, ni
necesita de un ingeniero que haga mantenciones, etc.
Además, el Software ERP Defontana tiene la característica de ir extendiendo sus

funciones a medida que crecen los requerimientos de la empresa. Esto quiere decir que
empieza con sólo algunos módulos básicos para después agregar más módulos a medida
del crecimiento de la empresa, siendo así un software escalable en el tiempo
Como también el software Defonta permite una capacitación Continua, donde los
usuarios podrán capacitarse a través de la plataforma de e-Learning con reforzamiento en
talleres presenciales, además de una serie de cursos gratuitos.
5.2.3 EUGCOM.
El Software EUGCOM ERP es una herramienta de gestión completa, que entrega

información detallada y fidedigna de la empresa. Capaz de realizar todos los procesos
necesarios para mantener y entregar información actualizada y oportuna, transformándose
en un apoyo en la gestión, permitiendo conducir la empresa con mayor eficiencia y
control. La gestión de información que realiza este software EUGCOM son
remuneraciones, plan de Cuentas, comprobantes provisorios, análisis por cuenta, balance
tributario, balance financiero, certificado sobre honorarios, conciliación bancaria,
documentos en cartera, pagos proveedores, pagos clientes, emisión de certificados de
renta, planillas previsionales, impuesto único, pagos previsionales, transferencia de
sueldos, liquidaciones de sueldos, entre otros.
75
Estos tres tipos de software fueron seleccionados debido al grado de cumplimiento con
los requerimientos de la empresa.
5.3 SELECCIÓN DE ALTERNATIVA DE ERP CON MEJOR PERFIL

COSTO/BENEFICIO.
5.3.1. SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
Debido a la variedad de requerimientos funcionales exigidos al ERP y la diferente

estructura de costos reflejadas en las cotizaciones que cada uno, es necesario evaluar cada
una de las alternativas de ERP, a consecuencia de esto, es necesario realizar una técnica
que permita considerar todos los factores que influyen en la selección de la mejor
alternativa, tanto cualitativos como cuantitativos.
Para esto se ha seleccionado el método de la ponderación de factores, como la herramienta

a utilizar para evaluar según el requerimiento funcional necesario para la empresa, de tal
forma de seleccionar la mejor alternativa en términos cualitativos.
Y el método del menor valor actualizado de los costos para evaluar en base a factores
cuantitativos las alternativas tecnológicas disponibles.
Y el método del menor valor actualizado de los costos para evaluar en base a factores
cuantitativos las alternativas tecnológicas disponibles.
Así, de acuerdo a la evaluación cualitativa y cuantitativa aplicada a las
alternativas evaluadas se cubrió totalmente los factores diferenciadores de estas.
76
5.3.2. EVALUACIÓN CUALITATIVA
El método de la ponderación de factores, considera emitir un juicio de comparación sobre

una serie de aspectos, los cuales son necesarios considerar. Es una manera rápida y
sencilla para identificar la alternativa preferible en un problema de decisión multicriterio.
(Roche H., 2005)
Las etapas del método son las siguientes:
1) Identificar la meta general del problema.

2) Identificar las alternativas.
3) Listar los criterios a emplear en la toma de decisión.
4) Definir una escala de valoración de los criterios
5) Asignar una ponderación para cada uno de los criterios.
6) Asignar un valor al nivel de cumplimiento de cada criterio.
7) Calcular la calificación para cada una de las alternativas.
8) Hacer recomendaciones teniendo presente los resultados obtenidos.
∑ 𝑃𝑖 𝑋𝑖
Modelo de cálculo: 𝑥̅ = ∑ 𝑃𝑖
Dónde:
Pi = Ponderación del criterio i.
Xi = Nivel de cumplimiento para el criterio i
𝑋̅= Calificación para la alternativa evaluada.
77
Ilustración 13:Matriz Ponderada
Alternativa A Alternativa B Alternativa C

Criterio P X PX P X PX P X PX
1
2
3
4
5
6
,
,
,
,
n
TOTAL
Fuente: Roche, H. 2005.

para lo cual se desarrolló una matriz de ponderación que permitiese reunir en un solo
elemento gráfico, la ponderación aplicada a cada requerimiento funcional exigido al
ECM, la valoración respecto al nivel de cumplimiento, de acuerdo al análisis de las
propuestas técnico económicas enviadas por los proveedores de los servicios, y calcular
la calificación final obtenida por cada opción tecnológica evaluada, permitiendo respecto
a ésta, emitir un juicio respecto a la alternativa a proponer.
78
Para la calificación de cada ECM, se utilizó la siguiente escala de valorización validad
por la dirección de la empresa, aplicada a los requerimientos funcionales exigidos:
Tabla 16:Escala de valorización de requerimientos.
Ponderación de cada requerimiento (P) Valor de cumplimiento del requerido (X)
Requerimiento fundamental que

debe ser siempre satisfecho 4 Muy Bien 4
Requerimiento que debe

satisfacerse en lo posible 3 Bien 3
Requerimiento que debe
cumplirse siempre y cuando no
sea demasiado costoso 2 Suficiente 2
Requerimiento poco importante

que puede pasarse por alto 1 Insuficiente 1
79
Tabla 17:Matriz de ponderaciones de factores.
Netsuite(Oracle) Softland Laudus

Requerimiento funcional Ponderación Valor Calificación Ponderación Valor Calificación Ponderación Valor Calificación
Acceso vía web
(Navegador) 4 4 16 4 4 16 4 2 8
Capacidad de compartir
información(EJ:
exportación a archivo
Excel) 2 2 4 2 3 6 2 3 6
Correlación de información
entre departamentos 3 3 9 3 3 9 3 2 6
Informe de Balance
financiero 4 4 16 4 3 12 4 1 4
Integración tecnológica 3 3 9 3 3 9 3 3 9
Seguridad 4 3 12 4 3 12 4 3 12
Centralizar Información 3 3 9 3 2 6 3 2 6
Interfaz amigable para el
usuario 3 3 9 3 3 9 3 2 6
Facilidad de búsqueda y
navegación de contenido 4 4 16 4 3 12 4 2 8
Creación, publicación y
administración de
contenido del ERP 3 3 9 3 3 9 3 3 9
Almacenamiento y
respaldo de documentos 3 3 9 3 3 9 3 2 6
Creación de flujos de
trabajo 3 3 9 3 3 9 3 3 9
Total 10.6 9.8 7.4
80
5.3.3. EVALUACIÓN CUANTITATIVA
Dado que la demanda por el servicio de un sistema de gestión documental es de carácter

interno y constante, y que la cantidad de usuarios es constante y definida, se plantea el
supuesto que el ingreso por conceptos de la implementación de cualquiera de los tres tipos
de software investigados producirá un nivel de ingresos idéntico al otro, dado el
cumplimiento de los aspectos considerados como esenciales. Partiendo de lo anterior es
que se determinó el método de selección de alternativas tecnológicas propuesto por
Guadagni, como el adecuado para la evaluación y selección del software, quien propone
elegir la alternativa que tenga el menor valor actualizado de sus costos.
De la determinación de las opciones tecnológicas que cumplen con los requerimientos
funcionales exigidos al sistema, se procedió a realizar el análisis de los costos de inversión
y operacionales para la implementación de cada software seleccionado, con el fin de
contar con la información exigida para la aplicación del método Guadagni. Para esto se
procedió a extraer la información económica de las cotizaciones realizadas directamente
a los proveedores de estas tecnologías, considerando un total de 6 usuarios del sistema y
un valor de $ 5.000.000 a 10.000.000 aprox.
Inversión:
Para el cálculo de los costos de inversión se consideró la inversión en activos fijos y

activos intangibles, considerando como activos fijos la inversión necesaria para poner en
funcionamiento el sistema mediante la habilitación completa de un servidor estándar que
cumple con las especificaciones técnicas para los tres tipos de software, no se consideró
la necesidad de invertir en equipos para el personal ya que cada uno de los futuros usuarios
cuenta con una estación de trabajo con acceso web, que permite la correcta utilización de
cualquiera de las tres alternativas tecnológicas, de acuerdo a especificaciones técnicas
entregadas por los proveedores.
81
Tabla 18:Inversión requerida Softland.
Softland Servidor
Valor con IVA
VALOR Red (6 VALOR
CONCEPTOS NETO usuarios) BRUTO
Adquisiciones $523,999 $99,560 $623,559
Contabilidad $524,000 $99,560 $623,560
RRHH $524,000 $99,560 $623,560
Gestión Comercial y Punto de

Venta $789,000 $149,910 $938,910
Finanzas y pagos $524,000 $99,560 $623,560

Subtotal Factura Distribuidor $3,433,149
82
5.3.4 ANÁLISIS COMPARATIVO ANTES Y DESPUÉS DE IMPLEMENTACIÓN
DEL SOFTWARE ERP.
5.4 ANÁLISIS Y DIMENSIONAMIENTO DE BENEFICIOS ASOCIADOS AL

PROYECTO.
5.4.1. BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP
Mejoras de productividad
› Automatización de facturación e impuestos de venta — anteriormente un contador y un

asistente ocupaban el 30 % de su tiempo en facturación. Con un sistema ERP, este proceso
está completamente automatizado, lo cual ahorra a la Organización el equivalente a 1.4
contadores anualmente.
› Productividad de contabilidad general — Con un Sistema ERP se puede reducir el

tiempo y esfuerzo requerido para crear, procesar e informar numerosas entradas de
contabilidad con asignaciones avanzadas, reglas de contabilidad configurables y
funcionalidad de múltiples libros automatizada.
Eliminación de costos
› Una reducción en los niveles de inventario promedio usando la funcionalidad de

administración avanzada de inventario para incrementar la rotación del mismo. La
Organización pudo incrementar las rotaciones de inventario resultando en una reducción
del 15 % en los niveles de inventario promedio.
› Recorte de personal o evitar contrataciones futuras asociadas con las actividades de la

cadena de abastecimiento tales como transacciones de inventario de captura rápida y
movimiento de inventario con unos pocos escaneos simples usando un equipo
inalámbrico, con cables, portable y estacionario. La Organización pudo beneficiarse de
estas actividades y reducir de manera permanente las cargas de trabajo de los analistas de
inventario.
La automatización de la administración de la cadena de abastecimiento y los beneficios

de productividad dependen en gran medida de qué tan rápido y completamente los clientes
integran las siguientes actividades: compras, adquisición, administración de inventario, y
administración de almacenes.
Mejoras de productividad
83
› La capacidad de comprobar el abastecimiento y la demanda de una parte con la
funcionalidad de disponibilidad según promesa y la visualización del pronóstico de
importación por cliente.
› Aprovechando la administración de sitios múltiples diseñada para controlar

combinaciones de múltiples oficinas, almacenes o compañías.
› Cree propuestas para el cliente y cotizaciones mucho más rápido con un sistema ERP,
con la capacidad de importar datos de una variedad de fuentes del cliente y del sistema.
› Mitigar la exposición al riesgo con un rastreo de auditoría a nivel de tablas y campos,

mejorar los controles y ejecutar políticas con una administración de procesos
empresariales integrales y modelar y administrar procesos de manera eficiente con flujos
de trabajo definidos por la empresa.
› Obtener más visibilidad financiera interinstitucional y el control sobre informes

financieros, planeación y los procesos de pronóstico, al tiempo que cumple con los
estándares corporativos, financieros y de comercio internacional.
› Creación y ejecución de procesos empresariales exclusivos, alertas y flujos de trabajo

sin personalizar el software.
84
5.4.2 ESTRUCTURA DE DOCUMENTOS POR MODULO ERP
RRHH
En el diagrama de flujo funcional se exponen los documentos que se generan en el proceso

de RRHH, los que deben ser gestionados según lo dispuesto por el sistema de gestión
integrado, y que se requiere sean manejados por el sistema de gestiona documental a
proponer. Para un mejor análisis de los requerimientos de este sistema y la elección de la
alternativa tecnológica adecuada, se desarrolló una estructura de documentos a partir del
proceso y el diagrama que lo modela presentada en la tabla Nº1.
Tabla 19:Estructura de documentos, Recursos Humanos.

Documentos Recursos Humanos
Volumen
Documento Formato generado Composición
Metodologías de
Procedimiento de Recursos Humanos Procedimiento Permanente trabajo
Manual Softland, modulo Recursos Procedimiento Metodologías de
Humanos Auxiliar Permanente trabajo
Procedimiento Control de Documentos Procedimiento Metodologías de
SGI Auxiliar Permanente trabajo
Procedimiento Metodologías de
Procedimiento Control de Registros SGI Auxiliar Permanente trabajo
Instructivo para la Gestión de Valijas Auxiliar Permanente trabajo
Solicitud Contrato de Trabajo Registro 3/semana Datos
Control de Asistencia Registro 3/semana Datos
Control de Entrega de Equipos de
Protección Personal Registro 3/semana Datos
Carta Termino de Contrato Registro 3/semana Datos
Ingreso de Valores por Ficha Registro 1/mes Datos
Solicitud de Vacaciones Registro 1/mes Datos
Comprobante de Vacaciones Registro 1/mes Datos
Solicitud de Permiso Registro 1/mes Datos
Ficha de Personal Registro 3/semana Datos
Modelo de Cálculo Registro Permanente Datos
Calculo de Remuneraciones Registro 1/mes Datos
Emisión de Comprobante de pago Registro 1/mes Datos
Libro de Asistencia Informe 1/mes Datos
Planilla Cierres de Mes Informe 1/mes Datos
Detalle de Remuneraciones Informe 1/mes Datos
Resumen Ejecutivo de Remuneraciones Informe 1/mes Datos
Libro de Remuneraciones Informe 1/mes Datos
Fuente:
85
ADQUISICIONES

de adquisiciones, los que deben ser gestionados según lo dispuesto por el sistema de
gestión integrado, y que se requiere sean manejados por el sistema de gestiona
documental a proponer. Para un mejor análisis de los requerimientos de este sistema y la
elección de la alternativa tecnológica adecuada, se desarrolló la estructura de documentos
a partir del proceso y el diagrama que lo modela la que se presenta en la Tabla Nº2.
Tabla 20:Estructura de documentos, Adquisiciones.

Documento Adquisiciones
Volumen
Metodologías
Procedimiento de Adquisiciones Procedimiento Permanente
de trabajo
Ingreso ERP, modulo Inv. Y Fact.,
Procedimiento Metodologías
Órdenes de Compra. Permanente
Auxiliar de trabajo
Procedimiento Control de Documentos en ERP Permanente
Auxiliar de trabajo
Procedimiento Control de Registros en ERP Permanente
Auxiliar de trabajo
Solicitud Requerimiento de Compra Registro 15/semana* Dato
Formulario de Requerimiento Electrónico Registro 15/semana* Dato
Requisición de Compra Registro 15/semana* Dato
Listado de Proveedores y Subcontratos Aprobados Registro 3/mes** Dato
Ingreso de Proveedores a ERP Registro 3/mes** Dato
Orden de Compra Registro 15/semana* Dato
Guía de Entrada Registro 15/semana* Dato
Guía de Entrada a Inventario Registro 15/semana* Dato
Guía de Salida Registro 15/semana* Dato
Guía de Salida de Inventario Registro 15/semana* Dato
Presupuesto de Gastos Registro 15/semana* Dato
Rendición de Gastos Registro 15/semana* Dato
Sistematización de Presupuestos y Rendición de
Registro Permanente Dato
Gastos
Informe de Proveedores ERP Informe 3/mes** Dato
N Informe 3/mes** Dato
Informe de Presupuestos Informe 3/mes** Dato
*
**
86
Del levantamiento realizado se pudo resumir que la comunicación con otras áreas y
departamentos de la empresa es un factor determinante en el desempeño de adquisiciones
en relación tanto al cumplimiento de las actividades del área y que estas sean
desarrolladas según las disposiciones del SGI. Junto con lo anterior destaca además la
necesidad de poder tener mejores vías de colaboración,
especialmente con los departamentos de tesorería y pagos, con los cuales se mantiene una
estrecha relación en para poder llevar a cabo las actividades diarias del departamento.
87
TESORERIA Y PAGOS

de tesorería y pagos, los que deben ser gestionados según lo dispuesto por los módulos
del Sistema ERP, Para un mejor análisis de los requerimientos de este sistema y mejorar
la selección de la alternativa del sistema ERP, se desarrolló la estructura de documentos
(Tabla Nº3) a partir del proceso y el diagrama de flujo presentado anteriormente.
Tabla 21:Estructura de documentos, Tesorería y Pagos.
Documentos Tesoreria y Pagos

Volumen
Procedimiento de Tesorería y Metodologías de
Pagos Procedimiento Permanente trabajo
Ingreso ERP, módulo Tesorería Auxiliar Permanente trabajo
Procedimiento Control de Procedimiento Metodologías de
Documentos ERP Auxiliar Permanente trabajo
Registros ERP Auxiliar Permanente trabajo
Control de Pago de Compromisos Registro 1/diarios Datos
Autorización para Transferencia Registro 6/diarios Datos
Pago de Cuentas por Pagar Registro 6/diarios Datos
Pago de Nomina Registro 1/mes Datos
Ingreso Estados de Cuenta Registro 1/diarios Datos
Comprobante de Traspasos Registro 2/diarios Datos
Respaldo de Pago con Cheques Registro 4/diarios Datos
Informe de Conciliación Bancaria Informe 1/Diario Datos
Arqueo de Cheques Informe 1/diarios Datos
Nómina de pago de compromisos Informe 2/semana Datos
Informe Flujo de Vencimiento Informe 2/semana Datos
88
Al realizar el levantamiento de estos dos departamentos en conjunto, se determinó por sí
sola la necesidad de contar con vías de comunicación y colaboración que permitan una
mejor gestión de la documentación que se generaba en cada uno de los departamentos.
Además, la necesidad de contar con medios de almacenamiento de documentación dado
el alto volumen de respaldos, certificados, etc. siendo esta información relevante para la
determinación de las necesidades del sistema que asegure la correcta utilización del
Sistema ERP.
FACTURACIÓN Y COBRANZA

de facturación y cobranzas, los que deben ser gestionados según lo dispuesto por el
sistema de gestión integrado, y que se requiere sean manejados por el sistema de gestiona
documental a proponer. Para un mejor análisis de los requerimientos de este sistema y la
elección de la alternativa tecnológica adecuada, se desarrolló la estructura de documentos
a partir del proceso y el diagrama que lo modela expuesto en la Tabla Nº22.
Tabla 22:Estructura de documentos, Facturación y Cobranzas.

Documentos Facturación y Cobranzas
Volumen
Metodologías
Procedimiento de Facturación y Cobranzas Procedimiento Permanente de trabajo
Ingreso ERP, Modulo Inventario y Facturación Auxiliar Permanente de trabajo
Procedimiento Control de Documentos ERP Auxiliar Permanente de trabajo
Procedimiento Control de Registros ERP Auxiliar Permanente de trabajo
Ficha Ingreso OT Registro 4/semana Datos
Estado de Pago Registro 4/semana Datos
Facturación en Línea ERP Registro 1/semana Datos
Control Emisión de Factura Registro 1/semana Datos
Flujo de Caja Registro 1/semana Datos
Ficha de Productos Registro 3/mes Datos
Ficha de Clientes Registro 3/mes Datos
Cuadro Resumen OT Registro 1/semana Datos
Control de Ingresos Informe 1/semana Datos
Informe OT Informe 1/mes Datos
Informe Cta. Corriente Cliente Informe 1/mes Datos
Informe Resumen Factoring Informe 1/mes Datos
Informe Facturación Informe 1/mes Datos
89
El anterior modelamiento y estructuras de documentos ayudara a la óptima realización
de procesos por parte del departamento de facturación y cobranza.
CONTABILIDAD

de contabilidad, los que deben ser gestionados según lo dispuesto por el sistema de gestión
integrado, y que se requiere sean manejados por el sistema de gestiona documental a
proponer. Para un mejor análisis de los requerimientos de este sistema y la elección de la
alternativa tecnológica adecuada, se desarrolló la estructura de documentos a partir del
proceso y el diagrama que lo modela expuesto en la Tabla Nº5.
Tabla 23:Estructura de documentos, Contabilidad.

Documentos Contabilidad
Volumen
Metodologías de
Procedimiento de Contabilidad Procedimiento Permanente trabajo
Ingreso ERP, Modulo Procedimiento Metodologías de
Contabilidad Auxiliar Permanente trabajo
Documentos ERP Auxiliar Permanente trabajo
Registros ERP Auxiliar Permanente trabajo
Instructivo para la Gestión de Procedimiento Metodologías de
Valijas Auxiliar Permanente trabajo
Ingreso de Comprobante Registro 5/diarios Datos
Comprobante de Traspasos Registro 5/diarios Datos
Comprobante de Egreso Registro 5/diarios Datos
Comprobante de Ingreso Registro 5/diarios Datos
Extracción de Balances
Tributarios Registro 1/mensual Datos
Extracción de Compras Registro 1/mensual Datos
Extracción de Ventas Registro 1/mensual Datos
Extracción de Libro de
Retenciones Registro 1/mensual Datos
1/anual y
Balance General Registro mensual Datos
1/anual y
Estado de Resultados Registro mensual Datos
Debido a la constante comunicación que debe tener el departamento de contabilidad con

el resto de los que componen al área de administración y finanzas, se determina la
necesidad de contar con vías de comunicación y colaboración eficientes, además de
90
medios para poder almacenar y consultar de manera rápida y expedita el alto volumen de
registros que se generan al contabilizar la documentación gestionada por este
departamento.
91
CAPÍTULO VI
6.1 DISEÑO DE METODOLOGIA DE PLAN DE GESTIÓN PARA PROPUESTA A
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP.
Implementar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés), es
un proyecto bastante exigente para toda empresa que se embarca en él. Por lo general,
las herramientas existentes en el mercado son bastante buenas (aunque debe elegirse la
idónea para la empresa, tomando en cuenta factores como el tamaño y giro del negocio,
así como también factores económicos). Pero por diversas razones, no todas las
implementaciones son exitosas. Se dan situaciones en que el sistema implementado no
da los resultados esperados, y en otros casos los tiempos de implementación se extienden
demasiado, elevando considerablemente los costos inicialmente estimados.
Un problema recurrente en muchas de las implementaciones de ERP es la ausencia de

una metodología de trabajo. Los proveedores de cualquier ERP toman como marco de
trabajo un cronograma estándar, muchas veces preparado para realidades diferentes a la
nuestra. Dichos cronogramas son una buena base para tomar en cuenta las actividades a
llevar a cabo, pero el dimensionamiento de los tiempos varía dependiendo de la realidad
de cada compañía.
Aun adaptando los tiempos a la realidad de la empresa donde se realizará la

implementación del sistema, el error que cometen muchos proveedores del servicio es
considerar que el proyecto consiste únicamente en la implementación del ERP en sí. Para
tener un panorama completo, lo correcto es ver un proyecto de implementación como una
suma de 3 proyectos paralelos:
- La implementación y configuración del sistema en sí.

- La definición y construcción de interfaces y desarrollos personalizados al sistema.
- Los cambios en los procesos y procedimientos, producto de la implementación
del nuevo sistema.
Los 3 proyectos mencionados, deben a su vez ser gestionados de manera permanente,

desde su inicio hasta la puesta en marcha. La gestión en sí es un proyecto más a tomarse
en cuenta.
Siguiendo el enfoque de los proyectos paralelos debidamente gestionados, se puede tener

una visión integral de todos los aspectos a considerar para que una implementación sea
92
exitosa. Este enfoque integral es el primer paso para una buena metodología de trabajo.
Lo siguiente es detallar la manera como se deberá llevar a cabo la implementación.
Se toma como premisa que la primera gran tarea a realizar es un levantamiento detallado
de todos los procesos que deberán ser automatizados. La otra premisa es que ya se ha
elegido al proveedor y a la herramienta más adecuada para la empresa.
Partiendo de las premisas anteriormente mencionadas, la metodología de trabajo consiste

en llevar a cabo de manera ordenada las siguientes actividades:
Definición de la estrategia de implementación. De acuerdo a las necesidades del cliente,

se deberá definir cuál es la mejor estrategia a seguir. Dependiendo de factores como la
disponibilidad de recursos (humanos y de infraestructura) y del grado de automatización
de los sistemas existentes, se puede elegir entre:
- Implementar todos los módulos del ERP.

- Implementar por grupos de módulos. Esta opción suele ser la más recomendable.
Dentro de esta alternativa, se puede elegir iniciar con los procesos administrativos
o con los procesos core del negocio.
- Implementar módulos a solicitud del cliente. Esta opción, donde se pueden
combinar módulos de distintos grupos, requiere una gestión más rigurosa.
La alternativa elegida debe ser aquella que genere el menor impacto posible en el negocio,
y que no ponga en riesgo la operatividad de la empresa.
Formación de equipos de trabajo. Una vez definida la estrategia (el orden de

implementación de los distintos módulos), se deberá designar un Gerente de Proyecto que
estará a cargo del monitoreo de las actividades. Asimismo, para cada módulo se elegirá
un usuario líder y sus respectivos usuarios operativos. Por un tema de continuidad, lo
más recomendable es elegir a los colaboradores más capaces y a su vez los más estables
dentro de la empresa. Por el lado técnico, la participación del área de Sistemas de la
empresa es fundamental para el éxito de la implementación. Cada miembro del equipo
deberá tener su usuario en el sistema, así como sus respectivos roles y perfiles.
93
6.1.1 DISEÑO DE LA SOLUCIÓN.
En sesiones de trabajo donde participan los miembros de los equipos previamente

definidos y los encargados de implementar el software (el proveedor), se deberá revisar
los procesos de negocio actuales. El objetivo de estas sesiones es identificar situaciones
en las que:
- El sistema no requiere ningún cambio ni adaptación en su versión estándar.

- El sistema requiere cambios en su versión estándar, los cuales se pueden traducir
en interfaces, desarrollos funcionales o requerimientos de información
adicionales. Es decir, el sistema se adapta a los procesos.
- El sistema no requiere cambios, pero se deberán cambiar los procedimientos
actuales, de tal manera que los procesos se adaptan al sistema.
6.1.2 PREPARACIÓN DE PLAN DE TRABAJO.
Considerando todas las variables anteriormente mencionadas (en especial la

disponibilidad de los integrantes de los equipos de trabajo), se deberá preparar un plan a
la medida del cliente. En este cronograma se deberán establecer fechas y horarios para:
- Las sesiones de implementación.

- Los desarrollos de interfaces y demás cambios al sistema.
- La documentación de procesos y procedimientos.
- Las definiciones funcionales.
- La integración de módulos.
- Las pruebas al sistema.
- El pase a producción.
6.1.3 SESIONES DE IMPLEMENTACIÓN.
Las sesiones de implementación están a cargo del proveedor del ERP, que es quien
domina la funcionalidad de la herramienta. En estas sesiones participan los usuarios
operativos, quienes se encargarán de ingresar datos maestros, transacciones y ejecutar
rutinas y reportes. Para que estas sesiones sean completas, se deberán desarrollar
casuísticas previamente preparadas por los usuarios, donde se replicará en el sistema todas
aquellas situaciones especiales que se presentan en el cliente. Al final de cada sesión se
deberá preparar un acta con tareas, fechas y responsables, que deberán ser monitoreados
permanentemente.
94
6.1.4 DEFINICIONES FUNCIONALES.
Cuando se requiera llegar a acuerdos que involucren tomar decisiones como códigos,
descripciones, uso de datos maestros, forma de presentar y analizar la información y
demás funcionalidades del sistema, se llevarán a cabo sesiones con los usuarios líderes
de cada módulo, los encargados de la toma de decisiones en la empresa, el área de
sistemas y los encargados de la configuración del software.
6.1.5 INTEGRACIÓN DE MÓDULOS.
Al finalizar la implementación de todos los módulos que forman parte del alcance del
proyecto, se deberán hacer pruebas de integración para garantizar que los datos fluyen de
manera correcta a través de todos los procesos del negocio.
6.1.6 PRUEBAS CON SISTEMAS PARALELOS.
Para asegurarse que los datos que arroja el nuevo sistema son los correctos, es
recomendable manejar temporalmente un paralelo con los sistemas actuales que se
utilizan en la empresa.
6.1.7 PASE A PRODUCCIÓN.
El pase a producción o la puesta en marcha, se deberá planificar adecuadamente. Un

análisis de la calidad de datos es el paso previo y fundamental. Se deberá determinar el
ambiente de producción, así como también los roles y perfiles definitivos y la carga de
saldos iniciales.
6.1.8 SOPORTE A USUARIOS.
Durante un tiempo determinado (se recomienda como mínimo un mes), se deberá

monitorear a los distintos usuarios y su trabajo con el nuevo sistema. Se recomienda
llevar un registro de todas las incidencias, para poder darles pronta solución.
6.1.9 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.
Con el sistema ERP ya implementado, se deberán documentar los procesos TO BE

(procesos adaptados al sistema si fuera el caso), así como también los nuevos
procedimientos a seguir por los usuarios operativos.
95
6.1.10 GESTIÓN DEL PROYECTO.
Para tener un mejor control de los avances del proyecto, se recomienda llevar a cabo
reuniones de estatus semanales, donde participen el Gerente del Proyecto, el área de
Sistemas, los usuarios líderes de cada módulo y los proveedores del ERP. Se debe hacer
seguimiento a todas las tareas, fechas y responsables asignados.
Con respecto a lo anterior, se puede afirmar que, para el éxito de un proyecto de

implementación de un ERP, no basta con elegir al mejor proveedor y a la mejor
herramienta. Tampoco es suficiente enfocarse solamente en la configuración del sistema.
Para implementar un ERP de manera correcta se deberá tener una metodología de trabajo
que consiste en una serie de etapas ordenadas y rigurosas, comprendidas en un esquema
que integra los distintos frentes de un proyecto de esta naturaleza: la implementación, los
desarrollos, los procesos y la gestión.
96
CAPÍTULO VII
7.1 EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD DEL PROYECTO.
a) Análisis y dimensionamiento de Costos de implantación, mantenimiento y

licenciamiento.
b) Elaboración y proyección flujo de Ingresos (beneficios, ahorros).
c) Elaboración y Proyección de flujo de costos (fijos, variables).
d) Elaboración y Proyección flujo de caja.
e) Análisis financiero de rentabilidad del proyecto.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
97

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UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE

MATIAS DOMINGO GUTIÉRREZ ALVAREZ

MATIAS DOMINGO GUTIÉRREZ ALVAREZ

MEMORIA DE TITULACION PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL

PROFESOR GUÍA: LUIS LABRA CONTRERAS

(EJEMPLO)…Quería agradecer a todas las personas que me acompañaron estos años de

En el presente documento se presenta………

This document presents a proposal

Muchas empresas en etapa de crecimiento se ven enfrentadas a problemas de control de

1- Control: Entregando información exacta, integrada y actualizada a los

Como egresado en ingeniería civil industrial, el aporte de haber estudiado diversas

1.2 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DE PROPUESTAS PARA LA

Los procesos que utiliza el Grupo PG son muy deficientes organizacional y

Para esto, se considerará la contratación de un software ERP, una de sus características

1.3.1 OBJETIVO GENERAL.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

El objetivo específico del proyecto es establecer una metodología funcional generando

Para esto, es necesario lo siguiente:

1- Análisis de la empresa, por medio de levantamientos de procesos.

El proyecto de tesis abarca el análisis financiero y estructural de la empresa comparando

• El escenario interno y externo de la compañía mediante el análisis FODA.

2.2 ANÁLISIS PESTA

El análisis PESTA es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

El mercado de las universidades pre-grado y post-grado se ha comportado los últimos

Lo anteriormente mencionado, concluye que la empresa PG debería invertir más en la

Hasta cierto punto la adopción de la tecnología puede estar vinculada al desgaste

Lo mencionado anteriormente produce beneficios positivos para la empresa PG, ya que

2.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES.

2.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.

Si bien lo anterior supone un bajo poder de negociación de los proveedores, existen

Los clientes tienen un poder de negociación alto en la industria gastronómica, en general,

2.3.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES.

En cuanto a las barreras de entrada tenemos principalmente:

Este concepto se refiere a la caída de los costos unitarios de producción conforme

Acceso a Canales de Distribución:

2.3.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Empresas PG, como se encuentra en la industria de los servicios gastronómicos, lo que

2.3.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

Para el desarrollo de la tesis se realizará una etapa de diagnóstico en donde se estudiarán

2.4.1 PROBLEMA Y NECESIDAD.

Actualmente en el mercado Gastronómico de Santiago, ha habido un crecimiento evidente

2.4.2 MERCADO POTENCIAL.

En este punto se busca cuantificar el mercado potencial de la empresa. Para asegurar el

2.4.3 MERCADO UNIVERSITARIO PREGRADO.

Según el Consejo Nacional de Educación (CNED), los programas de pregrado han

Tabla 1:Crecimiento N° de Programas de Educación Superior de Pregrado.

CRECIMIENTO N° PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE PREGRADO

En cuanto al crecimiento experimentado en las matrículas de los programas de pregrado,

Tabla 2:Crecimiento N° de Matrículas de Educación Superior de Pregrado.

CRECIMIENTO N° MATRICULAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE PREGRADO

Tabla 3:N° alumnos por programa de pregrado.

N° ALUMNOS POR PROGRAMA DE PREGRADO

Tabla 4:Mercado Potencial Programas de Educación Superior Pregrado para Empresa

MERCADO POTENCIAL EVETOS DE TITULACIÓN PREGRADO RM

2.4.4 MERCADO UNIVERSITARIO POSGRADO.

Según el Consejo Nacional de Educación (CNED), la oferta de programas de postgrado

Tabla 5:Crecimiento N° de Programas de Educación Superior de Postgrado.

CRECIMIENTO N° PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE POSTGRADO

CRECIMIENTO N° PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE POSTGRADO EN RM

Por otra parte, el número de matriculados en programas de postgrado mostró más de un

Tabla 7:Crecimiento N° de Matrículas de Educación Superior de Postgrado.