Wielkość partii

w lean manufacturing
Joanna Oleśków-Szłapka
Anna Sobiś
Instytut Inżynierii Zarządzania
Politechnika Poznańska

IV konferencja OIE, 19 listopada 2009r.

 AGENDA

Wielkość partii – czas setup – WIP –

wprowadzenie

Wytyczne odnośnie określania
wielkości partii

Analiza badanego przypadku
WPROWADZENIE
Literatura związana z „Szczupłym wytwarzaniem” (Lean manufacturing)
zawiera niewiele informacji w jaki sposób określać wielkość partii

Określanie wielkości partii w warunkach lean jest bardzo często

działaniem intuicyjnym i doświadczalnym

Zakłada się, iż czynnikiem warunkującym pomyślne wdrożenie lean jest

możliwość uruchomienia małych wielkości partii produkcyjnych
Produkcja małych partii jest ważnym elementem Szczupłego
wytwarzania. Upraszcza harmonogramowanie, wygładza produkcję,
poprawia jakość i umożliwia wprowadzenie kanban.
Problemem jest „Co naprawdę oznacza „mała wielkość partii”?
Większość producentów podejmuje intuicyjny wybór określania wielkości
partii który bardzo często ich zawodzi. W wyniku tego wielkości partii są
często zbyt duże a czasami zbyt małe.
Określanie wielkości partii i obniżanie czasu
rozruchu (setup time)

• Preferowanie dużych wielkości partii produkcyjnych wynika

z tendencji postrzegania zamawiania materiałów,
przeładunku i set up’u jako czynności stałych i
niezmiennych
• JIT lub Szczupłe Myślenie postrzegają wszystkie działania
związane z set up, zamawianiem, magazynowaniem
materiałów jako czynności nie dodające wartości (non-value
adding activities)
• Celem Szczupłości jest obniżenie czasu trwania set up’u do
zera.
 OKREŚLANIE WIELKOŚCI PARTII
Istnieją 2 podstawowe poglądy na
temat określania wielkości partii
produkcyjnej w obszarze lean:
Zasadniczo obydwa
poglądy są
Szczupłe wytwarzanie oręduje za prawidłowe!
wielkościami partii równymi 1, lub
przynamniej redukcji setup razem z
odpowiadającymi małymi wielkościami
partii na które pozwala SMED.

Minimalizowanie całkowitych kosztów

dzięki produkcji ekonomicznych
wielkości partii maksymalizuje również
zdolność produkcyjną
OKREŚLANIE WIELKOŚCI PARTII

• Należy zawyżyć w przedsiębiorstwie

koszt utrzymania zapasów tak aby
rozważyć całkowite koszty zapasów
Kompromis • Ustalić wielkości partii zbliżone do
pomiędzy EOQ z nastawieniem zbliżania się do
lewej części krzywej kosztu
obydwoma całkowitego
wymienionymi • Dynamicznie starać się zmniejszyć
poglądami może czasy setup
być następujący • Po każdej obniżce setup ponownie
przeliczyć i przejrzeć wielkości partii.
Wyregulować wielkość partii, aby
uwzględnić poprawę każdego setup.
 Małe wielkości partii – Redukcja Setup
Szczupłe wytwarzania promuje przepływ jednej sztuki. Ale kiedy czasy setup
uniemożliwiają taki przepływ, wyroby muszą być wytwarzane w partiach które
współdzielą wspólny setup.

Zbyt małe wielkości

Zmniejszenie cyklów
partii mogą mieć
produkcyjnych
Małe wielkości odwrotny skutek
pozwala producentowi
partii mogą zwiększając WIP.
szybciej odpowiedzieć
Wykorzystanie
zmniejszyć WIP i na nowe zamówienie
maszyn znacząco
cykle produkcji klienta lub
wzrasta w wyniku
jakiekolwiek zmiany
zwiększenia się
zapotrzebowania
czasów setup.
 Korzyści małej wielkości partii, niski
poziom zapasów robót w toku
Faster Smaller
Shorter Smaller
Better quality response to Better delivery finished
delivery manufacturing
control engineering performance goods
quotes investment
changes inventory

Operation Inventory
1000 Operation Inventory
A 1000
A
800
800
B
B
600
600
C C
400 400
B B
200 200
D D

0 1000 Hours 0 1000 2000 Hours

 Redukcja setup

• zmniejsza całkowity czas przetwarzania

• obniża wielkości partii do minimalnego
Dlaczego poziomu aby osiągnąć przepływ
zmniejszenie • obniża czas oczekiwania
• obniża zapasy/WIP
czasów • poprawia elastyczność/ różnorodność
setup jest produkowanych wyrobów
ważne? • obniża koszty
• zwiększa zdolność produkcyjną
• poprawia jakość

10
 Redukcja Setup

• Celem powinno być zawsze całkowite wyeliminowanie

czasu przezbrajania i setup, poprzez zmianę projektu
Eliminacja wyrobu, modyfikacje maszyn i oprzyrządowania
setup lub • Jako minimum należy używać regułę 50%: jeśli nie można
zredukować setup do zera należy obniżyć go o 50%, gdy
przezbrajania ten cel zostanie osiągnięty znów dążyć do obniżki 50%
itd.

• Wielkość partii należy obniżyć kiedy z powodzeniem

zostanie obniżony setup
Obniżenie • Jeśli obniży się wielkość partii przed redukcją setup,
wielkości zauważy się wzrost kosztów jednostkowych i stosowana
partii strategia obniżania wielkości partii straci wiarygodność

11
Szybkie przezbrojenie i obniżenie
wielkości partii
OKREŚLANIE EKONOMICZNEJ
WIELKOŚCI PARTII

Zasadniczo analiza EOQ wymaga znaczącego

nakładu czasu i wysiłku. Przy setkach,
dziesiątkach pozycji analiza każdego z nich jest
niepraktyczna. Nie jest też potrzebna. Wystarczy
przeanalizować kilku reprezentacyjnych części i
wykorzystać wyniki dla wszystkich podobnych
części. Próbka może obejmować 3-4 części.
 WYTYCZNE ODNOŚNIE OKREŚLANIA
WIELKOŚCI PARTII

Przeważnie wielkości partii powinny być w dolnym zakresie ekonomicznej

wielkości partii. Zmniejsza to wymagania kapitałowe, wygładza produkcję i uelastycznia
harmonogramowanie.

Kiedy konkretna maszyna jest wąskim gardłem i pracuje na max swoich

możliwości, należy wielkość partii ustalić na najwyższej granicy zakresu EOQ.
Zwiększa to bufory przed i za wąskim gardłem ale również zapewnia dłuższy czas na produkcją i
mniej czasu na rozruch (setup)

Kiedy część wyposażenia musi być obsługiwana i utrzymywana nawet wtedy kiedy
jest w przestoju, i jeśli sprzęt ten nie jest wąskim gardłem, należy wielkości partii
ustalić w zakresie EOQ lub poniżej. Zmniejsza to zapasy ale nie zwiększa kosztu rozruchu
 WYTYCZNE ODNOŚNIE OKREŚLANIA
WIELKOŚCI PARTII

Ze względu na niejasność liczb, należy ustalić wielkości partii jako

dogodną jednostkę taką jak” 1 dzień produkcji”, „dwa kontenery” lub jakąś
inną przybliżoną liczbę

Dążyć w kierunku najniższej uzasadnionej wielkości partii.

EOQ nie pokrywa niematerialnych kosztów większych wielkości partii takich jak:
jakość czy elastyczność harmonogramowania. Dodatkowo, większość systemów
księgowych niedoszacowuje koszty magazynowania
 Skutki redukcji setup na analizę EOQ dla
MTO i MTS

Make to stock Make to order

• Zmniejszona optymalna wielkość • Mniejsze minimalne wielkości

partii zamówienia
• Większy zakres wielkości partii • Wyższe granice na zamówienia
• Niższy całkowity koszt powyżej minimum
• Niewiele braków na magazynie
• Niższy poziom zapasów
 ANALIZA BADANEGO PRZYPADKU

• Przedmiotem analizy jest firma z branży przemysłowej,

wdrażająca nowoczesne techniki zarządzania w obszarze
produkcyjnym. Zaliczana jest ona do grupy dużych
przedsiębiorstw na rynku krajowym zajmujących się
wieloasortymentową i seryjną produkcją.
• Przedsiębiorstwo funkcjonowało przed długi okres czasu
opierając swoją produkcję na systemie pchania.
• Obecnie z powodzeniem wdrażany jest tam system Lean
manufacturing i stosowane reguły ssania
• Przedsiębiorstwo dąży do skrócenia cyklu produkcyjnego do
40 dni, wzrostu przepustowości, zlikwidowania wąskich gardeł,
dostaw klienta na czas
 ANALIZA BADANEGO PRZYPADKU

• Dokładniejszej analizie w przedsiębiorstwie podlegała i podlega

linia sprzęgieł
• Asortyment produkowanych sprzęgieł wynosi ok.70 różnych
rodzajów sprzęgieł z czego 60 sprzęgieł jest aktywnych
• Przezbrojenie maszyn jest bardzo czasochłonne, przezbrojenia
maszyn dla ¾ wyrobów wymagają zmiany oprzyrządowania
• Większość maszyn wykonuje kooperację, co powoduje mniejszą
ich dostępność. 50% kooperacji stanowi wąskie gardło
• Koszty magazynowania są niższe niż koszty SET UP’ów
 ANALIZA BADANEGO PRZYPADKU
Podczas warsztatów VSM stwierdzono że na długi cykl produkcyjny ma
wpływ:
 kooperacja zewnętrzna (obróbka cieplna, cieplno-chemiczna i
galwaniczna) i kooperacja wewnątrzzakładowa (kontrola badań
nieniszczących: STI – kontrola stanu przypaleń, MPI- kontrola
magnetyczna, kontrola finalna, cechowanie);
 zły stan niektórych obrabiarek
 brakujące oprzyrządowanie, jego zła jakość
 konieczność wykonywania poprawek
 duża ilość zapasów zgromadzona przed maszynami na różnym etapie
produkcji (WIP)
 ANALIZA BADANEGO PRZYPADKU

• Celem nadrzędnym dla omawianej linii była eliminacja

marnotrastwa, które dotyczyło przede wszystkim
nadprodukcji. Zmniejszenie WIP rozpoczęto od
przeglądu harmonogramów i wytypowania tych części,
które zalegają w produkcji, a nie ma na nie obecnie
zapotrzebowania Ok. 14%
produkowanych
sprzęgieł

• Kolejnym krokiem w kierunku redukcji WIP było

opracowanie planu wydawania przewodników
(dokumentacji technologicznej) na linię. Zadanie to
przydzielono wydziałowemu kontrolerowi produkcji
ACA.
 ANALIZA BADANEGO PRZYPADKU
• Kolejnym krokiem jest zmodyfikowanie wielkości partii
produkcyjnych, które były ustalone intuicyjnie
(funkcjonuje nazewnictwo Ekonomiczna Wielkość
Partii), dla różnych sprzęgieł jest to poziom od 6-56
szt/partię
PN Wielkość Serii [SZT]
3005665 56
Ustalone wielkości 3006731 50
partii produkcyjnych 3008778 50
w przedsiębiorstwie 3012177 15
dla wybranej grupy 3012286 30
produktów 3014466 15
(sprzęgieł) 3018175 25
3018834 30
3020770 6
3022846 15
3023252 30
3023886 15
3028248 20
3031639 20
W przedsiębiorstwie zmniejszono setupy,
skrócono cykle produkcyjne, a co za tym
idzie obniżono WIP.
Dzięki temu możliwe jest zmniejszenie
wielkości partii produkcyjnych!
 Zmniejszenie cykli produkcyjnych i
planowany poziom
Planowane
skrócenie cyklu
produkcyjnego
Cykle produkcyjne w dniach do 40 dni

60 56 56
52 52 51
50 49 50 49 49
50 48 47
46
40
40

30

20

10

0
maj-08 cze-08 lip-08 sie-08 wrz-08 paź-08 lis-08 gru-08 sty-09 lut-09 mar- kwi-09 maj-09 cel
09
 Redukcja WIP
153000

149000

145000

141000

137000

133000

129000

125000
I kw. II kw. III kw. IV kw. I kw. II kw. III kw. IV kw. I kw. II kw.
2007 2008 2008 2008 2008 2009 2009
Redukcja SET UP’u na linii sprzęgieł
w badanej firmie
Redukcja SET UP'u na linii sprzęgieł

100 120
80 101 100
80 83 81 80
60 76 75
[min]

[szt]
66
60
40 48
40
20 25 20

0 0
kw.1 kw.2 kw.3 kw.4 kw.1 kw.2 kw.3 kw.4 kw.1
2007 2008 2009

średni czas SET UP'u Ilość SET UP'ów

 Prognozy
• Prognozy co do wielkości sprzedaży są aktualnie prowadzone na 20
mcy do przodu, przy czym prawdopodobieństwo sprawdzalności
tej prognozy (bazując na doświadczeniu z lat poprzednich) wynosi
ok. 80%
2009r. w [szt] 2010r. w [szt]

PN 31-01 28-02 31-03 30-04 31-05 30-06 31-07 31-08 30-09 31-10 30-11 31-12 31-01 28-02 31-03 30-04 31-05 30-06 31-07 31-08

3005665 168 242 270 262 276 288 338 320 314 308 288 252 334 290 246 340 318 334 330 354

3006731 81 122 141 133 143 157 172 163 154 157 155 129 164 161 87 171 164 172 166 182

3008778 81 116 133 127 133 149 161 156 146 151 145 125 155 150 82 163 154 163 156 175

3012177 0 8 10 8 11 10 15 12 13 12 13 9 11 14 8 12 14 14 15 11
3012178 1 10 10 8 11 11 15 12 13 12 13 9 11 14 8 12 14 14 15 11

3012286 36 50 56 57 73 67 77 79 74 73 77 55 84 73 57 83 79 87 79 84

3014444 5 13 13 13 14 12 17 16 13 12 13 13 13 16 4 17 13 13 16 14
3014466 0 8 13 15 12 13 17 17 13 10 17 15 11 16 6 17 13 13 16 14

3015658 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 2 0 4 0 3 1 1 2
3018175 0 7 20 19 20 16 25 25 19 15 21 20 20 20 10 22 21 21 17 22

3018834 12 47 41 47 44 46 60 58 56 58 51 49 70 64 45 73 65 73 75 76
3019920 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1

3020770 0 0 0 0 1 2 1 0 0 2 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1
 Wpływ wielkości partii na zapasy
Wielkość partii 20 szt generuje średni zapas
15 szt . Natomiast wielkość partii 200 szt
generuje średni zapas 93 szt z dużymi
fluktuacjami.
To 600% wzrost!
pny Zapas
Dostępny

dni
 Dalsze kierunki badań…

m.in. Opracowywany model symulacyjny w

programie Witness służący do optymalizacji
wielkości partii produkcyjnych sprzęgieł biorąc
pod uwagę WIP, cykl produkcyjny, całkowity
koszt, dostawy na czas itp.
Dziękuję za uwagę!!!
Pytania?