SCRUM MÉTODO UTILIZADO EN EL CENTRO DE GESTIÓN

TECNOLÓGICA (CGI) DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL

Actividades de SCRUM
Planificación de la iteración
En el día 1 de la iteración se formaliza la planificación de la iteración, la cual consta
de dos partes:

1. Selección de requisitos (4 horas máximo): El cliente presenta al equipo la

lista de requisitos priorizada del proyecto. El equipo le externa al cliente las
dudas que le surgen y prioriza los requerimientos que se compromete a
completar en la iteración, de manera que puedan ser entregados si el cliente
lo solicita.

2. Planificación de la iteración (4 horas máximo): El equipo conforma la lista de

tareas de la iteración, necesarias para desarrollar los requisitos a que se ha
comprometido. La estimación de esfuerzo se hace de manera conjunta y los
miembros del equipo se auto asignan las tareas.

Ejecución de la iteración
Todos los días el equipo realiza una reunión de sincronización (15 minutos máximo),
normalmente delante de un tablero físico o pizarra (Scrum Taskboard). Donde se
inspecciona: dependencia entre tareas, progreso en búsqueda del objetivo de la
iteración, obstáculos que impidan este objetivo y las adaptaciones necesarias que
permitan cumplir con el compromiso adquirido.
En dicha reunión los miembros responden a tres preguntas:
¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización?
¿Qué voy a hacer a partir de este momento?
¿Qué impedimentos tengo o voy a tener?
Al momento de la interacción: El Facilitador (Scrum Master) se encarga de constatar
que el equipo cumpla con el compromiso, eliminar los obstáculos que el equipo no
puede resolver y proteger al equipo de interrupciones externas que puedan afectar
la productividad. Los clientes junto con el equipo afinan la lista de requisitos las
siguientes interacciones.
Inspección y adaptación
El último día de iteración se efectúa la reunión de revisión de la iteración, que está
conformada de dos partes
Demostración (4 horas máximo). El equipo presenta al cliente los requisitos
completados en la iteración, en función de los resultados mostrados y de los
cambios en el contexto del proyecto, el cliente realiza las adaptaciones necesarias
de forma objetiva con el fin re planificar el proyecto desde la primera interacción.
Retrospectiva (4 horas máximo). El equipo analiza la forma de trabajo y los
problemas que entraban el progreso, el facilitador elimina los obstáculos
identificados con el propósito de mejorar la productividad.
Funcionamiento

Fuente (Ferreya, F)

MÉTRICAS UTILIZADAS
Valor (puntos) de Tareas en desarrollo: Indica la productividad del equipo, a
menor trabajo en proceso mayor productividad (las historias se están procesando
de forma óptima).
Forma de cálculo: Suma del valor (puntos) de historia que están en desarrollo.
Tabla Burndown: representación gráfica del trabajo que queda por hacer en
relación con el tiempo que queda para hacerlo. La tabla se prepara para cada
iteración (Sprint), en función de las historias y tareas incluidas en la sesión de
planificación de la iteración. Las tareas se valoran en puntos, según las
convenciones acordadas para el proyecto.
Forma de cálculo: Para cada punto de la gráfica se calcula lo siguiente:
Puntos o valoración de historias que quedan por desarrollar y probar (pasar a hecho)
Puntos que deberían quedar según planificación de la iteración, lo cual se determina
de la siguiente forma:
Puntos totales planificados – Velocidad planificada de la iteración x días
transcurridos
La velocidad planificada se calcula así:
Puntos totales planificados / días de duración de la iteración.
Los puntos corresponden con la convención de valoración
Velocidad: Métrica del número de puntos o valor de historias que están siendo
completados en la iteración. Mide la productividad del equipo, por cuanto a mayor
velocidad, menor tiempo para producir más funcionalidades del software.
Forma de cálculo: Número de puntos ó valor de historias completados en la
iteración.
La velocidad se puede graficar para ver como aumenta o disminuye la velocidad del
equipo en el tiempo.
Deuda Técnica: Trabajo que debe realizarse antes que una tarea se considere
completa”. La misma surge del trabajo que es necesario hacer cuando se solicita un
cambio. Permite determinar cómo evoluciona la calidad del producto, un número
alto es un valor negativo, mientras que un número bajo es un indicador positivo.
Forma de cálculo: Valor total (expresado en puntos) de la deuda técnica en un
momento dado.
La evolución de la deuda técnica se expresar en una gráfica de tiempo.
Valor de negocio entregado al cliente: Se ejecuta asignado a cada elemento del
Backlog "valor de negocio", determinado desde la perspectiva del cliente.
Posteriormente se mide el valor de negocio asociado a cada ítem. Un valor alto es
un indicador bueno ya que se están atendiendo las funcionalidades que más
agregan valor al negocio primero. Forma de cálculo: Valor total de negocio asociado
con los ítems entregados en una iteración.
 Al igual que otros indicadores, se puede expresar en una gráfica de tiempo, en este
caso por iteración (Sprint).
CUADRO COMPARATIVO TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Técnica o
método de
evaluació
n del Definición Características Ventajas Desventajas
desempeñ
o

Método o proceso en el - Scrum realiza - Entregables en - Algunos

que se aplican de manera entregas tiempo y forma, miembros de tu
regular un conjunto de parciales y puedes ir equipo pueden
buenas prácticas para regulares del enviando saltar pasos
trabajar producto final, entregables al importantes en el
colaborativamente, en priorizadas por el cliente mientras camino rápido
beneficio que
equipo, y obtener el mejor vas atacando los para llegar al
aportan al
resultado posible de un objetivos más “sprint” final.
receptor del
proyecto proyecto. sencillos, eso te
hace ganar - El cliente siempre
- También se utiliza va a esperar los
para resolver tiempo para
atacar los informes con la
situaciones en
objetivos más fecha exacta, y
que no se está
entregando al complejos. muchas veces los
cliente lo que va a pedir antes,
necesita, cuando - Tiene el cuando capaz no
las entregas se conocimiento pudiste avanzar
alargan necesario para en nada.
demasiado, los lograr el objetivo - El cliente siempre
costes se primario y va a esperar los
SCRUM secundario por lo
disparan o la informes con la
calidad no es cual puede ir
fecha exacta, y
aceptable controlando el
muchas veces los
- En Scrum un proyecto y
delegando roles. va a pedir antes,
proyecto se
- Cada persona sabe cuando capaz no
ejecuta en ciclos
temporales cortos que es lo que pudiste avanzar
y de duración tiene que hacer y en nada.
fija (iteraciones no es necesario - El cliente siempre
que normalmente estar va a esperar los
son de 2 reorganizando informes con la
semanas) una y otra vez los fecha exacta, y
Tracks de cada muchas veces los
persona. va a pedir antes,
- Se involucra desde cuando capaz no
un principio y se
pudiste avanzar
da un rol a todos
los stakeholders en nada.
(personas que
van a participar en
el proyecto
incluyendo cliente
 final, QA, Testers,
etc.)

Método de evaluación - En este método - Se centra en las -Requiere más tiempo y

que incluye reactivos de todas las habilidades es más costoso, debido a
evaluación de múltiples personas que se necesarios a que incluye la
niveles dentro de la relacionan con el través de los participación de varias
empresa así como empleado le límites personas
fuentes externas. asignan una organizacionales
calificación - Al compartir la
- Requiere de una responsabilidad
retroalimentación de evaluación -Los empleados que
adecuada, entre varias trabajan en equipo,
honesta, bien personas, los muestran poco interés ya
planteada y errores de que se evalúa de forma
específica evaluación se individual
- Es importante que pueden reducir o
todas las partes minimizar
conozcan los - Gracias a las redes
criterios de de cómputo las
1. evaluación, personas que
EVALUACI métodos para califican al
ÓN 360 reunir y resumir la empleado lo
información así pueden hacer de
GRADOS
como el uso que forma básica y
se le dará sencilla
- La inclusión de
múltiples
perspectivas da
como resultado
un punto de vista
más amplio del
desempeño del
empleado
- Al tener múltiples
evaluadores, el
proceso se puede
defender
legalmente

Técnica de evaluación del -Generalmente consta de -Es sencillo -Es necesario corregir las
2. desempeño de amplia 5-7 escalas en la que los deficiencias en el análisis
aceptación que califica a evaluadores registran el -Permite evaluaciones y evitar los juicios hechos
ESCALAS rápidas de muchos
DE los empleados de desempeño del empleado de manera arbitraria y
acuerdo con los factores empleados precipitada
CALIFICA -Las escalas son
CIÓN definidos
definidas por medio de -No otorga información
adjetivos como específica
 sobresaliente, cumple con -Facilita la comparación
las expectativas o del desempeño de los
necesita mejorar empleados

-Este método
generalmente permite el
uso de varios criterios de
desempeño

-Los factores elegidos

para la evaluación son
generalmente de dos
tipos: relacionados con el
puesto y características
personales

-Muchas formas de
escalas de calificación
también toman en cuenta
el comportamiento futuro

Técnica de evaluación del -Cuando un incidente -La evaluación abarca - Requiere de

desempeño que requiere critico afecta la eficacia todo el periodo y no solo alimentación
un registro por escrito de del departamento de las últimas semanas o constante de la
las actividades laborales forma significativa, el meses información
3. de los empleados ya sean gerente lo registra - El trabajo de
MÉTODO muy favorables o muy análisis abarca
DE -Al final del periodo de grandes periodos
desfavorables
INCIDENT evaluación se usan los de tiempo
ES registros junto con otros - El análisis del
CRÍTICOS datos para evaluar el desempeño de un
desempeño individuo puede
ser afectado por
los registros de
todo el
departamento
Método de evaluación del -Tiende a centrarse en el -Es el método de -Las calificaciones
desempeño en el que el comportamiento extreme evaluación más sencillo dependen principalmente
evaluador redacta una que el empleado presenta de la habilidad de
breve narración que en su trabajo, más que en -Resulta en un enfoque redacción del evaluador
describe el desempeño el desempeño rutinario aceptable hacia la
de un empleado del día a día. evaluación de los -Los supervisores con
empleados excelentes habilidades de
4. redacción pueden hacer
ENSAYO que un trabajador
mediocre parezca un
empleado de alto
desempeño

-Comparar los ensayos

es difícil porque no
existen criterios comunes
 Método de evaluación del -Los estándares reflejan -Objetividad -Deben establecerse
desempeño que compara la producción normal de previamente los
el desempeño de cada un trabajador promedio -Se orienta a resultados estándares
empleado con un que opera a un ritmo -Permite conocer el
estándar predeterminado normal -Resultados
desempeño de los específicamente
o un nivel predeterminado empleados en relación a
de producción -Las empresas pueden orientados al
5. los objetivos esperados
aplicar estándares a todo cumplimiento de objetivos
ESTÁNDA
tipo de puesto, pero los -Es fácilmente sin analizar el ambiente
RES
de producción reciben comparable
LABORAL
generalmente la mayor
ES
atención

-Existen varios métodos

disponibles para la
evaluación del estándares
como estudio de tiempo y
muestras de trabajo

Método de evaluación del -Se clasifican a los -Bajo costo -Surge una dificultad
desempeño en el que el empleados en grupos cuando todos los
evaluador coloca a todos conforme a su -Permite al empleado empleados tienen niveles
los empleados en un rendimiento conocer la calidad de su similares de desempeño
grupo en orden de desempeño
6.
calificación según su -Generalmente se utilizan -Se realiza a percepción
CLASIFIC
desempeño general 2 estándares (alto y bajo) del evaluador
ACIÓN
-El cumplimiento de
objetivos no se evalúa
conforme a estándares si
no al desempeño grupal

Método de evaluación del -Han existido por décadas -Facilita la elaboración de -Genera ambiente laboral
desempeño que requiere presupuestos tenso
que el evaluador asigne a -Son utilizadas por
personas de un grupo de grandes empresas -Protege de los gerentes -Genera ansiedad en los
trabajo limitado, de débiles que son empleados
-Los empleados se demasiado tímidos para
categorías similar a una clasifican generalmente -Fomenta la competencia
distribución de despedir empleados con
7. en porcentajes de pobre desempeño feroz, paranoia, mala
DISTRIBU frecuencias normal acuerdo a su desempeño. voluntad general y
CIÓN EJEMPLO: (20% Alto, -Maximiza el desempeño disminuye la lealtad de
OBLIGAT 70%Promedio 10% Bajo) los empleados
ORIA
-Los empleados con -Se fuerza a los gerentes
desempeño bajo tienen a penalizar a un buen
tiempo de mejorar su aunque no excelente
desempeño o de lo empleado
contrario se despiden
-Puede tener
implicaciones legales
 Método de evaluación del -Se presentan varios -El evaluador es capaz de -Los informes de su
desempeño que combina niveles de desempeño determinar en forma más eficacia son confusos
elementos de escala de junto a una escala que objetiva con cuánta
clasificación tradicional y describe en cuanto al frecuencia se desempeña -Los comportamientos
los métodos de incidentes comportamiento laboral el empleado en cada nivel usados se orientan más a
críticos específico de un definido la actividad que a los
empleado resultados
-Aclara los errores del
-En lugar de usar evaluador de anclar la -Puede ser un método no
adjetivos en cada punto calificación de económicamente viable
8. ya que cada categoría de
ESCALA de escala, utiliza bases comportamientos
de comportamiento específicos basados en la empleo requiere su propio
DE método BARS
CLASIFIC relacionadas con el información del análisis
ACIÓN criterio que se mide de puestos
DEL -Facilita el análisis de la
COMPORT calificación porque ahora
AMIENTO comportamientos
(BARS) específicos

-Supera las debilidades

de otros métodos de
evaluación

Método de evaluación del -Es una forma nueva de -Como el objetivo de las -Debido a que los
desempeño en el que el la administración por organizaciones es lograr resultados del
gerente y el subordinado objetivos metas, este método tiene desempeño no indican
9. acuerdan en conjunto los un valor evidente cómo cambiar, este
objetivos para el siguiente -Es analizable hasta el método puede ser el
SISTEMAS final de la operación -Proporciona una medida
BASADOS pedido de evaluación menos útil para el
de logro frente a objetivos desarrollo del personal
EN predeterminados
RESULTA
DOS

Método de evaluación del
desempeño en el cuál se
estima el rendimiento
10.
global del empleado,
DESEMPE
poniendo énfasis en que
ÑO POR
cada persona no es
COMPETE
competente para todas
NCIAS
las tares y no está
igualmente interesado en
todas las tareas
-Se realiza a través de -Está centrado en el -Al ser personalizado
evaluaciones del trabajo desarrollo del individuo puede llegar a ser
diario costoso
-Motiva al empleado
-Debe contar con un -Poco orientado a
-Permite al evaluador
sistema formal de resultados
conocer las capacidades
retroalimentación
del empleado -Difícil análisis
- Las personas que
desempeñan de manera -El empleado conoce sus
insuficiente pueden poner competencias
 en evidencia procesos
equivocados de
selección, orientación y
capacitación

Fuente (Sosa, C, 2014)

MEJORAS A IMPLANTAR EN EL EQUIPO DEL CGI

Compromiso e interés de los miembros del equipo por verdaderamente comprender
los beneficios que conlleva el uso de SCRUM

RECOMENDACIONES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

CGI (Universidad Nacional)
Buscar tendencias de evaluación nuevas, centradas en el análisis de datos y la
evaluación continua a fin de reducir el uso de métodos complicados y donde exista
una calificación cualitativa de forma directa, sin depender de informes. La
introducción de estas tendencias debe estimular una cultura basada en el mérito y
el alto desempeño, así como la mejora continua.
Resaltar la importancia de la evaluación del desempeño en el CGI, tomando en
cuenta sus competencias, objetivos y sus logros a fin de reconocer sus debilidades
y fortalezas con el propósito de orientarlos y motivarlos hacia el fortalecimiento de
su desempeño.
Escuchar e incorporar en los programas de trabajo, las sugerencias de las Unidades
desconcentradas.

ENTREVISTA
Análisis: Si bien es cierto el método de evaluación del desempeño del Centro de
Gestión Tecnológica (SCRUM) es bien visto por los directivos y los usuarios,
aspectos tales como la motivación hacia el fortalecimiento del desempeño y la
incorporación objetiva de sugerencias son puntos a mejorar, sería importante que
futuras evaluaciones incorporen dichos elementos a fin de crear una cultura
organizacional basada en el alto desempeño y la mejora continua.
CONCLUSIONES
La evaluación del desempeño es un componente fundamental dentro de la gestión
empresarial, ya que es el instrumento de gestión que permite conocer las actitudes
y deficiencias de los colaboradores, eslabón indispensable en el logro de la meta.

En el presente proyecto se analizaron los métodos, herramientas y métricas

utilizados en 3 organizaciones con el propósito de compararlos, conocer sus
ventajas y desventajas, de tal modo que podamos comprender las contribuciones
en el logro de objetivos estratégicos de la organización. Dentro de este contexto
queda demostrado que la evaluación del desempeño es un concepto dinámico y
una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Cabe resaltar que una evaluación del rendimiento debe contemplar los siguientes
aspectos:

. La evaluación debe contemplar no solo el desempeño del colaborador sino

también la consecución de metas y resultados.

· Debe basarse en aspectos objetivos según la persona que ocupa el cargo.

· Debe ser un acuerdo (evaluador y evaluado) a fin de obtener los beneficios

esperados por la empresa y el colaborador.

· El objetivo del proceso deberá ser: mejorar la productividad del colaborador en la

empresa y su satisfacción laboral.
BIBLIOGRAFÍA
(2017). 5 métricas de desempeño para proyectos de desarrollo ágil y Scrum.
PMOinformatica.com Recuperado de http://www.pmoinformatica.com/2012/08/5-
metricas-para-proyectos-de-desarrollo.html

(2018). Qué es SCRUM.Proyectos agiles.org Recuperado de

https://proyectosagiles.org/que-es-scrum