Capitulo 1

Empowerment y
Organizaciones Inteligentes

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 Empowerment y Organización Inteligente

El objetivo de estas ideas es el de crear una organización flexible y capaz de adaptarse

rápidamente y eficazmente a un entorno de cambio continuo es decir, una organización
inteligente.

Las ideas y tendencia con las cuales se dirigen las empresas hoy en día, han ido variando a
través del tiempo por lo cual sería imposible pensar en dirigir una organización con ideas
del siglo anterior. En un futuro la empresa típica estará basada en los conocimientos y
compuesta en gran medida de especialistas que dirigirán y disciplinaran su propia actuación
mediante la información que recopilen de sus colegas, cliente y oficinas generales.

¿Como se construye una organización de este tipo? Lo que busca este enfoque es crear un
compromiso permanente de toda la fuerza laboral en el desarrollo de la organización, para
lo cual es fundamental que la dirección cambie sus paradigmas tradicionales, esto sería
causa de confusión, por lo cual es importante el tratamiento riguroso de sus significado y
alcances, de las variables claves para su aplicación y de los factores críticos para su éxito.

¿Qué es empowerment y learning organization?

1. Learning organization: En un análisis de los principales exponentes y estudios de

este enfoque, podemos definirlo en torno de cuatro elementos.

1.1. Diseñar una organización capacitada para adquirir y crear conocimiento y

nuevas ideas.
1.2. Diseñar una organización capacitada para adaptarse y modificar su
comportamiento organizacional, a fin de transferir de manera eficaz esos
conocimientos e ideas a la práctica.
1.3. Formular procesos en el que se involucre a toda la organización en el cual
el aprendizaje en grupo predomine sobre el individuo.
1.4. Establecer un sistema dinámico que permita el mejoramiento continuo de la
organización, a fin de lograr ventajas basadas en l conocimiento y la
innovación.

2. Empowerment: Es un proceso que pretende la construcción, desarrollo e incremento

del poder de la organización a través de la cooperación, participación y trabajo
conjunto. Empowerment significa facultar a los empleados, es decir liberar el
conocimiento y la energía de los empleados.

2. Propósito de este enfoque

El conocimiento ha llegado a ser el recurso por excelencia, pero el conocimiento por si

mismo no basta, este se debe demostrar en acciones en la practica. El conocimiento para ser
eficaz y debe ser especializado y estar a disposición para la obtención de resultados.

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Además del conocimiento es importante fomentar la innovación y el cambio, por que si una
empresa no es capaz de conjugar estas variables, por más exitosa que sea. Lo más probable
es que pueda llegar a desaparecer.
El propósito fundamental es crear una organización flexible, que responda con rapidez a los
cambios del entrono, que busque la eficiencia en sus operaciones y se oriente hacia el
cliente, esto es lo que se busca crear a través de este enfoque.

3. El proceso del diseño del empowerment

Para lograr instaurar este modelo se tiene que trabajar en varias áreas claves de la
organización, entre las que se encuentran los siguientes:

3.1 Cambiar los modelos mentales: tiene que haber una cambio radical en la visión de la
gerencia, sin esto el enfoque se debilita y las posibilidades de éxito sin prácticamente nulas.
3.2 Generar un alto grado de compromiso del empleado: El ideal es lograr una actitud en
que el empleado actué como si el éxito de la empresa fuera el suyo propio, lo cual implica
la creación de nuevas políticas y practicas en la organización.

3.3 Rediseñar las funciones de dirección: Muchas de las labores de dirección son realizadas
por los empleados por los cual los directivos deben de delimitar las fronteras, para que el
empleado o los equipos de trabajo se movilicen libremente dentro de estas.

3.4 Diseñar una política de empleo sin garantías: Debe de existir un clima de seguridad y
tranquilidad en el empleo.

3.5 Políticas de compensación “en riesgo”: es importante para generar un mayor grado de
compromiso del empleado y para que la fuerza laboral relaciones su trabajo con el éxito de
la operación.

3.6 Nuevo enfoque de la administración de la información. Ya que se trabaja con equipos la

información que tenían antes los directivos debe de bajar a manos de los miembros de los
equipos.

3.7 Crear células o equipos autodirigidos: El diseño de estos equipos, la definirán su

ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y capacitación de los
miembros.

3.8 Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos: Esto no es fácil de conseguir por lo
cual se debe de realizar un esfuerzo extraordinario por parte de los directivos y los
empleados.

4. Un nuevo clima organizacional

El empowerment se basa en dos columnas, los cuales son.

4.1 Cambio de los modelos mentales y visión gerencial.

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Cuatro aspectos son de especial relevancia para iniciar la construcción de una organización
de aprendizaje continuo:

4.1.1. Los modelos mentales: Son supuestos generacionales e imágenes

fuertemente arraigadas que influyen en la forma en que vemos el
mundo y como tomamos acciones.
4.1.2. Enfoque centrado en las personas: Variar la forma en la que se ve al
empleado, y pensar que son los más importante dentro de la
organización, además de saber que los empleados pueden ser
creativos, que pueden aportar más con auto-motivación, que tienen la
capacidad de trabajar en equipo y definir por si mismos sus tareas es
algo muy importante
4.1.3. Construcción de una visión compartida: Compartir una visión no es
solo comunicarla en forma expedita, sino que implica un alto grado de
compromiso e identificación del personal con ella.
4.1.4. Pensamiento sistemático: Mantener una ideología que abarque a
todos los niveles de la empresa y que no se enfoque en pequeños
grupos, que podrían generar alguna situación no esperada.

4.1.2 Crear un alto grado de compromiso del empleado: Los factores que permiten crear un
mayor grado de compromiso de los empleados son.

4.2.1. Creación de una relación de confianza. Esta determinada por la forma en la

que actúan los empleados y no en el como hablan. Para poder crear un clima de
confianza existen cuatro comportamientos básicos que son.

4.2.1.1. Honestidad de los miembros. Hacer de la integridad una práctica diaria.

4.2.1.2. Apertura. Compartir y considerar las ideas y percepciones de otros.
4.2.1.3. Consistencia. Mostrar un comportamiento predecible.
4.2.1.4. Respeto. Tratar a las personas con igualdad.

La confianza es un factor muy frágil ya que cuando se pierde es difícil de recuperar,

cuando se crea un clima de confianza, este ayuda enormemente al efectivo
funcionamiento de los equipos de trabajo.

4.1.2.3 Toma de decisiones por los empleados: La toma de decisiones implica siempre
cierto grado de riesgo y responsabilidad, lo que profundiza el sentimiento de pertenencia al
sistema.

4.1.2.4 Comunicación e información de doble vía. La empresa debe crear un sistema rápido
que asegure la comunicación expedita y efectiva entre trabajadores y administradores.

4.1.2.5 Política de empleo. La estabilidad en el empleo es una fuente que genera

compromiso y lealtad hacia la organización

4.1.2.6 Sentimiento de socio: La propiedad genera un alto nivel de compromiso.

4.2 Rediseño de las funciones directivas

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Muchas tareas tradicionales de la dirección desaparecen, por ejemplo el administrador ya
no es el administrador exclusivo de la información, no toma decisiones en el area que les
compete a los equipos de trabajo. El trabajo de dirección se centra básicamente en tres
áreas.

4.2.1. Diseño de fronteras: elaborar un marco dentro del cual los equipos puedan
actuar con autonomía; estas fronteras pueden ser, entre otras la misión y los valores
de la organización.

4.2.2. Creación de un clima de desarrollo del personal. Los cuadros de direcciones

deben enfocar hacia el desarrollo de su personal, motivándolo al aprendizaje y a la
adopción de mayores responsabilidades. Una de las actividades más importantes es
la capacitación del personal del puesto de trabajo.

4.2.3. Apoyo a la dinámica del nuevo enfoque: Tiene que haber un fuerte y continuo
apoyo al proceso, ya que el compromiso tiene que venir desde la cumbre.

4.3. Creación de equipos autodirigidos

Los equipos autodirigidos están en un proceso de aprendizaje y de desarrollo periódico, en

que la capacidad de aplicar el conocimiento y la innovación permiten el mejoramiento
continuo de la organización. Es aquí donde se genera la fuerza de este enfoque. Esta nueva
energía, producida por la dinámica de todo el personal, es la que determina el éxito de la
organización.

4.3.1. Que caracteriza a un equipo autodirigido

Los equipos de trabajo autodirigidos se basan en: (1) empleados que tienen actividades
interrelacionadas funcionalmente y que, en conjunto, son responsables de los productos
terminados; (2) trabajadores que poseen habilidades suficientes como para poder hacerse
cargo de todas las actividades del grupo o de una gran parte de ellas. (3) El grupo es el que
realiza la evaluación y retroalimentación sobre el rendimiento.

4.3.2. Selección del personal de los equipos en este enfoque el trabajador es la fuente de
desarrollo organizacional, por lo cual la preocupación por reclutar y seleccionar lo mejor
del mercado en todos los niveles constituye un factor básico para el éxito de la empresa.

El perfil del personal de una organización enfocada hacia el empowerment se caracteriza

por los siguientes factores.

4.3.2.1 Actitud hacia el desarrollo personal.

4.3.2.2 Iniciativa y capacidad para innovar y crear
4.3.2.3 Disposición a trabajar en grupo
4.3.2.4 No tener antecedentes de conflictos disfuncionales
4.3.2.5 Manejar adecuadamente el conflicto funcional.
4.3.2.6 Capacidad para tomar decisiones
4.3.2.7 Tener una sólida formación en su área de especialidad

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4.3.3 Nuevo enfoque hacia el desarrollo del personal
Implica actuar en tres áreas. 1. socialización con los valores y prácticas de la organización.
2. Aprendizaje en equipo y 3. Capacitación técnica-profesional.

Como capacitar valores

El proceso se inicia con la orientación y capacitación que se da al trabajador que ingresa a

la empresa, luego sigue la climatización del nuevo empleado a la cultura organizacional, o
sea la socialización, y el éxito de este dependerá en un buen grado del programa de
introducción y del primer supervisor que se le asigne al empleado.

4.4.1 El aprendizaje en equipo

El éxito del aprendizaje en equipo esta determinado por tres factores.

 Compartir una visión común

 Estar integrados por individuos talentosos
 Que los integrantes sepan trabajar en conjunto

4.4.2 Capacitación técnica: Cada trabajador debe estar al día en el campo profesional en
el que se desarrolla para poder colaborar de la mejor manera con su equipo.
4.4.3 Evaluación de la capacitación: 1. evaluación del programa por parte de os
empleados, 2. El aprendizaje logrado, el cual se puede medir con pruebas, medir si
se han notado cambios en la conducta de los trabajadores, los resultados finales
obtenidos en el trabajo.

5. Funciones típicas de los equipos autodirigidos

a. Toma de decisiones
b. Asignación de tareas
c. Planificación del trabajo
d. Control
e. Selección de nuevos miembros
f. Mejoramiento continuo
g. Procedimiento de trabajo Asistencia, descansos y reemplazos
h. Acciones correctivas
i. Asignación de loes de rotación

6. Dinámica de los equipo autodirigidos

Orientación inicial de los equipos

La capacitación previa de los trabajadores e crucial para que estos comprendan su nuevo
papel y estén dispuestos a asumirlo. Los equipos autodirigidos son el resultado de un
proceso planificado y ejecutado en etapas, no es un sistema que opere en forma espontánea.
En la etapa inicial no se debe dejar solos a los equipos, ni los directivos deben abdicar a su
función de entrenadores, ya que al hacerlo puede llevar al estancamiento del grupo.

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Enfoque del riesgo

Cuando se toman decisiones siempre es posible errar, pero el temor a errar puede paralizar
a una organización, con lo cual se puede desaprovechar el potencial del personal de la
organización.. La forma de atenuar el riesgo y maximizar el proceso de la toma de
decisiones es permitiendo al equipo el acceso a la información, con capacitación de alta
calidad y con experiencia gradual en toma de decisiones en grupo.

Persistencia

Si los directivos no están convencidos de las bondades de este enfoque renunciaran a el, por
esto, la persistencia es un factor clave para impulsar a los equipos a seguir adelante, ya que
mucho de los tropiezos constituyen algo natural en el proceso.

7. Administración de la información

La toma de decisiones en un equipo implica que los empleados deben contar con toda la
información disponible, de lo contrario el sistema no funcionara. Compartir información
abiertamente es un acto de confianza que los trabajadores aprecian y responden
normalmente con una actitud positiva y responsable, esta muestra de confianza es
respondida por los empleados con un mayor grado de compromiso hacia la industria.

Acciones para la fluidez de la información

 Mantenerse cerca de los equipos de trabajo

 Establecer un sistema de información
 Establecer una red de comunicación general
 Usar la información existente
 Crear programas de opinión y sugerencias
 Crear programas de retroalimentación.

8. Política de empleo permanente “sin garantía”

El empleo de por vida sin garantías consiste en asegurar el empleo durante la vida activa
del trabajador, pero a condición de que este se adapte al sistema organizacional, haga un
esfuerzo, permanente por capacitarse y entregue su mejor para el logro de los resultados., el
empleo permanente genera cuatro dudas o temores entre los ejecutivos los cuales son:

 La seguridad crea actitudes de conformismo.La inseguridad del empleado ha sido

utilizada por la empresa para que el empleado entregue su mayor esfuerzo, a fin de
conservar su fuente de ingresos.
 El empleo permanente no es posible dentro de una crisis. Se puede concluir que
toda empresa posee un colchón, el cual cubre un porcentaje significativo del total
del personal y el cual es cesado en época de crisis.

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  Se obstaculiza el desplazamiento de malos empleados. El proceso de selección esta
orientado a conseguir el mejor personal posible, por lo cual si esto se aplica de la
mejor forma los empleados serán los óptimos para sus puestos.
 Esta política funciona solo en la cultura japonesa. Las empresas que trabajen bajo
el formato de empowerment son un claro ejemplo de que esto se puede aplicar en
cualquier empresa del mundo.

9. Compensación en riesgo

El propósito del sistema de compensación es contribuir o crear el compromiso del

trabajador con la empresa. Para lograr este propósito, el sistema establece una relación
directa entre lo que recibe el personal y los resultados que obtiene la empresa,, implica que
una parte del pago que recibe el trabajador está en “riesgo”, es decir, dependerá del logro de
los objetivos financieros de la empresa.

10. Factores críticos para el éxito del empowerment

1. Asegurar el compromiso de los niveles de dirección ya que son ellos los que
deben impulsarlo y orientarlo.
2. Temas claves de la capacitación de los equipos. La motivación a cooperar y la
auto dirección, actuando simultáneamente, atenúan significativamente el efecto de
las barreras u obstáculos que enfrentan los grupos de trabajo.
3. Tiempo y perseverancia para alcanzar los resultados esto con el fin de no
renunciar tempranamente ante la aparición lógica de obstáculos, y tener el tiempo
necesario para poder hacer las correcciones necesarias
4. Compatibilidad con el tipo de empresa. Lo más importante para determinar si una
empresa s puede llevar al empowerment es viendo su clima organizacional, si este
es compatible en varios puntos con el empowerment es muy probable que funcione
5. El diseño cuidadoso del proceso. Cada organización tiene su propia personalidad,
sus tradiciones, hábitos y costumbres, prácticas que sean, formales o no, deben ser
consideradas a la hora de planificar un cambio de este tipo.
6. Enfoque hacia los resultados. La satisfacción de los empleados debe ser
congruente con el logro de los objetivos de la organización.
7. Evitar el pseudo empowerment. Se deben de realizar cuatro preguntas básicas:

 ¿Quién decide?
 ¿Quien aprende?
 ¿Quién es el responsable?
 ¿Quién se beneficia o gana?

Las respuestas a estos interrogantes son las que definirán si realmente existe un cambio
hacia el empowerment, o si las cosas en la practica siguen más o menos igual, no
importando los enunciados que la empresa haga.

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Capitulo 2

Downsizing y rightsizing

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¿Qué es el downsizing?

Es la reducción –generalmente muy significativa- del número de empleados de una

empresa. Las consecuencias del downsizing afectan a la sociedad, a la empresa, al
individuo y al núcleo familiar.Una definición reciente dice que el downsizing es un
conjunto de actividades emprendidas por los niveles de dirección, diseñadas para mejorar la
eficiencia, productividad y competitividad de la organización, Representa una estrategia
ejecutada por los directivos que afecta el tamaño de la fuerza laboral de la compañía y los
procesos de trabajo usados.

Origen y efectos del downsizing en el empleo

La palabra fue acuñada en las fábricas automotrices estadounidenses para referirse a la

disminución a la producción de carros, desde 1982, empezó aplicarse este termino a las
disminuciones drásticas de personal.

Características:

Trabajos mejor remunerados. Antes mientras más alto era el nivel de ingreso de los
trabajadores menos frecuentes eran los despidos, en cambio, ahora la tecnología ha
permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios

Ejecutivos y empleados de oficina todo el personal administrativo, incluyendo niveles de

mando medio y superior, son victimas frecuentes de este enfoque

Empleados de carrera. Se opta muchas veces por contratar personal joven con menores
salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.

Empleados de empresas de mayor tamaño. Los despidos masivos son ahora frecuentes en
las grandes empresas y corporaciones

Dificultades de reubicación. Los empleados relativamente bien pagado que pierden su

empleo están encontrado más dificultades que en el pasado para reubicarse, y cando lo
logran su salario es mucho menor

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¿Por qué se hace downsizing?

Algunas empresas se ven en la obligación de hacer fuertes reducciones de personal para

sobrevivir, ya que pierden participación en el mercado. Otras empresas, aun estando en
condiciones favorables de mercado, lo hacen para protegerse de futuras arremetidas de la
competencia

Pero en general son cuatro los factores más importantes que hacen que muchas empresas
opten por el downsizing

1. Factor competencia. Dado que uno de os factores determinantes del costo es el del
factor trabajo, el downsizing se dirige con fuerza hacia la disminución drástica de
puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones.
2. Nuevas estrategias y tendencias empresariales. La tendencia hacia la concentración
en las grandes empresas hace que se eliminen todos aquellos productos, empresas o
departamentos que les quitan tiempo, energía y recursos.
3. El Factor tecnológico. Ha provocado fuertes desplazamientos de personal,
especialmente por el desarrollo enorme de la computación y su masiva aplicación en
los últimos años.
4. Deficiente gestión gerencial. La errónea administración de las empresas, en especial
la falta de división gerencial ante los cambios y el proceso de la globalización
económica, han influido para que estas tengan que hacer fuertes recortes de
personal.

Ventajas del Downsizing

 Incremento de la productividad
 Menos burocracia
 Permite un proceso de toma de decisiones más rápido
 Facilita la comunicación
 Promueve el espíritu emprendedor

Outsourcing

Desde hace algunos años se ha identificado la tendencia de contratar servicios o productos a

otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización.

Variables para decidir un outsourcing

Definición de lo esencial y lo periférico. Por ejemplo, para NIKE el diseño y la

comercialización –incluyendo la marca- se han definido como “esenciales”, no así el
proceso de fabricación, el cual sería “periférico”. Eso explica por que NIKE no posee
fábricas.

El Costo. La empresa debe realizar una serie de operaciones para producir un bien o un
servicio, los cuales no necesariamente deben ser realizados por ellos, con esto se pueden
bajar costos.

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La calidad manifiesta y la calidad oculta. La calidad manifiesta es la que es fácil de
visualizar, medir y comparar, como por ejemplo los insumos o los productos adquiridos. La
calidad oculta es aquella que es intangible, como por ejemplo la lealtad empleado-cliente,
la experiencia, conocimiento y el sentido de pertenencia de los empleados hacia su
organización.

Evaluar el compromiso a mediano plazo. Mantener la evaluación sobre la empresa externa

que nos ofrece el producto o servicio, por que este puede llegar a decaer con el tiempo, por
lo cual el negocio dejaría de ser rentable.

Poder de negociación. Una empresa puede caer en la trampa de contratar servicios a bajo
costo y, pasado algún tiempo, darse cuenta que no tiene poder de negociación para poder
sostener los precios, por que esa empresa no tiene competencia o solo ellos ofrecen el
producto. Lo mismo puede ocurrir con la buena calidad y la oportunidad de los servicios.

La nueva tecnología y el downsizing

La introducción de nueva tecnología en una empresa puede ser la causa de importantes

reducciones en los costos y del mejoramiento sustancial de la calidad de sus productos y
servicios. La consecuencia que muchas veces tiene este cambio tecnológico en una empresa
es la reducción de su personal.

Fusiones y alianzas estratégicas

a. La fusión. Implica que dos compañías decidan unirse para enfrentar

conjuntamente a la competencia real o a la amenaza de la competencia. Las
empresas recurren a la fusión como una manera de asegurar el liderazgo en
el mercado., para sobrevivir a una situación riesgosa. Para complementar
fuerzas disímiles, o simplemente como una respuesta a las fusiones de otras
compañías de competencia.
b. Las adquisiciones. Es común que las grandes empresas adquieran
compañías consolidadas en un país o región para penetrar dicho mercado.
Las corporaciones internacionales le inyectan tecnología, capital,
conocimiento, prácticas y estrategias distintas que les permite, conjugadas
con las fortalezas que las empresas adquiridas tienen, una mayor proyección
en los mercados.

Otras formas de realizar downsizing

 Eliminación de áreas no criticas

 Cierre de fabricas
 Aplicación de la reingeniería y otras practicas

Factores críticos para el éxito del downsizing

Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal “a ciegas”, con el propósito
de cortar rápidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado.

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Esa diferencia muchas veces determina el éxito o fracaso en el logro de los resultados
deseados.
La experiencia de una gran cantidad de empresas que han aplicado este enfoque, ha ido
consolidando prácticas de gran valor para la aplicación correcta de este enfoque, siendo las
principales los siguientes:

 Administración del cambio. Implica definir con claridad el escenario futuro, la

transición, las estrategias de cambio, el diseño de los sistemas de capacitación
adecuados, las estrategias para atenuar la resistencia al cambio, el enfoque sobre los
valores y prácticas organizacional, la política de incentivos entre otros.
 Duración del downsizing. La duración de este proceso estará determinada por el
logro de dicho propósito.
 La política de despidos masivos. La empresa debe planificar el desplazamiento de
su personal a fin de evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a
los trabajadores.
 Enfrentar el “síndrome de los sobrevivientes”. El downsizing crea temor y con
ello una mayor disposición de los empleados para sacrificar su nivel de recompensa
o incrementar el grado de esfuerzo con tal de mantener sus puestos de trabajo.

Rightsizing

Practicas alternativas al downsizing

Entre las prácticas más comunes de a empresa para atenuar o sustituir el downsizing están
los siguientes:

 Restringir las horas extraordinarias

 Re-entrenar y reubicar al personal
 Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial
 Reasignar y repartir el trabajo
 Convertir a parte del personal en consultores de la empresa
 Disminuir la semana laboral
 Reducción de salarios y beneficios

Rightsizing y upsizing

El rightsizing o tamaño correcto de la organización es un cambio planificado para

modernizar la organización, buscando su tamaño correcto. El rightsizing no necesariamente
se enfoca en la fuerte disminución de personal para reducir costos sino en diseñar una
organización altamente competitiva.
El Upsizing o aumento de tamaño es el incremento significativo de personal que se da en
una empresa después de haber llevado a cabo un downsizing

Análisis crítico y perspectivas del downsizing

 Riesgos del downsizing. Es el enfoque que más criticas ha desatado, especialmente

por las consecuencias que tiene para grandes masas de empleados de todos los

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 niveles, los efectos psicológicos y sociales, así como los costos económicos y serios
riesgos para la corporación.
 Consecuencias sociales. Afecta directamente a la economía de las familias de los
empleados despedidos, y por ende afecta a la sociedad. Sobre todo cuando se dan
despidos de una gran empresa en una comunidad pequeña, y el efecto es aun peor si
esta empresa es la única fuente de empleo de la comunidad.
 Debilitamiento de la lealtad del personal. En la practica se puede lograr un alto
nivel de competitividad si se mantiene una relación de apoyo mutuo y lealtad entre
empresas y trabajadores. Los recortes masivos de personal causan un debilitamiento
en la lealtad del personal hacia la empresa.
 El downsizing: un resultado de la falta de visión. Si bien los estudiosos no
descalifican al downsizing, o la reestructuración y re-ingeniería, piensan que estas
son una consecuencia de la falta de visión de las empresas para replantear sus
estrategias fundamentales.

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Capitulo 3

Administración de la
calidad Total y del Sistema
ISO

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¿Qué es la calidad total?

La calidad es un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa

participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad. La calidad total Finalmente
se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua.

Impacto de la calidad total en las organizaciones

El impacto de la calidad como estrategia competitiva ha adquirido cada vez mayor

relevancia, en el sentido de que el mejoramiento de la calidad y el servicio al cliente es
clave para el éxito competitivo.

Origen y desarrollo de los enfoques de calidad

Los enfoque a la calida han ido evolucionando y cada vez se han ido integrando nuevos
elementos. Las razones son básicamente tres. Los clientes son cada vez más exigentes, la
competencia se ha hecho más fuerte y las experiencias acumuladas en las empresas han ido
evolucionando y se les han agregado nuevos elementos.

a. enfoque hacia el control del producto. En este enfoque el control de

calidad se centra en la inspección del producto, con el fin de evitar de que
salgan productos defectuosos de las fábricas.
b. Enfoque hacia el proceso de la fabricación. Se centra el control de calida
en todo el proceso de fabricación completo, haciendo extensiva la acción a
las líneas de ensamblaje, a los sub-contratistas y a las unidades de
aprovisionamiento, ingeniería de productos y eventualmente
comercialización.
c. Enfoque hacia la calidad total. Se cuidan todos los factores que tienen
relación con la satisfacción total del cliente.

El modelo Deming

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El modelo de Deming se caracteriza por plantear 14 puntos básicos para la transformación
de la industria los cuales son.

1. Crear constancia de propósito para la mejora de productos. Proveer productos y

servicios que ayuden a la gente a vivir mejor y que respondan a un mercado,
requieren constancia y visión a largo plazo.
2. Adoptar una nueva filosofía. Obliga a no aceptar los niveles de errores, personas
con poco conocimiento de sus trabajos y métodos anticuados de capacitación.
3. Dejar de confiar en la inspección masiva. La inspección masiva, como arma para
mejorar la calidad, es costosa, llega demasiado tarde y no es efectiva.
4. Fin a la práctica de hacer negocios con base solo al precio. El precio es
importante, pero no tiene sentido sin una buena medida de calidad.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios. La calidad implica
un modelo de mejora continua y no de algo que se aplique una sola vez.
6. Instituir la capacitación. El desperdicio mas grande es el uso no adecuado de las
habilidades de la gente
7. Instituir el liderazgo. Para liderar el administrador debe de conocer el trabajo que
se realiza en la unidad
8. Eliminar el temor. Nadie puede dar lo mejor de si en un trabajo si no se siente
seguro.
9. Derribar las barreras que entre las áreas. Que todos los departamentos se fijen
metas comunes y que no afectan a los demás.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Esto
por que nunca ayuda a mejorar el trabajo.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas numéricas, como la cantidad de
unidades producidas por hora, tienden a dejar de lado los métodos y la calidad.
12. Remover las barreras que impidan el orgullo de un trabajo bien hecho. Estos
constituyen uno de los mayores obstáculos para la reducción de costos y el
mejoramiento de a calidad.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto desarrollo del personal. No
basta solo con buen personal, sino que este mejorando con educación.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación. La administración debe
tomar la iniciativa y tener el coraje suficiente para romper con la tradición y llevar a
cabo el cambio hacia la calidad.

El ciclo Shewhart

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Herramientas básicas del método Deming

La herramientas estadísticas son básicas, pero es necesesario que sean del dominio de los
trabajadores para llevar un buen control de su trabajo. Dermin emplea la regla 85/15, la
cual dice que si hay un error este se encuentra en 85% en el sistema y un 15% en el
individuo.

El modelo Juran

Juran hace una distinción de tres conceptos ligados al campo de la calidad. Control de
calidad, mejoramiento de la calidad y planificación de la calidad. Las ideas centrales en
cada uno de estos tres factores se sintetizan a continuación

a. Los clientes. Visualizan dos tipos de calidad en un producto: sus características y el

estar libre de defectos.
b. Los empleados. El liderazgo y la capacitación del personal son los dos elementos
fundamentales para el éxito de la calidad total..
c. Las herramientas. Las herramientas que miden el logro son esenciales, pero deben
responder a una estrategia global de calidad. Cualquier herramienta por importante
que parezca siempre será un medio y no un fin.

El modelo de Crosby

Crosby plantea cuatro ideas centrales respecto a la calidad las cuales a su vez responden a
cuatro preguntas básicas:

1. ¿Qué es calidad? Es cumplir con los requerimientos especificados

2. ¿Qué sistema es necesario para gestar la calidad? Plantea que un sistema de
calidad debe ser esencialmente preventivo y no centralizado en la evaluación.
3. ¿Qué estándar debe usarse? Crosby postula que “cero defectos” y podemos hacer
de “cero defectos” una meta no solo deseable sino también alcanzable.
4. ¿Qué sistema de medida es requerido? La calidad ha sido usada como una
herramienta técnica, no como un instrumento gerencial, desembocado esto en el
hecho de que la calidad se reduce a medir los defectos en la línea de manufactura.

Para alcanzar la calidad Crosby señala una serie de pasos que una empresa debe seguir para
alcanzar un mejoramiento que la lleve a trabajar con cero defectos:

 Compromiso de la dirección. La calidad debe ser el punto numero uno de la

agenda de las reuniones gerenciales.
 Equipo de mejora de la calidad. Se debe formar un equipo que guie y dirija los
esfuerzos de calidad de la empresa.

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  Establecimiento de medidas y objetivos. Debe establecerse medidas para evaluar
el nivel de mejoramiento de la calidad.
 Costo de la calidad. Esta determinado por el precio de la no adecuación a las
especificaciones.
 Conciencia de calidad. Crosby cree en las campañas de la compañía que esten
comunicando, recordando y estimulando permanentemente en el personal la
importancia de la calidad.
 Sistema de acción correctiva.
 Planificación del programa “cero defectos”
 Educación de los trabajadores. Cada empleado debe recibir capacitación
permanente.
 Reconocimiento

El modelo Baldrige de calidad total.

Este es el modelo más completo de la administración de la calidad, define el nuevo modelo

de administración, por que proveen la mejor guía para entender, evaluar, controlar y
mejorar el desempeño de una organización.

Criterios

1. Atención y satisfacción al cliente. Se evalúa la relación de la empresa con sus

clientes o usuarios de sus servicios
2. Resultados empresariales. Cubre los resultados concretos que ha obtenido la
empresa desde varios ángulos: resultados de la calidad, financieros, de desempeño
de los proveedores, de desempeño personal, etc.
3. Desarrollo y administración de recursos humanos. Examina la efectividad de los
esfuerzos de la compañía en el desarrollo y utilización del potencial total de su
fuerza de trabajo, incluyen la administración.
4. Administración de Procesos. Incluye el diseño y la forma en que se ejecutan los
principales procesos de la empresa.
5. Liderazgo. Cubre aspectos que muestran una clara orientación por parte de los altos
directivos hacia un elevado desempeño de la organización
6. Información y análisis. .Se relaciona con administración eficaz de la tecnología de
la información de la empresa.
7. Planeación estratégica. La visión y la misión de la empresa, sus principales
estrategias competitivas, sus valores y otros aspectos relacionados a su
planteamiento estratégico son evaluados bajo este concepto.

Características de un proceso de calidad total

Existen 5 claras diferencias entre la administración tradicional y la “esbelta”.

 Mejoramiento continuo con avances estratégicos. En cambio las empresas

tradicionales hacían mejoras esporádicamente e inconscientes.

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  Búsqueda del nivel de cero defectos. Las empresas tradicionales se satisfacen con
suficientemente bueno.
 Sistema de inventario justo a tiempo. Las tradicionales trabajaban con grandes
inventarios.
 Administración en equipo haciendo énfasis en el “nosotros”. Las tradicionales
hacen énfasis en el desempeño individual.
 El problema es de todos. En la empresa tradicional se considera que la actitud del
trabajador es la causa de la deficiencia en la calidad.

Compromiso de la alta dirección

La administración de la calidad total se basa en una nueva filosofía gerencial que debe ser
impulsada por la alta dirección de la empresa., hasta transformar este enfoque en una forma
de vida en la organización.

Sin un compromiso real de toda la alta dirección de la empresa, la calidad total no pasara de
ser un intento más de corto alcance, con pocas o ninguna posibilidad de éxito.

Prioridad a los aspectos estratégicos

La empresa que desee implantar la calidad total debe planificar estratégicamente. La

administración de la calidad es una forma de vida del negocio que debe responder a un
enfoque estratégico acertado.

El pensamiento estratégico es el que da el marco global para competir en el mercado,

constituyendo en este caso la calidad una parte esencial del mismo.

Definir la estrategia a seguir

El concepto de calidad total ha evolucionado en cuanto a su enfoque estratégico. Uno de los

aspectos más significativos respecto a la estrategia en calidad es que las empresas definen
cuatro dimensiones de la calidad y adoptan una o varias de ellas dependiendo de sus
propias posibilidades:

 Cumplimiento de especificaciones
 Confiabilidad
 Rendimiento o desempeño
 Adecuación a las preferencias individuales de los clientes.

Hacerlo bien la primera vez

.
Nada debe salir del puesto de trabajo, del departamento, de la empresa, si no esta bien
hecho. Los trabajadores se acostumbran a las practicas establecidas y, así como se
acostumbran cometer errores, aunque sean pequeños y esporádicos, también se
acostumbraran a seguir la práctica de no cometerlos, de controlar su propio trabajo y
hacerlo bien la primera vez.

Enfoque hacia el cliente

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Esta es la característica de mayor peso de la calidad total, todo el esfuerzo debe orientarse
hacia la satisfacción del clienta, tanto interno como externo.

Kaizen

Kaizen significa mejoramiento gradual y continuo. Es hacer pequeñas cosas cada vez
mejor, planteándose y alcanzando constantemente niveles más altos de trabajo.

Capacitación y participación: el trabajo en equipo.

El factor crítico son los recursos humanos. La gente es la que determina que la calidad se de
en una empresa, por lo tanto el factor humano es un aspecto critico para el éxito de la
calidad total.

 La participación y el compromiso del personal. El mejoramiento continuo que

impulsa el enfoque de calidad total implica necesariamente la participación y el
compromiso de todo el personal de la empresa
 La capacitación y autodesarrollo del personal. La participación del personal es un
proceso de mejoramiento continuo solo es posible si paralelamente se diseña y lleva
a cabo un programa de capacitación y desarrollo del personal altamente eficaz.

En los programas de capacitación del personal el jefe directo tiene un papel crucial en las
tres etapas del proceso:

1. Inducción. Antes de asumir el nuevo empleado las tareas y responsabilidades del

nuevo puesto.
2. Socialización. El jefe directo debe orientar el nuevo empleado en los valores y
prácticas esenciales de la organización
3. Capacitación y Desarrollo. El jefe debe visualizar las necesidades de capacitación
y desarrollo del empleado.

Trabajo en equipo.

Requiere de un clima organizacional muy diferente al tradicional, la capacitación adecuada

de los trabajadores, de una actitud diferente de los administradores y de un diseño distinto
del trabajo y de las compensaciones. Una empresa que decida trabajar con equipos debe
diagnosticar su clima organizacional

Características del clima organizacional:

 Actitud y estilo de dirección de los administradores

 Capacidad para analizar y resolver problemas en grupo
 Capacitación y auto-desarrollo del personal
 Forma de resolver los conflictos disfuncionales
 Formas de promover el conflicto funcional
 Características del sistema de compensaciones
 Características del sistema de evaluación del trabajo

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  Capacidad para la auto-dirección

El ciclo de ejecución del mejoramiento continúo

Consta de cuatro fases:

- Planificar
- Hacer
- Verificar
- Actuar

Cadena cliente/ proveedor y sistema

“justo a tiempo”

La cadena cliente/ proveedor

Se plantea que los negocios

responden a cadenas de clientes/
proveedores y que la calidad se crea a través de toda la cadena.

El sistema justo a tiempo. Permite reducir o eliminar buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y de apoyo en un negocio.

Herramientas de la calidad total

Existen una serie de herramientas que ayudan para la medición control y análisis del
trabajo, las cuales son utilizadas ampliamente en los programas de calidad.

Diagrama de Ishikawa

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El propósito de este diagrama es realizar un control preventivo para actúa oportunamente
sobre los efectos y así asegurarse un producto o servicio de buena calidad.

El principio de Juran

Este principio señala que unos pocos elementos vitales constituyen la causa de un problema
e, inversamente, muchos elementos triviales constituyen una parte pequeña del problema.

Para

aplicar el principio de Juran debemos seguir los siguientes pasos:

 Definir claramente el problema o efecto que se desea analizar

 Determinar todas las causas que provocan el problema
 Listar las causas en orden de prioridad
 Determinar cuales son las pocas causas que provocan en un mayor porcentaje el
resultado
 Agrupar las causas de menor impacto de acuerdo a su naturaleza

El triangulo de la calidad de Deming

Deming plantea que es necesario que interactúen tres elementos: 1. el producto en si

mismo. 2. el que va a usar el producto y como lo va usar y 3. los factores complementarios
del producto.

Herramientas estadísticas

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Un conjunto de herramientas estadísticas se utilizan para determinar y representar
gráficamente diferentes aspectos relacionados con la calidad.. Algunos de ellos son:

1. Los cuatro tendencias muestran el comportamiento de alguna variable en el tiempo

2. Los cuadros de control muestran tendencias con limites superiores e inferiores
estadísticamente determinados y se utilizan para mostrar las variaciones en un
sistema.
3. Otros recursos estadísticos de uso común son: la media aritmética, la media
ponderada. La mediana, la moda, medidas de dispersión y gráficos.

Factores críticos para el éxito

- La calidad no lo es todo

La calidad no es la cura para todos los problemas de la empresa, pero ella se constituye en u
requisito para permanecer en los negocios.

- Estrategia centrada en una idea o producto

Es el mantener concentrada sus estrategia de negocios, la cual puede ser en torno a un

producto, una línea especifica de productos o una forma definida de hacer negocios.

- Enfoque hacia productos recurrentes

Las empresas lideres en calidad que tienen ingresos recurrentes tienden a ser más exitosas
que las que trabajan con productos que se adquieren solo una vez o con poca frecuencia.

- La trampa del éxito pasado

Cuando las empresas logran una ventaja importante en el mercado tienden muchas veces a
menospreciar las posibilidades de la competencia, lo que se puede constituir en un peligro
oculto mortal.

- El trabajo en equipo es difícil de administrar

- Persistencia y enfoque global.

La empresa que adopte la calidad debe de asumir un compromiso a largo plazo y eso
implica persistencia en un proceso que nunca es fácil y cuyos resultados generalmente no se
dan a corto plazo.

- La calidad debe ser percibida por el consumidor.

La calidad es algo que el cliente debe valorar de lo contrario el esfuerzo realizado por la
empresa no es premiado por el consumidor.

- Trabaje con hechos concretos.

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La calidad debe basarse en hechos, en datos concretos, no en deseos solamente o en
especulaciones.

El Sistema ISO: significado y ventajas.

ISO es la Internacional Standards Organization (Organización Internacional para la

Normalización), una institución con base en Ginebra, Suiza, que publicó oficialmente en
1987 las normas internacionales de aseguramiento de la calidad, conocidas como la serie
ISO 9000.

De acuerdo a las normas ISO el aseguramiento de la calidad son todas las acciones
planeadas y sistemáticas necesarias para brindar la confianza de que un producto o servicio
satisfarán determinados requerimientos de calidad en forma adecuada.

Ventajas de la Certificación en ISO 9000

 La empresa proyecta hacia el entorno una imagen de calidad

 Mejora el desempeño de la productividad y la calidad
 Reducción de desperdicios y reprocesamiento del producto
 Mejora el orden y la limpieza
 Mejora la comunicación del personal
 Mejora la relación con el cliente
 Documentación de todos los procesos
 Mejora los procesos de selección y capacitación del personal.

¿Qué tipo de empresas pueden aplicar ISO?

En la actualidad las normas ISO pueden aplicarse tanto a empresas de manufactura como de
servicios, aunque la nomenclatura sigue siendo más fácil de aplicar en la industria

El efecto cascada de la ISO

El efecto cascada o presión en cadena consiste en provocar la certificación de las empresas

proveedoras, las que después también provoquen la certificación de sus propios
proveedores a fin de extender la cadena al máximo de compañía posible.

Interpretación y aplicación de las normas

Forma de interpretar y aplicar las normas

No se debe interpretar la norma ISO como una especificación técnica del producto. En
realidad se trata de un modelo para administrar el aseguramiento de la calidad.

- Pasos y características de la aplicación ISO

* Elección del tipo de norma ISO

* Definir los alcances de la certificación
* Crear la estructura para administrar el proceso

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* Capacitación del personal
* Procesos de documentación
* Auditoria interna
* Asesoria de los auditores externos
* Auditoria externa
* Certificación o registro de la empresa en las normas ISO
* Auditores externos posteriores a la certificación.

Duración y costo de la implementación del ISO

La duración de la implementación del ISO va a depender de cuatro factores: (1) el tamaño

de la empresa, (2) la cantidad extensión y complejidad de los procesos que va a certificar,
(3) las características del sistema de calidad que tiene la empresa y (4) la capacidad para
dirigir el proceso en forma organizada.

Un tiempo adecuado para completar todo el proceso es entre nueve y doce meses, pudiendo
disminuirse o extenderse unos meses más dependiendo de la incidencia de los factores
antes descritos

El costo de la implementación ISO es variable, el tamaño de la empresa, la selección de un

organismo certificador nacional o de otros país, la asesoria externa para llevar a cabo el
proceso, son los factores que más influyen en el costo

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