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Festo Didactic

Bienvenidos al Taller de Manufactura


Esbelta
Instituto Tecnológico Superior de Poza Rica

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 1


Objetivo:
 Conocer las técnicas de la manufactura esbelta y los beneficios de cada una
de éstas.
 Visualizar los desperdicios que existen en los procesos productivos y sus
impactos en el costo, productividad, tiempos de entrega y confiabilidad.
 Detectar oportunidades de mejora en su empresa.
 Reconocer la importancia que juega en su empresa la participación del
personal en los procesos de mejora continua y en la sustentabilidad de las
soluciones esbeltas.
 Inculcar y aplicar el pensamiento esbelto en los participantes.
 Finalmente, el objetivo también es que se divierta mientras experimenta,
comparte y pone en práctica sus ideas junto con sus compañeros de grupo.

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¿Cuál es el propósito de una empresa?
 Producir un bien o servicio que satisfaga las necesidades del cliente, en
tiempo, cantidad y calidad, para generar con esto una utilidad.

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Las partes que fabricaremos: cilindros neumáticos

8 componentes
conforman al
producto
1 Bolsa de plástico
2
Cuerpo del cilindro
8 Hoja de datos del producto 3 Conector
4 Émbolo/Vástago (3 tipos)
5 Junta (2 tipos)
6
Resorte
7 Tapa perforada (2 tipos)

Cilindros neumáticos de simple efecto


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Los objetivos de nuestra compañía son:
„ Satisfacción del cliente
„ Entregas completas y a tiempo
„ Calidad
„ Estructura interna eficiente

Para cumplir los objetivos cada uno tendrá un rol importante

¡¡¡ Inicia Primera Ronda !!!

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Evolución de la manufactura
1900 - 1970
 Manufactura en masa
 Enfoque en reducción de costos, eficiencia y volumen
1970 - 1980
 TQM (Total Quality Management)
 Calidad y mejora continua, a través del diseño del
producto y el control del proceso.
1980 -
 Producción en base al flujo
 Enfocada en manufactura esbelta (Lean)
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Evolución de la manufactura

Tradicional Esbelta (Lean)

Producción Basada en pronóstico Basada en pedidos


Basada en función Basada en el flujo del
Layout
departamental producto
Tamaño
Grande Pequeña
del lote
Proceso Por lotes y secuencial Flujo continuo
Asegurada durante el
Calidad Muestreo del lote
proceso

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¿Qué es el valor?
„ Es lo que el cliente está dispuesto a pagar.
„ El término valor agregado se refiere a los procesos,
operaciones o actividades que cambian la forma, ajuste o
función del producto para cumplir con las especificaciones o
expectativas del cliente.
„ Por otro lado, todo aquello que no agregue valor al producto
es Desperdicio (Muda).

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Tipos de desperdicios
Sobreproducción Valor
Agregado
Inventarios < 10%

Tiempos de espera Desperdicio


que no se
Transporte puede
evitar
Sobreproceso
Movimientos Desperdicio
que sí se
Defectos y retrabajo puede
evitar
Tareas que son peligrosas para la salud y
que son desmotivantes

La no utilización de los conocimientos y


habilidades de los empleados

¿Se identifican con alguna de ellas?

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¿Qué es la Manufactura Esbelta?

Es una estrategia que


busca agregar valor a los
productos o servicios de
una empresa en cada parte
del proceso, al menor
costo, con la máxima
calidad y de una forma
rápida y confiable.
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De la sobre producción al Justo a tiempo (JIT):

Producción

Inventarios

Pérdidas y desperdicios

Fallas Movimientos
en producción innecesarios
Paradas
Fallas de Máquina
en calidad Tiempos largos Transportes
Tiempos
de puesta a punto
de espera

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Entonces …
 Mucho de lo anterior se puede evitar y otra parte seguramente
no (por el momento).
 Además todo está interconectado.
 Nuestra tarea constante será eliminar los desperdicios de
nuestros procesos.
 Es decir, iniciar el proceso de mejora continua que jamás se
detendrá.

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¿Qué es el Kaizen?
 Mejora continua a través de pequeñas mejoras
 Cultivo de una atmósfera de trabajo y una cultura de mejora continua, a
través de enfocar a la gente en la solución de los problemas.
 Complemento de las otras herramientas de la manufactura esbelta: es
una parte del todo, en vez de un proceso aislado.

Beneficios
 Integración del personal.
 Actitud para participar en la solución de



problemas.
Mejora la comunicación. 改善
Se adquiere la cultura para buscar la excelencia en
los procesos y en todas las actividades .
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La sombrilla de KAIZEN

Orientación al cliente Kanban


Control total de la calidad (CTC) Mejoramiento de la calidad
Robótica Justo atiempo
Círculos de control de calidad Cero defectos
Sistema de sugerencias Actividades en grupos pequeños
Automatización Relaciones cooperativas
Disciplina en el lugar de trabajo trabajadores- administración
Mantenimiento productivo total Mejoramiento de la productividad
(TPM) Desarrollo del nuevo producto

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Reglas para los miembros del equipo durante el evento
Kaizen
1. No existen los rangos entre los miembros
2. No acepte excusas. Rehúse totalmente el “status quo”
3. Mantenga la mente abierta para el cambio
4. No deje que lo “perfecto” sea en lugar de “mejor”
5. Mantenga una actitud positiva
6. Logros con la mente antes de abrir la cartera
7. Respeto entre todos
8. Pregunte “¿Por qué?” al menos 5 veces hasta que encuentre la causa
9. Los planes solo son buenos si se pueden implementar; los planes son
exitosos si las ganancias se mantienen
10. La mejora no conoce límites
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¿Qué es una cadena de valor?
 La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que
permite a una compañía manejar sus productos desde su concepción
hasta su comercialización de tal forma que en cada una de las etapas
se agregue valor.

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¿Qué es un mapa del flujo de valor?

 El mapa del flujo de valor es un sistema completo para


integrar de manera organizada todas las herramientas que
se requieren para la manufactura esbelta.
 Es la llave que le ayudará a definir qué herramientas de la
manufactura esbelta necesita y en qué orden debe
aplicarlas.
 “Administración de la Cadena de Valor” es un método muy
efectivo, que le dará las reducciones en costos que usted
necesita para hacer esbelta a su empresa y lograr mejoras
sustanciales en el futuro.

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Iconos utilizados en un mapa de flujo de valor

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Caso: Descripción de cuellos de botellas

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Lead time y Takt time
 El lead time es el tiempo que toma la fabricación de la pieza desde que se
recibe la orden de compra y hasta que llega al cliente, como producto
terminado.
 El takt (palabra de origen alemán) time es el tiempo de producción basado en
la demanda del cliente. Se calcula de la siguiente manera:

Tiempo_ total _ disponible


Takt _ time Demanda_ total _ del _ cliente

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Sugerencias para el análisis del flujo de valor 1
Puntos generales:

 Pregunte hasta que todos los involucrados comprendan el proceso (nadie puede
analizar algo que no comprende completamente)
 Utilice el conocimiento de los operadores y de los supervisores
 Utilice la técnica de los 5 Por qué´s para llegar a la causa raíz de los problemas
 Pregunte todo ‟ particularmente por el inventario, transporte, carga/descarga, las
rutas entre los pasos y tiempo de paro planeado.
 Desde su helicóptero, abra su mirilla y vea las distancias, el flujo del material, etc.
 Para optimizar el proceso podemos optimizar los subprocesos y ligar los subprocesos
a los nuevos procesos.
 Asegúrese que la gente de planta tenga tiempo de preparar la información requerida

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Sugerencias para el análisis del flujo de valor 2
Capturando toda la imagen:

 Sitúese en la pieza de trabajo y siga el proceso


 “Conviértase” en una orden del cliente/mercado y siga el flujo de información
que jala la producción
 Póngase en los zapatos de cada operador y vea qué operaciones puede
eliminar o bien optimizar
 Póngase en los zapatos del supervisor de línea y vea cómo puede ahorrar
tiempos, distancias, trabajo y eliminar actividades que no agregan valor
 Encuentre las diferencias entre el plan de trabajo y las normas de seguridad ‟
y confiabilidad (utilizar protectores auditivos)

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Beneficios del mapeo del flujo de valor
Con una representación grafica del proceso, uno es capaz de:

 Ver dónde se agrega valor y dónde no.


 Calcular la relación de valor agregado al tiempo de entrega actual, los
niveles de inventario y tiempo de ciclos.
 Ver dónde se pueden reducir los costos y dónde se pueden hacer
mejoras.
 Diseñar un proceso que elimine los desperdicios y que incluya los
conceptos de flujo continuo y jalar la producción.

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Beneficios del mapeo del flujo de valor

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Introducción al método de las 5S

 En el mundo de las empresas, cuántas veces nos hemos enfrentado con


problemas como:
 Retrasos en entregas de productos
 Errores en los procesos de producción
 Accidentes
 Áreas de trabajo sucias y desorganizadas
 Área no digna para el empleado
 ¿Cómo podemos evitarlos?
 ¿Debemos acostumbrarnos a vivir con estos problemas?

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¿Qué son las 5S´s?

„ Es un método para mejorar la limpieza, organización y


utilización de las áreas de trabajo.
„ Esto incrementa el aprovechamiento del tiempo y de los
recursos haciéndolo más productivo.
„ Este método se utiliza para establecer y mantener un
ambiente de calidad en una organización.
„ Después de aplicar las actividades de 5S´s, uno espera
ver un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

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Organización del lugar de trabajo: 5S´s
Seleccionar qué es necesario y qué no.
Cuando haya duda, tírelo

Seleccionar (SEIRI)
Hacer las 5S una forma Ordene las cosas esenciales para
de vida requiere disciplina que estén accesibles fácilmente

Mantener (SHITSUKE) Ordenar (SEITON)

5S

Estandarizar (SEIKETSU) Limpiar (SEISO)

Haga de la limpieza y del Mantenga las máquinas y


Control una rutina el lugar de trabajo limpios
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Seleccionar – Seiri -
Seleccionar es remover todos los artículos
que no son necesarios, de nuestra área de
trabajo

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Principio de la primera S “Seleccionar”

“ Sólo lo que se necesita, sólo la cantidad


necesaria y sólo cuando se necesita “

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Organizar - Seiton -
Organizar es ordenar los artículos necesarios para
nuestro trabajo, estableciendo un lugar específico para
cada cosa, de manera que se facilite su identificación,
localización, disposición y regreso al mismo lugar
después de ser usados.

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Proceso de Organización

 Preparar el área de trabajo


 Ordenar el área de trabajo
 Establecer reglas y seguirlas

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Ordenar el área de trabajo
Dibujo del contorno de herramientas

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Principio de la segunda S “Organizar”

“ Un lugar para cada cosa,


y cada cosa en su lugar “

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Limpiar - Seiso -
Limpiar es básicamente eliminar la suciedad

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Proceso de Limpieza

 Realizar un programa de limpieza


 Definir métodos de limpieza
 Crear disciplina

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Principio de la tercera S “Limpiar”

“El lugar más limpio, no es el


que más se asea, si no el que
menos se ensucia”

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Mantener - Shitsuke

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Los objetivos de nuestra compañía son:
„ Satisfacción del cliente
„ Entregas completas y a tiempo
„ Calidad
„ Estructura interna eficiente

Para cumplir los objetivos cada uno tendrá un rol importante

¡¡¡ Inicia la Segunda Ronda !!!

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Se busca: Máquina sin fallas
„ ¿Por qué los sistemas fallan a menudo los lunes por la mañana?
„ ¿Por qué las refacciones en el almacén a menudo son los erróneos?
„ ¿Por qué siempre viene primero el mecánico cuando requerimos al electricista?

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Las 6 grandes pérdidas
Pérdidas por
arranques
Pérdidas de
calidad
Pérdidas de
Trabajo en velocidad
vacío y paros Cambios y
menores reajustes

Fallas en la máquina

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Las 6 grandes pérdidas

Falla del Preparación


equipo y ajuste

Trabajo en
Producción vacío y paros
reducida

Defectos en Velocidad
el proceso reducida

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¿Qué es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)?

“En TPM, el operador de la máquina es


co-responsable del mantenimiento de
la máquina, así como de su
operación.”
…. Esto libera a los técnicos para mejorar
la productividad

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Beneficios del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantener al equipo tan productivo como sea posible y


que tenga un tiempo de vida largo

Maximizar
La Eficiencia
de la Máquina

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Pérdidas de la máquina en detalle
¡Aquí es donde
Tiempo total disponible
impacta el MA! Fines de semana
Tiempo fuera Vacaciones
Tiempo de operación
Sin órdenes
Paros MP, Baja demanda
Tiempo productivo Preparación y
Pérdida de tiempo
debido a Paros Ajuste
Tiempo de operación neta Producción
planeados Limpieza
Pérdida de tiempo - Averías
Mecánicas, Almuerzo
T. Prod. Neto Defectos debido Eléctricas,
a paros no planeados Electrónicas
- Pérdida de tiempo
Pérdida de tiempo debido a y paros menores
Producción reducida de - Velocidad reducida
máquina
- Problemas de
Pérdida de tiempo debido a calidad
Defectos y retrabajo - Retrabajo Velocidad reducida
de arranque
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La variable a medir más importante del TPM es la OEE
La OEE se conforma de tres subcomponentes

Efectividad total del equipo OEE

Factor de disponibilidad X Factor de desempeño X Factor de calidad


Pérdidas por: Pérdidas por: Pérdidas por:
„Paros de máquina „Tiempo de trabajo „Rechazos y
„Tiempos de cambio y en vacío y esperas retrabajo
ajustes „Velocidades
„Aranque del sistema reducidas

El objetivo es identificar y eliminar


los 6 tipos de pérdidas de tal suerte que
se mejore la OEE

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La efectividad total del equipo (OEE)
La efectividad total del equipo se puede calcular de la siguiente manera:
OEE = Disponibilidad x Eficiencia en el desempeño x Índice de calidad del
producto
Códigos Criterio Cómo se calculó Resultado Valor ideal
Datos de producción
A Tiempo de trabajo Horas de trabajo x 60 480
B Tiempo de paro planeado Registrado 20
C Tiempo de carga A-B 460
D Paros por día Registrado (fallas, preparación, etc.) 60
E Tiempo de operación por día C-D 400
G Producción por día Promedio 400
I Tiempo de ciclo teórico Especificado por el fabricante 0.5
J Tiempo de ciclo actual Promedio de desempeño 0.8
Eficiencia en el desempeño
F Tiempo de proceso actual JxG 320.0
M Índice de velocidad de operación I /J x 100 62.50%
N índice neto de operación F / E x 100 80.00%
L Eficiencia en el desempeño* M x N x 100 50.00%
T Disponibilidad* L-D 86.96% más del 90%
Calidad de los productos
R Cantidad de defectos Registrado 8
H Índice de calidad de productos* G - R x 100 98.00% más del 95%
Eficiencia Disponibilidad* 86.96%
Total del Eficiencia en el desempeño* 50.00%
Equipo Índice de calidad de productos* 98.00%

OEE Eficiencia Total del Equipo T x L x H x 100 42.61% más del 99%

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Ejemplo del cálculo del OEE
„ Tiempo de producción 440 min.
(480 min. ‟ 40 min. descanso)
„ Tiempo de ciclo 0.72 min.
„ Cantidad de producción 468 productos buenos
„ Retrabajo 1 producto
„ Rechazos 4 productos
„ Tiempos de paro no planeados 71 min.

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Factor de disponibilidad X Factor de desempeño X Factor de calidad

(Tiempo de producción ‟ Tiempo en vacío) Cant. Prod. x Tiempo de ciclo estándar (Cant. Prod. ‟ (Rechazos+Retrabajo))
Tiempo de producción Tiempo neto de producción Cantidad producida

= = =
440 - 71 473 x 0.72 473 - 5
440 440 - 71 473
= = =
0.8386 0.9229 0.9894

= 0.7657 x 100% = 76.6%

o:
Cantidad producida x Tiempo de ciclo 468 x 0.72
= x 100% = 76.6%
Tiempo de producción 440
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Estructura del concepto del TPM

Entrenamiento Mantenimiento
periódico
IV III

Gestión
TPM Mantenimiento
temprana de V II autónomo
los equipos

I
Eliminación de
las causas de
raíz

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Los 7 pasos para el mantenimiento autónomo

Mantenimiento autónomo
Organice y optimice el lugar de trabajo
Comenzar el mantenimiento autónomo
Inspeccionar / mantener todo el sistema de producción
Definir un estándar preliminar
Tomar medidas contra la contaminación
Limpiar minuciosamente con una inspección inicial

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Lección de punto único
„ Es un método utilizado en TPM para promover la capacitación de los
operadores.

„ Es una breve lección que puede darse de 3 a 5 minutos.

„ Los técnicos de mantenimiento preparan este material con el que ayudan a


los operadores a comprender el funcionamiento de la máquina y los
métodos para el mantenimiento básico.

„ Así mismo, los operadores preparan lecciones para permitir a los técnicos
aprender aspectos prácticos de la operación.

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Ejemplo de una lección de punto único: Cilindro ...
Manguera
para
extensión Lección de punto único:
Objetivo: El operador es capaz de
1 Retroceso Single
cambiar unPoint Lesson:
cilindro en sitio.
Objective: The operator is
Contenido:
able to …
Etiqueta del cilindro Función
Function del cilindro
of the Cylindereninla
máquina:....................
the Machine:....................
Design/Function
Diseño/función of del
the
2 1A1 Cylinder itself:...................
cilindro:...................
Extensión Steps of Assembly:...........
Pasos para ensamble:...........
Safety Aspects:..............
Aspectos de seguridad:..............
Cleaning Tips:...................
Sugerencias
Maintenance para la
Tips:............
Extensión: 2 sin presión limpieza:...................
1 presurizado Sugerencias para el
Manguera Retroceso: 1 sin presión mantenimiento:............
para 2 presurizado
retroceso
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Beneficios del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

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Una aproximación general para la reducción de tiempos de cambio
Última parte buena Primera parte buena
Antes = =
Inicio de cambio Fin de cambio

Orden 1 MÁQUINA DETENIDA = ACTIVIDADES INTERNAS Orden 2

Reducción del tiempo de paro de las máquinas

Después

Orden 1 MÁQUINA DETENIDA Orden 2

Actividades externas Actividades internas Actividades posteriores Optimización del proceso de cambio
„ Preselección de herramienta „ Limpieza de herramientas desmontadas y
„ Preparación de la herramienta de sujeción de herramientas de sujeción
„ Preparación de materiales „ Regresar herramientas / materiales
„ ... „ ...
Operador de Operador de Para máquinas
máquina Profesional en cambios / máquina Semi-nuevas
Experto en cambios
Preparador de (si es necesario, realice el Preparador de Para máquinas con
la herramienta cambio con 2 empleados) la herramienta mayor tiempo de vida

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 54


¿Por qué reducir los tiempos de cambio?

Ya sea ... Por un incremento en la disponibilidad de la máquina


 más productos por unidad de tiempo

o ... Por la reducción de los tamaños de lote


 más flexibilidad para poder responder a los
requerimientos de los clientes internos y
externos

... ¡O ambos!

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¿Por qué reducir los tiempos de cambio?
Disponibilidad de la máquina
Tiempo de funcionamiento X

1,000 partes
tR
Una parte del tiempo de cambio
Se convierte en tiempo de producción
1,200 partes
tR

o ...
Tiempo de funcionamiento X

A través de la reducción del 1,000 partes


tiempo de cambio, la salida de tR
producto se incrementa o la
configuración del producto se
tR tR 2 x 500 partes
vuelve más flexible.

El tiempo de cambio ahorrado se utiliza para lograr


una configuración de producto más flexible
Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 56
El método SMED
¿Qué se entiende por “Tiempo de
cambio”?

Separar actividades internas y externas


Cambiar las actividades internas, tanto
como sea posible, a actividades
externas
Optimizar todas las actividades del
cambio

 Realizar el cambio en minutos (<9


minutos)
Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 57
Pérdidas de la máquina en detalle
´¡Aquí es donde
Tiempo total disponible
impacta el SMED!
Fines de semana
Tiempo de operación Tiempo fuera Vacaciones
Sin órdenes
Paros MP, Baja demanda
Tiempo productivo
Pérdida de tiempo Preparación y
debido a Paros Ajuste
Tiempo de operación neta Producción
planeados Limpieza
Pérdida de tiempo - Averías
Mecánicas, Almuerzo
T. Prod. Neto Defectos debido Eléctricas,
a paros no planeados Electrónicas
- Pérdida de tiempo
Pérdida de tiempo debido a y paros menores
Producción reducida de - Velocidad reducida
máquina
- Problemas de
Pérdida de tiempo debido a calidad
Defectos y retrabajo - Retrabajo Velocidad reducida
de arranque
Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 58
Una visión general para reducir el tiempo de cambio
Tiempo primario Paro de máquina
Pasos de proceso (interna)
(externa)

Listado y registro del tiempo del proceso de


cambio

Separación de actividades internas (la máquina no


opera) y actividades externas (máquina operando)

Cambiar las actividades internas a externas en la


Medida de lo posible
Reducción del tiempo de las actividades internas
(posicionado, sujeción, ajustes)

Introducción a las 5S´s y al trabajo en paralelo para


la preparación y durante la conclusión del proceso
de cambio
Objetivo: Objetivo:
Optimización Optimización del tiempo
del tiempo del del personal y reducción
personal del tiempo de paro de la
Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México máquina 05.08.2010 No. 59
Preparación interna y externa

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 60


Ejercicio: ¿Actividad interna o externa?

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 61


Ejemplo de una lista de verificación
No. Actividad Herramientas requeridas Artículos requeridos Parámetros a establecer de Coordenadas de Preparación
antemano en los artículos instalación interna/externa

12 Soltar molde antiguo y ‟ Grúa Interno


sacar de la máquina ‟ Llave española 10, 17, 19
mm.
‟ Llave allen 6, 8 mm.

13 Instalar molde nuevo ‟ Grúa elevada Nuevo molde x: 23.4mm Interno


‟ Llave española 10, 17, 19 Tornillos de seguridad 50 y: 125.6 mm.
mm. mm. z: 59.0 mm.
‟ Llave allen 6, 8 mm.

14 Colocar Nuevo molde ‟ Desarmador Philips Presión: Externo


‟ Llave allen 7 mm. 5 p bar, Temperatura:
35 T 45 C

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 62


Trabajo en equipo en prensa troqueladora hidráulica
1. ¡Reducir el tiempo de cambio de troquel en prensa hidráulica a menos de 2
minutos!
2. ¿Qué funciones operacionales afectan los tiempos de paro debido al
proceso de cambio?

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 63


Principio “Push” (empujar) y “Pull” (jalar):

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Fabricación basada en la demanda real del cliente

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 65


¿Qué hace una compañía de clase mundial?

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 66


¿Qué es el KANBAN?
 Un sistema de control de inventario para rastreo del flujo de materiales a través
de los procesos de una producción Justo a Tiempo (JIT).
 KANBAN usa señales visuales, normalmente tarjetas, para mover el material a
través del proceso de forma eficiente y ordenada.

Festo Consultoría Industrial Festo Didactic México 05.08.2010 No. 67


Kanban: Una vía para regular la producción
 “En un supermercado, los clientes pueden conseguir:
1. Lo que quieren
2. Cuando lo quieren
3. En la cantidad que quieren

 A veces un cliente puede comprar más de lo que necesita, pero básicamente,


compramos en un supermercado conforme a nuestras necesidades actuales.

 Por esta razón, los operadores del supermercado deben asegurar que los
clientes siempre puedan comprar lo que necesitan” (Taiichi Ohno 1993, pág.
52).

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El principio Kanban en el supermercado

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El principio Kanban industrial

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Flujo de material e información
 El flujo de producción se divide en flujo de material y de información
 Cuanto más conocimiento detallado se tenga sobre cuándo, qué cantidad y
qué calidad se requiere en qué ubicación, más exactamente podrá planearse
el inventario.
 El sistema Kanban está basado en el autocontrol. Sólo se intercambian datos
esenciales.

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El principio de la pelota de golf
 Deben cumplirse varios requisitos básicos para poder hacer la producción
síncrona en la práctica:
 Distribución de planta orientada al flujo
 Producción en el ritmo del cliente (takt time)
 Disponibilidad de sobrecapacidad
 Cualificación múltiple de empleados
 Horas de trabajo flexibles
 Cambios de modelo en segundos
 Medios de producción disponibles a todas horas
 Producción cero defectos

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Celdas en forma de U
 Hay básicamente dos maneras para hacer fluir los productos:
 Que los productos se deslicen de un lugar de trabajo a otro
 Que los empleados se trasladen con el producto de estación a estación
 Cada empleado en la célula está en condiciones de operar cualquier lugar de
trabajo.
 El punto de entrega para artículos suministrados y el punto de retirada para
mercancía terminada están en el mismo lugar

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Sistema de caravana y sistema de tanda

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Ejemplos de celdas en forma de U

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Ejemplos de celdas en forma de U

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Anchura de los puestos de trabajo y máquinas
 Otro factor importante a tener en cuenta para las células en forma de U es
que la anchura de cada puesto de trabajo o máquina es aproximadamente el
lugar que ocupa de pie un empleado.
 Máquinas más anchas producen innecesariamente distancias largas.

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Actualmente en la mayoría de las empresas …
 Estamos convencidos de que las actividades deben agruparse
por tipos para que puedan llevarse a cabo de forma más
eficiente y gestionarse más fácilmente. Parece que sea
también de sentido común el realizarlas en lotes como por
ejemplo:
 Lotes de reclamaciones
 Lotes de retrabajos
 Lotes de pintura, etc.
 Lo cual en realidad es totalmente erróneo.

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Cómo debe ser el flujo esbelto
 Las tareas pueden realizarse casi siempre de forma mucho más
eficiente y precisa cuando se trabaja sobre el producto de
forma continua, desde la materia prima al producto terminado.
 En resumen, las cosas funcionan mejor cuando nos
concentramos en el producto y sus necesidades, en lugar de
hacerlo en la organización o la maquinaria, de forma que todas
las actividades necesarias para diseñar, solicitar y proporcionar
un producto sucedan en un flujo continuo.

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El pensamiento Lean puede resumirse en ….
„ 5 principios
1. Especificar con precisión el concepto de valor con el
criterio del cliente para cada producto específico (valor).
2. Identificar el flujo que agrega valor a cada producto (flujo
de valor).
3. Hacer que fluya el valor sin interrupciones (fluya).
4. Dejar que nuestro cliente sea el que genere los
requerimientos de producción (pull).
5. Perseguir la perfección.
„ Si se entienden y se aplican estos principios, se podrán
utilizar de forma completa las técnicas lean y con esto
mantener una trayectoria ascendente continua.
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Los objetivos de nuestra compañía son:
„ Satisfacción del cliente
„ Entregas completas y a tiempo
„ Calidad
„ Estructura interna eficiente

Para cumplir los objetivos cada uno tendrá un rol importante

¡¡¡ Inicia la Tercera Ronda !!!

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La implementación de la Cultura Lean
 Está altamente enfocada en la gente.
 Elimina las actividades que no agregan valor.
 Permite hacer más con menos.
 Logra el éxito, la mayoría de las veces, con pequeños pasos efectuados
diariamente.

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Comunicación
 Cuando se implementa un proceso lean la comunicación mejora
sustancialmente. Con esto históricamente empleados que nunca
se habían comunicado ahora hacen esfuerzos enormes y
permanentes para resolver los problemas.
 Sin embargo, la fuerza que impulsa a que las empresas y los
flujos de valor salgan del mundo cerrado de lotes y colas, es
aplicada, por lo general, por una persona que viene de fuera de
la empresa y que rompe todas las reglas tradicionales, a
menudo en momentos de crisis profundas.

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La mejora continua
Mantenerse en constante actividad buscando siempre mejorar
La perfección es un ideal, en tal forma que cualquier actividad
puede ser mejorada
Algunos principios:
 El estado actual es inaceptable

 Elimine las ideas preconcebidas

 Encuentre la causa raíz de los problemas

 Ataque el proceso y no a la gente

 Los empleados son los expertos

 Darse la oportunidad de fallar

 Hágalo ahora
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¿Realmente quiere mejorar?
Entonces:
 No piense en el tamaño de su empresa.
 Comience por lo que esté haciendo hoy.
 No piense en lo que su personal no sabe.
 No piense en la falta de información.
 No piense en su edad.
 No piense en los obstáculos de los sindicatos.
 Sólo emprenda el camino al fin que estas barreras son sobretodo,
imaginarias.

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Y por supuesto ¡¡¡Involucre a la gente!!!
 Una manufactura esbelta desarrolla empleados capacitados y
motivados a investigar soluciones a los problemas que se les
presenten, como parte de su trabajo.
 La toma de decisiones y el desarrollo de los sistemas deben
llevarse a cabo inclusive, por los niveles más bajos.
 Es esencial tener un proceso basado en un equipo responsable y
con autoridad para tomar decisiones.

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El Modelo de implementación Lean de Festo

Gente
100% participación en mejoras
Trabajo en Equipo
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Plan de acción LEAN
1. Lograr el arranque
2. Encontrar un agente del cambio
3. Procurarse el conocimiento
4. Encontrar una palanca
5. Olvidar por el momento la estrategia excelente
6. Cartografiar los flujos de valor
7. Empezar tan pronto como sea posible
8. Exigir resultados inmediatos
9. Ampliar el campo de acción
10. Crear una organización que canalice los flujos
11. Reorganizar la empresa por familias
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Plan de acción LEAN
12. Crear una función de promoción LEAN
13. Tratar el problema del personal
14. Eliminar a los que se oponen al cambio
15. Después de reorganizar algo reorganízalo de nuevo
16. Utilizar el despliegue de políticas
17. Crear un sistema contable LEAN
18. Retribuir al personal de acuerdo con los resultados
19. Hacer que todo sea transparente
20. Enseñar a todos el concepto LEAN
21. Dar a la maquinaria el tamaño adecuado
22. Concluir la transformación
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Plan de acción LEAN
23. Convencer a proveedores y clientes
24. Desarrollar una estrategia global

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¡Gracias!
Festo Didáctica

Nos encontramos a sus órdenes

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