Tercerización del Mantenimiento

Brasil
Revista Nº 3
Autor: Ing. Lourival Augusto Tavares Diciembre 2000
email: tavares@montreal.com.br

Introducción
En mantenimiento siempre es recomendable que los Servicios de terceros sean controlados
y aplicados adecuadamente. De esta práctica resultan economías favorables, rapidez de
soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención.

Un sistema que cubra solo las necesidades de hoy, nos puede restringir el desarrollo a
futuro.

¿Por que tercerizar?

La tercerización tiene influencia fundamentalmente en tres aspectos:

Equipos de tecnología avanzada que requieran personal muy especializado y/o herramientas y/o
materiales específicos;

Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido (jardinería, pinturas de edificios e
instalaciones, máquinas de oficina etc.);

Servicios no relacionados con la actividad-objetivo de la empresa (seguridad, casino, limpieza etc.).

Teóricamente, la tercerización tiene como principales fundamentos (1):

Liberación de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.

Obtención de especialización (tecnología).

Mejoría de la calidad de servicios.

Reducción de los costos operacionales.

El resultado de la reducción de mano de obra debido al proceso de tercerización no significa, de

ninguna manera, aumento del desempleo en la comunidad (2).

Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios contratados con terceros, debe considerarse las
siguientes medidas:

Establecer una clara definición al especificar los servicios, tipo y programa de mantenimiento a
cubrir, así como todos los aspectos referentes a repuestos, periodicidad de intervenciones, garantía
de los servicios, calificación del personal técnico del servicio, rapidez de soluciones, estos aspectos
deben ser considerados en las licitaciones y/o invitaciones a contratar.

Elaborar el mejor contrato posible para obligar al proveedor al estricto cumplimiento de los servicios
según las especificaciones contenidas en el ítem anterior.
Las especificaciones y el contrato, aunque importantes, no mejoran los servicios si no se
incrementa la participación y la responsabilidad de la Gerencia de Mantenimiento, que debe
intervenir desde la especificación hasta la supervisión concreta de los servicios contratados.

Según Jerónimo Leiria(2), la contratación, cuando está bien administrada, sólo otorga ventajas al
contratante y al contratado, en el momento actual, es legal, estratégica y oportuna.

 Legal siempre que sean tomadas las debidas precauciones legales en las contrataciones;

 Estratégica por permitir la trasferencia a terceros, de actividades que no agregan valores

a los productos o servicios de la empresa, disminuyendo actividades y costos
administrativos.

 Oportuna a partir de la modificación de los conceptos del derecho Judicial Laboral que
pasa a atribuir prioridad a los intereses colectivos en relación a los intereses individuales.

Es posible agregar que en el aspecto estratégico, también se encuentra el debilitamiento de la

influencia de los Sindicatos, por la mala gestión de algunos de sus dirigentes.

Distorsiones de la tercerización
La inexistencia de un sistema continuo de investigación y evaluación de talleres o de empresas
externas prestadoras de servicio normalmente genera una actividad considerada insatisfactoria,
por la falta de estándares de referencia. Así, puede ser delegada al organismo de PCM
(Planificación y Control de Mantenimiento) la evaluación del “costo X beneficio” en mantener o
tercerizar algunos servicios, además de elaborar, junto con el área de contratos, proposiciones de
estándares para selección y evaluación de los servicios de terceros, con el objetivo de proveer
herramientas a la gerencia para la toma de decisiones.

Lamentablemente, la conducción de los procesos de tercerización basados únicamente en el

aspecto de costos (en el caso de las publicas y estatales brasileñas debido a la ley 8666) ha
obtenido como resultado en muchas empresas las siguientes distorsiones (1):

 Subempleo

 Improvisación

 Alta rotación

 Falta de recursos para desarrollar tecnología y capacitación

 Decepción

 Descrédito

Con ocasión del 8º Congreso Brasileño de Mantenimiento, fue formulada la pregunta “¿Por qué
tercerizar?” a un representante del gobierno brasileño que, de forma muy clara, contestó que, en
Brasil, la necesidad de tercerizar estaba muy relacionada a la reducción de la influencia política del
“empleismo”, por parte de miembros de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, en las empresas
publicas y estatales.

Esta respuesta, idónea y coherente, ciertamente justifica el aumento, en 11 años, de 217% el

índice de tercerización en la industria brasileña, representando, según investigación de ABRAMAN
(Asociación Brasileña de Mantenimiento), en 1995(3), 21.57% de los gastos totales de
mantenimiento, contra 6.8% en 1985(4) - Figura 1.
“Los servicios de mantenimiento se preparan vacilantes para el camino de la tercerización. La
realidad ha sepultado los sueños de eliminar costos y facilitar la administración propia. Gran
número de empresas han comprado problemas en vez de soluciones” (5).

Esta afirmación puede ser comprobada en varios ejemplos brasileños y extranjeros, en que
tercerizar el mantenimiento ha sido altamente perjudicial para la empresa. El cuestionamiento
referente al éxito de la tercerización de esta área puede tener tres justificaciones:

 El mantenimiento es una actividad-objetivo de la empresa, ya que participa directamente

del proceso productivo.

 La tercerización fue efectuada según un contrato deficiente, que no se preocupa en

preservar el acervo histórico de las intervenciones para la empresa contratada.

 La contratación fue realizada con una empresa no calificada (o no especializada) para el

trabajo.

Figura 1 - Evolución de los costos relativos de tercerización en Brasil

No se puede afirmar que una “tercerizada” siempre ofrezca a sus empleados, salarios menores que
la empresa contratante, aunque en el cómputo de los beneficios esta afirmación sea válida. Tal vez
en este punto exista una real reducción de costos. Sin embargo, el principal factor que puede
justificar menores gastos con personal en las contrataciones está en la obsolescencia de
procedimientos, de logística inadecuada, de costos de stock y principalmente de gestión deficiente,
originada, en muchos casos, por la seguridad de la estabilidad ofrecida a los administradores, falta
de compromiso con los resultados de la empresa o por su cercanía con el poder.

Este cuadro ha venido cambiando drásticamente por la exigencia de competitividad, llevando a

muchas empresas al análisis de la estabilidad de algunos cargos, inclusive de alto nivel Gerencial.
Lamentablemente, en algunos casos, ese resultado aún no es efectivo, debido a la falta de
calificación de los que toman decisiones.

Asociación y Cuarterización
Una solución que viene siendo practicada con éxito por algunas empresas, es el establecimiento
de la relación de asociación con terceros. Existen empresas que establecen con el propio personal
de ejecución de los servicios de mantenimiento, una relación de tercerización, garantizando de esta
forma la continuidad de la calidad de los servicios, sin grandes cambios.
El proceso de asociación puede ser (y ha sido) una excepcional solución, siempre que la empresa
que está siendo creada tenga la adecuada capacitación y soporte logístico, administrativo, contable
y jurídico para su funcionamiento. De ninguna manera, puede afirmarse que un buen técnico es
también un buen administrador, aún cuando intenta administrar su propio negocio.

Otro riesgo que el proceso de asociación puede generar es la pérdida del interés de terceros
resultantes de la consecuente pérdida de algunos beneficios que tenían cuando eran empleados
de la empresa.

En Brasil ya se practica la “Cuarterización”, cuando la administración de las empresas tercerizadas

se hace a través de una “cuarta“ empresa que ofrece garantías del soporte necesario para el buen
resultado de las prestadoras de servicios/objetivos, reduciendo así los riesgos provenientes de la
mala calificación en actividades que no le conciernen. Este proceso es válido cuando existe una
relación muy clara entre las tres partes involucradas, y cuando los resultados benéficos son
repartidos entre ellas.

La base del proceso de Cuarterización es la transferencia a la administradora de las “terceras" de

las siguientes atribuciones(6):

 Actuar como agente facilitador en la dedicación del cliente hacia su propio

negocio;

 Acelerar la búsqueda de socios;

 Actuar en las distorsiones de la tercerización (acción correctiva);

 Obtener economía de escala en compras;

 Garantizar la homogeneización de las prácticas (estándares de procedimientos);

 Orientar e incentivar la capacitación (con la posibilidad de capacitación cruzada -

intercambio entre las “terceras”);

 Orientar e incentivar el desarrollo de nuevas tecnologías;

 Centralizar la gestión con la obtención de mayor agilidad en las decisiones y

acciones.

 Para evitar los mismos riesgos de los indebidos procesos de tercerización, la selección de
las “cuartas” debe ser hecha según un proceso de asociación, conforme los siguientes
criterios(6):

 Obtención de referencias con relación a la experiencia de la administradora en esa

actividad;

 Conocimiento de los valores y de la cultura organizacional:

 Tener el enfoque en el cliente (no sólo de parte del primer nivel, sino por todos los
funcionarios).

 La elaboración del contrato debe ser pautada según los siguientes requisitos:

 Pago en función del resultado (“contrato de riesgo”);

 Ausencia de cláusula de exclusividad;

  Obligatoriedad de efectuar competencia de las “terceras”;

 Previsión de terminar a cualquier momento (aviso de término) de acuerdo a las

siguientes condiciones:

 Exigencia de nivel de servicios diferentes del existente;

 Compatibilidad de precios con el mercado;

 Representar convergencia de esfuerzos/objetivos;

 Representar la posibilidad de crecimiento en todos los sentidos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Terceirização, quarterização e parceria

Laura de Barros
10º Congresso Brasileiro de Manutenção
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
Rio de Janeiro - Out/95

(2) Terceirização
Jerônimo Souto Leiria
Sagra-DC Luzzatto - 5ª Edição - 1992

(3) Documento Nacional

10º Congresso Brasileiro de Manutenção
Rio de Janeiro - Out/95

(4) A manutenção industrial no Brasil

Revista Manutenção nº zero - Set/95

(5) A parceria na terceirização

Ronete Loureiro Vianna
3º Seminário brasileiro sobre garantia da qualidade na manutenção
CETTA - Salvador - Mai/92

(6) Seminário Nacional "Terceirização e Parceria"

CETTA - Centro de Treinamento Técnico e Assessoria Ltda.
Rio de Janeiro - Nov/92. ª

Lourival Augusto Tavares es ingeniero Electricista, en su trayectoria como profesional es de remarcar su

experiencia en el área de mantenimiento de la empresa FURNAS - Centrales Eléctricas S.A., donde coordinó el
mantenimiento por compurtador de todas sus centrales hidroeléctricas. Fue asesor Técnico en Itaipú Binacional,
donde entre otras actividades tuvo a cargo la coordinación del sistema computarizado de Gestión Gerencial. Fue
Director nacional de ABRAMAN, Asociación Brasilera de Mantenimiento. Actualmente es Presidente del Comité
Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento, de la UPADI ( Unión Panamericana de Asociasiones de Ingenieros).
Es autor de tres libros y de innumerables artículos en revistas de mantenimiento, hace mas de 20 años que
participa en congresos y seminarios internacionales. Es consultor en el área de Mantenimiento en varios países de
Sudamérica.