“La Oficina de los

Simios”
Contenido Título del Libro: The Ape in the Corner Office
Autor: Richard Conniff
Fecha de Publicación: 24 de Abril 2007
Editorial: Three Rivers Press
Introducción.
Nº Páginas: 352
Pag 1
ISBN: 1400052203

La negatividad.
Pag 2 EL AUTOR: Richard Conniff es un periodista de gran renombre, ganador del
National Magazine Award por sus artículos en Smithsonian y del Wildscreen Prize,
El funcionamiento de la jerar- otorgado por la BBC, por la mejor historia del mundo natural. Ha colaborado,
quía. además, con Atlantic Monthly, The New York Times Magazine y National Geografic.
Pag 2 Su anterior libro fue The Natural History of the Rich: A Field Guide.

La lucha por la dominación en el

lugar de trabajo.
Introducción
Pag 3
Saber “nadar con los tiburones”,
Los rumores. “estar rodeado de caimanes” o “ser
Pag 4 listo como un zorro, para no acabar
cazado como un ciervo” son situa-
ciones o atributos frecuentes en los
La existencia de los depredado-
movimientos por la “jungla” de la
res corporativos.
feroz competencia. La jerga
Pag 5 empresarial se nutre de expresio-
nes de este tipo para describir las
Las ventajas de correr con la relaciones que se dan en el mundo
manada. de los negocios: las analogías con el
reino animal, visto desde la óptica
Pag 6
de la agresividad, están muy exten-
didas en la literatura empresarial.
Conclusión: lecciones de lide- Sin embargo, y contrariamente a lo
razgo de los simios más efica- que se piensa, la agresividad no es
ces. el comportamiento más acertado
Pag 7 para la supervivencia de los seres
vivos. De hecho, la vida de los ani-
males es muy compleja y mucho
Este libro lo puedes comprar en: menos fiera de lo que ciertos cli-
www. amazon.com
chés presentan. Los chimpancés,
por ejemplo, emplean tan sólo un
5% de su tiempo en encuentros
agresivos, mientras que el 20% lo
dedican a reforzar sus vínculos
familiares y sus relaciones con ami-
gos y subordinados.
El comportamiento social humano
ha evolucionado a partir del mismo
ancestro común que el de los simios
y las similitudes que con ellos com-
partimos son muy numerosas. El
estudio de los esfuerzos de estos
seres por alcanzar la armonía ofre-
ce sabias lecciones extrapolables al
contexto social de los seres huma-
nos: establecer relaciones de
mutuo beneficio, controlar los con-
flictos o aprender a leer las emo-
ciones que se ocultan tras las
expresiones faciales de las perso-
nas. Frente a la “lucha” como
medio para sobrevivir, la amabili-
dad es una actitud que reporta

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: The Ape in the Corner Office por Richard Conniff, Crown
Business © 2007. 1
 The Ape in the Corner Office
muchos más beneficios que aquella:
hacer favores, cooperar o ayudarse
mutuamente son comportamientos
con unos resultados más favorables.
Con todo, cierto grado de tensión
en nuestra vida social resulta útil y
debe preservarse, ya que al inten-
tar superarla, nos obliga a ser crea-
tivos.
En nuestros días, el lugar de traba-
jo ha reemplazado a la tribu, a la
comunidad y, a menudo, incluso a la
familia como centro de la vida
humana. En el entorno laboral se
desarrollan todos aquellos compor-
tamientos atávicos que anterior-
mente estaban reservados para esos
otros contextos relacionales. Esos
comportamientos muestran nuestro
sentido de la seguridad, nuestros
conceptos de comunidad, de jerar-
quía y de ventaja competitiva.
Richard Conniff describe un
ambiente laboral cada vez más dar-
winiano no exento de todo aquello
que compartimos con otros seres
cercanos a nosotros. Mediante esta
comparación constante, se hace
más sencillo entender el porqué de
nuestra negatividad, el funciona-
miento de la jerarquía, los motivos
de la lucha por la dominación en el
lugar de trabajo, el papel de los
rumores, de los predadores corpo-
rativos y las ventajas de correr con
la manada.
La negatividad
Está en nuestra naturaleza la ten-
dencia a fijarnos más en lo negati-
vo: nos resulta más fácil notar un
defecto que diez cualidades.
Cuando un superior jerárquico dedi-
ca cuatro elogios a un subordinado y
un reproche o una llamada de aten-
ción, esto último es lo que mejor
recordará el amonestado. Según los
neurólogos, esta “predisposición
negativa” es en realidad un meca-
nismo de supervivencia. Una mayor
atención hacia lo negativo nos pre-
para mejor para el peligro: la
expresión enfadada de un rostro se
vuelve más llamativa que una sonri-
sa, dado que puede estar represen-
tando una amenaza.
La predisposición negativa es un
elemento evolutivo del comporta-
miento humano que continúa ejer-
ciendo una gran influencia en nues-
2
tras vidas, trabajos y negocios. Para
el futuro o la imagen de un negocio,
el ser conscientes de esta disposi-
ción a menudo resulta decisivo,
sobre todo si dicho negocio acaba
de sufrir un escándalo corporativo o
el fracaso de uno de sus productos.
La compañía de software Oracle fue
descubierta, en el año 2000, cuando
contrataba a una empresa de detec-
tives para investigar detrás de qué
grupos de presión en el Congreso de
EEUU estaba Microsoft. A pesar de
que Oracle intentó convencer a la
opinión pública de que no pretendía
hacer nada ilegal con esta actua-
ción, no pudo impedir que los edi-
toriales de periódicos como The
Wall Street Journal se volviesen en
su contra.
A ese mismo problema de mala ima-
gen causada por el “espionaje cor-
porativo” del rival (en este caso, a
la anglo-holandesa Unilever) tuvo
que enfrentarse Procter & Gamble
en 2001. De poco le sirvieron las
drásticas medidas que se adoptaron
para lavar su reputación, como el
despido de los ejecutivos responsa-
bles, el pago de 10 millones de
dólares a Unilever como indemniza-
ción o la promesa de no utilizar la
información recabada: su éxito en
la bolsa empezó a descender de
manera imparable.
Las organizaciones aspiran a menu-
do a ser grandes familias felices,
pero lo único que consiguen sus
miembros es desaprovechar el tiem-
po en discusiones con una gran
carga de negatividad. No obstante,
las investigaciones recientes sobre
comportamiento y relaciones corpo-
rativas confirman que la armonía en
una organización es posible y, en
consecuencia, su productividad
mayor, si se consigue la relación
óptima entre las interacciones posi-
tivas y negativas en el lugar del tra-
bajo.
En concreto, un estudio realizado
por el matemático y psicólogo
Marcial Losada en la Ross Perot
Electronic Data Systems contabilizó
primero los comportamientos posi-
tivos y negativos de los equipos de
ejecutivos de la compañía durante
las reuniones para, después, catalo-
gar su rendimiento como bajo,
medio o alto en relación con la ren-
tabilidad, la satisfacción del cliente
y la aprobación de los compañeros.
Al cruzar todos los datos, resultó
que 15 equipos de rendimiento alto
tenían 5,6 interacciones positivas
por cada negativa, mientras que los
equipos de rendimiento bajo o
medio presentaban una relación de
3:1.
Los equipos de 5:1 eran más efi-
cientes en su trabajo, que realiza-
ban en un ambiente de optimismo,
de reconocimiento y ánimos entre
sus miembros y abierto a la crea-
ción y al dinamismo. Por el contra-
rio, los equipos de rendimiento bajo
operaban en un entorno de descon-
fianza mutua y de falta de entusias-
mo y no lograban avances significa-
tivos en sus tareas.
La relación 5:1 de Losada no es sólo
aplicable al contexto laboral, sino
que es igualmente válida en las
relaciones personales (matrimonios,
por ejemplo) y también ha sido
observada entre los primates. Esta
relación es la óptima para que el
peso de la predisposición negativa
no resulte aplastante. Cuanto más
disminuye la relación en favor de
conflictos, discusiones o enfrenta-
mientos, más crecen las posibilida-
des de fracaso.
Conseguir una relación satisfactoria
no es sólo importante debido a la
existencia de la predisposición
negativa, sino también por la natu-
raleza social y emocional tanto de
los humanos como de los animales.
En este sentido, algunos comporta-
mientos sociales, como el reconoci-
miento o la aprobación, adquieren
una gran relevancia en la mejora
del rendimiento de las personas.
El funcionamiento de la
jerarquía
La tendencia a imponer jerarquías y
a mantener su funcionamiento no
tiene una base racional, sino gené-
tica. Los simios toman muy en cuen-
ta cuestiones como la precedencia,
el reconocimiento o las alianzas, y
los humanos no se diferencian
mucho de ellos en este aspecto. Las
maniobras destinadas a mejorar el
estatus son más frecuentes y sofisti-
cadas conforme el árbol evolutivo
se va acercando hacia el hombre.
Los chimpancés, por ejemplo, orga-
nizan toda su vida en torno a la
cuestión del rango. Sus esfuerzos

por alcanzar y mantener el estatus
“alfa” (denominación que se da a
los individuos que ocupan el máxi-
mo rango en un grupo) se basan en
la astucia, la energía y la perseve-
rancia, y se dejan sentir en su
grupo, en sus relaciones, comporta-
miento y hábitos. Estos esfuerzos no
son consecuencia de unos impulsos
violentos, sino de un tipo de emo-
ciones que podrían calificarse de
orgullo o autoestima.
Está demostrado que las relaciones
jerárquicas tienen su utilidad entre
los simios. En las sabanas africanas,
los simios están expuestos a los ata-
ques de varios depredadores y el
grupo jerarquizado actúa como
escudo protector para los individuos
más débiles. A aquellos miembros
del grupo que respetan sus reglas y
muestran la deferencia debida
hacia los individuos dominantes, se
les permite quedarse y beneficiarse
de las ventajas de la vida en común.
Estos subordinados tienen asegura-
da su defensa y la parte de recursos
que les corresponde. En las jerar-
quías humanas se da una situación
parecida, aunque también es fre-
cuente que muchos superiores se
desentiendan de sus obligaciones
para con sus subordinados.
Una jerarquía bien establecida
garantiza la seguridad doméstica.
Los estudios realizados sobre el
comportamiento animal han revela-
do que, a pesar de la lucha inicial
que se desata para determinar
quién está al mando, una vez que
los roles se aclaran la armonía
queda restablecida. Exactamente lo
mismo podría decirse de las empre-
sas que viven un proceso de fusión:
en cuanto la nueva jerarquía queda
establecida, los subordinados con
mayores ambiciones dejan de plan-
tear desafíos, ya que hacerlo les
resulta excesivamente arriesgado.
La presencia de un líder fuerte
logra una coordinación más efectiva
de las acciones del grupo hacia un
objetivo concreto. Aunque la jerar-
quía puede llegar a ser objeto de
resentimientos, también ofrece
comodidad, seguridad y sentido
dentro de sus límites. Su existencia
actúa también como un mecanismo
de selección natural entre los
miembros dominantes del grupo: ni
siquiera el director más autoritario
de una empresa puede mantener su
liderazgo por mucho tiempo si no
dispone de una base sólida entre los
empleados o los accionistas.
Los individuos dominantes fijan los
estándares y sirven como modelos.
Cuando su ejemplo no raya a la
altura debida, toda la cultura cor-
porativa de la empresa se resiente.
Se calcula, por ejemplo, que Enron
gastaba 45.000 dólares cada fin de
semana en el transporte de uno de
sus altos ejecutivos, Lou Pai, que
viajaba desde su domicilio en
Houston a su rancho en Colorado.
Por muy “genio del comercio” que
fuera, el tiempo que ahorraba en
esos vuelos Pai lo desperdiciaba en
leer los periódicos en la oficina o en
almuerzos en restaurantes, todo
ello a cargo de la empresa. Este
tipo de comportamiento sólo servía
para fortalecer una cultura de la
cleptomanía en una organización
que, finalmente, acabó en la escan-
dalosa bancarrota del año 2001.
La jerarquía también ejerce un
papel motivador sobre las personas.
Aunque sea muy frecuente escuchar
lo contrario, o quienes la ostentan
se dejen tentar por los fáciles abu-
sos desde su posición, lo cierto es
que una distribución desigual de
rango y privilegio es uno de los fac-
tores que más influyen en el rendi-
miento. La condición indispensable
para lograr ese efecto beneficioso
es que sea gestionada de un modo
razonable.
Jack Welch, que después llegaría a
ser director general de General
Electric, amenazó con abandonar el
primer cargo que ocupó en la com-
pañía al comprobar que la subida
salarial de 1.000 dólares que se le
concedió era idéntica a la de otros
dos jóvenes ejecutivos que habían
entrado al mismo tiempo que él:
solo se retractó de su actitud cuan-
do su jefe accedió a elevar esa can-
tidad hasta los 2.000 dólares.
Aunque semejante afán de superio-
ridad pueda parecer ridículo o hasta
mezquino, lo cierto es que este
talante acabó llevando a Welch a la
cúspide de la compañía. Desde ese
puesto de máxima responsabilidad
aplicó una distribución de incenti-
vos y responsabilidades consciente-
mente desigualitaria, lo que resultó
ser uno de los factores más decisi-
vos para los extraordinarios resulta-
dos que obtuvo al frente de GE.
La jerarquización es un aspecto
intrínseco de la condición humana
The Ape in the Corner Office
que se deja notar en todos los
aspectos de la vida social. El grado
de jerarquización que necesitan las
empresas para obtener los mejores
resultados depende de las circuns-
tancias, pero es fundamental que
los empleados se sientan cómodos
con ella y sus líneas estén clara-
mente delimitadas. La existencia de
superiores jerárquicos es imprescin-
dible para que la toma de decisio-
nes se realice con agilidad y el dina-
mismo de la empresa esté garanti-
zado.
La lucha por la dominación
en el lugar de trabajo
Las pequeñas disputas, la defensa
del territorio o la ostentación del
propio estatus para dejar a los
demás en una posición de desventa-
ja son la realidad cotidiana de toda
vida laboral. El lenguaje humano
refleja toda la sutileza y compleji-
dad de estas interacciones. Un
“chimpancé alfa” no dispone de
más de veinte vocalizaciones distin-
tas para comunicar a sus rivales que
se propone conseguir su meta. Para
eso mismo, un ejecutivo tiene a su
disposición entre sesenta y cien mil
palabras, además de un extenso
repertorio de lenguaje corporal y
de expresiones faciales. Esto permi-
te que mensajes tan diversos como
imprecaciones, admoniciones, inte-
rrupciones o alusiones puedan
expresarse por medio de una frase o
un simple cambio en el tono de voz.
Pocas veces somos conscientes de
que muchas de nuestras interaccio-
nes representan, en realidad, la
lucha por la dominación en el lugar
del trabajo. Aún más difícil nos
resulta comprender que los peque-
ños actos de deferencia hacia los
que ostentan el poder son un medio
para evitar esta lucha. En el
ambiente laboral actual, la domina-
ción y la sumisión son más eficaces
cuanto menos evidentes. La mayor
parte de la agresión llega a ser
canalizada a través de sus formas
simbólicas: entre estas se encuen-
tran los cargos o la denominación
de un puesto, los despachos repre-
sentativos, la ropa de marca, el
orden de preferencia para sentarse
en las reuniones, los grandes con-
tactos o amplias cuentas para gas-
3
 The Ape in the Corner Office
tos personales. Todo ello es expre-
sión del poder y el estatus que uno
haya alcanzado.
Para la teoría del acercamiento /
inhibición, planteada en el año 2003
por varios psicólogos de la
Universidad de Berkeley en
California, el poder es un elemento
central en las relaciones humanas y
se traduce en la disposición a acer-
carnos y a ser expansivos o, por el
contrario, a retirarnos e inhibirnos.
Las personas con más poder detec-
tan con mayor rapidez las oportuni-
dades de conseguir un beneficio,
mientras que las personas con
menos poder sufren ansiedad e inhi-
bición social y permanecen atentas
a las amenazas y castigos.
Aplicando los principios de esta teo-
ría a las organizaciones, es posible
utilizar las tendencias naturales
relacionadas con el poder y el rango
para vencer en los enfrentamientos
que se desatan por la dominación y,
también, evitar enemistarse con los
demás sin necesidad. Por ejemplo,
ser conscientes de los comporta-
mientos de acercamiento/inhibi-
ción puede servir de advertencia a
los poderosos para que controlen su
propia tendencia a ignorar hechos
contradictorios o a favorecer la
información que mejor se ajusta a
sus estereotipos o sus ideas precon-
cebidas. Los líderes con un gran
poder personal son a veces propen-
sos a lanzarse a la aventura sin
medir las consecuencias de su deci-
sión. Michael Armstrong, director
general de AT&T, ofreció un notable
ejemplo de ello cuando a finales de
los años 90 inició una adquisición
desenfrenada de empresas de
cable, que sólo tres años después se
vio obligado a vender dejando por
el camino unas pérdidas de 50.000
millones de dólares.
Un inteligente modo de controlar
estas tendencias, provocadas por el
exceso de confianza en uno mismo,
consiste en cultivar las buenas rela-
ciones con individuos de nivel jerár-
quico relativamente bajo, ya que su
percepción de las cosas suele ser
más nítida que la de sus superiores.
Mientras que los poderosos ponen
toda su atención en los beneficios,
los no tan poderosos advierten prin-
cipalmente los costes, pues ellos
mismos son individuos más vulnera-
bles a las amenazas de todo tipo
(despidos, tareas que nadie quiere
4
hacer, etc.).
Dado que los subordinados poseen
un olfato social más fino, también
llega a ser muy recomendable dele-
gar en ellos algunas negociaciones
de peso. Los negociadores con
mucho poder tienden a ser menos
conscientes de los intereses ocultos
de sus oponentes, mientras que
aquellos con un poder limitado no
sólo son más hábiles para detectar-
los, sino que además suelen demos-
trar una gran capacidad para encon-
trar soluciones satisfactorias para
ambas partes.
Las personas con poder despiertan
un sentimiento de temor en sus sub-
ordinados, lo cual tiene el inconve-
niente de impedir que éstos les
hablen con franqueza y, con ello,
evitar algún que otro posible desas-
tre. Los superiores combinan a
veces la intimidación con la tenden-
cia aún más peligrosa de aplicar
estereotipos a sus subordinados. Un
estudio realizado con estudiantes
universitarios, a quienes progresiva-
mente se les iba concediendo más
autonomía –más poder- para contra-
tar nuevos empleados, demostró
que, en la misma medida, termina-
ban por ver en los candidatos antes
un estereotipo que un individuo.
Los rumores
Los rumores forman parte de la
naturaleza humana y es imposible
acabar con ellos. A pesar de estar
considerados como un fenómeno
despreciable, son en realidad un
elemento esencial de nuestras vidas
como primates sociales y animales
corporativos. La desaparición de las
oportunidades para intercambiar
rumores nos mutilaría socialmente,
ya que actúan a modo de dispositi-
vos para salvaguardar la unidad, la
moral y los valores de los grupos
sociales.
¿Qué sucede con los simios? El aci-
calamiento entre ellos les hace sen-
tirse bien, provoca la secreción de
endorfinas y otros opiáceos endóge-
nos del cerebro, aumenta la sensa-
ción de calor y fortalece los lazos
sociales. El habla y los rumores
cumplen la misma función entre los
humanos: son mensajes de compro-
miso social que emitimos y su con-
tenido importa menos. La persona
que transmite un rumor incluye a
sus oyentes en el grupo social y
refuerza los lazos de amistad entre
ellos. Los rumores y la sensación de
sentirse incluido en un grupo social
son la razón por la cual la mensaje-
ría instantánea y el correo electró-
nico gozan de tanta popularidad
entre los jóvenes.
En el ambiente laboral, los rumores
son un medio esencial para la super-
vivencia. No se deben frenar -a
menos que sean claramente perju-
diciales para la identidad de una
persona-, sino utilizarse en benefi-
cio del grupo. Sirven para que la
gente sepa lo que pasa a su alrede-
dor y, en una organización, para
enterarse de las decisiones y actua-
ciones de la dirección cuando toda-
vía no se han hecho públicas. A los
rumores se recurre como un medio
para afirmar el estatus, aprender
las normas y los valores del grupo,
controlar a los demás o mantener la
disciplina.
Las implicaciones prácticas de la
existencia de los rumores en el
entorno laboral son varias:
• Es inútil, por ejemplo, intentar
atajarlos desde el departamento
de recursos humanos, dado su
carácter constitutivo de la perso-
nalidad humana.
• Los ejecutivos que decidan
practicar el favoritismo o cual-
quier otro comportamiento ilícito
deberían saber que sus subordi-
nados se enterarán de ello antes
o después, de modo que es pre-
ferible no hacerlo y estar prepa-
rado para ofrecer una explicación
razonable cada vez que se pro-
mocione a alguien.
• Los rumores peligrosos o des-
moralizantes deben tratarse con
honestidad. Si corre el rumor de
que la empresa pretende exter-
nalizar un trabajo o algunas fun-
ciones a otro país, la persona que
lo difunde tiene también la res-
ponsabilidad de hacerlo de forma
constructiva: por ejemplo, argu-
mentando que todavía existe la
posibilidad de convencer a la
dirección de que la externaliza-
ción no será necesaria, puesto
que el trabajo hecho aquí todavía
puede ser competitivo en la cali-
dad y el precio.
Para que los rumores cumplan su

función natural, bien sea reforzar
vínculos, bien como fuente de infor-
mación, es preciso que exista una
confianza mutua. Preservar esa
confianza también requiere que los
rumores se difundan de la manera
más certera posible. A pesar de lo
que comúnmente se cree, entre el
75% y el 95% de los rumores que cir-
culan por una empresa suelen ser
ciertos. Aun así, hay que contrastar
su veracidad antes de extenderlos.
Compartir rumores con los subordi-
nados no sólo sirve para fomentar
su integración grupal, sino que tam-
bién representa una oportunidad
para conocer información a la que
sólo ellos, por su posición, han podi-
do acceder. Este tipo de rumores
facilitan el saber dónde y con quién
invertir los mayores esfuerzos.
Enterarse, por ejemplo, de que uno
de los dos ejecutivos que compiten
por una promoción suele jugar al
golf con el director general de la
empresa, permite hacer pronósticos
más certeros acerca de quién será
el que la consiga.
Aunque los altos ejecutivos simulen
desdeñar los rumores, además de lo
anterior también les conviene estar
al tanto de ellos para, en un deter-
minado momento, utilizarlos como
arma competitiva. Este fue el caso
de una aseguradora norteamericana
que se enfrentaba con la multina-
cional GigantaCorp en una puja por
la adquisición de una empresa euro-
pea. La aseguradora sabía que la
estrategia de su contrincante con-
sistía en ofrecer una cantidad des-
orbitada para ahuyentar al resto de
los interesados y, así, obligar a la
europea a plegarse a sus exigencias.
Compartir el rumor con la empresa
europea le sirvió para convencerla
de que aceptase una oferta inferior
a la de GigantaCorp.
La existencia de los
depredadores corporativos
En el mundo animal, la superviven-
cia es un asunto que exige una
metódica preparación, incluso para
los depredadores más feroces. Estos
saben cómo arrancar un órgano
vital a una víctima, pero la lección
para nosotros tiene menos que ver
con la agresividad o la maldad en sí
que con un oportunismo astuto.
Cuanto más se observa a los anima-
les, más se aprende sobre el hecho
de que la supervivencia no consiste
en atacar o asustar a los demás. Los
animales no pasan diez o doce horas
al día “trabajando”. Los leones, por
ejemplo, dedican hasta unas 20
horas diarias a holgazanear, y solo
el resto del tiempo lo emplean para
cazar. No obstante, lo que podría
parecer pereza a simple vista, a
menudo son elecciones prudentes
que tratan de equilibrar los riesgos
y los beneficios.
La supervivencia en el mundo ani-
mal, igual que en el mundo empre-
sarial, se basa en prestar la máxima
atención a los costes de la opción
elegida. La sensibilidad hacia el
coste de las oportunidades es un
elemento básico del comportamien-
to animal, que les lleva a no atacar
a una presa si ésta les distrae de
una oportunidad mejor. Ello no
quiere decir que las pequeñas oca-
siones deban desaprovecharse, sino
que hay que evaluar constantemen-
te la propia capacidad y la natura-
leza de cada momento que aparece
en el camino. Para una gran compa-
ñía como General Electric, escoger
la presa adecuada significa centrar-
se en los grandes mercados y de
alta capacidad de crecimiento,
entre los cuales podría llegar a ser
una de las dos mayores. Las empre-
sas más pequeñas pueden mante-
nerse perfectamente incluso ali-
mentándose de los “sobrantes” de
General Electric.
Para un animal, elegir a la presa
que le conviene depende de lo fácil
que le resulta encontrarla, matarla,
devorarla y comprobar si ha sido
suficiente para saciar su apetito. El
mundo empresarial se distrae a
menudo con unos criterios erróneos
y acaba cazando una presa equivo-
cada. A principios de los años 90, la
compañía Scott Paper representaba
un caso claro de persecución de una
presa mal elegida. Sus ejecutivos
estaban obsesionados por el tonela-
je de papel que se vendía, por lo
cual dirigían sus ventas principal-
mente a las marcas comerciales
genéricas, mientras que comerciali-
zando el papel bajo su propia marca
podría haberse ganado el doble.
Desde su perspectiva, el tonelaje
como objetivo era seguro, garanti-
zaba el cumplimiento de los objeti-
The Ape in the Corner Office
vos trimestrales, mantenía las
máquinas operativas y a los emple-
ados ocupados. Sin embargo, y tal
vez lo más importante, los accionis-
tas no veían aumentar sus benefi-
cios.
Los osos pardos del parque nacional
de Yellowstone se alimentaron
durante años con los desperdicios
que dejaban tras de sí los turistas
que visitaban el parque. Cuando la
administración del mismo decidió
suprimir esa fuente de alimenta-
ción, muchos osos no consiguieron
sobrevivir, mientras que otros
empezaron a recordar sus hábitos
atávicos de caza y, en vez de per-
manecer inmóviles esperando que
la comida apareciera, empezaron a
merodear y a buscarla por sí mismos
según dictaban las estaciones y las
circunstancias.
También los humanos vivimos oca-
siones en que nos vemos obligados a
cambiar nuestros hábitos inactivos y
hacerlos más dinámicos. A princi-
pios de los años 90, la compañía IBM
estaba estancada en el negocio de
su sistema 360 de ordenadores cen-
trales que, aun siendo todavía
lucrativo, estaba volviéndose rápi-
damente obsoleto con la aparición
de nuevos competidores (Microsoft,
Sun Microsystems, Oracle). Para su
nuevo director general, Lou
Gerstner, el mayor desafío fue
hacer de la fuerza laboral de la
compañía, acostumbrada a un éxito
fácil, una fuerza competitiva. Su
política de concienciación para el
nuevo escenario que el mercado
planteaba finalmente tuvo éxito:
IBM es hoy, además de productora
de ordenadores centrales, una de
las mayores consultorías del mundo,
perfectamente adaptada a las nece-
sidades de sus clientes informáti-
cos.
Otras empresas, en cambio, se
estancan en “vertederos” más o
menos lucrativos. Polaroid, por
ejemplo, estaba tan volcada en su
tecnología de fotografía instantá-
nea que perdió la oportunidad de
subirse al tren de la fotografía digi-
tal. Por su parte, Chrysler, GM y
Ford, que obtenían la mayor parte
de sus ingresos de la venta de todo-
terrenos y grandes camiones, repre-
sentaban un caso similar. La deman-
da era tan alta en 2003 que GM
montó ese año 200.000 camiones
adicionales, al tiempo que despedía
5
 The Ape in the Corner Office
a trabajadores de otras plantas
donde fabricaba vehículos conven-
cionales. Cuando en 2004 la deman-
da de todoterrenos y camiones des-
cendió, como resultado de la subida
de los precios del petróleo, las tres
compañías continuaron fabricándo-
los con la esperanza de que apare-
ciera de nuevo un buen momento
para su venta. Justo en ese lapso de
tiempo, los japoneses aprovecharon
la ocasión de introducirse en el
mercado y hacerse con la venta de
los vehículos convencionales. Su
éxito se debió a unas líneas de mon-
taje flexibles, que permitían cam-
biar de modelo o de tipo de vehícu-
lo en tan solo una semana.
Como se puede comprobar, tanto en
el bosque como en el mercado es
indispensable aprender a ser flexi-
ble, identificar la presa adecuada o
estar atento a las cambiantes situa-
ciones: no es una tarea fácil, pero
se trata, nada más y nada menos,
que de la propia supervivencia.
Las ventajas de correr con
la manada
Cuando el desánimo o la ineficacia
cunden entre los empleados, hay
que buscar los motivos en el senti-
miento de enajenación que experi-
mentan al desconocer de qué modo
encaja su trabajo en un esquema
mayor y, por otro lado, en ignorar
quiénes son las personas con las que
deben realizar ese trabajo. Ambos
problemas se deben tanto al carác-
ter cada vez más alienante de la
vida moderna, como a la desconsi-
deración creciente hacia el ser
humano como animal social y emo-
cional que es.
En el mundo animal, la mayoría de
los animales sociales pasan sus
vidas en grupo y conocen con exac-
titud la identidad de los otros
miembros y el lugar que ocupan en
él. Las ovejas, por ejemplo, son
animales capaces de identificar
hasta cincuenta caras distintas de
otras ovejas de su mismo rebaño.
En el mundo de los humanos, los
empleados de las empresas moder-
nas cambian de trabajo tan a menu-
do, o se ven forzados a viajar
durante tanto tiempo, que apenas
llegan a conocer los nombres de sus
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compañeros.
Ninguna organización humana
puede sobrevivir por mucho tiempo
si se niega a ver al animal social que
es cada uno de sus empleados. No
es cuestión de ubicar a todos en el
mismo lugar para magnificar sus
oportunidades de socializar, sino de
gratificar su poderoso instinto de
afinidad. Los seres humanos evolu-
cionaron para pasar mucho tiempo
en la misma familia, clan, tribu o
paisaje, con unos semejantes con
los que compartían experiencias y
lazos de sangre. Conocer a la perso-
na de al lado y confiar en ella era lo
habitual y, a la vez, cuestión de
vida o muerte.
Hoy en día, el lugar de trabajo es el
principal espacio donde el ser
humano puede satisfacer su instinto
de afinidad, dado que las formas
tradicionales de la vida comunitaria
han desaparecido. En la actualidad,
se pasa más tiempo en el trabajo
que en casa. El amor, las amistades
y un 40% de los matrimonios surgen
en el trabajo y las empresas presu-
men de ser “una gran familia”. Pero
paradójicamente, el ambiente labo-
ral moderno ofrece cada vez menos
oportunidades para la socialización
a causa del tamaño de la organiza-
ción, la inestabilidad laboral y la
escasez de tiempo para las activida-
des sociales.
La solución para este conflicto está
en el grupo, ya que, incluso en las
grandes organizaciones, los grupos
reducidos son el marco dentro del
cual la humanización y la exigencia
de sacrificio para un bien superior
todavía son posibles. A un grupo se
le fortalece dando la oportunidad a
sus miembros de conocerse, ofre-
ciéndoles un sentido claro de los
objetivos que deben alcanzar y pro-
veyéndoles de las herramientas
necesarias para realizar el trabajo
encomendado. Los lazos entre los
miembros del grupo surgirán de
manera espontánea, a través de
conversaciones informales y del
tiempo compartido. Un ejecutivo
inteligente sabe que las interaccio-
nes en los grupos de sus subordina-
dos pueden llegar a ser el instru-
mento principal del éxito de los
mismos.
A principios de la década de los 90,
la compañía telefónica NYNEX vivía
el auge del sistema de transmisión
rápida de señales T1. Decidió
entonces informatizar el trabajo
con objeto de hacerlo más racional
y eficiente, sin haberlo consultado
previamente con sus empleados. A
pesar del proceso de informatiza-
ción que se llevó a cabo, la instala-
ción de una nueva línea T1 tardaba
unos 35 días desde el momento en
que un pedido se formalizaba. Esta
demora provocó que la compañía
comenzase a decepcionar a sus
clientes más importantes y empeza-
ra a perder cuota de mercado.
Mientras la dirección de la compa-
ñía estaba convencida de que el
problema radicaba en el sistema
informático en sí, la antropóloga
corporativa Patricia Sachs, tras
estudiar la situación, determinó
que la causa estaba en la excesiva
preocupación por el tiempo y los
costes en detrimento del trabajo
que realizaban los empleados. Si
antes un empleado que se encontra-
ra con alguna duda podía coger el
teléfono y pedir ayuda a uno de sus
compañeros, con el nuevo sistema
se veía obligado a rellenar una hoja
de incidencias, a la cual, otro
empleado, totalmente desconoci-
do, respondía transcurridas unas
horas. De esa manera, además de
que la solución para el cliente tar-
daba mucho más en llegar, los vín-
culos entre los empleados comenza-
ron a deshacerse, lo cual tuvo tam-
bién unas negativas repercusiones
en la formación de los recién incor-
porados.
La solución pasaba entonces por
reconstruir la antigua red social de
reparación de incidencias. Entre
otras cosas, esto implicaba que los
ingenieros trabajaran junto a los
agentes comerciales para coordinar
las labores y aumentar en ellos el
sentimiento de estar haciendo un
trabajo en equipo. A ello se añadió
la figura de un coordinador que sir-
viese de enlace entre los empleados
que trabajaban sobre el terreno y
los que lo hacían en las oficinas.
Con este conjunto de medidas, los
trabajadores recuperaron el sentido
de su tarea y su identidad grupal;
los clientes, por su lado, veían ins-
taladas sus líneas T1 tres días des-
pués de solicitarlas.
La necesidad de pertenencia es un
elemento intrínseco del animal
social que es el hombre. Como
especie, la humanidad se caracteri-
za, en expresión de algunos psicólo-

gos, por su “interdependencia obli-
gatoria”, y para ella la vida en
grupo representa su “estrategia
fundamental de supervivencia”. La
solidez de las relaciones que se for-
jan en un grupo humano es la garan-
tía de sus éxitos y de su prosperi-
dad.
Conclusión: lecciones de
liderazgo de los simios más
eficaces
Independientemente de cuál fuera
nuestro origen, o de la “chispa”
divina que los seres humanos posee-
mos, somos también animales o,
más exactamente, primates.
Explorar este nexo, conocer a fondo
en qué nos parecemos y en qué nos
diferenciamos, es una puerta abier-
ta para comprender la mayor parte
de las facetas de nuestras vidas. Los
humanos somos primates sociales
obligados a perfeccionar día a día
nuestra convivencia. La historia
evolutiva de la filiación, coopera-
ción, reconciliación y moralidad es
muy larga y ha demostrado que
puede prosperar. Comprender su
naturaleza animal es un cauce para
mejorar múltiples caras de nuestro
comportamiento.
Así, por ejemplo, la mejor manera
de conseguir aliados, al igual que
sucede entre los simios, es cuidar-
los, inspirarles un sentido de seguri-
dad, de comodidad y de reciproci-
dad. Los actos aleatorios de agre-
sión, por el contrario, nos exponen
a un peligro considerable: solo tie-
nen sentido si se efectúan contra
rivales que no volveremos a ver.
Comportarnos de forma imprevista
minimiza el riesgo para nosotros y
maximiza el del rival, ya que le
obliga a permanecer atento a todos
los frentes, contra los ataques que
puedan llegarle desde cualquier
dirección o de ninguna. Sin embar-
go, cuando tratamos con clientes,
proveedores o empleados, nuestras
acciones deben ser totalmente pre-
decibles y transparentes con el fin
de asentar la confianza y la coope-
ración.
Las personas que conforman un
grupo tienden a imitarse unas a
otras como parte del fortalecimien-
to de sus lazos afectivos. Lo mejor
que un superior jerárquico puede
hacer es ofrecer un comportamien-
to ejemplar, mostrando una perso-
nalidad abierta a la vez que capaz
de enfrentar decisiones importan-
tes. Un ejecutivo inteligente cuida-
rá la salud de su equipo si posibilita
dentro del mismo la presencia de
distintos puntos de vista; o, en una
misma línea, haciendo que personas
con diferentes estilos de trabajo
entren a formar parte de él, como
un medio sutil de influenciar el
modo de trabajo a través del “con-
tagio”.
La competencia por el estatus y la
jerarquía forman parte de la natu-
raleza de los primates. A pesar de
gozar de mala fama, es una herra-
mienta esencial para fomentar el
rendimiento y el mantenimiento de
la armonía grupal. En toda situación
necesitamos saber quién está al
mando y comportarnos de acuerdo
con ello. Si somos nosotros, nunca
podemos olvidar que el poder tiene
el efecto de distorsionar la perspec-
tiva y que, en la mayoría de las
situaciones, el recurso innecesario
al poder es tan sólo un signo de
debilidad.
Para llegar a ser el primero, el pen-
samiento convencional y la
Naturaleza nos enseñan que hay
que ser despiadado. Sin embargo,
son ya muy numerosas las investiga-
ciones del comportamiento animal
que demuestran que los “alfas” del
mundo animal se guían también por
el sentido de la generosidad y la
consideración hacia sus subordina-
dos. Es parte de nuestra naturaleza
hacer amigos y tratar de influir en
los demás. Los vínculos personales
fomentan el sentido de la confianza
y la reciprocidad, dos cualidades
esenciales para hacer negocios. En
ese sentido, necesitamos una filia-
ción pero, al tiempo, ser cuidado-
sos. Los chimpancés se ayudan
mutuamente pero siempre perma-
necen vigilantes. Esto mismo es lo
que precisamos en nuestro lugar de
The Ape in the Corner Office
trabajo: desarrollar la confianza y
permanecer atentos hacia aquellas
personas para quienes los vínculos
personales son tan sólo un medio
del que aprovecharse egoístamen-
te.
La moralidad y la justicia son parte
integral de nuestra herencia bioló-
gica. Los chimpancés, igual que los
humanos, viven de acuerdo a una
serie de reglas sociales altamente
desarrolladas: castigan el mal com-
portamiento de los individuos, com-
padecen a las víctimas de la injusti-
cia, se reconcilian tras el conflicto y
se preocupan por mantener unas
buenas relaciones dentro de la
comunidad. Ser comprensivo, cola-
borador y conciliador es la mejor
manera de prosperar en cualquier
grupo -animal o humano-, mientras
que la maldad, aunque beneficiosa
a corto plazo, a la larga resulta
dañina al habernos hecho la evolu-
ción individuos muy atentos a los
impostores.
Por lo que respecta al lenguaje
humano, cabe afirmar que se trata
de un instrumento comparativa-
mente reciente en términos de evo-
lución. La mayor parte de nuestros
sistemas emocionales y neuronales
se formaron mucho antes de su apa-
rición. Esto hace que todavía exis-
tan contradicciones entre nuestro
lenguaje verbal y el corporal. El
cuerpo, sin embargo, es un indica-
dor más fiable a la hora de com-
prendernos tanto a nosotros mismos
como a los demás.
En definitiva, el conflicto es consus-
tancial a la naturaleza humana al
igual que sucede con los animales, y
ha de considerarse sano siempre
que no nos desvíe de nuestras
auténticas metas. Aunque los
impulsos incontrolables, tanto posi-
tivos como negativos, surgen conti-
nuamente en nuestra psique (lucha-
mos por el territorio, rivalizamos,
envidiamos, ejercemos la domina-
ción o experimentamos miedo),
como humanos nos diferenciamos
de los animales en que podemos lle-
gar a dominarlos y reconducir nues-
tras acciones al camino que nos
lleva hacia nuestra meta.