PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

(TACTICAL DECISION MAKING)

PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK (TACTICAL DECISION MAKING)

TACTICAL DECISION MAKING

Tactical decision making atau pengambilan keputusan taktis biasanya juga

disebut keputusan jangka pendek yang merupakan pemilihan alternative dan harus
segera dilakukan atau keputusan yang bersifat jangka pendek. Pengambilan
keputusan jangka pendek sangat berbeda dengan pengambilan keputusan bersifat
jangka panjang (future oriented). Dalam pengambilan keputusan jangka pendek,
manajemen perusahaan dituntut harus memahami dan memenuhi tuntutan pasar ini
didalam situasi bisnis yang sangat dinamis

Tactical decision making juga merupakan pengambilan keputusan yang

berskala kecil. Secara umum tujuan pengambilan keputusan strategis adalah
memilih diantara beberapa keputusan strategis sehingga competitive
advantage jangka panjang dapat terwujud. Meskipun hanya berorientasi jangka
pendek tactical decision making harus tetap mengacu pada tujuan tersebut.
Pengambilan keputusan dalam jangka pendek tetap harus dipertimbangkan dan
selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DECISION MODEL PPROACH)

Suatu pendekatan yang disebut dengan decision model dapat digunakan
dalam pengambilan keputusan ini. Terdapat enam langkah yang akan diuraikan
dibawah yakni sebagai berikut:

1. Identifikasi atau definisikan permasalahan yang dihadapi perusahaan.

Mengenali dan memformulasikan permasalahan yang sebenarnya dihadapi
perusahaan bukan hanya gejalanya saja. Misalnya: kebutuhan tambahan
2|Page

gudang, jumlah yang dibutuhkan serta bagaimana kebutuhan tersebut akan

dipenuhi.

2. Identifikasi alternative penyelesaian. Pada tahap ini perusahaan harus

mengidentifikasikan semua alternative yang ada terlebih dahulu, baru
kemudian mengeliminasi alternative yang tidak mungkin dilaksanakan
perusahaan, misalnya dengan memepertimbangkan resiko, kemampuan
dana perusahaan dll.

3. Identifikasi biaya dan manfaat setiap alternative. Setelah alternative yang

mungkin untuk dilaksanakan diketahui perusahaan, maka model
pengambilan keputusan selanjutnya dapat disebut dengan ”COST
BENEGIT ANALYSIS” untuk setiap alternative yang ada.

4. Pengumpulan biaya relevan setiap alternative yang ada. Biaya yang akan
dibandingkan dalam pengambilan keputusan hanya biaya yang berbeda
diantara alternative yang ada dan biaya tersebut merupakan biaya masa
datang.

5. Pertimbangan factor-faktor kualitatif. Factor kualitatif dapat dimasukan

dalam pengambilan keputusan dengan:

a) Identifikasi factor-faktor kualitatif

b) Mencoba untuk mengkualitatif factor kualitatif

c) Memasukan factor kualitatif dalam pengambilan keputusan

d) Pengambilan keputusan pada alternative yang paling

menguntungkan bagi perusahan.

JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

1. Membeli atau membuat Sendiri (Make or Buy)

2. Menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk (Sell or Process Further)

3. Menghentikan atau melanjutkan produksi produk tertentu (Keep or drop)

4. Menerima atau menolak pesanan khusus

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

3|Page

Untuk mengambil keputusan yang tepat, pengguna informasi biaya harus

mampu memutuskan apa yang relevan maupun yang tidak relevan bagi keputusan
tersebut. Informasi relevan merupakan faktor yang sangat berguna didalam
menghasilkan keputusan yang baik dan benar. Didalam mengambil keputusan yang
tidak terstruktur (keputusan khusus) informasi yang sangat penting adalah biaya
relevan dan pendapatan yang relevan dengan keputusan tersebut.
Pembahasan disini akan difokuskan pada pengambilan keputusan-
keputusa taktis melalui informasi yang relevan yang dihasilkan melalui analisis
incremental (incremental analysis) dengan memperhatian biaya tunai (out of pocket
cost) dan biaya non tunai (sunk cost) serta opportunity cost. Biaya-biaya yang
diidentifikasi sebagai bagian penting dari pengambilan keputusan disebut dengan
biaya relevan (relevant cost). Informasi biaya sangat diperlukan oleh pimpinan
perusahaan guna pengambilan keputusan tertentu, misalkan data biaya harga pokok
produksi per unit untuk penetapan harga jual produk tersebut dan volume penjualan
dapat diperkirakan untuk mencapai suatu tingkat laba tertentu. Contoh lain
seberapa besar biaya iklan yang akan dikeluarkan untuk menghasilkan penjualan
yang ingin dicapai ataupun rasio laporan keuangan dapat berpengaruh kepada
pengambilan keputusan untuk pembagian deviden dan sebagainya.
Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara berbagai
alternative dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus
dengan harga lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas
menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Keputusan
jangka pendek sering kali mengandung konsekuensi jangka panjang. Jadi,
keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk
tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis
adalah untuk memilih strategi alternative sehingga keunggulan bersaing jangka
panjang tercapai .

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

4|Page

INFORMASI KEUANGAN
(Pendapatan, biaya, asset, kewajiban)

Historis Sekarang Masa Depan

KEPUTUSAN

Biaya tunai Analisis Incremental Opportunity

Costs

Sunk Costs

Informasi Relevan
Tidak Relevan

KONSEP BIAYA RELEVAN

Pendekatan pengambilan keputusan taktis yang baru saja dijelaskan
menekankan pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang relevan,
Namun bagaimana kita bisa mengidentifikasikan dan menentukan biaya-biaya yang
mempengaruhi keputusan? Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang
berbeda pada setiap alternative. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan
sehingga biaya masa depanlah yang menjadi relevan dalam pengambilan
keputusan.

Untuk mengidentifikasikan apakah suatu data atau informais tersebut

relevan atau tidak, maka ada 2 karakteristik biaya relevan tersebut yaitu :

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

5|Page

1. Biaya-biaya tersebut merupakan expected future cost

Yaitu biaya-biaya yang diharapkan akan terjadi selama jangka waktu
pengambilan keputusan tersebut atau suatu revenue merupakan expected future
revenue yaitu pendapatan yang diharapkan akan terjadi pada masa yang akan
datang.
2. Biaya tersebut berbeda di antara alternative yang ada,
yaitu biaya-biaya yang terjadi dengan adanya alternative tersebut adalah harus
bebeda atau adanya differential cost, atau pendapatan-pendapatan tersebut
harus berbeda atau differential revenue.

Biaya-biaya atau pendapatan-pendapatan yang tidak memenuhi karakteristik

relevan disebut irrelevant

Didalam pembahasan relevant cost lebih lanjut, kita harus memahami dulu
beberapa istilah penting yang berkaitan dengan biaya relevan yaitu:
Biaya Masa Depan (Future Cost).
Pengambilan keputusan merupakan pememilihan berbagai macam alternative untuk
masa yang akan satang, oleh karena itu data biaya yang diperlukanadalah data biaya
yang akan dating. Dengan demikian futre cost adalah biaya yang diperkirakan akan
terjadi di dalam waktu yang akan dating. Oleh karena itu biaya ini merupakan yang
diharapkan akan terjadi maka kenyataan terjadinya merupakan perkiraan,
sedangkan pengukurannya suatu estimasi.

Biaya Relevan
Manajeman sering dihadapkan pada masalah pengambilan keputusan di antara
beberapa alternative yang diberikan, dan keputusan-keputusan tersebut seringkali
bersifat kompleks dalam arti banyaknya kemungkinan pilihan. Oleh karena banyak
macamnya data biaya yang tersedia dalam suatu perusahaan dan tidak seluruhnya
relevan dengan berbagai macam alternative dalam suatu pengambilan keputusan,
maka tidak semua biaya harus dilaporkan kepada pihak manajemen guna
pengambilan suatu keputusan.

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

6|Page

Irrelevant cost
Atau biaya yang tidak relevan adalah kebalikan dari pengertian biaya relevan, yaitu
biaya yang tidak akan terpengaruh oleh pengambilan keputusan dan akan sama
jumlahnya tanpa memperhatikan alternative yang dipilih. Oleh karena biaya ini
tidak relevan, maka dalam analisis pengambilan keputusan biaya ini dapat
diabaikan.

Biaya Variable (Variable Cost)

Suatu anggapan yang keliru jika biaya variable selalu dianggap sebagai biaya
relevan. Memang benar bahwa biaya variable merupakan biaya yang berubah
secara proporsonal seiring dengan perubahan tingkat kegaiatan atau akan
terpengaruh oleh suatu keputusan yang akan menyebabkan perubahan tingkat
kegiatan tersebut. Suatu keputusan yang akan diambil mungkin mempunyai
hubungan dengan biaya variable , tetapi tanpa punya pengaruh terhadap jumlah
biaya variable tersebut, misalnya suatu pengambilan keputusan pemilihan diantara
berbagai metode pengangkutan dan penyimpanannya. Metode apapun yang
akhirnya dipilih tidak akan berpengaruh terhadap biaya bahan itu sendiri, meskipun
biaya bahan baku selalu dianggap biaya variable.

Biaya Tetap (Fixed Cost).

Biaya tetap merupakan biaya yang dalam batas-batas tertentu secara total tidak
berubah dengan adanya perubahan tingkat kegiatan. Dalam pengambilan keputusan
jangka pendek, biaya tetap mempunyai kemungkinan menjadi biaya relevan atau
tidak relevan. Jika suatu biaya tetap seluruhnya dapat ditelusuri jejaknya dalam
suatu keputusan khusus dan akan terjadi bila keputusan tersebut dilakukan, maka
biaya tersebut merupakan biaya relevan. Misalnya pembukaan cabang untuk daerah
pemasaran yang baru tentunya akan memerlukan biaya gaji pimpinan yang baru,
biaya gaji tersebut merupakan biaya tetap dan biaya tersebut merupakan biaya yang
relevan.

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

7|Page

Biaya Depresiasi
Biaya depresiasi merupakan alokasi secara periodik harga perolehan aktiva tetap
yang diperoleh pada waktu yang lampau. Depresiasi berasal dari keputusan
investasi jangka panjang, jika keputusan investasi telah dilaksanakan dan aktiva
tetap telah dibeli, biaya depresiasi yang kemudian terjadi ditetapkan dengan
memperhatikan umur ekonomis aktiva tetap tersebut dan metode depresiasi yang
ditentukan oleh manajemen. Depresiasi berhubungan erat dengan pengambilan
keputusan jangka panjang dan hanya dapat dipengaruhi pada saat keputusan
investasi diambil. Dalam pengambilan keputusan jangka pendek, biaya depresiasi
tidak relevan dan dapat diabaikan.

Biaya Incremental (Incremental Cost)

Atau biaya tambahan suatu alternative dalam pengambilan keputusan adalah
tambahan biaya yang akan terjadi jika alternative itu dipilih. Oleh karena itu biaya
tambahan ini merupakan tambahan biaya yang berhubungan dengan alternative
tertentu, maka biaya ini sesungguhnya berasal dari pengeluaran biaya relevan.
Biaya tambahan merupakan jumalh semua biaya relevan yang berhubungan dengan
suatu alternative.

Jika biaya tambahan dihubungan dengan suatu alternative tindakan yang

kemungkinan akan dilaksanakan atau mungkin juga tidak dilaksanakan manajemen,
biaya tambahan mungkin dapat terjadi atau mungkin tidak. Jika alternatif yang
diusulkan bukan merupakan penambahan kegiatan melainkan berupa peniadaan
(penghapusan) suatu kegiatan yang ada sekarang, maka biaya tertentu yang ada
sekarang dapat dihindari.

Maka biaya tersebut disebut biaya terhindarkan (avoidable cost), yaitu biaya yang
tidak akan terjadi jika suatu alternative dipilih. Sesungguhnya biaya tersebut
merupakan variasi dari biaya tambahan (incremental cost). Oleh karena itu
seringkali disebut dengan istilah penghematan biaya tambahan (incremental cost
saving).

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

8|Page

Contoh
PT. Banyu Biru Pekanbaru memproduksi sendiri produk “Kaos Olahraga” dan
dijual dengan harga Rp100.000/unit. Kebutuhan pertahunnya 75.000 unit, dan
untuk periode yang sama PT BBP menerima tawaran dari pemasok luar untuk
memasok produk tersebut dengan harga beli Rp51.500 / unit. Biaya produksi per
unit apabila produk tersebut dibaut sendiri:
Bahan Baku Rp 14.000,-
Upah Tenaga Kerja Langsung Rp 12.500,-
Biaya Overhead Variabel Rp 8.600,-
Biaya overhead tetap (Avoidable) Rp 10.000,-
Alokasi Biaya Lainnya Rp 9.000,-
Total Rp 54.100,-

Ditinjau dari sudut biaya, mana yang lebih baik bagi PT BBP apakah membeli dari
pemasok luar atau memproduksi?
Meskipun secara sepintas data-data tersebut di atas lebih menguntungkan bagi PT
BBP untuk membeli dari luar karena harga belinya hanya Rp51.500 per unit atau
lebih redah Rp2.600,- per unit. Akan tetapi jawabannya tidaklah selalu demikian,
karena dalam pengambilan keputusan ini perlu diperbandingkan antara biaya
terhindarkan dengan harga beli dari luar. Jika avoidable cost nya lebih besar dari
harga beli dari luar maka alternative membeli dari luar yang akan dipilih, begitu
pula sebaliknya jika harga beli dari luar lebih besar dari pada avoidable cost maka
alternaltif memproduksi sendiri yang dipilih
Bahan Baku Rp 14.000,-
Upah Tenaga Kerja Langsung Rp 12.500,-
Biaya Overhead Variabel Rp 8.600,-
Biaya overhead tetap (Avoidable) Rp 10.000,-
Total Avoidable Cost Rp 45.100,-
Harga Beli dari Luar Rp 51.500,-
Kerugian jika membeli dari luar Rp 6.400,-

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

9|Page

Dengan demikian, alternatif membuat sendiri lebih menguntungkan, karena jika

membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkan adalah Rp51.500,- per unit,
sedangkan penghematan biaya yang diperoleh yang berasal dari avoidable cost
tersebut hanya sebesar Rp45.100,- per unit.

Biaya Opportunity (Opportunity Cost)

Opportunity cost adalah pendapatan/keutungan atau penghematan biaya yang
dikorbankan sebagai akibat dipilihnya suatu alternative tertentu.

Contoh
Misalkan suatu ruang took disewakan dengan pendapatan sewa sebesar
Rp12.000.000,- per bulan. Pemilik ruang toko mempertibangkan untuk
menggunakannya sendiri atau menghentikan penyewaan ruang toko tersebut.
Dalam mempertibangkan apakah lebih menguntungkan menyewakan atau memakai
sendiri ruang took , dapat dibuatkan perhitungan sebagai berikut :

Estimasi penjualan per bulan Rp 60.000.000,-

Estimasi Harga Pokok Penjualan Rp 32.000.000,-
Laba Kotor Rp 28.000.000,-
Beban usaha lain Rp 9.000.000,-
Laba usaha Rp 19.000.000,-
Biaya Opportunity Rp 12.000.000,-
Keuntungan jika mempergunakan sendiri Rp 7.000.000,-

Analisis diferensial (Differensial Analysis)

Istilah analisis differensial ini seringkali digunakan dengan pengertian yang sama
dengan biaya relevan karena suatu biaya relevan akan berbeda jumlahnya dan
tergantung dari alternatif yang dipilih.

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

10 | P a g e

1. Pendapatan diferensial (Differential revenue) adalah jumlah kenaikan atau

penurunan dari jumlah pendapatan yang diharapkan yang dibandingkan
dengan alternatif.
2. Biaya diferensial (differensial cost) adalah jumlah kenaikan atau penurunan
jumlah biaya yang diharapkan dibandingkan dengan alternatif.
3. Laba/kerugian diferensial (differential income/loss) adalah jumlah
perbedaan antara pendapatan antara pendapatan dan biaya diferensial.
Laba diferensial mengindikasikan bahwa keputusan pemilihan alternative
diharapkan menguntungkan.

KEPUTUSAN ANALISIS DIFERENSIAL

ALTERNATIF 1
PENDAPATAN DIFERENSIAL
Atau - BIAYA DIFERENSIAL
LABA/RUGI DIFERENSIAL
ALTERNATIF 2

Analisis diferensial berfokus pada akibat yang dihasilkan dari pemilihan alternatif.
Suatu keputusan khusus pemilihan alternatif adalah suatu keadaan dimana terdapat
2 atau lebih pilihan untuk pengambilan keputusan untuk memilih yang terbaik dan
menguntungkan. Keputusan khusus ini dapat dibagi menjadi 2 yaitu dua alternative
(two alternative dicisions) dan multi alternative (Multiple alternative decisions)

Contoh
PT BBP sedang mempertimbangkan 2 alternatif utnuk memngunakan 2 metode
produksi, yaitu metode A dan Metode B, dengan data perbandingans sebagai
berikut :

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

11 | P a g e

Keterangan Metode A Metode B Differential

Biaya variable/unit
Bahan baku 5.000 7.000 (2.000)
Biaya konversi 3.000 4.600 (1.600)
Total Biaya variable/unit 8.000 11.600 (3.600)
Biaya Tetap/tahun
Depresiasi Mesin 80.000.000 35,000.000 45.000.000
Reparasi Mesin 30.000.000 20.000.000 10.000.000
Biaya tetap lainnya 32.000.000 15.000.000 17.000.000
Total biaya tetap 142.000.000 70.000.000 72.000.000

Diketahui harga jual per unit adalah Rp20.000,-

Apabila perusahaan memproyeksikan penjualan pada tingkat 17.500 unit dan
23.000 unit, metode produksi mana yang akan digunakan oleh perusahaan?
Kemudian, jelaskan laba yang diperoleh oleh masing-masing metode atas ke-2
tingkat penjualan tersebut?

Pada saat penjualan 17.500 unit

Keterangan Metode A Metode B
Penjualan (17.500 unit X Rp20.000) 350.000.000 350.000.000
Biaya Variabel (17.500 unit X VC/unit 140.000.000 203.000.000
Marjin kontribusi 210.000.000 147.000.000
Biaya tetap 142.000.000 70.000.000
Laba Usaha 68.000.00 77.000.000

Pada saat penjualan 23.000 unit

Keterangan Metode A Metode B
Penjualan (23.500 unit X Rp20.000) 460.000.000 460.000.000
Biaya Variabel (23.500 unit X VC/unit 184.000.000 266.800.000

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

12 | P a g e

Marjin kontribusi 276.000.000 193.200.000

Biaya tetap 142.000.000 70.000.000
Laba Usaha 134.000.00 123.200.000

Dalam perhitungan di atas, dapat disimpulkan pada saat penjualan 17.500 unit
perusahaan akan memilih metode produksi B karena akan memberikan laba usaha
ynag lebih tinggi dari pada metodeA. Pada tingkat penjualan 23.000 unit,
perusahaan akan memilih metode produksi A karena akan memberikan laba usaha
yang lebih tinggi dari pada metode produksi B.

Untuk pengambilan keputusan metode mana yang akan digunakan untuk

berproduksi, perusahaan juga dapat menggunakan suatu metode untuk menentukan
metode mana yang akan dipergunakan yaitu dengan metode cost indifference point.

COST INDIFFERENCEPOIN (CIP)

Yaitu suatu tingkat kegiatan dimana pertambahan biaya tetap (fixed cost) dapat
dikompensasi dengan penghematan biaya variable cost atau suatu tingkat kegiatan
dimana total biaya untuk kedua metode produksi tersebut adalah sama.
Pada contoh kasus diatas, 2 metode produksi yaitu metode A dan metode B maka
hanya ada 1 titik CP yaitu (A,B).
CIP = Total Cost A = Total Cost B
CIP = (Biaya Tetap A + Biaya Variable A) = Biaya Tetap B + Biaya Variable B
X = (142.000.000 +8000X) = (70.000.000+11.600X)
X = 142.000.000 – 70.000.000
11.600 -8.000
X = 20.000 unit

Jadi pada saat tingkat penjualan 20.000 unit dengan menggunakan metode produksi
A ataupun metode produksi B, akan memberikan laba yang sama karena kedua
metode produksi tersebut mempunyai total cost yang sama yaitu sebesar :
Metode A = 20.000 unit x Rp8.000+142.000.000 = Rp302.000.000,-

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

13 | P a g e

Metode B = 20,000 unit x Rp11.600+142.000.000=Rp302.000.000,-

Biaya
B
A
302.000.000

142.000.000

70.000.000

Unit yang di produksi

Kesimpualnnya :
Apabila produksi di bawah titik CIP atau < 20.000 unit, maka metode produksi yang
dipilih adalah metode B karena akan memberikan total biaya yang lebih rendah,
sedangkan produksi diatas CIP atau > 20.000 unit, lebih baik memilih metode
produksi A. Pada saat produksi mencapai 20.000 unit metode produksi A maupun
B akan memberikan laba dan total biaya yang sama.

CIP juga dapat digunakan jika alternative yang dipilih lebih dari 2 atau multi
alternatif.

Contoh.
PT XYZ mempertimbangkan 3 alternatif metode produksi untuk memproduksi TV
100 apakah dengan menggunakan metode A (manual), metode B (semi automatic)
atau metode C (fully automatic).

Dibawah ini data-data biaya produksi dari ke-3 metode:

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

14 | P a g e

Keterangan Metode A Metode B Metode C

Biaya Variabel/unit
 Bahan baku 4.000 8.000 2.000
 Biaya konversi 20.000 6.000 2.000
Total Biaya Variabel/unit 24.000 14.000 4.000
Biaya Tetap/ tahun
Depresiasi Mesin 7.000.000 15.000.000 15.000.000
Reparasi mesin 6.000.000 5.000.000 10.000.000
Biaya tetap lainnya 2.000.000 25.000.000 100.000.000
Total Biaya tetap 15.000.000 45.000.000 125.000.000

Karena ada 3 alternatif (A,B,C) maka terdapat 3 titik CIP yaitu sbb:

CIP (A,B) = 45.000.000 - 15.000.000/24.000 - 14.000 = 3.000 unit

CIP (A,C) = 125.000.000 - 15.000.000/24.000 - 4.000 = 5.500 unit
CIP (B,C) = 125.000.000 – 45.000.000/14.000 -4.000 = 8.000 unit

A B
Biaya C
III
II
125.000.000
I

45.000.000

15.000.000
Unit
3.000 5.500 8.000
CIP (A,B) = Total Cost A = Total Cost B

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

15 | P a g e

3.000 unit x Rp24.000 + 15.000.000 = 3.000 unit x 14.000 + 45.000.000

= Rp87.000.000.000

CIP (A,C) = Total Cost A = Total Cost C

3.000.000 unit x Rp24.000 + 15.000.000 = 5.500 unit x 4.000 + 125.000.000
= Rp147.000.000

CIP (B,C) = Total Cost B = Total Cost C

8.000 unit x 14.000 +45.000.000 = 8.000 unit x 4.000 +125.000.000
=Rp157.000.000

Kesimpulan
Untuk mencapai persamaan total biaya produksi untuk masing-masing alternative,
apabila produksi 3.000 unit menggunakan metode A atau C, produksi 5.500 unit
menggunakan metode B atau A, sedangkan produksi 8.000 unit menggunakan
metode C atau B.

Grafik diatas juga menjelaskan bahwa produksi sampai dengan 3.000 unit
menggunakan metode A, 3.000 sampai dengan 8.000 unit menggunakan metode C
dan lebih dari 8.000 unit menggunakan metode B.

Atau dengan kata lain \, apabila produksi di bawah titik CIP, metode yang dipilih
adalah metode yang mempunyai jumlah biaya tetap yang lebih kecil dan sebaliknya
produksi melebihi titik CIP maka metode yang dipilih adalah metode yang
mempunyai jumlah biaya tetap yang lebih besar.

Aplikasi Penggunaan Biaya Relevan

Salah satu tugas pokok manager adalah membuat keputusan berdasarkan informasi
akuntansi yang relevan. Keputusan itu terdiri dari keputusan rutin dan keputusan khusus.
Keputusan rutin merupakan keputusan operasional sehari-hari, sedangkan keputusan

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

 16 | P a g e

khusus adalah keputusan yang hanya kadangkala dilakukan. Peranan akuntansi internal
sangat penting sekali dalam menyajikan informasi akuntansi bagi keputusan manajemen,
dimana informasi tersebut harus tepat, relevan dan dapat dipercaya baik yang bersifat
kuantitatif maupun kualitatif.

INFORMASI RELEVANSI
Masa lalu dan sekarang Peramalan

Hasil Peramalan Pengambilan Keputusan

Hasil Kerja Penilaian Kinerja

Penyimpangan Evaluasi dan Pengendalian

I. Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer seringkali dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat
atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Sesungguhnya,
manajemen harus selalu melakukan evaluasi keputusan masa lalu yang
berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi-kondisi yang menjadi
dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya,
pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan.

Pada pabrik otomotif, tidak semua komponen kendaraan dibuat sendiri

tetapi menggunakan pemasok lain untuk komponen kendaraan tersebut dan
banyak perusahaan lain seperti perusahaan elektronik. Pabrikan mobil
Porche menggunakan komponenn sistim penghemti lanju kendaraan dengan
merk Mrembo, sementara perusahaan telekomunikasi blackberry
menggunakan komponen LCD yang berasal dari pemasok di Tionkok dan
masih banyak yang lain.

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

17 | P a g e

Contoh perusahaan menerima tawaran untuk sebuah komponen ‘ X ‘

sebesar Rp5.000 per unit. Kapasitas produksi perusahaan adalah sebesar
Rp10.000 unit dengan kapasitas mengganggur sebesar 20% harga per unit
jika perusahaan membuat sendiri adalah

Bahan Langsung 1.000

Tenaga Kerja Langsung 2.000
Overhead Pabrik
Variabel 1,300
Tetap 1.700
Harga per unit 6.000
Overhead pabrik tetap ditetapkan atas dasar kapasitas maksimum
perusahaan sebesar 10.000 unit

Jika dilihat dari data diatas, dapat disimpulkan bahwa membeli dari pihak
ke-3 lebih menguntungkan perusahaan dari pada memproduksi sendiri. Pada
umumnya, factor-factor kulitatif sering menjadi penentu dalam keputusan
membuat sendiri, tetapi apabila membuat sendiri juga mempunya masalah
karena dapat memperngaruhi volume pembuatan produk lain. Jadi
keputusan untuk membuat sendiri atau membeli dari pihak ke-3
berhubungan erat dengan adanya kapasitas perusahaan yang menganggur
(idle capacity).

Jika diasumsikan bahwa perusahaan menggunakan kapasitas yang

menganggur maka
Harga dari pihak ke-3 5.000
Biaya diferensial untuk memproduksi
Bahan Langsung 1.000
Tenaga Kerja Langsung 2.000
Overhead pabrik variable 1.3000 4.300
Pengehematan karena memproduksi 700

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

 18 | P a g e

Berdasarkan perhitungan di atas dapat dilihat bahwa terdapat selisih

penghematan sebesar Rp700,- per unit apabila perusahaan memilih untuk
memproduksi sendiri dengan catatan bahwa [erhitungan produksi tersebut
diatas hanya menggunkan kapsitas perusahaan menganggur yaitu 2.000 unit
(20% x 10.000 unit).
Tetapi jika perusahaan tidak memiliki kapasita yang menganggur, maka
kemungkinan dapat menerima usulan untuk membeli dari pihak ke-3 karena
jika tidak dapat terjadi penambahan biaya-biaya overhead tetap lain.

II. Keputusan Melanjutkan atau Menghentikan Produk atau

Segmen

Seorang pengambil keputusan harus dapat memutuskan apakah suatu segmen

atau produk dapat dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun
atas dasar perhitungan biaya variable menyediakan informasi berharga bagi
keputusan ini. Marjin kontribusi dari setiap segmen dan marjin segmennya
sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen, Namun, sementara
laporan segmen menyediakan informasi berharga untuk keputusan untuk
melanjutkan atau menutup, maka perhitungan biaya relevan menggambarkan
bagaimana informasi tersebut digunakan agar sampai pada satu keputusan.

Contoh
Berikut ini disampaikan laporan segmen dari sebuah perusahaan:

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

19 | P a g e

Produk Total
A B C
Penjualan 100.000 400.000 500.000 1.000.000
Harga Pokok
Biaya Variabel 60.000 200.000 220.000 480.000
Biaya Tetap 20.000 80.000 120.000 220.000
80.000 280.000 340.000 700.000
Laba Kotor 20.000 120.000 160.000 300.000
Beban Operasi
Variabel 25.000 60.000 95.000 180.000
Tetap 6.000 20.000 25.000 51.000
31.000 80.000 120.000 231.000
Laba Usaha (11.000) 40.000 40.000 69.000

Dari laporan di atas kita dapat melihat, bahwa laporan segmen atas produk
A adalah merugi, Maka manajemen perusahaan akan melakukan analisis
mendalam, apakah segmen produk A layak dipertahankan atau dihentikan.

Produk A
Pendapatan diferensial 100.000
Biaya diferensial (variable)
Harga Pokok Penjualan 60.000
Beban Operasi 25.000 85.000
Laba diferensial 15.000

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

 20 | P a g e

Kondisi Proposal tanpa

sekarang produk A
Produk A,B,C
Penjualan 1.000.000 900.000
Harga Pokok
Biaya variable 480.000 420.000
Biaya tetap 220.000 220.000
700.000 640.000
Laba kotor 300.000 260.000
Beban Operasi
Biaya variable 180.000 155.000
Biaya tetap 51.000 51.000
231.000 206.000
Laba Usaha 69.000 54.000
Berdasarkan perhitungan diferensial dan proposal maka dapat dilihat bahwa
perusahaan seharusnya tidak menutup segmen produk A, karena meskipun
terlihat terjadi pengurangan biaya variable, tetapi laba perusahaan juga
berkurang sebesar Rp15.000.

Dengan memperhatikan segmen tersebut maka manajemen perusahaan juga

tidak perlu menghadapi kasus PHK sebagai akibat ditutupnya segmen
produk A.

III. Keputusan Menerima atau Menolak Pesana Khusus.

Pesanan khusus adalah penjualan harganya di bawah dari harga pasaran karena
perusahaan menggunakan kapasitasnya yang menggagur (idle capacity).
Pesanan khusu dapat diterima apabila menambah laba perusahaan dan
sebaliknya ditolak apabila mengurangu laba perusahaan. Untuk menentukan
pesanan khusus diterima ditolak harus menggunakan pendekatan langsung
(direct costing) dimana seluruh biaya tetap dinyatakan sebagai beban. Dengan

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

 21 | P a g e

demikian yang dimaksud dengan biaya produksi adalah hanay terdiri dari biaya
variable (bahan langsung< tenaga kerja langsung dan biaya overhead variable).

Contoh ;
Sebuah perusahaan memproduksi barang x, yang dijual dengan harga
Rp32,000 per unit. Biaya variable per unit adalah Rp24.000 kapasitas
produksi perusahaan adalah 200.000 unit per tahun, saat ini perusahaan baru
menggunakan 80% dari kapsitas maksimum. Sedangkan biaya tetap
perusahan adalah sebesar Rp1.000.000.000,- per tahun. Perusahaan sedang
mempertimbangkan untuk menerima permintaan pesanan khusus dari PT
AAA sebesar 40.000 unit dengan harga per unit Rp25.000.

Dilihat dari data di atas apakah perusahaan akan menolak pesanakan khusus
tersebut? Jika diperhatikan harga yang diminta adalah di bawah harga jual
produknya, maka perusahaan akan mempertimbangkan kapasitas
menganggur.
Tanpa Menerima Difenrensial
Peanan Pesanan Khusus
Khusus
Penjualan 5.120.000.000 6.120.000.000 1.000.000.000
Total Biaya overhead 3.840.000.000 4.800.000.000 960.000.000
Marjin Kontribusi 1.280.000.000 1.320.000.000 40.000.000
Biaya tetap 1.000.000.000 1.000.000.000 0
Laba Usaha 280.000.000 320.000.000 40.000.000
Nilai Penjualan dengan tambahan pesanan khusus ; (160.000.000 x 32.000) = (40.000
x 25.000)

Berdsarakan perhitungan di atas, maka seharusnya perusahaam menerima

pesanan khusus tersebut karena akan menambah laba perusahaan sebesar
Rp40.000.000,- (40.000 unit x (Rp25.000-Rp24000).

IV. Keputusan Menjual atau Memproses lebih lanjut.

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

22 | P a g e

Produk gabungan (joint product) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan. Pada titik tersebut produk-produk
tersebut dibedakan (split off). Produk gabungan dapat dijual pada titik
pemisahan, dan terkadang lebih menguntungkan jika dijual setelah proses
lebih lanjut. Penentuan ini merupakan suatu keputusan penting yang harus
dibuat oleh manajemen perusahaan.

Contoh:
Perusahaan menghasilkan 3 produk pada titik pemisahan yaitu produk A, B
dan C. Produk A langsung dijual dengan harga Rp400,- per unit, produk B
dijual dengan harga Rp1.300,- per 5 unit. Sedangkan, produk C harus
diproses lebih lanjut menjadi produk C+ yang akan dijual seharga Rp,750,-
per unit.

Produk A:800 unit harga

ual Rp400 /unit

Join cost Dikemas per 5 unit, harga

Produk A: 600 unit jual Rp1.300,- (harga
------------------ kemasan Rp50.- unit

Produk C+ dijual dengan

Produk C harga Rp750.- biaya
-----------------
pemrosesan Rp100,-

Saat ini manajemen prusahaan dihadapkan pada opsi untuk memproses

lebih lanjut produk B menjadi B+ tetapi produk tersebut akan mengalami
penyusutan sehingga akan menjadi 500 unit. Harga jual untuk produk B+
adalah sebesar Rp900 per unit dengan biaya pemrosesan lanjutan adalah
Rp200 per unit.

Maka kita dapat melakukan analisis, jika produk B tidak diproses lebih
lanjut maka perusahaan akan mendapatkan nilai penjualan sebesar

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

 23 | P a g e

Rp150.000,- ((600 unit/5) x (Rp1.300,- - Rp50,-)) sedangkan jika prusahaan

memproses lebih lanjut akan mengeluarkan biaya pemrosesan sebesar
Rp120.000,- (600 unit x Rp200) dengan nilai penjualan Rp450.000 (500
unit x Rp900).

B+ B Diferensial
Penjualan 450.000 150.000 300.000
Pemrosesan lanjutan 120.000 0 120.000
Total 380.000 150.000 180.000

Dengan perhitungan di atas, maka perusahaan sebaiknya melanjutkan opsi

untuk memroses lebih lanjut produk B.

V. Masalah Dalam Konsep Biaya Relevan

Para manager akan menghindari 2 masalah yang potensial dalam analisis biaya
relevan. Yang pertama, mereka harus melihat pada asumsi umum yang salah,
misalkan semua biaya variable adalah relevan dan semua biaya tetap adalah
tidak relevan. Tidak selamanya suatu biaya variable tersebut dikatakan relevan
dan sebaliknya juga tidak semua biaya tetap itu adalah tidak relevan. Misalkan
pada biaya pemasaran variable, mungkin pada saat menerima suatu order
khusus tidak dibutuhkan biaay tersebut sehinga dikatakan tidak relevan. Dan
sebaliknya, pada saat menerima suatu order khusus diperlukan untuk menggaji
seorang supervisor pabrik yang termasuk biaya overhead pabrik tetap, sehingga
biaya tersebut dikatakan biaya relevan.

Untuk menghindari ke-2 masalah tersebut, para manager diharapkan dapat

berfokus kepada :
 Total Pendapatan dan total biaya
 Konsep biaya relevan (harus sesuai dengan karakteristik biaya relevan)

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

 24 | P a g e

VI. Biaya Opportunity dan Alih Daya (Outsourching)

Misalkan pada contoh pengambilan keputusan untuk membuat sendiri atau
membeli dari luar, dimana apabila diputuskan untuk membeli dari luar maka
ada kapasitas produksi yang idle yang dapat digunakan untuk memproduksi
barang lain yang memberikan laba bagi perusahaan.

Contoh
Untuk memproduksi per unit produk A diperlukan biaya produksi sbb:
 Bahan baku langsung Rp90.000 per unit
 Tenagak kerja langsung Rp24.000 per unit
 Biaya overhead variable Rp16.000 per unit
 Penanganan material & set up OH Rp20.000 per unit

Jumlah produksi per tahun adalah 1.000 unit.

Apabila membeli dari luar, harga yang ditawakan oleh pemasok alah sebesar
Rp160.000 per unit

Membuat Membeli
Pembelian dari Pemasok 160.000.000
Bahan Baku Langsung 90.000.000
Tenaga Kerja Langsung 24.000.000
Biaya Overhead 16.000.000
Penanganan material & set up overhead 20.000.000
Biaya Relevan 150.000.000 160.000.000

Dengan demikian, keputusan yang diambil alah membuat sendiri produk

ABC karena akan menghemat biaya sebesar Rp10.000.000,-
Apabila contoh diatas dimisalkan kapasitas produksi yang idle dapat
digunakan untuk memproduksi produk X dengan memberikan kondisi
keuangan adalah sbb:

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

25 | P a g e

Pendekatan incremental masa depan produk X 80.000.000

Biaya incremental:
Bahan Baku Langsung 34.000.000
Tenaga Kerja Langsung 10.000.000
Biaya Overhead Variable 6.000.000
Penanganan material & set up overhead 5.000.000 55.000.000
Perkiraan Laba Incremental 25.000.000

Keputusan apa yang akan dipilih oleh manajemen?

A. Membuat produk A dan tidak membuat produk X
B. Membeli produk A dan tidak membuat produk X
C. Membeli produk A dan membuat produk X

A. Pendekatan total biaya

Relevant Item Alternatif
A B C
Incremental future cost 150.000.000 160.000.000 160.000.000
(-) selisih future revenues &
Future costs produk x 0 0 -25.000.000
Total biaya relevan 150.000.000 160.000.000 135.000.000

B. Pendekatan Biaya Opportunity

Relevant Item Alternatif
A B C
Incremental future cost 150.000.000 160.000.000 160.000.000
Biaya Opportunity :
kontribusi laba yang hilang
karena tidak memperoduksi
produk x 25.000.000 25.000.000
Total biaya relevan 175.000.000 185.000.000 160.000.000

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

 26 | P a g e

VII. Memaksimalkan Laba Pada Perusahaan Yang Menghasilkan Beragam

produk
Maksimalisasi laba dalam hal ini menyangkut penentuan mengenai produk yang
harus dihasilkan dengan kapasitas yang tersedia sehingga dapat menghasilkan
laba yang maksimal. Dalam penentuan produk mana yang harus dihasilkan agar
mencapai laba maksimal, tidak saja berpedoman atau berdasarkan kepada
marjin kontribusi per unit nya saja, tetapi harus lebih terperinci pada kendala-
kendala yang ada atau adanya pembatasan-pembatasan (constraining factor)
produksi yang ada sebagai berikut :
 Jumlah bahan baku yang tersedia untuk memproduksi barang.
 Jumlah jam kerja mesin yang tersedia untuk memproduksi produk
tersebut.
 Jumlah jam kerja mesin yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu
produk dan sebagainya.

Apabila dalam proses produksi hanya ada 2 pembatasan, misalkan jumlah

kapasitas produksi yang dinyatakan dalam jam kerja mesin dan jumlah jam yang
dibutuhkan untuk menghasilkan masing-masing produk, maka dalam penentuan
produk yang harus dihasilkan dapat mengkonversi marjin kontribusi per unit
menjadi marjin kontribusi per jam kerja mesin, dimana kontribusi marjin per jam
kerja mesin yang tertinggi adalah produk yang haarus diproduksi terlebih dahulu.
Contoh
PT ABC memproduksi 2 jenis produk yaitu A dan B sbb:
Membuat Membeli
Harga jual per unit 140.000 120.000
Biaya variable per unit (VCU) 84.000 78.000
Marjin Kontribusi per unit (CMU) 56.000 42.000
Jam kerja mesin yang dibutuhkan (JKM) 5 3
Unit yang dapat dijual (maksimal) 40.000 50.000
Biaya Tetap 1.050.000.000 890.000.000

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

27 | P a g e

Kapasitas produksi (jam kerja mesin) yang tersedia untuk memproduksi ke-
2 produk itu adalah sebesar 300.000 jam kerja mesin. Maka, berapa unit
produk A dan produk B yang harus diproduksi untuk mencapai laba
maksimum.

Dari data di atas, dapat dilihat bahwa produk A memberikan CMU yang
lebih besar dari pada produk B, tetapi dengan batasan-batasan produksi yang
ada kita belum tentu memilih produk A yang diproduksi terlebih dahulu
baru kemudian produk B. Pada contoh tersebut di atas, tampak hanya ada
2 batasan produksi yaitu :
 5A + 3 B ≤ 300.000 JKM
 A ≤ 40.000 unit dan B ≤ 50.000 unit
Apabila hanya ada 2 batasan produksi untuk menentukan produk mana yang
akan diproduksi terlebih dahulu kita dapat mengkonversi CMU tersebut
menjadi CM per jam kerja mesin. Produk yanag memberikan CM per jam
kerja mesin terendah.

 CMU produk A : 56.000 per unit dikonversikan ke CM per jam kerja

mesin sehingga didapatkan CM/JKM = Rp56.000/5 = Rp11.200/JKM
 CMU produk B : Rp42.000/unit , dikonversikan ke CM/JKM sehingga
di dapatkan CM/JKM = Rp42.000/3 = Rp14.000/JKM

Dari hasil perhitungan tersebut produk B yang mempunyai CM per JKM

yang tertinggi sehingga produk B diproduksi terlebih dahulu dan kemudian
produk A untuk mencapai laba yang maksimal.

Jumlah Kapasitas yang tersedia (JKM) 300.000

Produk B ; 50.000 unit x 3 -150.000
Jam Kerja yang masih tersisa 150.000
Produk B : 150.000 JKM /5 = 30.000 unit -150.000
Jam Kerja yang masih tersisa 0

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

28 | P a g e

Dengan demikian produk yang harus di produksi untuk mencapai laba

maksimum adalah sebesar A = 30.000 unit dan B = 50.000 unit. Sehingga
laba maksimal yang diperoleh adalah :

(30.000 unit x Rp 56.000) + (50.000 unit x Rp 42.000) – (1.050.000.000

+890.000.000) = Rp1.840.000.000,-

Relevant Item Alternatif

A B Total
Penjualan 4.200.000.000 6.000.000.000 10.200.000.000
Total Biaya overhead 2.520.000.000 3.900.000.000 6,420.000.000
Marjin Kontribusi 1.680.000.000 2.100.000.000 3.780.000.000
Biaya tetap 1.050.000.000 890.000.000 1.940.000.000
Laba Usaha 630.000.000 1.210.000.000 1.840.000.000

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

29 | P a g e

Cased Study : Reichard Maschinen.

A. Gambaran Umum
Kasus ini terjadi pada tahun 1974 di Eropa Barat. Tepat setelah
krisis minyak di Arab pada tahun 1972-1973. Garis batas antar negara masih
merupakan faktor penghambat bisnis yang utama. Namun konsep
perdagangan bebas (EC-1992) sudah mulai tumbuh.
Selama hampir 100 tahun, Reichard telah memasarkan mesin
industri di seluruh Eropa dan Amerika Utara. Terkenal dengan produk
berkualitas tinggi, kepemimpinan berbasis teknologi, serta pelayanan
pelanggan yang memuaskan. Diantara lusinan perusahaan yang bersaing
satu dengan yang lainnya dalam bisnis yang sama di Eropa, Reichard adalah
salah satu pemimpin pasar di beberapa segmen . setiap divisi dioperasikan
sebagai tempat pemusatan laba. Sedangkan corporate management yang
bermarkas di Frankfurt lebih banyak dioperasikan sebagai perusahaan induk
Pada bulan Juni tahun 1974, Mr Kurtz, selaku direktur pelaksana
divisi mesin gerinda (DMG) Reichard Maschines melakukan pertemuan
dengan para supervisor, manajer penjualan, dan manajer pengembangan
produk yang khusus membahas tentang cincin gerinda plastik, produk baru
pesaing dari Belgia, Bruggerman Grinders, SA yang diluncurkan pada bulan
April untuk menggantikan cincin gerinda baja sebagai komponen standar
dalam banyak mesin gerinda. Termasuk mesin gerinda yang diproduksi oleh
DGM
Keunggulan cincin plastik :
- Masa pakai lebih lama dibandingkan cincin gerinda baja
- Biaya produksi yang lebih murah
Permasalahan yang dihadapi Mr Kurtz dalam merespon produk baru yang
hadir :
- Masih ada persediaan 25.000 cincin baja
- Sebanyak 26 ton logam campuran baja telah dibeli sebagai bahan
baku untuk membuat lebih banyak cincin baja

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

30 | P a g e

Secara keseluruhan, nilai persediaan yang berkaitan dengan cincin baja

adalah sebesar $ 93.000
31/05/1974

Unit $

Cincin Baja 25.450 $67,149

Bahan Mentah 34.500 $26,400

59,950 $93,549

($67,149 = 254.5 * $263,85)

Divisi Mesin Gerinda memiliki 10 persen pangsa pasar di Eropa,

sebagai daerah pemasaran utamanya. Salah satu pabrik DMG berada di
daerah Cologne yang mempekerjakan 400 pegawai produksi. Pabrik tersebut
memproduksi model yang berbeda-beda dengan harga antara $ 4.500 sampai
$ 7.000 dengan rata rata sekitar $ 6.000. mesin yang dihasilkan digunakan di
banyak industri pabrik logam dengan masa pakai 10 tahun pada tingkat
perawatan yang normal.
Penggantian komponen secara keseluruhan tercatat lebih dari separuh
tingkat turnover DMG. Seperti industri mesin pada umumnya, margin dari
penjualan mesin seringkali berkurang karena tingginya harga penggantian
komponen selama masa pakai mesin. Hal ini menciptakan kesempatan untuk
melakukan pemotongan harga oleh pemasok komponen untuk penggantian
komponen yang dapat dipertukarkan. Cincin gerinda baja termasuk
komponen yang dapat dipertukarkan
Beberapa tahun belakangan ini, perusahaan Jepang ikut memasuki
pasar Reichard dengan harga komponen yang lebih murah. Sedangkan
pesaing yang lain menawarkan harga mesin dan komponen yang lebih murah
namun dengan kualitas yang lebih rendah. Kurtz sangat yakin bahwa tingkat
persaingan ke depannya akan meningkat. Namun tetap berkomitmen penuh
dengan strategi Reichard yang mengandalkan kualitas tinggi, inovasi dan
pelayanan yang memuaskan.

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

31 | P a g e

Cincin-cincin baja buatan DMG memiliki masa pakai sekitar dua bulan
dalam pemakaian mesin yang normal. Cincin yang telah usang dapat diganti
dalam waktu satu atau dua menit. Dibutuhkan dua sampai enam cincin untuk
model mesin yang berbeda beda. Namun, secara rata-rata setiap mesin
menggunakan sampai empat cincin. Manajer Penjualan, Mr Goerner telah
mempelajari cincin plastik segera setelah kemunculannya dan meminta
DMG apakah dapat memasoknya untuk dipasarkan kepada pelanggan di
Belgia, dimana Bruggerman merupakan pesaing yang terkuat di sana. Pada
pertengahan bulan Mei, Mr Hainz, bagian pengembangan, memprediksikan
bahwa pabrik akan siap memproduksi cincin plastik pada bulan September.
Pabrik telah memiliki departemen pencetakan injeksi plastik. Cetakan
tambahan dan peralatan lain yang diperlukan dapat diproduksi dengan biaya
$ 10.000 namun membutuhkan waktu beberapa bulan
Biaya pembuatan cincin plastik lebih murah dibandingkan dengan
cincin baja. Namun, Bruggeman menjual cincin plastik dengan harga $ 340
per 100 unit. Harga ini $ 15 per 100 unit lebih tinggi dari harga cincin baja
yang dijual oleh DMG. Strategi yang akan diterapkan Reichard sebelum
produksi cincin plastik siap dijalankan :
- Berusaha menjual persediaan bahan baku campuran baja yang nanti
masih tersisa pada akhir September berapapun harganya
- Memproduksi cincin plastik dengan biaya yang lebih murah.
Sehingga kerugian akibat kelebihan persediaan bahan baku baja dapat
tertutupi
- Hingga cincin plastik siap dijual, Reichard hanya akan menjual cincin
baja di pasar yang tidak terdapat pasokan cincin plastik dari pesaing.
Dengan ini diharapkan pangsa pasar 10% nya tidak terpengaruh oleh
kehadiran cincin plastik

Berikut perbandingan biaya produksi cincin plastik dan baja :

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

32 | P a g e

Per- 100 Rings

Plastic ($) Steel ($)
Material 4,20 76,65
Direct Labor 15,60 46,80
Overhead
Manufacturing 31,20 93,60
Selling and Admin 15,60 46,80
Total 66,60 263,85

Overhead dialokasikan untuk semua produk dengan dasar dari direct labor
dollar. Manufacturing Overhead dialokasikan di 200% dari Direct Labor dan
Selling dan Administrative Overhead di 100%. Kontroller memperkirakan
bahwa hanya overhead variable cost untuk produksi cincin yang akan dipajak
gaji dan tunjangan terkait dengan direct labor (perkiraan 80% dari labor cost)

Mr kurtz mempelajari bahwa bahan baku yang tersedia cukup untuk

memproduksi lebih dari 34.500 cincin baja (lihat exhibit 1). Dengan asumsi
penjualan stabil pada 690 cincin perminggu, sebanyak 15.000 cincin akan
tersisa pada pertengahan September sebelum produksi berhenti. Pada
sepanjang dua atau tiga bulan ke depan, pabrik tidak akan beroperasi penuh
pada kapasitasnya. Daripada memberhentikan, perusahaan memilih
kebijakan dalam mempekerjakan kelebihan pekerja pada masa sulit dengan
memberikan upah 70% dari upah normalnya selama proses pengubahan sisa
bahan baku baja menjadi cincin baja sepanjang periode transisi
Pertanyaan :
1. Berapa perbedaan biaya atau tambahan biaya untuk memproduksi 100
cincin plastik?
2. Berapa biaya tambahan per 100 cincin, untuk memproduksi 34.500
cincin baja selanjutnya?
3. Berapa perbedaan biaya dari 25.450 cincin baja yang ada pada
persediaan di akhir bulan Mei?

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

33 | P a g e

4. Manakah yang lebih menguntungkan? Cincin baja atau cincin plastik?

Tunjukkan dengan perhitungan untuk mendukung jawaban anda
5. Tindakan apa yang akan anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz
terkait dengan :
a. Produksi cincin plastik
b. Kelanjutan memproduksi cincin baja
c. Harga dari cincin baja dan plastik
d. Ketersediaan cincin plastik dan baja untuk 1 – 2 tahun berikutnya
e. Ketersediaan dan harga untuk jangka panjang cincin plastik dan
baja
6. Evaluasi pengaruh dari rekomendasi tersebut secara kualitatif dan
kuantitatif

B. Pembahasan Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH

I. Berdasarkan uraian permasalahan yang sedang dihadapi oleh Rechard
Maschine GmbH maka dapat dijawab beberapa pertanyaan diatas
sebagai berikut :
1. Biaya tambahan untuk menghasilkan 100 cincin plastik :
Perhitungan biaya incremental untuk produksi 100 buah ring plastic
akan memasukkan tambahan biaya fixed overhead yang berasal dari
investasi dalam mesin Molding dan Tooling yang diperlukan dalam
pembuatan ring plastic, sebesar $10,000. Diasumsikan mesin
tersebut akan memiliki masa manfaat 8 tahun. dengan pangsa pasar
perusahaan sebesar 10%, Perhitungannya adalah sebagai berikut:
a) Variable OH cost adalah 80% of Direct Labor Costs
VOH = $ 15,60 * 80% = $ 12,48
b) Permintaan tahunan cincin plastik = 690 x 52 minggu x 10%
= 3.588 unit
c) Tambahan Fixed OH cost per 100 cincin plastik
(Acquisition cost / (Useful life x Annual Demand)) x 100
= ($ 10.000/8 x 3.588) x 100 = $ 34,84

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

34 | P a g e

Dalam penghitungan biaya incremental, yang diperhitungkan

hanyalah biaya overhead variable. Hal ini disebabkan biaya fixed
overhead sifatnya merupakan alokasi, dimana jika perusahaan tidak
melakukan produksi untuk suatu produk tertentu, maka alokasi biaya
tetap akan tetap terjadi, namun dibebankan di produk lain.
Perhitungan Incremental Cost untuk produksi 100 cincin plastik
adalah sebagai berikut:
Incremental Cost Cost per 100 Rings

Materials $ 4,20

Direct Labor $ 15,60

Variable Overhead $ 12,48

Additional Fixed OH $ 34,84

Total $ 67,12

2. Biaya Tambahan per 100 cincin, untuk menghasilkan 34.500

cincin baja berikutnya
Perhitungan didasari pada informasi bahwa terdapat idle labor yang
digaji 70% dari gaji normal pada saat terjadi penurunan produksi.
Walaupun perusahaan tidak melakukan produksi 34,500 ring baja,
70% dari biaya tersebut akan tetap dikeluarkan oleh perusahaan.
Variable overhead terkait adalah biaya payroll taxes dan benefits
bagi karyawan. Perhitungan biaya variable overhead juga didasari
pada selisih antara gaji 70% bagi pegawai non-produktif dan 100%
jika kapasitas tersebut dimanfaatkan.
a) Direct labor
Biaya tambahan yang perlu dikeluarkan adalah 30% dari gaji
normalnya
= 30% x $ 46,8 = $ 14,04

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

35 | P a g e

b) Variabel OH cost adalah 80% dari direct labor cost

= 80% x $ 14,04 = $ 11,23
Incrementasl Cost Cost per 100 Rings

Materials $ 0,00

Direct Labor $ 14,04

Variable Overhead $ 11,23

Total $ 25,27

3. Biaya tambahan untuk 25.450 cincin baja yang sudah dalam

persediaan akhir Mei
Ketika perusahaan melakukan penjualan atas cincin baja yang sudah
jadi tersebut, perusahaan tidak mengalami tambahan biaya. Hal ini
disebabkan biaya produksi untuk cincin tersebut telah dikeluarkan
di periode sebelumnya dan tak dapat diperoleh kembali dengan cara
apapun selain dijual, sehingga biaya dapat digolongkan sebagai
Sunk Cost.
Incrementasl Cost Cost per 100 Rings

Materials $0

Direct Labor $0

Variable Overhead $0

Total $0

4. Mana lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik

dengan perhitungan yang mendukung jawaban Anda
Perhitungan sederhana untuk profit ring baja dan ring plastic adalah
sebagai berikut:

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

36 | P a g e

(Untuk 100 Ring) Plastik Baja

Material $4.20 5.5% $76.65 100%
Direct Labor $15.60 33.3% $46.80 100%
Overhead:
Manufacturing $31.20 33.3% $93.60 100%
Selling&Admin $15.60 33.3% $46.80 100%
Total $66.60 25.2% $263.85 100%
Profit jika dijual pada $325 $258.40 422.6% $61.15 100%
Profit jika dijual pada $340 $273.40 359.0% $76.15 100%
Asumsi pertama, adalah jika produk dijual dengan harga sama seperti
cincin baja perusahaan saat ini yaitu $325, dan asumsi kedua, adalah
produksi dijual dengan harga sama seperti kompetitor (Bruggmann
SA), yaitu $340. Dari perhitungan diatas tampak jelas bahwa ring
plastik memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan ring
baja.

5. Tindakan apa yang anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz

tentang :

a. Produksi cincin plastik

Perusahaan sebaiknya segera melakukan produksi ring plastik
jika alatnya telah tersedia, yaitu pertengahan September
b. Kelanjutan memproduksi cincin baja
Seperti yang telah dijelaskan diatas, tambahan biaya
untuk tetap memproduksi cincin baja adalah sebesar $25,27 per
100 ring, sehingga total biaya tambahannya adalah $8.718,15
($25,27 * 345). Jika perusahaan tidak melakukan pemrosesan
lebih lanjut maka baja tersebut tidak dapat dijual sebagai scrap.
Tambahan 34,500 cincin baja tersebut akan dapat dihabiskan
dalam waktu 50 minggu (34,500 / 690). Sehingga total waktu
yang diperlukan untuk menghabiskan cincin baja adalah 87
minggu (37 minggu diperlukan untuk menghabiskan 25,450

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

37 | P a g e

cincin baja yang telah diproduksi sebelumnya, dan 50 minggu

untuk cincin baja yang akan diproduksi).
Dalam jangka waktu tersebut, ada kemungkinan akan
terdapat kompetitor yang memproduksi cincin plastik, dan
karenanya cincin baja yang telah diproduksi akan mengalami
keusangan. Selain itu, profit yang diperoleh dari penjualan
cincin plastik akan jauh lebih besar dibandingkan profit dari
penjualan ring baja di wilayah luar belgia. Oleh karena itu,
sangat direkomendasikan untuk tidak meneruskan produksi atas
cincin baja tambahan. Biaya yang telah dikeluarkan untuk
membeli baja merupakan sunk cost yang tidak relevan dalam
pengambilan keputusan.

Perbandingan Profit A B C
Juni hingga akhir tahun
1. Tambahan biaya produksi cincin baja
($ 25,27 x 345) $8.718,15 $0,00 $0,00
Juni hingga pertengahan September
2. Profit penjualan cincin baja
(690 x 14 minggu x $ 0,6115) $5.907,09 $5.907,09 $5.907,09
Pertengahan September hingga akhir
tahun
3. Tambahan biaya produksi cincin plastik
($ 0,6712 x 690 x 14 minggu) $6.483,79 $6.483,79 $6.483,79
4. Menjual cincin baja di luar Belgia
(90% x 690 x 14 minggu x $ 0,6115) $5.316,38 $5.316,38 $0,00
5. Menjual cincin plastik hanya di Belgia
(10% x 690 x 14 minggu x $ 2,584) $2.496,14 $2.496,14 $0,00
6. Menjual cincin plastik di seluruh Eropa
(690 x 14 minggu x $ 2,584) $0,00 $0,00 $24.961,44
Total Profit/Loss $1.482,33 $7.235,82 $24.384,74
A : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, memproduksi cincin baja
B : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, tidak memproduksi cincin baja
C : Menjual cincin plastik di seluruh Eropa, tidak memproduksi cincin baja

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

38 | P a g e

c. Penentuan harga cincin baja dan plastik

Dalam menentukan harga untuk cincin baja, perusahaan dapat
memilih untuk menetapkan harga yang sedikit lebih murah, jika hal
tersebut dapat meningkatkan permintaan, dan membuat persediaan
lebih cepat habis. Pada saat Reichard memperkenalkan cincin plastik
untuk wilayah diluar Belgia, maka menurut kami, perusahaan dapat
menetapkan harga untuk cincin plastik lebih mahal dari cincin baja,
selama di pasar tersebut belum terdapat kompetitor. Sementara pada
saat Reichard memperkenalkan cincin plastik di Belgia, sebaiknya
perusahaan menetapkan harga $325 (sama dengan cincin baja), atau
sedikit lebih murah dari harga yang ditetapkan oleh kompetitor ($340)
guna meningkatkan pangsa pasar
d. Ketersediaan cincin baja dan plastic selama 1-2 tahun ke depan
Ketersediaan cincin baja dan plastik bergantung pada kondisi
lingkungan bisnis, apakah Bruggeman SA atau kompetitor lain mulai
memperkenalkan cincin plastik tersebut di tempat lain diluar belgia.
Ketika cincin plastik masuk di suatu pasar, maka kecil kemungkinan
permintaan akan cincin baja akan tetap ada jika tidak ada perbedaan
harga. Dalam 1-2 tahun menurut kami permintaan akan cincin baja
akan semakin terganti oleh cincin plastik yang memiliki daya tahan
lebih tinggi.
e. Ketersediaan jangka panjang dan harga untuk cincin baja dan
plastik
Dalam jangka panjang, ketersediaan/permintaan akan cincin
baja kemungkinan akan hilang sepenuhnya. Masuknya kompetitor
lain, serta biaya produksi ring plastik yang relatif rendah,

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

39 | P a g e

kemungkinan akan menyebabkan terjadinya persaingan harga cincin

plastik dan menipisnya margin cincin plastik.
Dikarenakan penjualan spare part merupakan komponen yang
signifikan dari turnover perusahaan, sementara dengan daya tahan
cincin plastik yang lebih lama hal ini berpotensi menyebabkan
turunnya permintaan akan cincin plastik sebagai replacement parts.
Turunnya margin akibat persaingan harga, dan turunnya permintaan
akibat daya tahan yang lebih lama, kemungkinan akan menyebabkan
penurunan revenue perusahaan dalam jangka panjangnya.

II. Rekomendasi :
a) Pasar Kompetitif :
Memperhatikan produksi Plastic Rings ini tidak terlalu sulit dan
membawa margin yang lebih tinggi daripada Steel Rings, maka
pasar akan sangat kompetitif. Bahkan jika perusahaan tidak
menghasilkan Plastic Rings, maka Plastic Rings akan diproduksi
oleh perusahaan lain dan pasar akan beralih ke Plastic Rings secara
alami.
b) Kepemimpinan Pasar Perusahaan Reichard Maschinen
Dengan memperkenalkan Plastic Rings ke pasar sebelumnya,
perusahaan akan mempertahankan posisi mereka sebagai produsen
mesin industri terkemuka berkualitas tinggi dan teknologi.
Penetrasi Global: Mengingat tingginya struktur biaya OH Plastic
Rings dan penurunan prospek permintaan, perusahaan harus
memperluas basis klien mereka dengan penetrasi global. Sejak
pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual Plastic Rings di
Belgia. melalui ekspansi ini, Perusahaan Reichard Maschinen
GmbH bisa membenamkan produksi Plastic Rings mereka .
c) Steel Rings tidak lagi layak: biaya baja rings yang lebih tinggi
dapat terus menerus produksi.

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

40 | P a g e

d) Sebagai kesimpulan, mengingat semua aspek analisis biaya

tambahan jangka pendek, prospek jangka panjang permintaan,
harga, profitabilitas dan analisis kuantitatif, kami menyarankan
sebagai berikut :
1) Memproduksi Plastic Rings dalam waktu satu tahun
2) Harga awal sekitar $ 325
3) Memotong harga karena persaingan berjalan
4) Membedakan atau inovasi produk
5) Go global dan memperluas basis pelanggan

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

41 | P a g e

Kesimpulan

Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH

Berdasarkan uraian diatas, maka kasus yang terjadi di Reichard Maschinen GmbH
dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Dalam penghitungan biaya incremental, yang diperhitungkan hanyalah biaya
overhead variable. Hal ini disebabkan biaya fixed overhead sifatnya
merupakan alokasi, dimana jika perusahaan tidak melakukan produksi untuk
suatu produk tertentu, maka alokasi biaya tetap akan tetap terjadi, namun
dibebankan di produk lain
2. Dengan menjual 25.450 Steel Rings yang sudah selesai dan sudah dalam
persediaan akan menghasilkan pendapatan bagi perusahaan dan tidak ada
biaya diferensial (Differential Cost) atau biaya tambahannya sebesar nol
karena tidak ada pekerjaan tambahan yang perlu dilakukan pada rings ini.
3. Untuk harga yang ada maka dengan produksi lajutannya sebanyak 25.450
rings, Steel Rings lebih menguntungkan daripada Plastic Rings. Begitu juga
dengan produksi 34.500 rings berikutnya setelah itu. Namun secara kontribusi
marjinal Plastic Rings lebih menguntungkan dari Steel Rings atas dasar biaya
penuh.
4. Pergeseran perusahaan untuk produksi Plastic Rings masih menimbulkan
kekhawatiran 3 (tiga) hal yaitu : penurunan harga, biaya overhead pada Plastic
Rings dan penurunan permintaan.
5. Sebagai kesimpulan, mengingat semua aspek analisis biaya tambahan jangka
pendek, prospek jangka panjang permintaan, harga, profitabilitas dan analisis
kuantitatif, kami menyarankan sebagai berikut :
i. Memproduksi Plastic Rings dalam waktu satu tahun;
ii. Harga awal sekitar $ 325;
iii. Memotong harga karena persaingan berjalan;
iv. Membedakan atau inovasi produk;
v. Go global dan memperluas basis pelanggan.

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya

42 | P a g e

Daftar Pusataka

Ronald Hilton and avid E. Platt, Managerial Accounting: Creating Value in a

DynamicBusiness Environment, 9thEdition: McGraw-Hill (2011) (RH).

Don Hansen and Maryanne Mowen, Liming, Guan Cost Management; Accounting
and Control, 6thedition, Thomson-Southwestern, 2008 (HM).

John K. Shank, Cases in Cost Management; A Strategic Emphasis, 3rd edition,

Thompson Southwestern, 2006.

Horngren, Datar, Foster, Cost Accounting, a Managerial Emphasis, International

Edition, Chapter 1, The Accountant’s Role in the Organizational, Chapter 2, An
Introduction to Cost Terms and Purposes

Garrison, Noreen, Akuntansi Manajerial (edisi terjemahan), Bab 2, Istilah-istilah

Biaya, Konsep, dan Klasifikasi

Kelompok 4 Akutansi Manajemen dan Biaya