GESTION LOGISTICA Y OPERACIONES

GESTION DE RIESGOS

I. INTRODUCCIÓN

Los Estándares de Gestión de Riesgos son el resultado del trabajo de un equipo formado
por las principales organizaciones de gestión de riesgos del Reino Unido: El Institute of Risk
Management (IRM), la Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC) y ALARM el
National Forum for Risk Management in the Public Sector.

Este equipo evaluó además durante un amplio periodo de consulta, los puntos de vista y
las opiniones de otras muchas entidades y organismos profesionales interesados en la
gestión de riesgos.

La gestión de riesgos es una disciplina que se está desarrollando muy rápidamente y existe
un sinfín de puntos de vista y descripciones de lo más variado sobre lo que implica, cómo
se debe llevar a cabo y para qué sirve. Se necesita por ello algún tipo de reglas o estándares
para consensuar:

• El significado del vocabulario utilizado

• El proceso a través del cual se puede llevar a cabo la gestión de riesgos.

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• La estructura organizativa para desarrollar la gestión de riesgos

• Los objetivos de la gestión de riesgos

Es importante que los estándares reconozcan que los riesgos presentan un lado positivo y
otro negativo. La ge stión de riesgos no está destinada sólo a las multinacionales y empresas
que cotizan en bolsa, sino a cualquier actividad, ya sea de corto o de largo plazo. Las
ventajas y oportunidades se deben considerar no sólo en el marco de la actividad
empresarial en sí misma, sino también en relación con todos los interesados en la empresa
(“stakeholders”), numerosos y variados, a los que pueda afectar.

Hay muchos modos de conseguir los objetivos de la gestión de riesgos y resultaría imposible
intentar recogerlos todos en un solo documento. Por ello, no se ha pretendido crear
lineamientos imperativos que pudiera desembocar en un enfoque rígido ni tampoco
establecer un proceso certificable. Al cumplir las diferentes partes que componen estos
estándares, aunque sea de maneras diferentes, las empresas estarán en condiciones de
afirmar que se conforman a los mismos. Los estándares representan la mejor práctica con
la que las empresas pueden autoevaluarse.

La correcta identificación y evaluación de los riesgos (Alexander 2003, 2005) se está

convirtiendo en un elemento crucial en la gestión de las empresas. En un entorno cada vez
más globalizado y sofisticado, anticiparse a situaciones potencialmente adversas supone
una ventaja competitiva que contribuye de forma sustancial a lograr los objetivos
estratégicos marcados en la empresa. El riesgo es un elemento consustancial a la propia
actividad de la empresa y, aún más, en sus diferentes manifestaciones está presente en
cualquier tipo de actividad; en la mayor parte de los casos no es posible establecer
mecanismos para su completa eliminación, por lo que se hace absolutamente
imprescindible gestionarlo de forma adecuada. Sin embargo, la naturaleza de estas
indeterminaciones ha cambiado sustancialmente a lo largo de las dos últimas décadas
(Beck et al 2008), y actualmente las empresas afrontan elementos de incertidumbre
variados y remotos, capaces de causar daños irreversibles después de períodos de latencia
relativamente prolongados (Beck y Kropp, 2007). El fracaso empresarial es un claro ejemplo
de ello: los eventos de fallo y la propia extinción no son fenómenos súbitos e imprevistos,

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sino procesos causados por desequilibrios y anomalías financieras latentes que se van a
gravando e intensificado hasta conducir a la empresa a un estado de deterioro sin retorno.

II. CONCEPTOS

1. Riesgo

 El Riesgo es el impacto y la probabilidad de que una amenaza (o de una serie de

eventos/ amenazas) puedan afectar de manera adversa la consecución de los
objetivos.
 El riesgo se puede definir como la combinación de la probabilidad de un suceso y
sus consecuencias (Guía ISO/CEI 73). En todos los tipos de empresa existe un
potencial de sucesos y consecuencias que constituyen oportunidades para
conseguir beneficios (lado positivo) o amenazas para el éxito (lado negativo).

Se reconoce cada vez más que la gestión de riesgos trata tanto los aspectos
positivos como los negativos de los riesgos. Por lo tanto, los presentes estándares
consideran el riesgo desde ambas perspectivas. En el campo de la seguridad, se
suele admitir que las consecuencias son sólo negativas, por lo que la gestión de
riesgos de seguridad se centra en la prevención y en la mitigación del daño.

2. Gestión de riesgos

 La gestión de riesgos es una parte esencial de la gestión estratégica de cualquier

empresa. Es el proceso por el que las empresas tratan los riesgos relacionados con
sus actividades, con el fin de obtener un beneficio sostenido en cada una de ellas y
en el conjunto de todas las actividades.
Una gestión de riesgos eficaz se centra en la identificación y tratamiento de estos
riesgos. Su objetivo es añadir el máximo valor sostenible a todas las actividades de

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la empresa. Introduce una visión común del lado positivo y del lado negativo
potenciales de aquellos factores que pueden afectar a la empresa.
Aumenta la probabilidad de éxito y reduce tanto la probabilidad de fallo como la
incertidumbre acerca de la consecución de los objetivos generales de la empresa.
La gestión de riesgo empresarial se está desarrollando en este contexto.

Es una forma significativa de identificar los riesgos críticos que la organización

enfrenta incluyendo, por ejemplo, reputación, ética, e-business, o riesgos de salud,
seguridad, y medio ambiente (no solamente riesgos financieros o asegurables) y
luego administrar y optimizar esa cartera de riesgos de modo tal de obtener los
retornos financieros necesarios.

Tiene que convertir la estrategia en objetivos tácticos y operacionales, asignando

responsabilidades en toda la empresa, siendo cada gestor y cada empleado
responsable de la gestión de riesgos como parte de la descripción de su trabajo.
Respalda la responsabilidad, la medida y la recompensa del rendimiento,
promoviendo así la eficiencia operacional a todos los niveles.

 La gestión integral de los riesgos es un proceso estructurado, consistente y continúo

implementado a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir y
reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus
objetivos.

 La Gestión de riesgos también puede definirse como la identificación, medición y

evaluación colectiva de todos los riesgos que afectan el valor de la entidad
financiera, así como la definición e implementación de una estrategia en el negocio
y en la operación para gestionar efectivamente esos riesgos.

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3. Pérdida Esperada

Es una medida de riesgo entendida como el producto entre la probabilidad e

incumplimiento y el porcentaje de pérdida producida por dicho incumplimiento. Es
un costo del negocio, que refleja lo que realmente se espera perder en promedio
(valor medio de las pérdidas).

4. Pérdida Inesperada

Es una medida de riesgo (volatilidad de pérdidas) que surge como consecuencia de

que las pérdidas reales que pueda tener una organización sean superiores a las
esperadas.

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III. CLASIFICACIÓN DE RIESGOS

Como hemos anticipado, la clasificación de los riesgos que se vaya a utilizar en el

análisis dependerá de las características individuales de cada empresa, y de la
naturaleza y la organización de sus actividades de negocios. En este trabajo
proponemos un esquema general basado en el modelo establecido por los
Acuerdos de Basilea para las entidades de crédito, debidamente adaptado a las
necesidades de una empresa no financiera.

riesgos de
mercado

riesgos riesgos de
estrategicos credito

riesgos de riesgo
financiero operacional

riesgo
competitivo

Figura 1. Categorías principales de riesgos.

a) riesgos de mercado

comprende la influencia de múltiples factores externos relacionados con el

comportamiento de los precios de venta, los costes y la disponibilidad de los
recursos; también cabría considerar la influencia que ciertas variables generales de
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naturaleza macroeconómica, como los tipos de interés o los tipos de cambio,

puedan ejercer sobre las variables financieras y de explotación de la empresa.

A diferencia de lo que ocurre en una entidad financiera, el valor de los activos y de

los pasivos de una empresa convencional no suele depender directamente del
comportamiento de los tipos de interés; sin embargo, estas tasas sí ejercen una
influencia sobre la rentabilidad mínima exigida por los accionistas, el coste de
capital y el umbral mínimo de rentabilidad económica. De la misma forma, el tipo
de cambio es relevante para las empresas que realizan operaciones de explotación
o financieras en más de un área económica.

b) Riesgo Financiero

El riesgo Financiero es un riesgo inherente a la realización de operaciones

financieras debido a la incertidumbre que existe al momento de ser realizadas.
Podemos también decir que es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los
costos financieros, por esto su análisis se puede determinar por el grado de
apalancamiento financiero que posea la organización en un momento determinado.
El cual engloba consecuencias adversas que puedan producirse por una alteración
cuantitativa o cualitativa en los ingresos presupuestarios, recogiendo las
disminuciones efectivas de recursos financieros mantenidos en ejercicios
presupuestarios previos, así como el desaprovechamiento de iniciativas que
faciliten el incremento o diversificación de las fuentes de financiación.

Por todo lo anterior podemos decir que el riesgo financiero está compuesto por:

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riesgo de riesgo riesgo de

tasa interes cambiario liquidez

Riesgo de Tasa de Interés: Es aquel que surge del descalce entre activos y pasivos
que se encuentran sujetos a un cambio en la tasa de interés en un período
específico y en una moneda específica. Existen mecanismos de cobertura de este
riesgo a través de instrumentos financieros derivados.

Riesgo Cambiario: Es aquel que surge de la variación en las paridades de mercado

de las distintas monedas en que un Banco mantiene posiciones. Estas posiciones
pueden ser largas (activos mayores que pasivos) o cortas (pasivos mayores que
activos). Existen diferentes instrumentos de cobertura, pero los más significativos
desde el punto de vista financiero son los seguros de cambio y los productos
derivados.

Riesgo de Liquidez: Es aquel que surge de la posibilidad que el Banco sea incapaz
de cerrar de forma rápida sus posiciones, en cantidades suficientes y a un precio
razonable, incurriendo en efectos financieros adversos. Se puede considerar este
riesgo, como el derivado de los desfases entre el grado de exigibilidad de las
operaciones pasivas ligadas a la inversión y el grado de realización de los activos.

Los problemas de liquidez no coyunturales en la banca son debidos esencialmente

a una ineficiente transformación de activos, que es, por otra parte, la función
primordial de una industria.

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c) Riesgo Crediticio

El riesgo de crédito también llamado riesgo de solvencia o fallo, es usual de las

entidades financieras, por estar vinculado a la operativa de estas entidades y
presente en todas sus operaciones de activo. Este señala la posibilidad de incurrir
en pérdidas como consecuencia del incumplimiento, total o parcial, por parte del
acreditado, de los recursos prestados o avalados en una operación financiera al
vencimiento de los pagos o retornos pactados, ya sea por incapacidad de éste o por
falta de disposición, en tiempo o en forma. O también a los efectos que produciría
el deterioro de la calidad de crédito del acreditado.

El riesgo de Crédito puede analizarse de tres dimensiones básicas:

Riesgo de riesgo de riesgo de

incumplimiento exposicion recuperacion

Riesgo de Incumplimiento: Se define como la probabilidad de que se presente

un incumplimiento en el pago de un crédito, se mide a través del cálculo de la
probabilidad de que ocurra el incumplimiento en un periodo dado de tiempo.
Este depende de la situación crediticia del acreditado, la cual a su vez depende
de muchos factores.

Por otra parte, también es importante estimar la tasa de deterioro, es decir,

cuantos de los acreditados que incumplen una o dos o tres veces llegarán al
incumplimiento total.

Riesgo de Exposición: Este se genera por la incertidumbre respecto a los montos

futuros en riesgo (en caso de créditos otorgados a través de las tarjetas de

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crédito, líneas de créditos, líneas de sobregiro, la mayoría de los rubros fuera de

balance, productos derivados, etc.).

Riesgo de Recuperación: En el caso de ocurrir un incumplimiento, la

recuperación no se puede predecir, ya que depende del tipo de incumplimiento
y de numerosos factores relacionados con las garantías que se hayan recibido,
el tipo de garantía de que se trate y su situación al momento del
incumplimiento. Seminario sobre Métodos de Administración y Evaluación de
Riesgos.

d) Riesgo de Operacional

El riesgo operacional surge de la posibilidad que una organización incurra en

pérdidas inesperadas, directas e indirectas, como consecuencia de sistemas de
control de gestión inadecuados, problemas operativos, incumplimiento de
controles internos, fraudes, problemas imprevistos o bien acontecimientos
externos que no permiten asegurar la integridad, efectividad y eficiencia de las
operaciones.

Este riesgo comprende: desarrollo y oferta de productos, procesamiento de la

operación, desarrollo de sistemas, sistemas computarizados, complejidad de los
productos y servicios, y el entorno de control interno.

Entre sus objetivos se encuentran identificar los riesgos, monitorear que los mismos
se mitigan a niveles aceptables y cuantificar su consumo de capital. Es así como sus
responsabilidades no incluyen la reingeniería de procesos u optimización.

La gestión de éste riesgo es una temática de creciente sensibilidad para las

empresas de cualquier sector económico y en particular para la industria bancaria.
La necesidad de identificar los peligros y gestionarlos adecuadamente es clave en la
realización de dicho negocio.

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Para entender los retos que su gestión supone es importante destacar las
diferencias que presenta el riesgo operacional con respecto a los riesgos de crédito
y mercado:

 Está más vinculado a los procesos que al producto.

 No siempre surge a través de las transacciones, en consecuencia, no siempre se
refleja directamente en la cuenta de resultados
 Es difícil preveerlo a partir de datos históricos y en ocasiones no se puede reducir
mediante la diversificación.
 No se asigna objetivamente a una determinada línea de negocio y se asume
inevitablemente como parte del negocio de la empresa y no por la búsqueda de
beneficios y mejora de rentabilidades.

Los esfuerzos de las entidades financieras en este sentido se están centrando en

desarrollar herramientas cualitativas y cuantitativas de medición y control del riesgo
operacional. Incluye el riesgo legal y excluye el riesgo estratégico y de reputación.

Riesgo legal: Es aquel que se presenta se presenta a causa de la posibilidad de que

contratos inexigibles, demandas judiciales o sentencias adversas interrumpan o afecten
en forma negativa las actividades de un banco. Este riesgo no se puede cuantificar
fácilmente y la gerencia suele darse cuenta de su existencia cuando ya es demasiado
tarde, es decir, cuando ya se ha manifestado.

Riesgo de Reputación: Consiste en la posibilidad de que la publicidad negativa sobre

las prácticas comerciales del banco, sea ésta verdadera o no, provoque una fuga de
clientes, el aumento de las costas judiciales o la disminución de los ingresos. Si bien el
riesgo de reputación puede basarse en datos cuantificables, es, al igual que el riesgo
legal, bastante subjetivo.
Este riesgo redundará en que se vea afectada la reputación del banco como
consecuencia de problemas reales o presuntos derivados de sus actividades

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comerciales. Es un riesgo problemático, ya que es la percepción del público la que

dictamina, en definitiva, si algo puede o no redundar en un riesgo de reputación.

e) Riesgo competitivo

Finalmente, el apartado de riesgos competitivos incluye eventualidades de

naturaleza estratégica, vinculadas con la posibilidad de que el posicionamiento de
la empresa se vea comprometido por la emergencia de nuevos rivales, productos
alternativos o nuevas tecnologías. También, las consecuencias que se derivarían de
errores en el esfuerzo estratégico, o del deterioro de los activos intangibles que se
hallan en el núcleo de la capacidad competitiva de la empresa: reputación,
notoriedad, prestigio, lealtad de empleados y clientes, etc.

f) Riesgo Estratégico

El riesgo estratégico se define como el impacto actual y futuro en los ingresos y el

capital que podría surgir de las decisiones adversas de negocios, la aplicación
indebida de las decisiones, o la falta de capacidad de respuesta a los cambios de la
industria. Este riesgo es una función de la compatibilidad de los objetivos
estratégicos de la Entidad, las estrategias desarrolladas para alcanzar dichos
objetivos, los recursos utilizados en contra de estos objetivos, así como la calidad
de su ejecución. Los recursos necesarios para llevar a cabo las estrategias de
negocios son evaluados en relación con el impacto de los cambios económicos,
tecnológicos, competitivos y regulatorios.

Son los riesgos que se asumen cuando una empresa farmacéutica emplea recursos
para desarrollar un fármaco, o cuando una petrolífera hace una prospección en un
terreno, cuando una productora de cine produce una película o cuando una
empresa decide exportar sus productos.

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¿Cómo se tratan este tipo de riesgos? resumiendo mucho, se trata te identificar los
riesgos que se asumen, intentar neutralizarlos o por lo menos mitigar las posibles
consecuencias adversas y eventualmente gestionar los malos resultados del modo
más favorable posible. Pero esto no se puede dejar al azar. Hay que prepararse para
esta gestión.
Los mapas de riesgos, el análisis “pre-mortem”, la planificación de escenarios, el
papel del abogado del diablo y la elaboración de indicadores críticos de riesgos, son
las metodologías más efectivas para gestionar este tipo de riesgos.
No es posible hablar de todos ellos en el limitado espacio de un post, pero he
preparado un artículo largo al respecto que aparecerá en la revista de antiguos
alumnos del IESE. También la próxima conferencia que dé el curso que viene a
nuestros antiguos alumnos en diversas partes tocará este tema.

Objetivos Estratégicos

La misión de una entidad establece en amplios términos lo que se aspira a alcanzar.

Es importante que la dirección con la ayuda del consejo establezca expresamente
la razón de ser de la entidad. A partir de esto, la dirección fija los objetivos
estratégicos, formula la estrategia y establece los correspondientes objetivos
operativos, de información y de cumplimiento para la organización.

Los objetivos estratégicos son de alto nivel, están alineados con la misión y visión
de la entidad y le dan su apoyo. Reflejan la opción que ha elegido la dirección en
cuanto a cómo la entidad creará valor para sus grupos de interés.

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IV. GESTIÓN DE RIESGOS COMO UN PROCESO

Objetivos
estrategicos de la
organizacion.

Valorizacion de riesgos
Evaluacion de Riesgos

Informe de
riesgos
Amenazas y
Oportunidades

Decision

Tratamiento de
riesgos

Informe de
riesgos
residuales

supervision

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V. MODELO ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM)

Los primeros modelos de administración de riesgo veían el riesgo como un imperativo

de mercado – algo a ser entendido y analizado por su propia razón. Los nuevos modelos
mantienen que la ERM debería estar intrínsecamente ligada a la estrategia de negocios
de la empresa – la que comprende una visión establecida de la organización, su misión
y objetivos, sus procesos para definir imperativos organizacionales, y sus filosofías,
políticas, planes e iniciativas de crecimiento y desarrollo.

La gestión integral de riesgos de las compañías constituye un medio para ayudar a

perfeccionar la forma en que una empresa entiende y administra los riesgos para lograr
transparencia, crecimiento futuro (creación de valor) y activo existe -8proteccion de
valor).

Lo que es ERM

- Un medio para integrar una seguridad

razonable de que se han identificado los
riesgos críticos para la misión y que estos
se están administrando correctamente.
- Un enfoque integrado establecido del más
alto nivel
- Un medio para alinear las
especializaciones y estrategias de riesgo
para la empresa como un todo
- Un medio para apoyar estrategias y la
toma de decisiones basadas en
inteligencias sobre los riesgos
- Un medio para mejorar la inteligencia
sobre los riesgos para una ventaja
competitiva
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Lo que no es ERM

- Un reemplazo de los esfuerzos actuales

de gestión de riesgo
- Otra iniciativa o ejercicio burocrático de
cumplimiento
- Solo relacionado con evitar los riesgos
sin considerar la toma inteligente de
riesgos
- Un sustituto para el juicio de la gestión
- Una seguridad absoluta
- De propiedad exclusiva de auditoria
interna o finanzas

La estrategia de riesgo se construye alrededor y en apoyo de la estrategia del negocio. El

desarrollo de la cartera de riesgo, optimización, medición y monitoreo tiene lugar en el
contexto de estas estrategias, basada en una estructura establecida para la ERM que
proporciona los medios de insertarla en la cultura organizacional.

Para alinear los recursos y acciones de la ERM con la estrategia del negocio es necesario
maximizar la efectividad organizacional. Aún más, ligando la ERM con la estrategia, los
procesos de riesgo pueden ser desarrollados en el contexto de hacia dónde un negocio es
dirigido, y no solamente basándose en donde está actualmente. Este diferenciador es
crítico en un medio en que muchas organizaciones están cambiando sus modelos y
estrategias de negocios con rapidez creciente, empujadas por influencias, tales como el
aumento del comercio electrónico, la globalización del negocio y los cambios en las
expectativas del consumidor

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estrategia de medicion y
negocios monitoreo

estrategia de portafolio de
riesgo riegp

estructura de optimizacion
riesgo de riegos

Figura 2. Nuevo modelo ERM

OPTIMIZACIÓN DE RIESGOS

En este punto del proceso ERM, las organizaciones entienden su estrategia, han
identificado sus riesgos, han definido las interrelaciones de aquellos riesgos dentro de una
cartera de riesgos y han tomado decisiones preliminares sobre cuáles los riesgos requieren
una mayor atención administrativa. El paso siguiente es para optimizar la cartera de
riesgos.

La optimización de riesgo incorpora el concepto de opción. Así como un inversionista

ajusta la mezcla de inversiones en base a objetivos definidos para riesgo y retorno, un
gerente de la cartera de riesgo elige entre tácticas para administrar riesgos basados en el
apetito de la entidad para el riesgo y su habilidad para absorberlo.

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Estas opciones pueden incluir agregar controles o límites para los riesgos que pueden
exceder el apetito de riesgo de la entidad.

Dichas opciones también pueden incluir la reducción de costos relacionado a controles

excesivos o tomar acciones para expandir los riesgos en áreas en donde existen controles
que proporcionan una capacidad de riesgo adicional. Así el gerente debe equilibrar
continuamente el costo/beneficio de tomar dicha acción con la necesidad de optimizar el
riesgo en la organización. Mediante la aplicación de variadas tácticas, los administradores
de riesgos pueden comenzar a afectar el desempeño corporativo y de tal modo afectar el
valor del accionista.

La optimización de riesgo es un proceso iterativo y continuo: cuando una táctica es

implementada, otras deberían ser nuevamente reevaluadas.

MEDICIÓN Y MONITOREO PARA AUMENTAR

el Valor En este punto del proceso, todas las acciones relacionadas a la ERM deberían haber
tenido un impacto en la organización. Medir y monitorear estas acciones ahora comienza
a ser necesario, como un medio continuo de entender y reportar el status e impacto de los
riesgos. Muchas organizaciones están ideando formas para desarrollar estas actividades en
toda la empresa y a nivel de procesos.

El monitoreo, en su nivel más básico, puede ser incorporado en los sistemas de una
organización. Mediante la definición de límites de riesgo en términos de atributos
específicos o mediciones, el monitoreo en tiempo real puede ocurrir y si los límites son
excedidos, se pueden tomar acciones.

El logro de este resultado requiere una definición cuidadosa de las medidas de desempeño,
tanto cuantitativas, como cualitativas, que puede incorporar características de riesgo.

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ESTRATEGIA DE RIESGO Y ESTRUCTURA COMPLETA DEL MODELO

La estrategia de riesgo proporciona la espina dorsal para ajustar ERM dentro de la cultura
del negocio.

Para completar esta estructura de la ERM, hay dos conceptos adicionales. El primero
consiste en una estrategia de riesgo. De la misma forma en que la estrategia de negocio
indica la dirección del negocio, una estrategia de riesgo provee de una guía para las
actividades de riesgo dentro de la compañía.

La estrategia de riesgo debería ser ejecutada por la estructura de riesgo. Muchas

organizaciones hoy en día están diseñando estructuras integradas que definen como la
ERM se está insertando dentro de la organización. Este esfuerzo no necesitará una
reinvención burocrática de las estructuras de negocio ya puesta en marcha, sino más bien
de un ajuste de dichas estructuras que ajustarán y alinearán la administración de riesgo
con las estrategias existentes y los esfuerzos de planeación del negocio.

La estructura considerará los roles y responsabilidades para administrar el riesgo. Ellos

también definirán, tanto responsabilidades, como claras líneas de reporte, las que darán
poder a los gerentes para actuar dentro de límites definidos ligados al apetito de riesgo. La
efectiva integración de estas estructuras exige que el Directorio desarrolle la propiedad del
esfuerzo y demuestre su fuerte compromiso con él. Para alcanzar este compromiso, el
Directorio necesitará tanto educación como el aseguramiento continuo de que ERM está
entregando valor

Supervisión y revisión del proceso de gestión de riesgos Una gestión de riesgos efectiva
requiere una estructura de informe y revisión para asegurar que los riesgos están
identificados y evaluados eficazmente, que se llevan a cabo los controles oportunos y que
las reacciones son las apropiadas. Se deben efectuar con regularidad auditorías de la
política y de conformidad con los estándares, así como revisiones del rendimiento de los
estándares para identificar las oportunidades de mejora. Hay que recordar que las
empresas son dinámicas y que operan en entornos dinámicos. Es imprescindible identificar

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los cambios en la empresa y en el entorno en el que opera, y efectuar las modificaciones

apropiadas en los sistemas.
El proceso de supervisión debe asegurar que existen los controles apropiados de las
actividades de la empresa y que se entienden y se siguen los procedimientos establecidos.
Es imprescindible identificar los cambios en la empresa y en el entorno en el que opera, y
efectuar las modificaciones apropiadas en los sistemas. Cualquier proceso de supervisión y
revisión debe determinar también si:

• Las medidas adoptadas dan el resultado previsto.

• Eran apropiados los procedimientos adoptados y la información recogida para la
valoración.
• Un mayor conocimiento habría ayudado a tomar mejores decisiones y a identificar qué
lecciones
deberían aprenderse para la valoración y gestión de riesgos en el futuro.

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VI. EJEMPLO EN LA INGENIERIA CIVIL

PROYECTO

MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE AGUA PARA RIEGO SECTOR EL PLATANO, DISTRITO DE

HUARANCHAL, PROVINCIA DE OTUZCO, LA LIBERTAD.

PROBLEMA CENTRAL

Baja producción agrícola en el ámbito del sistema de riego en el Sector El Plátano, Distrito
de Huaranchal, Provincia de Otuzco, La Libertad

OBJETIVO CENTRAL

Incremento en la producción agrícola en el ámbito del sistema de riego en el Sector El

Plátano, Distrito de Huaranchal, Provincia de Otuzco, La Libertad.

ANÁLISIS DE RIESGO PARA LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN Y DISEÑO

Para la toma de decisiones de la localización se ha tenido en cuenta los posibles riesgos al

que podría estar sujeto el proyecto; el cual se ha determinado que por la geografía y
naturaleza de los suelos de la ciudad universitaria no hay riesgos de gran escala tomando
como referencia los demás edificios construidos en la zona de intervención, según se puede
apreciar en la siguiente tabla.

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PREGUNTAS Si No

A. Análisis de vulnerabilidad por exposición( localización)

x
1. ¿La Localización escogida para la ubicación del
proyecto evita su exposición a peligros de origen natural?
x
2. Si la localización prevista para el proyecto lo expone a
situaciones de peligro ¿Es posible técnicamente cambiar
la ubicación del proyecto a una zona no expuesta?

B. Análisis de vulnerabilidades por

fragilidad (diseño)

x
1. ¿La Infraestructura va a ser construida siguiendo la
normatividad vigente, de acuerdo con el tipo de
infraestructura que se trate?
x
2. ¿Los materiales de construcción utilizados consideran
las características geográficas y físicas de la zona de
ejecución del proyecto?
x
3. ¿El diseño ha tomado en cuenta las características
geográficas y físicas de la zona de ejecución del
proyecto?
x
4. ¿Las decisiones de fecha de inicio y de ejecución del
proyecto, toman en cuenta las características
geográficas, climáticas y físicas de la zona de ejecución
del proyecto?

C. Análisis de vulnerabilidades por

resiliencia.

x
1. En la zona de ejecución del proyecto, ¿Existen
mecanismos técnicos (por ejemplo, sistemas alternativos
para la provisión del servicio) para hacer frente a la
ocurrencia de peligros naturales?
x
2. En la zona de ejecución del proyecto, ¿Existen
mecanismos organizativos (por ejemplo, planes de
contingencia), para hacer frente a los daños ocasionados
por la ocurrencia de peligros naturales?

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VII. CONCLUSIÓN

La gestión de riesgos es muy importante ya q existe un proceso de objetivos

estratégicos, valorización de riesgos, evaluación de riesgos, tratamiento de riesgos,
informe de riesgos residuales y la supervisión q nos ayudaran como herramientas para
tener un mejor control en lo que es gestión de empresas

Tener este tipo de gestión y evaluación de riesgos es muy importante para nuestra
carrera de ingeniería civil ya que no va a permitir a tener un factor de ahorro y de calidad
de un proyecto

La Gestión de Riesgos, es un proceso un poco desconocido dentro del ámbito de

las empresas locales, aunque según la investigación la mayoría de las entidades del
rubro bancario, aseguradoras y financieras la tienen implementadas. Por lo que el
gran universo de otras empresas como las Pymes, Entidades del Estado, etc., estarían
perdiendo los beneficios de implementar esta nueva forma de gestión con la
consiguiente dificultad de alcanzar sus objetivos.

VIII. BIBLIOGRAFÍA

- MÉTODOS DE ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS, Facultad de

ingeniería y negocios, universidad de chile, JESSICA GARCIA HANSON, PAOLA
SALAZAR ESCOBAR, primavera 2005

- Entiendo la administración de riesgo empresarial, Un modelo para generar valor

a la accionista BILL ANDERSON, DIRECTOR, SWISS RE NEW MARKETS.

- Gestionn integral de riesgos (ERM): cómo enfrentar el nuevo, modelo de

supervisión, Fernando Gaziano abril, 2007.

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- Gstion de riesgos, Dirección General de Aeronáutica Civil.

- Lic. Rosalina Chilavert Rojas Psicologa Especialista Laboral.

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