Talento Humano

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS CON

ÉNFASIS EN EL SECTOR ENERGÉTICO – MINERO
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
GRUPO 8
MARÍA BELÉN SALVADOR C.
LUISA GARCÍA M.
LUIS CARRERA J.
2014
INDICE
1. ESTRATEGIAS DE MOTIVACION.……………………………………3
1.1. CONTEXTO LABORAL ADAPTADO A LAS NECESIDADES DE
MASLOW…………………………………………………………………………………..3
1.2. MAPA SISTEMICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CON
RELACION A UN CONFLICTO COTIDIANO LABORAL ….…………………...4
2. ESTRUCTURA ORGANICO – FUNCIONAL……..…………………..5

2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.…………………………………………...5
2.2. ORGANIGRAMA ANALITICO……………...………………………………….7
2.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL.……………………………………………….8
3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS…………………………………9
4. SELECCIÓN DE PERSONAL…………………………………………11
4.1. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL CARGO DE INGENIERO
DE OPERACIONES………………………………………………………………..……11
4.2. FORMATO PARA SELECCIÓN DE INGENIERO DE OPERACIONES……..13
4.3. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUCIÓN PARA

SELECCIÓN DE INGENIERO DE OPERACIONES………………………………...14
5. EVALUACION DE DESEMPEÑO…………………………………….17
5.1. CUADRO DE DOBLE ENTRADA DE FACTORES Y SUBFACTORES….…17
5.2 IMPORTACIA DEL USO DEL MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA PARA LA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO……………………………………………………..17
5.3 ENCUESTA………………………………………………………………………….18
5.4 INFORME DE LAS DIEZ PERSONAS EVALUADAS…………………………19
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Necesidades de Maslow aplicadas a la empresa…………...…………………………..…..3
Tabla 2. Organización Funcional de la Gerencia Nacional de Operaciones……………………...9
GERENCIA DE TALENTO HUMANO 1

Tabla 3. Organización Funcional de las Gerencias de Operaciones Zonales…...……...……….9
Tabla 4. Competencias Umbra…………………..………….……………………………………..……...9
Tabla 5. Competencias Divisionales……..…………………………………………………..........…..10
Tabla 6. Competencias Divisionales ………………………………………………………………..….11
Tabla 7. Competencias técnicas para la evaluación de personal candidato a Ingeniero de

Operaciones………………………………………….……………………………………………........….11
Tabla 8 Competencias de gestión para la evaluación de personal candidato a Ingeniero de

Operaciones.……………………………………………...…………………………………………..…….12
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1. Mapa sistémico del comportamiento Organizacional……………………………….......4
Gráfico 2. Organigrama actual de Petroamazonas EP……….......……………………………...…...5
Gráfico 3. Organigrama estructural propuesto para PAM EP ………………………………………6
Gráfico 4. Organigrama Analítico propuesto para PAM EP ………………..…………………….....7
Gráfico 5. Organigrama Funcional propuesto para PAM EP……………….…………………….....8

1. ESTRATEGIAS DE MOTIVACION
1.1. CONTEXTO LABORAL ADAPTADO A LAS NECESIDADES DE MASLOW
NECESIDAD ESTRATEGIAS PARA SATISFACERLAS

Proporcionar un buen sistema de aire acondicionado con purificadores y así
1. evitar que el personal se enferme de gripes o alergias que produzcan una
disminución en su rendimiento.
En vez de gastar mucho dinero en botellas y botellones de agua, que no
Fisiológicas
2. suplen la necesidad del personal, se debe colocar purificadores en todos
los grifos y así tener más agua para beber.
Implementar un comedor donde se sirvan alimentos nutritivos y sanos que
3.
ayuden al desarrollo del personal.
Reforzar el programa de inducción del personal nuevo, orientado a la
1.
seguridad dentro de los puestos de trabajo.
Contratar un médico que atienda al personal cuando este tenga problemas
2.
Seguridad de salud.
Proponer planes de carrera para que el personal sienta seguridad en su
3. posición y más bien empiece a buscar la manera de subir al siguiente
escalón.
Mejorar la relación con la autoridad o supervisores vs. subordinados, a
través de encuentros de integración o talleres, con el fin de crear un
1.
ambiente de familiaridad, confianza y respeto que permita una mejor
relación.
Sociales Fortalecer las relaciones a través de una política de puertas abiertas, de
2. manera que los empleados sientan la confidencia y libertad de exponer sus
inquietudes, malestar, planteamiento de soluciones a problemas, etc.
Fomentar espacios de sano esparcimiento como cenas o almuerzos, donde
3.
se pueda estrechar los lazos de amistad entre los trabajadores.
Implementar reuniones donde se dén a conocer metas alcanzadas,
1. resaltando lo importante del desempeño de cada trabajador para el logro de
estas metas.
Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas
Reconocimiento 2.
que muestran iniciativa y en base a sus competencias.
Reconocimiento del desempeño de los trabajadores, en relación a una
3. tarea encomendada, que puede ser un estímulo económico, tal vez un
curso, una cena, etc.
Dar la oportunidad al personal capacitado de poder ser lo que desea, por
1. ejemplo apoyar a un técnico especialista y referente en algún tema, para
que pueda escribir un libro de su experiencia.
Si se tiene un personal muy capacitado y no existe la posibilidad de
Realización 2. ofrecerle un ascenso, se debe apoyar para que pueda iniciar su propio
negocio brindandole la oportunidad de que sea socio.
Darle al personal que es especialista en una determinada rama, la
3. oportunidad de que pueda transmitir su conocimiento a las nuevas
generaciones.
Tabla 1. Necesidades de Maslow aplicadas a la empresa

RESPUESTA
ESTIMULO PERCEPCION 1. Personal no comprome do con los obje vos de la empresa
La organización considera al 1. Los trabajadores se sienten como 2. Empleados inconformes, por la falta de capacitación para
personal como un recurso objetos reemplazables y no como cumplir con nuevas tareas y responsabilidades dentro de la

desechable que tiene la obligación personas. empresa.
de dar su máximo esfuerzo, 2. Mucho trabajo y poco reconocimiento. 3. Empleados indignados y molestos, por la falta de
solamente porque reciben una 3. No hay posibilidad de crecimiento reconcomiendo al esfuerzo realizado en sus tareas.
compensación económica. dentro de la organización. 4. Empleados frustrados por la falta de oportunidades de
ascenso.
CLIMA Y/O CULTURA

1. El personal solo quiere adquirir un poco de experiencia para poder
par cipar en procesos de selección en otras empresas del medio.
2. Personal desmo vado y poco eficiente
3. Personal realiza lo mínimo para cumplir con sus obligaciones
RELACION A UN CONFLICTO COTIDIANO LABORAL
PLANES DE ACCION PARA MEJORAR
1. Talleres de integración y de trabajo en equipo.

2. Dotar a los trabajadores de empowerment, para el control de ciertas actividades intrínsecas en su área de desempeño.
3. Organización de torneos deportivos internos, para integrar al personal y lograr un acercamiento entre jefes y subalternos.
Gráfico 1. Mapa sistémico del comportamiento Organizacional

1.2. MAPA SISTEMICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CON
4
2. ESTRUCTURA ORGANICO – FUNCIONAL
2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
El Siguiente organigrama está basado en el organigrama actual del

Petroamazonas EP que se visualiza a continuación:
Gráfico 2. Organigrama actual de Petroamazonas EP
Si se realiza un análisis comparativo se puede apreciar que en el organigrama

propuesto se le ha dado énfasis jerárquico al departamento de operaciones ya que
es el motor de la misión empresarial.
Se a propuesto además, que algunas áreas esten por debajo del área operativa ya
que estas deberían funcionar como apoyo de operaciones. Para poner un ejemplo,
el departamento de perforación, funcionaba por encima de operaciones como una
gerencia independiente, siendo que las necesidades de perforar salen del manejo
de la operación.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA PETROAMAZONAS EP

DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
JEFATURA DE
JEFATURA DE GERENCIA DE AUDITORIA
COMUNICACION
CONTROL INTERNO RELACIONES EXTERNAS INTERNA
CORPORATIVA
GERENCIA DE
JEFATURA DE JEFATURA DE
GERENCIA LEGAL PLANIFICACION Y
CONTROL DE GESTION
CONTRATOS MATERIALES
GERENCIA NACIONAL DE GERENCIA GERENCIA DE

OPERACIONES FINANCIERA EXPLORACION
COMITE TECNICO DE
OPERACIONES
GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE OFF GERENCIA DE

GERENCIA DE OGE
ZONA OESTE ZONA CENTRO ZONA NORTE SHORE DESARROLLO
GERENCIA DE GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE
FACILIDADES Y GERENCIA DE SSA TECNOLOGIA DE LA
PERFORACION CONSTRUCCIONES MANTENIMIENTO TALENTO HUMANO INFORMACION
GERENCIAS DE JEFATURA DE
JEFATURA DE
GERENCIA DE ACTIVO GERENCIA DE ACTIVO RELACIONES
ACTIVO SEGURIDAD FISICA
COMUNITARIAS
JEFATURA DE JEFATURA DE
JEFATURA DE IOR / JEFATURA DE JEFATURA DE SISMICA Y JEFATURA DE
DESARROLLO DE GOECIENCIAS DE
EOR GEOCIENCIAS PERFORACION RESERVORIOS
Gráfico 3. Organigrama estructural propuesto para PAM EP

RESERVAS EXPLORACIÓN
6
ORGANIGRAMA ANALITICO

MIEMBROS DEL
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
ASISTENTE DE GERENCIA
2.2. ORGANIGRAMA ANALITICO
GERENTE NACIONAL DE GERENTE DE

GERENTE FINANCIERO
OPERACIONES EXPLORACION
ASISTENTE DE LA
MIEMBROS DEL CTO
GERENCIA NACIONAL
GERENTE DE
GERENTES ZONALES
DESARROLLO
operaciones y las áreas que brindan apoyo a esta.
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

PERFORACION FACILIDADES MANTENIMIENTO
GERENTES DE ACTIVO
Gráfico 4. Organigrama Analítico propuesto para PAM EP

Para el organigrama analítico se ha tomado solamente la parte correspondiente a
7
2.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Como se puede apreciar para ejemplificar un organigrama funcional se ha

considerado nuevamente a la rama correspondiente al área de operaciones de
PAM EP.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
GERENCIA NACIONAL DE GERENCIA DE

GERENCIA FINANCIERO
OPERACIONES EXPLORACION
GERENCIA DE
GERENCIAS ZONALES
DESARROLLO
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

PERFORACION FACILIDADES MANTENIMIENTO
GERENCIAS DE ACTIVO
Gráfico 5. Organigrama Funcional propuesto para PAM EP
Como punto de partida se tiene la misión corporativa de Petroamazonas EP:
MISION DE PETROAMAZONAS EP.
Desarrollar actividades estratégicas de exploración y explotación de hidrocarburos,

de manera eficiente, sustentable y segura, con responsabilidad social y ambiental,
con el aporte del mejor talento humano para contribuir al desarrollo energético del
Ecuador.
MISION DE LA GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES.
Gestionar las diferentes actividades de operación, mantenimiento, perforación,

construcción de facilidades y de desarrollo de nuevos campos, de manera técnica,
económica, sustentable y segura, considerando los más altos estandares de
calidad, responsabilidad social y manejo del talento humano, para facilitar la
explotación de hidrocarburos en el Ecuador.

Administrar y optimizar todos los procesos operacionales de la
Gerencias de
Gerencia Nacional de Operaciones

explotación de hidrocarburos en las distintas zonas geográficas
Operaciones Zonales del oriente ecuatoriano.
Gerencia de Operaciones Planificar y gestionar todas las actividades relacionadas con las
de Off Shore operaciones de Off Shore en la costa ecuatoriana.
Ejecutar actividades de desarrollo y cuidado de los reservorios,

con la ayuda de la mejor tecnología, generando información
Gerencia de Desarrollo
técnica que ayude al mejor entendimientode los distintos campos
donde se explota hidrocarburos.
Planear y ejecutar los distintos trabajos relacionados con la
Gerencia de Perforación perforación de pozos hidrocarburíferos, utilizando las mejores
prácticas de la industria hidrocarfurífera.
Analizar, y garantizar el estricto cumplimiento de todos los
Gerencia de
programas de mantenimiento, para evitar pérdidas de producción
Mantenimiento de los distintos campos donde se produce hidrocarburo.
Gestionar de manera técnica y económica las necesidades
Gerencia de Facilidades
relacionadas con la construcción de facilidades que permitan un
y Construcciones adecuado manejo de la producción de hidrocarburos.
Tabla 2. Organización Funcional de la Gerencia Nacional de Operaciones.
MISION DE LAS GERENCIAS DE OPERACIONES ZONALES.
Administrar y optimizar todos los procesos operacionales de la explotación de

hidrocarburos en las distintas zonas geográficas del oriente ecuatoriano.
Gerencias de
Gerencias de Gerenciar y ejecutar todas las actividades relacionadas con las
Operaciones Operaciones de Activos operaciones dentro de los distintos activos.
zonales
Tabla 3. Organización Funcional de las Gerencias de Operaciones Zonales.
3. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS UMBRALES
Competencia COMPROMISO
1 Sentir como propios los objetivos de la organización. Prevenir y superar obstáculos que
Definición interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Cumplir con sus compromisos, tanto
los personales como los profesionales.
Competencia INTEGRIDAD
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que
2 cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y
Definición
sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
negociaciones difíciles con agentes externos.
Competencia CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD HIDROCARBURIFERA
3 Identificar el objetivo principal de la actividad que realiza la empresa, que se refiere a la
Definición
exploración y explotación de hidrocarburos
Tabla 4. Competencias Umbrales.

COMPETENCIAS DIVISIONALES GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES
Competencia LIDERAZGO
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
1 determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la
Definición
acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y
la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Competencia AUTOCONTROL
Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones
2
Definición negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en
condiciones de estrés.
Competencia ORIENTACION A LOS RESULTADOS
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con
3
Definición velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o
superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización.
COMPETENCIAS DIVISIONALES GERENCIAS ZONALES DE OPERACIONES
Competencia ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la
1
Definición capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Competencia TRABAJO EN EQUIPO
2 Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo
Definición
y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente.
Competencia CALIDAD DE TRABAJO
Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su
3 responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
Definición
complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de
niveles diferentes.
COMPETENCIAS DIVISIONALES GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Competencia PERSEVERANCIA
1 Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse
Definición
firme y constante de manera estable o continua hasta lograr el objetivo.
Competencia INNOVACION
Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no
2
Definición pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o
situaciones requeridos por el propio puesto.
Competencia INICIATIVA
3 Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer
Definición
en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo de palabras.
COMPETENCIAS DIVISIONALES GERENCIA DE PERFORACION
Competencia COMUNICACION
1 Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
Definición
efectiva, exponer aspectos positivos.
Competencia CREDIBILIDAD TECNICA
2 Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás, sobre la base de los
Definición
conocimientos técnicos de su especialidad.
Competencia PLANIFICACION
3 Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su
Definición
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.
Tabla 5. Competencias Divisionales.

COMPETENCIAS DIVISIONALES GERENCIA DE DESARROLLO
Competencia PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades
1 del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
Definición
organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para
detectar nuevas oportunidades de negocio.
Competencia HABILIDAD ANALITICA
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que
2
Definición un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una
persona para realizar un análisis lógico.
Competencia DESARROLLO ESTRATEGICO
Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los campos
3
Definición hidrocarburíferos y definir e implementar acciones de desarrollo que potencien los
reservorios.
COMPETENCIAS DIVISIONALES GERENCIA DE CONSTRUCCION DE FACILIDADES
Competencia APRENDIZAJE CONTINUO
Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones
1
Definición de negocios utilizando todo el potencial de la empresa. Incluye la capacidad de capitalizar
la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido.
Competencia CONOCIMIENTO DE CONSTRUCCION DE FACILIDADES
2 Es la capacidad de conocer sobre la construcción de facilidades y evaluar la factibilidad y
Definición
viabilidad para realizar un proyecto relacionado.
Competencia NEGOCIACION
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos
3 duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión
Definición
utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos.
Tabla 6. Competencias Divisionales.
4. SELECCIÓN DE PERSONAL
4.1. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL CARGO DE INGENIERO
DE OPERACIONES.
COMPETENCIAS TECNICAS
Competencia OPTIMIZACION DE LA PRODUCCION
Implica revisar el yacimiento en forma integrada, luego seleccionar pozos candidatos para
1
Definición una explotación óptima del yacimiento, mediante técnicas de análisis nodal, análisis
económico y de riesgo del portafolio.
Competencia INTERVENCION DE POZOS
Identifica y selecciona pozos con baja productividad, luego analiza que metodología que
2
Definición debe utilizar para mejorar la productividad del pozo y finalmente ejecuta las operaciones
de reacondicionamiento.
Competencia DISEÑO Y SELECCION DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL
3 Diseña y selecciona el sistema de levantamiento artificial más adecuado para maximizar
Definición
la producción de un pozo de una manera efectiva al más bajo costo.
Competencia OPERACIONES DE PRODUCCIÓN EN SUPERFICIE
4 Es el conocimiento de las actividades relacionadas con el manejo, tratamiento y
Definición
transporte del hidrocarburo desde el cabezal del pozo hasta la entrega en el oleoducto.
Competencia CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE SSA
5 Identifica conflictos potenciales y reales con los requerimientos y regulaciones de la
Definición
organización en relación a salud ocupacional, seguridad y medio ambiente.
Tabla 7. Competencias técnicas para la evaluación de personal candidato a Ingeniero de

Operaciones.

COMPETENCIAS DE GESTION
Competencia COMPROMISO
1 Sentir como propios los objetivos de la organización. Prevenir y superar obstáculos que
Definición interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Cumplir con sus compromisos, tanto
los personales como los profesionales.
Competencia TRABAJO EN EQUIPO
2 Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo
Definición
y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente.
Competencia CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD HIDROCARBURIFERA
3 Identificar el objetivo principal de la actividad que realiza la empresa, que se refiere a la
Definición
exploración y explotación de hidrocarburos
Competencia AUTOCONTROL
Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones
4
Definición negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en
condiciones de estrés.
Competencia ORIENTACION A LOS RESULTADOS
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con
5
Definición velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o
superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización.
Competencia PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades
6 del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
Definición
organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para
detectar nuevas oportunidades de negocio.
Competencia DINAMISMO
Se trata de la habilidad para trabajar arduamente en situaciones cambiantes o alternativas
7
Definición que cambien en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que
por esto se vea afectado su nivel de actividad.
Tabla 8. Competencias de gestión para la evaluación de personal candidato a Ingeniero de

Operaciones.

4.2. FORMATO PARA SELECCIÓN DE INGENIERO DE OPERACIONES
FORMATO DE ENTRVISTA DIRIGIDA

NOMBRE DEL EVALUADO
DATOS PERSONALES
EDAD
NACIONALIDAD
ESTADO CIVIL
HIJOS
CARGO Ingeniero de Operaciones

OBJETIVO DEL CARGO
efectuar el seguimiento al comportamiento de los pozos y tomar acción inmediata en caso de requerirlo para optimizar la producción
INSTRUCCIÓN FORMAL
INSTITUCION TITULO ESPECIALIDAD
INSTRUCCIÓN COMPLEMENTARIA
INSTITUCION TITULO ESPECIALIDAD
COMPETENCIAS DE GESTION O CONDUCTUALES

CALIFICACION DE LA
COMPETENCIA
COMPETENCIA Y PREGUNTAS RESPUESTAS
A M B
AUTOCONTROL
Reláteme alguna experiencia en la que haya tenido que
sobrellevar una situación de gran estrés en su lugar de
trabajo ¿Qué estrategias utilizó para superarla?
¿Cuál fue la última discusión que tuvo con sus compañeros
o jefes, y como actuó para sobrellevarla o resolverla?
DINAMISMO
¿Cuántas tereas puede atender al mismo tiempo? Comente
un ejemplo de su último trabajo, donde haya estado
comprometido con varios proyectos o haya solucionado
varias tareas en poco tiempo.
Déme un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo o
universidad en la que haya demandado un esfuerzo
importante por un largo período de tiempo. ¿Cómo la
emprendió? ¿Cuál fue el resultado?
CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD HIDROCARBURIFERA
Cuenteme lo que conoce de la actividad hidrocarburífera.
COMPROMISO
Cuenteme una situación en la que tuvo que sacrificar un día
de vacaciones por realizar una tarea específica que era
importante para alguien más
TRABAJO EN EQUIPO
Dígame que haría en el caso de que tuviera que hacer una
tarea con un grupo de compañeros. ¿Se repartirían la tarea y
luego la consolidarían?
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Cuenteme que haría si tuviera un trabajo en ejecución y su
jefe le pide que realice otra actividad

COMPETENCIAS TECNICAS
CALIFICACION DE LA
COMPETENCIA
COMPETENCIA Y PREGUNTAS RESPUESTAS
DESCONOCE CONOCE DOMINA
OPTIMIZACION DE LA PRODUCCION
Investigue el conocimiento relaconado con el tema
INTERVENCION DE POZOS
DISEÑO Y SELECCIÓN DE LEVANTAMIENTO ARTIFICIAL
OPERACIONES DE PRODUCCION EN SUPERFICIE
CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE SSA
EXPERIENCIA
MOTIVO DE
EMPRESA CARGO TIEMPO AREA
SALIDA
ESPACIO PARA OBSERVACIONES POR PARTE DE TALENTO HUMANO
Nombre del evaluador

Firma del evaluador

4.3. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUCIÓN PARA
SELECCIÓN DE INGENIERO DE OPERACIONES

5. EVALUACION DE DESEMPEÑO
5.1. CUADRO DE DOBLE ENTRADA DE FACTORES Y SUBFACTORES
ESCALAS DE FRECUENCIA
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
FACTOR SUB FACTORES PREGUNTAS
VECES
CASI
CON
¿ Presta sus servicios de acuerdo a los estándares de calidad en atención al
CALIDAD DE TRABAJO
cliente?
EFICACIA
ACTITUD DE
¿Funciona bien cuando trabaja en equipo?
COOPERACIÓN
¿Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes?

INICIATIVA
¿Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer
frente y manejar situaciones de trabajo?
INNOVACION Y ¿Propone nuevas ideas en el campo de operación (actividad en el que

EFICIENCIA
CREATIVIDAD desarrolla) que puedan mejorar la productividad?
COMPLEJIDAD ¿ Organiza trabajos complejos y no repetitivos?
AUTONOMIA ¿Actúa de forma autónoma a la hora de planificar sus tareas?
COMPORTAMIENTO
¿ Cumple con las politicas establecidas de la empresa?
DEL EMPLEADO
¿ Muestra compromiso con el cumplimiento de sus tareas?

RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA ¿ Mantiene el orden en su puesto de trabajo?
¿ Cumple con los plazos de entrega de las tareas encomendadas?

PUNTUALIDAD
¿ Cumple a cabalidad con el horario de la jornada laboral?
Tabla X. Cuadro de doble entrada de factores y subfactores
5.2 IMPORTACIA DEL USO DEL MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA PARA LA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La razón principal por la que se utilizó el método de escala gráfica, es por la de

obtener a través de los resultados obtenidos una visión integrada y resumida de
los factores de evaluación, características de desempeño más destacadas por la
empresa y la situación de cada empleado ante ellas, a través de un gráfico, donde
cada factor se evalúa independientemente. Esto nos permite identificar los
factores en los que existe un mayor grado de dificultad de los trabajadores.
Por otro lado el uso del método de escala gráfica proporciona al evaluador poco
trabajo en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente, pues
este método brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.

5.3 ENCUESTA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Nombre del trabajador:______________________________________________________________________________________________
Fecha: / /
Departamento/Sección:______________________________________________________________________________Puesto:_________
Desempeño de la función: Considerar exclusivamente el desempeño actual del trabajador en su función
Marque con un visto sus respuestas de acuerdo a las siguientes alternativas, considerando su equivalente.
Siempre=5 Casi siempre=4 Con regularidad=3 Pocas veces=2 Nunca=1
CALIDAD DE TRABAJO
1. ¿ Presta sus servicios de acuerdo a los estándares de calidad ?
Siempre Casi Siempre Con regularidad Pocas veces Nunca
ACTITUD DE COOPERACION
2. ¿Funciona bien cuando trabaja en equipo?
INICIATIVA
3. ¿Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes?
4. ¿Genera nuevas ideas, inica la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo?
INNOVACION Y CREATIVIDAD
5.¿Propone nuevas ideas en el campo de operación (actividad en el que desarrolla) que puedan mejorar la productividad?
COMPLEJIDAD
6. ¿ Organiza trabajos complejos y no repetitivos?
AUTONOMIA
1. ¿Actúa de forma autónoma a la hora de planificar sus tareas?
COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO

1. ¿ Cumple con las politicas establecidas por la empresa?
RESPONSABILIDAD
1. ¿ Muestra compromiso con el cumplimiento de sus tareas?
2. ¿ Mantiene el orden en su puesto de trabajo?

PUNTUALIDAD
1. ¿ Cumple con los plazos de entrega de las tareas encomendadas?
2. ¿ Cumple a cabalidad con el horario de la jornada laboral?


5.4 INFORME DE LAS DIEZ PERSONAS EVALUADAS
EVALUACION DE LUIS CARRERA

Ingeniero de Operaciones
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
CALIDAD DE ¿ Presta sus servicios de acuerdo a los estándares de calidad en
4
TRABAJO atención al cliente?
EFICACIA
ACTITUD DE
¿Funciona bien cuando trabaja en equipo? 4
COOPERACIÓN
¿Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes? 4

INICIATIVA
¿Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora
5
de hacer frente y manejar situaciones de trabajo?
EFICIENCIA 4
COMPLEJIDAD ¿ Organiza trabajos complejos y no repetitivos? 3
AUTONOMIA ¿Actúa de forma autónoma a la hora de planificar sus tareas? 4
COMPORTAMIENTO
¿ Cumple con las politicas establecidas de la empresa? 5
DEL EMPLEADO
¿ Muestra compromiso con el cumplimiento de sus tareas? 4
DISCIPLINA RESPONSABILIDAD
¿ Mantiene el orden en su puesto de trabajo? 3
¿ Cumple con los plazos de entrega de las tareas encomendadas? 4
PUNTUALIDAD
¿ Cumple a cabalidad con el horario de la jornada laboral? 5
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Factores
100 84
80 80
90
80
70
60
50
Eficacia Eficiencia Disciplina
En las gráficas de Luis se puede apreciar que es un profesional con alto

porcentaje de desempeño, lo que le convierte en candidato para un ascenso.

EVALUACION DE ATAHUALPA MANTILLA
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
4
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN

INICIATIVA
¿Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora
3
EFICIENCIA 3
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
DISCIPLINA ¿ Muestra compromiso con el cumplimiento de sus tareas? 3

RESPONSABILIDAD
PUNTUALIDAD
Atahualpa debe trabajar muy duro en su parte disciplinaria con relación a la

puntualidad, en el resto tiene un desempeño aceptable.

EVALUACION DE CAMILO TORRES
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
4
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN
INICIATIVA ¿Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora
4
EFICIENCIA INNOVACION Y ¿Propone nuevas ideas en el campo de operación (actividad en el que
3
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
PUNTUALIDAD
Camilo tiene fortalezas muy bien definidas, se aprecia que toma decisiones
en momentos difíciles y la disciplina lo convierte en candidato para un
ascenso.

EVALUACION DE MARISOL BASTIDAS
Geologa
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
5
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN
3
3
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
PUNTUALIDAD
En la evaluación de Marisol se puede apreciar que debe mejorar su

eficiencia, tomando decisiones que le ayuden a ir más allá de lo que le piden
que realice.
Hay que resaltar que su eficacia y disciplina es muy fuerte.

EVALUACION DE NAYDA TERAN
Geologa
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
CALIDAD DE ¿ Presta sus servicios de acuerdo a los estándares de calidad en atención
4
TRABAJO al cliente?
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN
INICIATIVA ¿Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de
2
hacer frente y manejar situaciones de trabajo?
2
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
PUNTUALIDAD
Para Nayda el ir más allá de lo que le piden que haga es el paradigma que
debe romper, esto está relacionado directamente con su capacidad de
aportar con ideas innovadoras.

EVALUACION DE SANTIAGO LEON
Reservorista
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
4
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN
5
3
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
PUNTUALIDAD
En las gráficas se ve que Santiago tiene un buen desempeño en términos

generales, sin embargo debe poner énfasis en la parte correspondiente a
Innovación, es decir debe proponer ideas que mejoren el desempeño de las
actividades relacionadas a la operación de los pozos petroleros

EVALUACION DE ALEXANDRA MONGE
Reservorista
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
4
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN
4
3
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
PUNTUALIDAD
En la evaluación de Alexandra se aprecia que debe mejorar la disciplina, con

relación a la puntualidad, además debe seguir aprendiendo a tomar
decisiones que le hagan ir más allá de lo que le solicitan.

EVALUACION DE GABRIELA SORIA
Geofísica
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
CALIDAD DE ¿ Presta sus servicios de acuerdo a los estándares de calidad en atención
4
TRABAJO al cliente?
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN
3
3
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
PUNTUALIDAD
En las gráficas podemos apreciar que Gabriela, todavía es una persona que
no se atreve a ir más allá de lo que le piden que haga y esta condición se ve
reflejada en la complejidad al momento de tomar decisiones con relación a
una tarea.
El resto de factores y sub factores están por encima de 60%, lo que indica
que es una profesional que cumple con sus obligaciones.

EVALUACION DE XAVIER RICAURTE
Ingeniero de Soporte
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
5
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN
3
2
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
PUNTUALIDAD
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Factores
100
90
100
90
80
70 52
60
50
Eficacia Eficiencia Disciplina
Xavier posee un buen desempeño con relación a la Eficacia y la disciplina,

esto se refleja por su condición de profesional que recién comienza en la
industria, con respecto a la eficiencia, todavía debe aprender a tomar
decisiones para así proponerse ir más allá de lo que le piden que haga.
Con respecto a los sub factores, debe mejorar la innovación y creatividad,

además de empezar a proponer ideas que mejoren las actividades de
operaciones de un pozo petrolero.

EVALUACION DE MARGARITA ARCOS
Asistente de Gerencia
REGULARIDAD
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
POCAS
VECES
CASI
CON
4
EFICACIA
ACTITUD DE
COOPERACIÓN
2
2
COMPORTAMIENTO
DEL EMPLEADO
PUNTUALIDAD
Como se puede apreciar, Margarita debe mejorar en su eficiencia, es decir que

debe aportar un poco más de lo que le piden que haga.
Así mismo, debe mejorar en la parte relacionada a la iniciativa, creatividad y

autonomía, con respecto a la complejidad, el puntaje obtenido es lo necesario para
cumplir con las obligaciones del cargo.

Talento Humano

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS CON

GERENCIA DE TALENTO HUMANO

MARÍA BELÉN SALVADOR C.

2. ESTRUCTURA ORGANICO – FUNCIONAL……..…………………..5

2.2. ORGANIGRAMA ANALITICO……………...………………………………….7

2.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL.……………………………………………….8

4.2. FORMATO PARA SELECCIÓN DE INGENIERO DE OPERACIONES……..13

4.3. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUCIÓN PARA

5.2 IMPORTACIA DEL USO DEL MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA PARA LA

5.4 INFORME DE LAS DIEZ PERSONAS EVALUADAS…………………………19

Tabla 2. Organización Funcional de la Gerencia Nacional de Operaciones……………………...9

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 1

Tabla 4. Competencias Umbra…………………..………….……………………………………..……...9

Tabla 5. Competencias Divisionales……..…………………………………………………..........…..10

Tabla 6. Competencias Divisionales ………………………………………………………………..….11

Tabla 7. Competencias técnicas para la evaluación de personal candidato a Ingeniero de

Tabla 8 Competencias de gestión para la evaluación de personal candidato a Ingeniero de

Gráfico 2. Organigrama actual de Petroamazonas EP……….......……………………………...…...5

Gráfico 3. Organigrama estructural propuesto para PAM EP ………………………………………6

Gráfico 4. Organigrama Analítico propuesto para PAM EP ………………..…………………….....7

Gráfico 5. Organigrama Funcional propuesto para PAM EP……………….…………………….....8

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 2

NECESIDAD ESTRATEGIAS PARA SATISFACERLAS

Tabla 1. Necesidades de Maslow aplicadas a la empresa

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 3

GERENCIA DE TALENTO HUMANO

CLIMA Y/O CULTURA

PLANES DE ACCION PARA MEJORAR

1. Talleres de integración y de trabajo en equipo.

Gráfico 1. Mapa sistémico del comportamiento Organizacional

El Siguiente organigrama está basado en el organigrama actual del

Gráfico 2. Organigrama actual de Petroamazonas EP

Si se realiza un análisis comparativo se puede apreciar que en el organigrama

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 5

GERENCIA DE TALENTO HUMANO

GERENCIA NACIONAL DE GERENCIA GERENCIA DE

GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE OFF GERENCIA DE

Gráfico 3. Organigrama estructural propuesto para PAM EP

GERENCIA DE TALENTO HUMANO

GERENTE NACIONAL DE GERENTE DE

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

Gráfico 4. Organigrama Analítico propuesto para PAM EP

Como se puede apreciar para ejemplificar un organigrama funcional se ha

GERENCIA NACIONAL DE GERENCIA DE

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

Gráfico 5. Organigrama Funcional propuesto para PAM EP

Como punto de partida se tiene la misión corporativa de Petroamazonas EP:

MISION DE PETROAMAZONAS EP.

Desarrollar actividades estratégicas de exploración y explotación de hidrocarburos,

MISION DE LA GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES.

Gestionar las diferentes actividades de operación, mantenimiento, perforación,

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 8

Gerencia Nacional de Operaciones

Ejecutar actividades de desarrollo y cuidado de los reservorios,

Tabla 2. Organización Funcional de la Gerencia Nacional de Operaciones.

MISION DE LAS GERENCIAS DE OPERACIONES ZONALES.

Administrar y optimizar todos los procesos operacionales de la explotación de

Tabla 3. Organización Funcional de las Gerencias de Operaciones Zonales.

Tabla 4. Competencias Umbrales.

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 9

Tabla 5. Competencias Divisionales.

GERENCIA DE TALENTO HUMANO 10

Tabla 6. Competencias Divisionales.