Unidad 6.

COMPENSACIÓN O REMUNERACIÓN

Competencia. Explicar los factores y pasos para determinar la remuneración de los

empleados en las organizaciones, atendiendo a aspectos legales y administrativos

INTRODUCCIÓN.. 1
FACTORES BÁSICOS PARA DETERMINAR REMUNERACIÓN.. 2
PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES.. 3
REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS.. 5
OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIÓN.. 7
EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL YEN LOS
COSTOS LABORALES.. 7
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA.. 10

INTRODUCCIÓN
La unidad que a continuación se expondrá en el presente trabajo trata de la remuneración
identificada con la denominación de sueldo o salario- es una contraprestación a la cual tiene
derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de trabajo a disposición
del empleador, aun cuando efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la
causa que genera el derecho del trabajador apercibir la remuneración devengada se basa en
la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a disposición del empleador.
Incrementos por méritos Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las
personas en base a su evaluación de su desempeño, generalmente es decidido por el superior
inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoración
subjetiva delos desempeños y con la administración, referido a la falta de compensación de
desempeños que son altos y lo desmotivarte que puede ser esto para estas personas. Se
debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin
hacer distinción de méritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

6.1. FACTORES BÁSICOS PARA

DETERMINAR REMUNERACIÓN
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a
cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben
por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los
hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la
compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con
la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad
externa e interna, consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que
pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la
organización mediante la valuación de puestos.
Dentro de la organización se considera importante muchos factores que son los que permiten
observar y analizar el desempeño de cada uno de sus integrantes a continuación se presentan
algunos:
1. El puesto: una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del
salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe
estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
2. La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que
varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
Existen cuatros factores básicos que son importante considerar antes de decidir qué tanto
pagar a los empleados.
· El primer factor son consideraciones legales en la compensación en donde se expone la
existencia que afectan la compensación en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo
extra y prestaciones. Estas estipulaciones se presentan en el artículo 127 que nos da la
definición de salario y sus elementos al igual que nos explica que este es la remuneración de
los servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente.
· El segundo factor es la influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación
aquí se analiza que muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio
de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse
rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Más que nada los
sindicatos defienden a los trabajadores y ese es su mejor participación pero esto no significa
la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de
"valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
· El tercero son las políticas de compensación esta influirán también en los salarios y
prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias aéreas
importantes.
· El cuarto factor es la equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la necesidad de
equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y
existen dos tipos de equidad que son la Equidad Externa en donde los sueldos deben
compararse favorablemente con los de otras.
Al establecer las remuneraciones también se establecen los niveles para poder otorgar una
remuneración justa algunas de ella se muestran continuación:

• La habilidad requerida para la posición

• La experiencia requerida para la posición
• Escasez o abundancia de candidatos apropiados
• Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía
• Condiciones laborales especiales
• Otros conceptos que integran la remuneración, como ser distintos incentivos o
remuneraciones variables
• Beneficios no monetarios
• Aquí se incluyen estos otros puntos para saber establecer la remuneración:
• Por encima del promedio: La situación ideal es cuando una empresa puede remunerar
por sobre el promedio.
• Remunerar persona o puesto: Si la remuneración prevista para el puesto difiere del que
la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deberá rever el esquema de
salarios en general. Es un toque de atención sobre su escala de salarios o la persona está
fuera de su cargo.
• Revisiones anuales: Realizar una revisión una vez por año. Si no lo hace, pueden correr
riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
• La remuneración es un tema al cual le debe prestar atención. Considere con sumo
cuidado la remuneración antes de actuar.
• La remuneración y la retención del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una
inversión inteligente.

6.2. PASOS PARA EL

ESTABLECIMIENTO DE LAS
REMUNERACIONES
Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las políticas sobre
remuneraciones así como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rígidas ni
permanentes en el tiempo.
Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qué
nivel de salarios quiere posicionar la compañía.
Más allá de estos posicionamientos las compañías deben afrontar diferentes dificultades una
de ellas, remunerar según el puesto.
Hay métodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organización y
existen, también otros más sofisticados que no solo realizan la puntuación de los puestos
dentro de una compañía, sino que relacionan estos puntos con la puntuación de otras
compañías, lo que permite una rápida comparación de salarios dentro de todas las que
suscriban ese método comercializado por unas pocas consultoras internacionales.
Existen cuatros factores básicos que son importante considerar antes de decidir qué tanto
pagar a los empleados.
1. Consideraciones legales en la compensación en donde se expone la existencia que afectan
la compensación en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
Estas estipulaciones se presentan en el artículo 127 que nos da la definición de salario y sus
elementos al igual que nos explica que este es la remuneración de los servicios prestados por
el trabajador en una relación de trabajo dependiente. Otro de los artículos es artículo 133.
Jornal y sueldo, artículo 134. Periodos de pago, articulo 145. Salario mínimo artículo 143. A
trabajo igual, salario igual. Entre otros artículos.
2. Influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación aquí se analiza que Muchos
líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos,
utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una
herramienta para malas prácticas administrativas. Más que nada los sindicatos defienden a los
trabajadores y ese es su mejor participación pero esto no significa la gerencia tiene que
asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del
puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
3. Son las políticas de compensación esta influirán también en los salarios y prestaciones que
se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias aéreas importantes.
4. La equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la necesidad de equidad es quizás el
factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de
equidad que son la Equidad Externa en donde los sueldos deben compararse favorablemente
con los de otras empresas.
Al establecer las remuneraciones también se establecen los niveles para poder otorgar una
remuneración justa algunas de ella se muestran continuación:
· La habilidad requerida para la posición
· La experiencia requerida para la posición
· Escasez o abundancia de candidatos apropiados
· Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía
· Condiciones laborales especiales
· Otros conceptos que integran la remuneración, como ser distintos incentivos o
remuneraciones variables
· Beneficios no monetarios
Otros puntos para saber establecer la remuneración:
· Por encima del promedio: La situación ideal es cuando una empresa puede remunerar
por sobre el promedio.
· Remunerar persona o puesto: Si la remuneración prevista para el puesto difiere del que
la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deberá rever el esquema de
salarios en general. Es un toque de atención sobre su escala de salarios o la persona está
fuera de su cargo.
· Revisiones anuales: Realizar una revisión una vez por año. Si no lo hace, pueden correr
riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
· La remuneración es un tema al cual le debe prestar atención. Considere con sumo
cuidado la remuneración antes de actuar.
· La remuneración y la retención del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es
una inversión inteligente.
Realizar la encuesta de sueldos
Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o más de las posiciones de
cualquier empresa adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta
formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables. Los
datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia,
posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los
cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las
encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y
vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con
respecto a las prestaciones para los empleados.
Determinar el valor de cada puesto: la evaluación de puestos
La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste
en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en
relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Método de jerarquización para valuación de puestos
Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor
general. Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos
tiempo para su realización que otros métodos. Este método suele ser apropiado para
organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un
sistema más elaborado.
Método de valuación por clasificación de puestos
Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen
puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo
demás son diferentes. La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina
clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice.
Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere
mucho juicio para aplicarlas.

6.3. REMUNERACIÓN BASADA EN

COMPETENCIAS
Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos como la
antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento,
pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración basada en
competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a
las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del
negocio en términos de resultados tangibles.
La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor
en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número defunciones dentro de
una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para la persona yeso le será
compensado; es una forma de retribución variable.
Proceso de implementación de una gestión basada en competencias
A) Conformación del equipo, panel de expertos
Se sugiere conformar un equipo que frecuentemente está conformado por una persona
representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional en
este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento general de
la organización. Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como
área responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete
asesorar y acompañar a cada una de las áreas. Un tercer miembro será el jefe del área
específica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos
específicos y por ende
B) Identificar el plan estratégico del negocio
Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización, lo que quiere llegar hacer, su
propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la Visión y Misión para así
identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que
este será el punto de partida para empezar a identificar cuáles deberán ser las características
organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el personal que labora en ésta para
garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico.
C) Identificar la misión del área o grupo a estudiar
Cada una de las áreas debe establecer una relación de interdependencia, y a su vez sus
propósitos estar orientados con la Misión y Visión de la organización. En este paso será
necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y
eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.
D) identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado
Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las
competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados sobre salientes, es
como imaginar o soñar las características deseadas en el personal. Es muy importante tener
en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a través de
indicadores tanto positivos
E) Verificación de desempeños exitosos
En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan
actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre
encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por resultados
altamente satisfactorios.
Otros criterios de remuneración
Compensación por experiencia y conocimientos.
Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa
en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la
empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducirla necesidad de
contratar más personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.
Incentivos no monetarios.
Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas
conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo específico. A estos también se le pueden sumar los
cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación.
Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de
estudios al nivel quesea, para el empleado o un hijo en edad escolar.
Incentivos a Ejecutivos.
Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la
organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean
balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan
a las necesidades delos ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo
desean en metálico o no, osi prefieren adquirir acciones de la organización. A su vez existen
otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones, pero en
general sea cual sea, están ligados al desempeño de la organización como clave para ser
denominados incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos
casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus
compañías.
El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos laborales
El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el
“saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno
Dentro de este rubro se pueden considerar la siguiente información para lograr tener una
remuneración exitosa como para la empresa y el trabajador.
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones
deben también relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido
por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema
de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de
carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.
Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el
personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se
determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias.
De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible
remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza
las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que
corresponde a esa posición.
La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser
recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la
provisión de bonos de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas
competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de
remuneraciones. En teoría cuantas más altas sean sus competencias le correspondería una
mayor compensación.
Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de
valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y
maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.
El salario es un componente más del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores
oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles
requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con
nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las
empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez más
competitivo.
A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de competencias
en los procesos de la gerencia de recursos humanos.
Selección y Contratación. Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes
características:
1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.
Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un
sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema,
se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe
eficientemente en el puesto a cubrir.

6.4. OTROS CRITERIOS DE

REMUNERACIÓN
1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se puede percibir
como justo dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras organizaciones
para el mismo cargo? Las personas siempre están comparando su contribución a la
organización con el retorno que reciben y comparando esa ecuación de insumos/resultados
con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización. La organización requiere
balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.
2. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una
base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios
previamente definidos; por ejemplo, las metas y utilidades de la organización. La mayoría de
las organizaciones.
3. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el desempeño y
pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de
servicio del empleado de una organización. La remuneración situacional por desempeño
puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades
producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de
reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos basado en las
evaluaciones de desempeño.
4. Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se puede
enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o como los
conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización. La política
salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos no cambian, la tecnología es
estable, la rotación es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las
tareas, los cargos estandarizados son estandarizados en el mercado y las personas desean
crecer mediante ascensos en la carrera.
5. Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de
empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes
planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). En el sistema
igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes
de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la
cúpula hasta la base de la organización. El sistema elitista es utilizado por las organizaciones
más antiguas, bien establecidas en el mercado y con escasa competencia.
6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los empleados pueden
ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. La
decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, y no
sindicalizadas, que operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan
elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por
encima del mercado es común en organizaciones que procuran retener y motivar a sus
empleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo.
7. Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede destacar
empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o
destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo).
Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance
individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que
actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas
que el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del
compromiso del empleado a largo plazo.
8. Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden conocer cuál
es la remuneración de otros empleados y como se toman las decisiones salariales
(remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial).
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre
remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los gerentes de
las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones se toman y controlan
a través de un órgano central, normalmente el Dirección de Recursos Humanos.

6.5. EL IMPACTO DE LAS

REMUNERACIONES EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y EN LOS
COSTOS LABORALES
El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el
"saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno.
Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras y a los procesos
que ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman que el resultado del
comportamiento laboral de un empleado son las percepciones que tiene sobre los factores que
se encuentran dentro de la organización, por eso son cada vez más las empresas que se
preocupan por este aspecto pese a que otras no son conscientes de su gran importancia.
El clima organizacional refleja cómo se producen las interacciones entre las características
propias del individuo con la que presenta la misma organización. Podemos decir que se refiere
a las características del medio laboral que son percibidas de manera directa o indirecta por los
trabajadores. Su impacto se da en la misma organización, siendo una variable que media
entre los factores de la organización y el comportamiento individual.
Las características de cada organización se van a diferenciar entre ellas, como también lo que
sucede dentro de una sección de una misma empresa. Pero lo más interesante de todo esto
es que el comportamiento de los trabajadores no depende sólo de los factores
organizacionales que existen, sino más bien de las percepciones que tiene el trabajador de los
factores. Y esto depende también de las interacciones, actividades y otras experiencias que se
tiene en la empresa.
Una empresa que es capaz de tener un buen clima organizacional con un buen compromiso
de los trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia a la empresa tiene un gran terreno
ganado y conseguirá una empresa más competitiva.
Los factores en el clima organizacional
Las percepciones y respuestas del clima organizacional producen determinados factores como
son:
• Factores de liderazgo y directivos: están relacionados con la supervisión es decir si es
autoritaria o participativa, entre otras.
• Factores que tienen relación con el sistema formal y con la estructura organizacional:
como es el sistema de comunicaciones, las relaciones de dependencia, las promociones, las
remuneraciones, entre otras.
• Factores que tienen relación con el comportamiento en el trabajo: pudiendo ser los
sistemas de incentivo, el apoyo social, la interacción con los demás miembros, entre otros.
• Los factores que se mencionan originan un determinado clima que se va a plasmar en
las percepciones de cada individuo y por ende los comportamientos de los individuos van a
impactar en la organización afectando también al clima organizacional.
Pero obviamente que esos factores están íntimamente relacionados con las actividades, las
interacciones y demás experiencias que las personas tienen dentro de la empresa. Todo
dentro de la empresa se une para crear un conjunto que es el que influye también en la
percepción y rendimiento de los trabajadores.
La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones
individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una
organización. La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de
salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas.
Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por
atención perfecta o pago de méritos basado en las evaluaciones de desempeño.
El plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas
monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos
más interesantes o seguridad en el empleo).
Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance.
Individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que
actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas
que el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del
compromiso del empleado a largo plazo.

Conclusión
La remuneración tiene distintos sentidos o importancia para el trabajador, la empresa o la
sociedad. Para el Empleado representa un medio de vida, de subsistencia, un reconocimiento
económico por su trabajo que garantiza la cobertura de sus necesidades.
Para la empresa, significa primeramente un costo de producción en algunos casos muy
elevado y que debe permitir llevar adelante sus actividades; además las compensaciones
permiten orientar a los empleados hacia ciertos tipos de comportamientos y transmitir un
mensaje a sus empleados.
En el entorno de la competencia internacional y la reestructuración económica mundial, las
empresas se ven obligadas a ser más efectivas con el fin de mantener su competitividad;
derivado de esto la efectividad organizacional debe ser susceptible a medirse y el nivel de
motivación y desempeño en el trabajo son vitales para lograrla.
Por lo anterior, es básico explorar sobre nuevas metodologías de recursos humanos que
permitan el crecimiento en el largo plazo, y el capital humano representa el recurso más
importante de cualquier empresa en la consecución de los resultados.
De aquí que en el presente artículo se cumplió el objetivo de mostrar ampliamente la relación
existente entre la compensación variable y la efectividad organizacional, a través de la
revisión de la literatura encontrada de los diferentes autores.
Por último, para la sociedad, la remuneración equivale al medio primordial de subsistencia de
la población en general, ya que más de dos tercios de la población mundial dependen, para su
existencia, de las rentas que el trabajo les proporciona.

BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA

CHIAVENATO, I. (1992.). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill

Interamericana.
CHIAVENATO, I. (2001). Administración de recursos Humanos, México McGraw-Hill
SASTRE, C. y. (2003). “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico” Madrid
McGraw- Hill.
CHIAVENATO, I. (2001), Administración, Proceso administrativo, México McGraw-Hill

Unidad 2.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

Competencia. Realizar la planeación del Capital Humano en una organización, aplicando el
proceso correspondiente

Índice

INTRODUCCIÓN.. 1
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO.. 2
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO. 5
Premisas y pronósticos. 7
Evaluación y perspectivas a futuro. 8
Planes de desarrollo del capital humano. 9
Inventario de competencias del capital humano. 10
Desarrollo de planes de carrera y reemplazo. 11
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO. 13
CONCLUSIONES.. 15
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA.. 16

INTRODUCCIÓN
En todas las empresas debe haber una planeación estrategia que pueda ser aplicable para el
rendimiento y funcionamiento de la misma. Todo esto desprende diferentes áreas enfocadas a
la planeación de vida futura como los puestos k ocupa uno dentro de la empresa, enfocadas a
este tipo de requisiciones que queremos dar a conocer en estos resúmenes que hemos
elaborado de acuerdo a lo visto en clase y en los diferentes acervos académicos que
posteriormente investigamos.
Las empresas realizan diversas funciones que implementan en el área laboral y que una forma
son esenciales para el funcionamiento de la organización estos procesos han evolucionado
inclusive las generadoras de conocimientos y tecnologías, las que para mantenerse,
desarrollarse y avanzar hacia la competitividad, tienen que potenciar con eficiencia y visión de
futuro.
Estudiar temas como la planeación del capital humano, evaluaciones, inventarios, premisas y
pronósticos nos enfocan a desarrollar sistemas integrales que implica el contexto de la
funcionalidad que las organizaciones ha desaparecido, lo que exige un cambio en
correspondencia con las tendencias actuales en aspectos tales como: la forma de pensar y
actuar, en la potenciación del capital humano, en lograr que este sea coherente con las
condiciones actuales y lo suficientemente flexible para asimilar el futuro, en las estrategias
organizacionales de forma tal que contribuyan a que las organizaciones sean eficientes y
eficaces, y capaces de enfrentarse a los nuevos retos del entorno.
La particularidad de las organizaciones modernas es que tienen la facultad de implementar
procesos de formación y desarrollo del capital humano, que se ha convertido en un factor
clave, debido a la tendencia del predominio del conocimiento como requisito fundamental para
el éxito de estas, lo que exige a su vez del diseño, implementación e implantación de sistemas
de gestión que garanticen el desarrollo de los procesos de formación en función del
incremento de las competencias.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Las empresas no existen en el vacío y no funcionan por azar. Son sistemas abiertos que
operan mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones. En su
interacción con el entorno dependen de otras organizaciones y luchan contra otras más para
mantener sus territorios y mercados. La estrategia organizacional es el mecanismo mediante
el cual la organización interactúa con su contexto ambiental. La estrategia define el
comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo.
La misión de la organización, su visión del futuro y sus principales objetivos condicionan su
estrategia organizacional. El único integrante racional e inteligente de esta estrategia es el
elemento humano, la cabeza y el sistema nervioso de la organización. El cerebro del negocio.
La inteligencia que toma decisiones.
La administración estratégica es esencial para que las empresas eviten el estancamiento por
medio de la experiencia y el autoexamen continuos. El personal de todos los niveles, no sólo
la administración de alto nivel, participa en la administración estratégica, pues ayuda a
supervisar de cerca el ambiente en busca de información crítica, sugiere cambios a las
estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para
mejorar continuamente los métodos de trabajo, los procedimientos y las técnicas de
evaluación.
La investigación indica que involucrar a más personas en el proceso estratégico da como
resultado que éstas no sólo vean el proceso en una forma más positiva, sino que también
actúen de manera que el proceso sea más eficiente.
La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:
· Análisis ambiental
· Formulación de la estrategia
· Implementación de la estrategia
· Evaluación y control
La planificación estratégica es de importancia porque sin éstas, los administradores no pueden
saber cómo organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan una idea clara
de lo que se necesita organizar. Sin un plan, una organización tiene muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde está desviando su camino.
Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Otros propósitos más específicos de
la planeación de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra,
lo que propiciará mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes
en el mercado.
La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis
en la planeación de RH se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan
realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.
La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la
función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La
planeación de recursos humano suele hacerse de una manera relativamente formal o informal.
El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que
comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.
Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. La
planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal adecuada y continua.
La planeación de personal también debe considerar asignaciones presupuestales para la
dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación
realista de los requerimientos de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal
así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones
tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación
de personal es un proceso continuo y amplio.
Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección
superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar
sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.
Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y
capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos,
disponibles cuando se necesiten.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal
así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones
tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación
de personal es un proceso continuo y amplio.
Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección
superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar
sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.
Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y
capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos,
disponibles
Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH es la alineación de la función
de la administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional. Se precisa
de traducir los objetivos y las estrategias de la organización a objetivos y estrategias de la
ARH, mediante la planificación estratégica de RH. La planificación estratégica de RH debe
formar parte integrante de la planificación estratégica de la organización. Casi siempre, la
primera busca una forma de integrar la función de la ARH a los objetivos globales de la
empresa, como muestra la figura. A toda estrategia organizacional determinada corresponde
una planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e involucrada.

ETAPAS DEL PROCESO DE

PLANEACIÓN DEL CAPITAL
HUMANO.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático o modelo, cuyos
elementos fundamentales son:
1. Pronosticar la demanda de recursos humanos.
Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organización e incluyen
los cambios en el entorno social y general, en la organización además de en la fuerza de
trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes
que la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro
del área de control de la organización, en tanto que otros no lo están.
La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos
fenómenos incluyen números considerables de empleados, así como la experiencia obtenida
en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe realizar.

2. Pronosticar la oferta.
Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso
en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de
suministro de personal para toda organización: la interna y la externa.
Oferta interna de trabajo: Una evaluación de la oferta interna de RH requiere mucho más que
la mera cuenta del número de empleados. Los planificadores deberán llevar a cabo una
auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores
actuales, esta información les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden
llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros
de reemplazo potencial.
Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los
trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y
la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las
auditorías de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la
base de información del departamento de RH. Al conocer más a fondo el potencial del
personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitación y la
planificación de las carreras profesionales de manera más efectiva.
Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones
internas. En algunos casos la organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a
un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón.
También en el caso de los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes
externas de provisión de RH. El crecimiento de la organización y la eficiencia del
departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes
externas; el crecimiento de la organización constituye el principal factor en la creación
depuestos de nivel básico, sobre todo en las compañías que establecen la política de alentar
la promoción interna de su personal.
El éxito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero
también de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea.

3. Equilibro entre los factores de oferta y demanda.

La planeación de recursos humanos deberá esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no
sólo en las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también entre el énfasis que se da a
los factores de demanda además de oferta. Los factores de demanda se basan en las
tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la
determinación del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas
para cubrir las vacantes.
Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente número de puestos que precisan
una capacitación avanzada, este aspecto de la planeación recibe cada vez más atención.
Después de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa
necesite proceder a efectuar algunos ajustes.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe un exceso en
la oferta interna. La mayor parte de las compañías responde a una situación de este tipo
mediante el congelamiento de las contrataciones; en los términos de una política de este tipo
el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que
se producen y opta por una política generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso
normal de rotación de personal y abandono de la organización, corrige lentamente la situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organización, existe
una situación de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los
administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a
cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a
largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la
experiencia y la capacitación que permitan su promoción en el futuro.
Premisas y pronósticos
Las Premisas de Planeación: son las condiciones previstas en que operarán los planes.
Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán las
operaciones de los planes.

Pronósticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeación

sería relativamente simple. A los administradores les bastaría considerar tanto sus recursos
humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el método
óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto
grado de certidumbre. Valores y áreas de pronóstico.
Los pronósticos tienen valor La realización de pronósticos y su revisión por parte de los
administradores impone la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste.
La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan de control. La generación de
pronósticos contribuye a la uniformación y coordinación de planes, sobre todo cuando en ella
participan miembros de toda la organización
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es obtener una idea
de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanecen en
ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es
mediante el pronóstico.

Pronósticos con la técnica Delphi: Representa un intento por obtener pronósticos

tecnológicos más precisos y significativos. Proceso usual de la técnica Delphi:
· Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto dentro
como fuera de la organización.
· Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas
influencias) de un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuando, en diversas áreas de
nuevos descubrimientos y adelantos.
· Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los
miembros del grupo.
· Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran
nuevas estimaciones del futuro.
· Este proceso puede repetirse varias veces.
· Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden
usarse como un pronóstico aceptable.

Evaluación y perspectivas a futuro.

Al analizar las tendencias que ofrece la gestión estratégica de recursos humanos en las
empresas líderes con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte
de las empresas latinoamericanas, se trata todavía de un desafío (Martínez & Herrera, 1996),
en lo que respecta a: el logro de una mayor implicación del gerente de RRHH en las
decisiones de alto nivel, situándole en una posición realmente estratégica.
La importancia de la función de recursos humanos se ha incrementado de manera notable.
Todo indica que sus contribuciones a las actividades corporativas continuarán en crecimiento
en el futuro.
Para que los departamentos de recursos humanos del siglo XXI puedan contribuir a sus
organizaciones y al mismo tiempo logren sus otros objetivos, sus esfuerzos deben respetar la
dignidad de las personas mediante la adopción de un enfoque eminentemente ético,
La prioridad absoluta no es el éxito del departamento de recursos humanos, sino el éxito de la
organización global.
El logro de este objetivo final requiere que se dé servicio a los gerentes y empleados de la
corporación con un enfoque proactivo. El departamento de personal no aspira a asumir las
responsabilidades de cada gerente respecto a su equipo humano.
Por el contrario, un enfoque administrativo profesional asume una responsabilidad dual,
compartida por el supervisor inmediato del trabajador y el departamento de recursos humanos,
el cual desempeña un papel fundamental y proactivo

Planes de desarrollo del capital humano.

Una de las principales herramientas en la potencialización y generación de valor del Capital
Humano, son los programas dirigidos a la “Formación” del personal.
Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar cómo se van a
obtener los resultados de posición competitiva en el mercado y satisfacción del cliente. Parte
fundamental de ese cómo, son las personas que van a ejecutar las acciones previstas. Para
poder enfrentar cada día retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos
no sólo desde el punto de vista psicológico sino también desde la perspectiva de la
preparación en conocimientos y habilidades necesarias y suficientes para vencer los
obstáculos y lograr las metas.
Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o por
no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no
ha habido quién las ejecute bien y a tiempo.
Es frecuente ver cómo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la
última tecnología, se hacen todas las previsiones.
Si, las personas son un factor crítico y definitivo en el desarrollo de las organizaciones. Para
su potencialización, se han formado las áreas de Gestión Humana que a través de sus
programas y procesos buscan lograr este fin.
Estos procesos buscan comprender al ser humano en su totalidad, dotándolo de herramientas
que permiten una adaptación al mundo organizacional, pero también con conocimientos y
habilidades que mejoran sus vidas, la de sus familias y la sociedad.
Aun hoy, este tema sigue siendo un gran desconocido para muchas organizaciones. Para
curar esta dolencia no existe una regla establecida, puesto que su solución depende
básicamente de la filosofía y la cultura organizacional, así como de las personas que la
dirigen.
En lo concerniente a las ventajas que los programas educativos y formativos, aportan, quisiera
mostrar mi punto de vista más extensamente. El Capital Humano es esencial en la
competitividad, debiendo fortalecerse a través de programas que conceptualicen al ser
humano integralmente.

Inventario de competencias del capital

humano.
Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los
intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el trabajo. Cada persona
posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria
valía para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos;
esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto,
es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos,
ascensos y transferencias
Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y
destrezas que se asocian al éxito en el desempeño en un puesto de trabajo determinado; por
tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la
identificación de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeño
sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qué
hacen y cómo lo hacen.
El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión, para un
puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un área. Con lo anterior, se profesionaliza la
selección, evaluación, remuneración y capacitación del personal, por cuanto se traslada la
mirada desde el curriculum vitáe a lo que realmente puede hacer el trabajador.
Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de
los conocimientos habilidades y capacidades de la organización en su conjunto, aspectos
relacionados con la gestión del conocimiento y el capital intelectual.
Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar
un plan de desarrollo integral más aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la
organización.
Para finalizar, es necesario tener claro que organización necesita trabajadores con perfiles
específicos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo
modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo
de competencias genéricas y específicas debe evolucionar paralela y complementariamente a
la organización.
El inventario de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes
del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y
su evolución, primordial del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. Nosotros ofrecemos a
nuestros clientes generar una "base de datos" que concentra todos los datos e información
sobre los trabajadores , a partir de la cual será posible determinar el potencial humano con
que cuenta la organización ya sea pública o privada, ubicando y clasificando a los elementos
más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de puestos vacantes, siempre
con el apoyo de nuestros especialistas en Recursos Humanos, cuidando siempre la
satisfacción de nuestros clientes.

Desarrollo de planes de carrera y

reemplazo.
Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado
Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el
personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos,
este procedimiento es más frecuente en líneas de media y alta responsabilidad
organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará
orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que
permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales
de alto rendimiento.
La UNESCO y su Comisión Internacional sobre la Educación para el Siglo XXI propusieron
que la educación se estructure en torno a cuatro “pilares del conocimiento”:
· Aprender a Hacer: Aplicado al concepto de "Competencia Profesional", será
imprescindible conjugar la calificación profesional de una persona y las habilidades adquiridas
durante su formación sin olvidar su comportamiento social, aptitud para trabajar en equipo,
iniciativa, capacidad de asumir riesgos y responsabilidades en la empresa.
· Aprender a Convivir con los Demás: En un ambiente de cooperación y participación
frente a las actividades de la sociedad y de sus congéneres.
· Aprender a Ser: Implica el desarrollo de la persona, el auto descubrimiento, activar e
incrementar sus capacidades creativas y de iniciativa.
· Aprender a Conocer: Comprende la interpretación del mundo, la curiosidad intelectual,
el sentido crítico y el aporte a la solución de los problemas que vive la sociedad.
La Educación y sus programas formativos deben incidir sobre estas cuatro formas de
aprendizaje, ya que el hombre además de relacionarse con su organización, a través de su
desempeño laboral en su empresa, tienen un impacto directo y una responsabilidad social
clara frente al medio en el que se encuentra.
Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo,
no siempre queda claro cuál es el objetivo que persiguen.
Existen diversas alternativas a considerar a la hora de diseñar los planes de sucesión.
· Cargos: En algunos casos, cada talento está identificado como sucesor de un cargo
específico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre próximas posiciones a ocupar.
Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendrá cada talento.
· Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y
rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento sólo se mueve
cuando surge una vacante que debe ser cubierta.
· Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u
horizontales) entre áreas. En otras, la gran mayoría de los cambios ocurre dentro de la misma
área funcional.
Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compañía y el área de
conocimiento del talento en cuestión, siempre existe una "filosofía" que la empresa quiere
promover.
Desarrollar un programa con bases firmes de cara a la Competitividad Organizacional y a la
Potencialización del Capital Humano:
1. La Política de Formación debe ser entendida como una variable de la cultura
organizacional y el direccionamiento estratégica del negocio.
2. La Formación debe ser comprendida como un proceso de planificación, generando
continuidad en la misma.
3. Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente definidos, que
impactan en el trabajador y por ende a la organización.
4. Genera procesos de desarrollo específico y el consiguiente seguimiento de las partes que
intervienen en el mismo.
Si su programa de formación no cumple alguna de estas características, posiblemente los
resultados no serán todo lo buenos que podrían ser. Entonces le aconsejo que detenga el
proceso y no continúe invirtiendo más recursos, tiempo y esfuerzos en algo que no producirá
los resultados deseables. En lugar de actuar hay que reflexionar.

Hemos de ser conscientes que un programa bien coordinado de formación que se enfrente a
los objetivos que la Dirección le señala, generará una Cultura de Aprendizaje, en la que la
Empresa y las Personas serán las auténticas triunfadoras. Se crea un espacio donde todos
ganan, donde existe satisfacción, y en el cual sus empleados se comprometen más con la
empresa y con una dirección socialmente responsable, que demuestre capacidad de
liderazgo.

DESARROLLO DEL CAPITAL

HUMANO.
Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los
requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafíos y factores
críticos de éxito. Esto nos permitirá identificar mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en
base a ellas qué iniciativas tienen mayor impacto y ecuación costo-beneficio."
Asimismo, es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las políticas
de capacitación. Es clave que todos los profesionales estén preparados para los
requerimientos que les plantearán las nuevas categorías. Ocurre en muchas ocasiones, en las
organizaciones, que a una persona para alcanzar una posición gerencial se le requieran una
diversidad de objetivos técnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la
posición.
El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las organizaciones,
este valor se hace aún más relevante cuando el conocimiento se coloca en función del logro
de los objetivos de la organización. El capital humano depende en gran medida de la
capacidad que tengan las organizaciones para aprovechar y desarrollar el conocimiento. El
proceso idóneo para perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es
justamente el de capacitación y desarrollo de personal.
El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relación con la competitividad de las
organizaciones, este conocimiento no sólo se encuentra en la mente de las personas como ya
se mencionó, sino también en los procedimientos establecidos en documentos, en las rutinas
y prácticas organizacionales.
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi: “La creación de conocimiento organizacional debe
entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos
entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistema.”
Existen diversas propuestas en cuanto a los elementos del conocimiento organizacional, una
de las más aceptadas propone que el conocimiento puede tener una regresión a la
información y a la vez ésta a los datos. Con base en esta postura, se define a los datos como
meramente descriptivos, no incluyen interpretaciones ni opiniones y en ocasiones sólo
abarcan una parte de la realidad.
La información se organiza de cierta manera siguiendo un propósito, es decir, los datos se
pueden convertir en información cuando el que los crea, les agrega algún significado. El
conocimiento viene a ser un proceso de avance a partir de los dos conceptos anteriores, es
estructurar la información, los datos con experiencias y valores.

CONCLUSIONES
La planificación estratégica es útil para resolver las dificultades de una empresa. En el
aumento de recursos por una mayor participación en el mercado, el establecimiento de nuevos
mercados y el aumento de la versatilidad del empleado. Satisfacción del cliente, que resulta de
la disminución de las quejas, el ajuste de los tiempos de entrega/atención y la percepción de la
imagen de la empresa mejorando los procesos internos, que surgen de la cohesión como
grupo, altos estándares de supervisión, divisiones mínimas entre los departamentos y el
establecimiento de objetivos realistas y tangibles en las distintas áreas.
Garantizar una gestión continúa de la formación y procesos participativos más exitosos
permitiendo la mejor adaptabilidad al cambio y evitando la rotación de personal y consigue
retener los talentos. Motiva cuando no es impositiva, sino participativa. Garantiza mejor
desempeño y la competitividad organizacional e individual.
La falta de la planeación estratégica en las empresas manifiesta diversos motivos o problemas
que pueden surgir como la falta desempeño por parte de la gerencia, falta de coordinación, así
cuando una estrategia es demasiado compleja y difícil de comprender acarrea problemas,
cuando existe una comunicación deficiente, la incapacidad de mantener un actitud flexibles a
la hora de hacer frente a imprevistos y la incapacidad para especificar los resultados
esperados.
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA
CHIAVENATO, I. (1992.). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill
Interamericana.
SASTRE, C. y. (2003). “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico” Madrid
McGraw- Hill.
Ansoff, H. D. (1988.). El Planteamiento Estratégico. México, editorial Trillas.
Administración de Personal y Recursos Humanos Quinta Edición William B. Werther, Jr. Ph.D.
Keith Davis

http://planeacionestrategicachjuliohuertas.blogspot.mx/2012/10/planeacion-estrategica-del-
capital.html (revisado Abril 2018)
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/Desarrollo_del_capital_
humano_en_las_org.pdf (revisado Abril 2018)
sinop

UNIDAD 1.

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL

CAPITAL HUMANO
Competencia. Reconocer el papel estratégico de la Gestión del Capital Humano para el logro
de los objetivos de la dentro de la organización

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.. 1
1.1. GESTIÓN ESTRATÉGICA.. 2
1.2. EL PROCESO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.. 3
1.3. EL PAPEL DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA CREACIÓN DE UNA
VENTAJA COMPETITIVA.. 7
1.3.1. Administración estratégica de la gestión del capital humano. 8
1.3.2. Desafíos estratégicos de la gestión del capital humano. 9
1.4. CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO.. 10
1.5. MODELOS DE ORGANIZACIONES FORMALES DEL DEPARTAMENTO DEL CAPITAL
HUMANO 12
1.6. DESAFÍOS COMPETITIVOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO.. 14
CONCLUSIONES.. 16
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA.. 18

INTRODUCCIÓN
La Gestión del Capital Humano se ha transformado en esta época en una necesidad y
estrategia altanera para las organizaciones que pretenden generar una alta productividad y un
alto sentido de responsabilidad social. El talento humano, a través de una apropiada gestión,
se transforma y se desarrolla en una ventaja sostenida de las organizaciones triunfantes. En la
actualidad la gestión estratégica se ha considerado como un componente crítico para
cualquier tipo de organización, dando como consecuencia el triunfo o fracaso de las empresas
e instituciones de cualquier tipo.
El lograr los conocimientos y capacidades en este tipo de disciplina permitirá a cualquier
persona profesional realizar una gestión productiva del talento humano y con ello favorecer a
la obtención de mejores resultados a nivel personal y laboral.
El tener presente los Recursos Humanos en una compañía, es muestra de eficiencia parar la
misma. Una organización que cuida y valora sus recursos, demuestra confianza, solidez y
compromiso.

1.1. GESTIÓN ESTRATÉGICA

La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que
implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos
establecidos, y esta dirección que tomará la gestión estratégica debe contar con toda la
información necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas
precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestión estratégica asumirá
ante cualquier situación.
Debemos tener en cuenta que el término gestión implica una inducción continua de los
resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los
diferentes factores de éxito de la organización. Cuando una empresa u organización viaja a
ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido,
lo que implica que se debe realizar un análisis previo de todas las situaciones en las que la
empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas las
herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos. Es por ello
que en muchas ocasiones, las empresas sostienen que los cuadros de mando integral,
representan todo un sistema de gestión estratégica en una empresa, y no solo se limita a ser a
ser un instrumento de control. La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo
de los elementos de causa y efecto de la empresa.
Ya que la estrategia planteada se encarga de que todos los factores que se encuentre
relacionados entre sí, sean capaces de coordinarse en función de todos los movimientos que
se produzcan en el entorno de la empresa para de esta manera ser capaces de obtener y
mantener resultados favorables. Es importante tener en cuenta que estas relaciones que se
producen entre los factores de éxito que se manifiesta dentro de las perspectivas que
comprende la gestión estratégica, representan aquellas situaciones, positivas y negativas, por
las que suele atravesar toda empresa en algún momento de su camino.
La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la
planificación estratégica con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los
gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo
que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las
amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la
organización misma.
La gestión estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión en un
proceso para promover la eficacia global de los negocios.
El proceso de gestión estratégica puede ser comparado con la planificación de un viaje,
predecir un futuro deseado y moverse hacia él. No se puede aplicar una estrategia que no se
pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda
gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las
estrategias.
Para llevar a la práctica la gestión estratégica de los recursos humanos deben cumplirse
ciertas condicione en donde encontramos estos 6 principios:
1. La empresa debe tener definida una estrategia general e identificadas las dimensiones de
los recursos humanos que le son relevantes
2. Durante el proceso de elaboración de la estrategia general debe de tomarse en
consideración e incorporarse en la discusión de forma explícita, las dimensiones de los
recursos humanos
3. Deben existir permanentemente vínculos eficaces entre las distintas áreas funcionales y la
dirección de recursos humanos a fin de que se garantice la integración del interés de los
recursos humanos en el proceso de toma de decisiones de la organización.
4. La organización debe establece responsabilidades de gestión de los recursos humanos a
todo los niveles

1.2. EL PROCESO DE LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA
En el proceso habitual de la estrategia de una organización, normalmente los procesos
operativos deberían basarse en la estrategia y generar cometidos logísticos. Pero en muchas
empresas el trabajo administrativo aparece como consecuencia de normas jurídicas o proceso
estructurado por técnicas, por eso el proceso habitual ha pasado a ser diferente.
Las actividades de la gestión de recursos humanos en la actualidad son muchas, agrupándose
estas en sistemas y subsistemas; de esta forma la aplicación del sistema de gestión de
recursos humanos requiere una concepción, una representación de la relación e integración
dichos subsistemas y esta representación no es más que los modelos de la gestión de
recursos humanos que existen tomando a las personas como los recursos activos de las
organizaciones, podría decirse que la gestión de recursos humanos sería el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas, que una
organización necesita, para la consecución de sus objetivos. De lo anterior se desprende:
1. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de
la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los
asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se necesitan definir
las políticas de recursos humanos, y articular las funciones sociales considerando los objetivos
de la organización (premisa estratégica).
3. Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos
(premisa operativa).
4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos,
reglamentarios e instrumentales (premisa logística).

Las cinco etapas del proceso son: la fijación de metas u objetivos, el análisis, la formación de
estrategias, la implementación de estrategias y el monitoreo de estrategias.
1. Establecimiento de metas. Cómo establecer objetivos y estrategias de negocio. El
propósito de establecer metas es aclarar la visión del negocio. Esta etapa consiste en
identificar tres facetas: En primer lugar, definir los objetivos a corto y largo plazo. En segundo
lugar, identificar el proceso de cómo lograr los objetivos. Por último, personalizar el proceso de
acuerdo a nuestro personal, dar a cada integrante una tarea con la que pueda tener éxito.
Checa durante este proceso que los objetivos sean detallados, realistas y coincidan con los
valores de tu visión de negocio. Típicamente, el paso final en esta etapa es dar a conocer
estas metas y objetivos a todo el personal.
2. Análisis. El análisis es una etapa clave porque la información obtenida en esta etapa
configurará las dos etapas siguientes. En esta etapa, recopila información y datos relevantes
para lograr la visión. El enfoque del análisis estratégico debe ser entender las necesidades del
negocio como una entidad sostenible, con estratégica e identificar iniciativas que ayudarán al
negocio a crecer. Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas
y objetivos. Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización, así como
las amenazas y oportunidades que puedan surgir a lo largo del camino.
3. Formulación de la estrategia El primer paso para formar una estrategia es revisar la
información obtenida del análisis. Determinar qué recursos tiene el negocio actualmente que
puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identificar cualquier área de la que
se deban buscar recursos externos. Los problemas que enfrenta la empresa deben ser
priorizados por su importancia para tener éxito. Una vez priorizado, comienza a formular la
estrategia. Debido a que las situaciones empresariales y económicas son fluidas, es crítico en
esta etapa desarrollar enfoques alternativos que apunten a cada paso del plan.
4. Implementación de la estrategia. La implementación exitosa de la estrategia es
fundamental para el éxito de la empresa. Esta es la etapa de acción del proceso de gestión
estratégica. Si la estrategia general no funciona con la estructura actual del negocio, se debe
instalar una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización
deben estar claros de sus responsabilidades y deberes, y cómo esto encaja con la meta
general. Además, todos los recursos o fondos para la empresa deben estar garantizados en
este momento. Una vez que el financiamiento está en su lugar y los empleados están listos,
ejecuta el plan.
5. Evaluación y control. Las acciones de evaluación y control de estrategias incluyen
mediciones del desempeño, revisión consistente de asuntos internos y externos y acciones
correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa de la estrategia comienza con
la definición de los parámetros a medir. Estos parámetros deben reflejar las metas
establecidas en la Etapa 1. Determina su progreso midiendo los resultados reales versus el
plan.
El proceso de gestión estratégica es una de las empresas a crear estrategias que ayuden a la
compañía responder rápidamente a los nuevos desafíos. Este proceso dinámico que ayuda a
las organizaciones encontrar formas nuevas y más eficientes de hacer negocios. Los cuatro
elementos clave del proceso de gestión estratégica son: análisis de situación, la formulación
de estrategias, implementación de la estrategia, y evaluación de la estrategia.
Al abordar cada elemento del proceso de gestión estratégica en el orden indicado, las
empresas pueden evaluar y volver a evaluar las situaciones a medida que se desarrollan,
siempre el control para asegurarse que la compañía se ha posicionado de manera óptima en
el entorno empresarial. Análisis de la situación es la primera y más importante parte de la
gestión de procesos de negocios.
Análisis de la situación requiere medidas que, en los entornos externo e interno de la empresa
y del contexto en el que la empresa se ajusta en estos entornos. Se inicia con la observación
de ambiente interno de la empresa, la investigación de cómo los empleados interactúan unos
con otros en todos los niveles. Es útil para mantener debates, entrevistas y encuestas para
obtener una imagen más clara del entorno actual.
Para analizar el entorno externo, los gerentes deben mirar a las interacciones entre clientes,
proveedores, acreedores y los competidores.
Análisis de la situación también exige que los administradores consideren que las necesidades
de la empresa no se están cumpliendo. Los tipos de retos se enfrentan las empresas son
numerosas y variadas. Pueden implicar procesos como la planificación financiera, de personal,
desempeño de los empleados,retención de clientes, las proyecciones de ventas y muchos
otros.
Después de completar un análisis de la situación, es el momento de formular una estrategia.
Esto implica determinar los puntos fuertes de la compañía para decidir qué estrategias pueden
aplicarse. Las estrategias pueden ser operativas, la competencia o las empresas,
dependiendo de qué parte de la organización deben ponerlas en práctica.
Las estrategias operacionales implican el día a día las operaciones, la formación de los
procesos y procedimientos mediante los cuales la empresa hace negocios. Las estrategias
competitivas que encontrar la manera de competir con una industria particular o de negocios.
Las estrategias corporativas son planes a largo plazo que gobiernan la dirección general de la
compañía planea tomar.
Aplicación de la estrategia es el tercer paso en el proceso de gestión estratégica. Se trata de
poner la estrategia formulada en su lugar. Los procesos de gestión se centrarán en los
métodos y procedimientos destinados a ejecutar sus estrategias y el orden en que las
estrategias deben aplicarse.
El último paso en el proceso de gestión estratégica involucra la observación de los resultados
de una estrategia de aplicación. En esta evaluación de la estrategia, el proceso se cierra el
círculo. Este análisis es esencialmente el mismo análisis de la situación, mirando a los
entornos internos y externos y el contexto de la empresa dentro de ellos para determinar si el
plan debe ser reformulado.
1.3. EL PAPEL DE LA GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO EN LA CREACIÓN
DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o
parte de éste prefiere sus productos o servicios. Las empresas constantemente buscan formas
de competir que puedan durar durante un largo tiempo y no puedan ser imitadas por sus
rivales. De ahí que la noción de ventaja competitiva se encuentre relacionada con una
superioridad relativa que se establece con los competidores de la entidad.
Por su lado, Porter indica que “cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja
competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeño
sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta así es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva”. De ahí que una de las cuestiones
vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organización. Según la
Teoría de Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de
capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.

En dicha teoría se denomina recurso a cualquier factor de producción que esté a disposición
de la empresa, o sea, cualquier factor que ésta pueda controlar de forma estable, aun cuando
no posea unos claros derechos de propiedad sobre él. Entre estos factores de producción, los
activos son medios que la empresa posee, mientras que las capacidades son algo que la
organización puede hacer a partir del empleo de dichos activos.
En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, físicos, humanos,
organizativos y tecnológicos, en tanto que las capacidades se generan utilizando como inputs
dichos recursos y son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de
decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).
Finalmente, de nada le serviría a la empresa contar con unos recursos humanos con altos
niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la
empresa no redunda en ésta, es decir, si no es posible la apropiación. La organización debe,
por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el
valor añadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el
problema de la apropiación es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales
que garanticen la acumulación de valor añadido dentro de la organización.

1.3.1. Administración estratégica de la gestión

del capital humano
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a
recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administración general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes,
para que el propósito de este ensayo diremos que es: "La disciplina que persigue la
satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe
prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo
actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes
con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de
administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.

1.3.2. Desafíos estratégicos de la gestión del

capital humano
La gestión de Recursos Humanos tiene una gran influencia en el desarrollo, crecimiento y
expansión de la empresa de hoy. Las empresas de éxito no sólo se conforman con contar con
mejores productos y servicios, calidad y precio, sino que también orientan recursos y
esfuerzos a la satisfacción de las necesidades y aspiraciones de sus clientes internos,
personas cuyo trabajo es esencial para que la organización alcance sus objetivos.
Los retos que presentan son:
La de crear valor y reducir gastos. La unidad de Gestión Humana, debe ser vista, no tan solo
como centro de gastos, sino como una unidad integrada por profesionales capaces de crear y
generar valor, con visión estratégica, con las competencias que demanda el mundo de hoy.
Atraer los mejores candidatos para su empresa se ha convertido en un verdadero desafío para
los encargados de la gestión del Capital Humano. Incorporar a la empresa a candidatos con
las interminables competencias que se han definido para el puesto resulta una verdadera
hazaña encontrar personal que cumpla con tan exigente perfil, es difícil; pero no imposible la
búsqueda
El esfuerzo que se realice en pos de retener y promover una cultura de lealtad entre empresa
y empleados no sólo rinde sus frutos al momento de no perder a empleados valiosos que
resulten difíciles de reemplazar por sus perfiles específicos.
La responsabilidad de los gestores de capital humano no es solamente una cuestión de
buenas prácticas y políticas sociales aplicadas desde arriba, hay necesidad de afrontar los
modos de vida de nuestras sociedades desde sus bases más elementales, la familia, ya que
ellas reproducen propuestas y modelos de vida completamente contrarias a una cultura de
vida que comprende entre otras una cultura de equidad

1.4. CREACIÓN DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
El Sistema de Gestión del Capital Humano es un Sistema que integra el conjunto de políticas,
objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y
técnicas que permiten la integración de los procesos de gestión de capital humano y externa
con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño
laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo.
Todo sistema de gestión a implementar en las organizaciones debe asegurar el mejoramiento
continuo de éstas y el capital humano. Esta requiere de la valoración de sus principales
términos: sistema, gestión, integración, dirección, mejoramiento, procesos, competencias
laborales, desempeño profesional superior.
En el Sistema de Gestión de Capital Humano se interrelacionan los elementos de las normas,
procedimientos acciones de dirección que aseguran del mejoramiento continuo de las
organizaciones y el Capital Humano para el logro de los resultados deseados o fin
determinado.
Existen diferentes modelos organizacionales del capital humano uno de ellos es fundamentos
y desafíos el cual tiene como objetivo ser la base para lograr las metas, así como contribuir a
mejorar la eficacia y eficiencia de manera ética y responsable, contribuye también para los
logros de una creciente internalización de la actividad económica.
Otro modelo es el de preparación y selección el cual se encarga de proporcionar los datos
sobre cada cargo de la empresa u organización mediante diferentes procesos se lleva a cabo
la preparación de los solicitantes para así lograr la selección adecuada de un aspirante,
también es el modelo encargado de las estimaciones de las necesidades a mediano y largo
plazo.
Otro modelo es el de desarrollo y evaluación el cual se encarga de dar la capacitación,
retroalimentación y todos los elementos necesarios a los trabajadores para que logren ser más
productivos. Otro modelo es llamado compensación y protección el cual es el encargado de
brindar a los trabajadores todas las herramientas necesarias para llevar a cabo sus labores sin
problemas y con buen desempeño principalmente deben de estar protegidos ellos deben de
contar con protección en cuestión de seguridad, deben de gozar de sueldos y salarios justos,
buenos incentivos, prestaciones de seguridad para ellos y sus familiares entere otros tantos
aspectos. Otro modelo es el de relación con el personal y evaluación este es muy importante
también ya que ante todo debe de haber una bueno relación entre todos los integrantes de la
empresa par que no solo exista una área de solo trabajo y ya, debe de haber forma de motivar
a los trabajadores y si no hay comunicación de ninguna manera se lograra, para lograrlo se
deben plantear mecanismos de comunicación, se deben de evaluar los éxitos e identificar los
errores para que si los éxitos sigan creciendo con ayuda de una buena motivación e identificar
los errores para que se mejoren.
La Administración de Capital Humano asegura los registros, controles y documentos referidos
con los demás procesos para cumplir lo establecido como política del sistema.
Al valorar el enfoque a las organizaciones y los clientes por parte del capital humano debemos
explicar los términos y definiciones de la eficacia y la eficiencia
Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados. Pero hoy la eficacia se mide como etapa superior de la eficiencia, socialmente
con el término de calidad total, es decir, hacer las cosas bien desde el inicio para la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y la relación entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados
El modelo de Gestión Integrada de Capital Humano establece los requisitos que deben
cumplirse relacionados con módulos que componen el modelo:

1. Competencias laborales: El factor por excelencia y centro del SGICH que expresa un
desempeño laboral superior y la idoneidad demostrada de los trabajadores y la entidad
2. Organización del trabajo: Actividad esencial para el logro de la máxima productividad,
eficiencia y eficacia en la entidad; como proceso donde el capital humano con los medios
produce los bienes y servicios necesarios para la satisfacción de sus intereses.
3. Selección e integración: Implica técnicas y procedimientos adecuados para atraer, retener
y perfeccionar el capital humano en la entidad.
4. Evaluación del desempeño: Es la medición sistemática del grado de eficacia y de
eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades y es la base para la elaboración
del plan de capacitación y desarrollo;
5. Capacitación y desarrollo: Proceso continuo, basado en el diagnóstico de las necesidades
de cada trabajador de la entidad, acorde con sus objetivos y estrategia;
6. Seguridad y salud en el trabajo: Orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura
de prevención, para que el trabajador y su entidad desarrollen la labor eficientemente,
realizando las cosas bien y sin riesgos.
7. Estimulación material y moral: Asegura la motivación y el desempeño superior de cada
trabajador y del colectivo laboral, siendo el proceso en el que se estimula al trabajador por los
resultados de su trabajo.
8. Comunicación Institucional: Asegura la información y comunicación interna y externa con
el entorno.
9. Autocontrol: Dirigido a comprobar los resultados del SGICH y su impacto en el logro de los
objetivos y estrategia de la organización

1.5. MODELOS DE ORGANIZACIONES

FORMALES DEL DEPARTAMENTO
DEL CAPITAL HUMANO
Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor desempeño de la
empresa facilitando su funcionamiento y teniendo así un mejor desempeño en las
organizaciones. Dentro de la empresa es donde se organiza, dirige, coordina, retribuyen y
estudian las actividades de los trabajadores, en trámites administrativos se realizan acciones
como los tramites de selección, la realización de contratos, nóminas y seguros sociales. Por
supuesto, si la empresa es grande este departamento también se ocupa de todo lo
relacionado a mejorar las condiciones del ambiente de trabajo como la de los propios
trabajadores.
Si la empresa es grande este departamento también se ocupa de todo lo relacionado a
mejorar las condiciones del ambiente de trabajo como la de los propios trabajadores.
1) Planeación del personal: determina la necesidade de personal de la empresa, determina los
objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la
empresa.

2) Selección del personal: el proceso de selección del personal es aquel en el que se decide si
se contratara o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente.

Esta selección tiene distintos pasos:

· Determina si el candidato cumple con las competencias mínimas esto de trabajo.
· Evaluar las competencias relativas predeterminadas.

Modelos de organización formal.

Estructura identificada y relativamente estable. El trabajo que cada persona realiza es parte de
un conjunto, excepto el trabajo de dirección que está perfectamente definido.
La coordinación se lleva a cabo a través de normas previamente establecidas. Se imponen las
personas con las que debe realizar su trabajo y no se tiene en cuenta su actitud personal de
cooperación.
Organización informal. Formada por grupos humanos que desarrollan tareas distintas se
relacionan por intereses comunes. Son grupos pequeños cuyos miembros se unen por
amistad, afinidad, apareciendo en ellos el líder como figura que alienta la formación de los
mismos.
Organización jerárquica.
Ventajas- cada individuo conoce la tarea a realizar. El trabajador sabe ante quién tiene que
responder. Facilidad de control por los superiores.
Inconvenientes- falta de flexibilidad.
Organización funcional. Cada persona domina el trabajo encomendado.
Mayor flexibilidad. Mejor coordinación; menor disciplina al haber varios jefes.
Organización mixta.
Ventaja. Conserva la unidad de mando y la autoridad, a la vez que integra a los especialistas
en la organización.
Inconvenientes. En caso de error, la responsabilidad no es de los especialistas, sino del jefe al
que asesoran.
Organización mixta: Propia de empresas de carácter industrial. En este modelo se mezclan
jerarquía y staff, interviniendo la jerarquía cuando se produce un conflicto de competencias.

1.6. DESAFÍOS COMPETITIVOS DE LA

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Existen grandes desafíos que presentan las empresas y enfrentan los mismos desafíos
económicos, políticos, sociales y ambientales que cualquier otro. Debido a que, según explica
Miguel Mazzone, “como el rol del capital humano sigue creciendo y se necesita una mayor
cantidad de habilidades funcionales y se depositan muchas más expectativas de liderazgo
sobre los individuos que se encuentran.”
El desafío futuro de las empresas concluye que será lograr adaptar sus recursos humanos al
uso de las nuevas tecnologías disponibles que irán ocupando progresiva pero rápidamente un
papel cada día más importante en los procesos de negocios.
Así mismo el trabajo en equipo, que será eficaz mediante un clima de trabajo favorable, se
relaciona con los objetivos generales, mientras que ambiente que representa disconformidad
para el grupo, destruye el clima laboral y genera conflictos, por lo tanto disminuye el
rendimiento.
El principal desafío de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de
las organizaciones de que forman parte. Las organizaciones mejoran mediante el uso de más
eficaz y eficiente de todos sus recursos.
La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la organización
(bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima
y energía.
Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios tecnológicos,
económicos y culturales.
Estos desafíos modelan la forma en que la organización opera y por esta razón influye sobre
el departamento de personal. Los sindicatos juegan un papel importante y sin duda es un
reto.

CONCLUSIONES
La gestión de recursos humanos, compone un sistema cuyo antecedente principal es concebir
al hombre dentro de la organización como un recurso que hay que perfeccionar, a partir de
una concepción renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y se afirme una
verdadera interacción entre la parte económica y social.
La gestión de recursos humanos ha aumentado su visión y ha dejado de ser una
administración de las actividades acostumbradas del empleo, relaciones laborales,
remuneración y prestaciones. Hoy está mucho más integrada a la gerencia y al proceso de
planeación estratégica de la organización.
En la actualidad la participación activa del trabajador es de trascendental importancia, esto
solo se puede hacer venciendo todos los paradigmas, alcanzando el aprendizaje participativo.
La gestión del Capital Humano debe admitir que los seres humanos accedan a los nuevos
conocimientos, en tiempos pasados solo tenían acceso solo las personas de buena posición
económica, y esto ha cambiado por las tecnologías y por ello se ha permitido que actuemos
debido a la globalización que es la constante en un mundo competitivo.
El factor humano es un factor de producción dependiente de la cantidad, calidad y el grado de
formación de productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. Entre más
sea el grado de destreza, experiencia y formación de las persona que conforman una
organización mayor es el valor agregado que aportan a ella. En este sentido la educación
debe considerarse una inversión que proporciona una rentabilidad
El capital humano es parte del capital intelectual en que se recogen las competencias
actuales como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que
integran la organización. El conocimiento, que es la parte medular del capital humano debe
ser aplicado y transmitido en el entorno organizacional para que este se transforme en capital
intelectual de la organización.
El capital intelectual de una organización está conformado por el capital estructural, el capital
humano y el capital relacional. Por otra parte la gestión del conocimiento es el proceso de
identificar, agrupar, ordenar y compartir continuamente el conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras, y desarrollar nuevas oportunidades
La adecuada gestión del conocimiento puede llevar a formar una organización inteligente con
capacidad para crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar sus actitudes en busca del
pleno desarrollo.

La tecnología es una de las herramientas más importantes en toda la organización ya que

aporta la inteligencia de los sistemas y aumenta la productividad.

BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA
CHIAVENATO, I. (1992.). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill
Interamericana.
CHIAVENATO, I. (2001). Administración de recursos Humanos, México McGraw-Hill
 SASTRE, C. y. (2003). “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico” Madrid
McGraw- Hill.
CHIAVENATO, I. (2001), Administración, Proceso administrativo, México McGraw-Hill

https://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-de-los-recursos-humanos/ (revisado Abril

2018)
http://gestionestrategicachjuliohuertas.blogspot.mx/2012/10/modelos-de-organizaciones-
formales-del.html (revisado Abril 2018)

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Unidad 4.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Competencia. Diseñar un plan de capacitación y desarrollo para una empresa, que contemple
los elementos básicos, administrativos y legales, para su adecuada aplicación

INTRODUCCIÓN. 1
4.1 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. 2
4.2. ASPECTOS LEGALES. 3
4.3. DETECCIÓN DE NECESIDADES.. 12
4.4. MÉTODOS Y TÉCNICAS.. 15
4.5. TÉCNICAS MODERNAS.. 17
4.6. ELABORACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS. 19
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA.. 22

INTRODUCCIÓN.
El tema en esta tercera unidad es la capacitación y desarrollo de capital humano, a partir de
este tema se empezara a desarrollar los temas principales que son: los antecedentes de la
capacitación y el desarrollo del capital humano, ya que este es el punto de partida para
establecer un nuevo diseño de capacitación dentro de cualquier organización y así poder
detectar posibles necesidades y poder emplear técnica y métodos tradicionales y modernas a
distancia para que la empresa sea competitiva y no tener problemas en capacitar a sus
empleados y así poder desenvolvernos en la diversidad que muestran las demás y personal
para poder llevar esto acabo de una manera correcta hay respetar y saber que artículos tratan
de la capacitación y el desarrollo del capital humano que emanan de la constitución y la ley
federal del trabajo. Todo esto antes mencionado será el punto de partida para elaborar los
planes y programas de capacitación.
La capacitación por un lado, es el plan que se alinea con los objetivos estratégicos del
negocio, para impartir a los empleados motivación y transmitir los conocimientos y habilidades
necesarios para llevar adelante los requerimientos del puesto de trabajo. Por su parte el
desarrollo de los recursos humanos implica un aprendizaje que va más allá de la capacitación
para el puesto de trabajo, y tiene un enfoque a largo plazo. Por un lado para satisfacer los
requerimientos permanentes del mercado, los clientes, las empresas deben mejorar el
desempeño general.

4.1 ANTECEDENTES DE LA
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeñen mejor su trabajo.
A través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades
presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la
motivación para lograr una colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en
incrementos de la productividad. En el marco de este trabajo, entenderemos por capacitación
las actividades culturales y educativas enfocadas a lograr la superación intelectual y el
desarrollo de habilidades de sus recursos humanos, por parte de las organizaciones
empresariales (Silíceo, 1995).
En las sociedades antiguas no existía ni se concebía un proceso formal de enseñanza para el
trabajo, ya que el conocimiento se transmitía de manera directa: los más experimentados
enseñaban todo lo necesario para desempeñar un oficio a quienes, a través de un tiempo de
aprendizaje, podían hacerse responsables del trabajo. El sistema de aprendices tuvo una
larga vigencia histórica; sin embargo, con el progreso industrial este sistema paulatinamente
dejó de satisfacer los requerimientos de recursos humanos que tuviesen los conocimientos y
las habilidades necesarias para los nuevos procesos productivos, cada vez más complejos.
Después se traslada al México colonial el sistema de aprendices, quienes, bajo la guía y
supervisión de un maestro, propietario de las herramientas y de la materia prima, tenían así la
oportunidad de aprender un oficio, recibiendo como única paga comida y alojamiento. Una vez
que los aprendices adquirían los conocimientos necesarios, ascendían a oficiales y recibían
una paga por su trabajo.
Ya hacia 1800 existían artesanos jornalistas, que tenían la capacidad de emplear a otros
artesanos, quienes, a su vez, tenían bajo sus órdenes a aprendices; luego de cumplir con un
cierto período de aprendizaje se convertían en maestros artesanos.
La industrialización y el desarrollo tecnológico en México no se desarrollaron rápidamente
como en otras partes del mundo. La esclavitud y la explotación del trabajador pervivieron
durante mucho tiempo, y el sistema de aprendices, en el que habría que incluir el aprendizaje
padre-hijo, sobrevivió bastante tiempo.

4.2. ASPECTOS LEGALES.

Marco legal de la capacitación en México: En nuestro país la teoría integral del Derecho del
Trabajo y de la previsión social está fundada en el artículo 123 de nuestra Constitución, cuyo
contenido identifica el derecho del trabajo con el derecho social.
El articulo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los
cuales son acreedores por su trabajo, así como las contraprestaciones que los patrones tienen
la obligación de dar. Para nuestro interés constituye una importante novedad la reforma
constitucional del artículo 123 en su fracción XIII, en la que consigna como obligación de las
empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos señala la importancia de la
capacitación en diferentes aparatados, por ejemplo se señala que :
1. La Federación, los Estados y los Municipios tienen la obligación de garantizar e incrementar
la capacitación productiva destinada a los pueblos indígenas. (Constitución Política de los
estados Unidos Mexicanos (Constitución), Art. 2 Apartado B Fracción II)
2. La Federación y los estados deben proporcionar capacitación para el trabajo como un
medio de readaptación social (Constitución, Artículo 18)
Sin embargo la capacitación del trabajador como una obligación de la empresa está
fundamentada en el Artículo 123, Apartado A, Fracción XIII de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, en el se establece que:
“Las empresas cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus
trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinará
los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir
dicha obligación”.
La Ley Reglamentaria a la que hace referencia este artículo, es decir La Ley Federal del
Trabajo, retoma lo plasmado en la Constitución y establece en el Capítulo III Bis, que habla
sobre la capacitación y el adiestramiento que:
“Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad...”(Artículo
153-A).
Consecuentemente todas las empresas públicas o privadas tienen como obligación el
proporcionar a sus trabajadores capacitación, en aquellas en que existe un reglamento
interno, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, debe estipularse este derecho del
trabajador, en caso de no contar con un contrato de trabajo claramente definido igual rige la
ley mencionada.
En esta Ley se establece que todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o adiestramiento, la capacitación se debe proporcionar a éstos dentro de la
misma empresa o fuera de ella dentro de sus horas de trabajo, salvo que, atendiendo a la
naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra
manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta
a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de
la jornada de trabajo, la empresa puede proporcionar la capacitación por conducto de personal
propio o de instructores especialmente contratados.
Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su
personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los
trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de
ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.
La capacitación tendrá como objetivo:
a) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad;
así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella,
b) Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación
c) Prevenir riesgos de trabajo;
d) Incrementar la productividad; y,
e) En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial
para el empleo que va a desempeñar, reciba ésta, prestará sus servicios conforme a las
condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella
en los contratos colectivos.
Son obligaciones de quienes asisten a los cursos: Asistir puntualmente a las actividades que
formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento; Atender las indicaciones de las
personas que impartan la capacitación o adiestramiento; así como presentar los exámenes de
evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.
La Ley Federal del Trabajo también señala que en cada empresa se constituirán Comisiones
Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de
los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y
de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los
trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las
necesidades de los trabajadores y de las empresas.
En los contratos colectivos de cada empresa deberán incluirse cláusulas relativas a la
obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores. Además,
la Ley indica que podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al
cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa,
tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.
Cada empresa dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del
contrato colectivo deberá presentar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para su
aprobación, los planes y programas de capacitación y adiestramiento que se haya acordado
establecer. Las empresas en las que no rija el contrato colectivo de trabajo, deberán someter
a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los primeros sesenta
días de los años impares, los planes y programas de capacitación o adiestramiento que, de
común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar
respecto a la constitución y bases generales a que se sujetará el funcionamiento de las
Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento.
De acuerdo con la Ley Federal del Trabajo los planes y programas de capacitación deberán
cumplir los siguientes requisitos:
· Referirse a períodos no mayores de cuatro años;
· Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;
· Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al
total de los trabajadores de la empresa;
· Señalar el procedimiento de selección,
· A través del cual se establecerá el orden en que serán capacitados los trabajadores de
un mismo puesto y categoría; y
· especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social de las entidades instructoras.
Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presentar ante la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social los planes y programas de capacitación y adiestramiento, dentro del
plazo que corresponda o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la
práctica, será sancionado de acuerdo a lo que la misma Ley señala .
Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y
adiestramiento, tendrán derecho, de acuerdo con la ley a que la entidad instructora les expida
las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisión Mixta de
Capacitación y Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social.
Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta, por
considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del
inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar,
ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social. En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente
constancia de habilidades laborales.
La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el
cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso de capacitación. Las
empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para su
registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores. Las
constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la
empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.
El artículo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los
cuales son acreedores por su trabajo, así como las contraprestaciones que los patrones tienen
la obligación de dar. Para nuestro interés constituye una importante novedad la reforma
constitucional del artículo 123 en su fracción XIII, en la que consigna como obligación de las
empresas capacitar y adiestrar a sus trabajadores.

Artículo 123 Constitucional

Fracción XIII: Obligación de los patrones capacitar y adiestrar a sus trabajadores.
Ley Federal de Trabajo define:
Articulo. 3. Es de interés social promover vigilar la capacitación y adiestramiento de los
trabajadores.
Articulo. 7. El patrón y sus trabajadores extranjeros tiene la obligación solidaria de capacitar a
los trabajadores mexicanos en la especialidad en se trate. Art. 25 fracción-ARTICULO. 132
Fracción XI y XXVIII-El patrón tiene como obligación proporcionar la capacitación y
adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integración y funcionamiento de las
comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo.
Capitulo III Bis. De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores

Artículo 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a
los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus
trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-B. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior les
corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o
adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa fuera de ella, por
conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u
organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se
establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social en caso de tal
adhesión, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.
Artículo 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o
adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-D. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores,
podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a
una rama industrial o actividad determinada.
Artículo 153-E. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá
impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la
naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra
manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta
a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizara fuera de
la jornada de trabajo.
Artículo 153-F. La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así
como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
II Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III Prevenir riesgos de trabajo;
IV Incrementar la productividad; y,
V En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Artículo 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera
capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba esta, prestara sus servicios
conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule
respecto a ella en los contratos colectivos.
Artículo 153-H. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están
obligados a:
I Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte
del proceso de capacitación o adiestramiento;
II Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y
cumplir con los programas respectivos; y,
III Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.
Artículo 153-I. En cada empresa se constituirán comisiones mixtas de capacitación y
adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del
patrón, las cuales vigilaran la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos
que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y
sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de
los trabajadores y de las empresas.
Artículo 153-J. Las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitación
y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento
de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.
Artículo 153-K. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Convocar a los patrones,
sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o
actividades, para constituir comités nacionales de capacitación y adiestramiento de tales
ramas industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la
propia secretaria.
Estos comités tendrán facultades para:
I Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las
ramas o actividades respectivas;
II Colaborar en la elaboración del catálogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre
las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades
correspondientes.
III Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las
ramas industriales o actividades correspondientes;
IV Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y
adiestramiento.
V Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad
dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se traten.
VI Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o
habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal
efecto.
Artículo 153-I. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social fijara las bases para determinar la
forma de designación de los miembros de los comités nacionales de capacitación y
adiestramiento, así como las relativas a su organización y funcionamiento.
Artículo 153-M. En los contratos colectivos deberán incluirse clausulas relativas a la obligación
patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes
y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este capítulo.
Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el
patrón capacitara y adiestrara a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, cuenta,
en su caso, la cláusula de admisión.
Artículo 153-N. Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del
contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social, para su aprobación, los planes y programas de capacitación y adiestramiento que se
haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca
de planes y programas ya implantados con aprobación de la autoridad laboral.
Artículo 153-O. Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán someter a
la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los primeros sesenta días de los años
impares, los planes y programas de capacitación o adiestramiento que, de común acuerdo con
los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la
constitución y bases generales a que se sujetara el funcionamiento de las comisiones mixtas
de capacitación y adiestramiento.
Artículo 153-P. El registro de que trata el artículo 153-C se otorgara a las personas o
instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:
I. Comprobar que quienes capacitaran o adiestraran a los trabajadores, están preparados
profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirán sus conocimientos;
II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tener
conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o
actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y
III. no estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los
términos de la prohibición establecida por la fracción IV del artículo 3o. constitucional.
El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se
contravengan las disposiciones de esta ley.
En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su
derecho convenga.
Artículo 153-Q. Los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 153-O, deberán
cumplir los siguientes requisitos:
I. referirse a periodos no mayores de cuatro años;
II. comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;
III. precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al
total de los trabajadores de la empresa;
IV. señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que
serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;
V. especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social
de las entidades instructoras; y,
VI. aquellos otros que establezcan los criterios generales de la secretaría del trabajo y
previsión social que se publiquen en el diario oficial de la federación.
Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas.
Artículo 153-R. Dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de tales planes
y programas ante la secretaría del trabajo y previsión social, esta los aprobara o dispondrá
que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos
planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del término
citado, se entenderán definitivamente aprobados.
Artículo 153-S. Cuando el patrón no de cumplimiento a la obligación de presentar ante la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de capacitación y
adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos 153-n y
153-o, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la práctica, será
sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción IV del artículo 878 de esta ley, sin perjuicio
de que, en cualquiera de los dos casos, la propia secretaria adopte las medidas pertinentes
para que el patrón cumpla con la obligación de que se trata.
Artículo 153-T. Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación
y adiestramiento en los términos de este capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora
les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la comisión mixta de
capacitación y adiestramiento de la empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, por conducto del correspondiente comité nacional o, a falta de
este, a través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia secretaria las registre y las
tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los
términos de la fracción IV del artículo 539.
Artículo 153-U. Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a
recibir esta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su
puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad o
presentar y aprobar, suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constancia de
habilidades laborales.
Artículo 153-V. La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el
capacitador, con el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de
capacitación.
Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para su
registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.
Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la
empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.
Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el puesto a que la
constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la comisión mixta de
capacitación y adiestramiento respectiva acreditara para cual de ellas es apto.
Artículo 153-W. Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el estado, sus
organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de
estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter terminal, serán
inscritos en los registros de que trata el artículo 539, fracción IV, cuando el puesto y categoría
correspondientes figuren en el catálogo nacional de ocupaciones o sean similares a los
incluidos en el.
Artículo 153-X. Los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las juntas de
conciliación y arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligación de
capacitación o adiestramiento impuesto en este capítulo.

4.3. DETECCIÓN DE NECESIDADES

La detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación, es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y programas
para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos
corporativos y personales. Las siglas en inglés son TNA (Training Needs Assessment).
La DNC es la primera actividad dentro del proceso de capacitación de la cual depende en gran
medida el éxito o fracaso del programa, ya que ella genera toda la información necesaria para
determinar los objetivos del plan de capacitación. Las DNC permitirán:
· Corregir problemas en la organización.
· Reencaminar desviaciones en la productividad.
· Impactos actuales o previsión de futuros por cambios culturales, en Políticas, Métodos o
Técnicas ante la reducción o incremento del personal.
· Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte
de un Plan de Carrera.
La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más importante en la
elaboración de un programa de capacitación. Entre las técnicas más usuales para detectar las
necesidades de capacitación están las siguientes:
· Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario
previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.
· Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el
entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado para
preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus subordinados.
· Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el
patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de
capacitar.
· Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en
detectar necesidades de capacitación.
Los instrumentos más usuales son:
· Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas
dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos
del trabajo que desempeña la persona, o la empresa
· Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripción y perfil de puesto
para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña.
De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace.
· Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una persona
con los estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que
se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado.
Beneficios de la Capacitación
· • Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles.
· • Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
· • Mejora la relación jefes-subordinados.
· Es un poderoso auxiliar para la conversión y adopción de políticas.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
· Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
· Elimina los costos de recurrir a consultas externas.
· Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
· Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Forja líderes.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
· Ayuda a la orientación de nuevos empleados.
· Hace viable las políticas de la organización.
· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
La DNC es parte medular del proceso administrativo aplicado a la capacitación, y es la base
de una instrucción eficiente que permite satisfacer plenamente los requerimientos de
entrenamiento del personal de acuerdo a los puestos que desempeña.
Toda necesidad implica la carencia de un satisfactor, cuando se mencionan las necesidades
de capacitación, se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y actualizar
para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su puesto.
“Se entiende por necesidades de capacitación, la diferencia de entre los estándares de
ejecución de un puesto y el desempeño real del trabajador, siempre y cuando tal discrepancia
obedezca a la falta de conocimiento, habilidades manuales y actividades”. Es importante tener
presente que la capacitación es la solución a los problemas en relación al conocimiento,
habilidades y actitudes del empleado.
Al realizar una DNC es importante tener presente que impactará directamente a resolver los
problemas relacionados a las deficiencias en cuanto conocimiento, habilidades y actitudes por
parte de los empleados. Así como también se tiene que tomar en cuenta que la capacitación
que surja de la información brindada por la DNC, tendrá que abocarse a los temas que
mejoren los conocimientos, habilidades y actitudes que modificarán la calidad del trabajo y la
preparación integral del individuo como colaborador de la organización.
Así, el estudio de las necesidades de capacitación, implica la elaboración de un diagnóstico en
el que se manifiesta el estado real de la empresa, es decir, la determinación de sus
problemas, posibles malestares y las propuestas de solución a los mismos.
En la DNC se detectan las desviaciones entre lo que debería ser y la situación real, esto
permite conocer a los empleados que tienen deficiencias en cuanto a conocimientos,
habilidades y/o actitudes de acuerdo a lo que se tiene esperado por parte de la empresa. Es
por ello que la DNC es el primer paso para saber la situación real en la que se encuentra la
empresa en cuanto a déficits, y así poder saber que planes se puedan implementar para así
poder reducir estas deficiencias, y con ello encaminar con mayor precisión a los equipos de
trabajo hacia el logro de los objetivos globales.

4.4. MÉTODOS Y TÉCNICAS

1. Lectura: En la cual un instructor presenta verbalmente información a un grupo de oyentes,
que reciben la información y la analizan.
2. Instrucción programada: Esta aplica sin un instructor humano. Se presentan pequeñas
partes de información que requieren las correspondientes respuestas. Los tipos de repuestas
generalmente son de opción múltiple, verdadera o falsa, etc.
3. Capacitación en clase: Es el entrenamiento fuera del local de trabajo. Los educandos son
reunidos fuera y cuentan con un profesor que transmite el contenido del programa de
capacitación.
4. Capacitación por computadora (CBT): Con ayuda de la tecnología de la información (TIC),
se puede hacer un programa de capacitación.
5. Capacitación en el puesto: utilizado para capacitar a no ejecutivos es esta que tiene la
ventaja de proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo; así mismo, da
una oportunidad de que el instructor-un gerente o empleado de alto nivel- desarrolle buenas
relaciones con los empleados nuevos.
6. Instrucción capacitada: Permite que un mínimo de instructores maneje un número elevado
de participantes. Este método es muy adecuado en las áreas en que la información puede
presentarse por medio de conferencias, demostraciones, películas y videos o mediante
instrucciones de computadoras.
Métodos
1. La rotación de puestos: Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la
organización con la intensión de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades.
2. Puestos de asesoría: Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la
oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la
supervisión de un gerente exitoso.
3. Aprendizaje práctico: Es una técnica de capacitación que permite a las personas
dedicarse, de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas deciertos proyectos
o de otros departamentos.
4. Asignación de comisiones: Significa brindara la persona la oportunidad de participar en
condiciones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros
e investigar problemas específicos de la organización.
5. Participación en cursos y seminarios externos: Es una forma tradicional de desarrollo por
cursos formales, clases y seminarios.
6. Ejercicios de simulación: La simulación ha extrapolado la selección de personal y también
se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo. Estos incluyen:
· Estudio de Casos: Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y
presentar alternativas para su solución.
· Juegos de Empresa (businessgames): Consiste en que equipos de trabajadores
compitan entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales reales
7. Capacitación fuera de la empresa: Este tipo de capacitación es proporcionada por
organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo que ofrecen esquemas
integrados, con un enfoque para enseñar a los empleados la importancia de trabajar en
equipo.
8. Centros internos de desarrollo: se trata de métodos que se aplican en centros que están
al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a
ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales.
9. El Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder
renovador, preparador, orientador el impulso para convertirse en un coach. El coaching se
refiere al conjunto de todas esas facetas
10. Capacitación de aprendices: Con este las personas que regresan ala industria en
particular en tareas especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o electricistas
reciben instrucción y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los
aspectos teóricos y prácticos del trabajo.
11. Representación de papeles: La representación de papeles o psicodrama, consiste en
asumir las actitudes y comportamientos, es decir, desempeñar el papel de otras personas,
como muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema
específico.
12. Elaboración de modelos de comportamientos: Combina varios métodos de capacitación y,
por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje, es la técnica de elaboración de modelos de
comportamiento. Esta supones cuatro componentes:
· Puntos de aprendizaje.
· Elaboración del modelo.
· Practicar y hacer psicodrama.
· Retroalimentación y refuerzo.

4.5. TÉCNICAS MODERNAS

Después de establecer los requerimientos de capacitación del personal, fomentar la
percepción de su necesidad y establecer sus objetivos, es posible diseñar y establecer un
programa de capacitación. Entre los cuales se encuentran:
· Capacitación en el trabajo. La más conocida es la técnica del entrenador en este caso,
al empleado lo capacitan en el puesto un trabajador experimentado o su supervisor. En los
niveles de menor jerarquía, los aprendices reciben el dominio para operar una maquina
observando al supervisor.
· Capacitación de aprendices. Consiste en el proceso estructurado mediante el cual los
individuos se convierten en trabajadores calificados, utilizando la combinación de la instrucción
en un salón de clases.
Simuladores y Modelos de Instrucción.
La capacitación con simuladores Es una técnica donde los individuos se capacitan en equipos
reales o virtuales, como los que usaran en el trabajo.
Trabajar con modelos representa una gran ayuda para el individuo, ya que en su inicio, la
toma de decisiones implica procesos de pensamientos de alto nivel, los cuales,
posteriormente, tienden a volverse sencillos.
Lo importante en un modelo de simulación es la comprensión del fenómeno sobre el cual se
quiere tomar una decisión, lo cual considera cuatro aspectos:
· La comprensión que tiene una persona, representada por sus modelos (puntos de vista)
· Los modelos personales empleados para tomar decisiones que pueden ser in
consientes
· Perfeccionar el modelo mejorara la decisión
· El modelo ayuda a resolver situaciones con base en los hechos
Capacitación a Distancia
Las técnicas de aprendizaje a distancia incluyen los familiares cursos por correspondencia de
lápiz y papel, así como la capacitación a distancia, las videoconferencias y las clases basadas
en Internet.
· Aprendizaje a distancia por videoconferencias
Las videoconferencias se vuelven cada vez más populares como medio para capacitar
empleados que se encuentran en distintos lugares geográficas, entre si o respecto del
instructor. Las videoconferencias permiten a los individuos que están en un sitio comunicarse
en vivo con otros, en una ciudad o país distinto, o con grupos de diferentes ciudades. Son de
carácter visual, interactivo, y remoto, se sugiere tener en cuenta diversas cuestiones antes de
pararse frente a una cámara, pues debido a que la capacitación es a distancia.

· Teleconferencias
En término genérico para referirse a cualquier encuentro a distancia por medio de la
tecnología de comunicaciones; de tal forma que frecuentemente es adicionada la palabra
video a “Teleconferencia o a “conferencia” para especificar exactamente a qué tipo de
encuentro se está haciendo mención. Una teleconferencia por video, o video teleconferencia,
consiste en mantener una conferencia por TV. con varias personas a la vez.
Ventajas de las teleconferencias:
· Garantiza la transmisión del mensaje adecuado utilizando el mejor recurso humano
disponible.
· Lleva el mensaje a un mayor número de personas en menos tiempo y sin necesidad de
movilizarles de su sitio de trabajo.
· Permite la integración de recursos audiovisuales efectivos y modernos.
· Agiliza la comunicación efectiva proveyendo un medio para mantener a los usuarios
informados sobre lo último que acontece.
La videoconferencia puede ser dividida en dos áreas:
· Videoconferencia Grupal o Videoconferencia. Sala a sala con comunicación de video
comprimido a velocidades desde 64 Kbps, hasta 2.048 Mbps
· Videotelefonía. Está asociada con la Red Digital de Servicios Integrados .Esta forma de
videoconferencia está asociada a la comunicación personal o videoconferencia escritorio a
escritorio.
· Capacitación asistida por computadora
Capacitación desde internet: El participante podrá, una vez solicitado su acceso, ingresar a
una diversidad de cursos y empezar a tomarlos de inmediato, y cursarlos las veces que desee,
tiene acceso en cualquier lugar con su computadora.

4.6. ELABORACIÓN DE PLANES Y

PROGRAMAS.
Pasos para planear un programa de capacitación
1. Diagnóstico. Es la evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante
herramientas que permiten medir las competencias de cada persona en relación con las
esperadas por la organización, de modo que se ajusten las necesidades y se pueda definir la
profundidad de los cursos.
2. Intervención. Consiste en establecer el programa de capacitación que desarrolle y
oriente las competencias identificadas en cada persona. Sirve para seleccionar el tipo de
capacitación y a los instructores idóneos.
3. Comprobación. Sirve para fortalecer las competencias y monitorear la curva de
aprendizaje de las competencias desarrolladas. Se realiza algunos meses después de la
capacitación.
4. Evaluación. Define el avance real del proceso de cada capacitado. Permite conocer el
impacto del proceso de capacitación.
Programas de capacitación
Una vez efectuada la detección y determinadas las necesidades de capacitación, se pasa a
preparar un programa.
El programa de capacitación es el instrumento que sirve para explicitar los propósitos
formales e informales de la capacitación y las condiciones administrativas en las que se
desarrollará.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes que deben
ser identificados durante la detección.
· ¿Cuál es la necesidad?
· ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
· ¿Ocurre en otra área o división?
· ¿Cuál es su causa?
· ¿Es parte de una necesidad mayor?
· ¿Cómo resolverla por separado o en combinación con otras?
· ¿Es necesario tomar una medida inicial antes de resolverla?
· ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad con las demás?
· ¿La necesidad es permanente o temporal?
· ¿Cuántas personas y servicios serán atendidos?
· ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
· ¿Cuál es el costo probable para la capacitación?
· ¿Quién realizara la capacitación?
Las detecciones de las necesidades de capacitación debe proporcionar la información
siguiente para poder trazar o elaborar el programa de la capacitación.
· ¿Qué se debe enseñar?
· ¿Quién debe aprender?
· ¿Cuánto se debe enseñar?
· ¿Dónde se debe enseñar?
· ¿Cómo se debe enseñar?
· ¿Quién lo debe enseñar?
Planeación de la capacitación
La planeación se deriva del diagnóstico de las necesidades de capacitación. El programa de
capacitación requiere de un plan que incluya los puntos siguientes:
1. Atender una necesidad especifica por cada ocasión.
2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrolla en módulos cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de capacitación y tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de
capacitador, recursos audiovisuales, máquinas y equipos o herramientas necesarias,
materiales y manuales.
7. Definición de población meta, es decir, las personas que serán capacitadas.
8. Lugar donde se efectuara la capacitación.
9. Tiempo o periodicidad, horario u ocasión propicia.
10. Calculo de la relación costo beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados, para revisar ajustes y modificaciones al efecto de
manejar su eficiencia.

BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

CHIAVENATO, I. (1992.). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill
Interamericana.
CHIAVENATO, I. (2001). Administración de recursos Humanos, México McGraw-Hill
SASTRE, C. y. (2003). “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico” Madrid
McGraw- Hill.
CHIAVENATO, I. (2001), Administración, Proceso administrativo, México McGraw-Hill
Ley Federal del Trabajo
Aguilar-Morales, J.E. (2010) El marco legal de la capacitación en México. Network de
Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C
https://es.scribd.com/document/241125004/Antecedentes-de-La-Capacitacion-y-Desarrollo-
Del-Capital-Humano (revisado abril 2018)
http://www.losrecursoshumanos.com/introduccion-a-la-capacitacion-y-desarrollo/ (revisado
abril 2018)
http://www.rhstaff.com.mx/www/index.php/tips-articulo/225-deteccion-de-necesidades-de-
capacitacion (revisado abril 2018)

Unidad 5.
Evaluación del desempeño del Capital Humano

Competencia. Diseñar un proceso para la evaluación del desempeño aplicable en una

empresa, empleando algunos de los métodos estudiados

INTRODUCCIÓN. 1
5.1. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.. 2
5.2. PROCESO DE EVALUACIÓN.. 4
5.3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN.. 9
5.3.1. Método de las escalas gráficas. 9
5.3.2. Método de elección forzada. 10
5.3.3. Método de investigación de campo. 10
5.3.4. Método de incidentes críticos. 12
5.3.5. Método de comparación por pares. 12
5.3.7. Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro: 13
5.3.8. Métodos para la Evaluación del Desempeño. 13
5.4. CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.. 14
5.5. GESTIÓN, ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN. 16
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA.. 18

INTRODUCCIÓN.
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos y
conocimientos de los empleados dentro de la empresa de acuerdo su asignación de trabajo al
perfil de estos, con el propósito de un mejor desempeño comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué
medida es productivo el capital humano, como también su habilidad para poder expandirse
dentro de su área y empresa en un futuro. Según Werther y Davis (1996).

La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele
efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener
actividades acción sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen
a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño
individual para decidir las acciones que deben tomar.

Uno de los mayores retos que enfrentan las organizaciones hoy en día, es contar con el
personal calificado que pueda ayudar de manera activa a concretar los objetivos estratégicos
de la compañía a través de sus competencias, habilidades, actitudes y conocimientos a la par
que se les motiva y desarrolla. Debido a esto, la evaluación del desempeño laboral se vuelve
una herramienta de gestión imprescindible fungiendo como un elemento de impulso para el
desarrollo y evolución de la empresa al permitirle detectar las fuerzas y debilidades de su
equipo de trabajo para potencializar su aprovechamiento.
5.1. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Según Chiavenato, “La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro”.
Consiste en una revisión formal de los resultados laborales que se lleva a cabo de manera
periódica en la cual participan de manera interactiva el colaborador y su jefe directo, quienes
deben trabajar en conjunto para planear, monitorear y revisar los objetivos de trabajo,
habilidades y valores del colaborador también llamados competencias, así como su
contribución general al logro de los objetivos individuales, departamentales y organizacionales
con la premisa de que sea más que un seguimiento anual, un proceso continuo en el cual se
asesora y se brinda retroalimentación al equipo de trabajo para asegurarte que están en el
camino correcto para lograr su objetivos y sus metas profesionales actuando de acuerdo a la
cultura de la empresa.
La evaluación de desempeño conforma un sistema que busca valorar de la forma más objetiva
posible el rendimiento de cada miembro del equipo de trabajo de la compañía.
Durante este proceso es primordial que se abarque desde la definición de las
responsabilidades principales de cada puesto, el seguimiento de los avances en el
cumplimiento hasta la evaluación formal de éstos, la cual se puede realizar según las
necesidades de tu empresa de manera trimestral, semestral o anual. En él se definen las
expectativas que la empresa tiene de cada uno de sus colaboradores y el nivel de logro en
relación a dichas expectativas. En otras palabras, y como señalamos anteriormente, es un
verdadero proceso de enseñanza-aprendizaje conjunto.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres
fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de
la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo,
por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo
presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Beneficios para el capital humano: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que
la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe
respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles
son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto
corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto
evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la
persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación
de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a
la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación entre los evaluados y la
preparación para las promociones.
Para el empleado:
• Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización respecto a
su puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.
• Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las personas
que conforman el equipo de trabajo.
• Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento profesional.
• Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.
Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeño y el
comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación
y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor
comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planificar y
organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como
un engranaje.
• Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus
colaboradores al contar con una base de medición y un sistema planificado y estandarizado.
• Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus
colaboradores.
• Tener el poder de fomentar una mejor comunicación con sus colaboradores para que
comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante el cual
pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.
• Poder planificar y organizar mejor su área en conjunto con todo el talento humano que la
conforma para hacer sinergia y que funcione más eficientemente.
• Poder disminuir la rotación de su equipo de trabajo fungiendo como un líder que ayuda al
desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.
Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto,
mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: Puede identificar a los
individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a
los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos
(no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal),
estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad
a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la
unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes
de proceder a realizar algún cambio.
• Establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño individual de cada
miembro de la organización.
• Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez con las de
la compañía.
• Optimizar los niveles de desempeño.
• Reconocer el desempeño sobresaliente así como identificar el desempeño débil de tus
colaboradores.
• Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según los perfiles, habilidades y
competencias de tu personal.
• Recompensar el esfuerzo de tus empleados de manera justa y equitativa con una base
objetiva.
• Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.
• Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los colabores hacia la empresa.

5.2. PROCESO DE EVALUACIÓN

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del
cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se
valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el
desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad,
cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a
los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar
planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen
saber a los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es
suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el
colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar
las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la
organización.
Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando
sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el
puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente
entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.
Objetivos
La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento
han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de
hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder
ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando
ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar,
personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también
eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos.
Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño
de los colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala
salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el
jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la
necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para
mejorar el desempeño del subordinado.
Importancia
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del
personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa
de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base
racional y equitativa para recompensar el desempeño.
Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar
planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están
desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos.
Responsabilidad en la evaluación de colaboradores.
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo
colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una comisión de
evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción.
El gerente:
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus
subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio
gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que
establece los medios y los criterios para tal evaluación.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar ,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal , se recurre
al órgano de recursos humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar
el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los
subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor
libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal.
El colaborador.
Algunas organizaciones más democráticas permiten que al mismo individuo responda por su
desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador
autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos
por el gerente o la organización.
El equipo de trabajo:
El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno
de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus
miembros y define sus objetivos y metas.
El área de gestión personal
Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están
dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el
área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos
los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de
cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos
coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista,
exige normas y reglas burocráticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas
involucradas en el sistema.
Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño
individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
Comisión de evaluación.
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión
nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que
ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades
administrativas.
En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros
permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director
del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en
todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los
estándares y la permanencia del sistema.
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente
distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe críticas por su aspecto centralizador y
por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo
del desempeño.
Según Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medición o estándares,
completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.
La evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema
complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto. Un sistema
estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y
comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual
compensación por igual labor.
Proceso de la evaluación al desempeño
Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:
1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.
2) Determinar quién efectuará la evaluación.
3) Decidir sobre una filosofía de valuación.
4) Superar deficiencias de valuación.
5) Diseño de un instrumento de evaluación.
6) Retroalimentación
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que
constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas.
b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de
uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden
conducir a distorsiones de la calificación.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales.
2. Efecto de acontecimientos recientes.
3. Tendencia a la medición central.
4. Efecto de halo o aureola.
5. Interferencia de razones subconscientes.
6. Métodos para reducir las distorsiones.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante
el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

5.3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de
evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación
adecuado al tipo a y a las características de los evaluados.
Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del
personal es un método, una herramienta, y no un fin en sí misma. Es un medio para obtener
datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el
desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es
un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos de evaluación de colaboradores son:
· Métodos de las escalas graficas
· Método de elección forzada
· Método de investigación de campo
· Método de incidentes gráficos
· Método de comparación por pares

5.3.1. Método de las escalas gráficas.

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es
el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la
subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indiferencia considerable. Es
muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación
de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales
introducidas por los evaluadores.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas
(horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las
columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores , seleccionados
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar .
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen,
mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un
desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta
(auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Beneficios para la organización:
· Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado.
· Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
· Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo

5.3.2. Método de elección forzada.

Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de
entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En
cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por
fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí
la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador
generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos
que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede
elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola

5.3.3. Método de investigación de campo

Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus
subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el
análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite,
además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en

una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de datos acerca del desempeño de los
empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentación de datos, el órgano
de personal no está en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la
eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede tener
una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas,
planear junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo,
acompañar el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos
de evaluación del desempeño.
Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
Ventajas del método de investigación de campo. El método de investigación de campo ofrece
las siguientes ventajas:
· Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de
los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una visualización no-solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
· Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quién presta al
supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal.
· Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado,
localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
· Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento
del desempeño.
· Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas
de actuación de la Administración de Recursos Humanos.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de personal.
Desventajas del método de investigación de campo. El método de investigación de campo
presenta las siguientes limitaciones:
· Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación.
· Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada
empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

5.3.4. Método de incidentes críticos

El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano
existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características
normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se
trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de
sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto
positivas como negativas- en el desempeño de las personas.

5.3.5. Método de comparación por pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en la
columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método
también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja de formulario será
ocupada por un factor de evaluación del desempeño.
La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos,
porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente
5.3.6. Método de Evaluación Basada en el Desempeño Durante el Pasado:
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar
sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son:
· Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
· Lista de verificación: Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador
suele ser el supervisor Inmediato.
· Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
· Método de registro de acontecimientos críticos: Requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el
evaluado.
· Escalas de calificación conductual: Utilizan el sistema de comparación del desempeño
del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
· Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en
la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor
inmediato.
· Métodos de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en grupos pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
· Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala
de mejor a peor.
· Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados
en diferentes clasificaciones.
· Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado
contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

5.3.7. Métodos de Evaluación Basados en el

Desempeño a Futuro:
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son:
· Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
· Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
· Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
· Métodos de los centros de evaluación: Son una forma estandarizada para la evaluación
de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

5.3.8. Métodos para la Evaluación del Desempeño

· Evaluación por parte de los superiores: Es la evaluación realizada por cada jefe a sus
subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, así como su rendimiento.
· Autoevaluación: Es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su
desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación,
puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.
· Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
· Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes,
ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los
subordinados.
· Evaluación por parte de los clientes: Es la evaluación que realizan los clientes al titular
del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
· Evaluación 360º: Este método compendia todos los anteriores y si bien su
administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía
de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.
· Seguimiento informático: Este método puede resultar rápido y aparentemente objetivo,
ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los
recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del
empleado. Sistemas de Evaluación
Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación
del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe
identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la
evaluación.

5.4. CONSECUENCIAS DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerencia,
dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo de personal y
personal de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. La evaluación permite:
· Detectar necesidades de capacitación
· Descubrir personas clave para la organización
· Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa
· Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición
· Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los
objetivos de la empresa
Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño
Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o problemas
frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárquicos, donde cada gerente o jefe
aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son bien implementadas,
por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada. Los problemas más comunes son:
· Carencia de normas
· Criterios subjetivos o poco realistas
· Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
· Errores del evaluador
· Mala retroalimentación
· Comunicaciones negativas
Para evitar estos problemas
Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario y un
instructivo
Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario y el
instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no
reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla.
Las desviaciones y/o errores que se pueden presentar al evaluar el desempeño y que deben
evitarse, pudieran ser entre otros:
1. El efecto halo, consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un
trabajador en las características sobre las que se califica, principalmente si son fuera de lo
normal, respecto de la evaluación que se dé a sus méritos. Se detecta este fenómeno cuando
la mayoría de los trabajadores tienen una puntuación casi uniforme en los grados en que se
les califica respecto de diversas cualidades. Para evitar este riesgo, se recomienda que se
califique separadamente en cada característica a todo el grupo lo cual impide el influjo de unas
cualidades sobre las otras.
2. Tendencia central, este es otro de los fenómenos que se pueden presentar al evaluar el
desempeño del personal, consiste en considerar a los trabajadores como normales o
promedio, esto es, calificarlos en el centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe
procurar que no haya escala que marque la media, es decir, que sean pares, no impares, y
que las opciones de calificaciones sean lo más precisas posibles.
La calificación de méritos por lo regular trae consigo recompensas o sanciones de algún tipo,
el supervisor debe establecer compromisos para mejorar los comportamientos por debajo del
estándar, o mantener los que están por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente
recomendable que el subordinado sepa y acepte de conformidad que la percepción del
superior está fundamentada con hechos reales y objetivos, por lo que el evaluador deberá
conservar los registros que dieron origen a la calificación otorgada al subordinado para
cualquier aclaración posterior.
El desarrollo de la entrevista de evaluación se debe realizar de la siguiente manera:
1. Después de establecer el ambiente adecuado, (que deberá consistir en un ambiente
tranquilo, sin enojos, relajado, en el que las dos personas estén sin presiones y rencores), el
supervisor debe pedir a su colaborador que haga un análisis completo de su puesto, con las
cualidades y responsabilidades que exija. El gerente debe complementar y confrontar los
datos mencionados con sus registros o notas de actuación del trabajador y guiar la exposición.
2. El jefe debe pedir al trabajador que analice su propia actuación y que la compare con los
requisitos de su puesto.
3. Igualmente, es conveniente pedirle que resuma sus cualidades y sus deficiencias y,
basándose en ello, dejarlo elaborar un inventario de metas, acorde con la realidad, que
implique superación y cuyo progreso pueda ser verificado; pidiendo también una fecha
razonable para su cumplimiento.
4. Finalmente, debe fijarse un término para llevar a cabo una nueva entrevista en la que se
analicen los frutos de la presente.

5.5. GESTIÓN, ANÁLISIS Y

RETROALIMENTACIÓN.
En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores
empleados partiendo de criterios las más de las veces altamente subjetivos, de ahí que todo
sistema de evaluación, posee en si mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto
que se aplica según el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema.
Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluación laboral se pueden fijar varios
objetivos, entre los más nombrados son:
1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeño
2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales
3.-Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores
4.-Determinar áreas de capacitación para el personal
5.-Coadyuvar en la fijación de objetivos para el trabajador
6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminación de empleados de bajo rendimiento
7.-Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y trabajadores.
8.-Evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de
mejoramiento continuo.

BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA
 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
CHIAVENATO, I. (1992.). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill
Interamericana.
CHIAVENATO, I. (2001). Administración de recursos Humanos, México McGraw-Hill
SASTRE, C. y. (2003). “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico” Madrid
McGraw- Hill.
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https://www.auditool.org/blog/desarrollo-personal/1167-proceso-de-evaluacion-del-recurso-
humano (revisado abril 2018)

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