CURSO ESPECIALIZADO EN LOGISTICA Y OPERACIONES -

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

MODULO 1: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

 Competencias distintivas.
 Prioridades competitivas.
 Matriz Insumo – Producto.
 Decisiones estratégicas.

Para el desarrollo de este módulo, deberá leer el material que ha sido enviado a su
correo, las lecturas tendrán un valor teórico y práctico.

Después de leer su material de estudio, deberá desarrollar la siguiente CASO y enviarlo

en documento Word al correo respuestas@camaraindustrias.org para su respectiva
calificación.

Caso ARTESANÍAS MODULARES MARTINS

Javier Aguinaga, Gerente General de Artesanías Modulares Martins, en la

reunión mensual de gerencia, cuestionaba fuerte y directamente al
Gerente de Producción; al Gerente de Mercadeo y Ventas y al Gerente de
Compras y Almacenes, ante el informe del Gerente de Finanzas; de cómo
era posible que habiendo aumentado la colocación de pedidos por parte
de los clientes, contar con exceso de materias primas y materiales para
atender toda la demanda y con personal altamente calificado en la planta,
el nivel de ingreso no era el que se esperaba y estaban perdiendo
participación de mercado!!

Artesanías Modulares Martins se fundó en el año 1987. El padre de Javier,

Don Martín, trabajaba como Gerente General de una Cadena de tiendas de
venta de muebles de madera al detalle e instó a su hijo Javier a que se
animara a incursionar en el rubro de la fabricación de muebles, y que
hasta que se consolidara la empresa, él lo apoyaría.
Javier no pensó mucho en ello, pues estaba por terminar su carrera en la
facultad de Ingeniería y vio una muy buena oportunidad de enrumbar su
vida profesional. Javier ya había trabajado anteriormente en diversas
fábricas de muebles por lo que le era familiar la industria, y así lo hizo.

Durante los primeros dos años la empresa se consolidó y experimentó un

crecimiento moderado pero seguro y, gracias a esto, a finales del año
1989, Javier financió, a través de un banco, su primer local propio de
alrededor de 500 m² y con el que tenía en ese momento más del doble de la
capacidad que necesitaba.

En diciembre del año 1990, un año después de la compra del local, la

economía del país donde vivía Javier sufrió una fuerte recesión un descenso de
todas la actividades económicas e industriales, siendo los hechos más notorios
(i) una fuerte ola de despidos y, (ii) una reducción de la capacidad adquisitiva
de la población a la cuarta parte.

En enero del año 1991 Javier, con una deuda que debía de seguir pagando y
ante los hechos ocurridos hacía un poco de un mes, se dio a la búsqueda de
nuevas oportunidades para su negocio, no podía quedarse esperando sentado
que se recupere la economía, sabía que tenía que encontrar cómo diversificar y
aprovechar cualquier oportunidad que el mercado ofreciera en ese momento
tan difícil.

Javier pensó, si ya tengo capacidad instalada y en este momento tengo

capacidad ociosa, porqué no incursionar en diseñar y fabricar muebles bajo
pedido? Casi de inmediato empezó a hacerlo, empezó a diseñar y producir
muebles para amoblar las casas de sus amigos. Este hecho le produjo un
cierto temor, pues al fin y al cabo no podía quedar mal con ellos, se estaba
jugando más que reputación, la amistad.

Cuál no fue su sorpresa cuando vio como rápidamente se incrementaban los

pedidos de esta nueva línea de productos, pues los amigos estaban
referenciándolo a otras personas y éstas solicitaban sus servicios.
Él asumió que este hecho solo podía deberse a la calidad del trabajo que
realizaba, por lo menos eso es lo que él pensaba.

Poco tiempo después, y ante una solicitud de uno de estos nuevos clientes,
aceptó diseñarle y construirle una ampliación en la terraza de su penthouse,
todo madera, ubicado en el piso 20 de un moderno edificio de departamentos.
Javier nunca había hecho esto antes, debía involucrarse con construcción civil,
pero en ese momento sentía que podía hacer de todo!, así que aceptó el reto
de inmediato. El esfuerzo de este nuevo proyecto le demando demasiado
tiempo y recurso, comprometiendo la producción y las entregas de los otros
dos tipos de producto. Esto se mantuvo constante en el tiempo, razón por el
cual se había generado cierto malestar en los operarios.

Al finalizar el año 1991 el volumen de ventas de la línea al detalle se había

recuperado y representaba en ese momento aproximadamente el 50% del valor
total de venta, los muebles a pedido el 30% y la construcción 20%. Mayores
detalles en el anexo 1 y 2.

El layout de la planta seguía una distribución por producto, lo cual le había

resultado altamente conveniente para la producción de sus muebles al detalle,
pues la alta repetitividad en las actividades facilitaba que el tiempo de ciclo de
producción sea el menor posible y le aseguraba colocar el producto final
cumpliendo con las fechas que habían sido previamente acordadas con sus
clientes.

La política que había establecido Javier era no incrementar el número de

operarios principales (carpinteros y ebanistas), y si fuera necesario, contratar
ayudantes y aprendices para que apoyen a cada uno de los operarios si fuera
necesario. Esto desencadenó que cada uno de ellos solicitará hasta 4 nuevos
aprendices y/o ayudantes para poder continuar con la programación, lo cual la
mayoría de las veces no se cumplía. Además, Javier había dictado una política
que no se podía tercearizar parte de la producción, porque sentía que podía
perder el control y la calidad de sus productos.
Javier, salió de la reunión después de conversar con el comité de gerencia y
fue directamente a la planta a ver qué sucedía. Lo que vio no le gustó nada:
producto en proceso disperso por toda la planta, producto terminado no
despachado y no almacenado, materias primas e insumos almacenados a la
intemperie y sin el debido control, algunas máquinas que no estaban
trabajando porque los materiales aún no eran liberadas de las estaciones
anteriores. Lo que que era claro es que no tenía capacidad suficiente para todo
y seguían aumentando los pedidos. Se dirigió al área de contabilidad y vio que
habían cuentas atrasadas de cobro, materiales que no entregaban por falta de
pago, en fin, todo estaba muy diferente a lo que esperaba encontrar.

Javier está bastante descorazonado. Convocó a una reunión urgente para la

primera hora del día siguiente a todo el comité de gerencia. Quería saber qué
había pasado pero, sobre todo quería saber por dónde empezar.