Universidad Galileo

Curso: Modelos Para la Implementación de Sistemas de

Gestión de la Calidad
Postgrado en Sistemas de Gestión de Calidad
Lic. Walter Martínez

“MODELOS DE EXCELENCIA”

Alumno
Patricia Ramírez 20062611

Guatemala 24 de mayo de 2018

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 INDICE
Contenido No. De PAG

Introducción 3

Modelos de excelencia

1. Los criterios de los modelos de excelencia 4

2. Cuáles son las características principales de los modelos
De excelencia 4
3. Cuáles son los modelos de excelencia existentes 5
3.1 El ciclo de mejora PDCA 5
3.2 Modelo Deming 7
3.2.1 Política y objetivo 7
3.2.2 Organización 7
3.2.3 Información 8
3.2.4 Estandarización 8
3.2.5 Educación y su diseminación 9
3.2.6 Aseguración de la calidad 9
3.2.7 Gestion y control 9
3.2.8 Mejora 10
3.2.9 Resultados 10
3.2.10 Planes de futuro 11

3.3 Modelo Malcom Baldrige 11

3.4 Modelo Europea 12

3.4.1 Estructura del modelo EFQM 14

3.5 Modelo Iberoamericano 15

3.6 Comparación entre los modelos de excelencia 16

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 INTRODUCCION

Este documento se trata sobre los modelos de gestión por calidad total que
promueven los premios de calidad, también los conocemos con el nombre de “modelos
de excelencia”. Estos instrumentos inician y aceleran el proceso de cambio cultural en
las organizaciones, convirtiéndose en una guía para lograr el mejoramiento continuo de
las empresas.

La evolución de la economía actual esta dirigida hacia un mercado mas

competitivo, con menos fronteras económicas, y sobre todo una creciente globalización,
ha hecho que las empresas y organizaciones se replanteen los términos de Calidad y
Excelencia, que más allá de sus orígenes históricos y evolución reciente, hoy se utilizan
para introducir la innovación y la mejora continua en la gestión, para mejorar los
resultados globales de la organización y en especial los resultados económicos.

En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visión y

perseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad: además de premiar el
esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar los modelos a seguir. En el mediano y largo plazos,
los premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el
mejoramiento de la calidad.

Este concepto a sido desarrollado en diferentes investigaciones, como también

la practica empresarial, esto ha llegado a dar una gran importante de creación de
enfoques, modelos y técnicas, que dieron inicio en la inspección de la calidad hasta llegar
a como lo conocemos actualmente como “Gestión de la calidad Total”

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 MODELOS DE EXCELENCIA

Un Modelo de Calidad o de Excelencia es una metodología que permite a

cualquier organización realizar una autoevaluación o autodiagnóstico, por medio de una
revisión sistemática de sus estrategias y prácticas de gestión.

Prácticamente, y para exponerlo del modo más sencillo, el modelo está

compuesto por un conjunto de preguntas y criterios ordenados por áreas de gestión.
Estas preguntas y criterios están diseñados de tal forma tal que en el ejercicio de
discusión que se produce al intentar responderlas, se genera una evaluación crítica de
todos los aspectos relevantes de la gestión actual de la organización.

Al mismo tiempo, quedan identificadas cuáles son las prácticas que se necesitan
mejorar, y aquellas prácticas que constituyen fortalezas de la organización, en todas las
áreas de gestión.

Los conceptos y valores sobre los cuales está construido el modelo son los
habitualmente conocidos como de Calidad Total.

Sin embargo, ningún modelo prefiere un estilo particular, ni recomienda

implantar determinadas prácticas, ni tampoco sugiere el uso de ciertas metodologías o
sistemas de gestión en desmedro de otras. Tampoco aconseja qué plan de acción seguir,
o cómo desarrollar un plan de calidad. La propia evaluación crítica de la gestión de la
organización funciona como marco para que sus directivos descubran cuales son los
pasos a dar, y donde reformar su organización

Los Modelos de Excelencia son modelos que tratan de medir la Calidad Total de
las organizaciones. Estos modelos se aplican como guía de referencia en la búsqueda de
la Excelencia Empresarial, entendiéndola como la forma de actuar de las organizaciones
que:

 satisfacen las necesidades del mercado

 son líderes en su sector
 están bien gestionadas
 cumplen sus objetivos
 obtienen una elevada rentabilidad.

1. Los criterios de los Modelos de Excelencia

Un Modelo de Excelencia es un marco no-preceptivo basado en una serie de criterios
como los que se enumeran a continuación:
 Liderazgo. Los líderes de la organización son los que establecen y comunican
hacia dónde se dirige la organización. Estos establecen valores y principios éticos
y desarrollan una cultura organizativa y un sistema de gobierno que supone un
valor añadido a su organización. Los líderes han de desarrollar de forma efectiva

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 su principal función: motivar y estimular de manera continua a sus colaboradores
y subordinados hacia la excelencia, así como mostrar coherencia y confianza en
los momentos difíciles.
 Política y estrategia. La visión y misión son el punto de partida para el desarrollo
de la estrategia de una organización, que siempre ha de considerar a sus grupos
de interés y su entorno (mercado, sector, competidores). Estas organizaciones
establecen y desarrollan políticas, planes, objetivos y procesos como medio para
que la estrategia se haga realidad.
 Personas. Las personas son el principal elemento para la consecución de los
objetivos organizacionales. Las empresas que gestionan de forma adecuada a sus
integrantes y que aprovechan el potencial y el conocimiento de cada uno de sus
trabajadores, son las que son capaces de orientar su presente y futuro hacia la
excelencia.
 Alianzas y recursos. Las organizaciones planifican y gestionan tanto sus alianzas
externas como sus recursos internos en apoyo a su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos, todo esto con el objetivo de establecer
un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización.
 Procesos. Cuando una organización establece el diseño, gestión y mejora de los
procesos que la componen lo hace con el fin de generar mayor valor y satisfacer
las necesidades de sus clientes y de otros grupos de interés.
 Resultados en los clientes. Las organizaciones miden de manera exhaustiva los
logros que han alcanzado en relación con sus clientes externos.
 Resultados en las personas. Las empresas se encargan de controlar los
propósitos que han logrado en relación con las personas que la integran.
 Resultados en la sociedad. Las organizaciones evalúan los objetivos que está
consiguiendo la organización en la sociedad.
 Resultados clave. Las empresas valoran si están consiguiendo los resultados
esperados con relación al rendimiento planificado.

Estos criterios se agrupan en dos categorías: Agentes Facilitadores y Resultados

Los que corresponden al grupo de Agentes Facilitadores analizan cómo se realiza la
organización las actividades clave, mientras que el grupo de Resultados engloba todos
los resultados que se están alcanzando.

2. ¿Cuáles son las características principales de los modelos

de excelencia?
 La aplicación de los Modelos es para cualquier tipo de empresa.
 El enfoque global de los Modelos de Excelencia equivale a la gestión de la calidad
total.
 La Calidad no solo se aplica al cliente sino también a los accionistas y demás
partes de la organización.
 Mejora continua y la autoevaluación
 Hay verificaciones pero no auditorias
 Orientados a mejorar y obtener premios, no a la certificación.
 se identifican los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización

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 3. ¿Cuáles son los Modelos de Excelencia existentes?
Los Modelos de Excelencia más relevantes son:

1. El ciclo de mejora PDCA (1900)

2. Modelo Deming (1951)
3. Modelo Malcom Baldrige (1987)
4. Modelo Europeo EFQM (1988) sobre el que se basa el Modelo Madrid Excelente,
y por último
5. Modelo Iberoamericano (1999)

3.1El ciclo de mejora PDCA (1900)

El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Nació el 14
de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una
demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse
por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Estudió ingeniería en la
Universidad de Wyoming.

El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que enseñó la

calidad en forma metódica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por
Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, así como el ciclo de
Shewhart conocido también como PDCA, Planifique, haga, verifique y actué. El Dr.
Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde
1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología
de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía
japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus
premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad
del producto.

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Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:
P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar.

Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar,

identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y
elaborar un plan de actuación para la mejora.

Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas.

En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de
escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con un
proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos
amplios de la organización o de los procesos.

Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos
se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado
anteriormente.

Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los
objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que
siempre habrá posibilidades para mejorar.

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 3.2 Modelo Deming (1951)
El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las
teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la
empresa (CWQC).

El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor
aplicación de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón de
la cultura de la Calidad Total.

La evaluación en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que

mediante la implantación del control de calidad en toda la organización, se obtengan
buenos resultados. La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la
calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta
el consumidor (que se sitúa como la pieza más importante). La calidad se debe orientar
a las necesidades de los consumidores actuales y futuros.

El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización:

 Políticas y objetivos,
 Organización
 Flujo de Información y su utilización,
 Estandarización,
 Educación y su diseminación (Desarrollo y utilización de los Recursos Humanos)
 Aseguramiento de la Calidad
 Gestión y control
 Mejora
 Resultados y
 Planes para el futuro

3.2.1 Política y objetivos

Se analiza cómo se establecen las políticas de dirección, calidad y control de

calidad, y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa. También se evalúa si
los contenidos de esta política son adecuados y si se presentan con claridad.

Subcriterios:
 Políticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la gestión global del
negocio.
 Claridad de las políticas (objetivos y mediciones prioritarias).
 Métodos y procesos para el establecimiento de las políticas.
 Relación de las políticas con los planes a corto y largo plazo.
 Comunicación (despliegue) de las políticas, comprensión y gestión para
alcanzarlas.
 Liderazgo de los ejecutivos y mandos.

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3.2.2.- Organización
Se evalúa si los campos de responsabilidad y autoridad están claramente
definidos y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. También se evalúa
cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad.

Subcriterios:
 Idoneidad de la estructura organizativa para el control de calidad y situación del
compromiso de los empleados.
 Claridad de la autoridad y responsabilidad.
 Situación de la coordinación interdepartamental.
 Situación de las actividades de comités y equipos de proyectos.
 Situación de las actividades del personal.
 Relaciones con compañías asociadas (compañías del grupo, proveedores,
subcontratistas, compañías de ventas, etc.).

3.2.3 Información (Flujo de la información y su utilización)

Se evalúa cómo se recoge y transmite la información, procedente tanto del
interior como del exterior de la compañía, en todos sus niveles y organizaciones. Se
evalúa cuáles son los sistemas usados y la rapidez con que la información es recogida,
transmitida, evaluada y utilizada.

Subcriterios:
 Idoneidad de la recogida y comunicación de información externa.
 Idoneidad de la recogida y comunicación de información interna.
 Situación de la aplicación de técnicas estadísticas para el análisis de los datos.
 Idoneidad de la conservación de la información.
 Situación de la utilización de la información.
 Situación de la utilización de los ordenadores para el proceso de los datos.

3.2.4.- Estandarización.
Se evalúan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de
estándares y la forma en la que se controlan y sistematizan, así como el uso que se hace
de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa

Subcriterios:
Idoneidad del sistema de estándares.
Procedimientos para establecer, revisar y eliminar estándares.
Rendimiento actual en el establecimiento, revisión y eliminación de estándares.
Contenidos de los estándares.
Situación de la utilización y adherencia a los estándares.
Situación del desarrollo, manejo y utilización sistemática de tecnologías.

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3.2.5 Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los recursos
humanos.
Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo reciben los
empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formación o del trabajo
diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas
estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categoría, se analiza
el papel de los círculos de calidad:

Subcriterios:
 Planes de formación y entrenamiento y sus resultados.
 Situación de la concienciación en calidad, concienciación en gestión de trabajos
y entendimiento del control de calidad.
 Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y autorrealización.
 Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y métodos
estadísticos.
 Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad y de las sugerencias
de mejora.
 Situación del soporte del desarrollo de los recursos humanos en compañías
asociadas.

3.2.6. Aseguramiento de la calidad.

Se evalúa el sistema de dirección para la garantía de la calidad y se analizan con
detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los
productos y servicios, incluyendo fiabilidad. Dichas actividades son el desarrollo de
nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc. Se analiza
también el sistema de dirección de la garantía de calidad

Subcriterios:
 Situación de la gestión del sistema de aseguramiento de la calidad.
 Situación del diagnóstico de control de calidad.
 Situación del desarrollo de nuevos productos y tecnología (incluidas las actividades de
análisis de la calidad, despliegue de la calidad y revisiones del diseño).
 Situación del control del proceso.
 Situación del análisis de los procesos y de su mejora (incluidos los estudios de la
capacidad de procesos).
 Situación de la inspección, evaluación de la calidad y auditoría de ésta.
 Situación de la gestión de los equipos de producción, instrumentos de medida y
proveedores.

3.2.7.- Gestión y control.

Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos
empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad. También se analiza cómo
están definidas
la autoridad y las responsabilidades sobre estas materias, y se evalúa el uso de gráficos
de control y de otras técnicas estadísticas.

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Subcriterios:
 Rotación del ciclo de gestión (PDCA).
 Métodos para determinar los puntos de control.
 Situaciones de control interno.
 Situación de la toma de medidas temporales y permanentes.
 Situación de sistemas de gestión operativos para costes, cantidades, entregas, etc.
 Relación entre el sistema de aseguramiento de la calidad y otros sistemas de gestión
operativos.

3.2.8. Mejora
Se evalúa cómo se seleccionan y analizan los problemas críticos o no relativos a
la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. Se evalúan los métodos
empleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas.

Subcriterios :
 Métodos de selección de temas (problemas importantes y asignación de
prioridades).
 Enlace entre los métodos analíticos y la tecnología intrínseca.
 Situación de la utilización de métodos estadísticos para el análisis.
 Utilización de los resultados de los análisis.
 Situación de la confirmación de resultados de mejoras y su transferencia a
actividades de mantenimiento y control.
 Contribución de las actividades de los círculos de control de calidad.

3.2.9.- Resultados:
Se evalúan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios
gracias a la implantación del control de calidad, y si se están produciendo y vendiendo
bienes o servicios de suficiente calidad. Se comprueba también si ha existido mejora en
los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y
de la cantidad, y también si la empresa en su conjunto ha mejorado, no sólo en calidad
y beneficios, sino en el modo científico de pensar de sus directivos y de sus empleados,
en la motivación y en otros beneficios intangibles.

Subcriterios :
 Resultados tangibles (como calidad, entrega, coste, beneficio, seguridad y medio
ambiente).
 Resultados (efectos) intangibles.
 Métodos para medir y mantener resultados (efectos).
 Satisfacción de los clientes y de los empleados.
 Influencia en compañías asociadas.
 Influencia en las comunidades locales e internacionales.

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3.2.10 Planes para el futuro.
Se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son
adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora
de la calidad.

Subcriterios :
 Situación del aseguramiento de las situaciones actuales.
 Planes futuros para mejorar problemas.
 Proyección de cambios en el entorno social y en los requisitos de los clientes, y
planes futuros basados en estos cambios proyectados.
 Relaciones entre la filosofía de gestión, la visión y los planes a largo plazo.
 Continuidad de las actividades de control de calidad.
 Concreción de los planes futuros.

3.3 Modelo Malcom Baldrige (1987)

Su objetivo es la permanente revisión de procesos.

Criterios para aplicar este modelo de excelencia:

 Liderazgo.
 Plan estratégico.
 Clientes y mercado objetivo.
 Recursos Humanos.
 Administración.
 Resultados.
 Información y análisis.

El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que
aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la alta

Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los
valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el
aprendizaje y la innovación.

2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección

estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción claves,
así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y
resultados

3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas

de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos, pero
absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar
satisfacción al cliente.

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 4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de
datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el
rendimiento de la organización.

5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su

mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta
alineado con los objetivos de la organización.

6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de

Producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos
procesos, cómo se administran y se mejoran.

7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la

mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño
financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y
rendimiento operacional. La categoría también examina como la
organización funciona en relación con sus competidores.

3.4 Modelo Europeo EFQM (1988)

Su modelo de excelencia es similar al modelo de excelencia de Malcome Bladrige,
pero el estudio es sobre

 El liderazgo de los altos directivos y gerentes para impulsar el trabajo eficiente

en los empleados,
 La política y estrategia empresarial y las alianzas y recursos.
 Criterios básicos para medir el impacto de un producto:
 Lo conseguido por la empresa durante el proceso.
 Lo logrado con respecto a los objetivos de la organización.
 Lo conseguido por los competidores.
 Lo conseguido por organizaciones referentes en el campo comercial.
 Las relaciones causa-efecto entre agentes y resultados.

En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de excelencia

como modelo de referencia.

El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la
necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única
forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de
Japón y Estados Unidos.

El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14

organizaciones con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad. Cuatro
años más tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más
conocido como modelo EFQM de autoevaluación.

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política

desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para

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empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de
Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en
dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se
consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los
Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser
medibles).
Las virtualidades que del modelo presente determinó que el Ministerio de
Educación del Gobierno Español llevase a cabo en 1997 una adaptación del mismo al
mundo de la educación. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con
el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones

(empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a
mejorar su funcionamiento.

El modelo EFQM de excelencia tiene como horizonte permanente la idea de

una organización eficaz, operativa, evaluable y capaz de responder a su misión. Para
ello, se fundamenta en una epistemología, una metodología y una ética.

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3.4.1 Estructura del modelo EFQM
El modelo EFQM adaptado al ámbito de la educación, establece nueve criterios básicos:

Cinco son agentes facilitadores (liderazgo, planificación y estrategia, personal

del centro educativo, colaboradores y recursos, y procesos). Los agentes (criterio 1 a 5)
son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.
Cuatro se refieren a los resultados (resultados en los usuarios del servicio
educativo, resultados en el personal, resultados en el entorno del centro educativo y
resultados clave del centro educativo). Representan lo que la organización consigue para
cada uno de sus actores.

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 3.5 Modelo de Excelencia: Modelo Iberoamericano (1999)
Este modelo de excelencia se parece al modelo de excelencia EFQ M, dado que
lo toma como base. Los criterios principales son:
 Liderazgo y estilo de gestión.
 Política y estrategia.
 Desarrollo de las personas.
 Recursos asociados. Clientes.
 Resultados de clientes.
 Resultado del desarrollo de las personas.Resultados de sociedad.
 Resultados globales

4. COMPARACION ENTRE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

A continuacion se presenta un pequeno analisis comparativo de de los cuatro modelos

de excelencia de Gestion de la calidad total. Este analisis se realiza en en base a la
comparativa de las variables definitorias de la mision, enfoque, esquema estructural,
retroalimentacion, numero de criterios, y conceptos o principios fundamentales.

El proposito de hacer este analisir es mostrar cuales son las similitudes y las diferencias
entre cada uno de los Modelos con el objeto de poder mediante la comparativa,
identificar aquellos elementos que contribuyen de forma definitiva a la implantacion de
un sistema de calidad total.

Antes de comenzar con la comparativa de los criterios, en primer lugar se nombrarán

los criterios que componen cada uno de los Modelos. Así pues, en la tabla siguiente,
aparecen recogidos todos ellos. Los dos primeros Modelos EFQM e Iberoamericano
tienen el mismo números criterios, nueve en total, los dos últimos,

Modelo Baldrige y Deming también tienen el mismo número de criterios entre ellos, que
para este caso son siete.

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 BIBLIOGRAFIA

https://es.slideshare.net/poblete.rodrigo/modelos-de-gestin-de-calidad-4335922

http://www.clubexcelencia.org/sites/default/files/introduccion_al_modelo_efqm_201
3_castellano_v8.pdf

EFQM (2003d), EFQM Recognition Book. European Foundation for Quality Management,
Bruselas.

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