Blake y Mouton: Rejilla o Grid Gerencial

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace
algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la
importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y
Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido
usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones
de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las
personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase
“preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción
o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un
grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de
aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de
la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción.
En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales
como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear
buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1
(conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas
o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han
abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los
superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en
sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los
verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la
empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que
los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas.
Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por
aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los
administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les
preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son
sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo
administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una
preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las
personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no
explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben
observar las causas subyacentes, como son las características de perso nalidad del líder o de los seguidores,
sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre
laforma de actuar de los líderes y sus seguidores.
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Sección: Liderazgo

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Malla gerencial, (en inglés, managerial grid), también conocida como red administrativa, es
un modelo administrativo empleado para el análisis y descripción del liderazgo. Además,
identifica cinco estilos de liderazgo que combinan diferentes grados de preocupación por la
tarea y por las personas.
El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo desarrollado por Robert R.
Blake y Jane Mouton.
Este modelo originalmente identificó cinco estilos diferentes de liderazgo basado en la
preocupación por las personas y la preocupación por la producción.
El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y.
La teoría de la rejilla ha seguido evolucionando y desarrollándose. La teoría se ha actualizado
con dos estilos de liderazgo adicionales y con un nuevo elemento, la capacidad de
recuperación.
En 1999, la red seminario gerencial comenzó a utilizar un nuevo texto, el poder de cambiar.
 El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el eje
x y la preocupación por la gente como el eje y; cada eje oscila entre 1 (bajo) a 9 (alta). Los
estilos de liderazgo resultantes son como sigue: El indiferente (anteriormente llamado
empobrecido) estilo (1,1): evadir y eludir. En este estilo, los gerentes tienen poca
preocupación para las personas y la producción. Los administradores utilizan este estilo para
preservar el trabajo y la antigüedad laboral, protegiendo a sí mismas evitando meterse en
problemas. La principal preocupación para el entrenador no debe ser considerada responsable
de ningún error, lo que resulta en las decisiones menos innovadoras. El complaciente
(anteriormente, club de campo) estilo (1,9): el rendimiento y cumplir. Este estilo tiene una alta
preocupación por la gente y una baja preocupación para la producción. Los administradores
que utilizan este estilo prestan mucha atención a la seguridad y el confort de los empleados,
con la esperanza de que esto aumentará el rendimiento. La atmósfera resultante es
generalmente amable, pero no necesariamente muy productivo.
El (previamente, producir o perecer) estilo dictatorial (9,1): el control y dominar. Con una alta
preocupación por la producción, y una baja preocupación para las personas, gerentes que
utilizan este hallazgo estilo empleado necesita sin importancia; que ofrecen a sus empleados
con el dinero y esperan que el rendimiento a cambio. Los administradores que utilizan este
estilo también presionan a sus empleados a través de reglas y castigos para lograr los
objetivos de la empresa. Este estilo dictatorial se basa en la teoría X de Douglas McGregor, y
es comúnmente aplicado por las empresas en el borde del fracaso real o percibida. Este estilo
se utiliza a menudo en los casos de gestión de crisis. El estatus quo (anteriormente, medio-de-
la-carretera) estilo (5,5): equilibrio y compromiso. Los administradores que utilizan este estilo
tratan de equilibrar entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los trabajadores. Al
dar cierta preocupación tanto para las personas y la producción, los gerentes que utilizan este
estilo esperanza de lograr el rendimiento adecuado pero hacerlo regala un poco de cada una
preocupación por lo que se cumplen ni las necesidades de producción, ni las personas.
El sonido (antes, estilo del equipo) (9,9): contribuir y comprometerse. En este estilo, alta
preocupación se presta tanto a las personas y la producción. Según lo sugerido por las
proposiciones de la teoría Y, gerentes eligen utilizar este estilo fomentan el trabajo en equipo y
el compromiso entre los empleados. Este método se basa en gran medida de lo que los
empleados se sienten a sí mismos como partes constructivas de la empresa. El estilo
oportunista: explotar y manipular. Las personas que utilizan este estilo, que se añadió a la
teoría de red antes de 1999, no tienen un lugar fijo en la parrilla. Adoptan cualquier
comportamiento ofrece el mayor beneficio personal. El estilo paternalista: prescribir y guiar.
Este estilo se añadió a la teoría rejilla antes de 1999. En el poder de cambiar, se redefinió a
alternar entre los (1,9) y (9,1) lugares en la parrilla. Gerentes usando esta alabanza y la ayuda
del estilo, pero desalentar desafíos a su pensamiento.

Índice
[ocultar]

 1Elementos del Comportamiento

 2Estilos de liderazgo según la malla gerencial
o 2.1Empobrecido
o 2.2Club campestre
o 2.3Producir o perecer
o 2.4Equilibrado
o 2.5Equipo
 3Referencias
 4Enlaces externos
Elementos del Comportamiento[editar]
La Teoría de cuadrícula agrupa el comportamiento en siete elementos clave:

Elemento Descripción

Iniciativa Pasar a la acción, conducir y apoyar

Indagación investigación y comprobación de comprensión

Apoyo Expresar convicciones e ideas que defienden

Toma de decisiones Evaluar los recursos, las opciones y las consecuencias

Resolución de conflictos Confrontar y resolver desacuerdos

Resiliencia Ocuparse de problemas, reveses y fracasos

Crítica Aportaciones objetivas y feedback sincero

Los cinco estilos de liderazgo son:

 Empobrecido
 Club campestre
 Producir o perecer
 Equilibrado
 Equipo
Dichos estilos se trazan en una 'malla' formada por un eje x, denominado 'preocupación por la
tarea'; y por el eje y, formado por la 'preocupación por las personas'.

Estilos de liderazgo según la malla gerencial[editar]

Empobrecido[editar]
En la esquina inferior izquierda de la malla esta el 'estilo empobrecido', el cual se caracteriza
por poca preocupación tanto por las personas como por la tarea. La principal meta de los
gerentes que usan este estilo es mantenerse fuera de los problemas. Pasan órdenes a los
empleados, siguen la corriente y se aseguran de que no pueden considerarse responsables
de los errores. Ejercen el mínimo esfuerzo requerido para conseguir que se haga el trabajo y
evitan ser degradados o despedidos.

Club campestre[editar]
En la esquina superior izquierda de la malla esta el 'estilo club campestre', el cual se
caracteriza por una gran preocupación por las personas y poca preocupación por la tarea. Los
gerentes que usan este estilo tratan de crear una atmósfera confortable y segura, y confían en
que sus subordinados responderán con un alto desempeño. La atención a la necesidad de
satisfacer las relaciones conduce a una atmósfera y ritmo de trabajo amistosos, aunque no
necesariamente productivos.

Producir o perecer[editar]
Una gran preocupación por la tarea y poca preocupación por las personas se reflejan en el
estilo 'producir o perecer' en la esquina inferior derecha de la malla. Los gerentes que usan
este estilo no consideran que sean relevantes las necesidades personales de los empleados
para lograr los objetivos de la organización. Además de vincular el pago al desempeño, usan
tácticas de influencia legítimas y coercitivas para presionar a los subordinados para que
cumplan las metas de producción. Creen que la eficiencia operativa es resultado de ordenar el
trabajo de modo que los empleados sólo tengan que seguir órdenes. Cuando está fallando la
rentabilidad de una compañía, mostrar más preocupación por la producción parece ser lo
mejor que puede hacer un gerente para darle la vuelta a la compañía. Este estilo es
consistente con la teoría X.

Equilibrado[editar]
En medio de la malla esta el 'estilo equilibrado'. Los gerentes que usan este estilo creen que
las necesidades de las personas y las organizaciones están en conflicto y, por tanto, es difícil
satisfacer ambas. Lo mejor que puede hacer uno es encontrar un equilibrio aceptable entre las
necesidades de los trabajadores y las metas de productividad de la organización. El
desempeño adecuado se obtiene manteniendo la moral del empleado en un nivel suficiente
para obtener que se realice una cantidad adecuada de trabajo.

Equipo[editar]
Por último, en la esquina superior derecha de la malla esta el 'estilo de equipo'. Refleja altos
niveles de preocupación tanto por la gente como por la producción. Consistente con la teoría
Y, los líderes que usan este estilo intentan establecer un trabajo de equipo y fomentar
sentimientos de compromiso entre los trabajadores. Al introducir una 'apuesta común' en los
propósitos de la organización, el líder forma relaciones de confianza y respeto.1

Referencias[editar]