Relaciones Interorganizacionales

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INDICE
Capítulo I ..................................................................................................................................... 6
RELACIONES INTERORGANIZACIONALES .................................................................... 6
1.1. Ecosistema Organizacional............................................................................................. 6
1.2. Modelo Interorganizacional ........................................................................................... 6
1.3. Dependencia de los Recursos .......................................................................................... 7
1.4. Relaciones en la cadena de suministros ......................................................................... 7
1.5. Implicaciones de poder ................................................................................................... 8
1.6. Redes de Colaboración.................................................................................................... 8
1.7. Características cambiantes de las relaciones interorganizacionales........................... 8
1.8. Relaciones interorganizacionales ................................................................................... 9
1.9. Ecología Poblacional ....................................................................................................... 9
1.10. Forma y nicho poblacionales ...................................................................................... 9
1.11. Proceso de cambio ecológico..................................................................................... 10
1.12. Estrategias para sobrevivir ...................................................................................... 10
1.13. Institucionalismo ....................................................................................................... 11
1.14. Perspectiva institucional y diseño organizacional .................................................. 11
1.15. Relaciones Interorganizacionales............................................................................. 14
1.16. ¿La competencia ha muerto? ................................................................................... 14
1.17. La función cambiante de la administración ............................................................ 14
1.18. Modelo inter-organizacional .................................................................................... 14
1.19. Dependencia de Recursos ......................................................................................... 15
1.20. Estrategia de Recursos .............................................................................................. 16
1.21. Estrategias de Poder.................................................................................................. 16
1.22. Redes de Colaboración.............................................................................................. 16
1.23. ¿Por qué la colaboración? ........................................................................................ 17
1.24. Ecología Poblacional ................................................................................................. 17
1.25. Formas Organizacional y Nicho............................................................................... 18
1.26. Procesos de Cambio Ecológico ................................................................................. 18
1.27. Estrategias para la Supervivencia ........................................................................... 18
1.29. Visión Institucional y el Diseño Organizacional ..................................................... 20
1.30. Similitud Institucional............................................................................................... 20
1.31. Ecosistemas Organizacionales .................................................................................. 21
1.32. Redes de Colaboración.............................................................................................. 21
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1.33. Ecología poblacional ................................................................................................. 22

1.35. Teoría de la dependencia de recursos ...................................................................... 24
1.36. Elementos ................................................................................................................... 25
1.37. CRÍTICAS ................................................................................................................. 28
1.38. Organizaciones colaborativas: sus tres desafíos ..................................................... 28
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DEDICATORIA
Este presente trabajo esta dedicado a mis
padres por su apoyo incondicional, a mi
docente por su excelente enseñanza.

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INTRODUCCION
Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vínculos
relativamente perdurables entre dos o más organizaciones. Es una teoría que muestra la
reciente necesidad de las empresas en cambiar la manera de pensar sobre las relaciones
entre empresas competidoras, proveedores, clientes y entorno.
La necesidad surgió a partir de las limitaciones de la tradicionalidad de una estrategia
corporativa, estructuras jerárquicas y sistemas de control, pues la nueva visión
organizacional utiliza sus recursos para salir victoriosas sobre sus competidores, pero
destacando la cooperación.
Debido a la influencia de factores como la tecnología e innovación, la incertidumbre, el
tamaño y las exigencias mayores delmercado, las relaciones interorganizacionales forman
parte de la estrategia de supervivencia y competitividad de las organizaciones actuales.

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Capítulo I
RELACIONES INTERORGANIZACIONALES
1.1. Ecosistema Organizacional
Es un sistema formado por la interacción de una comunidad de organizaciones y
su entorno, una empresa puede crear su propio ecosistema.
En los ecosistemas de negocios los gerentes aprender a superar las
responsabilidades tradicionales de una estrategia corporativa y estructura jerárquica
y sistemas de control.
Los líderes de la empresa aprenden a dirigir la evolución económica conjunta.
Los gerentes más tradicionales son diestros en el ejercicio de los roles de
operaciones, que establecen una autoridad vertical tradicional y tiene la
responsabilidad de los resultados de la empresa a través, principalmente, del control
directo sobre personas y recursos.
1.2. Modelo Interorganizacional
Entender el ecosistema organizacional en su conjunto, es una de las materias más
atractivas de la teoría organizacional.
Al entender estas corrientes, los gerentes aprenden a evaluar su entorno y adoptar
estrategias que corresponden a sus necesidades.
La primera perspectiva es la teoría de la dependencia de los recursos, la cual
describe las formas racionales en que las organizaciones se tratan unas con otras para
reducir la dependencia de los recursos. La segunda perspectiva aborda las redes de
colaboración por las que las organizaciones se hacen dependientes de otras para
aumentar el valor y la productividad de todas. La tercera perspectiva es la ecología

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poblacional, que examina como las organizaciones nuevas llenan nichos que dejaron
abiertos las organizaciones establecidas. Y el último enfoque se llama
institucionalismo y explica por qué y cómo las organizaciones se legitiman en el
entorno general.
1.3. Dependencia de los Recursos
Esta teoría establece que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia
de otras para conseguir recursos importantes y tratan de influir en el entorno para
tener esos recursos. Las organizaciones prosperan luchando por su independencia y
autonomía.
1.4. Relaciones en la cadena de suministros
La administración de la cadena de suministro es el manejo de la secuencia de
proveedores y compradores que abarca todas las etapas del procesamiento, desde
obtener las materias primas hasta la distribución de los bienes terminados a los
consumidores.
Una cadena de suministro es una red de numerosas empresas y personas que están
conectadas por el tránsito de productos o servicios.
Para operar con eficiencia y producir artículos de alta calidad que satisfagan las
necesidades de los clientes, una organización debe contar con entregas confiables de
suministros y materiales de alta calidad.
La administración de la cadena de suministro es el manejo de la secuencia de
proveedores y compradores que abarca todas las etapas del procesamiento.

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1.5. Implicaciones de poder
Cuando una empresa tiene poder sobre otra, puede pedirle que absorba más de los
costos, que envíe con más eficiencia y que preste más servicios que antes, por lo
regular sin aumentar los precios.
1.6. Redes de Colaboración
La perspectiva de las redes de colaboración es una alternativa emergente de la
teoría de la dependencia de los recursos. Las empresas se unen para ser más
competitivas y compartir escasos recursos.
Ejm: las grandes aerolíneas se asocian unas con otras y con empresas pequeñas y
proveedores para diseñar los aviones de la siguiente generación.
1.7. Características cambiantes de las relaciones interorganizacionales
Orientación tradicional: Nueva orientación: sociedad

antagonismo
 Baja dependencia  Alta dependencia
 Suspicacia, competencia,  Confianza, valor agregado para ambas
distanciamiento partes, gran compromiso
 Medidas detalladas de desempeño,  Medidas flexibles de desempeño; discusión
vigilancia estrecha de los problemas
 Precio, eficacia y utilidades  Equidad, trato justo, utilidades mutuas
propias  Enlaces electrónicos para compartir
 Información limitada y información importante, retroalimentación
retroalimentación de problemas y discusión
 Solución legal de los conflictos  Mecanismos para coordinación estrecha;
 Participación mínima e inversión personal en la planta
adelantada, recursos separados  Participación en el diseño y producción del
 Contratos a corto plazo bien del socio, recursos compartidos
 Contratos que limitan la relación  Contratos a largo plazo
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 Asistencia comercial más allá de lo que

indica el contrato.
1.8. Relaciones interorganizacionales
Los vínculos interorganizacionales proporcionan una especie de red salvavidas
que alienta a invertir a largo plazo y a asumir riesgos. Las organizaciones alcanzan
niveles más altos de innovación y desempeño si aprenden a cambiar su mentalidad
de confrontación por una de sociedad.
Ejm: Disney Channel invita a revistas como j-14, Turist y Popstar a visitar los
estudios de programas como Hannah Montana y High School Musical, concede a los
reporteros entrevistas y sesiones de fotografía y entrega cortos videos para que las
revistas suban a su página de internet. Al colaborar, estas empresas encuentran
constantemente nuevas maneras de avivar el interés de los preadolescentes por los
programas de televisión y por las revistas.
1.9. Ecología Poblacional
La perspectiva de la ecología poblacional difiere de otras en que se centra en la
diversidad y la adaptación en una población de organizaciones. Una población es un
grupo de organizaciones dedicadas a actividades similares con esquemas parecidos
de aprovechamiento de recursos y de resultados.
1.10. Forma y nicho poblacionales
Una forma organizacional es la tecnología, la estructura, los productos, las metas
y el personal de una organización, y que el entorno selecciona o rechaza. Toda nueva

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organización trata de encontrar un nicho (un dominio de necesidades y recursos del
entorno exclusivos) que pueda sustentarla.
1.11. Proceso de cambio ecológico
El proceso de cambio en la población ocurre en tres etapas:
Variación: significa la aparición de nuevas y diversas formas en una población de
organizaciones. Estas nuevas formas son iniciadas por empresarios, establecidas con
capital de riesgo de grandes corporaciones o por gobiernos que buscan ofrecer nuevos
servicios.
Selección: se refiere a una nueva forma de organización, es apta para sobrevivir en
su entorno.
Retención: es la conservación e institucionalización de formas organizacionales
selectas. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante
del entorno.
1.12. Estrategias para sobrevivir
Otro principio de la ecología poblacional es la lucha por la supervivencia o
competencia. Organizaciones y poblaciones se enfrascan en la competencia por los
recursos; toda forma de organización lucha por sobrevivir.
Las estrategias generalista y especialista distinguen a las formas organizacionales
en la lucha por sobrevivir.
Las organizaciones con un nicho o dominios amplios, es decir, las que ofrecen una
gama extensa de productos o servicios, son generalistas.

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Las organizaciones que trabajan con un conjunto más reducido de bienes o
servicios o bien que sirven a un mercado estrecho, son especialistas.
1.13. Institucionalismo
La perspectiva institucional explica como sobreviven y triunfan las
organizaciones mediante la congruencia entre estas y lo que se espera en el entorno.
El entorno institucional está compuesto por normas y valores de grupos de interés.
1.14. Perspectiva institucional y diseño organizacional
Este considera que las organizaciones tienen dos dimensiones básicas: técnica e
institucional.
La dimensión técnica es el trabajo cotidiano, la tecnología y los requerimientos de
la operación.
La estructura organizacional es la parte de la organización más visible para el
público.
Similitud institucional
Es la aparición de una estructura y un enfoque comunes en organizaciones del
mismo campo.
La similitud institucional que en la bibliografía especializada se llama
isomorfismo, es lo que hace que un individuo de una población se parezca a
otros, dadas las mismas condiciones del entorno.
Tres mecanismos de adaptación institucional:
Fuerzas coercitivas
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Son las presiones externas ejercidas sobre las organizaciones para que adopten
estructuras, técnicas o conductas de otras.
Por ejemplo las organizaciones grandes presionan últimamente a prestadores de
servicios, como firmas contables y de abogados legales para que actúen sus esfuerzos
de diversificación.
También hay presiones coercitivas entre organizaciones si hay diferencia de
poder. Como por ejemplo Wal– Mart pide que muchos de sus proveedores fijen en
sus productos etiquetas de identificación por radio radiofrecuencia para seguir más
fácilmente la mercancía.
Fuerzas normativas
Presiones de cambio para alcanzar estándares de profesionalismo y adoptar las
técnicas que la comunidad profesional considera modernas y eficaces.
Las empresas aceptan las presiones normativas que las hacen parecer unas a otras
por un sentido de obligación de deber de alcanzar altos estándares de desempeño
basados en normas profesionales comunes de administradores y especialistas de sus
organizaciones respectivas
Una organización puede valerse de los organismos de las fuerzas miméticas,
coercitivas o normativas para cambiarse a sí misma y acrecentar su legitimidad en el
entorno institucional.
Fundamentos de diseño
Hoy una organización puede extenderse a varias organizaciones industriales y
estar anclada a una inmensa red de relaciones con otras empresas, en este ecosistema
la colaboración es tan importante como la competencia.

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Se han formulado cuatro perspectivas para explicar las relaciones entre
organizaciones, la teoría de la dependencia de los recursos es la más tradicional y
establece que las organizaciones tratan de no depender demasiado de otras
organizaciones en esta perspectiva la organización dedican esfuerzos considerables
a controlar el entorno para asegurarse suficientes recursos al tiempo que conservar
su independencia.
La prospectiva de la red de colaboración es una alternativa a la dependencia de
los recursos, las organizaciones aceptan a gusto la colaboración y la interdependencia
de otras organizaciones para mejorar el valor de ambas.
La prospectiva de la ecología poblacional explica porque aumenta constantemente
la diversidad de las organizaciones, pues aparecen nuevas que llenan los nichos que
dejaron abiertos las empresas establecidas, en esta prospectiva se asume que
usualmente las empresas grandes no consiguen adaptarse para reaccionar a un
entorno cambiante.
En la perspectiva institucional se arguye que las relaciones inteorganizaciones
depende tanto de las necesidades de legitimidad de una empresa como necesidad de
aportar servicios y productos, la necesidad de legitimidad significa que la
organización adopta estructuras y actividades que los terceros extremos consideren
validas, apropiadas y actuales.
Las cuatro perspectivas son válidas, constituyen lentes diferentes atreves de los
cuales se mira el mundo de las relaciones inteorganizaciones: las organizaciones
experimentan una lucha competitivas por ser autónomas pueden prosperar mediante
relaciones de colaboración con otras, su lentitud para adaptarse abre oportunidades

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para que florezcan organizaciones nuevas y las organizaciones buscan la legitimidad
en el entorno externo como las utilidades.
1.15. Relaciones Interorganizacionales
Ecosistemas organizacionales: Las relaciones organizacionales son transacciones
de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más
organizaciones. Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la
interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema
trasciende las líneas tradicionales de la industria y una compañía puede crear el suyo.
Microsoft ejerce su influencia en cuatro principales industrias: Electrónica de
consumo, información, comunicaciones y computadoras personales. Su ecosistema
también incluye a cientos de proveedores y millones de clientes a través de múltiples
mercados.
1.16. ¿La competencia ha muerto?
Ninguna compañía puede estar sola bajo el constante ataque de los
competidores internacionales, la tecnología cambiante y las nuevas
regulaciones. La alianza con los competidores influencia el comportamiento
organizacional competitivo de diferentes formas.
1.17. La función cambiante de la administración
En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver más allá de las
responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseño de
las estructuras jerárquicas. Se piensa en relaciones horizontales y no en estructuras
verticales. El liderazgo es más amplio que antes.
1.18. Modelo inter-organizacional

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Los modelos ayudan a los directores a entender las relaciones
Interorganizacionales y a cambiar las funciones de una dirección jerarquizada para
adoptar una administración horizontal. Al entender esto los directivos pueden evaluar
su entorno y adoptar estrategias que se ajusten a sus necesidades. La primera
perspectiva se denomina teoría de la dependencia de recursos que se vio en el cap 4,
esta explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre ellas para
reducir la dependencia del entorno. La segunda perspectiva se refiere a las redes de
colaboración, donde las organizaciones se permitan a sí mismas volverse
dependientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas. La
tercera perspectiva es la ecología poblacional, la cual examina cómo las nuevas
organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las organizaciones establecidas, y
cómo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas formas de
organización. El ultimo enfoque se denomina el institucionalismo y explica por qué
y cómo las organizaciones se legitiman a sí mismas en el entorno general y diseñan
estructuras gracias a las ideas de las demás.
Veamos más de cerca:
1.19. Dependencia de Recursos
Esta representa la visión tradicional de las relaciones Interorganizacionales. Como se
analizó en el capítulo 4, la teoría de la dependencia de recursos sostiene que las
organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el
suministro de recursos importantes e intenta influir en el entorno para conseguirlos.
Esta teoría argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos
vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicaría su desempeño.
La cantidad de dependencia de un recurso está basada en dos factores. En primer
lugar está la importancia del recurso para la empresa, y en segundo cuánta discreción
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o poder monopólico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribución y
uso.
1.20. Estrategia de Recursos
Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de
suministros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que éstas maniobran
para mantener su autonomía mediante una variedad de estrategias, muchas de las
cuales se analizaron en el capítulo 4. Una estrategia es adaptarse o alterar las
relaciones interdependientes. Esto podría implicar la adquisición de proveedores, el
desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para
asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra técnica
es analizar interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de
administración incluyen a miembros de los consejos de administración de los
proveedores. Las organizaciones también pueden unirse a asociaciones comerciales
para coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra
empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que tengan
esta estrategia harán lo que sea necesario para evitar la dependencia excesiva del
entorno y mantener el control sobre los recursos y por lo tanto reducir la
incertidumbre.
1.21. Estrategias de Poder
En esta estrategia las grandes compañías independientes tienen poder sobre los
proveedores pequeños. El poder también está desplazándose hacia otras industrias.

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La perspectiva de redes de colaboración es una alternativa emergente a la teoría
de la dependencia de recursos. Las compañías se unen para volverse más
competitivas y compartir recursos escasos. Las compañías tecnológicas se unen para
crear productos innovadores. Las grandes compañías aeroespaciales se asocian entre
sí para diseñar aeronaves de propulsión de nueva generación.
1.23. ¿Por qué la colaboración?
¿A qué se debe todo este interés en la colaboración interorganizacional? Entre las
principales razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos
mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas
y reducir los costos, mejorar el currículo organizacional en industrias y tecnologías
seleccionadas. La cooperación es un requisito para la mayor innovación, la
resolución de problemas y el desempeño. Además las asociaciones son una vía
importante para ingresar a los mercados globales.
De adversarios a socios: Las asociaciones permiten reducir costos e incrementar el
valor para ambas partes en una depredadora economía global, así crear un alto nivel
de compromiso y no en la sospecha y la competencia. Las compañías trabajan para
el logro de ingresos equitativos para ambos lados y no solo para su propio beneficio.
El nuevo modelo está caracterizado por una gran cantidad de información
compartida, incluidos vínculos electrónicos para realizar pedidos automáticos y
sostener discusiones frente a frente que favorezcan una retroalimentación correctiva
y la resolución de problemas.
1.24. Ecología Poblacional
Esta perspectiva difiere de otras debido a que enfoca en la diversidad
organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. Una

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población es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares
con patrones parecidos de utilización de recursos y producción. Las organizaciones
en el interior de la población compiten por recursos o clientes similares, como las
instituciones financieras en el área de Seattle.
1.25. Formas Organizacional y Nicho
La forma organizacional es una tecnología, estructura, producto, metas y personal
específicos de la organización, los cuales están sujetos a ser seleccionados o
rechazados por el entorno. Cada nueva organización intenta encontrar un nicho (un
dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno) que sea suficiente para
sustentarla.
1.26. Procesos de Cambio Ecológico
Está definido por 3 etapas: variación, selección y retención.
Variación: Significa la aparición de nuevas y diversas formas en una población de
organizaciones.
Selección: Se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno
y puede sobre. Sólo unas pocas variaciones son “seleccionadas para entrar” por el
entorno y sobreviven durante largo tiempo. Algunas variaciones se adecuarán al
entorno mejor que otras.
Retención: Es la preservación e institucionalización de formas organizacionales
seleccionadas. Ciertas tecnologías, productos y servicios son muy valiosos para el
entorno. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante
del entorno.
1.27. Estrategias para la Supervivencia

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La lucha por la existencia, por la competencia subyacen del modelo de ecología
poblacional. La lucha es más intensa entre las nuevas organizaciones, y la frecuencia
de nacimientos y supervivencia de las nuevas organizaciones está relacionada con
factores en el entorno general. Factores como el tamaño del área urbana, porcentaje
de inmigrantes, turbulencia política, tasa de crecimiento industrial y variabilidad del
entorno ejercen su influencia sobre el nacimiento y la supervivencia de periódicos,
empresas de telecomunicaciones, vías ferroviarias, agencias gubernamentales,
sindicatos, y hasta organizaciones voluntarias.
Desde la perspectiva de la ecología poblacional las
estrategias generalistas y especialistas distinguen a las formas organizacionales en la
lucha por la supervivencia. Las organizaciones con un nicho o dominio de amplios,
es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios, son
generalistas. Las empresas que proporcionan una variedad más limitada de bienes o
servicios o que sirven a un mercado más reducido son especialistas.
La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad
por parte de sus participantes. Las compañías tienen un buen desempeño cuando son
percibidas por el entorno general como merecedoras de un derecho legítimo a existir.
Así la perspectiva institucional describe cómo sobreviven y triunfan las
organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las expectativas de
su entorno. El entorno institucional está compuesto por normas, y valores de los
participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gobierno y
organizaciones con los que colabora. Por lo tanto, la visión institucional cree que las
organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes y
que esas actividades asumen una función parecida a las reglas en las organizaciones.
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La legitimidad está definida como la perspectiva general de que las acciones de
una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de
normas, valores, y creencias del entorno.
1.29. Visión Institucional y el Diseño Organizacional
La visión institucionalidad también concibe a las organizaciones como portadoras
de dos dimensiones esenciales: TÉNICA E INSTITUCIONAL: La dimensión
técnica, corresponde al trabajo cotidiano, la tecnología y los requerimientos
operativos. La estructura institucional es la parte más visible de la organización para
el público externo. Además la dimensión técnica está gobernada por las normas de
racionalidad y eficiencia, pero la dimensión institucional está gobernada por las
expectativas provenientes del entorno. Como resultado de la presión para hacer las
cosas de una manera correcta y apropiada, las estructuras formales de muchas
organizaciones reflejan las expectativas y valores del entorno y puede incorporar
puestos o actividades percibidos por la sociedad.
1.30. Similitud Institucional
Las organizaciones tienen una fuerte necesidad de aparentar legitimidad. Por ello,
muchos aspectos de su estructura y comportamiento pueden estar orientados hacia la
aceptación del entorno y no hacia la eficiencia técnica interna. Así, las relaciones
Interorganizacionales están caracterizadas por fuerzas que provocan que las
organizaciones en una población similar se parezcan entre sí. La similitud
institucional, llamada en la literatura académica isomorfismo institucional es el
surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre organizaciones del mismo
campo. El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad en la población se
parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el
entorno.
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Mecanismos para la adaptación institucional:
Fuerzas miméticas: Es decir, la presión para copiar o imitar otras organizaciones.
Fuerzas coercitivas: Son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin
de que adopte estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras
organizaciones.
Fuerzas normativas: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar los estándares de
profesionalismo y adoptar técnicas que la comunidad profesional considera vigentes
y efectivas.
1.31. Ecosistemas Organizacionales
Son sistemas donde interactúan organizaciones y el entorno. La tendencia va
encaminada hacia evolucionar como organización en conjunto, de esta manera todas
resultan fortalecidas (sin importar el tamaño de la empresa).
Para ejemplificar lo anterior les trajimos un ejemplo reciente, donde Microsoft y
Nokia se aliaron, de manera que una le aporto a la otra lo que no tenían; en este caso
Microsoft carecía de portafolio movil, y Nokia tenia el limitante del desarrollo de
software. De esta manera, ambas empresas salieron beneficiadas y restablecieron
estatus en el mundo informático gracias a la unión.
Esta teoría explica desde las alianzas entre empresas, cómo se comparten riesgos
al entrar a mercados nuevos, montar nuevos programas costosos y mejorar el perfil
de la organización. Además se afirma que la cooperación organizacional es un
requisito para innovar, la solución de problemas y el desempeño interno, además que
se multiplican las posibilidades de entrar en el mercado global, de manera que
empresas grandes y pequeñas se unen y su portafolio se convierte local y extranjero.

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Una Red de colaboración es un conjunto de personas que aportan trabajo
intelectual a un proyecto con un objetivo común al grupo.
Un ejemplo de una red de colaboración podría ser la estructura que genera una
emergencia y los diferentes elementos que hacen parte del equipo que interviene para
su solución la estructura de una cadena Humana que aporta infinidad de ideas y
soluciones para cumplir con el objetivo final.
Otra manera de ver a las redes de colaboración es verlas como un solo cerebro,
una entidad única integrada por millones de células generadoras de ideas, este es el
fenómeno mejor conocido como “El Cerebro Global”.
1.33. Ecología poblacional
Desde esta perspectiva se dice que las formas de las organizaciones son
relativamente estables y la llegada de iniciativas emprendedoras (nuevas formas de
organización) es para bien de toda la sociedad; pues las nuevas ideas cumplen las
nuevas necesidades de la sociedad más que las organizaciones establecidas, que son
conocidas por ser lentas al cambio.
Siendo así, el entorno se convierte en un determinante importante del éxito o el
fracaso de una organización. La organización debe satisfacer una necesidad del
entorno o será eliminada del mercado.
Un ejemplo local de esta teoría es la estrategia que utilizo Vanguardia Liberal para
promover la suscripción al periódico, debido a la facilidad que tenemos con internet,
donde encontramos todo lo que nos propongamos; la empresa santandereana se sintió
amenazada con una baja sustancial en cuanto a suscripciones se refiere. De esta
manera, la empresa desarrollo una estrategia "gana-gana" con sus principales
pautores (quienes utilizan el periódico para promocionar su organización), la

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estrategia consiste crear una tarjeta para los suscriptores del periódico, Vanguardia
Liberal beneficia a los pautores con descuentos especiales en los anuncios
publicitarios, y de la misma manera estas empresas (pautores) ofrecen descuentos
atractivos a quienes tuviesen suscripción a Vanguardia Liberal (tarjeta). De esta
manera, la empresa tuvo que adaptarse a las nuevas necesidades de la población,
además de los descuentos (teniendo la tarjeta), incluyeron a su portafolio aplicaciones
para móviles (teléfonos, tablets); demostrando una vez más el poder que tenemos
como consumidores para cambiar el modelo organizacional de las empresas.
Esta teoría nos dice que las organizaciones se encuentran rodeadas de normas y
valores de clientes, inversionistas, asociaciones, consejos directivos, otras
organizaciones, gobierno, comunidad, entre otros. Adicionalmente muestran que las
organizaciones se preocupan por tener una buena reputación, pues lo anterior les
permite mayor rendimiento de sus activos y márgenes de utilidad.
Dentro de esta temática, nos cuentan que las organizaciones tienen dos
dimensiones básicas: técnica e institucional. Siendo la técnica el trabajo cotidiano, la
tecnología y requerimientos de operación; y la institucional es la parte de la
organización más visible para el público.
Las organizaciones se adaptan al entorno indicando su relación entre lo que exigen
y esperan las normas culturales, las reglas establecidas por organismos
profesionales, implicaciones de financiamiento y clientes. Las organizaciones puede
adaptarse a través de "fuerzas miméticas" o "fuerzas normativas".
Las fuerzas miméticas son las adaptaciones que hace una organización a través
del proceso de innovación de una empresa (socialmente reconocida como próspera).

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Un ejemplo de lo anterior es lo popular que ha sido incluir en los cafés, cafeterías, o
restaurantes la conexión wi-fi, una de las empresas pioneras en incluirlo en sus
locales fue Starbucks, eventualmente las demás empresas lo copiaron y hoy somos
incluso usuarios de estas redes inalámbricas.
Las fuerzas normativas son presiones de cambio para alcanzar estándares y
adoptar las técnicas que la comunidad profesional considera modernas y eficaces. Un
ejemplo de esto podría ser que una empresa acepta las recomendaciones de un
estudiante de Administración de Empresas para cambiar su tipo de organigrama, sólo
por la premisa de que es una teoría eficaz.
Las empresas aprovechan estos mecanismos cuando están en condiciones de
dependencia, incertidumbre, metas ambiguas, y dependencia de los méritos
profesionales. Lo interesante de todo esto es que el resultado es que las
organizaciones se hacen mucho más homogéneas (parecidas) de lo que se podría
esperar, teniendo en cuenta la variedad natural de gerentes y entornos.
1.35. Teoría de la dependencia de recursos
Esta teoría, al igual que la ecología de las poblaciones, sostiene que las
organizaciones están externamente restringidas por el entorno, pero presta una mayor
atención que aquella a los procesos políticos de toma de decisiones, así como a la
idea de que las organizaciones procuran manejar o adaptarse estratégicamente a sus
entornos de manera activa, intentando por tanto superar las críticas que el enfoque
ecológico recibió sobre la pasividad de la organización a la hora de enfrentar el
entorno. Por tanto, la teoría de la dependencia de recursos tiene en cuenta la
restricción externa (las organizaciones son externamente constreñidas), pero
considera también los procesos políticos de toma de decisiones llevados a cabo en el

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interior de las organizaciones, y asume que las organizaciones procuran adaptarse
estratégicamente a sus ambientes. Esto contrasta con la ecología de las poblaciones
más ortodoxa, que asume un papel pasivo de la organización.
1.36. Elementos
Según Vicente Safón, al que seguiremos en toda la exposición, dos aspectos
importantes suelen destacarse en el estudio de esta teoría: por una parte, el análisis
de las restricciones externas derivadas de la dependencia de recursos, y por otra parte,
el análisis de las acciones encaminadas a dirigir la dependencia de recursos.
Con relación al primer aspecto, la teoría sostiene que son tres los factores que
determinan la dependencia de una organización con respecto a otra para un
determinado recurso:
1. La importancia del recurso, en la medida en que la organización lo necesita para
seguir subsistiendo
2. El grado en el que el grupo de interés externo tiene libertad para establecer
criterios de asignación y utilización del recurso
3. El hecho de que el control del recurso esté concentrado en un reducido número
de grupos de interés
El segundo aspecto viene sintetizado por el concepto de opción estratégica.
Siguiendo a Pfeffer, según la perspectiva de la dependencia de recursos, las empresas
no reaccionan simplemente a la restricción y el control externos mediante el
acatamiento a las demandas ambientales. Antes bien se pueden emprender diversas
estrategias para modificar de algún modo la situación que se plantea ante la
organización para hacer menos forzoso el acatamiento. El argumento es que las

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administraciones de las organizaciones procuran mantener el albedrío sobre las
actividades de éstas, en parte para mantener su propio poder y albedrío y, en parte
para permitir posteriormente la adaptación al surgir nuevas contingencias. La opción
estratégica parte del supuesto de que el ambiente no fuerza a la organización a una
situación en la cual no hay elección o el resultado es inevitable, la organización puede
elegir entre diversas opciones estratégicas, no existiendo además una opción óptima
para todo tipo de organizaciones.
La teoría intenta sistematizar las condiciones relacionadas con las opciones
estratégicas:
 Los que toman decisiones en las organizaciones tienen autonomía (tiene varias
alternativas)
 La entrada y salida de los nichos es factible
 A través de las opciones estratégicas las organizaciones tratan de reducir su
dependencia y conseguir que otros actores sociales sean más dependientes de
ellas
 Existe un límite a las opciones de carácter legal, económico, moral y social, que
reduce su variedad.
La introducción de la opción estratégica en la teoría de la dependencia de recursos
clarifica las diferencias entre esta variante del enfoque del control externo y la
ecología de las poblaciones, también partícipe de la perspectiva de la restricción
externa. En efecto, la teoría de la dependencia de recursos trata el proceso de
selección de forma diferente a la teoría de la ecología de las poblaciones, ya que
aunque el ambiente sigue siendo importante, por cuanto determina gran parte de las
incertidumbres, restricciones (barreras de entrada y salida, acceso a la información,

27
legitimidad, posibilidad de equilibrios estables...) y contingencias, los grupos que
ostentan el poder en la organización pueden tomar decisiones en beneficio de la
adaptación. Este último elemento supone la conexión entre las dinámicas de poder
y las decisiones internas a la empresa y su ambiente, y subraya la relación entre la
opción estratégica y el poder, asumida en el modelo de la dependencia de recursos.
Las opciones estratégicas con las que cuentan las empresas para reducir la
dependencia son:
 Reubicación en un nicho de mercado en el que se reduzca la dependencia
 Expansión del dominio a través de procesos de integración vertical y horizontal,
fusiones y adquisiciones
 Establecimiento de acuerdos tales como cárteles, empresas conjuntas o
intercambio de directivos
Considerando las anteriores opciones, algunas predicciones de la teoría a partir
de la evidencia empírica han sido las siguientes:
 En interdependencias competitivas (relaciones entre competidores), se observa
una relación entre incertidumbre y concentración de la industria en forma de U.
De acuerdo a ello, en los niveles medios de concentración de la industria, donde
la incertidumbre es máxima, las organizaciones tienden a influir en mayor
medida sobre la interdependencia (por ejemplo a través de fusiones, empresas
conjuntas o intercambio de directivos)
 En interdependencias simbióticas (relación cliente-proveedor), cuanto más
elevado es el nivel de interdependencia de las transacciones, mayor será el nivel

28
de relación entre ellos (cooperación) como forma de reducir la incertidumbre
asociada a dicha transacción.
1.37. Críticas
Este modelo, pese a sus importantes aportaciones en cuanto al análisis de las
relaciones organizativas y los procesos sociopolíticos en la toma de decisiones, ha
sido criticado por la escasa orientación que presenta hacia la consecución de unos
objetivos. Algunos autores han planteado que esta teoría debería ser completada por
un modelo que considerase que las acciones organizativas están basadas también en
propósitos.
1.38. Organizaciones colaborativas: sus tres desafíos
Las empresas y sus líderes se encuentran ante el desafío de apropiarse de un nuevo
paradigma de coordinación del trabajo colectivo. Las organizaciones colaborativas
aparecen como una forma revolucionaria de operar en un contexto de cambio
acelerado e incierto.
Días atrás, conversando con mi amigo Juan José, de Congresis, mi partner de
consultoría para Latinoamérica, explorábamos algunas condiciones del contexto
actual en el que se mueven las empresas. A mi me gusta señalar tres aspectos en
relación con dicho contexto:
 Nuestro legado: Somos herederos de una práctica gerencial que fue muy
efectiva en contextos de cambios graduales y lineales. Con el foco en
el alineamiento organizacional podíamos hace frente a los principales desafíos
aumentando de manera formidable la productividad. El alineamiento se
alcanzaba con división del trabajo, sistemas de premios y castigos y control.

29
 El desafío actual: Hoy enfrentamos un mundo diferente, signado por la
incertidumbre y las disrupciones. La necesidad de flexibilidad para adaptarnos
y recrearnos es central. El control no alcanza, necesitamos la creatividad, el
compromiso y la pasión de las personas. Este potencial se despliega en espacios
de bienestar, la calidad de vida en el trabajo se vuelve un activo estratégico.
 ¿Qué hacer?: El equilibro entre el alineamiento, flexibilidad y calidad de vida
son un gran desafío del management que viene. Adicionalmente el paradigma
colaborativo que emerge en la web constituye una oportunidad única. Las
comunidades de pares (p2p) han demostrado que constituyen una opción
superadora de las formas tradicionales de organizar le trabajo humano. El
desafío es, entonces, la creación de organizaciones colaborativas.
Quiero compartir lo que consideramos en nuestra práctica de consultoría (en la
que hace tiempo estoy involucrado), tres desafíos de la implementación de
organizaciones que abrace las prácticas colaborativas de gestión:
1. Necesitamos desplegar el potencial humano: Las organizaciones
colaborativas deben desarrollar habilidades que les permitan navegar un
mundo de incertidumbre y reinvención permanente. Se vuelven habilidades
claves de los líderes la capacidad de recrear los espacios de posibilidades a su
alrededor y moverse fluidamente en la creación de lo nuevo, para esto deben
ser maestros en aprendizaje, comunicación y resiliencia. Existen infinidad de
estudios que muestran que es habitual que los empleados de muchas empresas
juzgan que están muy lejos de poder desplegar su potencial en su ámbito
laboral. Enfrentar este desafío implica la realización de programas de

30
entrenamiento de los equipos para el desarrollo de estas habilidades
pragmáticas fundamentales.
2. Abrazar el paradigma colaborativo: Los líderes de organizaciones
colaborativas deben desarrollar habilidades para crear valor e innovar,
para movilizar la inteligencia colectiva y para administrar redes
colaborativas para una ejecución centrada en la satisfacción de los clientes.
Esto hoy se puede lograr implantando prácticas colaborativas de gestión de
las que open innovation, crowdsourcing o value creation son ejemplos.
Enfrentar este desafío implica la implantación de nuevas prácticas y
herramientas que facilitan la creación de una organización colaborativa.
3. Sintonizar la estructura organizacional: El desafío de la reinvención pone a
las empresas ante la tarea de rediseñar su organización. Es relevante el ajuste
de las políticas, los procesos y los roles organizacionales para que se pongan
al servicio del proceso de cambio potenciándolo y minimizando las
contradicciones que cualquier cambio puede producir en su inicio.
Estas son las tres dimensiones en las que nos comprometemos para facilitar
procesos de cambio, en pos de las organizaciones colaborativas y que implican un
verdadero cambio cultural.

31

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1

1.33. Ecología poblacional ................................................................................................. 22

Este presente trabajo esta dedicado a mis

padres por su apoyo incondicional, a mi

docente por su excelente enseñanza.

Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vínculos

entre empresas competidoras, proveedores, clientes y entorno.

La necesidad surgió a partir de las limitaciones de la tradicionalidad de una estrategia

corporativa, estructuras jerárquicas y sistemas de control, pues la nueva visión

Debido a la influencia de factores como la tecnología e innovación, la incertidumbre, el

tamaño y las exigencias mayores delmercado, las relaciones interorganizacionales forman

parte de la estrategia de supervivencia y competitividad de las organizaciones actuales.

1.1. Ecosistema Organizacional

Es un sistema formado por la interacción de una comunidad de organizaciones y

su entorno, una empresa puede crear su propio ecosistema.

En los ecosistemas de negocios los gerentes aprender a superar las

responsabilidades tradicionales de una estrategia corporativa y estructura jerárquica

Los líderes de la empresa aprenden a dirigir la evolución económica conjunta.

Los gerentes más tradicionales son diestros en el ejercicio de los roles de

operaciones, que establecen una autoridad vertical tradicional y tiene la

responsabilidad de los resultados de la empresa a través, principalmente, del control

directo sobre personas y recursos.

1.2. Modelo Interorganizacional

Entender el ecosistema organizacional en su conjunto, es una de las materias más

atractivas de la teoría organizacional.

Al entender estas corrientes, los gerentes aprenden a evaluar su entorno y adoptar

estrategias que corresponden a sus necesidades.

La primera perspectiva es la teoría de la dependencia de los recursos, la cual

reducir la dependencia de los recursos. La segunda perspectiva aborda las redes de

aumentar el valor y la productividad de todas. La tercera perspectiva es la ecología

abiertos las organizaciones establecidas. Y el último enfoque se llama

institucionalismo y explica por qué y cómo las organizaciones se legitiman en el

1.3. Dependencia de los Recursos

Esta teoría establece que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia

de otras para conseguir recursos importantes y tratan de influir en el entorno para

tener esos recursos. Las organizaciones prosperan luchando por su independencia y

1.4. Relaciones en la cadena de suministros

La administración de la cadena de suministro es el manejo de la secuencia de

conectadas por el tránsito de productos o servicios.

suministros y materiales de alta calidad.

La administración de la cadena de suministro es el manejo de la secuencia de

proveedores y compradores que abarca todas las etapas del procesamiento.

1.5. Implicaciones de poder

regular sin aumentar los precios.

1.6. Redes de Colaboración

La perspectiva de las redes de colaboración es una alternativa emergente de la

competitivas y compartir escasos recursos.

proveedores para diseñar los aviones de la siguiente generación.

1.7. Características cambiantes de las relaciones interorganizacionales

Orientación tradicional: Nueva orientación: sociedad

 Asistencia comercial más allá de lo que

1.8. Relaciones interorganizacionales

Los vínculos interorganizacionales proporcionan una especie de red salvavidas

niveles más altos de innovación y desempeño si aprenden a cambiar su mentalidad

de confrontación por una de sociedad.

revistas suban a su página de internet. Al colaborar, estas empresas encuentran

constantemente nuevas maneras de avivar el interés de los preadolescentes por los

programas de televisión y por las revistas.

1.9. Ecología Poblacional

La perspectiva de la ecología poblacional difiere de otras en que se centra en la

diversidad y la adaptación en una población de organizaciones. Una población es un

grupo de organizaciones dedicadas a actividades similares con esquemas parecidos

de aprovechamiento de recursos y de resultados.