Informe Ilender

POSTULACION AL PREMIO
NACIONAL A LA CALIDAD 2012
CATEGORIA:
PRODUCCIÓN - INTERMEDIA
26 DE ABRIL DE 2012
CONTENIDO
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN I
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IV
TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN V
PERFIL ORGANIZACIONAL VI
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES XI
CRITERIO 1: LIDERAZGO 1
CRITERIO 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 10
CRITERIO 3: ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE 17
CRITERIO 4: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 23
CRITERIO 5: ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL 31
CRITERIO 6: ENFOQUE EN LA OPERACIÓN 41
CRITERIO 7: RESULTADOS 47
ilender Perú Informe Postulación PNC 2012
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
ilender Perú es una empresa perteneciente a la Corporación Multinacional ilender, cuyo propósito
es alcanzar la excelencia en el desarrollo, producción y comercialización de especialidades
farmacéuticas veterinarias.
ilender Perú, fue fundada en Lima - Perú, en agosto de 1989 por el Sr. Antonio Armejo y se inició
con la comercialización de un producto que revolucionó el mercado de los desinfectantes:
“Ucarsan”, fabricado por Union Carbide, hoy Dow Chemical. A partir del año 1992, incursiona en
el desarrollo de productos veterinarios, con dos antibióticos a base de enrofloxacino y norfloxacino,
que rápidamente se convierten en líderes del mercado. Desde entonces ilender Perú, ha crecido a
grandes pasos tanto en el mercado nacional como en el latinoamericano, pasando de ser una
empresa comercializadora a ser una empresa manufacturera y en este nuevo milenio a ser líderes
en el desarrollo y formulación de productos que aporten a la salud y productividad pecuaria.
Entre abril de 1993 y mayo de 1995 se iniciaron las operaciones en Bolivia, Chile, Venezuela,
Colombia y Brasil. Entre septiembre del 2001 y julio del 2005, Guatemala, El Salvador, Honduras y
Panamá. En julio del 2005 comenzaron las exportaciones a Paraguay.
En el año 2007, ilender Perú adquiere la Planta de Producción de Pre mezclas vitamínicas y
minerales de la transnacional alemana BASF y actualmente está en proceso de iniciar operaciones
en los países latinoamericanos de México y Argentina.
En Perú, ilender Perú tiene dos plantas para la manufactura y almacenamiento de sus productos,
ubicadas en la Provincia Constitucional del Callao, las mismas que abastecen tanto el mercado
nacional como internacional, que se encuentran certificadas con las Normas ISO 9001:2008 y las
Buenas Prácticas de Manufactura (B.P.M.) desde el año 2005 y 2008 respectivamente.
Hoy, para ilender Perú, “la calidad es un factor clave de éxito”; no solamente porque entrega valor
creciente a sus clientes y grupos de interés, sino porque contribuye a la sostenibilidad
organizacional. Por ello, en su permanente objetivo estratégico de mejorar continuamente el
camino a la Excelencia, ha adoptado como Sistema de Gestión Empresarial, el modelo Malcolm
Baldrige y espera mostrar a la sociedad, en muy corto plazo, el “Modelo de la Excelencia ilender”
postulando a las mejores prácticas de gestión, fortaleciendo así su cultura organizacional y la
calidad de sus procesos, productos y servicios.
A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
Razón Social Ilender Perú S.A.

RUC 20100331285
Página web: www.ilendercorp.com
Central Telefónica 626-8300 / 626-8400
Sedes ilender Perú S.A.
Calle Dos Nº 199 Urbanización Corpac – San Isidro
Calle Bucaré Nº 598 Oficina 201 Urbanización Camacho- La
Oficinas Administrativas Molina . Teléfono: 626-8300 / 626 8400
Avenida Manuel Vera Enriquez 779 . Urbanización
Primavera. La Libertad - Trujillo. Teléfono 044 231-697
Planta de Fabricación de Calle Beta Nº 211 Urbanización Parque Industrial,
Productos Veterinarios Bellavista - Callao. Teléfono 452-9000
Planta de Fabricación de Pre- Calle Beta Nº 264 Urbanización Parque Industrial,
mezclas Bellavista - Callao. Teléfono 515-1024
I
B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:
Categoría: Producción – Intermedia
Nº de
Por Cargo Jerárquico %
C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Colaboradores
Dirección Ejecutiva 4 4
ilender Perú, cuenta con un total de 95
colaboradores a diciembre del año 2011. Gerencias, Jefatura y Supervisores 27 28
Del total el 67.37% se dedica a labores
operativas; el 28.42% a labores de Asistentes y Colaboradores 64 67
administración, control y supervisión y el
Total 95 100
4.21% a labores de Dirección Estratégica
Cuadro A: N° de Colaboradores por Jerarquias
D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Tipo de Bienes/Servicios que

Produce
ilender Perú, elabora y comercializa

productos farmacéuticos destinados a la
producción pecuaria, siendo su mayor
participación en el sector avícola ,
abarcando también los sectores porcicola,
acuícola y ganadero en el Perú y el
extranjero
Cuadro B: Líneas de Negocio y Productos
2. Mercados a los que Destina sus Productos:
Los productos brindados por ilender Perú son

comercializados a nivel nacional e internacional.
Cuenta con 01 Sucursal Comercial en Trujillo y
actualmente abastece al mercado internacional a
través de 10 filiales comerciales en el extranjero
ubicado en Bolivia, Brasil, Colombia, Chile,
Venezuela, Costa Rica, Honduras, Guatemala,
Panamá, Paraguay y recientemente México.
Gráfico A: Presencia de ilender
II
E. UNIDADES DE NEGOCIOS:
ilender Perú es una empresa que se propone ser excelente en el mercado de productos
veterinarios y aditivos alimenticios para producción animal, especialmente diseñados para mejorar
la productividad y que cumplen con las normas internacionales de calidad más exigentes. Nuestro
principal objetivo es proporcionar a nuestros clientes productos, servicios y orientación técnica que
satisfagan a plenitud sus expectativas, otorgando una solución integral a sus necesidades. Así
tenemos que nuestros productos están orientados a satisfacer las expectativas de nuestros
clientes en las líneas de negocio descritas en el Cuadro B.
Cuenta con una Dirección Ejecutiva compuesta por el Presidente Ejecutivo y tres Vice-Presidentes
Corporativos: de Negocios, Desarrollo y de Administración y Finanzas; ocho Cargos Gerenciales
con reporte de carácter Corporativo y Perú. ilender Perú, cuenta con una estructura orgánica
compuesta por las Áreas Comercial, Administrativa, Recursos Humanos y Contabilidad. En lo que
respecta a la solución de temas que se sospechen atenten contra los valores y ética corporativa,
se cuenta con un Comité de Ética conformado por la Dirección Ejecutiva en pleno.
F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:
Los representantes de la organización, cuya misión será la de coordinar con la Secretaría Técnica
del Comité de Gestión de la Calidad, aclarar y complementar todos aquellos asuntos que se
derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2012, son los siguientes:
Herbert Rodolfo Suárez Rospigliosi : Representante de la Dirección (Representante)

hsuarez@ilendercorp.com
Roxana Mariella Céspedes Estela : Gerente de Gestión de Calidad (Alterno)

mcespedes@ilendercorp.com
G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Presidente Ejecutivo : Antonio Armejo Sánchez
Vice-Presidente de Negócios : Jorge Aramburu Alvarez Calderón
Vice-Presidente de Administración y Finanzas : Melany Montoya Miniza
Vice-Presidente de Desarrollo : Sergio Gamio Bravo
H. FIRMA:
.......................................................
Antonio Armejo Sánchez
Presidente Ejecutivo
III
ORGANIGRAMA ilender Perú
IV
TERMINOS DE ACEPTACIÓN
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año
2012 y al presentar postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo
aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.
Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.
Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra
organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en

la forma establecida por las Bases.
....................................................
Antonio Armejo Sánchez
Presidente Ejecutivo
V
P. PERFIL ORGANIZACIONAL
ilender Perú es una empresa que se propone ser excelente en el mercado de productos
veterinarios y aditivos alimenticios para la industria avícola y pecuaria, especialmente diseñados
para mejorar la productividad y que cumplen con las normas internacionales de calidad más
exigentes.
P.1 Descripción Organizacional
P.1.a Ambiente Organizacional
P.1.a.1 Oferta de Productos
La Dirección Ejecutiva promueve una Cultura Organizacional basada en Valores Corporativos y en

la búsqueda de la fijación de objetivos e indicadores que permitan cumplir con la Misión y Visión
de la compañía tanto desde el punto de vista corporativo como de unidad de negocio. Así
tenemos que ilender Perú, alineaos a la visión y misión corporativa (Ver Gráfico 1.1.1) , ha
elaborado su propia misión y visión, teniendo como plataforma base los valores corporativos; los
que a su vez son coherentes con los principios del pacto mundial ( Ver Grafico 1.1.3)
Los valores, que son extensivos a todas las empresas del Grupo, son nuestros principios de
actuación y dejan en claro el compromiso que tenemos para con todos nuestros grupos de interés.
Se gestiona el esquema de la Dirección bajo el modelo de excelencia, que es complementando

con herramientas de Gestión, tales como la Norma ISO 9001:2008 y las Buenas Prácticas de
Manufactura; así mismo es relevante la adhesión a la Red del Pacto Mundial de la ONU , desde el
año 2004, como modelo de gestión de Responsabilidad Social Corporativa
ilender Perú desde el año 2011 ha Competencias Esenciales:

Esenciales: Estrategia de Diferenciació
Diferenciación
fortalecido sus esfuerzos de innovación y
mejora continua tomando como referente el Productos de calidad mundial
Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige; y

espera mostrar a la sociedad en muy corto
plazo el Modelo de Excelencia ilender Innovación:
Capital Humano:
Servicio Diferenciado
Competencias Técnicas
Del postulado de la Visión, Misión y Imagen
Valores (Ver 1.1.a.1), se derivan cuatro

Competencias Esenciales (Gráfico P.1.1),
una inherente a los productos ofrecidos y
tres estratégicas de diferenciación frente a Investigación de Mercado: Enfoque
multinacional
la competencia.
La descripción de cada una de ellas, se da

continuación. Grafico P.1.1 Competencias Esenciales
• Innovación: Competencia Tecnológica

basada en la oferta de un servicio diferenciado y el fortalecimiento de la imagen de la
organización.
• Capital Humano: Competencia Personal basada en el fortalecimiento de las competencias
técnicas de los colaboradores en la búsqueda de su desarrollo profesional y humano.
• Investigación de Mercados: Competencia Organizativa bajo un enfoque multinacional
alineado a la visión y misión, con respeto a la normatividad de los mercados donde decidamos
operar.
• Productos de Calidad Mundial: Competencia inherente a los productos y servicios brindados
con la cual buscamos ser reconocidos como la marca de primera elección y comparable con
las más representativas del mundo.
VI
P.1.a.3 Perfil del Personal
ilender Perú cuenta con 95 colaboradores, todos en planilla, (Cuadro A) . Los niveles educativos
se muestran en el Cuadro P.1.1
Del total de colaboradores el 51% realiza sus

Por Nivel Educacional Número % labores en las Oficinas Administrativas y el 45%
en las Plantas de fabricación y Almacén y el 4%
Maestría y Especialidad 16 17
realiza sus labores en la Sucursal de la ciudad
Profesional
17 18
de Trujillo.
(Titulado/Bachiller/Licenciado)
Técnico 13 14 En cuanto a la escala de remuneraciones es

aprobada por la Presidencia Ejecutiva.
Estudios Superiores 8 8
No existe un Sindicato en la Organización.

Secundaria Completa 41 43
Total 95 Dado el compromiso y los Objetivos Estratégicos

100
de la Organización, todos los colaboradores son
Cuadro P.1.1 Niveles Educativos de los
Colaboradores sometidos a Exámenes Médicos y Ergonómicos
con una frecuencia anual, esto nos permite
conocer y prevenir cualquier necesidad de salud
y seguridad ocupacional que pueda relacionarse a las actividades que se realizan en nuestras
diferentes áreas de trabajo.
P.1.a.4 Capital
En los puntos A y D2 de “Información General de la Organización”, se especifica la infraestructura
física de la Organización. ilender Perú, cuenta con la infraestructura tecnológica necesaria para
garantizar el buen desenvolvimiento de sus operaciones. Además cuenta con un data center en
Lima. El sistema de comunicación es en red y conecta a todas sucursales de Lima y Trujillo.
Adicionalmente cuenta con accesos remotos vía Internet.
Cuenta con un software operativo “Dynamic’s” para la realización, control y validación de todas sus
operaciones. Adicionalmente cuenta con otro software de soporte para la administración de
recursos humanos. Estos mecanismos son actualizados y modernizados de acuerdo al desarrollo
y crecimiento de la empresa y constituyen un elemento clave en el desarrollo de su estrategia.
P.1.a.5 Requerimientos Regulatorios
ilender Perú por ser un laboratorio farmacéutico veterinario se rige por la normatividad vigente que
es regulada en el sector pecuario por el SENASA como organismo del Ministerio de Agricultura.
La Normatividad y estándares bajo los cuales opera ilender Perú se detallan en los criterios 1.2.b.1
y 1.2.c.1.Adicionalmente y en concordancia con nuestros principios cumplimos con la normatividad
relacionada a:
• Fiscalización de los Insumos Químicos Controlados por la DIRANDRO

• Decreto Supremo Nº 066-2007-PCM: Normativa de Seguridad en Defensa Civil (INDECI)
• Decreto Supremo Nº 034-2008-AG: Reglamento de la Ley de Inocuidad artículos 9º y 11º,
Vigilancia Sanitaria de los alimentos y piensos de origen pesquero y acuícola
• Decreto Supremo Nº 009-TR, relacionado con la Seguridad y Salud en el Trabajo.
P.1.b Relaciones Organizacionales
P.1.b.1 Estructura Organizacional
ilender Perú forma parte de la corporación multinacional ilender. Por este tipo de organización, la
Dirección Ejecutiva asume el manejo de la empresa bajo el modelo de organización gerencial
corporativa.
VII
El modelo integra órganos de gobierno corporativo y gerencias con reporte de carácter también
corporativo que están al servicio de todas las filiales y unidades de negocio tanto del Perú como
en el extranjero. Los órganos comerciales y administrativos son propios de cada filial, siempre con
reporte a las Vice-Presidencias corporativas y cuentan con el soporte de las gerencias de línea
desde la casa matriz en Perú. Con el establecimiento de esta estructura organizacional, se
potencian los niveles de ejecución para que la toma de decisiones se realice con eficacia y
eficiencia, asegurando que el cumplimiento de los objetivos de la organización se orienten a la
formulación de lineamientos de políticas, ejerciendo el principio de unidad de dirección para que
los órganos administrativos desarrollen funciones de apoyo y asesoramiento de carácter general y
que los órganos de línea sean ejecutores especializados en sus respectivas materias y
responsabilidades.
P.1.b.2 Clientes y Partes Interesadas
Al margen del cumplimiento reglamentario y

comercial, ilender tiene otros grupos de interés que
se muestran en el Grafico P.1.2. Su adhesión al
Pacto Mundial, evidencia el cumplimiento de su rol
con la sociedad (Gráfico 1.1.3)
Los productos de ilender Perú, son de diferente
índole, tal cual se muestra en el Cuadro B de la
Información General. Los requisitos de los mismos
son: cumplimiento de especificaciones técnicas,
entrega oportuna, buena presentación e información
acerca de su uso, contar con las autorizaciones por
la entidad reguladora, integridad del producto e Grafico P.1.2. Grupos de Interés
información sobre el ciclo de vida. Las expectativas
de los clientes son, que los resultados del uso de los productos sean eficaces, confiables y
sostenidos, que los precios sean competitivos, que haya accesibilidad a los productos con manejo
adecuado de créditos, que el uso de los productos no tenga efectos nocivos sobre los
consumidores y que cuiden el medio ambiente.
P.1.b.3 Proveedores y Asociados
ilender Perú más que con proveedores,

cuenta con socios estratégicos con los
cuales establece convenios para el
desarrollo del negocio aportando al país
y al mercado pecuario productos y
principios activos de los principales
continentes y países de investigación Información Confidencial
del mundo. Países de alto control y
vigilancia sanitaria, con estándares de
calidad que se desenvuelven dentro de
modelos de gestión pioneros con éxito
comprobado.
Nuestra estrategia de trabajar con
Proveedores Diferenciados (Figura
P.1.3) hace posible la representación y
distribución exclusiva de marcas de alto
prestigio internacional y el acceso a fármacos de última generación y de alta calidad.
P.2 Situación Organizacional
P.2.a Ambiente Competitivo
P.2.a.1 Posición Competitiva

ilender Perú se desarrolla en el ámbito pecuario, del cual, el 90% de sus ventas
aproximadamente , provienen del sector avícola. El sector avícola alcanza el 57% del PBI
pecuario.
VIII
El sector avícola crece a un ritmo sostenido en el orden del 7%, desde el año 2000. Para el
periodo 2012 se estima un crecimiento de 10% para la industria avícola, mientras que la empresa
tiene previsto un crecimiento del 20%. Entre los principales competidores de ilender Perú se
encuentran las grandes trasnacionales productoras de aditivos nutricionales, productos biológicos
y productos para la sanidad animal y las empresas que las representan localmente.
En la industria no existe un ranking anual como el establecido por la IMS para el sector de
farmacéutico humano, por lo que las empresas deben optar por fuentes de información externas
para construir su propia valoración de posicionamiento. ilender Perú ha desarrollado su propio
mecanismo de investigación de mercados, constituyéndose como una de sus competencias
esenciales, logrando determinar nuestro Market Share dentro del mercado avícola.
Información Confidencial
P.2.a.2 Cambios en la Competitividad
En los últimos cinco años, la industria ha venido revolucionando gracias a la innovación de los
productos que brindan mayor efectividad a los clientes, en razón de sus demandas, necesidades y
expectativas, en un entorno donde existe un mayor acercamiento con las organizaciones
encargadas de regular la veracidad y la calidad de los productos. Asimismo, los tratados de libre
comercio y la política fiscal del país le han dado oportunidades a la industria para mejorar costos y
ser más competitivos.
La frecuencia y volumen del intercambio comercial entre clientes y proveedores del sector, impulsa
la búsqueda permanente de eficiencia operativa y de servicio, a estándares cada vez más
elevados; en ese camino esta y ha estado siempre ilender Perú.
P.2.a.3 Datos Comparativos
Respecto a las fuentes de comparación se dispone de fuentes externas, como revistas

especializadas del sector: Actualidad Avipecuaria, Mundo Avícola y Porcino (MAP) e Industria
Avícola, que brindan información general, tendencias y noticias relevantes a la industria; así
mismo al ser una industria donde la materia prima y compuestos son importados, las fuentes de
información existente consiste en la relación de importaciones de las partidas arancelarias
correspondientes en el país.
En este sentido, ilender Perú tiene acceso a dos bases de datos, como son Veritrade y Mercosur.
Estas plataformas online brindan información actualizada y real de las importaciones del país y
otros mercados.
IX
Las limitaciones que existen son:
• Que las empresas cuya materia prima no se importa, no son consideradas en el Market
Share basado en importaciones
• Existen muchas partidas que no permiten diferenciar productos específicos y
• Que como sector, no existe la práctica de reportar a un gremio organizado o entidad

internacional el volumen y valor de las operaciones comerciales que pudieran ser referentes
para una evaluación de la competitividad empresarial.
P.2.b Contexto Estratégico
P.2.b.1 Desafíos y Ventajas Estratégicas
ilender Perú en su Visión Corporativa plantea, “ser una empresa de excelencia reconocida por sus
estándares de clase mundial creando oportunidades de crecimiento en su entorno”. Para el logro
de su Visión a establecido una misión y ha alineado cinco (05) Objetivos Estratégicos corporativos.
Es con esta estrategia clave, definida en su Planeamiento Estratégico, que ilender Perú hace
frente a los desafíos que enfrenta la organización.
1. Crecimiento sostenido del 20% de utilidad operativa para los próximos 5 años
2. Ser una empresa confiable y de primera elección para los Gobiernos e Industrias
3. Honrar nuestros Compromisos hacia la Seguridad, Ética, el respeto al Medio Ambiente y
hacia las Comunidades donde operamos
4. Atraer y retener el mejor Talento Humano y formar parte de los mejores lugares para trabajar
5. Mejorar continuamente en busca de la excelencia
P.2.c Sistema de Mejora del Desempeño
P.2.c.1 Elementos Clave de Mejora de Desempeño
El sistema de mejora de desempeño del ilender Perú está basado en:
• El cumplimiento de objetivos, establecidos en el Plan Estratégico 2007-2012 y en los Planes

Operativos Anuales. Este sistema de mejora se basa en el monitoreo permanente de sus
procesos clave a través de indicadores de gestión para alcanzar las metas establecidas para
cada uno de los procesos clave de la Organización.
• Desarrollo de Nuevos Negocios y Productos: Esfuerzos centrados a satisfacer la demanda de

los mercados donde la globalización nos permita operar acorde a la visión de la organización.
• La obtención de Certificaciones Internacionales a sus modelos de sistemas de gestión.

Ilender Perú, desde el 2004, viene implementado de forma progresiva su Modelo de
Excelencia de Gestión. Esta evolución se muestra en el Gráfico 1.1
• Desarrollo Empresarial con Responsabilidad Social Corporativa.
• Elevar la Competencia de los Colaboradores y establecer un Plan de Sucesión en los Puestos

de Trabajo: Capacitación constante al personal en materia de cultura organizacional y mejora
continua de sus procesos.
• Alineamiento de los mecanismos descritos dentro del Modelo de Excelencia Malcolm

Baldrige.
X
GLOSARIO
VP: Vice-Presidencia
GPTW: Great Place to Work
GAPs: Brechas
BPM / GMP: Buenas Prácticas de Manufactura / Good Manufacturing Practice
IMS: Index Market Share
Kpi: Key Performance Indicator
Forecast: Pronóstico, Proyección
SGC: Sistema de Gestión de Calidad
ISO: Internacional Standard Organitation
RSC: Responsabilidad Social Corporativa
ONU: Organización de las Naciones Unidas
I+D: Investigación y Desarrollo
RRHH: Recursos Humanos
SAC: Solicitud de Acción Correctiva
SAP: Solicitud de Acción Preventiva
VPN: Virtual Path Network (Ruta virtual de red o trabajo)
XI
1. LIDERAZGO
ilender Perú, desde su nacimiento en 1989, marca un hito y revoluciona el mercado veterinario
proponiendo un nuevo concepto de Bio-seguridad. Enfocó su accionar en el sector avícola con una
visión orientada a solucionar los problemas del sector nacional e internacional de un modo
integral, de tal forma que su estrategia siempre ha ido más allá de proporcionar y entregar
productos de alta calidad. Busca ser socio activo de todos sus clientes y asume sus problemas
como propios. Este enfoque ha ido perfeccionándose a lo largo de los años gracias a la mejora en
su gestión empresarial promovida por su Dirección Ejecutiva. Estas mejoras se inician en el año
2004, cuando el Presidente Ejecutivo adhiere a la organización a la Red del Pacto Mundial.
Posteriormente se ingresa a nuevas herramientas y mecanismos, que se van consolidando
alrededor del Modelo de Excelencia, mostrados en el Grafico 1.1.
2012
Objetivo Estratégico
Obtener el
Premio Nacional a
2011 la Calidad
Premio ilender “La Gota de la

Calidad” : Inclusión de Proyectos de
2009 Mejora como Iniciativas Estratégicas.
Migración ISO Proyecto “ilender y la Calidad Total”:
9001:2008 Fortalecimiento del Modelo de
Excelencia
2008 Participación en la Semana de la
1era Re-Certificación Calidad
ISO 9001:2000 2da Re-Certificación ISO 9001:2008
Obtención de la 1era Re-Certificación GMP
Certificación GMP
2005
Obtención de la Certificación ISO
9001:2000
Participación en la Semana de la
Calidad
1er Informe de Avance de Progresos
2004 Red del Pacto Mundial
Implementación SGC
Adhesión a la Red del Pacto Mundial
Gráfico 1.1: Evolución de la Gestión y la Mejora Continua
Este estilo de Liderazgo, ha permitido que la Dirección Ejecutiva de ilender Perú, concentre sus
actividades en la consecución de objetivos y metas que posicione e identifique a la organización
como una de las primeras del mercado peruano. Además ha permitido trascender al ámbito
internacional. Ejemplo de ello es que ilender Perú, desde hace 10 años es Auspiciador Platino del
Congreso Latino Americano de Avicultura.
1.1 Liderazgo de la Dirección Ejecutiva
El liderazgo de la Dirección Ejecutiva ha permitido que la gestión de ilender Perú, se oriente a la

implantación de sistemas y modelos de gestión que signifiquen un fortalecimiento preponderante
en el sector, que permita marcar la diferencia ante los clientes y mercados donde se opera; y que
se desarrollen alineados en estricto respeto al organismo regulador y a todos los compromisos
voluntariamente asumidos.
El Plan Estratégico 2007-2012 constituye el eje de la gestión e incluye el despliegue de los

objetivos estratégicos y las metas en el corto plazo.
Página 1
1.1.a Visión, Valores y Misión
1.1.a.1 Visión y Valores
La Misión, Visión y los Valores corporativos, han sido establecidos en el Plan Estratégico 2007-
2012 (Ver Gráfico 1.1.1). La formulación del Plan se llevó a cabo bajo el liderazgo de la Dirección
Ejecutiva, contando con la participación de los VP ejecutivos y ejecutivos de nivel Gerencial.
Establecida la Misión, Visión y Valores, la

Dirección Ejecutiva se aseguró que se difundan
al interior de la organización, mediante su
exhibición en lugares estratégicos de las
diferentes sedes de la compañía estando al
alcance visual de todos los colaboradores y
público en general; a través de los Programas
de inducción, página web, reuniones de trabajo,
Intranet, revista iNew’s y el Programa Anual de
Capacitación.
Grafico 1.1.1 Visión. Misión y Valores
A través del Sistema de Gestión de la Calidad;
ilender Perú, participa en diferentes Programas de Capacitación de sus Clientes y Proveedores,
donde como parte de la presentación difunde la Visión, Misión, Valores y Políticas
Organizacionales, entre ellas la Política de Calidad (Ver 6.1.b.2) y su adhesión a la Red del Pacto
Mundial.
En el año 2010 la Dirección

Ejecutiva aprobó la realización
del Proyecto “ilender y la
Calidad Total”, el cual tenía
como uno de sus objetivos
fortalecer una Cultura
Organizacional orientada a la
Excelencia. Como parte del
desarrollo del proyecto se
revisó la estrategia aprobada en
el año 2007 y se vio
conveniente el dar identidad e
independencia a ilender Perú respecto a la Visión, Misión, Valores y Políticas Corporativas. Es así
que uno de los primeros resultados del proyecto fue que en el año 2011 se aprobó la Visión y
Misión de ilender Perú alineada a las de índole Corporativo.
Con la finalidad de que el desenvolvimiento de las tareas y

actividades del día a día de todos los colaboradores de
ilender Perú se desarrollen en concordancia a su misión,
visión y valores, la Dirección Ejecutiva aprobó la entrega
del Manual “ilender en tus Manos” a todos y cada uno de
los miembros de la organización. Esto ha hecho posible,
que la estrategia esté siempre presente en cada uno de
sus colaboradores. Cada colaborador que inicia sus
labores en la organización recibe a su ingreso este manual
como parte de su Programa de Inducción (Ver 5.2.a.2).
Por otro lado con una frecuencia anual, ilender Perú desde
el año 1998, vienen reconociendo a los colaboradores que
han destacado en cumplimiento a los valores de la
organización y los premia en razón de su esfuerzo e
iniciativas otorgándoles un reconocimiento. Este evento es
liderado por la Dirección Ejecutiva. En el tiempo, este Gráfico 1.1.2: Manual ilender en tus Manos
mecanismo, ha ido perfeccionándose.
Página 2
1.1.a.2 Promoviendo un comportamiento ético y legal
ilender Perú, considera que los líderes son quienes a través de sus conductas, modelan la cultura
organizacional y el entorno necesario para alcanzar el adecuado desempeño. Por lo tanto, se ha
establecido un sistema de liderazgo que garantice el comportamiento ético y legal: la
Responsabilidad Social Corporativa, a través de la adhesión al Pacto Mundial, el cual tiene cuatro
componentes (Grafico 1.1.3).
Gráfico 1.1.3: Componentes de la Red del Pacto Mundial ( ONU)
El modelo de gestión de la Red del Pacto Mundial establece estándares mínimos de actuación que
van más allá de la legislación local.
ilender Perú, alineado a su adhesión a la Red del Pacto Mundial busca gestionar su
comportamiento ético y legal con la integridad de su respeto a sus valores y la confidencialidad de
su información y protección de datos y seguridad on line; asi:
a) Integridad: En ilender, se busca que todos los que forman parte de la organización actúen en
línea con los principios. Se Promueve la Ética como el valor central y se inspira confianza a la
sociedad a partir de las actitudes y expresiones. (Ver gráfico 7.4.1)
Para desarrollar esta cultura, la corporación ha enunciado y definido sus:
i. Valores Corporativos ( Grafico 1.1.1)
ii. El Código de Ética, sobre el cual transitan las decisiones y actuación en el ámbito
personal y profesional. En mayo del 2010 se lanzó un nuevo Programa de Inducción con
un marco muy enfocado a los Valores y Conducta Ética. En el año 2011, 32 nuevos
colaboradores han recibido esta inducción (Ver Gráfico 7.3.3).
iii. Adhesión a la Red del Pacto Mundial de la ONU, cuyos principios orientados al respeto
de los Derechos Humanos, Derecho Laborales, Protección al Medioambiente y Lucha
contra todo tipo de Corrupción forman parte del actuar y modo de vida.
En consecuencia con el comportamiento ético y legal, se promueven iniciativas relacionadas al

Principio X de la Red cuyo fin objetivo es la Lucha contra todo tipo de Corrupción. Es así que
ilender Perú es una de las cuatro organizaciones del Perú que forman parte del Sistema de
Información sobre el Cumplimiento del Principio X en América Latina y el Caribe. En la evaluación
inicial se ha logrado demostrar un grado de cumplimiento aprobatorio. (Ver 7.4.a.4).
Página 3
b) Protección de Datos y Seguridad on line: Una de las preocupaciones en el mundo digital es

la seguridad de la información. Para dar mayor confianza y tranquilidad, se trabaja constantemente
en optimizar los procesos de sistemas y administración de datos.
En el año 2010, como parte del proceso de

mejora a la protección de la información se 2011
aprueba, el documento “Políticas de Seguridad Nº de Incidentes internos por
0
en Tecnologías de la Información a Usuarios”, infracción a la protección de datos
en el cual se establecen los criterios de acción Nº de licencias comprado Vs. Nº de
de todos los colaboradores para con las software instalado con licencia 100%
herramientas tecnológicas asignadas por la requerida (Kpi ≥ 1)
compañía. Los resultados del año 2011, se Nº de licencias x PC's Vs. Nº de
100%
muestran en el Cuadro 1.1.1. PC's (Kpi ≥ 1)
Cuadro 1.1.1: Índice de Cumplimiento a las Políticas de
Seguridad de la Información.
1.1.a.3 Creando una organización sostenible
La sostenibilidad en ilender Perú, se asegura mediante el cumplimiento y revisión del

Planeamiento Estratégico alineado a las Competencias Esenciales (Ver Gráfico P.1.1).
La mejora del desempeño organizacional considera un despliegue de la estrategia a partir de los

Objetivos estratégicos, objetivos organizacionales, objetivos específicos que culminan en un
Cuadro de Mando de Indicadores relacionados a estos (Ver Cuadro 2.1.1; 2.1.2, 2.1.3,2.1.4 y
2.1.5); para el cumplimiento de estas metas, toda la estructura organizativa ha sido integrada para
el desarrollo de los procesos clave y cada uno de los procesos elabora su Presupuesto de Gastos
Anual, el mismo que es revisado y aprobado por la Dirección Ejecutiva de la Organización.
La relación de la estructura organizativa (Ver Organigrama) y los elementos clave de gestión

(Procesos) se describe en el criterio 6.2.b.
A través de diversos mecanismos y acorde a su estructura organizativa, se llevan a cabo

diferentes mecanismos para analizar y revisar la marcha de la organización (Ver 4.1.b).
El Capital Humano es una de las competencias esenciales, por lo que también se financian
estudios complementarios en instituciones nacionales e internacionales, foros internacionales y
otros; toda esa experiencia, permite que los colaboradores cuenten con la experiencia necesaria
para los asuntos de su competencia.
El desempeño de la Dirección Ejecutiva desde el año 2010, al igual que los miembros de la
organización, se efectúa a través del Sistema de Evaluación de Meritocracia, las cuales están en
estrecha relación con los objetivos estratégicos. Asimismo, se hace uso de mecanismos de
medición de las competencias y habilidades de todo el personal, incluyendo la Dirección Ejecutiva
a través de la Evaluación 360º.
1.1.b Comunicación y Desempeño Organizacional
1.1.b.1 Comunicación
Uno de los elementos más importante del modelo de gestión adoptado por la Dirección Ejecutiva
de ilender Perú (Ver 4.1.a y 4.1.b), es el establecimiento de indicadores y metas, ya que éstos
conducen al logro de los resultados deseados. En ilender Perú el establecimiento de las metas es
el resultado de un proceso de análisis de los responsables de cada una de las áreas en función de
cumplir y aportar a los objetivos estratégicos. Los resultados y cumplimiento de las metas son
comunicadas por la Dirección Ejecutiva a todo el personal, en la “Reunión Anual de Resultados”,
en la que también se presentan las metas del año entrante.
Cuando se logran las metas o se obtiene un premio de alguna entidad externa, la Dirección
Ejecutiva efectúa un reconocimiento público en la Reunión Anual de Resultados (ejemplos:
Buenas Prácticas de Manufactura, Certificación ISO 9001:2008, Reconocimiento del CDI-SNI,
etc.).
Página 4
Asimismo, con la finalidad de lograr un mayor compromiso en el desempeño organizacional, en la

Reunión Anual de Presentación de Resultados se premia y reconoce en los colaboradores de
ilender su desempeño en cuanto a Valores y se hace entrega del Premio a los Proyectos de
Mejora “La Gota de la Calidad”.
La Dirección Ejecutiva con el establecimiento de sus procedimientos generales, delega algunas

facultades; principalmente en el monto de las adquisiciones y otorgamiento de créditos, a fin de
posibilitar una descentralización efectiva y mejor atención a los clientes y grupos de interés a nivel
nacional.
Se promueve además que los Gerentes y Jefes tengan la política de puertas abiertas para
escuchar las opiniones de sus colaboradores. Política que es también cumplida por los Miembros
de la Dirección Ejecutiva.
1.1.b.2 Enfoque hacia la acción
La Dirección Ejecutiva de ilender Perú establece e impulsa la implementación efectiva de las

estrategias planteadas y su ejecución, asignando los recursos en el “Presupuesto de Gastos
Anual”; que se prepara todos los años entre los meses de octubre a diciembre, y evaluando el
logro de las metas en forma periódica (Ver 2.2.a.3) .Esto permite prevenir, adoptar y ejecutar las
mejoras del caso.
El proceso de planeamiento estratégico incluye dentro de sus actividades la necesaria evaluación

de los grupos de interés, los mismos que son analizados y cuyas conclusiones permiten incluir sus
expectativas en el desarrollo del plan estratégico.
Asimismo, el “Presupuesto de Gastos Anual”, considera aquellas actividades internas o externas

que la organización debe de llevar a cabo con la finalidad de establecer con mayor exactitud la
cantidad de recursos que necesita cada una de ellas bajo un enfoque de orientación al cliente y en
respeto a la comunidad y entorno.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
ilender Perú, ha asumido como Modelo de

Gestión para Responsabilidad Social
Corporativa el propuesto y promovido por la
Red del Pacto Mundial de la ONU, el mismo
que ha sido denominado “El Modelo de Gestión
del Pacto Mundial”. Tiene como marco para su
implementación el alineamiento de las
estrategias y operaciones de la organización
con sus 10 Principios Universales en las áreas
de Derechos Humanos, estándares laborales,
medioambiente y anticorrupción (Gráfico 1.1.3)
Gráfico 1.2.1: Modelo de Gestión de la Red del

Pacto Mundial
1.2.a Gobierno Organizacional
ilender Perú, es una Sociedad Anónima de capital 100% peruano. Es una persona jurídica, de
derecho público y se rige por su Estatuto Social, el cual es aprobado por la Junta General de
Accionistas.
El Directorio es el órgano que establece las políticas y objetivos institucionales y cuya ejecución
corresponde a la Presidencia Ejecutiva. Ilender Perú ha conformado una Dirección Ejecutiva
Página 5
Corporativa desde donde se gobiernan todas las unidades de negocio de la corporación en

coordinación con sus respectivas Gerencias Generales.
1.2.a.1 Sistema de Gobierno
En la búsqueda de implementar las Buenas Prácticas de Gobierno, cinco de los seis miembros del
Directorio no están vinculados a la administración de la empresa ni con los grupos de control. Se
trata de profesionales con amplio prestigio profesional. El Directorio cuenta con normas de
conducta y procedimientos para salvaguardar la confidencialidad de la información.
En cuanto a responsabilidad fiscal, se cumple con el pago de las obligaciones tributarias exigidas
en el marco normativo. También se gestiona el sistema establecido por la SUNAT consistente en
la retención de impuestos de los proveedores.
Las auditorias contables financieras, son realizadas desde el año 2009 por la firma Price
Waterhouse Cooper, inscrita en el Registro Único de Sociedades de Auditoria. lo que garantiza la
transparencia y veracidad de la información de los estados financieros y procesos internos.
En cuanto a las auditorias internas de control, ilender Perú cuenta con el proceso de Auditoria
Interna el mismo que vela por el estricto cumplimiento de los procedimientos y normativa
financiero contable establecida.
Los intereses de los trabajadores son protegidos mediante el estricto cumplimiento de las normas
laborales.
1.2.a.2 Evaluación del Desempeño
El desempeño de la Dirección Ejecutiva guarda estricta relación con el cumplimiento del Plan de
Negocios, las cuales están en estrecha relación con los objetivos estratégicos aprobados por el
Directorio de la Compañía. Así, se establecen compromisos y objetivos específicos para el
Presidente Ejecutivo, Vice-presidentes Corporativos y Gerentes Generales en las unidades de
negocio que los tengan. El sistema de compensaciones y beneficios de la Dirección, está alineado
con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, organizacionales y los objetivos establecidos
individualmente en el Plan Operativo.
La evaluación del desempeño de los miembros de la Dirección Ejecutiva se describe en el criterio

1.1.a.3.
1.2.b Conducta Legal y Ética
1.2.b.1 Conducta legal y regulatoria
ilender Perú por ser pertenecer al sector farmacéutico veterinario está regulado por el Ministerio de
Agricultura a través del SENASA.
La Normativa regulatoria está regida por los siguientes dispositivos:
• Decreto Supremo Nº 015-98-AG: Reglamento de Registro, Control y Comercialización de

Productos de Uso Veterinario y Alimentos para Animales.
• Decreto Supremo Nº 018-2008-AG: Reglamento de la Ley General de Sanidad Agraria.
• Decreto Legislativo Nº 1059: Ley General de Sanidad Agraria.
• Decisión Nº 769 de la Comunidad Andina: Normas para el Registro, Control, Comercialización
y Uso de Productos Veterinarios.
Por otro lado, ilender Perú de manera voluntaria y en concordancia de su Objetivo Estratégico:
“Mejorar continuamente en busca de la excelencia” ha establecido y certificado un Sistema de
Gestión de la Calidad, bajo:
Página 6
• La norma internacional ISO 9001:2008;

• Buenas Prácticas de Manufactura bajo el Codex Alimentario y
• El Modelo de Responsabilidad Social Corporativa bajo los Principios de la Red del Pacto
Mundial.
A través de las Áreas de Gestión de Calidad y Auditoria Interna, mediante un Programa Anual de
Auditorias Internas se evalúa el nivel de cumplimiento de los procedimientos que forman parte del
sistema de gestión y se activan acciones correctivas o preventivas según sea el caso como
herramienta de la mejora continua. En el año 2011 se realizaron 13 revisiones: 02 auditorías
internas del sistema de Gestión de Calidad (SGC), 09 inspecciones específicas a procesos y 02
auditorías de control interno.
Como estrategia de anticipar a cualquier evento adverso que se pueda presentar en los productos,
periódicamente se evalúa a los principales proveedores de materias primas, materiales y servicios.
Las inquietudes de los clientes y grupos de interés son canalizados a través de diferentes
mecanismos como: tratamiento de quejas, medición de la satisfacción, consultas públicas previas
y las que se hacen con relación a las normas complementarias. El Área Comercial tiene
implementado un Sistema de Atención al Cliente, Call Center para resolver cualquier incidente que
pudiera presentarse con la calidad e inocuidad de los productos.
En el aspecto Medio ambiental se cuenta con el procedimiento P-MNT-005: “Control y medidas de

Seguridad para la Eliminación de Residuos peligrosos y no peligrosos” y se cumple con las
diferentes normas legales ambientales que el estado peruano ha establecido para la protección del
medio ambiente y también para con los principios de la red del pacto mundial a establecido en
este ámbito. Esta gestión ambiental es monitoreada semestralmente por el Ministerio de la
Producción y los Programas relacionados a estas operaciones han sido aprobados por ellos.
Existen indicadores clave definidos para verificar el nivel de cumplimiento de esta gestión.
En el ámbito externo, ilender Perú colabora directa e indirectamente en la elaboración y/o

modificación de políticas públicas estrictamente vinculadas a su actividad. Esta participación es a
través de foros académicos o relacionados; así mismo, aporta su opinión a la autoridad regulatoria
SENASA cuando le es requerida o ésta somete a consulta la aprobación de normas aplicables al
sector.
En el Cuadro 1.2.1 siguiente se presen algunas iniciativas desarrolladas por ilender Perú en
beneficio del ámbito regulatorio y normativo del sector:
Iniciativas ilender:
- Jornada de Capacitación sobre “Ética y Transparencia en la Gestión Pública Ley Nº 27815” (2009).
- R.D. Nº 137-2011-AG-SENASA-DIAIA del 15/07/2011 que modifica la R.D. Nº 469-2007-AG-SENASA-DIAIA

del 12/04/2007, la cual contemplaba un requisito no arancelario imposible de cumplir para poder
desaduanar productos biológicos provenientes de países de alto riesgo de influencia aviar (2011).
- Asistencia permanente al Congreso Anual CAMEVET – OIE.
Cuadro 1.2.1: Iniciativas relacionadas al Principio X de la Red del Pacto Mundial
1.2.b.2 Conducta Ética
Gobierno Corporativo:
Los Valores (Ver Gráfico 1.1.1), dejan en claro el compromiso que se tiene de ofrecer a los grupos
de interés. El Código de Ética plantea la conducta que se deben mantener. De allí que siempre se
está familiarizado con sus páginas.
Los Programas de Inducción sobre Valores refuerzan e interiorizan las buenas prácticas sobre el
comportamiento personal y organizacional.
Página 7
Para supervisar y velar por su cumplimiento,

cuenta con un Comité de Ética, compuesto
por el Presidente Ejecutivo y Vicepresidentes
de la Corporación. Su principal función es
regular las prácticas que se consideren
ilícitas o no éticas.
En lo relacionado a los proveedores

externos, ilender Perú, a través de sus Gerencias de Administración y Finanzas así como de
RRHH, realiza un seguimiento exhaustivo al cumplimiento de los compromisos que se registran en
los contratos, a fin de salvaguardar los intereses de la Entidad y de su público usuario.
Las violaciones a la conducta ética son sancionadas de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo
y la regulación nacional.
1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave
1.2.c.1 Bienestar Social
ilender Perú, ha asumido la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) utilizando prácticas de

gerencia moderna, honesta, siendo transparentes en la gestión, incorporando los objetivos de los
trabajadores en los objetivos de la organización, respetando el medio ambiente y las expectativas
de su entorno.
A través de la adhesión como miembro permanente de la Red del Pacto Mundial de la ONU y la
implementación del Proyecto de Calidad Total bajo el modelo Malcolm Baldrige, se promueve la
integración de la RSC en toda la organización. La Política Empresarial declara el respeto a: los
Derechos humanos, derechos fundamentales en el trabajo, Protección al medio ambiente,
anticorrupción, participación política responsable y competencia justa (Gráfico 1.1.3)
Esta historia no es nueva para ilender Perú; nace

en el año 2004 cuando se adhiere por vez primera
a la Red del Pacto Mundial, iniciativa promovida
por las Naciones Unidas; en busca del desarrollo
sostenible del planeta, allá por finales de 1999 e
inicios del año 2000. Es decir, ilender, la apoya y
promueve desde sus inicios. De allí a la fecha, se
ha desarrollado un sin número de actividades
orientadas a buscar el bienestar de los
semejantes a través de la ayuda mutua y
solidaria. (Ver 7.4.a.5)
ilender Perú propone seguir este modelo y es un

objetivo organizacional “Tener un impacto
positivo en la sociedad mediante una
conducta socialmente responsable con las Gráfico 1.2.2: Logo de la Red del Pacto Mundial
comunidades del entorno”.
Cumplimiento y desempeño para con el Medio Ambiente
Ilender Perú es consciente de las repercusiones que las operaciones tienen sobre el medio
ambiente, por lo que ha asumido el compromiso de identificar, mitigar y monitorear sus impactos.
En ilender Perú, se busca optimizar los procesos para volverlos más eficientes pero gestionando
responsablemente los recursos y los desechos que se generan, fomentando una cultura de
respeto al medio ambiente.
1.- Gestión Eficiente en la Eliminación de Residuos: Acorde a la Ley 27314 se debe eliminar
los residuos provenientes de sus operaciones en Planta (Veterinaria y Premix), según el tipo de
residuo, a través de las empresas autorizadas por DIGESA (Ministerio de Salud).
Página 8
Así mismo, se genera iniciativas en el manejo de residuos. Así, se cuenta con un trabajo conjunto
con la empresa Bermarc para la re-industrialización de los envases de cartón, plástico y metal en
otros sectores.
2.- Gestión frente a los Impactos Ambientales: ilender Perú ha evaluado los impactos que las
operaciones de fabricación, almacenaje y control que se realizan en sus Plantas de Manufactura
generan al medio ambiente a través de la realización de un Diagnóstico Ambiental Preliminar
(DAP), el mismo que ha sido aprobado, conjuntamente con el Plan de Manejo de Residuos
Sólidos, por el Ministerio de la Producción dentro del marco de la Ley 28611.
Los resultados obtenidos en el DAP, demuestran que las operaciones realizadas por las Plantas
de Manufactura (Veterinaria y Premix) se desarrollan cumpliendo la normativa ambiental vigente y
“generan impactos socio ambientales negativos poco significativos” ya que en ninguno de sus
valores se superan los estándares nacionales e internacionales aplicables.
3.- Vigilancia de las Operaciones
Los monitoreos semestrales presentados al Ministerio de la Producción posteriores a la

aprobación del DAP, evidencian que las operaciones de Planta mantienen sus estándares con los
que fueron aprobada asegurando fábricas amigables y sanas para con su entorno y el medio
ambiente.
Del mismo modo con la solicitud de entrega mensual de los manifiestos por parte de los
proveedores encargados de la eliminación de residuos, se asegura que cumpla con la disposición
final de los mismos acorde a la ley y sus procedimientos establecidos, de los cuales ilender cuenta
con una copia como medio de control.
Estas acciones e iniciativas demuestran que en ilender Perú, no somos simples espectadores sino
protagonistas en los esfuerzos hacia la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
1.2.c.2 Respaldo a la Comunidad
ilender Perú basa su labor social para con la comunidad y sus partes interesadas en los principios
y valores que los miembros de su Dirección Ejecutiva; en especial su Presidente Ejecutivo,
profesan en su vida cotidiana y familiar.
Es así que las acciones están orientadas a apoyar a los grupos más necesitados. Principalmente
se enfocan los esfuerzos a los niños en edad escolar y se evidencia el apoyo a través de
donaciones y participación activa en aspectos educativos. Se es solidario en épocas de desastres,
clima afectivo, desarrollo profesional, campañas navideñas, Teletones, deportes, vivienda, abrigo,
religiosos, y de salud con toda comunidad que lo requiera y necesite.
Ilender Perú tiene como socio estratégico para el desarrollo de estas acciones a Caritas del Perú
con quienes se llega a poblaciones como Moya y Tayacaja en Huancavelica así como otras zonas
del país.
En la gran mayoría de estas actividades participan colaboradores de la organización activamente y

de forma presencial. Ejemplo de esto son la campaña de Regalos Navideños y Chocolatadas que
se organiza para los niños de Manchay en épocas de navidad desde hace más de 6 años
consecutivos.
Todas estas iniciativas son reportadas a la Red del Pacto Mundial en los Informes de Progreso
Anual que como miembros adherentes activos están en la obligación de presentar.
Iniciativas llevadas a cabo por ilender Perú en los últimos 3 años son descritas y presentadas en el
criterio 7.4.a.5.
Página 9
2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1 Desarrollo de Estrategias
2.1.a Proceso de Desarrollo de estrategias
2.1.a.1 Proceso de Planificación Estratégica
ilender Perú determinó la necesidad de desarrollar un plan estratégico a fines del 2007; este plan
se puso en práctica en el año 2008 y tiene una cobertura hasta el año 2012.
El planeamiento estratégico dentro de la organización se lleva a cabo a través del Comité

conformado por el Presidente Ejecutivo y los VP de Investigación y Desarrollo, VP de
Administración y Finanzas, y VP de Negocios. En este comité se determinan las pautas del plan
estratégico y se define la empresa que se encargará de realizar la consultoría. El desarrollo de un
nuevo plan estratégico toma en cuenta los alcances y resultados del planeamiento anterior.
El comité encargado de elaborar el Plan Estratégico identifica las incertidumbres a partir del
análisis de ventas y del mercado local e internacional aprovechando las Competencias Técnicas
personales que tiene ilender : Conocimiento del negocio, Conocimiento del sector, Participación en
gremios, Evaluación de tendencias nacionales e internacionales.
El horizonte temporal del Planeamiento estratégico es de 5 años, con revisiones periódicas

anuales, ligadas a los cumplimientos de los presupuestos de ventas y estados financieros.
2.1. a.2 Consideraciones Estratégicas
El Planeamiento estratégico de ilender

Perú asegura que la planificación aborda
aspectos claves, basado en el modelo de
Michael Porter, modelo estratégico que
permite evaluar el valor y la proyección
futura de empresas que operan en un
determinado sector. Contempla cinco
fuerzas competitivas:
• Rivalidad entre competidores

• Amenaza de la entrada de nuevos
competidores
• Amenaza del ingreso de productos
sustitutos
• Poder de Negociación de
proveedores. Gráfico. 2.1.1: Las 5 fuerzas del Análisis de Porter
• Poder de Negociación de
compradores
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa
o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. La
explicación de las fuerzas competitivas, contemplan:
1. Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto. El análisis de la rivalidad entre competidores permite comparar las
estrategias o ventajas competitivas de ilender Perú con las de otras empresas rivales y de ese
modo, saber, por ejemplo, si se debe mejorar o rediseñar las estrategias.
Página 10
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. El
análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de
entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de
escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite a
ilender Perú diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos
a los de la industria. En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos permite diseñar
estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o,
estrategias que permitan a ilender Perú competir con ellas.
4. Poder de negociación de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo,
mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya
que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. El
análisis del poder de negociación de los proveedores, permite a ilender Perú diseñar estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con sus proveedores o, estrategias que le permitan
adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
5. Poder de negociación de los consumidores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores,
por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios
más bajos. El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, permite a
ilender Perú diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una
mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u
ofrecer mayores servicios o garantías.
Página 11
La forma de abordar los Objetivos o desafíos estratégicos se dan a través de tres mecanismos
clave:
• Adquirir o fusionar negocios paralelos : mediano plazo

• Desarrollar productos nuevos: corto plazo
• Incursionar en nuevas líneas dentro del sector veterinario a mediano y largo plazo
Para el desarrollo de los planes se consideró que había que realizar un cambio de estructura
orgánica, así:
• La creación de la posición de Presidencia Ejecutiva Adjunta

• La creación de la posición de Auditoria Corporativa.
• Potenciar la labor de Recursos Humanos a un ámbito corporativo.
• Creación de una Vice Presidencia de I+D ( Investigación y Desarrollo)
• Potenciar la labor del Departamento Técnico a un ámbito corporativo.
• Creación de Posición de Country Manager ( por país)
Estos cambios se aprecian en el organigrama estratégico:
Presidencia
Auditoria Presidencia
Corporativa Ejecutiva Adjunta
Recursos
Humanos
Vice Presidencia Vice Presidencia Vice Presidencia Vice Presidencia

de I+D de Fabricación de Negocio de Administración
y Finanzas
Gráfico 2.1.3 Organigrama Estratégico
Como resultado de la mejora de incorporación del modelo de Excelencia Malcolm Baldrige en el

año 2011 se realizó una revisión del plan estratégico del año 2007, dando como resultado los
objetivos estratégicos que se indican en 2.1.b.1.
2.1.b Objetivos Estratégicos
2.1.b.1 Objetivos Estratégicos Clave
Los Objetivos Estratégicos clave de ilender Perú son:
I. Crecimiento sostenido del 20% de utilidad operativa para los próximos 5 años
II. Ser una empresa confiable y de primera elección para los Gobiernos e Industrias
III. Honrar nuestros Compromisos hacia la Seguridad, Ética, el respeto al Medio Ambiente y
hacia las Comunidades donde operamos
IV. Atraer y retener el mejor Talento Humano y formar parte de los mejores lugares para
trabajar
V. Mejorar continuamente en busca de la excelencia
Las metas de los objetivos se detallan en los cuadros siguientes, cada uno de los Cuadros se
relaciona a cada Objetivo Estratégico.
Página 12
Cuadro 2.1. 1 Matriz de objetivos. Crecimiento sostenido del 20% de utilidad operativa para los próximos 5 años
Página 13
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECIFICOS

ESTRATEGICOS ORGANIZACIONALES DEFINICIÓN INDICADOR META
Cumplir con la
Legislación Nacional e
Internacional aplicable
Información Confidencial Cronograma Inscripción y
Renovación
Mentener los Registros Sanitarios Vigentes Ejecutado/Cronograma de ≥1
SER UNA y con los compromisos
Inscripción y Renovación
EMPRESA adquiridos por la
Programado
CONFIABLE Y DE Organización
PRIMERA
ELECCIÓN PARA Proveer a nuestros Resultados de Encuestas de
Clientes más satisfechos con nuestros productos y servicios > Ó = 90%
LOS GOBIERNOS clientes Productos Satisfacción de Clientes
E INDUSTRIAS que agreguen valor y N° de Listasde Materilaes
Entregar al cliente productos con no menos del 100% y no
cumplan con las Desviadas / N°total de Listas 0
más del 103% de principio activo declarado
condiciones de Materiales analizadas
acordadas, buscando Nº de Reclamos
Solucionar las causas de los Reclamos 100%
su permanente solucionados/mes
Cuadro 2.1.2 Matriz de objetivos. Ser una empresa confiable y de primera elección para los Gobiernos e Industrias

N° de Incidentes
0
Velar por la Seguridad Integral de nuestros colaboradores Subestándares
HONRAR cuidando el cumplimiento de Estándares N° Accidentes Mes / Horas
Proteger la vida, salud 0%
NUESTROS Hombre Trabajadas Mes
e integridad física de
COMPROMISOS N° de campañas preventivas
nuestros colaboradores
HACIA LA
SEGURIDAD, LA
y subcontratista
Velar por la Salud Integral de nuestros colaboradores
cuidando el cumplimiento de la exigencia legal pertinente.
ejecutadas/ N° de
campañas programadas
100%
ETICA, EL N° Examenes Ejecutados / N°

100%
RESPETO AL Trabajadores
MEDIO AMBIENTE Prevenir y minimizar N° de Incidentes Ambientales
Prevenir el Impacto Ambiental de nuestras Actividades 0
Y HACIA LAS los impactos en Planta
COMUNIDADES ambientales que N° de casos de
DONDE puedan ser generados Grado cumplimiento Legislación Ambiental Incumplimiento de la 0
OPEREMOS por nuestros Legislación Ambiental
Operaciones, N° Simulacro Anual
Entrenar al personal en manejo emergencia Ambiental 2
Productos y servicios Emergencia
Cuadro 2.1.3 Matriz de objetivos Honrar nuestros Compromisos hacia la Seguridad, Ética, el respeto al Medio
Ambiente y hacia las Comunidades donde operamos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
OBJETIVOS OBJETIVOS
N° Capacitaciones
Asegurar la Toma de Conciencia del Personal responsable
Efectuadas/ N° 1
de nuestros procesos a través de las capacitaciones
Capacitaciones Programadas
MEJORAR Mantener el sistema
CONTINUAMENTE integrado de gestión y Lograr que el personal participe en la emisión de No
EN BUSCA DE LA asegurar su Conformidades cada vez que detecte una oportunidad de N° de SAP’s / N° de SAC’s >ó=1
EXCELENCIA mejoramiento continuo. Mejora.
Efectuar Auditorias Internas como herramienta de
Autoevaluación y Mejora
N° Auditorias Efectuadas/ N°
Auditorias Programadas
1
Cuadro 2.1.4 Matriz de objetivos. Mejorar continuamente en Busca de la Excelencia

Contar con Captar al personal en forma oportuna Plazo de Contratación ≤ 15 días
colaboradores N° de Presonas Inducidas / N°
Capacitar al Personal nuevo en la Cultura de la Empresa 100%
ATRAER Y competentes en la de personal contratado
RETENER EL N° Capacitación Efectuadas /
MEJOR TALENTO Cumplir con el Programa de Capacitación N° Capacitaciones 1
Mejorar el desempeño
HUMANO Y Programadas
de nuestros
FORMAR PARTE Superar el número de horas de capacitación dictadas en el Número de horas de
colaboradores a través ≥ 813 horas (67.75/mes)
DE LOS MEJORES año 2009 Capacitación al año
de una permanente
LUGARES PARA
actualización y
TRABAJAR Capacitar al mayor número de trabajadores de ilender Perú N° de Personas Capacitadas /
capacitación > ó = 2 personas/hora
S.A Hora de Capacitación
Cuadro 2.1.5 Matriz de objetivos . Atraer y retener el Mejor Talento Humano y formar parte de los mejores lugares
para trabajar
Página 14
2.2 Implementación de la estrategia.
2.2.a Desarrollo y despliegue de los planes de acción
2.2.a.1 Desarrollo de los Planes de Acción
La Dirección Ejecutiva es la responsable de asignar a cada Gerente y éstos a los jefes o

responsables, los objetivos específicos relacionados con el trabajo de cada área. Es labor de cada
jefe, elaborar junto con las personas a su cargo, los objetivos individuales los cuales deben estar
relacionados con los objetivos organizacionales y éstos a su vez con los objetivos estratégicos.
Determinados los objetivos individuales, se elaboran los planes de acción para el cumplimiento de
dichos objetivos.
2.2.a.2 Implementación de los planes de Acción
Los puntos claves para la implementación de los planes de acción, se fundamentan en:
• Una Estructura organizativa (en evolución acorde al plan estratégico) que permite que los resultados de los planes
sean sostenibles.
• Evaluación de desempeño a través de la Meritocracia, que permite que los objetivos personales y específicos sean
trazables a los organizacionales y estratégicos.
• Presupuesto anual (gastos y ventas) elaborado por las áreas responsables con la finalidad de brindar los recursos
para el logro de objetivos. A través del cumplimiento del mismo, bajo un seguimiento mensual, y anual permite
determinar el cumplimiento de los planes de acción y realizar las variaciones si fuera necesario.
2.2.a.3 Asignación de Recursos
La asignación de recursos a toda la organización se realiza a través del Presupuesto anual, el cual
sirve como herramienta del siguiente modo:
• Para medir el crecimiento anual de la compañía el que redunda en los recursos necesarios para las áreas clave de
la organización.
• Para demostrar el estado financiero de la empresa ante entidades financieras como los Bancos de modo tal que se
obtengan recursos para inversión por ejemplo.
• Para las negociaciones con los proveedores.
• Para realizar el control de nivel de inventario y medir el inventario inmovilizado.
2.2.a.4 Planes para los RRHH
Dentro del plan de acción referido al personal que constituye una competencia esencial para
ilender Perú, está la creación de la un área corporativa de Recursos Humanos, relacionada a la
mejora el clima laboral, el desarrollo de competencias, alineado al Objetivo N°4 “Atraer y retener
el mejor Talento Humano y formar parte de los mejores lugares para trabajar”.
Por lo tanto el plan de acción inicial para el logro del objetivo estratégico N°4 consiste en:
• Someterse a la primera evaluación de Grace Place to work, generando planes de acción para
la mejora de los procesos según los resultados obtenidos.
• La revisión y estandarización de nivel salarial en la empresa.
• Selección de personal de acuerdo a procedimientos estandarizados y en base a planes de
sucesión que se detalla en 5.1.a.4.
• Evaluación de desempeño Meritocracia punto importante para el despliegue de los planes de
acción. (2.2.a.2).
2.2.a.5 Medición de Desempeño
El desempeño de los planes de acción se realiza a través del Presupuesto y de la Meritocracia.
• Presupuesto: Mide el crecimiento por ejemplo de un plan de acción ejecutado para cumplir un
objetivo estratégico. Esto se mide y monitorea en los Comité de Gerencia Semanal y se
informa mensualmente al Directorio, por lo que cualquier desviación del mismo va a concluir
en una modificación del plan de acción.
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• Meritocracia: Mide el desempeño del personal con objetivos trazables a los objetivos
estratégicos, por lo que si se cumplen los planes y los objetivos personales, específicos,
organizacionales.
2.2.a.6 Modificaciones a los planes de acción
Las modificaciones de los planes de acción se implementan a partir de modificaciones o “parches”

al presupuesto. Estas se realizan a partir de una evaluación de la alta dirección.
2.2.b Proyección del Desempeño
2.2.b.1 Proyección de Desempeño Horizonte Temporal
Los planes de expansión son crecer al mismo ritmo o mayor que el sector avícola (Ver P.2.a.1)
durante los siguientes 5 años. Esto se logrará con el ingreso a nuevos países como México y
Argentina, así como el lanzamiento de nuevos productos en países existentes y finalmente el
ingreso a nuevas categorías de productos.
El desempeño de ilender Perú está por encima del mercado y de sus competidores. Esto se mide
a través de la data de importaciones (valores FOB), donde se evalúa el crecimiento en
importaciones versus el crecimiento de la competencia y allí pueden medir como ha avanzado la
organización en forma relativa al mercado.
En ilender Perú cuentan con planes de contingencia y prioridades de proyectos para su ejecución;
si un proyecto por algún motivo se atrasa, inmediatamente potencia el siguiente proyecto en línea,
para asegurar que el dinamismo del crecimiento no se vea afectado.
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3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
ilender Perú basa la realización de su gestión comercial en su Sistema de Gestión de la Calidad

implantado desde el año 2005 cuando obtiene la Certificación ISO 9001 y establece su actuar en
la Mejora Continua y la Satisfacción de sus Clientes.
3.1 Voz del Cliente
ilender Perú obtiene información de sus clientes a través de un Sistema de Retro-alimentación de

la Información clave de su Área Comercial para lo cual utiliza las siguientes herramientas:
Patrocinador Platino – Congreso Latinoamericano de Avicultura
• Encuesta de satisfacción
• Quejas o Reclamos
• Visitas Técnicas
• Eventos: Congresos, Conferencias, Ferias
Internacionales
• Central Call Center
• Soporte Técnico
• Pruebas y ensayos de la cartera de Producto
La innovación y la estrategia de la gestión comercial principalmente el brindado posterior a la

venta, son competencias esenciales que desde el año 2009 han redundado en un crecimiento
sostenido en el volumen de ventas, superando ampliamente las metas y cuotas fijadas como
objetivos a lograr.
Los resultados obtenidos se muestran en el criterio 7.2 Resultados de la Orientación hacia el

cliente.
3.1.a Escucha de los Clientes
3.1.a.1 Escuchando a los Clientes Actuales
ilender Perú cuenta con staff de profesionales especialistas del sector veterinario que tienen
contacto permanente con los clientes de diferentes zonas. Son ellos los que atiendo técnicamente
los problemas que tienen los clientes proponen alternativas de soluciones integrales. Es así como
se va generando la venta.
En ilender Perú son el Call Center y el Coordinador Comercial quienes tienen el primer contacto
con el Cliente. Es allí donde se toman los pedidos y se reciben los requisitos que los clientes
esperan se cumplan al momento de hacer la entrega del producto.
Para cumplir con esta expectativa, se cuenta con un procedimiento documentado PCOM-001
donde se establece de forma detallada el flujo que se debe seguir para satisfacer la expectativa de
los clientes al momento de cerrar el ciclo de comercialización. Es decir, se hace un seguimiento
del proceso desde la toma del pedido hasta la entrega el producto.
Para atender cualquier desviación que se pudiera presentar, cuenta con dos Procedimientos para
el Tratamiento de Quejas o Reclamos: PCOM-015 para los Clientes locales y PLOG-002 para las
Filiales. Estos procedimientos están basados en la investigación de las causas que originan la
desviación para plantear soluciones objetivas. Para ello se designan investigadores ajenos al área
comercial y con formación de auditores internos de gestión para marcar la independencia e
imparcialidad el caso.
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3.1.a.2 Escuchando a los Clientes Potenciales
Como parte del desarrollo y crecimiento de la organización en la búsqueda de nuevos clientes y

mercados, ilender Perú, en el año 2009 hizo una re-estructuración organizacional de la Dirección
Ejecutiva creando una nueva Vice-Presidencia Corporativa; la de Investigación y Desarrollo (Ver
2.1.a.2)
En esta nueva Vice-presidencia se agruparon los procesos de Marketing, Regulaciones,

Investigación y Desarrollo y en un principio Gestión de Calidad.
Es a través de esta Vice-presidencia en un trabajo conjunto con el Área Comercial que se busca
contactar y atraer nuevos clientes y conocer sus necesidades participando en Congresos, Ferias,
realizando Visitas Técnicas y todo Evento Técnico-Científico que sea convocado.
Una de los principales eventos son las Charlas y Conferencias técnicas organizadas por ilender
Perú; ya que, para llevarlas a cabo invita a expositores internacionales de primer nivel y de mucho
reconocimiento en el sector. Para ello se establecen categorías de clientes y que de acuerdo a su
volumen de población se organizan cursos, charlas y conferencias así como el número y tipo de
expositor.
Para atender de forma eficiente las necesidades y expectativas de clientes actuales y potenciales,
se analiza permanentemente a los competidores. Se establece análisis FODA y se plantea la
mejor alternativa a proponer a los Clientes.
3.1.b Determinación de la satisfacción y Compromiso del Cliente
3.1.b.1 Satisfacción y compromiso
ilender Perú determina la satisfacción de sus Clientes desde el año 2005 sistemáticamente a
través de la realización de sus Encuestas de Satisfacción. Éstas son realizadas anualmente y los
cuestionarios elaborados (02) buscan obtener información de dos componentes de los clientes:
• Profesionales responsables del Área de Sanidad

• Profesionales responsables del Área Logística
Para hacerla más objetiva e imparcial, la encuesta es realizada por el Área de Marketing vía
virtual. Adicionalmente también se puede realizar de forma de desarrollo escrito presencial y
también de forma combinada utilizando los tipos de herramientas.
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Para proceder a la realización de las Encuestas de Satisfacción se elabora un Cronograma de

Trabajo, que culmina con una reunión de retro-alimentación de los resultados obtenidos para a
partir de ellos proponer las oportunidades de mejora a los Clientes.
Es un objetivo organizacional específico de la gestión comercial el obtener resultados de

satisfacción siempre superiores al 90%. Los mecanismos de tabulación promedio son obtenidos
por aritmética simple a partir de las respuestas y valores obtenidos de las respuestas dadas por
los clientes a cada uno de los criterios y preguntas de las encuestas de satisfacción.
Los resultados se muestran en el acápite 7.2.a.1.
3.1.b.2 Satisfacción relativa a los competidores
A través de las Visitas Técnicas que el Área Comercial realiza periódicamente a los Clientes, logra
capturar información relevante de los productos y nivel de servicio de los competidores.
Por otro lado, al no contar Perú con un compendio o memoria anual sobre el ranking que ocupan
las organizaciones comerciales del sector pecuario, se disponen de diferentes mecanismos
indicados en el acápite P.2.a.1.
3.1.b.3 Insatisfacción
Uno de los mecanismos para medir la insatisfacción es a través del análisis de las encuestas
realizadas a los clientes, descritas en el acápite 3.1.b.1.
Es en la reunión de retro-alimentación donde se identifican los aspectos negativos y se establecen

planes de acción para convertirlas de debilidades a fortalezas.
Así mismo los niveles de desempeño de insatisfacción se realiza a través del análisis de quejas y
reclamos, descritos en el acápite 3.2.b.2.
3.2 Compromiso con el Cliente
ilender Perú atrae a sus clientes ofreciéndoles una amplia cartera de productos y servicio post-
venta que excedan sus expectativas. Es decir aplica su estrategia y misión buscando que la oferta
se ajuste exactamente a lo que ellos esperan y necesitan.
3.2.a Oferta de Productos y Apoyo al Cliente
3.2.a.1 Oferta de productos
ilender Perú, identifica los requisitos de los clientes a través de los Estudios de Investigación de
mercado y los resultados obtenidos en el criterio 3.1.b.1.
Los productos farmacéuticos veterinarios por su naturaleza deben de cumplir requisitos y

especificaciones que prácticamente son tácitas: Calidad microbiológica, Calidad Organoléptica,
Uniformidad del contenido del principio activo, etc., que son establecidas por las farmacopeas
internacionales y cuyo cumplimientoInformación confidencial
es regulado por el órgano de gobierno SENASA al momento
de otorgar el registro sanitario y controlado mientras el mismo se encuentra vigente.
Otros requisitos que son exigidos por los Clientes son:
• Entrega Oportuna
• Buena oportunidad de precio y crédito
• Buena presentación y empaques seguros
• Costo-beneficio positivo
• Resultados terapéuticos eficaces y confiables
En 3.1.a.2 se indica el proceder para el tratamiento con clientes nuevos ( potenciales).
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3.2.a.2 Apoyo al Cliente
A través del Servicio Post-Venta ilender Perú busca habilitar a los clientes para atender sus
necesidades, conocer sus negocios y proponerles mejores alternativas de solución a sus
inquietudes.
Este servicio Post-venta se ejecuta a través de:
• Soporte Técnico
Información confidencial
• Realización de Estudios de Eficacia de Campo
• Entrega de Muestras
• Visitas Técnicas
• Entrega de Documentación relevante al producto
ilender Perú marca la diferencia de su servicio post venta brindado a sus clientes respecto a la
competencia al:
• Poner a su disposición a profesionales veterinarios especialistas en los diferentes temas que

son de su interés
• Ofrecer soluciones personalizadas a los mismos.
Por ejemplo, uno de los lemas y slogans del año 2009 que caracterizó y marco la diferencia fue:
“ilender, un mundo de soluciones a su alcance”,
3.2.a.3 Segmentación de los Clientes
La segmentación de los mercados que ilender Perú maneja se establece de acuerdo a la Visión de
la empresa y al conocimiento de las unidades de negocio del sector pecuario y a los productos que
ofrece a sus clientes.
Este detalle se explica en los criterios D y E de la Información General de la Organización.
3.2.a.4 Utilización de los Datos de Clientes
En los acápites, 3.1.b.1, 3.1.b.2 y 3.1.b.3 se explica como se utiliza la información de los datos
proporcionados por los Clientes.
3.2.b Construyendo relaciones con el Cliente
3.2.b.1 Gestión de la Relación
ilender Perú hace sostenible su relación con sus Clientes a través de la Calidad con que se
realizan todos sus procesos sobre la base de una Cultura Organizacional orientada al Cliente y la
Mejora Continua.
Los criterios explicados en 3.1 y todo su contenido evidencian como se genera la Confianza
necesaria para que todos los Clientes y el mercado pecuario crea en los productos de ilender
Perú, en sus profesionales y por ende en la organización.
3.2.b.2 Gestión de la Queja
La Gestión de las Quejas o Reclamos es descrita en forma general en 3.1.a.1.
De acuerdo a ISO 10002:
Queja o Reclamo: Es la expresión de insatisfacción hecha a una organización con respecto a sus
productos o al propio proceso de tratamiento de las quejas, donde se espera una respuesta o
resolución explícita o implícita.
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El Gráfico siguiente describe la estrategia a seguir para el tratamiento de las quejas o reclamos:
Tratamiento de Quejas
Generador Investigador Coordinador

del registro
Evidencia el hallazgo Analiza la causa de la Seguimiento de las

(queja interno o queja o reclamo, se acciones correctivas y
externa) reúne con las áreas preventivas
responsables y en
Participan todos los Persona que verifica
conjunto registran las
colaboradores todo el proceso, flujo
acciones correctivas
y contenido de las
y/o preventivas
quejas.
Cierra los registros
En el caso de clientes externos, se cuenta con “Contacto
con el Cliente” – Call Costumer Center
Gráfico 3.2.1: Estrategia para el Tratamiento de Quejas o reclamos
Este nuevo procedimiento para el tratamiento de las quejas o reclamos fue implementado en el
año 2010 como consecuencia de la retroalimentación recibida de parte de los clientes en la
encuesta realizada en el año 2009. Hasta el año 2009 las quejas y reclamos eran registradas por
el área comercial y se manejaba directamente con el cliente. Dependiendo del tipo de reclamo, se
buscaba la participación y asistencia de las diferentes áreas de la organización.
El integrar de forma sistemática el proceso de quejas y reclamos al sistema de gestión de la

calidad (ISO 9001:2008), ha permitido mejorar el nivel de satisfacción de los clientes, disminuir su
nivel de insatisfacción y aumentar el nivel de conciencia de todos los colaboradores hacia la
prioridad e importancia del cumplimiento de los requisitos que son exigidos por los Clientes.
Son Objetivos de la Gestión de Quejas:
• Tratamiento de quejas eficaz y eficiente dentro de un Sistema de Gestión de Calidad

• Incrementar la satisfacción del cliente: conservar o incrementar su lealtad y aprobación
• Asegurarse de la toma de conciencia sobre el proceso de tratamiento de las quejas y la
necesidad del enfoque en el cliente
• Participación activa y compromiso de la Dirección Ejecutiva
• Reconocer y ocuparse de las necesidades y expectativas de los reclamantes
• Identificar tendencias, eliminar las causas de las quejas y mejorar actividades de la
organización
• Asegurar que se toman acciones para corregir un problema y prevenir su ocurrencia en el
futuro y asegurarse de que el suceso se registre.
• Base para la revisión y análisis continuo.
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El Gráfico siguiente describe el proceso a seguir para el tratamiento de las quejas o reclamos:
Proceso
Recepción Acuse de Seguimiento Evaluación

de la recibo de de la Queja inicial de la
Queja la Queja Queja
Cierre de la Comunicación Respuesta a Investigación

Queja de la Decisión las Quejas de las Quejas
En equipo se determinarán los tiempos y otros

aspectos para establecer los primeros
indicadores
Gráfico 3.2.2: Proceso para el Tratamiento de Quejas o Reclamos
Este nuevo modelo ha permitido atender todas las inquietudes, quejas y reclamos de los clientes.
Los resultados se muestran en 7.2.a.2.
Página 22
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La herramienta utilizada por ilender Perú para examinar el desempeño de los procesos y de la
organización es el: Análisis de datos sobre la base de la tendencia de los indicadores.
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional
ilender Perú mide, analiza, evalúa y mejora su desempeño por medio de los Indicadores de
procesos y el establecimiento de metas individuales, cuyo monitoreo periódico en los últimos años
viene incrementando el desempeño de la organización y la gestión del plan estratégico y
presupuesto organizacional.
Para el monitoreo y seguimiento del avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, se ha

desarrollado un Cuadro de Despliegue de Matriz de Objetivos, en el que, sobre la base de los
indicadores identificados, se establecen metas anuales para cada uno de ellos. En tal sentido, se
recurre a información cuantitativa y cualitativa de carácter periódico (mensual), proveniente de
cada una de los procesos de manera sistemática y unificada permitiendo su análisis, evaluación y
mejora continua.
4.1.a Medición del Desempeño
Los mecanismos para medir el desempeño organizacional se presentan en el gráfico 4.1.1.
Gráfico 4.1.1: Mecanismos de Medición del

Desempeño Organizacional
4.1.a.1 Medición del Desempeño
ilender Perú, selecciona, recolecta, alinea e integra los

datos y la información para el seguimiento de las
operaciones diarias, su desempeño global y avance de los
objetivos estratégicos y los planes de acción, a través de la
aplicación del modelo de gestión por indicadores, descrito
en párrafos anteriores.
La selección de datos e información, así como la
identificación de indicadores clave, parte del análisis del
mercado, del plan estratégico, del entorno económico,
social y de la cultura organizacional. El proceso de
selección de datos es cíclico y sujeto a mejoras, en razón
de nuevos requerimientos de información acorde con las
necesidades del planteamiento de los objetivos Gráfico 4.1.2: Modelo de Estrategia
Corporativa
estratégicos.
Página 23
La recolección de datos de información externa, se hace a través de los portales de las

instituciones que proveen fuentes de información comparativa y competitiva. Esta información es
almacenada en bases de datos seguras y confiables para su análisis, el cual se realiza mediante
los sistemas de información que ilender Perú tiene implementado, tales como: DYNAMICS (ERP
de la Corporación), Carpeta sgciperu (intranet del SGC), medios informáticos de Microsoft (excel,
word, etc.).
Otro medio es la Formulación, Programación, Implementación, Seguimiento y Análisis del Plan

Operativo y del Presupuesto de Gastos, lográndose definir y establecer Planes de Acción, metas,
indicadores a ser ejecutados en el año, así como la asignación de recursos financieros.
Los indicadores de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave
de corto y largo plazo se presentan mensualmente a la Dirección Ejecutiva para monitorear el
cumplimiento de las metas establecidas en el plan estratégico y plan operativo anual,
visualizándose en el Criterio 7. Adicionalmente se realizan evaluaciones periódicas del Plan
Operativo y Plan Estratégico, las cuales retroalimentan en información para la toma de decisiones
de los directivos de la organización.
Así mismo el conocimiento del ERP permite la implementación de acciones de innovación, como lo
son la implementación del “Deposito Masivo de Detracciones”, lo que posibilita la disminución
drástica de gastos operativos por este concepto, la “Emisión Impresa de Cheques” para pagos de
proveedores, lo que evita la anulación de cheques por errores de escritura, y otros que permiten
monitorear el desempeño de los procesos y de los colaboradores.
4.1.a.2 Datos Comparativos
Los indicadores de desempeño de los procesos se miden en forma periódica, producto del plan
estratégico y plan operativo y apoyan la toma de decisiones a corto y largo plazo. Dichos
indicadores se coordinan sistemáticamente por la Gerencia de Gestión de Calidad, quien canaliza
mensualmente los indicadores de todos los procesos, los integra y valida, para su puesta a
disposición de la Dirección Ejecutiva a través de la Vice-Presidencia de Administración y
Finanzas; posibilitando la mejora continua de la organización en función a las acciones que se
plantean y se van desarrollando en el tiempo.
La Gerencia de Gestión de Calidad y la Vice-Presidencia de Administración y Finanzas mantienen

reuniones semanales y en la reunión de la primera semana de cada mes revisan los resultados
reportados por cada uno de los procesos. Esta actividad se realiza mes a mes.
Anualmente se lleva a cabo la Revisión por la Dirección del Sistema de Gestión de Calidad. En
esta reunión se presentan y revisan los resultados obtenidos durante el año como consecuencia
de la realización de todos los procesos principales y de soporte. Esta revisión y evaluación de los
resultados, permiten fortalecer el sistema de gestión ya de ellos surgen los nuevos acuerdos,
objetivos y metas que llevarán a la mejora continua y permanente del sistema.
Los temas tratados en esta reunión incluyen: resultado de auditorias internas, retroalimentación de
los clientes, medición de los objetivos de calidad y del desempeño de los procesos y conformidad
del producto, situación de las acciones correctivas y preventivas planteadas, seguimiento a los
acuerdos de revisiones por la dirección anteriores, los cambios realizados que pudieran afectar al
sistema, revisión de la Política de Calidad y Empresarial y todas aquellas recomendaciones que en
pro de la mejora han sido consideradas como posibles nuevas implementaciones.
4.1.a.3 Datos de los Clientes
El mantenimiento del sistema de información de indicadores de desempeño comerciales se realiza

en dos actividades programadas:
• Reuniones de Comité de Gerencia, en ella se revisan los planes de acción y metas (cuotas)
trazadas con una frecuencia semanal, efectuando un análisis que permite evaluar el avance
del logro de estos objetivos alineados a los objetivos del plan estratégico. De este modo es
posible identificar los cambios que hubiera que realizar;
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• Reuniones de Consensus, las que se realizan con una frecuencia mensual y donde se
revisa el Plan de Ventas y se prepara el Forescat de Ventas que dan lugar al Plan de
compras.
A nivel táctico y operativo se coordina en forma permanente los indicadores de desempeño

logrados y el seguimiento de las acciones que permiten el cumplimiento de las metas generales y
específicas definidas y consensuadas con cada área por la dirección ejecutiva al comienzo del
año.
4.1.a.4 Flexibilidad de la medición
En las reuniones de Comité de Gerencia; así como en las Reuniones de Consensus, se evalúan
los cambios organizacionales o cambios externos rápidos e inesperados del mercado y, de ser el
caso, se actualiza el sistema de desempeño alineado al monitoreo de los indicadores.
4.1.b Análisis del Desempeño y Revisión
ilender Perú realiza la evaluación de su desempeño a través de los instrumentos de gestión de

corto plazo siguiendo su propia metodología. Son herramientas utilizadas:
a) Reuniones de Directorio
De acuerdo a lo establecido en las Políticas Internas de ilender Perú, el proceso de formulación

del plan operativo y presupuesto se inicia en el mes de octubre de cada año y finaliza en
diciembre, aprobándose los mismos para el año siguiente. El seguimiento se realiza
trimestralmente.
Como mecanismo de evaluación anual, todos los años se realiza reuniones de evaluación de las
metas concluidas y formulación de metas para el año que se inicia. Las conclusiones de estos
resultados son presentadas a todos los colaboradores en la “Reunión Anual de Resultados”. Su
propósito es la evaluación de metas del año concluido, la presentación de metas para el año que
inicia, así como el reconocimiento público para las áreas que lograron todas sus metas. La
visualización pública y permanente de los resultados, es un factor de motivación adicional para el
cumplimiento de las metas del Modelo, y contribuye a generar una cultura de gestión por
resultados en todos los niveles de la institución.
Del proceso de revisión, se obtiene de las Vice-presidencias información cuantitativa y cualitativa

para la evaluación del éxito organizacional, el cual tiene como indicador clave el grado de
cumplimiento de la Misión y el avance de los objetivos estratégicos. En los informes anuales de
evaluación de los planes operativos se pueden obtener datos relevantes del desempeño
competitivo de las gerencias respecto a años anteriores.
La Dirección Ejecutiva evalúa las capacidades organizacionales y analiza la necesidad de

proponer cambios organizacionales para responder a los desafíos en su ámbito operativo, esto se
ha expresado en los últimos años mediante una dinámica conformación de la estructura orgánica,
cuya finalidad ha sido contar con los niveles de gestión y decisión necesarios para afrontar los
cambios o nuevas coyunturas en el entorno, los cuales requieren que la Institución responda
efectiva y eficazmente.
b) Reunión de Country Manager’s
El análisis del desempeño organizacional es realizado por los Country Manager de cada Filial. Los
resultados son presentados y expuestos por cada Country Manager en una reunión anual, en la
cual, participan todos los Country Manager, Gerentes o Responsable de Administración y
Finanzas, a la Dirección Ejecutiva. Se proyectan, discuten y analizan los resultados obtenidos en
el año y se sacan conclusiones de los mismos que permiten tomar acciones en beneficio del
cumplimiento y alcance del Plan Estratégico.
El análisis de la información de lo ejecutado contra lo programado permite conocer un estado de
situación actual de la organización tanto del sistema de indicadores de desempeño, como del logro
de las metas del plan operativo o la ejecución del presupuesto.
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c) Comité de Gerencia
Los datos de los procesos son administrados por cada área e integrados por Gestión de Calidad,
a través del Modelo de Gestión basado en el Despliegue de la Matriz de Objetivo y sus
Indicadores.
La obligación de proporcionar la información, conlleva a que los responsables controlen la

evolución y el comportamiento de sus indicadores, así como la verificación de los valores que se
indican en el criterio de resultados.
En base a la revisión y el análisis de los informes de gestión, se toman acciones orientadas a la

mejora de los procesos: desarrollo de nuevos productos o servicios, las mejoras en los índices de
productividad y producción, beneficios y costos asociados. Incremento de las capacidades del
personal a través de la capacitación, levantamiento de su evidencia por medio de la evaluación por
competencias y la evaluación del desempeño, compromiso del personal, agilidad en los procesos
de gestión administrativa, reconocimientos, entre otros.
d) Reunión de Revisión por la Dirección
Como parte del SGC anualmente la Gerencia de Gestión de Calidad conjuntamente con la VP de
Administración y Finanzas, llevan a cabo las revisiones por la Dirección. En esta reunión se
revisan los siguientes aspectos:
• Resultados de Auditorias Internas

• Retro-alimentación con los Clientes
• Medición de los Objetivos de la Calidad y del Desempeño de los Procesos y Conformidad del
Producto
• Situación de las SAC’’s y SAP’s
• Seguimiento de Revisiones anteriores de la Dirección
• Cambios que podrían afectar (impactar) el Sistema de Gestión de Calidad
• Recomendaciones para la mejora
• Revisión de la Política de la Calidad
Esto permite dar a conocer a la Alta Dirección el cumplimiento de las metas de los planes, en
concordancia al enfoque orientado al logro de resultados concretos. Proceso que exige el
seguimiento y auto evaluación de los avances en la consecución de los resultados y la capacidad
para introducir cambios oportunamente para mejorar el desempeño.
La interrelación de estas reuniones y actividades se muestran en el Gráfico 4.1.3
Reuniones Corporativas
Plan Estratégico
Objetivos Estratégicos Reunión de Directorio Reunión Country Manager Reunión de Dirección Ejecutiva
Objetivos Organizacionales
Reuniones Gerenciales
Objetivos Específicos
Reunión de Comité de Gerencia Revisión por la Dirección del SGC
Objetivos Operacionales
Seguimiento a Procesos
Reporte de Indicadores y Metas Gestión de Calidad
Cumplimiento de Cronogramas Procesos Estratégicos Procesos Principales Procesos de Soporte
Reuniones de Procesos
Gráfico 4.1.3: Análisis del Desempeño y Medición
Página 26
4.1.c Mejora del Desempeño
4.1.c.1 Compartiendo las Mejores Prácticas
A través de la difusión de los Objetivos estratégicos y organizacionales, es en la Reunión Anual de

Resultados donde se inicia el despliegue de las conclusiones sacadas de la evaluación de los
resultados del periodo anterior para despertar en todas las áreas y los colaboradores de ilender el
propiciar la mejora y logro de futuras metas.
Los Vice-presidentes mantienen permanentes reuniones con los Gerentes y Jefes de línea para a
su vez ellos transmitan a sus colaboradores los nuevos lineamientos que servirán para el logro de
nuevas metas.
Se plantean nuevos objetivos específicos y nuevas metas que se traducen en indicadores que
serán monitoreados a través del esquema planteado en el Sistema de Gestión de Calidad ( ISO
9001:2008).
Estos objetivos pasan a formar parte de la Evaluación de Meritocracia de cada uno de los
colaboradores y el ciclo es evaluación es repetido.
El establecimiento de las metas e indicadores va de la mano de la mayor autonomía gerencial.
Estas prácticas son las que permiten crear una organización sostenible en el tiempo (ver 1.1.a.3)
ya que involucra en la estrategia todos los colaboradores de la organización logrando que la
gestión del desempeño sea más objetiva (ver 5.2.a.3).
4.1.c.2 Desempeño Futuro
Las conclusiones de las evaluaciones de desempeño organizacional, como resultado de la

implementación de los instrumentos mencionados, enfatizan en lo siguiente:
• Orientar la gestión hacia la mejora continua y enfoque hacia el cliente

• Generar conocimiento y aprendizaje sistemático.
• Promover una cultura orientada al logro de resultados.
• Mejorar el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización.
• Comprometer al personal con los lineamientos estratégicos establecidos.
4.1.c.3 Mejora Continua e Innovación
La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, descrito en el criterio de gestión de

procesos, posibilita la evaluación y mejora sistémica y sistemática de los proceso claves de la
organización; contándose con el apoyo de 12 auditores internos de la calidad, que participan en la
revisión del SGC de ilender Perú mecanismo para la mejora continua de la gestión.
Es así que ilender Perú, ha trabajado en el año

2011 en un Proyecto de Cultura Organizacional Nº de Procesos vs. Nº Proyectos de Mejora
para promover un sistema de gestión basado en 2011
el modelo de Excelencia Malcolm Baldrige. Total Procesos Proyectos Proyectos

16
Modelo que ya está implantado y que espera 14 Identificados Presentados
mostrarse como consolidado participando en el 12
Premio Nacional de la Calidad. 10
8
Ilender Perú como parte de su estrategia e 6
14
10
iniciativa de sostenibilidad a su modelo, ha 4 8
5
instaurado en el año 2010 su premio a la 2 3
0
Calidad el cual se denomina “La Gota de la
Calidad”. Este premio basa sus lineamientos y Procesos Proyectos de Mejora
criterios de calificación en el Premio de la

Calidad y de los Reconocimientos a los
Grafico 4.1.4: índice de proyectos de Mejora
Página 27
Proyectos de Mejora del Comité de Gestión de la Calidad del Centro de Desarrollo Industrial (CDI)
de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) y reconocido por Resolución Suprema Nº 2289-2001-
ITINCI.
En el año 2011 se presentaron 5 proyectos de Mejora que compitieron transparentemente con

iniciativas totalmente implementadas al interior de la organización que generaron valor agregado a
la mejora continua de los procesos.
4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información
4.2.a Gestión de los Datos, Información y Conocimientos
4.2.a.1 Propiedades
ilender Perú, consciente de la importancia que representan los datos, la información y los
conocimientos para la supervivencia y la continuidad del negocio se preocupa por garantizar la
exactitud, integridad, confiabilidad y disponibilidad como pilares básicos de la seguridad
informática.
Para ello ilender ofrece a sus usuarios servicios

de valor agregado los cuales son soportados por
Procesos estandarizados, Socios Estratégicos de
Servicios y las Personas de la organización.
Exactitud: La información es manejada a nivel

organizacional, no individual.
Integridad y confiabilidad: Toda la información
es almacenada en un servidor central y en las
carpetas personales de cada colaborador.
Oportunidad: Vía Internet, los usuarios
autorizados tienen acceso VPN los 365 días del
año.
Seguridad y Confidencialidad: El acceso a los Gráfico 4.2.1: Soporte de la Seguridad de la
sistemas es individual vía usuario y contraseña. Información
Protección de Datos y Seguridad on line:

Una de las preocupaciones en el mundo digital es la seguridad de la información. Para dar mayor
confianza y tranquilidad, se trabaja constantemente en optimizar los procesos de sistemas y
administración de datos.
En el año 2010, se aprobó el documento “Políticas de Seguridad en Tecnologías de la

Información a Usuarios”, en el cual se establecen los criterios de acción de todos los
colaboradores para con las herramientas tecnológicas asignadas por la compañía.
En cumplimiento a estas Políticas, en el 2011 se reportan los resultados siguientes:
2011
Nº de Incidentes internos por infracción
0
a la protección de datos
Nº de licencias compradas Vs. Nº de
software instalados con licencia 100%
requerida (Kpi ≥ 1)
Nº de licencias x PC's Vs. Nº de PC's
100%
(Kpi ≥ 1)
Cuadro 4.2.1: Indicadores de Cumplimiento a la Política de Seguridad de la Información
Página 28
La información de ilender Perú a nivel externo se encuentra resguardado a través de dispositivos

físicos (hardware) y lógicos (software) que se encargan de asegurar la seguridad perimetral. Tales
como: Firewall que garantiza la validación de conexiones a través de reglas de seguridad de la
información.
A nivel interno ilender Perú cuenta con mecanismos de autenticación de usuarios que restringen
los accesos a personal autorizado, previa aprobación de las personas responsables del proceso.
El procedimiento que se sigue es:
Las cuentas son creadas en los servidores a solicitud de la Gerencia de RRHH y la aprobación de
la gerencia a la cual reporta ó reportará el usuario. Dentro del sistema y a través del AD (directorio
activo de usuarios) se otorgan o restringen el acceso a carpetas compartidas que se encuentran
disponibles y licenciadas para su uso en el servidor general de la organización.
4.2.a.2 Disponibilidad de datos e información
Todos los usuarios autorizados tienen la posibilidad de

conectarse a la red de ilender a través de una conexión
segura VPN, vía Internet, previa validación de sus
credenciales: usuario y contraseña. Credenciales que
son otorgadas por el área de Sistemas de acuerdo al
procedimiento mencionado en 4.2.a.1.
Realizada esta conexión por el usuario, la información

llega al servidor el cual reconoce las credenciales, las
valida a través del AD y otorga los accesos que han sido
previamente autorizados.
Gráfico 4.2.2: Conexión Central VPN
4.2.a.3 Gestión del conocimiento
ilender Perú basa la gestión del conocimiento informático a través de las buenas prácticas de
gestión de tecnología proporcionadas por los fundamentos de ITIL v3. De esta manera la
recolección y la transferencia de conocimientos y buenas prácticas se realiza a través de
repositorios de información en las cuales los usuarios pueden revisar la documentación de los
servicios, procesos y procedimientos de gestión de la información.
En lo relacionado a la gestión del conocimiento organizacional en general, ilender describe su

accionar en 5.2.a.3 y 5.2.c.1
4.2.b Gestión de los Recursos de Información y Tecnología
4.2.b.1 Propiedades del Software y del Hardware
Los requerimientos de hardware (HW) y Software (SW) que utiliza ilender Perú para uso de sus
trabajadores cumplen con la particularidad que son adquiridos luego de un riguroso proceso de
solicitud de requerimientos en donde intervienen:
a. La Gerencia del Área Solicitante, quién valida que lo solicitado se ajuste a las necesidades del
usuario, del área y del negocio.
b. La Gerencia de Sistemas, quién valida que lo solicitado represente la solución idónea
(costo/beneficio) bajo los estándares de la empresa.
c. La Vice presidencia de Administración y Finanzas, quién valida la disponibilidad del
presupuesto y el beneficio que representará para la corporación.
Página 29
Todo el SW que ilender utiliza en sus equipos de cómputo tiene licenciamiento vigente y tiene la
certificación de sus fabricantes. De esta manera ilender prohíbe a través de sus políticas, el uso de
herramientas informáticas sin licenciamiento o de dudoso origen.
El ERP, principal herramienta de gestión de la información de ilender Perú, se encuentra integrado

al Directorio Activo (AD), con lo cual se asegura que únicamente puedan acceder a la información
permitida aquellos usuarios que se encuentran autorizados.
4.2.b.2 Disponibilidad ante Emergencia
Actualmente la información de la empresa es backupeada

en discos externos USB de gran capacidad, los cuales
pueden ser utilizados para recuperar rápidamente la
información ante un caso de necesidad.
Ilender Perú, de esta manera, asegura la recuperación de

la información a través de un servicio de backup
proporcionado por el área de sistemas hacia todas las
áreas de la empresa. Este servicio se encarga del
resguardo de toda la información almacenada en sus
servidores. Este backup se realiza diario, semanal y Gráfico 4.2.3: Disco USB Verbatim
mensualmente, pudiendo ser restaurado rápidamente en
caso de necesidad
Página 30
5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL
Uno de los factores estratégicos de la organización es la gestión del recurso humano; por ello, la
gestión empresarial, guiada por los objetivos estratégicos, está orientada a atraer, desarrollar y
retener a los colaboradores y hacer de ilender Perú, un “gran lugar para trabajar”.
Los procesos de gestión humana buscan que cada colaborador sea dueño de su carrera dentro
de la empresa siendo un compromiso de doble vía: La empresa se compromete con el colaborador
ofreciendo las oportunidades, apoyo y herramientas necesarias para su desarrollo, y el
colaborador se compromete a realizar un trabajo de calidad y al logro de los objetivos de su
puesto, área y empresa.
El mecanismo por el cual se fomenta el compromiso de los colaboradores es a través de la

Meritocracia, esta permite:
a) crear compromiso de los colaboradores con su autogestión, autodesarrollo y por tanto apoyo
al desarrollo de la compañía; y
b) como empresa, tener una visión de responsabilidad social en la cual se apoya el desarrollo y
crecimiento de los colaboradores
Importante mencionar que el modelo de gestión humana en base a Meritocracia, se apoya y se

fundamenta sobre sus valores corporativos, los cuales guían el accionar de ilender Perú.
5.1 Ambiente del Personal
5.1.a Cantidad e Idoneidad del Personal
5.1.a.1 Cantidad e Idoneidad
Dado el crecimiento de la organización, ilender Perú; en el lapso de 20 años pasó de ser una
empresa comercializadora a ser una de las empresas manufactureras del sector veterinario más
importantes del Perú, siendo líderes en los sectores veterinarios donde tiene presencia y
participación. A diciembre del 2011 ilender Perú cuenta con 95 colaboradores distribuido en sus
diferentes áreas de acción y que se desarrollan en los campos administrativos, operativos y
gerenciales (Ver P.1.a.3).
La idoneidad del personal es evaluada a través de su desempeño. La evaluación de desempeño

se realiza en periodos anuales y se establece en base al planteamiento y consecución de objetivos
que llevan a una matriz de desempeño (con números del 1 al 5 que tienen el siguiente
significado):
1 - No cumplido: Significa que en el período evaluado no ha cumplido con los requisitos de la

posición. Debe producir mejoras significativas e inmediatas.
2- Parcialmente cumplido: Cumplió parcialmente con las expectativas de desempeño. No

cumplió el 100% de las exigencias de sus funciones. Se debe desarrollar un plan para mejorar las
áreas de desempeño que no se han cumplido.
3- Satisfactorio: Cumplió totalmente (100%) con las exigentes expectativas de desempeño. Logró
muy buena calificación.
4- Sobresaliente: Ha cumplido con las exigentes expectativas de desempeño, y además,

frecuentemente ha superado esas expectativas. Su desempeño se destaca entre sus pares.
5.- Excepcional: El desempeño ha excedido permanentemente las expectativas que se tenían

para la posición. Su desempeño se ha destacado consistentemente con respecto a sus pares
Los resultados de las Evaluaciones de Desempeño obtenidos en los últimos años se muestran en
Página 31
7.3.a.1.
Se cuenta con una estructura orgánica de la empresa (Ver Organigrama), y descripciones de

cargos y funciones que son sistemáticamente revisados para determinar que todas las áreas
funcionales cuenten con la cantidad de personal adecuado para su correcto funcionamiento.
5.1.a.2 Nuevos Miembros del Personal
En ilender Perú se buscan personas que compartan los valores y la cultura ilender. Es decir,
personas motivadas, proactivas, dinámicas, laboriosas, comprometidas con su desarrollo
profesional y personal, dispuestas a crecer; personas honestas, leales, respetuosas y generosas;
siendo factores que considera muchas veces antes que la experiencia y conocimientos teóricos,
pues se tiene la seguridad de que estos últimos se les pueden enseñar, pero la actitud y valores
son fundamentales y es lo que traerán consigo y aportaran desde el primer día en ilender.
En ilender Perú se establece la política de permanencia, que significa ofrecer a los colaboradores
línea de carrera dentro de la empresa. Por ello, el proceso de selección es de gran importancia ya
que es fundamental contratar a las personas idóneas para el cargo. El índice de rotación es bajo,
menos del 10%, y uno de los objetivos es que siga reduciéndose.
Para encontrar talentos que se adecuen a la cultura, se establece un riguroso proceso de

selección cuyo procedimiento se describe en el Gráfico 5.1.1.
Grafico 5.1.1: Procedimiento de Selección de Personal
Una vez que se ha seleccionado a la persona que ingresará a la empresa, el proceso de

Contratación se realiza en una reunión individual con el candidato seleccionado, donde se le
explica las condiciones de su contratación y se coordina la fecha de ingreso y documentos
requeridos.
5.1.a.3 Ejecución del trabajo
La organización de funciones y responsabilidades de ilender Perú está establecida en la estructura

orgánica de la compañía y sustentada en el manual de organización y funciones, el cual es
revisado y actualizado sistemáticamente permitiendo el adecuado cumplimiento de las funciones
establecidas para cada cargo y área.
Adicionalmente, en base a la Meritocracia, se fomenta la excelencia en el cumplimiento de
Página 32
objetivos y por tanto la mejora constante de desempeño.
Las competencias técnicas y de habilidades personales de los colaboradores están definidas en

los Perfiles y se refuerzan a través de capacitaciones internas y/o externas orientadas a
desarrollar a los colaboradores.
5.1.a.4 Gestión de los cambios en el Personal
ilender Perú acorde a su misión busca mantener y proteger a su talento humano. En ese sentido
dentro de su política de gestión el personal, cuenta con un Plan de Sucesión que tiene como
objetivos, que garantizan la sostenibilidad del negocio, así:
• promover el desarrollo profesional de sus colaboradores dentro de la organización,

• minimizar el impacto que pueda ocasionar un cambio de colaborador en el puesto; y
• asegurar la continuidad de las operaciones y procesos
El Plan de Sucesión diseñado por ilender Perú prácticamente se desarrolla desde que el
colaborador inicia sus labores una vez que es incorporado a la organización. Esto porque como
consecuencia de la Meritocracia, los objetivos específicos que se esperan sean logrados por el
colaborador van alineados a los objetivos de sus superiores y esta cadena culmina con el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y los estratégicos.
Como proceso, el Plan de sucesión busca siempre que la primera opción para ocupar un puesto o
cargo, nuevo ó ya establecido, la tenga un colaborador que ya forma parte de la familia ilender. De
no cumplir con el perfil, recién se procede a ejecutar el procedimiento de selección y contratación
establecido.
El proceso del Plan de Sucesión contempla:
a) Programa de Inducción
b) Identificación de los procesos, actividades y documentos del puesto y/ó proceso
c) Status de los procesos, actividades y documentos
d) Planes y Proyectos futuros
e) Entrega formal del puesto
Para que el plan tenga éxito y en caso que el mismo se deba a una renuncia o retiro del
colaborador antecesor, ilender Perú, respetuoso de la legislación laboral vigente del país, busca
llegar a un acuerdo con el colaborador a fin se respeten los plazos de ley y en ese período se
pueda llevar a cabo el proceso descrito.
Todo crecimiento del negocio que conlleve a un crecimiento de la estructura de la organización, el

cual es analizado por la Dirección Ejecutiva en las Reuniones de Directorio. En esta reunión se
establece el Plan Estratégico a seguir y de ser necesario contar con el soporte y asesoría de
empresas especializadas en Re-estructuración y Re-ingeniera Organizacional.
En el año 2009 como parte del Plan Estratégico de crecimiento, se creó una nueva Vice-
Presidencia Corporativa, la de Investigación y Desarrollo. Para ello, primero se designó al Vice-
Presidente Corporativo, para lo cual se identificó dentro de la organización encontrándose como
ejecutivo ideal a un colaborador que reunía las habilidades y competencias para el puesto.
Resultados de esta estrategia son el crecimiento de los volúmenes de venta, la cartera de

productos y la cultura de calidad actualmente implantada.
5.1.b Clima del Personal
5.1.b.1 Ambiente de Trabajo
En ilender Perú, se incentiva las buenas relaciones interpersonales y se cultiva un ambiente

fraterno y saludable dentro de la organización. Así mismo, otorga a sus colaboradores el ambiente
y los recursos adecuados para realizar su trabajo de la mejor manera, de tal forma que pongan a
Página 33
disposición su mejor talento, iniciativa y predisposición.
La empresa cuenta desde el año 2010 con un programa para cubrir aspectos de salud del
personal, a través del cual se desarrollaron protocolos de chequeo médico dirigido a cada puesto y
grupo ocupacional, los cuales se desarrollan con médicos ocupacionales expertos en el tema.
Adicionalmente, desde el año 2010 se ha contratado el servicio de Zona Protegida para todas las
sedes de ilender en busca de cubrir cualquier emergencia que se presente a cualquier
colaborador, cliente, proveedor u otro que se encuentre dentro de sus instalaciones.
Todos los colaboradores cuentan con el seguro de salud de Es Salud; y a decisión de los mismos
con un seguro particular de salud con Rímac Perú.
En la Planta de Fabricación se cuenta con un servicio de 24 horas de resguardo y seguridad, los

mismos que velan por el buen ambiente laboral y monitorean los siguientes eventos:
a) Incidentes de Security: robos, pérdidas, sustracciones, decomisos, devoluciones, prendas,

productos y equipos abandonados, vehículos y personas sospechosas, autorización d salida de
materiales en forma verbal, síntomas de embriaguez, error de documento, mal despacho y las
condiciones sub-estándares.
b) Incidentes Safety: equipos defectuosos, malas instalaciones, conato, incendio, corte de fluido
eléctrico, falta de señalización, falta de extintores y daños materiales.
c) Incidentes de Salud y Seguridad Ocupacional: No uso de equipos de protección personal,

maniobras peligrosas, riesgos ocupacionales, heridas, fracturas, enfermedades ocupacionales
e inhalaciones.
Los resultados obtenidos en los años 2010 y 2011 son mostrados en 7.3.a.2.
Adicionalmente y a través de la mejora del plan estratégico, que ha derivado en el objetivo N° 4 se

ha iniciado la medición del clima laboral (Ver Grafico 5.2.6)
5.1.b.2 Políticas y beneficio para el Personal
En ilender Perú, se ha desarrollado diversos beneficios con la finalidad de apoyar y llegar a cada
uno de los colaboradores, detallando entre las más significativas:
•Cambio de Horario de trabajo: En coordinación con los colaboradores se cambió el horario de

trabajo de la oficina de 7:30 a.m. a 5:30 p.m. para dar mayor bienestar por razones de tráfico
vehicular. Adicionalmente, a los que se les complicaba este nuevo horario, se dispuso dos
alternativas: 8:00 a.m. a 6:00 p.m. y 8:30 a.m. a 6:30 p.m.
• Seguro de Vida Ley: A partir del tercer mes de permanencia en la empresa se les otorga a
todos los colaboradores el seguro de vida ley.
•Vacaciones en navidad y año nuevo: Sabiendo que la época navideña es para estar en familia,
la empresa paraliza sus operaciones en las últimas semanas de diciembre para que los
colaboradores puedan disfrutar las fiestas navideñas y de fin de año con sus familiares,
adicionalmente de disfrutar las vacaciones de sus hijos.
•Puentes en feriados: El sábado posterior a semana santa no es laborable. En los casos que los
feriados caen en día de semana cercano a un feriado se evalúa la conveniencia de darlo libre para
que puedan gozar de un fin de semana largo en familia.
•Apoyo de horarios para personas que estudian: Se fomenta el desarrollo profesional y

personal de los colaboradores, por lo que las personas que están estudiando tienen facilidad de
horarios los días de semana y cancelado el día rotativo de trabajo mensual los sábados.
Página 34
•Comedor: Cada uno de los locales cuenta con un comedor donde los colaboradores pueden
almorzar tranquilamente y contar con los servicios de cafetería.
•Programa de apoyo: Los colaboradores pueden acceder a diversos préstamos dentro de la
compañía; adicionalmente si tienen alguna emergencia pueden solicitar adelantos de su salario o
gratificaciones.
•Equipos celulares para familiares: Se cuenta con un convenio con la empresa de telefonía
celular, el cual permite que los colaboradores puedan acceder a equipos a bajo costo para sus
familiares. Adicionalmente el costo de los mismos es descontado por planilla.
•Convenio con gimnasio: Se tiene un convenio con un gimnasio (Gold´s Gym) para que puedan
asistir tanto ellos como sus familiares directos con tarifas preferenciales.
•Convenio con Instituto de Inglés: Se cuenta con un convenio con un instituto de enseñanza del
idioma inglés (Langrow) para que los colaboradores puedan aprender o reforzar su conocimiento
de idiomas con un descuento preferencial (10% Lima y 15% Trujillo).
• Apoyo a hijos de colaboradores: Trabajos universitarios dentro de la compañía.
5.2.a Desempeño del Personal
5.2.a.1 Elementos del Compromiso
A través de la encuesta de clima laboral elaborada por el Instituto GPTW se pudo determinar los
factores claves que afectan el compromiso y la satisfacción de los colaboradores. El modelo de
GPTW, constituye un referente validado.
El objetivo era conocer los diversos indicadores de clima laboral, de tal forma que permita otorgar
un tratamiento adecuado en búsqueda del desarrollo y satisfacción de los colaboradores en las
diferentes jerarquías.
Los resultados obtenidos han permitido identificar las percepciones de los colaboradores con
respecto a su sentir en sus áreas de trabajo, la empresa, sus funciones, sus compañeros y
superiores, entre otras variables reflejadas en la encuesta.
En el año 2011 fue realizada la primera encuesta de clima laboral, lo que ha permitido tener una
base objetiva para continuar midiendo los resultados y eficacia de los planes de acción.
Un resumen de los resultados obtenidos se muestra en el Grafico 5.2.1, sobre los cuales se han
elaborado planes de trabajo. Esta iniciativa es parte del fortalecimiento de la cultura
organizacional y constituye un primer diagnostico (Gráfico 5.2.1)
Gráfico 5.2.1: Resultados de la Encuesta de Clima Laboral

Página 35
5.2.a.2 Cultura Organizacional
La cultura organizacional se caracteriza por un ambiente de trabajo familiar, comunicación abierta,

trabajo de alto desempeño y calidad, innovación en los procesos y el alto compromiso del
personal.
Para mantener la comunicación abierta se cuenta con una

estructura organizativa horizontal, que acompañada de la
“Política de Puertas Abiertas”, permite contar con niveles de
comunicación y coordinación directos.
Formalmente cuentan con herramientas que permiten

difundir la cultura de ilender Perú como son:
• el manual “ilender en tus manos”,

• el Código de Ética
• la revista interna “i’News”,
• el periódico mural,
• correos electrónicos,
• reuniones de equipos de trabajo, entre otros
mecanismos.
La actividad que permiten promover de una manera más

formal los valores organizacionales y Cultura ilender es el Gráfico 5.2.2: Revista iNews
Programa de Inducción.
El Programa de Inducción es muy importante ya que permite al colaborador entre en contacto con
todos los ejecutivos, líderes de las diferentes áreas y procesos, de manera directa y conocer de
esta primera mano la historia, los niveles de jerarquía, la visión, misión, valores, objetivos, entre
otros. El Programa de Inducción se ha instituido en el año 2010 y a diciembre del 2011 a
permitido que 1/3 de la plana de colaboradores, entre nuevos y promovidos, hayan participado en
dicho Programa.
Los resultados del Programa de Inducción son mostrados en 7.3.a.3.
El compromiso del personal se refuerza con

diversas actividades:
Actividades 2011!!
• “Presentación anual de resultados” donde
se reúne a todos los colaboradores para
transmitirles los resultados de la empresa Día de la madre
Día del padre
del año culminado y los planes y proyectos Día de la secretaria
del año en curso y a la vez reconocerlos Fiestas Patrias

Evento de Integración
• “día de integración” full day fuera de lima Presentación anual de resultados
Navidad en familia
donde se integra a los colaboradores en Cena Navideña
actividades tipo gymkana Cumpleaños Sr. Antonio
• “Navidad con la familia”; entre otras

actividades.
5.2.a.3 Gestión del Desempeño Gráfico 5.2.3: Actividades 2011
La Meritocracia se enfoca a identificar y reconocer el desempeño de los colaboradores, y tener

una base objetiva para la toma de decisiones con respecto a los mismos. A través del proceso de
medición de desempeño, se asegura que los colaboradores tengan objetivos alcanzables pero
retadores y poder hacer un seguimiento objetivo de los mismos, por lo que constantemente se
Página 36
fomenta un alto desempeño en pro de su auto-desarrollo y crecimiento profesional.
La importancia de la metodología se ilustra en el gráfico siguiente:
Permite dar transparencia a las

decisiones de la compañía vinculadas
Impacto positivo
con las remuneraciones, desarrollo, en clima laboral
promociones y ceses. (mayor
identificación y
Permite identificar a las personas con Desarrollar de

talento al interior de la organización, estrategias a
para fidelizarlos y potenciarlos.
futuro (Planes de
capacitación,
Gráfico 5.2.4: Ventajas de la Meritocracia
La metodología consiste en evaluaciones bajo un sistema de ranking en el que se divide al

personal en grupos de acuerdo al desempeño. Estas evaluaciones son anuales y van dirigidas a
toda la organización.
El modelo de Meritocracia permite realizar una gestión diferenciada:
Compensación
Rangos de incremento salariales basados en desempeño,
cumplimiento de metas de empresa y ubicación en bandas
salariales.
Formación & • Plan de capacitación técnica y en habilidades personales.

Desarrollo • Plan de carrera para personal con alto potencial.
• Política de promoción basada en potencial y desempeño.
• Plan de carrera a personal de alto potencial
Gráfico 5.2.5: Gestión por Meritocracia
Los resultados obtenidos se muestran en 7.3.a.1
5.2.b Evaluación del Compromiso del Personal
5.2.b.1 Evaluación del Compromiso
La organización evalúa el compromiso y satisfacción del personal a través de la encuesta de

Clima Laboral realizada con el instituto GPTW, la cual arroja diversos indicadores a través de los
cuales se determinan planes de acción.
Página 37
Los indicadores evaluados son Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería y se

realizan en base al siguiente esquema:
Gráfico 5.2.6: Dimensiones de Evaluación GPTW
Los resultados mostrados (Ver Grafico 5.2.1) permiten enfocarse en indicadores de gestión de
desempeño organizacional, área, sub-área y cargos, entre otros.
5.2.b.2 Correlación con los resultados del negocio:
Los resultados obtenidos en la evaluación de clima laboral sirven para la elaboración de la

planeación de gestión del área de recursos humanos, en búsqueda del mejoramiento del clima, el
cual está ligado a uno de los objetivos estratégicos de la empresa. Esta planeación es
desarrollada en base a la identificación de las fortalezas y oportunidades de mejora consecuentes
de los resultados obtenidos en el desarrollo de la encuesta. El gráfico 5.2.7 muestra los principales
GAPs de la cual se establece la planeación para la ejecución del clima laboral:
FORTALEZAS Y OPORTUNDIADES DE MEJORA
Gráfico 5.2.7: Principales GAPS entre Perspectiva Área y Perspectiva Organización
Página 38
5.2.c Desarrollo del Personal y de los Líderes
5.2.c.1 Sistema de aprendizaje y desarrollo
El conocimiento de las necesidades de desarrollo y

aprendizaje de todo el personal se basa en el
resultado de la evaluación de competencias y
validación realizada por los jefes quienes son los
responsables de priorizar las necesidades de los
colaboradores y el área a su cargo, alineando las
mismas con el perfil del puesto y objetivos
estratégicos.
La gestión por desarrollo de competencias y

habilidades es pieza clave para la mejora continua
y el desarrollo del talento humano; por tal motivo, el sistema de desarrollo y aprendizaje
institucional contempla la formulación de planes anuales de capacitación personalizados y
grupales como resultado de la evaluación por meritocracia y competencias 360º. Los mismos
permiten identificar brechas (GAPs), respecto del perfil establecido en el manual de organización
y funciones. Es importante destacar que dentro del proceso de diagnóstico de necesidades de
capacitación, se consideran intervenciones que contribuyen con el logro de los objetivos
estratégicos de cada gerencia, los cuales a su vez se encuentran alineados al Plan Estratégico.
El plan de capacitación contiene las necesidades de cada trabajador, establecidas por estos y sus
correspondientes jefes en la evaluación de las brechas de competencia (Plan Puesto Persona o
Plan de Capacitación Individual). Este instrumento brinda las oportunidades de desarrollo para los
líderes y trabajadores de la institución de acuerdo a los programas de capacitación incluidos en el
plan individual.
Resultados del Programa de Capacitación se muestran en 7.3.a.4.
5.2.c.2 Efectividad del aprendizaje y el desarrollo
La eficacia de la capacitación, sea externa o interna, es evaluada conjuntamente con la

Meritocracia, la misma que se convierte en una herramienta destinada a mejorar la efectividad y la
eficiencia de los programas de capacitación y desarrollo. La metodología constituye una estrategia
sistemática y continua de planificación, control y mejoramiento de los programas de capacitación
orientada a potenciar el personal e incidir en los logros de la institución.
Los programas de capacitación interna acorde los requisitos establecidos por la Norma ISO 9001
son evaluados, previa coordinación con el responsable del área que solicitó la capacitación, por
medio de la medición de la eficacia de la capacitación.
Los cambios en los procesos dan lugar a redefiniciones de los perfiles de puestos, de ser el caso,
y consecuentemente a identificar las nuevas competencias y habilidades, lo cual conlleva a
replantear el plan de capacitación individual para dotarlo de conocimientos y habilidades
necesarios al puesto de trabajo.
5.2.c.3 Desarrollo de la Carrera
La estrategia diseñada para los colaboradores se orienta a la promoción del desarrollo de los
colaboradores, priorizando hacia el interior de la organización. Se deja abierta la posibilidad de
buscar nuevos talentos en caso los perfiles no sean cubiertos.
Para ello se realiza las capacitaciones a todo nivel jerárquico de la compañía. El gráfico siguiente
muestra el N° de capacitaciones recibidas por jerarquía de colaboradores:
Página 39
Nº de Capacitaciones por Categoría de Colaborador
70 64
60
50
40
26
30 19
27 13
20 5 1
10 3
4 3 5 7 - -
4 7
0 -
- 2-
- -
0
1- 2 3- 5
- -
6 - 10
11- 15
16 - 20 >20
Dirección Ejecutiva Gerencias, Jefatura y Supervisores Asistentes y Colaboradores
Gráfico 5.2.8 : Número de Capacitaciones por Categoría de Colaborador
Para ambos casos se cuenta con un Plan de Sucesión que ha sido descrito en el acápite 5.1.a.4.
Página 40
6. ENFOQUE EN LA OPERACIÓN
6.1 Sistemas de Trabajo
6.1.a Diseño del Sistema de Trabajo
6.1.a.1 Conceptos del Diseño
ilender Perú es una corporación multinacional que diseña su sistema de trabajo en base a los
requerimientos y retroalimentación de sus clientes atendiendo adicionalmente a sus grupos de
interés. Para ello utiliza los siguientes mecanismos:
1. Planeamiento Estratégico con establecimiento de objetivos y metas organizacionales.

2. Encuestas de satisfacción de clientes.
3. Respeto a la normativa legal vigente (SENASA)
4. Necesidades y expectativas de los clientes que llevan a Innovar en el mercado con nuevos
productos.
5. Capitalizando sus Competencias esenciales, así:
a) Innovación: Diseñando y desarrollando productos en base a los requerimientos de sus

clientes, y adoptando estándares de Calidad cada vez más altos.
b) Competencias Técnicas del personal: El capital humano de ilender Perú, marcan un

referente en el sector veterinario en el que se desenvuelve.
c) Investigación de Mercado: Esta competencia ha llevado que a la fecha ilender trabaja en los
siguientes países: Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Guatemala, Venezuela, Panamá,
incorporándose recientemente México y República Dominicana, con el compromiso de seguir
incorporando a mas filiales.
6.1.a.2 Requerimientos del Sistema de Trabajo
ilender Perú determina los requerimientos clave de su sistema de trabajo tomando en cuenta:
• Capacidad y Eficiencia de Planta,

• La Norma ISO 9001:2008 y las Buenas Prácticas de Manufactura,
• El Plan Presupuestal de Ventas Y Gastos, y
• La Cadena de Suministros (Supply Chain Management),
Todas relacionadas directamente con las Competencias Esenciales (Gráfico P.1.1) , que juntos
determinan si un proceso se realizará con recursos internos o se requiere una tercerización de
recursos. Tal es el caso de la fabricación y envasado de productos beta-lactámicos, que por
Norma de BPM no pueden ser producidos en la planta de producción veterinaria y que ha llevado
a definir la producción por terceros (Ver Grafico 6.1.1)
6.1.b Gestión del Sistema de Trabajo
6.1.b.1 Implementación del Sistema de Trabajo
El sistema de trabajo en ilender considera Procesos Estratégicos, Procesos Principales y

Procesos de Apoyo.
Los Procesos Estratégicos son los que determinan los Objetivos y Metas estratégicas y
organizacionales, desarrolla la evaluación de desempeño organizacional con revisiones periódicas
de indicadores. Estos procesos brindan las pautas adecuadas para los Procesos Principales, los
cuales intervienen en la realización del producto o servicio: Gestión Logística (Compras, almacén y
Distribución), Gestión de Producción, Gestión de Control de Calidad, Asuntos Regulatorios y
Gestión Comercial, que permiten la salida de productos y/o procesos hacia los clientes.
Página 41
Los procesos de Apoyo son los que brindan los recursos para el desarrollo de las actividades de
los Procesos principales; entre ellos: Gestión de RRHH, gestión de Planta, Infraestructura y Medio
Ambiente; tesorería y gestión contable.
El Sistema de trabajo involucra a la Dirección Ejecutiva ejerciendo su liderazgo en él.
El sistema de trabajo se gestiona y mejora a través de la medición de los indicadores de gestión

de cada uno de los procesos, los cuales son revisados mensualmente por los dueños de cada
proceso y anualmente por la Dirección Ejecutiva. E GRUPOS DE INTERÉS
Todo lo explicado se describe en el Gráfico 6.1.1.
Gráfico 6.1.1: Sistema de Trabajo ilender Perú
Los indicadores como medidores del desempeño están relacionados con los Objetivos
Estratégicos, los que a su vez se despliegan en objetivos Organizaciones (en donde se indica el
nivel y los responsables), que a su vez determinan objetivos específicos. (Ver 2.1.b.1)
La mejora continua basada en el desarrollo de sus

Capacidades Esenciales, constituye el valor esencial
que le entrega a sus Clientes. Los procesos se basan
en el principio de PHVA: Planear, Hacer, Verificar,
Actuar.
Gráfico 6.1.2: Ciclo PHVA
Página 42
6.1.b.2 Control de Costo
El costo total de los sistemas de trabajo se realiza a través del Presupuesto Anual de Gastos, el
cual es elaborado por el Jefe/Gerente de cada área, revisado por el Gerente de Administración de
Finanzas, y aprobado por la Dirección Ejecutiva. El desempeño de este presupuesto es medido a
través del Indicador de Cumplimiento de Presupuesto (Ver 7.4.a.2).
Las Normas de Buenas Prácticas de Manufactura y el Sistema de Gestión de Calidad ISO

9001:2008, voluntariamente adoptados en los procesos de Producción, Control de Calidad,
Comercialización, Asuntos Regulatorios y Logística conllevan a la organización a trabajar bajo
procedimientos estándares de operación establecidos, los cuales han sido elaborados con la
finalidad de que todos los procesos sean realizados de manera estándar previniendo los errores
de operación, re-trabajos, minimizando los costos de la falta de calidad.
El significado de Calidad está sensibilizado en toda la organización, a través de la política de

calidad: “En ilender, estamos comprometidos con la Mejora Continua de nuestro Sistema de
Gestión para brindar a nuestros Clientes, Productos y Servicios de Calidad que Satisfagan sus
necesidades y expectativas”.
Por ejemplo, dentro del proceso de Control de Calidad de las Plantas de Producción Veterinaria y
Premix, los procedimientos estándares conllevan a tener documentación básica para el desarrollo
de todas las actividades, basándose en Especificaciones de Control de Calidad de productos, las
cuales se cumplen rigurosamente antes de que un producto sea liberado para su comercialización.
Herramientas importantes como: Cronogramas de Calibración y Mantenimiento de Equipos,
Validaciones de Métodos de Análisis, Especificaciones Técnicas de Productos Terminados,
Instrucciones de Equipos especializados para la realización de Análisis Instrumentales, entre
otros, son los pilares del proceso de Control de Calidad.
6.1.c Preparación para Emergencias
6.1.c.1 Preparación para Emergencias en el Sistema de Trabajo
El sistema de trabajo de ilender Perú comprende actividades que se desarrollan en 4 sedes: Las
dos plantas de producción ubicadas en el parque Industrial del Callao en la Provincia
Constitucional del Callao, y las dos sedes administrativas ubicadas en Corpac-San Isidro, y
Camacho- La Molina.
Todas las sedes cuentan con las autorizaciones del Sistema Nacional de Defensa Civil,
denominados “Certificado de Seguridad en Defensa Civil” , certificando que la instalación,
edificación o recinto objeto de la inspección (que se realiza cada dos años) CUMPLEN con las
condiciones de Seguridad establecidas en la Normatividad de Seguridad en Defensa Civil
vigentes,
El personal de cada sede participa activamente en: Capacitaciones de Primeros Auxilios,
Simulacros de Evacuación, Capacitación en uso de extintores, y cuentan con un servicio de
Ambulancia para evacuación ante emergencias (Alerta Medica).
6.2 Procesos de Trabajo
6.2.a Diseño de los Procesos de Trabajo
Los requerimientos claves de la organización son:
• La satisfacción de las expectativas de sus clientes

• el cumplimiento de la normatividad legal vigente
• El cumplimiento de las metas
Los diseños de trabajo (Ver 6.1.a) determinan procesos integrados en el Diagrama de Interacción
de Procesos, el cual empieza y termina con el cliente, de tal manera que mantienen y cumplen con
el principal requerimiento clave que es la Satisfacción de los Clientes.
Página 43
Gráfico 6.2.1: Diagrama de Interacción de Procesos de ilender Perú
Como parte de la Competencia Esencial de Innovación, en ilender Perú están comprometidos en

desarrollar nuevas tecnologías directamente relacionadas a la productividad de los procesos y
disminución de los costos de los mismos. Estas actividades son realizadas por el área de
Ingeniería de Proyectos, encargada del desarrollo y ejecución de los proyectos de mejora en las
Plantas de Fabricación, los cuales son revisados y autorizados por la Dirección ejecutiva.
Se han desarrollado e implementando proyectos como:
“Proyecto de los 7 minutos” en el que se han reducido los tiempos muertos en el mezclador de
la división premix, de tal modo que diariamente se fabrica 1 tonelada adicional.
“Proyecto de Limpieza” que incluyó la compra de hidro-lavadoras a presión y secadoras de

humedad, de tal modo que el tiempo de limpieza de la maquinaria disminuyó de 4 horas a 3
horas en la División Veterinaria.
Con estos dos proyectos, se ha logrado mejorar la productividad de la Planta de Producción,

recuperando las inversiones en 6-7 meses, con la disminución de los costos de producción y el
uso efectivo de los recursos.
En ilender Perú, se toman los requerimientos y “problemas” de los clientes como propios. Por ello
se desarrollan actividades teniendo en cuenta que los procesos deben ser “flexibles” al cambio y a
la respuesta oportuna sin descuidar la Calidad de los productos. Tal es el caso de la Gestión
Logística en la que se mide la cantidad de Órdenes de Compra no Programadas (Ver 7.1.b.4)
debido a que se logra satisfacer las necesidades de los clientes respondiendo aún ante solicitudes
no programadas.
6.2.a.2 Requerimientos de los procesos de Trabajo
La determinación de los requerimientos de trabajo se describe en 6.1.a.2.

Los procesos de trabajo clave se describen en el Diagrama de Interacción de Procesos (Ver
Gráfico 6.2.1). Todos se inician con los requisitos del cliente y terminan con la plena satisfacción
del cliente.
Página 44
6.2.b Gestión de los Procesos de Trabajo
6.2.b.1 Implementación de los Procesos de Trabajo
La relación de los procesos de clave de trabajo con el sistema de trabajo se explica en 6.1.b (Ver
Gráfico 6.2.1).
A través del trabajo basado en la Norma ISO 9001:2008, las Buenas Prácticas de Manufactura y el
Sistema de Indicadores se asegura el cumplimiento de los requerimientos clave.
Los Indicadores de Gestión que están íntimamente relacionados con los objetivos de la
Organización y el despliegue de los mismos son:
Indicadores Clave:
1. Resultado de encuesta de satisfacción de clientes

2. % Cumplimiento del presupuesto de ventas anual.
3. Indicador de Quejas y reclamos.
4. % Cumplimiento presupuesto anual de gastos.
5. Índice de Mejora Continua
6. Indicadores Contables de Responsabilidad Fiscal
7. Indicadores de Gestión Regulatoria.
8. Indicadores relacionados al impacto ambiental de las operaciones.
9. Productividad por Hora Hombre
Indicadores Intermedios:
1. % Cumplimiento de presupuesto de ventas de Veterinaria y Premix.

2. Indicador del programa de inducción.
3. Indicadores Medio ambientales relacionados con la eliminación de residuos,
4. Indicador grado de cumplimiento al Principio X de la Red del Pacto Mundial.
5. Despachos perfectos de Orden de Producción
6. Nivel Efectividad de Forecast.
7. Órdenes de compra no programadas.
8. Tiempos de desadanuaje.
6.2.b.2 Gestión de la Cadena de Suministros
La cadena de Suministros se gestiona a partir del Presupuesto Anual de Ventas (Forecast de

Ventas) el mismo que se elabora entre Octubre y Diciembre del año precedente, y cuyo
responsables es el Country Manager. Con esta información, Gestión Logística realiza la
planificación de las compras locales e importaciones, trabajando con proveedores calificados en
base a requisitos de Calidad y en cumplimiento con la norma ISO 9001. Para ello ilender Perú
cuenta con un Procedimiento de Calificación de Proveedores, que genera un registro de
calificación que tiene los siguientes ítems:
• Evaluación Inicial: Control y Aprobación de muestras, Evaluación de la Empresa, Precio y

Condiciones de Pago, plazo de entrega, Calidad de producto y Servicio,
• Reevaluación del proveedor que incluye: la evaluación de las operaciones, cantidad de

despachos trabajados, observaciones de control de calidad, cumplimiento de lead time, mejora
nivel de precios, mejora tiempos de pago, recepción de órdenes de compra, mejoras.
6.2.c. Mejora de los Procesos
La mejora continua en ilender Perú está establecida en su Política de Calidad, pilar de su Sistema
de Gestión de Calidad ISO 9001 y el modelo de Excelencia Malcolm Baldrige.
Página 45
ilender Perú, ha definido como herramientas para la Mejora Continua a:
• Las Acciones Correctivas y Preventivas

• La Revisión periódica de Indicadores de gestión
• Las Auditorias Internas
• La Revisión por la Dirección Ejecutiva del Sistema de Gestión de Calidad.
Todas aplicadas sobre la base del ciclo PHVA : Planear, Hacer, Verificar, Actuar
El progreso de las certificaciones se aprecia en el siguiente gráfico:
Gráfico 6.2.2: Evolución de la Mejora Continua del SGC de ilender Perú
Página 46
7. RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS
7.1.a Resultados de Procesos y Productos enfocados en el Cliente
Estos resultados se reportan en la sección 7.2
7.1.b Resultados de la efectividad de los Procesos Operativos
7.1.b.1 Efectividad Operacional

PRODUCTIVIDAD kg/HH
a) Productividad por Hora/Hombre
140
Se observa una tendencia al crecimiento 120
de la productividad ligado a las nuevas 100

117.78
tecnologías utilizadas en la planta de 80 93.95
producción. Tal es el caso de la compra 60 Información Confidencial
91.31
40
de una mezcladora de mayor capacidad y
20
los equipos de lavado de maquinaria
0
(hidro-lavadora y secadora) en el año 2009 2010 2011
2011.
Productividad kg/HH
Meta (%) Mínimo
Exponencial (Productividad kg/HH)
Gráfico 7.1.1 Índice de Productividad
DESPACHOS PERFECTOS A PRODUCCIÓN
b) Despachos Perfectos a producción 100

99
98 99.39
Se observa la tendencia al mantenimiento 98.46
de los excelentes resultados, logro de los

97
98.3
96
objetivos y alcance de metas. El resultado 95
del año 2011 incluye un mayor número de 94

93
O/P cuyos tamaños de lote fueron más
92
pequeños. 2009 2010 2011
Despachos Perfectos OP
Meta (%)
Exponencial (Despachos Perfectos OP)
Gráfico 7.1.2 Indicador de Despachos Perfectos
NIVEL DE EFECTIVIDAD DE FORCAST

c) Nivel de Efectividad de Forecast
120
100
Se observa la tendencia al mantenimiento
88.35
de los excelentes resultados, logro de los 80 94.81 96
objetivos y alcance de metas. Todas las 60
Incidencias que se presentaron en el año 40
fueron atendidas al 100% por las áreas 20

productivas de la compañía. 0
2009 2010 2011
Nivel de Efectividad de Forecast

Meta (%)
Exponencial (Nivel de Efectividad de Forecast)
Gráfico 7.1.3 Indicador Nivel de Efectividad del

Forecast
Página 47
d) Ordenes de Compra no Programadas % ORDENES DE COMPRA NO PROGRAMADAS
25
Se observa tendencia al aumento de las
órdenes no programadas, que corresponden a 20
21.58
órdenes de importación de materias primas, 15 18.91
esto va ligado al nivel de incidencias de ventas 10

13.22
de producto terminado que se presentaron en 5
el 2011 (año en el que no se cumple la meta 0

trazada) 2009 2010 2011
% de órdenes de compra no programadas

Meta (%) Valor máximo
Exponencial (% de órdenes de compra no programadas)
Gráfico 7.1.4 Indicador O/C No Programadas

e) Tiempos de desaduanaje
La optimización de los tiempos de desaduanaje (en días) ha permitido dar respuestas de atención
más rápidas a los clientes respecto a los tiempos de entrega de los productos.
TIEMPO DE DESADUANAJE MARITIMO TIEMPO DE DESADUANAJE AEREO
12 6
10 5
8 10 4 5
6
7
7
3 4
4 2 3
2 1
0 0
2009 2010 2011 2009 2010 2011
Tiempo de Desaduanaje Marítimo Tiempo de Desaduanaje Aereo

Meta (días) Meta (días)
Exponencial (Tiempo de Desaduanaje Marítimo) Exponencial (Tiempo de Desaduanaje Aereo)
Gráfico 7.1.5 Indicador Tiempo Desaduanaje Gráfico 7.1.6 Indicador Tiempo Desaduanaje
Marítimo Aéreo
7.1.c Resultados de la Implementación de la Estrategia
La forma de medir el cumplimiento de las metas y planes de acción es a través del cumplimiento
de Presupuesto de Ventas (Cuadro 7.2.1) y de Gastos (Gráfico 7.4.2); los cuales se relacionan a
lo expresado en los cuadros 7.5.1 y 7.5.2.
7.2 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
7.2.a.1 Satisfacción de los Clientes
a) Resultados de las Encuestas de Nivel % de Satisfacción de los Clientes

Satisfacción de Clientes
98
Acorde a lo enunciado en el numeral 3.1.b.1 el 96.75
96
presente gráfico 7.2.1 muestra la evolución y el 94.44 94.44
94
crecimiento del nivel de satisfacción alcanzado por
ilender Perú ante sus clientes en los últimos 3 92
años. Es importante indicar que en las Encuestas 90
realizadas en los años 2010 y 2011 Información

se han Confidencial
88
recibido evaluaciones provenientes de dos 86

2009 2010 2011
niveles: Ejecutivos de Sanidad-Producción y
Ejecutivos del Área Logística de clientes. El índice Nivel % de Satisfacción de los Clientes
Meta (%)
muestra un incremento en el nivel de satisfacción Exponencial (Nivel % de Satisfacción de los Clientes)
del 2.5% más desde el año 2009 al año 2011 y
una superación de la meta del orden del 6.75% Gráfico 7.2.1 Nivel % de Satisfacción de Clientes
(Meta > 90%). 2009 - 2011
Página 48
7.2.a.2 Compromiso del Cliente
a) Indicador % Cumplimiento del Evolución y Crecimiento del Volúmen de Ventas
Presupuesto de Ventas Anual 25,000,000

22,435,392
19,970,029 20,798,531
20,000,000 17,436,903 18,000,080
Acorde a lo enunciado en el numeral 3.1.a.1 el 15,000,000

15,671,983
presente gráfico 7.2.2 muestra la evolución y el 10,000,000

crecimiento del volumen de ventas y la
5,000,000
tendencia de la organización en superar el
presupuesto estimado. El índice actual muestra -
2009 2010 2011
un incremento en el volumen de ventas Ventas Netas Anuales (US$)
acumulado en 29% más desde el año 2009 al PPTO Ventas (US$)
año 2011. Exponencial (Ventas Netas Anuales (US$))
Gráfico 7.2.2 Evolución y Crecimiento de Ventas

2009 - 2011
b) Indicador % Cumplimiento del
Presupuesto de Ventas por División de Venta
.División Veterinaria:
Evolución y Crecimiento del Volúmen de Ventas de la
División Veterinaria
El presente gráfico 7.2.3 muestra la evolución 14,000,000
11,828,271 11,437,487
y el crecimiento del volumen de ventas de la 12,000,000
10,031,038
10,841,589
División Veterinaria y la tendencia de la 10,000,000 9,311,530
organización en superar el presupuesto 8,000,000

7,300,249
6,000,000
estimado. El índice actual muestra un
4,000,000
incremento en el volumen de ventas de la
2,000,000
división en 18% más desde el año 2009 al año -
2011. 2009 2010 2011
Ventas Netas Anuales (US$)

PPTO Ventas (US$)
Exponencial (Ventas Netas Anuales (US$))

División Veterinaria 2009 - 2011
.División Premix:
El presente gráfico 7.2.4 muestra la evolución

y el crecimiento del volumen de ventas de la Evolución y Crecimiento del Volúmen de Ventas de la
División Premix y la tendencia de la División Premix
12,000,000
organización en superar el presupuesto 10,607,121
estimado. El índice actual muestra un 10,000,000 9,128,440

8,688,550
9,361,044
8,371,734
incremento en el volumen de ventas de la 8,000,000 7,405,865
división en 43% más desde el año 2009 al año 6,000,000 Información Confidencial
2011. 4,000,000
2,000,000
-
2009 2010 2011
Ventas Netas Anuales (US$)

PPTO Ventas (US$)
Exponencial (Ventas Netas Anuales (US$))

División Premix 2009 – 2011
Página 49
c) Indicador % Cumplimiento del Presupuesto de Ventas por líneas de Negocio
Venta Neta Venta Neta Venta Neta

2009 2010 2011 Producto PPTO 2011 PPTO 2010 PPTO 2009
1 5,094,566 4,899,871 5,875,278 NUTRICION 4,696,429 4,719,861 3,881,337
2 2,190,736 2,764,655 3,064,903 BIOLOGICOS 3,302,726 2,319,501 2,153,101
3 2,294,665 2,444,996
2,071,475 SANIDAD 2,613,846 1,518,809 985,016
4 451,070 732,067 816,615 BIOSEGURIDAD 824,487 753,360 280,795
10,031,038 10,841,589 11,828,271 Total 11,437,487 9,311,530 7,300,249
Cuadro 7.2.1 Evolución y Crecimiento de Ventas por Línea de Negocio
d) Indicador Quejas o Reclamos N° de Quejas recibidas y atendidas
El presente gráfico 7.2.5 muestra la eficacia del 80

70 67 67
procedimiento de Quejas y Reclamos
60
implementado a partir del año 2010 donde se 50
50 50
observa que habiéndose incrementado el número 40

de solicitudes de los clientes todas fueron 30 26 26
20
atendidas al 100%. 10 6 6
-
2008 2009 2010 2011
N° de Quejas recibidas N° de Quejas Atendidas
Gráfico 7.2.5 N° de Quejas Atendidas en el periodo

2008 – 2011
7.3 RESULTADOS DEL LA ORIENTACIÓN AL PERSONAL
7.3.a Resultados de Personal

Evolución del Desempeño del Personal 2011 vs 2010
7.3.a.1 Idoneidad y Cantidad de Personal
70
62
a) Indicador de la Evolución del Desempeño: 60
Meritocracia 50 46
40
Información Confidencial 28
30
Acorde a lo enunciado en el numeral 5.1.a.1, el 20 17
14
11
presente gráfico 7.3.1 muestra la evolución y 10
4
11 8
-
tendencia del desempeño de todos los -
No Cumplido Parcialmente Satisfactorio Sobresaliente Excepcional
colaboradores de la organización. El índice actual (1) Cumplido (2) (3) (4) (5)
muestra un incremento en el número de
colaboradores que han mejorado su desempeño a Año 2010 Año 2011
las calificaciones sobresalientes y excepcionales en

2 y 1.38 veces respectivamente en el año 2011 Gráfico 7.3.1 Evolución del Desempeño del
respecto al 2010. Personal 2010 - 2011
Página 50
7.3.a.2 Clima del Personal

Índice de Eventos Sub-estándar de SSO
a) Indice de Eventos Sub-estándar relativos a
la Salud, resguardo y seguridad Ocupacional. 10
8
8
El gráfico 7.3.2 muestra el índice y número de 6 Información Confidencial
evento su-estándar relacionados a la Seguridad, 4 3
4
resguardo y Salud Ocupacional de las Plantas de 2 1

Manufactura registradas en los años 2010 y 2011. -
- -
Adicionalmente se ha realizado la primera Incidentes Security Incidentes Safety Incidentes SSO

evaluación del clima laboral , descrito en el acápite Año 2010 Año 2011
correspondiente.
Gráfico 7.3.2 Índice de Eventos Sub-estándar

SSO 2010-2011
7.3.a.3 Compromiso del Personal
a) Indicadores de Programa de Inducción 2011 2010
El gráfico 7.3.3 muestra el fortalecimiento del Nº de Programas de Inducción 5 5
Programa de Inducción establecido para los

nuevos colaboradores y para aquellos que han Información Confidencial
Nº de Nuevas Incorporaciones 20 12
sido promovidos, resaltando dentro de este

programa la difusión de los Valores y la Nº de Horas/Colaborador impartidas en la Inducción 6 6
Conducta Ética de la organización. Al cierre del

Nº Total de Horas de Inducción x Total de Nuevas
2011, 32 de los 96 colaboradores han recibido Incorporaciones
120 72
esta inducción.
Gráfico 7.3.3 Indicadores del Programa de

Inducción 2010 - 2011
7.3.a.4 Desarrollo del Personal

Cursos
a) Indicador de Capacitación 60 60
Se han desarrollado 60 (57.89% más respecto al

2010) cursos de formación en instrucción y Información Confidencial
39 38
37
34
sensibilización del personal incidiendo en todos 30 Cursos
ellos sobre los riesgos propios de las labores de su 21
trabajo.
10
El índice per capita de capacitación fue de 2.2 0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
colaboradores capacitados por hora de formación;
y el Nº de horas de formación empleadas por
Gráfico 7.3.4 N° de Capacitaciones recibidas en
colaborador fue de 22.7 horas/colaborador. el período 2005 - 2011
Página 51
7.4 RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN
7.4.a Resultados de Liderazgo, Gobierno de la Organización y Responsabilidad Social
7.4.a.1 Liderazgo
a) Indicador Programas de Inducción (Valores Índice de Promoción de la Conducta Ética y Valores

y Conducta Ética)
6 70
5 60
Acorde a lo enunciado en el numeral 1.1.a.2 el 4
50
40
presente gráfico 7.4.1 muestra la evolución y 3
tendencia de la organización en promover dentro 2 Información Confidencial 30

20
1 10
de su Programa de Capacitación temas 0 0
relacionados a los principios éticos y a la difusión 2006 2007 2008 2009 2010 2011
de los valores de la organización como parte de la

integridad en la gestión. El índice actual muestra Nº de Capacitaciones relacionadas a la Conducta Ética y Valores
un incremento en la participación de estos temas Nº Total de Capacitaciones al año
en 2.5 veces más desde el año 2006 al año 2011. Exponencial (Nº de Capacitaciones relacionadas a la Conducta Ética y
Valores)
Gráfico 7.4.1 Capacitaciones en Conducta Ética

y Valores
7.4.a.2 Gobierno
Nivel de Cumplimiento del Presupuesto de Gastos
a) Indicador % Cumplimiento del Presupuesto
Anual de Gastos 115 113 120
110 100
El gráfico 7.4.2 muestra la tendencia al gasto 105

105
103
80
eficiente, responsable y ordenado de la utilización Información Confidencial

100
60
100
de los recursos, asignados y aprobados por la 40
95
Dirección Ejecutiva de la Organización para el 20
desarrollo de las actividades y el logro de los 90 0

2008 2009 2010 2011
objetivos planteados.
Nivel % de Cumplimiento al PPTO de Gastos aprobado
% Objetivo de Nivel e Cumplimiento al PPTO aprobado
Meta (%)
Exponencial (Nivel % de Cumplimiento al PPTO de Gastos aprobado)
Gráfico 7.4.2 Nivel de Cumplimiento al PPTO de

Gastos
b) Índice de Mejora Continua
El gráfico 7.4.3 muestra el impacto positivo de las Indice OM
auditorias internas como herramienta de mejora 3

del desempeño y la cultura implantada en ilender 2.5 2.56
Perú. El índice de Mejora Continua Nº SAP’s / Nº 2.17
2
SAC’s) evidencia el incremento de pro-actividad Información Confidencial
1.5
de la organización a través de la generación de 1.2
1 1
un mayor número de acciones preventivas 0.78
0.5
(SAP’s) respecto al número de acciones 0.18
correctivas (SAC’s). 0 0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ind. OM Meta
Gráfico 7.4.3 Índice de Mejora Continua
Página 52
c) Indicadores Contables de Responsabilidad

% Nivel de Cumplimiento a la Responsabilidad Fiscal
Fiscal
120 120
100 100
Acorde a lo enunciado en el numeral 1.2.a.1 el 80 80
presente gráfico 7.4.4 evidencia el fiel y estricto 60
Información Confidencial 60
cumplimiento a las responsabilidades fiscales y 40 40

20 20
tributarias en el momento oportuno. Ilender Perú a 0 0
la fecha no ha recibido multas ni sanciones por 2009 2010 2011
incumplimiento a sus obligaciones tributarias para Nivel de Cumplimiento del Pago de Tributos e Impuestos mensuales en
con el estado. fecha oportuna (IGV, Renta 3era, Retención)
Nivel de Cumplimiento del Pago de Tributos e Impuestos anuales en
fecha oportuna (Impuesto a la Renta, ITAN, DAOT)
Meta
Gráfico 7.4.4 Responsabilidad Fiscal
7.4.a.3 Leyes y Regulaciones
a) Indicadores de Gestión Regulatoria
El gráfico 7.4.5 tiene el fin de mostrar dos Evolución del Crecimiento de los Eventos
Regulatorios
objetivos: 350 120
300 100
• el estricto cumplimiento a la normatividad 250
80
vigente al Ente Normativo Regulador SENASA”; 200 Información Confidencial 60
310
y 150
248 40
• el incremento de los trámites realizados ante el
100
129 20
50
Ente Regulador del Sector SENASA, responden 0 0
a la visión de internacionalización de ilender 2009 2010 2011
Perú; ya que el requisito previo para poder Nº de Eventos Regulatorios realizados ante el Senasa
Nº Total de Eventos Regulatorios
registrar y comercializar los productos en el Meta (%)
extranjero es el obtener el Registro Sanitario en Exponencial (Nº de Eventos Regulatorios realizados ante el Senasa)
el país de origen. Gráfico 7.4.5 Evolución del Nº de Trámites

realizados ante el SENASA
b) Indicadores Medio ambientales

relacionados a la Eliminación de Residuos Cantidad % de Residuos Eliminados por Proveedor en los
últimos 3 años (2009 - 2011)
Acorde a la Ley Nº 27314 ilender Perú elimina los

residuos provenientes de sus operaciones en RELIMA
Planta, según el tipo de residuo, a través de tres 87%
empresas autorizadas por el Ministerio de Salud- Información Confidencial
DIGESA. El gráfico 7.4.6 muestra la distribución
porcentual de los últimos 3 años en que dichas
BERMARC
empresas han eliminado el total de residuos
generados. BEFESA
11%
2%
Residuos Sólidos Peligrosos Residuos Industriales y Peligrosos

Residuos Sólidos No Peligrosos
Gráfico 7.4.6 Distribución de Eliminación

por Tipo de Residuo y por Proveedor
Página 53
c) Indicadores relacionados al Impacto

Ambiental de las Operaciones
Unidad de Medida Estándar Veterinaria Premix
Acorde a la Ley Nº 28611 ilender Perú ha día : 80 62.03 68.92
evaluado el impacto de sus operaciones hacia Mediciones de Ruido Unidades (LAeqT)
noche : 70 64.93 67.9
el medio ambiente. Los resultados obtenidos Información Confidencial
muestran y evidencian que las operaciones en Calidad de Aire
Unidades (ug/m3) ≤150 43.28 23.82
Planta “generan impactos socio ambientales (concentración máxima de
negativos poco significativos”- contaminantes PM-10)

SO2 : 365.0 0.6 0.2
NO2 : 200.0 0.8 1
Eliminación de Gases Unidades (ug/Sm3) H2S : 150.0 0.05 <0.02
O3 : 120.0 7.6 3.7
CO : 30,000.0 634.1 540.48
Gráfico 7.4.7 Diagnóstico Ambiental Preliminar

( 2009 – 2011 )
7.4.a.4 Ética
a) Indicador Grado de Cumplimiento al

Principio X de la Red del Pacto Mundial Calificación al Cumplimiento del Principio X de la Red
el Pacto Mundial: Lucha contra la Corrupción
La Red del Pacto Mundial a través de su 35
Centro Regional de Apoyo para América Latina Calificación Obtenida 30 30 30 30
y el Caribe ha iniciado desde el año 2010 el 25
Programa de Evaluación al Cumplimiento del 20

Información Confidencial 17.9
15.9
Principio X del Pacto “Lucha contra la 15
Corrupción” a todos sus miembros adherentes. 10
El puntaje máximo a alcanzar es 30 puntos. 5
ilender Perú ha participado desde el inicio en 0
0
este programa mostrando la tendencia a la 2009 2010 2011
mejora en este principio y a la fecha está al Nivel de Cumplimiento al Principio X de la Red del Pacto Mundial : Lucha contra la
Corrupción
60% del puntaje máximo tal como se puede Calificación Máxima otorgada por la Red del Pacto Mundial
observar en el gráfico 7.4.8. El Perú ocupa el
puesto Nº 3 del ranking de la Red en grado de Gráfico 7.4.8 Grado de Cumplimiento al Principio X de
cumplimiento al principio y en el Perú la Red del Pacto Mundial (Fuente: Sistema de
actualmente ocupa también el puesto Nº 3, Información del Centro Regional de Apoyo para América
Latina y el Caribe)
siendo la única empresa que ha evidenciado
crecimiento respecto al año 2010.
7.4.a.5 Sociedad
Ilender Perú ha identificado como Grupo de Interés a los niños de las zonas más pobres y
necesitadas del país promoviendo especialmente su educación con el único objetivo de formar
hombres de bien para el futuro del país.
En ese contexto y alineado a su adhesión a la Red del Pacto Mundial hace llegar de manera
permanente y desde hace más de 6 años consecutivos donaciones que no solamente son
económicas sino también en bienes tangibles para implementar mejores escuelas.
También ilender se hace presente de manera solidaria con todas aquellas comunidades que por
algún motivo inesperado sufren desastres por las inclemencias climáticas de las diferentes zonas
del país y también del extranjero.
A continuación, se muestran las iniciativas realizadas en los últimos años. Mayores detalles en
relación a la labor social de ilender Perú, se puede visitar el enlace
http://unglobalcompact.org/COPs/detail/13209 de la Red del Pacto Mundial donde se encuentran
todos los Informes de Progreso presentados y aprobados:
Página 54
Iniciativa Grupo Objetivo-Beneficiario Directo Lugar
Donación de 01 casa para el Programa "Un techo para mi Pobladores de Macas y

1 Una familia de Pamplona
país" a través de Casuarinas Collage Pamplona
Donación de Ropa y abrigo para lo niños a través de la

2 Niños del Sur del Perú Puno
Confiep en la Campaña "Solidaridad con el Sur del Perú"
Colaboración económica a través de un mensaje publicitario

3 en la Revista "Sembrando" para la Parroquía San Vicente de Comunidad de Surquillo Surquillo - Lima
Paul
Donación económica a través de caritas del Perú para el

4 Proyecto "Promoción de una Educación de Calidad para niños Niños y Niñas Tayacaja - Huancavelica
y niñas"
Donación económica por un período de 03 años para la

5 Realización de la Conferencia Anual de Estudiantes CADE Estudiantes de Educación Superior San Miguel - Lima/Perú
Universitario 2007 - 2009
Donación económica para 02 becas Integrales y completas de
6 Estudios para alumnos de bajos recursos económicos de la Niños y Niñas Comas
I.E. Humanismo y Tecnología (HUMTEC).
Charla Profesional : "Seguridad en Almacén, Simulacros de Colaboradores Corporación ilender : IL, San Luis, Chorrillos,
7
evacuación y amagos de incendio" Labot, FT Callao
Entrega de Panetones presentes navideños a los Directores

8 del SENASA para que sean distribuídos entre los hijos de los Hijos de los trabajadores del SENASA La Molina
colaboradores de menores ingresos.
Donación a la Hogar Clínica San Juan de Dios con el Proyecto

9 Niño y Niñas de la Clínica San Juan de Dios San Luis
"Una Cena para la Teletón"
Hogar de Niños Abandonados, Hogar Santa

Contribución solidaria en la Asociación de Cóyuges de los María, Hogar San Camilo, (niños con VIH),
10 Embajadores Jefes de la Misión Acreditados en el Perú" para Colegio Alegría en el Señor, Hogar de la Paz Lima - Perú
la inicitaiva "Ayuda con Amor" en beneficio de obras sociales. (ancianos) e Instituto Mundo Libre de los
niñois de la calle.
Por otro año consecutivo ilender dona juguetes de navidad

1,472 niños de 16 comunidades de
11 para los niños y niñas de 16 comunidades de Huancaveliva a Huancavelica
Huancavelica
través de Caritas Diocesana Huancavelica.
Oportunidades de Trabajo Básico Temporal para población Población de Chorrillos, Villa El Salvador,
12 Chorrillos, San Luis
femenina de zonas de bajos ingresos familiares. Villa María del Triunfo
Donación económica para las actiidades de celebración del

13 Día de la Madre en beneficio de las Madres de Familia de la Madres de la Policia Nacional del Perú La Molina
Policia Nacional del Perú : Productos Natura
Proyecto de arborización y siembra de grass en la fachada de

14 Distrito de San Luis San Luis
la Planta Farmaceútica de la Corporación.
Instalación de la Griferia del Proyecto de Implementación del

15 Centro Médico Básico de Atención Primaria de Salud de la Pobladores del distrito de Lurín Lurín
Municipalidad de Lurín.
Cuadro 7.4.1 : Iniciativas específicas realizadas en el año 2008
Página 55
Donación económica al Hogar Clínica San Juan de Dios para

1 Niños de la Hogar Clínica San Juan de Dios San Luis - Lima
el Programa "Teleton".
Donación económica a la Universidad de Piura para la

Trabajadores y estudiantes de la
2 construcción de la Capilla de Oración de dicha casa de Piura
Universidad de Piura - PAD
estudios
Donación económica al Comité de Damas de la Policia

3 Nacional del Perú para el Programa de apoyo social y Niños y Niñas Surco - La Molina
campaña navideña.
Donación económica al Hogar Clínica San Juan de Dios para

4 Niños de la Hogar Clínica San Juan de Dios San Luis - Lima
el Programa "Teleton".
Donación económica al Comité de Damas de la Policia
5 Nacional del Perú para el Programa de apoyo social y Niños y Niñas Surco - La Molina
campaña navideña.
Oportunidades de Trabajo Básico Temporal para población Población de Chorrillos, Villa El Salvador,
6 Chorrillos, San Luis
femenina de zonas de bajos ingresos familiares. Villa María del Triunfo
Donación económica para las actiidades de celebración del

Hijos de la Policia Nacional del Perú del Carmen de la Legua
7 Día de Navidad para los hijos de los efectivos de la Policia
distrto de Carmen de la Legua Callao Callao
Nacional del Perú del Distrito Carmen de la Legua Callao
Animales menores de experimenmtación e

Donación del 100% de la merma de gasa fraccionada a la
8 la Facultad de Medicina Veterinaria de la Salamanca de Monterrico
UNMSM Facultad de Medicina Veterinaria
UNMSM
Realizar anualmente la declaración y Plan de Manejo de Entorno, Trabajadores y Medio ambiente

9 Bellavista-Callao
Residuos Sólidos ante el Ministerio de la Producción. cercano a las Plantas de Fabricación.
Disponer los residuios sólidos peligrosos; previa clasificación

Entorno, Trabajadores y Medio ambiente
10 en Planta, a través de EPS-RRSS debidamente registrada Bellavista-Callao
cercano a las Plantas de Fabricación.
ante Digesa.
Cuadro 7.4.2: Iniciativas específicas realizadas en el año 2009
Página 56
Donación económica a Caritas del Perú. Proyecto: "Mejorando

Niños y Niñas del distrito de Moya -
1 el entorno saludable de niños y niñas escolares del distrito de Moya - Huancavelica
Huancavelica
Moya - Huancavelica.
Donación económica a través de Caritas del Perú para los

2 Ciudadanos del País hermano de Chile Chile
dmnificados del terremoto de Chile
Donación económica a la Asociación para la Formación

Niños y Niñas en edad escolar de bajos
3 Humana y Capacitación Técnica "HUMTEC" para 6 becas Comas - Lima
recursos
estudiantiles completas y compra de computadoras
4
Información
Donación económica a Caritas del Perú para la compra de Confidencial
Niños y Niñas de Moya - Huancavelica Huancavelica
juguetes a los niños de las escuelas de Moya - Huancaveliva
Donación económica a Caritas de Huancavelica a ser

5 Niños y Niñas de Moya - Huancavelica Huancavelica
destinadas en mejoras de los niños de Huancavelica
Donación económica a la Universidad de Piura en pro de Estudiantes de las diferentes carreras de la

6 Surco
mejoras para los estudiantes de dicha casa de estudios Universidad
Estudiantes de las diferentes carreras del

7 Donación económica al Instituto de Cultura y Política Lima
Instituto
Proyecto de arborización y siembre de grass en las fachadas Corpca-San Isidro;

Medio Ambiente de los Distritos de San
8 de las Oficinas, Plantas de fabricación Veterinaria y Bellavista-Callao y San
Isidro, Callao y San Luis
Farmacéutica de la Corporación ilender Luis
Se han rec-ciclado más de 40 TM entre tambores de cartón y

9 Medio Ambiente del Distrito del Callao Bellavista-Callao
envases plásticos con la empresa Relima S.A.
Cuadro 7.4.3: Iniciativas específicas realizadas 2010
Página 57
Donación a Caritas del Perú para la Campaña "Solidaridad con Familias afectadas de la sierra y selva para
1 los damnificados por la inundaciones" en la sierra y selva del mejoramiento de viviendas y condiciones Sierra y Selva del Perú
país. adecuadas de higiene.
Donación de Equipos Informáticos, computadoras, monitores, Estudiantes del CEGNE Humanismo y

2 Comas-Lima
teclados CPU's para el CEGNE Humanismo y Tecnología Tecnología
3 Donación a la Universidad de Piura. Estudiantes de la Universidad de Piura Surco-Lima
Entrega de 255 cilindros, galoneras, tambores plástico y de

4 metal a Inversiones Bermac EIRL para aprovechamiento y uso Entorno social de Bellavista Callao Ate-Lima
como material reciclado
Donación a Caritas del Perú para la realización de un Proyecto
5 Ciudadanos de Huancavelica Huancavelica-Perú
de Salud a ser ejecutado en Caritas Huancavelica.
Donación a Caritas del Perú para la compra de juguetes para

6 Niños de Huancavelica Huancavelica-Perú
los niños de Huancavelica.
Donación a la Asociación para la Formación Humana y

7 Estudiantes de PROHUMTEC Comas-Lima
Capacitación Técnica (PROHUMTEC).
Cuadro 7.4.4: Iniciativas específicas realizadas en el año 2011
Página 58
7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO
7.5.a Resultados Financieros y de Mercado
7.5.a.1 Desempeño Financiero

Px 121%
a) Créditos 5,000
Millares
4,500
4,000 Información Confidencial
El gráfico muestra una Cartera de Crédito 3,500 Vet 37%
sana con un crecimiento el último año de 3,000
2,500
20%. 2,000
69% de la cartera de créditos están en 5 1,500
clientes. 1,000
500
-
2008 2009 2010 2011
Gráfico 7.5.1 Indicador de Cartera Crediticia
b) Financiamiento Bancario
La herramienta principal es el flujo de caja, la

cual permite gestionar el resto de variables
importantes como compras, ingresos por Información Confidencial
cobranzas y temas no presupuestados.
Producto de ello la necesidad de financiamiento
ha sido menor a pesar del crecimiento en
ventas.
Las Líneas de financiamiento han crecido en
25%.
Gráfico 7.5.2 Índice de Financiamiento
c) Pago a Proveedores
El gráfico muestra los niveles de compra tanto

a proveedores locales como extranjeros. La
tendencia de compra a proveedores locales se Información Confidencial
ha visto incrementada sostenidamente, en
razón de satisfacer con oportunidad a los
clientes.
Gráfico 7.5.3 Índice de Pago a Proveedores
7.5.a.2 Desempeño de Mercado

VALOR FOB TOTAL USD$ POR AÑO
a) Nivel de Exportaciones
6,000
Millares
5,000
El gráfico muestra el crecimiento en el nivel de 4,000
Información
exportaciones a las filiales de US$3’500,000 en Confidencial
3,000
el 2008 a US$ 5’500,000 en el 2011. 2,000

1,000
-
2008 2009 2010 2011
AÑOS
Gráfico 7.5.4 Evolución de las Exportaciones a Filiales
Página 59
b) Evolución de Ventas en los Principales Clientes
El cuadro 7.5.1 muestra la tendencia evolutiva de las ventas con los principales clientes del sector
avícola. r
Variación Variación
Ventas 2009 Ventas 2010 Ventas 2011
Cliente 2010 / 2009 2011 / 2010
(USD) (USD) (USD)
(%) (%)
3,222 4,839 5,323 San Fernando 150 110
2,324 2,302 3,051 Chimú Agropecuaria 99 133
1,389 1,578 2,249 Ganadera Santa Elena 114 143
1,443 1,385 1,482 A.Solano 96 107
1,011 911 1,327 Redondos 90 146
1,104 Información
986 1,175 Confidencial
Avinka 89 119
680 874 848 Pro Premix 129 97
194 765 764 Rinconada del Sur 394 100
425 637 637 Imba 150 100
628 605 588 El Rocío 96 97
231 393 410 Don Pollo 170 104
209 274 399 Tecavisa 131 146
4,651 4,557 4,291 Otros 98 94
17,512 20,106 22,544 Total 115 112
Cuadro 7.5.1 Evolución de Ventas por Clientes del Sector

Avícola (expresado en miles de US$)
c) Evolución de Ventas por familia de productos
El cuadro 7.5.2 muestra la tendencia evolutiva de las ventas con los principales clientes del sector
avícola.
Variación Variación
Ventas 2009 Ventas 2010 Ventas 2011
Producto 2010 / 2009 2011 / 2010
(USD) (USD) (USD)
(%) (%)
7,405 9,140 10,609 Premix 123 116
1,713 1,152 1,187 Fosbac 67 103
111 280 758 Performance T 252 270
709 639 716 Luctamold 90 112
773 864 610 Calibrin 112 71
436 Información
426 599 Confidencial
Emulmax 98 141
0 135 578 Baby C4 n.a. 427
797 211 543 Acti-Spectin 26 258
107 370 543 Megaldeido 345 147
431 ND-IB-BD3-
193 396 529 205 134
REO
194 426 520 Thymovac 220 122
313 356 495 Doxil 114 139
4,762 5,711 4,857 Otros 120 85
17,512 20,106 22,544 Total 115 112
Cuadro 7.5.2 Evolución de Ventas por Clientes del Sector

Avícola (expresado en miles de US$)
Los resultados expresados en los cuadros 7.5.1 y 7.5.2 responden a datos de la operación que se
tienen en el sector avícola por ser el principal rubro de desenvolvimiento de las operaciones de
ilender Perú.
Página 60

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POSTULACION AL PREMIO

NACIONAL A LA CALIDAD 2012

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN I

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES XI

CRITERIO 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 10

CRITERIO 3: ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE 17

CRITERIO 4: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 23

CRITERIO 5: ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL 31

CRITERIO 6: ENFOQUE EN LA OPERACIÓN 41

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

Razón Social Ilender Perú S.A.

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:

Categoría: Producción – Intermedia

Cuadro A: N° de Colaboradores por Jerarquias

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Tipo de Bienes/Servicios que

ilender Perú, elabora y comercializa

Cuadro B: Líneas de Negocio y Productos

2. Mercados a los que Destina sus Productos:

Los productos brindados por ilender Perú son

Gráfico A: Presencia de ilender

F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:

Herbert Rodolfo Suárez Rospigliosi : Representante de la Dirección (Representante)

Roxana Mariella Céspedes Estela : Gerente de Gestión de Calidad (Alterno)

G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:

Presidente Ejecutivo : Antonio Armejo Sánchez

Vice-Presidente de Negócios : Jorge Aramburu Alvarez Calderón

Vice-Presidente de Administración y Finanzas : Melany Montoya Miniza

Vice-Presidente de Desarrollo : Sergio Gamio Bravo

ORGANIGRAMA ilender Perú

Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.

Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en

P.1 Descripción Organizacional

P.1.a Ambiente Organizacional

P.1.a.1 Oferta de Productos

La Dirección Ejecutiva promueve una Cultura Organizacional basada en Valores Corporativos y en

Se gestiona el esquema de la Dirección bajo el modelo de excelencia, que es complementando

ilender Perú desde el año 2011 ha Competencias Esenciales:

Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige; y

Valores (Ver 1.1.a.1), se derivan cuatro

La descripción de cada una de ellas, se da

• Innovación: Competencia Tecnológica

P.1.a.3 Perfil del Personal

Del total de colaboradores el 51% realiza sus

Técnico 13 14 En cuanto a la escala de remuneraciones es

No existe un Sindicato en la Organización.

Total 95 Dado el compromiso y los Objetivos Estratégicos

P.1.a.5 Requerimientos Regulatorios

• Fiscalización de los Insumos Químicos Controlados por la DIRANDRO

P.1.b Relaciones Organizacionales

P.1.b.1 Estructura Organizacional

P.1.b.2 Clientes y Partes Interesadas

Al margen del cumplimiento reglamentario y

P.1.b.3 Proveedores y Asociados

ilender Perú más que con proveedores,

P.2 Situación Organizacional

P.2.a Ambiente Competitivo

P.2.a.1 Posición Competitiva

P.2.a.2 Cambios en la Competitividad

P.2.a.3 Datos Comparativos

Respecto a las fuentes de comparación se dispone de fuentes externas, como revistas

Las limitaciones que existen son:

• Existen muchas partidas que no permiten diferenciar productos específicos y