“Año del buen servicio al ciudadano”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

ADMINISTRATIVAS

Escuela: administración

Tema: Enfoque Neoclásico de la Administración

Asignatura: Administración

Docente: Lic. Evelyn Pamela Poma Gonzales

Integrantes: Corpus Huaynacaque Denis

Panca Laveriano Manuel
Vino Padua Yhoel

Huaraz – 2017
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA.

Los autores neoclásicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C,

Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un

movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela

operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la

administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y

la presentación. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA. Las

principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

• Énfasis en la práctica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer

énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de

resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración.

• Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores neoclásicos

pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la

teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época

actual, para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza de

nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y

línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y

departamentalización.

• Énfasis en los principios generales de la administración. Los autores neoclásicos se

preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al

administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador

debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de

administración más utilizados son:

1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos

claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible. En cuanto a las actividades

2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea posible, al

desempeño de una función sencilla.

3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea

más eficiente y económica. En cuanto a la autoridad

4. En la organización debe existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de

responsabilidad de abajo hacia arriba.

5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por

escrito. 6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad.

7. Las autoridades para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo

posible al escenario de la acción. 8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo

posible.

9. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un límite.

10. En la organización, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor

11. Las responsabilidades de la autoridad más elevada es absoluta en relación con los actos de

sus subordinados.

• Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o resultados

deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si

esta operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se

frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Aunque los

métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de

la teoría clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los

considera medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una

decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.

• Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son

bastante eclécticos y recogieron el contenido de casi todas las teorías administrativas, como

fueron: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la

teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas. Debido a este

eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos de

la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que representa la formación

del administrador de hoy.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN. Los autores neoclásicos añadieron

algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de

posiciones funcionales y jerárquicas, orientada a la producción de bienes y servicios. Los

principios fundamentales de la organización formal son: división del trabajo, especialización,

jerarquía y distribución de la autoridad y la responsabilidad. A continuación, se estudiará cada

uno de estos principios básicos. División del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de

cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción de

bienes debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo

en una serie pequeñas de tareas. El principio de la división del trabajo comenzó a aplicarse en los

obreros por la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la
organización cuando apareció la teoría clásica. La división del trabajo obliga a que la propia

empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo

necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones:

a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización;

b) nivel intermedio, conformado por los gerentes

c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.

Diferentes niveles de la organización.

• Especialización. La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene

funciones y tareas específicas y especializadas. La teoría clásica afirmaba que la concentración

de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permitió incrementar la cantidad y la calidad

de la producción. La especialización del trabajo permitió disminuir los costos de producción y

aumentar la eficiencia. La simplificación de tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de

tareas sencillas y repetitivas, redujeron los períodos de aprendizaje y facilitaron la sustitución de

unos individuos por otros, lo cual mejoró los métodos e incentivos en el trabajo y aumentó de

modo decisivo el rendimiento de la producción. Los autores clásicos se preocuparon por la

especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.

• Jerarquía. En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de

autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros

términos, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien

desempeña el cargo. Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo

de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la

organización. La autoridad se distingue por tres características:

a) la autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los

administradores se deriva de los cargos que ocupan.

b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los

superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar

órdenes que deben ser cumplidas.

c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base

de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.

La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o

actividad para la que fue designada la persona. Según los autores clásicos y neoclásicos, la

responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga

autoridad para exigir la ejecución de Administración de cúpula Definición de objetivos,

Planeación, organización, Dirección y control Administración de operaciones Supervisión de la

ejecución de las tareas y operaciones de la empresa Ejecución de tareas y operaciones Elaborado

por la Prof.(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2011. 5

determinadas tareas a otras personas. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a

los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni sólo la responsabilidad.

EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN

Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia,

simultáneamente; a continuación, veremos de que trata cada una y sus diferencias.

La Eficacia:

La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer

las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En

términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una

necesidad de la sociedad a través de proveerle productos (bienes ó servicios).

Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atención dirigida hacia

los aspectos externos de la organización. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la

eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proceso productivo,

pero satisfacerla.

“La eficacia no se preocupa por los medios, sino simplemente por los objetivos.”

La Eficiencia:

La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso, es una

relación técnica entre insumos y productos.

Para Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La

eficiencia entonces está dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las

cosas (métodos) a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se apliquen de la

forma más racional posible, es decir, la mejor utilización de los recursos disponibles.
“La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios.”

EFICIENCIA EFICACIA

· Énfasis en los medios. · Énfasis en los resultados.

· Hacer correctamente las cosas. · Hacer las cosas correctas.

· Resolver problemas. · Alcanzar objetivos.

· Salvaguardar los recursos. · Optimizar la utilización de los

recursos.

· Cumplir tareas y obligaciones. · Obtener resultados.

· Entrenar a los subordinados. · Proporcionar eficacia a los

subordinados.

· Mantener las máquinas. · Máquinas disponibles.

· Presencia en los templos. · Practica de los valores religiosos.

· Rezar · Ganar el cielo.

CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION

En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la

organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad, y los de la teoría

científica, la cual defendía la organización funcional, la cual se destacaba por una excesiva

descentralización de la autoridad.

De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y

desventajas de la centralización y descentralización.

CENTRALIZACION
 Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que recaen sobre

una sola persona, que generalmente es quien está en los niveles más altos de la escala jerárquica.

La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto

ejecutivo de la organización.

Ventajas de la Centralización:

· Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

· Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente mejor

entrenados que quienes están en niveles más bajos.

· Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.

· Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.

Desventajas de la Centralización:

· Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez están

lejos de los hechos reales de la empresa.

· Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas

y situaciones involucradas.

· Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales

· Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo

operacional.

DESCENTRALIZACIÓN
 La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de

supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a

una a la instancia más cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso

productivo y de administración de la organización, procurando así un aumento considerable de

eficiencia.

Ventajas de la Descentralización:

· Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización

administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los

superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para

resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

· Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios,

evitando que rehúyan la responsabilidad, dado que es más fácil el transitar la estructura

organizacional ó llegar al jefe.

· Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen,

aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de

problemas más importantes, dejando de lado trivialidades.

· La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el trámite de documentos

del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Además, que, de esto,

se gana tiempo, ya que se tomas más rápido las decisiones que tardarían varios días en ser

comunicadas.

· Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de

sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada

 produce gerentes generales en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en recursos

humanos.

Desventajas de la Centralización:

· Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales, para lo cual

existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina central.

· Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se

encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesoría de la

casa matriz.

· Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a

descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en la

delegación paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeño con el fin de

cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar

nuevas funciones.

· Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y

errores personales en el proceso.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre

autoridad y responsabilidad.

URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser

absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.

Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus

subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser

iguales.

Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las

definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisión su concepción

formal de explicar:

La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.

La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de

delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de

responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía que la falta de audacia para delegar

y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de

deficiencia en las organizaciones.

AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR

Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su

aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron

forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad,

sin perder el control.

De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad

funcional o de autoridad de línea y staff.

El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su

método de supervisión funcional.

Lo nuevo es que las necesidades que tenía la organización ante el notable incremento en la

cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la

forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.

GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor

de organización, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un

número cada vez mayor de expertos y especialista. Pero también reconocen que la multiplicación

de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y

complejos problemas de coordinación.

La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los

manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.

Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte clásico y

fayolista.

Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador

suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio,

consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.

También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l ayuda al

funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.

Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y

transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como

representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.

En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y

no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la doctrina administrativa neoclásica a dar

otro paso hacia su definitivo derrumbe.

ALCANCE DEL CONTROL

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no

pierda la posibilidad de controlarlos.

En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos,

aunque ellas solo se refieren a la cantidad o número de personas que sería él límite del control y

no a aspectos de fondo o de concepción del principio.

URWICK supone que él límite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis

subordinados para cada superior.

GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores

que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando

del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

NEWMAN fija los límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y

20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.

KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15

empleados para los niveles inferiores.

Referencia bibliográfica:

- Chiavenato, I (1.999). Introducción General a la Teoría Administrativa. Editorial Mc

Graw Hill. 5ta. Edición.

- Brower, Joseph L. (1991). Oficio y arte de la gerencia. Vol. II, Escuela de

Administración de Harvard, Harvard Business School Press, Editorial Norma

S.A.

- Hampton, R. David. (1990). Administración. México.: McGraw Hill.