Grupo N°4 - Competitividad

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS
MARIATEGUI
INDICE
CURSO:
FUNDAMENTOS
EMPRESARIALES
EN INGENIERIA
TEMA: COMPETITIVIDAD CIVIL
DOCENTE:
ABOG. MENDOZA DAVILA PATRICIA
ALUMNOS:
✓ CHURACUTIPA MANZANO JUAN CARLOS

✓ CONDORI QUISPE BERLY ANTONY
✓ CUAYLA VIZCARRA ESTEFANY LORENA
✓ HUARCAYA FERNANDEZ CARMEN ROSA
✓ MELENDEZ GOMEZ WINNY FIORELLA
✓ QUISPE HUERTAS JUAN LUIS
✓ RAMOS CALIZAYA ROBERT
✓ VIZA VIZCARRA CATLES
MOQUEGUA-PERU
2018
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
INGENIERIA CIVIL
ÍNDICE
INTRODUCCION 3
2. OBJETIVOS 4
2.1. OBJETIVO GENERAL 4

2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO ¡Error! Marcador no definido.
3. ¿QUE ENTENDEMOS POR COMPETITIVIDAD? 4
3.1. COMPETITIVIDAD SEGÚN MICHAEL PORTER 5

3.1.1. COMPETITIVIDAD A NIVEL EMPRESARIAL/INSTITUCIONAL 5
3.1.2. COMPETITIVIDAD A NIVEL INDIVIDUAL 6
3.2. TIPOS DE COMPETITIVIDAD 7
3.3. EL ENTORNO MUNDIAL Y LA PEQUEÑA EMPRESA 7
3.3.1. MERCADO MUNDIAL 7
3.4. LA COMPETITIVIDAD EN EL PERÚ 12
3.5. TAREA DEL ESTADO 19
3.5.1. MANTENER UN MARCO MACROECONÓMICO ESTABLE 19
3.5.2. ORIENTACION HACIA AFUERA 20
3.5.3. INFRAESTRUCTURA 22
3.5.4. PRESIÓN TRIBUTARIA 23
3.5.5. TAMBIÉN ES PRIORIDAD DEL ESTADO 23
3.6. LA TAREA DE LAS EMPRESAS 24
.7. CRECER SOLO O CON SOCIOS: ALIANZAS ESTRATÉGICAS. -
CONSORCIOS, SUB CONTRATACIONES, FRANQUICIAS, LICENCIAS DE
MARCA, JOINT VENTURE 33
.7.1. ALIANZAS ESTRATÉGICAS 33
.7.2. CONSORCIO 38
COMPETITIVIDAD PÁG. 1
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.7.3. SUBCONTRATACIONES 41
.7.4. FRANQUISIAS 44
.7.5. LICENCIA DE MARCA 47
.7.6. CONTRATOS DE JONT VENTURE 50
.8. CASOS PERUANOS DE INTERNACIONALIZACION 55
.8.1. ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. 55

.8.2. BEMBO’S 57
.8.3. HISTORIA DE ROSATEL 59
.8.4. KOLA REAL 61
.8.5. BELCORP (L’BEL) 65
.8.6. CONSORCIO DE PRODUCTORES DE FRUTA CPF – PERU 68
.8.7. ATHOS PERU 70
.9. INSTITUCIONES DE APOYO EMPRESARIAL 73
.9.1. INSTITUCIONES PÚBLICAS 73

.9.2. INSTITUCIONES PRIVADAS 74
.9.3. ORGANISMOS DE COOPERACIÓN 75
10. CONCLUSIONES 76
11. RECOMENDACIONES 77
12. BIBLIOGRAFÍA 78
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INTRODUCCION
Los países, las instituciones, las empresas y los individuos, necesariamente estamos afectados
por la competitividad, la nuestra y la de los demás. En particular, la pequeña empresa enfrenta
un enorme desafío en relación con su significado y práctica concreta
La importancia de la competitividad radica en saber cómo administrar los recursos de la
empresa, incrementar su productividad y estar prevenido a los requerimientos del mercado.
Según Benzaquen la ventaja competitiva se fundamente en la productividad y en los factores
que la determinan dentro de la empresa; debido a ello es necesario saber que la productividad
es la relación entre la producción obtenida mediante un sistema de producción de bienes y/o
servicios y los recursos utilizados para obtenerla, es decir su uso eficiente o la relación entre
los resultados obtenidos con respecto a los recursos usados y el tiempo que toma conseguirlos.
En el presente trabajo detallamos el estudio de COMPETITIVIDAD, en el Perú, en el entorno
mundial y otros conceptos.
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2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Conocer el concepto de Competitividad a nivel Individual y Empresarial.
2.2. OBJETIVO ESPECIFICOS
Conocer los factores claves que fomentan la competitividad.
Aprender a mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo.
Orientarnos hacia el entorno y la actitud estratégica para las empresas grandes y
pequeñas.
3. ¿QUE ENTENDEMOS POR COMPETITIVIDAD?
La competitividad es la capacidad de una persona u organización para desarrollar ventajas
competitivas con respecto a sus competidores y obtener así, una posición destacada en su
entorno.
La competitividad generalmente se basa en una ventaja competitiva, esto es, una cierta
habilidad, recursos, tecnología o atributos que hacen superior al que la posee. Se trata de un
concepto relativo en donde se compara el rendimiento de una persona u organización con
respecto a otras.
No obstante, lo anterior, cabe mencionar también que no existe una definición única de
competitividad existiendo varias interpretaciones y formas de medición que dependen del
contexto en que se analice (empresarial, deporte, relaciones internacionales, etc.).
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3.1. COMPETITIVIDAD SEGÚN MICHAEL PORTER
Según el prestigiado profesor y director del Centro de Competitividad de la Universidad de
Harvard, Michael Porter, la competitividad de un país se define por la productividad con la
que este utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales.
Por su parte, la productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un país
-medido por los precios que se pagan por ellos en el mercado- como por la eficiencia con la
que pueden producirse.
Mientras más competitivo sea un país, mejor nivel de vida para todos sus ciudadanos. Por eso,
el gran reto para todos los países es cómo mejorar permanentemente en la carrera por la
competitividad. Las circunstancias macroeconómicas, políticas, jurídicas y sociales que
sostienen a una economía en crecimiento, como es el caso del Perú, contribuyen a una
economía saludable.
Si aspiramos a lograr desarrollo económico que se traduzca en bienestar y calidad de vida para
los ciudadanos, estas circunstancias a las que hacemos referencia son una condición necesaria,
pero no suficiente. Se requiere generación de riqueza a través de la continua mejora de la
competitividad, en los ámbitos de la vida nacional, empresarial e individual.
3.1.1. COMPETITIVIDAD A NIVEL EMPRESARIAL/INSTITUCIONAL
Se define la competitividad como la capacidad que tiene una organización, pública o privada,
con o sin fines de lucro, de lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar
su posición en el entorno socioeconómico en el que se desenvuelve. Estas ventajas están
definidas por sus recursos y su habilidad para obtener rendimientos mayores a los de sus
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competidores. Como señala Porter, el concepto de competitividad conlleva el concepto de
“excelencia”, que implica eficiencia y eficacia por parte de la organización.
En este sentido, se considera una empresa competitiva a la que es capaz de ofrecer
continuamente productos y servicios con atributos valorados por sus clientes. Los mercados
cambian, las exigencias de los consumidores también cambian y, por eso, es clave que la
empresa se adapte permanentemente a estos cambios, con el fin de mantener o mejorar sus
niveles de competitividad.
3.1.2. COMPETITIVIDAD A NIVEL INDIVIDUAL
Igualmente es aplicable el concepto de competitividad, pues el ser competitivo significa tener
características particulares como valores, formación, capacidades gerenciales y otros, que
posibilitan que algunos sean escogidos entre muchas opciones, en el mercado laboral,
académico, etc.
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3.2.TIPOS DE COMPETITIVIDAD
Por otro lado, podríamos distinguir dos tipos de competitividad:
➢ Competitividad interna: Es la capacidad de una organización para lograr la mayor
eficiencia posible de sus recursos y aumentar la productividad de los factores
(trabajadores, capital y tierra principalmente). La empresa trata de mejorar con respecto
a sí misma.
➢ Competitividad externa: Es la capacidad de una organización de lograr ventajas
competitivas en el contexto del mercado. Para ello se evalúan factores externos como la
innovación, la situación de la industria (5 fuerzas de porter), la estabilidad económica,
etc. Las organizaciones deben luchar por mantener su competitividad presente y futura.
Esto se estudia en gran medida en el entorno del marketing.
3.3. EL ENTORNO MUNDIAL Y LA PEQUEÑA EMPRESA
3.3.1. MERCADO MUNDIAL
El mercado mundial ofrece enormes posibilidades para empresas de distintos tamaños y de
diferentes sectores.
➢ Cambios y tendencias:
Para aprovechar estas oportunidades es fundamental comprender los cambios y las
tendencias del consumo al transcurrir el tiempo, para poder ofrecer a cada cliente lo que
éste demanda exactamente.
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➢ Ejemplo relevante:
Internet, no sólo por las nuevas formas de desarrollo de negocios que implica, sino
también por la velocidad con que este cambio se ha producido.
Para alcanzar un público de 50 millones de consumidores. La televisión tardó un poco
más de 40 años, mientras que Internet logró lo mismo en menos de 5 años.
➢ Valor del comercio electrónico:
El valor del comercio electrónico en sus diferentes modalidades, alcanzó
aproximadamente US$13.8 trillones en el 2006, sin embargo, el comercio electrónico
avanza a paso firme.
Según la Sociedad de Comercio Exterior del Perú (Comex Perú), esta industria generará
ventas por US$2.500 millones al término del 2018.
En base a un estudio de DHL, empresa alemana de paquetería express y líder en muchos
países de Europa, el gremio indicó que el e-commerce anotará un crecimiento de 47% en
el Perú entre los años de 2013 y 2018.
➢ Ventajas y desventajas de ventas electrónicas:
Si se exporto un producto a un cliente en Canadá, a este cliente no le agradará que yo
haga ventas electrónicas al mismo mercado, llegando al consumidor a un precio más bajo
al que él vende. obviamente le estaría haciendo una competencia directa.
Los avances tecnológicos generan cambios importantes en los precios de los productos y
servicios.
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Un producto japonés de alta tecnología que aparece hoy en el mercado a un determinado
precio, un año después costará un tercio de ese precio y puede ser desplazado por otro
producto más innovador aún.
➢ Importancia de la adaptación a los cambios del mercado:
Empresas o marcas de mucho valor se han ido devaluando a lo largo del tiempo, al no
adaptarse a los cambios del mercado, como es el caso de:
• Sony Ericsson
• General motors
Y empresas poco relevantes, hoy se han convertido en potencias impresionantes. Tal es
es el caso de:
• Apple
• Microsoft
• Huawei
• Lenovo.
➢ Barreras de hoy en día:
Los aranceles - impuestos a la importación o exportación- ya no son más la barrera
importante en el comercio internacional como lo fue durante muchos años.
Hoy son:
• Los estándares de calidad
• Las Normas medioambientales
• Los certificados de responsabilidad social, entre otras.
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Que se constituyen en las condiciones de acceso más relevantes. La calidad ya no es una
ventaja diferencial. Es simplemente una condición para ingresar al mercado y competir.
➢ Importancia de conocer al cliente:
La actualización tecnológica permanente es una necesidad de las empresas de cualquier
sector y de cualquier tamaño, que implica adecuarse a las tendencias tecnológicas del
mercado.
Para desarrollar operaciones internacionales es importante conocer a los clientes de
nuestros clientes y entender cuáles son sus preferencias.
Las tendencias del consumo en cada país y en cada segmento de mercado son
fundamentales.
Por ejemplo:
• Las mujeres que trabajan fuera del hogar, hoy tienen una creciente participación en el
mercado laboral en muchas sociedades. Ello implica mayor capacidad de consumo o
poder adquisitivo de la unidad familiar y preferencia por productos de preparación
rápida, dado que disponen de poco tiempo.
• Los productos precocidos, frutas y hortalizas trozadas y productos enlatados tienen
cada vez mayor aceptación en estos mercados.
• Asimismo, el consumo de los productos de mar, empanizados y congelados tienen una
gran aceptación en varios de estos mercados, por su rápida preparación.
• Una hortaliza que normalmente se presentaba en latas, hoy en muchos mercados se
consume en vidrio, porque el consumidor quiere ver lo que está comprando.
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• Un pescado que se congelaba en placas, hoy se congela IQF (Individual Quick Frozen),
porque el producto bajo este sistema se asemeja mucho al producto fresco y eso es lo
que busca el consumidor final.
• Otra clara tendencia en muchos mercados, particularmente en países desarrollados,
apunta al consumo de alimentos exóticos, suplementos nutricionales, prendas de vestir
sobre la base de productos orgánicos.
• Algunas empresas peruanas han pasado así de exportar pota congelada, a “deditos” de
pota empanizada, dándole más valor agregado y por tanto más rentabilidad a su
negocio.
• En todos estos casos, el comprador es cada vez más exigente.
• En este contexto, es imprescindible que las pequeñas empresas obtengan
permanentemente información acerca de los cambios que se producen en las
tendencias, en los patrones de consumo y en los perfiles de los consumidores, con el
fin de elaborar estrategias de mercado adecuadas a esos cambios.
Por ejemplo, las crisis internacionales generan cambios en el comportamiento de los
consumidores, tanto en el mercado local como en el global, frente a los cuales las
pequeñas empresas deben prepararse para satisfacer los nuevos requerimientos.
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3.4. LA COMPETITIVIDAD EN EL PERÚ
Centrum Católica presentó los resultados del Ranking de Competitividad Mundial 2018 del
Institute for Management Development (IMD) y en el mismo Perú se ubica en el lugar 54, una
posición mejor respecto al año pasado.
Sin embargo, el puntaje total alcanzado por Perú es menor que de la edición previa, pues en
el 2017 fue de 60.98, y en este año es de 60.24.
➢ LA IMPORTANCIA DE LAS MYPE
Sin duda que el rol de las micro y pequeñas empresas (MYPE) es crucial en todas las
economías:
• En EE.UU
Lo avanzado La Small Business Administration dice que “…en los pequeños negocios
es donde se hacen las innovaciones. Los cambios se hacen más rápido, son más
flexibles y con frecuencia son más audaces que las grandes empresas.”
• En Chile
La Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), que es la agencia de
desarrollo de Chile, dice que “el fomento del desarrollo de capacidades competitivas
de las pequeñas empresas chilenas, es prioritario para el desarrollo equilibrado de las
distintas regiones del país. Estimula la inversión privada, particularmente en aquellas
zonas que han ido quedando rezagadas del proceso de crecimiento.”
• En China
“Las pequeñas empresas son el principal destino de los despidos por las privatizaciones
de las empresas estatales, lo que las convierten en un factor clave para garantizar la
estabilidad social.”
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• En Perú
En el primer semestre del año un total de 1,480 micro y pequeñas empresas (MYPE)
dejaron de exportar, número superior en 5% respecto al mismo periodo del 2017
(1,409), lo que refleja su creciente fragilidad y la urgencia de fortalecer las políticas
de apoyo a su internacionalización, informó el presidente de la Asociación de
Exportadores (ADEX), Juan Varilias Velásquez. Según el Centro de Investigación de
Economía y Negocios Globales CIEN-ADEX entre enero-junio se registró un stock de
5,814 empresas exportadoras, cifra superior al promedio de los últimos cinco años. De
ese total, 4,858 fueron MYPE que son las más expuestas a la mortalidad. Un hallazgo
que ilustra la frágil vida de una MYPE es que de las 4,858 MYPE que exportan
actualmente, solo el 8.9% (432 PYME) tuvo su origen en el 2013. En ese período
(2013 – 2018), solo el 16.3% de MYPE (790) mantuvo una continuidad limitada de
dos años. (Diario mype).
➢ LO AVANZADO
● Los tratados de libre comercio, acuerdos de complementación económica
La pregunta es, cuán preparado está el país y cuán preparadas están las empresas
peruanas para encarar la creciente competencia en un mercado abierto y aprovechar
las oportunidades que este ofrece. Decimos por eso que el nombre del juego es:
competitividad.
Las nuevas generaciones en el Perú encaran un escenario muy distinto al que ha vivido
cualquier peruano o residente en nuestro país en las últimas décadas. De escenarios de
inestabilidad política y económica, hiperinflación, terrorismo y, por ende, futuro
incierto para cualquiera, actualmente tenemos justificadas razones para sustentar un
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moderado optimismo. Entre los años 2002 y 2008, han transcurrido ochenta meses de
crecimiento sostenido, inversión privada diversificada y en ascenso a un escalón de
lograr la categoría de grado de inversión según dos de las principales clasificadoras de
riesgo: bajas tasas de inflación, balanza comercial superavitaria, notable despegue
exportador, sostenida reactivación de la demanda interna y riesgo país de los más bajos
de la región latinoamericana. Todo ello grafica una situación promisora para el Perú y
para los peruanos.
● La apertura comercial y la agenda interna
El TLC con EE.UU. y la pequeña empresa Estados Unidos es el mercado Durante los
años 2003 y 2008, hubo importantes avances en materia de apertura comercial más
grande del mundo para el Perú. Tratados de libre comercio negociados o en proceso
de negociación (con EEUU, Tailandia, Singapur, Canadá, China), acuerdos de
complementación económica (con Chile, México) y propuestas de nuevos TLC (con
CAN-Unión Europea, Corea del Sur, China, etc.) definen un escenario nuevo en el que
sólo va quedando espacio para los más competitivos. No se trata solamente de lograr
acceso para nuestros productos en los mercados compradores, sino también de abrir
nuestro mercado. A mediados de los años noventa, el promedio arancelario por un
producto importado desde el Perú era de 66%, hoy es de aproximadamente 5%.
● ¿Qué incluyó el acuerdo de promoción comercial con los EE.UU.?
Las negociaciones del TLC con los EE.UU. Fueron más allá que la extensión del
ATPDA (Ley de Promoción Comercial Andina y Erradicación de la Droga) y la
reducción de aranceles. En el TLC se tratan veintiún aspectos vinculados a obstáculos
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serios al comercio, compras gubernamentales, inversiones, barreras fitosanitarias,
solución de controversia a salvaguardas, y otros más, que hizo que las negociaciones
hayan sido complejas y demoraran más de dos años.
TEMAS TRATADOS
Capítulo 1 Acceso a mercados. Bienes industriales
Capítulo 2 Acceso a mercados. Bienes textiles
Capítulo 3 Procedimientos aduaneros
Capítulo 4 Obstáculos técnicos al comercio
Capítulo 5 Reglas de origen
Capítulo 6 Agricultura
Capítulo 7 Sanitarios y fitosanitarios
Capítulo 8 Servicios transfronterizos
Capítulo 9 Servicios financieros
Capítulo 10 Telecomunicaciones
Capítulo 11 Comercio electrónico
Capítulo 12 Inversiones
Capítulo 13 Compras gubernamentales
Capítulo 14 Propiedad intelectual
Capítulo 15 Ambiente
Capítulo 16 Laboral
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Capítulo 17 Políticas de competencia
Capítulo 18 Salvaguardias
Capítulo 19 Solución de controversias
Capítulo 20 Asuntos institucionales
Capítulo 21 Fortalecimiento de capacidades
(cooperación técnica)
La apertura comercial con EE.UU. y con el mundo ha permitido que en seis años,
2003-2008, se hayan incorporado 380 productos nuevos a la canasta exportadora del
Perú. Paralelamente, el esfuerzo principal del Perú debe enfocarse en mejorar los
niveles de competitividad para minimizar los costos de la apertura comercial - léase
competencia - y aprovechar las enormes oportunidades que ofrecen los grandes
mercados, incluso con la desaceleración de su crecimiento de algunos de ellos en los
últimos meses.
● Plan estratégico nacional exportador – PENX
Los principios definidos en el Acuerdo Nacional, los lineamientos planteados en el
Consejo Nacional de Competitividad y las acciones definidas en el Plan Estratégico
Nacional Exportador (PENX 2003-2013) marcan la hoja de ruta que debemos transitar.
Independientemente del sector al que pertenezca o a la región en que se encuentre cada
empresa, ello dependerá de cuán preparadas están para competir. En este marco, hay
responsabilidad del Estado en relación con los sobrecostos que claramente restan
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competitividad a la actividad empresarial peruana. Es una señal muy positiva que de
las cerca de 1000 tareas público-privadas acordadas en el PENX, el 43% de ellas se
haya logrado poner en práctica. Sin embargo, queda mucho por seguir avanzando en
materia de infraestructura, acceso a financiamiento, tributos y fortalecimiento de
capacidades gerenciales en diferentes niveles. Frente a esos desafíos se requiere
celeridad, porque el tiempo juega en contra. Sin embargo, como señales buenas para
el Perú podemos considerar:
- Desde 1998, las exportaciones peruanas vienen creciendo en forma sostenida
- Entre el 2004 y el 2006, el Perú se situó dentro de los cinco países de mayor
crecimiento exportador en el mundo en forma sostenida.
- En cinco años, del 2004 al 2008 inclusive, 794 productos se han sumado a la
canasta exportadora del país en forma sostenida.
- Durante los últimos cinco años, 1906 empresas más exportan en forma directa
desde el Perú. A la fecha suman 6656, y por cada una de ellas participa en la
cadena exportadora un promedio de 7,4 empresas en forma sostenida
● Creación de la comisión multisectorial permanente (CMP)
En enero de 2003, la CMP fue creada con el propósito de elaborar y monitorear el
PENX.
- Visión: De mediano y largo plazo, conformada por las bases estratégicas que
enmarcan los planes operativos sectoriales, productos y los planes regionales.
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- Política de Estado: Marco lógico del sector exportador. Alianza estratégica entre
el sector privado y público. El consenso es la base para la política de Estado de
largo plazo
- Problemática específica:
- La oferta es poco diversificada, con volúmenes reducidos y de bajo valor
agregado. Este bajo valor agregado se observa en la alta concentración de las
exportaciones en productos y cadenas de valor con escasa capacidad de
generación de empleo.
- Ausencia de estrategias coordinadas que comprometan a los sectores público y
privado para identificar, priorizar, diversificar y consolidar los mercados de
destino.
- El marco legal dificulta la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del
comercio exterior y la consolidación de mercados competitivos de servicios de
distribución física y financieros con mejores condiciones de acceso para los
usuarios.
- La cultura exportadora es incipiente, aislada, no organizada, muy variable,
cortoplacista y poco promotora de la competitividad.
● Los objetivos estratégicos del PENX son:
- Desarrollar oferta exportable.
- Facilitar el comercio exterior.
- Desarrollar mercados internacionales.
- Desarrollar la cultura exportadora
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➢ LO PENDIENTE
● Ubicación no destacada en el índice global de competitividad
El World Economic Forum (WEF) es una institución respetada, que año tras año mide
los niveles de competitividad de los países y los compara. Según el Reporte Global de
Competitividad 2018 del WEF, en el caso del Perú estábamos en el puesto 54 de entre
63 países en el año 2005, y el 2008 ocupamos el puesto 73. Ello constituye un avance
insuficiente, pero es un avance, al fin y al cabo. Pero se mantienen algunas limitaciones
y dificultades en el tema de la competitividad. Así, tenemos barreras institucionales y
burocracia, que no ubican bien al Perú en comparación con estos 63 países.
Igualmente, en materia de derechos de propiedad, independencia del Poder Judicial,
favoritismo en las decisiones gubernamentales y niveles de corrupción en el país.
También hay un rezago importante en competitividad y tecnología, y se constata que
hay poca inversión del Estado y de las instituciones académicas en transferencia
tecnológica, lo cual es un elemento que limita seriamente el desarrollo del país.
3.5. TAREA DEL ESTADO
3.5.1. MANTENER UN MARCO MACROECONÓMICO ESTABLE
• Actualmente se tiene:
✓ Indicadores macroeconómicos positivos
✓ Riesgo país en niveles bajos
✓ Dos calificadoras de riesgo le dieron al Perú grado de INVERSIÓN en el 2009:
▪ FITCH RATINGS
▪ Standard & Poor’s
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▪ A ella se le han sumado Moody’s y otras más.
RIESGO PAÍS: Es todo riesgo inherente a

operaciones transnacionales y, en particular, a las
financiaciones desde un país a otro
PERU=1.07 puntos porcentuales
CALIIFICADORAS DE RIESGO: Son

sociedades anónimas constituidas con el objetivo
exclusivo de calificar valores mobiliarios y otros
riesgos (bonos soberanos, empresas, etc.)
3.5.2. ORIENTACION HACIA AFUERA
➢ El Perú se encuentra desarrollando acuerdos comerciales para ampliar el mercado de
bienes y servicios como:
● TLC .(Tratados de Libre Comercio)
● Acuerdos de complementación económica.
● Asimismo, se encuentra laborando EL PENX 2025 (PLAN ESTRATÉGICO
NACIONAL EXPORTADOR) cuyo objetivo es “Desarrollar agresivamente el
comercio exterior en base al esfuerzo conjunto del Estado y el sector privado para
incrementar y diversificar nuestra oferta exportable y lograr una inserción competitiva
en los mercados internacionales.”
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- TLC (TRATADOS DE LIBRE COMERCIO DE PERU)
Un tratado de libre comercio (TLC) es un acuerdo comercial vinculante que suscriben
dos o más países para acordar la concesión de preferencias arancelarias mutuas y la
reducción de barreras no arancelarias al comercio de bienes y servicios
Vigentes:
Comunidad Andina de Naciones: desde 1993
Mercosur: desde enero del 2006
Estados Unidos: desde febrero del 2009
Chile: desde marzo del 2009
Canadá: desde agosto del 2009
Singapur: desde agosto del 2009
China: desde marzo del 2010
México: desde febrero del 2012
EFTA (Asociación Europea de Libre Comercio): desde julio del 2011
Corea del Sur: desde agosto del 2011
Tailandia: desde el 31 de diciembre del 2011
Japón: desde marzo del 2012
Panamá: desde mayo del 2012
Unión Europea: desde marzo del 2013
Costa Rica: desde junio del 2013
Venezuela: desde agosto del 2013
Alianza del Pacífico: desde mayo del 2016
Honduras: desde el 1 de enero del 2017
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Suscritos (y próximos a entrar en vigencia):
Guatemala: suscrito en diciembre del 2011
TPP (Acuerdo de Asociación Transpacífico): suscrito en febrero del 2016
Australia: febrero del 2018
- ACUERDOS DE COMPLEMENTACIÓN ECONÓMICA
Acuerdo de Complementación Económica (ACE) No. 59: Es la denominación que
usan los países latinoamericanos en los acuerdos bilaterales que contraen entre sí para
abrir recíprocamente sus mercados de mercancías, los que se inscriben en el marco
jurídico de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI).
Se tienen actualmente:
Acuerdo de Complementación Económica entre Perú y Cuba
Acuerdo de Complementación Económica entre Perú y los Estados del
MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay).
Acuerdo de complementación económica Chile - Perú / ACE N° 38
Etc.
3.5.3. INFRAESTRUCTURA
El Perú presenta deficiencias en infraestructura vial y portuaria, esto se traduce en sobrecostos
importantes que restan competitividad a nuestros productos. A lo que los programas de
privatización y concesiones son de necesidad.
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Para mejorar la economía en la Sierra y la Selva peruana que cuentan con recursos naturales
de mucho valor (forestales, acuícolas, agroindustriales, etc.) dependen de que se tenga esa
infraestructura.
3.5.4. PRESIÓN TRIBUTARIA
Porcentaje de los ingresos que los particulares y empresas aportan efectivamente al estado en
concepto de tributos en relación al PBI (Producto Bruto Interno). Permite medir la intensidad
con la que un país grava a sus contribuyentes a través de tasas impositivas.
Presión tributaria
del Perú =13.6%
Recae el mayor peso de la carga tributaria en las empresas formales, calculándose para éstas
tasas de 25% hasta por encima de 30%, debido al aumento de los porcentajes de los impuestos
(IGV=18%)
Solución: Se requiere ampliar la base tributaria más que ejercer mayor presión sobre los que
ya tributan.
En otros países como Irlanda adoptaron una política tributaria: Tasas impositivas bajas, ello
permitió reducir los niveles de evasión, que en el Perú sigue siendo alta.
3.5.5. TAMBIÉN ES PRIORIDAD DEL ESTADO
➢ Distribución de la riqueza y programas de apoyo social.
➢ Velar por la educación.
➢ SALUD (Mortalidad Infantil: Perú aparece en el puesto 74 del Reporte Global de
Competitividad, esperanza de vida: 87.52 años(H), 90.81(M))
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➢ El estado es el principal informal de la economía peruana.
3.6. LA TAREA DE LAS EMPRESAS
Dentro de una empresa, en el día a día, se desarrollan una gran cantidad de tareas. De una
forma resumida, en general, se considera que la empresa tiene unas funciones básicas que son
las siguientes:
➢ SOCIAL
Se refiere a la organización de los recursos humanos y la gestión de la compañía con los
trabajadores. Toda compañía es una fuente de creación de riqueza, ya que es donde las
personas pueden conseguir un salario a cambio de su trabajo. Pero no solamente esto: también
es el lugar en el cual pueden desarrollarse desde un punto de vista personal, crecer como
personas y formarse en aquellos aspectos que les causan una motivación especial.
➢ ADMINISTRATIVA
Se encarga de coordinar todas las actividades que se realizan en la empresa. Se tratan de unas
tareas que no tienen un valor añadido por sí mismas, pero que son imprescindibles en el
desarrollo de la actividad por las siguientes razones:
-La necesidad de cumplir con una serie de normativas y reglamentaciones: hay normas
referentes al archivo o mantenimiento de documentación que es imprescindible seguir. Del
mismo modo, en cualquier momento puede venir una inspección que requiera toda la
información generada por la empresa, especialmente aquella relacionada con aspectos
contables.
-Facilitar la coordinación entre departamentos: la circulación dentro de la empresa es clave y
es importante que haya una persona o personas que sean el punto de encuentro a partir del
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cual circule la información y se aproveche todo el conocimiento que se va adquiriendo en un
departamento y que a la vez puede ser útil para otro.
-Poder llevar un control de agenda.
➢ COMERCIAL
Es el departamento que se encarga de todas las gestiones relacionadas con la compra y la
venta:
-Marketing: tiene el objetivo de diseñar el producto y determinar aquel público objetivo al
cual dirigirse. Para ello, debe disponer de información completa sobre el mercado en el cual
nos dirigimos y las preferencias de los clientes.
-Relación con los clientes y proveedores: solucionar cualquier tipo de duda que tengan estos
dos agentes y, en el segundo caso, negociar y establecer las condiciones de aprovisionamiento.
En referencia a los clientes, conseguir el máximo información sobre sus necesidades y
opiniones sobre el producto.
-Establecimiento de los precios: según cuál sea el público objetivo, el margen de beneficio
por producto y los fines marcados en términos de cuota de mercado a llegar, se escogerá una
estrategia de precios u otra.
-Estipular las promociones que se crean convenientes: para lanzar un producto nuevo al
mercado, hay empresas que optan en invertir en promociones para facilitar su conocimiento y
un primer consumo. Hay que ir con mucho cuidado, porque toda promoción siempre
representa una reducción del margen y hay el peligro que el cliente no acepte, en caso que se
haya efectuado una rebaja en el precio, un alza posterior.
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-Planear la publicidad: determinar mediante qué canales se da a conocer el producto. Deben
de ser aquellos espacios más visitados por el público objetivo.
➢ TÉCNICA
Es la parte de la empresa que se encarga de los procesos de fabricación y producción. En este
caso, es importante determinar si los procedimientos que nos tiene que llevar a obtener el
producto precisan de algún tipo de especificidad técnica. En este caso, hay que describir
concretamente los recursos necesarios y las habilidades y conocimientos que deben de tener
los trabajadores capaces de trabajar con ellos.
➢ FINANCIERA
Es aquella vertiente que se encarga de administrar el capital de la empresa y que gestiona la
contabilidad. La inversión inicial puede ser a partir de:
-Recursos propios que hayan depositado las personas que han iniciado la empresa.
-Financiación por entidades de crédito: que se haya concedido algún tipo de préstamo o crédito
que ha permitido afrontar las primeras inversiones y gastos
Fuentes alternativas de financiación: como se comentó en otro artículo, en caso que no se
consiga financiación bancaria existen otros caminos, como por ejemplo los business angel, el
crowdfunding, los partners estratégicos…
3.6.1. INVESTIGACION DE MERCADO
La tarea de la investigación de mercados consiste en satisfacer las necesidades de información
y proporcionar a la Gerencia información actualizada, relevante, exacta, fiable y valida.
Varios aspectos son los que han influido en la importancia de la investigación:
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• Incremento de la competencia (acentuada por procesos de internacionalización.
• Globalización y concentración empresarial.
• Avance Tecnológico.
3.6.2. OPORTUNIDADES DE INVERSION
La Economía Financiera de la empresa se centra en el estudio de los problemas que le son
propios a una de las áreas funcionales en que se subdivide la empresa. La separación de la
función financiera de la política general de la empresa posibilita la formulación explícita de
un objetivo financiero, objetivo que habrá de integrarse en la estrategia global de la empresa.
Dicho objetivo financiero se define en términos de maximización de la riqueza de los
accionistas, representada por el precio de las acciones en el mercado, que a su vez es un reflejo
de las decisiones de inversión y financiación que haya adoptado la empresa, este objetivo debe
ser coordinado con las otras metas de la empresa. La maximización de la riqueza de los
accionistas como objetivo financiero de la empresa supone que la empresa encontrará
demanda para sus títulos en el mercado de capitales sólo cuando sus oportunidades de
inversión garanticen, en el contexto global de la economía, una asignación eficiente de los
recursos demandados por ella.
3.6.3. LA DECISIÓN DE FINANCIACIÓN.
La decisión de financiación se refiere a la elección entre medios de financiación propios y
ajenos, elección que determina el nivel de endeudamiento y la estructura financiera de la
empresa. En este sentido la decisión de financiación supone elegir aquellos recursos que
garanticen un mínimo coste para la empresa (minimización del coste de capital).
La decisión de financiación comprende, fundamentalmente, dos tipos de cuestiones:
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• Decisiones sobre la estructura de capital. Se trata de determinar cuál es el equilibrio entre
financiación propia y ajena, esto es, cual es la combinación más adecuada entre las
posibles fuentes de financiación.
• Decisión de dividendos. Determinar que parte del beneficio generado se debe repartir a
los accionistas y que parte debe ser reinvertida. Es preciso señalar que la decisión acerca
del beneficio generado a repartir en forma de dividendos, condicionará la parte del
beneficio que será reinvertido, capitalizado en la propia empresa
3.6.4. LA DECISIÓN DE INVERSIÓN.
El análisis de las decisiones de inversión, tanto de la empresa como de los inversores
individuales, exige en primer lugar examinar las relaciones de equilibrio y criterios para la
asignación de recursos en el tiempo. Esto requiere conocer los criterios que permiten la
comparación de cantidades de dinero recibidas o consumidas en momentos distintos del
tiempo.
Suponemos para nuestro análisis que el tiempo se divide en periodos elementales, n= 0,1,2...,
y llamaremos cero al momento actual. En condiciones de certeza un individuo debe mostrarse
indiferente entre C0 euros hoy, y C1 dentro de un año, o Cn dentro de “n” años, es decir,
podríamos identificar una serie tal que:
C0
C1 = C0 (1+i)
C2 = C1 (1+i) = Co (1+i) (1+ i)= C0 (1+ i )2
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,,
,,
Cn= Co (1+i)n
donde i es el tipo de interés o tasa de intercambio entre valores actuales y futuros; Co es la
cantidad disponible en el momento actual y C1...Cn las cantidades equivalentes a recibir en
cada uno de los momentos sucesivos de tiempo.
A esta operación se la denomina capitalización. Capitalizar es obtener el equivalente futuro
de una cantidad disponible en el momento actual. La operación inversa es determinar la
cantidad de dinero actual a que equivale una cantidad disponible con certeza en el futuro. A
esta operación se la denomina descuento o descontar.
C0 se obtendría simplemente despejando en la expresión anterior.
𝐶𝑛
C0= (1+𝑖)𝑛
Las empresas invierten en una gran variedad de activos. Algunos son activos reales, como
maquinaria o edificios; otros son activos financieros, como acciones y obligaciones.
En ambos casos, la decisión de inversión supone el compromiso de una serie de recursos
actuales con la expectativa de generar unos beneficios futuros.
Desde el punto de vista financiero, toda inversión se puede definir por la corriente de cobros
y pagos que origina. La evaluación de un proyecto de inversión se realizará, de este modo, a
partir del análisis de los siguientes parámetros:
a) Desembolso inicial o tamaño de la inversión.
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Representa los pagos realizados en el momento de la adquisición del activo y lo
denotaremos como A. Incluye no sólo los desembolsos necesarios para incorporar el activo
sino también todos los que se derivan de su utilización y puesta en funcionamiento.
Igualmente deberían considerarse las necesidades adicionales de activo circulante.
b) Cobros o entradas de dinero originadas por la inversión en cada periodo del tiempo.
Denominaremos Ct a los cobros generados al final del periodo “t”.
c) Pagos o salidas de dinero originados por la inversión en cada periodo de tiempo. Pt
representa los pagos al final del periodo “t”.
d) Horizonte temporal o vida del proyecto.
Se trata del número de períodos de tiempo que transcurren desde que se produce el primer
compromiso o desembolso del proyecto hasta que dejan de producirse cobros o pagos.
e) Valor Residual.
Es el valor de los activos en los que hemos invertido, al final del horizonte temporal
programado para la inversión.
En cada período de tiempo se produce una corriente de entradas y salidas de dinero.
La diferencia entre las mismas para un período “t” se conoce como flujo neto de tesorería
al que llamaremos Qt. Es preciso destacar que los únicos flujos de caja relevantes para el
análisis de un proyecto de inversión son los incrementales o diferenciales, es decir, aquellos
que se derivan de la aceptación del proyecto a evaluar.
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Tratando de simplificar la explicación, supondremos que los flujos de tesorería (cobros -
pagos) serán iguales a los flujos de explotación (ingresos - gastos), es decir no existe
diferencia temporal entre ingresos y cobros, y entre gastos y pagos; todas las operaciones
se realizan al contado.
El Valor Actual Neto (VAN):
El valor actual neto de un proyecto de inversión se define como la suma algebraica de los
valores actualizados de todos los flujos de caja asociados a la posesión del activo, menos el
desembolso inicial necesario para la realización del mismo.
Si denominamos:
A = Desembolso inicial.
Qt = Flujo de tesorería en el período “t”.
i = Tipo de descuento.
n = Vida útil estimada para la inversión.
VR = Valor Residual de los activos al final de la vida útil estimada para la inversión.
Entonces el valor actual neto será igual a:
𝑄1 𝑄2 𝑄𝑛 𝑉𝑅
VAN o VC= -A+(1+𝑖)+(1+𝑖)2 .+……+(1+𝑖)𝑛+(1+𝑖)𝑛 ..…(8)
Este criterio permite la toma de decisiones de inversión al seleccionar solamente losproyectos
que incrementan el valor total de la empresa, es decir, aquellos cuyo VAN sea positivo, y
rechaza los proyectos con un VAN negativo. Además, si la empresa se enfrenta a un conjunto
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de inversiones alternativas, propone un orden de preferencia para su realización desde el
mayor al menor valor actual.
3.6.5. CAPACITACION CONTINUA
La Capacitación y Formación Continua es la oportunidad perfecta para ampliar los
conocimientos de las personas que integran una organización. Sin embargo, muchas empresas
encuentran costosos los programas disponibles en el mercado. También llegan a pensar que
quienes asisten a las sesiones de Capacitación, pierden tiempo valioso que retrasa los
proyectos.
A pesar de los posibles inconvenientes, la Capacitación y Formación Continua ofrecen
beneficios, tanto a la empresa como a quien colabora en ella, que hacen que la inversión de
tiempo y dinero valga la pena.
4. LAS EMPRESAS UTILIZAN A LA CAPACITACIÓN PARA:
• Producir mejoras en la Gestión.
• Para incorporar nuevas Tecnologías.
• Brindar soluciones a sus Problemas.
• Motivar.
• Cambio de conductas.
• Desarrollar habilidades.
• Llevar a la organización al proceso de cambio.
• La generación de un buen clima de trabajo.
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.7. CRECER SOLO O CON SOCIOS: ALIANZAS ESTRATÉGICAS. -CONSORCIOS,
SUB CONTRATACIONES, FRANQUICIAS, LICENCIAS DE MARCA, JOINT
VENTURE
.7.1. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes para alcanzar un conjunto
de objetivos deseados por cada parte independientemente. Esta forma de cooperación se
encuentra entre las fusiones y adquisiciones y el crecimiento orgánico.
La unión hace la fuerza. Aprende a crear alianzas que te ayuden a crecer más rápido.
Las alianzas estratégicas son asociaciones, convenios o acuerdos realizados entre dos o más
empresas con el fin de lograr una ventaja o beneficio que de manera individual no podrían
conseguir. Son también un componente clave para el desarrollo y crecimiento del negocio
pues nos permiten “traer desde fuera” conocimientos, experiencias y recursos (humanos,
financieros, físicos).
Aumentar la producción, reducir costos, mejorar la promoción, conseguir más clientes, y
aumentar la rentabilidad, son algunas de las ventajas o beneficios que una empresa puede
obtener a través de las alianzas estratégicas.
Normalmente estas alianzas se realizan entre empresas que no son competidoras entre sí, pero
que se dirigen al mismo tipo de público objetivo u ofrecen productos complementarios,
aunque también son comunes las alianzas entre empresas de un mismo rubro que se realizan,
por ejemplo, con el fin de obtener una ventaja que les permita competir con otras de mayor
tamaño.
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Las alianzas estratégicas pueden ir desde complejas alianzas de joint venture en donde dos
empresas unen recursos para incursionar en un nuevo mercado o crear un nuevo negocio, hasta
sencillas alianzas en donde dos negocios acuerdan colocar los folletos del otro en sus
mostradores de atención al cliente.
Para que las alianzas estratégicas funcionen bien es importante que se establezcan sobre la
base de una relación ganar-ganar clara entre las partes aliadas, definida en un documento de
acuerdo formal porque “cuentas claras conservan la amistad”.
Sin duda no es sencillo conseguir buenas alianzas. No obstante, es extremadamente necesario
hacerlo porque en un mercado cada vez más interconectado y globalizado, es muy difícil
desarrollar un negocio en aislamiento.
➢ Elementos clave para tener alianzas exitosas:
• Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que éstos sean compatibles.
• Debe existir un acuerdo previo acerca de la administración y el manejo de la alianza.
• Debe ser administrada por separado y a través de uno de los socios que tenga
credibilidad y respeto por ambas partes.
• Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas.
• Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera de esto es nombrar
un “árbitro”, alguien neutral.
Para que una alianza sea exitosa debe agregar valor para los clientes y para los accionistas,
pero sobre todo debe entenderse que una marca no garantiza el éxito mientras el producto o
servicio no sea atractivo. Cuando los objetivos y el poder de los socios están balanceados, su
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alcance será formidable. Agregándose aún más, cuando las dos partes tienen intereses
alineados y sus destrezas se complementan.
Las alianzas exitosas son posibles. Requieren claridad en los objetivos y balancear el poder
de los socios. Lo más importante de la alianza exitosa es el tiempo que se dedique para
prepararla.
Las alianzas estratégicas se construyen por partes, deben tener absoluta claridad frente a sus
objetivos y una visión conjunta, con límites, tiempo, toma de decisiones y aportes sociales
bien definidos, es decir, el plan de negocios debe tener una estructura clara y marcada.
Las alianzas para países emergentes, como lo es Colombia son igualmente válidas a las
anteriores, aunque presentan otras dificultades que son manejables:
- La diferencia de mentalidad entre las partes, una empresa familiar tiene motivaciones
y preocupaciones diferentes a una empresa multinacional. Un ejemplo de esto, puede
ser que el crecimiento varíe según la empresa, una quiere tener posición en el
mercado local mientras la otra quiere tenerlo en el mercado regional.
- Las empresas multinacionales tienen ingresos muy superiores a las empresas locales,
esto hace que existan diferencias en las decisiones de inversión y de pago de
dividendos.
- Los aportes de las partes son bastante diferentes, el socio local puede aportar a la
sociedad a corto plazo con contactos, por ejemplo, mientras el socio extranjero tiene
aportes a mayor plazo con redes internacionales, marcas globales, etc. Por lo tanto, y
consecuentemente con esto, el socio local podría perder con el tiempo valor en la
alianza ya que el otro adquiere poder para asumir solo los retos del mercado.
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¿Cuándo es propicio analizar la posibilidad de una alianza en una empresa pequeña o
mediana?
Acceso a mercados:
Es común que, al buscar penetrar en un nuevo mercado, las grandes compañías
internacionales busquen asociarse con empresas de otros países que -aunque de menor
tamaño- conocen a fondo el mercado, la idiosincrasia local y los "manejes" de los negocios
en su país.
Aprovechamiento de tecnología:
Para actualizar o mejorar la tecnología utilizada en los procesos de producción de un
producto, las compañías suelen recurrir a un socio tecnológico. Este tipo de alianzas
involucran, generalmente, un traspaso de know-how en ciertas áreas tecnológicas.
Mercadeo de innovaciones:
Se sabe que las innovaciones importantes en el mundo no necesariamente se originan en
las grandes corporaciones. Hay casos en que grandes compañías han buscado hacer de los
inventores pequeños o medianos sus socios en la explotación y mercadeo de determinado
invento.
Minimizar riesgos:
Muchas alianzas exitosas presentan en su sorígenes la necesidad, por parte de uno de los
socios, de aliarse conotra(s) compañía(s) para minimizar los riesgos de una inversión en
nuevos productos o de investigación y desarrollo.
Por experiencia, se sabe también que no todos los matrimonios empresariales prosperan.
Incompatibilidad de intereses, comprensión limitada de las diferentes culturas
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corporativas y criterios diferentes en las políticas de inversión, capital, expansión y
ahorro, suelen ser las razones principales por las que gran parte de las alianzas estratégicas
en nuestro país, no obtienen el máximo beneficio sinergético de tal unión.
Por estas razones, es conveniente que las empresas que vislumbren su expansión,
prosperidad o, incluso, su supervivencia en una alianza estratégica, analicen con mucho
cuidado los siguientes puntos:
- Transparencia:
Deberá quedar claro con el o los socios potenciales la situación presente de cada
empresa; jamás ocultes información sobre tu compañía y exije que tus socios
hagan lo mismo. Existen algunos aspectos claves que deberás mantener en
reserva.
- Estrategia:
En las negociaciones previas a la alianza o asociación, deberán aclararse los
motivos estratégicos de cada empresa; la forma en que conducirán las actividades
críticas de la operación conjunta, regulaciones gubernamentales y disposición
hacia la alianza.
- Involucramiento:
Las negociaciones para concretar una alianza serán más productivas si participan
todos los socios y directivos de ambas empresas. No es leal ocultar motivos,
políticas internas o imponer restricciones a los futuros socios. La cosmética o el
ocultamiento de situaciones claves para la fusión deben ser aclaradas, tanto en
forma interna como en el planteamiento veraz ante el posible socio. Muchas
alianzas fracasan porque una empresa se sintió afectada por las mentiras, el
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incumplimiento de los compromisos pactados o la presentación de información
alterada.
- Las alianzas crecen en número y en importancia:
La razón de su crecimiento es que es mejor tener socios para competir. Se
acabaron los tiempos en los que las empresas se fundaban, operaban y crecían con
sus propios recursos financieros, humanos, tecnológicos y de mercado.
Es por esto que se han planteado 5 elementos clave para tener alianzas exitosas:
Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que éstos sean
compatibles.
Debe existir un acuerdo previo acerca de la administración y el manejo de la
alianza.
Debe ser administrada por separado y a través de uno de los socios que tenga
credibilidad y respeto por ambas partes.
Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas.
Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera de esto
es nombrar un “árbitro”, alguien neutral.
.7.2. CONSORCIO
La definición de consorcio es la unión de varias entidades que presentan objetivos comunes y
que optan por aliarse en una estrategia conjunta. No debe confundirse el concepto consorcio
con la fusión de empresas, ya que en el primer caso cada compañía mantiene su independencia,
pero adopta un marco de relaciones con un mismo objetivo.
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Como modalidad estratégica, el consorcio se puede aplicar a cualquier tipo de sector, ya sea
turismo, comercio, industria o el ámbito de los seguros. Esta agrupación de empresas implica
la creación de una nueva organización jurídica.
El objetivo del consorcio es unir esfuerzos individuales para conseguir un mayor beneficio
económico y social, es decir, una mayor competitividad de las entidades. En este caso, la unión
hace la fuerza.
➢ Características del consorcio
Los consorcios se regulan de manera legal por un contrato de colaboración empresarial.
Por medio de estos acuerdos los miembros que componen el consorcio se asocian para
tomar parte en la actividad compartida por los distintos participantes del mismo.
Pese a la unión, ninguna entidad individual pierde su personalidad jurídica. En el caso de
que dos empresas constituidas como sociedades anónimas se integren en un consorcio,
las dos continuarán siendo sociedades anónimas independientes.
Los contratos suelen ser de tipo asociativo, en donde el organismo que se crea actúa
compartiendo y complementando los recursos de cada miembro. En el convenio
establecido debe concretarse cuáles son los servicios o prestaciones de cada uno de los
componentes del consorcio.
➢ Ejemplos de consorcio:
En una localidad en donde su principal fuente de ingresos sea el turismo, aquellos agentes
económicos que tengan intención de promocionar la zona y sus atractivos puede aglutinar
a hosteleros, asociaciones de comerciantes y a la administración en torno a un consorcio.
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De esta manera, al trabajar en conjunto tendrían más posibilidad de realizar campañas de
marketing y de promocionarse. Además:
• Es un contrato asociativo
• Regula participaciones o integración en uno o más negocios que emprenden en
conjunto.
• No está sujeta a otra característica que la de constar por escrito
• No origina la creación o nacimiento de una persona jurídica
• No tiene denominación ni razón social
• Todos los consorciados participantes mantienen su anotomía.
• Cada miembro del consorcio debe llevar a cabo las actividades que el contrato le ha
encargado.
• Cada consorciado debe coordinar sus acciones y actividades con las demás, de acuerdo
a los procedimientos y mecanismos del contrato.
• Los bienes que se asignen a los negocios permanecen a cada miembro.
• La adquisición conjunta de bienes se regula por las reglas de la copropiedad.
Cada miembro del consorcio adquiere derechos y obligaciones, al realizar operaciones
del consorcio con terceros.
• La ley regula los casos en que procede la responsabilidad solidaria de los miembros
del consorcio frente a terceros que contraten con este.
• El contrato debe establecer el régimen de participación de los miembros, en las
utilidades y en las perdidas del consorcio.
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• Si no se establece la participación en el contrato, se entiende que la participación es en
partes iguales.
• Es un contrato sujeto a plazo determinado o indeterminado.
➢ Como se regulan los consorcios en nuestra legislación:
• Ley general de sociedades LEY N 26887
• Ley de promoción y formalización de la pequeña y micro empresa LEY N28015
➢ Para que nos consorciamos:
• Para entrar a posesionarse del mercado
• Para lograr un mayor volumen de producción
• Para realizar acciones de marketing.
• Para abastecerse de insumos
• Para obtener financiamiento
• Para proveerse de capacitación y tecnología
.7.3. SUBCONTRATACIONES
Una subcontratación es la contratación que una empresa hace de otra empresa, para que ésta
última realice parte de los servicios por los que la primera ha sido contratada directamente.
La subcontratación es una nueva posibilidad para las empresas de atender muchos aspectos
no relacionados con la actividad principal del negocio.
Por esto mismo, cada vez más empresas recurren a este sistema para aumentar la productividad
y cada vez son más las empresas que delegan en mano externa especializada para contribuir
al crecimiento de la productividad mediante la liberación y delegación de tareas en expertos.
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Esta modalidad de la subcontratación se da generalmente en el caso que es necesario recurrir
a manos especializadas en algún tema, entonces, lo más usual es que se contrate solamente al
personal, en cuyo caso, los recursos (instalaciones, hardware, software), serán aportados por
el cliente, o en su defecto, además de contratar al personal se contratan también los recursos.
Por ejemplo, una empresa que se dedica a la realización de demoliciones, puede contratar a
una empresa que se encarga únicamente de la recolección de los típicos residuos que produce
una demolición.
De alguna manera, la subcontratación supone el mejoramiento de un servicio x para que el
mismo, en un nivel internacional o interno, pueda resultar ampliamente competitivo.
En tanto, como toda política, en este caso de decisiones, la decisión de subcontratar una
empresa suele generar tantas voces a favor como en contra.
Aquellos que se proclaman en contra hablan de la falta de lealtad que existiría entre los
empleados subcontratados ya que no son empleados de la empresa que en definitiva presta el
servicio; otra contra es la proliferación de los contratos de obra, que inevitablemente
precarizan las condiciones laborales.
Y por último, que la misma, normalmente, es causa de la supresión de puestos de trabajo.
Y respecto de las voces absolutamente a favor de la subcontratación suelen ampararse
generalmente en la reducción de costos y de capital que supone la misma, la utilización de las
prácticas más competitivas y del continuo mejoramiento de las mismas.
• Razones para recurrir a la subcontratación
✓ Para centrarse en el negocio crítico de la empresa
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✓ Para reducir costes Acceso a expertos cualificados
✓ Para abordar la transformación del negocio
✓ Para mantenerse por delante de la competencia desde una posición de liderazgo de
mercado
✓ Para reducir riesgos
✓ Para liberar dinero y reinvertirlo en el negocio
Las razones más importantes para que la empresa acuda a la subcontratación son la
posibilidad de ahorrar costes mediante unos servicios de calidad desarrollados por expertos,
además de la posibilidad de dedicar mayor tiempo a las actividades que realmente quiere
realizar la empresa para aumentar su competitividad.
El hecho de que asuntos que no tienen directamente qué ver con la empresa pasen a manos de
empresas especializadas en estos asuntos liberan de trabajo a la propia empresa, para dedicar
ese tiempo a los asuntos que sí le convienen y, de esta manera, aumentar la producción y la
competitividad en aras de conseguir unos mejores resultados.
Por supuesto, no es conveniente que una empresa que no se dedica exclusivamente a
la subcontratación recurra a empresas externas para realizar un trabajo propio de la empresa,
sino que se debe subcontratar para otros asuntos secundarios. Algunos de los servicios que se
pueden subcontratar en empresas que no se dedican a estas labores son: los servicios de
logística, los servicios comerciales, los servicios financieros y asesorías, etc.
Como en todo, la subcontratación es un riesgo por lo que hay que hacer un estudio antes de
hacer el paso y sobre todo contactar con las empresas que se dedican a tales labores con el fin
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de alcanzar un acuerdo satisfactorio tanto económicamente como a nivel de compromisos para
alcanzarlos objetivos que se buscan.
Por ejemplo, si una empresa de telefonía móvil quiere ampliar sus servicios puede delegar
servicios secundarios con otras empresas, teniendo principal importancia la subcontratación
en el área comercial como en el área logística.
.7.4. FRANQUISIAS
Una franquicia es una forma de negocio en el que una persona o empresa (el franquiciador o
franquiciante) cede a otra (el franquiciado o franquiciatario) el derecho de explotación de su
sistema de negocio a cambio de una contraprestación económica.
Esta contraprestación suele estar formada por una cuota inicial y unas regalías. La cuota es la
cantidad de dinero que el franquiciado paga al franquiciador para adquirir el permiso para
utilizar su marca y forma de trabajar. Las regalías son la tarifa que paga cada mes por estar
utilizando ese sistema de negocio.
● Ejemplo:
Yo tengo un negocio de hamburguesas. Tú quieres montar un restaurante utilizando mi
marca, mi publicidad, mi prestigio, etc., así que decides montar una franquicia usando mi
nombre.
Para ello, firmamos un contrato, yo te facilito el logo, los proveedores, etc. y tú me pagas
una cuota inicial. Además, al final de mes, me pagas una comisión del 20% de tus ingresos.
● Derechos y obligaciones en una franquicia
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Estos son los derechos y obligaciones que marcan la relación entre las partes para el buen
funcionamiento del negocio.
● Derechos del franquiciador
- Derecho a cobrar una cuota inicial y unas regalías por su marca y know how.
- Derecho a tomar las decisiones estratégicas que considere oportunas.
- Derecho a exigir al franquiciado el cumplimiento de las normas, la confidencialidad de
los procesos internos y la utilización de los métodos de gestión que desee.
● Obligaciones del franquiciador
- Estar inscrito en el Registro de Franquiciadores o institución pertinente o que le
sustituya.
- Controlar los stocks (si los hay) y la calidad de los productos o servicios.
- Facilitar los proveedores y/o mercancías necesarias al franquiciado.
- Asesoramiento al mismo en lo que necesite.
● Derechos del franquiciado
- Derecho a utilizar la marca y know how mientras esté en vigor el contrato.
- Derecho a contar con la asistencia del franquiciador para la puesta en marcha del
negocio (por ejemplo, a través de un manual operativo).
- Derecho a recibir asistencia por parte del franquiciador siempre que sea necesario.
- Derecho a que éste le suministre los materiales necesarios para el desarrollo de la
actividad
- Derecho a la exclusividad territorial en el negocio.
● Obligaciones del franquiciado
- Seguir los métodos y sistemas que marque el dueño de la franquicia
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- Mantener la confidencialidad de los procesos internos
- Utilizar los proveedores homologados
- Respetar las normas establecidas para el acondicionamiento del local, los métodos
publicitarios de la franquicia y cualquier otra característica o elemento distintivo de la
misma.
● Cómo montar una franquicia si quieres crear un negocio
Para empezar, hay dos grandes fases:
- La primera, la elección de la idea o franquicia en sí.
- La segunda, los pasos a dar para materializarla.
● Ideas para crear una franquicia
Puede ser que tengas muchas ideas en la cabeza. Sin embargo, no sabes cuál es más
rentable, cuál tiene menos riesgo o exige menor inversión.
● Pasos para montar una franquicia
- Estudia la viabilidad del negocio
El sistema tradicional de planificación de negocios y empresas dice que debes seguir
estos 4 pasos:
Desarrolla la idea de negocio. ¿Qué vas a vender? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿A quién?
¿Qué lo hace diferente?
A continuación, haz un estudio de ese negocio. Analiza a tu competencia.
Análisis DAFO. Conoce tus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Previsiones económicas. Especifica lo que prevés ingresar y gastar cada mes.
- Determina la forma jurídica de la empresa
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A grandes rasgos deberás determinar si vas a ser un empresario individual (autónomo,
freelance) o vas a crear una persona jurídica, una sociedad.
En este último caso puede ser tanto una sociedad civil como una mercantil, y dentro de
éstas las hay de varios tipos: anónimas, de responsabilidad limitada.
En casi todas las legislaciones (España, por ejemplo) es posible constituir una sociedad
con un solo miembro, es decir tú solo, sin necesidad de socios.
- Busca financiación
Ahorros, familiares o amigos que quieran entrar en el negocio como socios silenciosos.
- Consigue el local
Al respecto puedes alquilarlo o comprarlo. ¿Qué es mejor? No hay ni mejor ni peor, son
cosas diferentes. Dependerá del dinero que tengas, del que te presten, de que prefieras
atesorar propiedades o en cambio solo usarlas…
- Licencias y permisos
La administración quiere papeles y dinero. Concretamente, quiere que rellenes papeles
y pagues tasas. Se debe cumplir la legislación y la normativa de cada sitio.
.7.5. LICENCIA DE MARCA
Las marcas pueden ser objeto de contratos de licencias o cesión, los cuales son una fuente de
ingresos. Un contrato de licencia de marca es una herramienta de gran utilidad para el titular
de una marca, el cual le permite derivar recompensas significativas por el hecho de otorgarle
a un tercero el derecho de usar su marca. Por otra parte, las marcas pueden ser licenciadas
frente a dos escenarios comerciales. Por una parte, el licenciatario tiene interés en
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comercializar un producto o servicio de un tercero (el licenciante). Por su parte, el licenciatario
dispone de una marca registrada y pretende ampliar el mercado.
En virtud del contrato de licencia, el titular de una marca (licenciante) otorga autorización a
un tercero (licenciatario) para usar su marca, de acuerdo con los términos contenidos en el
contrato. La licencia se diferencia de la cesión en que, a diferencia de ésta última, en la licencia
el titular no se desprende de la titularidad del derecho, sino que autoriza el uso de la marca a
un tercero con la contraprestación de una remuneración. Así, en este contrato confluyen tres
elementos: el licenciante (titular de la marca), el licenciatario (al que se le confiere el derecho
al uso de la marca) y la marca licenciada.
El artículo 162 de la Decisión 486 de la Comunidad Andina establece que el titular de una
marca registrada o en trámite de registro podrá dar licencia a uno o más terceros para la
explotación de la marca respectiva. La licencia deberá inscribirse ante la Superintendencia de
Industria y Comercio para que surta efectos frente a terceros.
En tratándose de solicitudes de marca en trámite de registro, en aras de proteger los intereses
de los contratantes, debe reglamentarse en el contrato la conducta que asumirá el licenciante
durante el trámite de la marca, con el fin de evitar que conductas negligentes culminen con su
negación y consecuente extinción de la licencia. Así pues, el licenciante deberá realizar todos
los actos necesarios para la consecución de la inscripción del signo licenciado, debiendo
subsanar defectos formales, contestar oposiciones, etc. De no concederse la marca por causas
ajenas al licenciante, éste no será sujeto de responsabilidad, salvo que en el contrato se hubiese
establecido en forma expresa la garantía de concesión del registro marcario.
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Es claro entonces que el contrato de licencia de marca puede celebrarse tanto sobre marcas
registradas como sobre marcas en trámite de registro. En cuanto a la obligatoriedad de la
inscripción de la licencia en la Oficina de Marcas correspondiente, la Superintendencia de
Industria y Comercio, mediante resolución no. 21447 del 2012 eliminó esta exigencia y la
misma quedó facultativa para los contratantes. De igual manera, en el contrato se determinarán
las condiciones propias del contrato, tales como la duración del contrato, la vigilancia,
inspección o control del licenciante sobre la calidad de los productos fabricados por el
licenciatario, el reconocimiento a la propiedad exclusiva de la marca por parte del licenciante,
entre otras.
• La licencia de uso de una marca
Suele limitarse a lo que su propio nombre indica, es decir, el derecho que el empresario
cede al licenciatario o inversor para que este represente a su marca y/o venda sus productos
en una zona geográfica determinada. Teóricamente el licenciatario tendrá cierta libertad en
los procesos de comercialización, así como en la gestión de su negocio y es ahí donde se
da una de las principales diferencias con respecto al sistema franquicia donde el
franquiciado se encuentra con una mayor rigidez en cuanto a los procesos de trabajo que
debe seguir para la representación de la marca en cuestión.
• Principales características de la licencia de marca
- Cesión de uso de una marca en una región determinada.
- Suministro, representación y comercialización de un producto o línea de productos.
- Supuesta libertad en los procesos de comercialización
- No se transmite modelo de gestión del negocio
- Asistencia posterior más limitada
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.7.6. CONTRATOS DE JONT VENTURE
Un contrato de Joint Venture típicamente incluye un acuerdo entre dos o más partidos o
compañías (socios) para contribuir con recursos a un negocio común. Estos recursos pueden
ser materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de
distribución, personal, financiamiento o productos. Los socios en un Joint Venture
normalmente siguen operando sus negocios o empresas de manera independiente a la nueva
empresa común o Joint Venture, lo cual es una de las razones primordiales por las que este
tipo de Sociedad, si se le pudiera llamar así, ha tenido mayor éxito sobre los mergers o
acquisitions, en los últimos años. En el presente estudio se ha acudido a las fuentes de
información existentes, y se omite la doctrina, ya que hasta la fecha son muy pocos los autores
que han tocado este tema. A su vez se anexa dentro del presente Trabajo una reproducción de
un contrato de Joint Venture, para una mayor comprensión del tema.
• Formas de asociación anteriores al contrato de joint venture
Con la finalidad de poder comprender mejor lo que es un Joint Venture, debemos
mencionar brevemente sus antecedentes, es decir las formas de asociación corporativa
anteriores, las cuales son los mergers y los acquisitions.
- Mergers
Se conoce en el mundo financiero y legal al merger como la combinación de dos o más
negocios o empresas, en una sola, perdiendo los negocios o empresas que se adhieren
o fusionan con la empresa principal su identidad independiente, es decir que solo la
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compañía principal mantiene su nombre y personalidad jurídica, adquiriendo los
derechos de las partes que se integraron a la misma.
Un merger puede ocurrir a través de la venta del capital de una empresa, incluyendo
propiedades, materiales, dinero en efectivo, etc., pudiendo ser el pago por estas en
efectivo o con acciones de la empresa compradora. El comprador puede decidir en
lugar de adquirir las acciones de la otra compañía, convertirse en una empresa holding,
y de esta forma disolver a la compañía ahora subsidiaria.
- Acquisitions
Ahora en lo referente a los acquisitions, se entiende por este término, a la acción por
la cual una empresa adquiere a otra, pudiendo ser esto por un contrato de compraventa,
por recibirla como pago de una deuda, o por cualquier otra de las formas de adquirir
la propiedad.
• Elementos de creación de un contrato de joint venture
El elemento más importante en la creación de los documentos en los que se crea o establece
un Joint Venture es la comunicación, ya que es indispensable que las empresas que van a
crear un convenio de esta naturaleza establezcan claramente sus propósitos y expectativas
con respecto al mismo. En el acuerdo de Joint Venture debe establecerse claramente las
cuestiones relativas al control de la empresa, las aportaciones del capital, la división de las
utilidades, la administración de la empresa, apoyo financiero y terminación. Algunos de
estos puntos son incluidos en documentos anexos como los manuales de operación,
contratos de dirección, contratos y licencias de tecnología, contratos sobre el suministro de
la materia prima, sobre la distribución de los productos, etc.
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• Singularidad de los contratos de joint Venture
Cada Contrato de Joint Venture es el resultado de largas negociaciones entre quienes lo
suscriben, entendiéndose por esto que cada contrato es diferente, atendiendo a lo acordado
por quienes lo suscriban. El Abogado o consultor deberá estar presente en todas las
reuniones y mesas de negociación, en las que se deberá llegar a un acuerdo en cuanto a las
metas propuestas, para la nueva empresa, y los propósitos y expectativas de cada una de
las partes, para que una vez establecidos los acuerdos, estos mismos sean plasmados en un
documento, en donde cada una de las partes este perfectamente bien enterado de sus
derechos y obligaciones dentro del Joint Venture.
• Cláusula de propósito y alcance del joint Venture
En el proceso de creación de un contrato de Joint Venture los socios necesitan describir el
propósito y las metas de su Joint Venture, así como su alcance. La descripción debe ser lo
suficientemente amplia para permitir un crecimiento del Joint Venture, pero lo
suficientemente clara y precisa, para que los contratantes estén de acuerdo en los propósitos
y metas de esta nueva empresa. La finalidad de establecer esta cláusula es el poder guiar
las acciones futuras de los socios con respecto a la empresa, y darles una base clara a los
socios para poder medir el desempeño del Joint Venture, y ayudarlos a determinar si la
empresa sigue su rumbo original o si se está desviando de los propósitos o metas
originalmente pactados.
Otra de las finalidades de esta cláusula es también la de poder distinguir entre el trabajo
del Joint Venture y las actividades que los socios realizan en sus empresas de manera
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independiente, lo que ayudará en un futuro a los socios evitando probables disputas en lo
que a sus empresas se refiere.
El propósito de la creación de un Joint Venture no debe ser el propiciar una división de
mercados, o el establecimiento de algún monopolio, ya que se incurriría en un hecho ilícito,
sino por el contrario, este debe ser un propósito netamente comercial. En los acuerdos
preliminares, los contratantes deben establecer que por medio de la nueva empresa, ellos
van a aportar recursos, productos y tecnología, a un mercado el cual en respuesta a esto los
ayudará a comercializar los productos de sus propias empresas, fuera del Joint Venture.
• Firma y condiciones de la firma del contrato de joint Venture
Aunque los contratantes pueden firmar un contrato de Joint Venture, sin el establecimiento
de ninguna formalidad, por lo general se establecen dentro de los acuerdos preliminares las
cláusulas relativas a las condiciones para la firma del mismo, lo cual implica el periodo de
negociación, la creación de los diversos documentos colaterales, el establecimiento de las
políticas de operación de la empresa, lo relativo a las contribuciones de parte de cada uno
de los contratantes, etc.
Los acuerdos colaterales o auxiliares, reglamentan las relaciones entre los contratantes y el
Joint Venture, es decir, establecen todos los puntos relacionados con las aportaciones de
cada uno de los socios, las normas de operación de la nueva empresa, y todos los demás
aspectos relativos a la misma.
• Documentos auxiliares o colaterales al contrato de joint Venture
Dentro de los acuerdos auxiliares o colaterales tenemos:
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- Convenio de Administración y Dirección
En este convenio se establece todo lo relativo a la administración y dirección de la
empresa, así como cuál de los socios va ser directamente responsable de la misma, los
gastos que esta misma origina, la forma de cubrirlos, y en general da un panorama muy
amplio acerca de cómo y quién debe y puede administrar y dirigir a la empresa.
- Contratos de Transferencia de Tecnología
Estos se crean con la finalidad de regular las aportaciones de los socios en materia de
tecnología, y en el caso de que alguno de los socios (quien aportara la tecnología),
quisiera tener control sobre el destino de la misma, se establece lo relativo a cómo y
cuándo se va a dar esa tecnología, al igual que si se va a otorgar una licencia para el uso
de la misma o si se va a transmitir la propiedad de esta al Joint Venture. Todo esto con
la finalidad de proteger a quien aporta la tecnología en el caso de que el Joint Venture
llegase a fallar.
- Convenios acerca del mercadeo y la distribución
En estos convenios se establece precisamente la forma en que se van a distribuir los
productos o servicios y si estos van a ser exclusivamente los que produzca u ofrezca el
Joint Venture o si se van a incluir los productos o servicios que fabrique o vendan las
empresas contratantes.
- Acuerdo acerca del uso de marcas y patentes
Se establecen claramente los derechos de cada uno de los contratantes por separado y
del Joint Venture, en lo relativo al uso de marcas o patentes, para la comercialización
de sus productos y en el caso de disolución o terminación de la misma, a quien
correspondería la propiedad de dichas marcas o patentes o derechos.
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.8. CASOS PERUANOS DE INTERNACIONALIZACION
.8.1. ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C.
El año 1989 los pescadores artesanales del Lago de Arapa estaban tristes porque hubo pocos
peces en el lago. Se propusieron criar truchas en jaulas, estaban de acuerdo y comenzaron
primeramente aprendiendo a armar las jaulas que era una cuestión técnica que superamos.
Había ya experiencias de crianza de truchas en jaulas en el Lago Titicaca, y el personal del
Ministerio de Pesquería de Puno nos ayudó en la parte técnica.
Doce comunidades ribereñas del Lago de Arapa participaron en este proyecto organizándose
en empresas comunales y aprendiendo a criar truchas, comprando los alevinos del Ministerio
de Pesquería. Así aprendieron el manejo. Un factor importante era cabalmente la capacitación
de los habitantes de la zona. Felizmente aprendieron rápidamente la parte técnica y el manejo
como la parte organizativa y administrativa.
Era nuestro afán demostrar que es posible criar truchas, procesarlas en un lugar del campo
para ofrecer productos como enlatados, ahumados, frescos y envasados al vacío en diferentes
cortes al mercado nacional e internacional. Así implementamos un laboratorio para hacer
eclosionar ovas embrionadas de trucha importadas. Y formamos la empresa ARAPA SAN
PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. Construimos e implementamos una planta para procesar las
truchas, de igual manera implementamos una planta para hacer el alimento balanceado para
nuestras truchas en jaulas.
Cuando iniciamos la crianza de truchas en jaulas hubo otras experiencias en el Lago Titicaca
y en lagunas en la parte norte del departamento de Puno y, en aquel momento se vio a nivel
regional la crianza de truchas como una alternativa de desarrollo para la región con todos los
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recursos hídricos que ofrece el Altiplano. Poco a poco iban formándose empresas con apoyo
de FONDEPEZ, de ONGs y particulares. Hoy hay una enorme oferta de truchas de Puno para
la venta a Bolivia, Lima, Cusco y su exportación. Más bien no se ha logrado una organización
regional que pueda, por ejemplo afrontar una exportación masiva de la trucha puneña y
tampoco no se ha logrado instalar un Instituto Tecnológico Pesquero que posibilite
estandarizar la trucha puneña.
La visión no es solamente la de ofrecer un producto de calidad para exportación, sino
queremos también ofrecer un producto que señale el aspecto de sanidad, salud, limpieza
etcétera, que cada vez más es apreciado y exigido sobre todo en países donde hay posibilidad
de gastar dinero para este tipo de alimento. Por eso hemos hecho el gran esfuerzo de conseguir
la Certificación de truchas orgánicas o bio-truchas. La Empresa Certificadora se llama
BIOLATINA y esta a su vez estás coordinando con NATURLAND. Después de 2 años de
instalar la infraestructura y cumplir con todos los requisitos hemos logrado la Certificación
desde el año 2005, y renovado el año 2007 y 2009. BIOLATINA supervisa constantemente el
proceso y controla si cumplimos con todas las exigencias. En caso contrario nos quitarían la
Certificación.
Hemos ido a Ferias internacionales como la Feria Internacional de Productos Orgánicos en
Nürnberg-Alemania, Feria Internacional Fancy Food en New York – EEUU y ahora nos
preparamos para asistir a la Feria Internacional de la Anuga en Alemania, estas dos últimas
ferias, asistimos a través del Consorcio “Andenatura”, por cuanto la participación en estas
ferias es muy costosa; pero hay que resaltar la aceptación y apreciación de tal manera que
hemos podido hacer las primeras exportaciones.
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Hemos conseguido un gran apoyo del Estado por medio de FONDOEMPLEO y en este
Proyecto hay 240 socios inscritos de los cuales por lo menos unos 50 pueden trabajar y
directamente e indirectamente están todos comprometidos con el cuidado del medio ambiente,
comercialización, administración, organización, etcétera.
En Puno hay una gran oferta de truchas que provienen del Lago Titikaka y de lagunas.
Nosotros aún no nos hemos posicionado mucho en el mercado de Puno. Esperamos lograr que
se conozca nuestros productos en nuestra región y que se ofrezca al pueblo de Puno y también
a los turistas una trucha de exquisita, de calidad y sumamente sana.
.8.2. BEMBO’S
En 1988 un par de jóvenes empresarios peruanos decidió incursionar en un mercado poco
difundido hasta el momento en el Perú: el mercado de las hamburguesas.
En ese momento existían cadenas nacionales que ofrecían hamburguesas dentro de su menú,
pero no se había desarrollado el hábito de consumo de hamburguesa en el público peruano ni
habían llegado al país las grandes cadenas internacionales. Estos jóvenes empresarios no
conocían el negocio pero les gustaban las hamburguesas y tenían muchas ganas y convicción
en sacar adelante su proyecto.
Es así que el 11 de Junio de 1988 nació Bembos en un local alquilado del corazón de
Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la mejor hamburguesa del Perú.
El éxito fue inmediato, pues además del excelente producto Bembos contaba con un ambiente
divertido, una moderna decoración y un excelente servicio.
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Debido a esta gran acogida, en 1990 se inaugura también con éxito sin precedentes el segundo
local de Bembos en San Isidro, de allí en adelante el crecimiento sería constante.
Cuando las grandes cadenas internacionales de hamburguesas llegaron al Perú Bembos ya
estaba posicionada en el mercado y la competencia los motivó a ser más innovadores y
eficientes, logrando mantener el liderazgo en el mercado.
Bembos es una empresa peruana de comida rápida, dedicada principalmente al mercado del
consumo de hamburguesas. Sus colores tradicionales son el rojo, azul y amarillo.
Abre sus puertas el 11 de junio de 1988, con un pequeño restaurante en pleno corazón
de Miraflores. Fue tanta la acogida que tuvieron que en 1990 abrir una sucursal en la
vecina San Isidro.
Transcurrido algún tiempo, Bembos empezó a tener más acogida en distintos puntos de Lima,
actualmente cuenta con 55 locales en toda la capital, donde la mayoría cuenta con el servicio
drive-thru (atención sin bajar del automóvil), juegos para niños y entrega a domicilio.
También incursionó en los principales centros comerciales de Chiclayo y Piura. A pesar de la
llegada de transnacionales importantes como McDonald's(1996) y Burger King (1993), el
público peruano aún siente predilección por ir a comer a Bembos.
Una de las características que distingue a Bembos, son sus locales icónicos diseñados por el
Arq. José Orrego. Estos locales han introducido una serie de conceptos de vanguardia para
formatos de fastfood que hoy constituyen casos de estudio en el mundo
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Bembos cuenta con locales fuera de la capital como en Cusco, donde tienen su local en plena
Plaza de Armas, así como también con locales en las ciudades
de Trujillo, Cajamarca, Arequipa, Huancayo, Ica, Juliaca, entre otras ciudades.
En el año 2006, Bembos hizo una apuesta arriesgada al ingresar a un mercado totalmente
distinto como India, esperando que con el tiempo logre la aceptación con la que cuenta en
el Perú. En el año 2009, Bembos abrió un local en Ciudad de Guatemala. En marzo de 2011,
la cadena fue adquirida por Intercorp.
.8.3. HISTORIA DE ROSATEL
El primer paso era elegir a la chica. Y tenía que ser la chica. La más popular, la que despertara
suspiros, la que todas quisieran imitar y la que todos quisieran enamorar. El segundo paso era
llegar a ella. Ingresar a su oficina y que todos en su centro de trabajo vieran cómo un muchacho
con pinta de repartidor de pizzas le entregaba una caja blanca y rectangular. Esa caja contenía
rosas rojas, y ese muchacho muchas veces era Javier Pardo o Jorge Arteta. Así comenzaron
ellos a promocionar Rosatel, su empresa: regalando las flores en un lugar lleno de clientes
potenciales. El tercer paso era esperar que llegaran los pedidos de aquellos caballeros que
viendo cuánto le había gustado ese detalle a la chica, también quisieran dar una sorpresa a sus
chicas.
Rosatel comenzó en 1994 con un aporte de US$750 y un local en Miraflores, prestado por
tiempo indefinido. No era una tienda como lo es ahora, era solo un servicio de pedidos por
teléfono. La idea de tener una florería se fue sembrando en la universidad. Pardo, estudiante
de Administración de la Universidad de Lima, estaba convencido de que habría un alto margen
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de ganancias, pero no era tan fácil llegar a conseguirlo. Las florerías que existían por entonces
no buscaban rentabilidad ni resultados, pues hacían un trabajo muy artesanal, sin proyecciones
en el mercado. No había modelos que imitar.
Como nadie antes había trabajado el concepto de regalar flores en cajas, era complicado
encontrar clientes más allá de fechas como el Día de los Enamorados o el Día de la Madre.
Pardo y Arteta tenían que aprovechar el contacto con familiares y amigos y también invertir
con publicidad en la radio y un par de revistas. Para eso Javier vendió su auto y se prestó
dinero. Jorge también consiguió. Así lograron poner US$6.000 sobre la mesa para invertir en
anuncios. "Hay gente que vio el inicio, que pensaban que no pasaría de ser un juego, y que
hoy no lo pueden creer", dice Pardo. "No hay nada claro al comenzar, ha sido un trabajo
persistente de varios años".
A los dos años de iniciada la aventura, recién se abrió la tienda de Miraflores. La empresa se
mantuvo reinvirtiendo lo ganado y por eso los dueños no cobraban un sueldo. Recién al cuarto
año, Javier Pardo y Jorge Arteta se llevaron S/.1.000 al bolsillo. Así el negocio fue creciendo
y en 1997 apareció la página web de Rosatel para compras por Internet. Fueron pioneros en
el comercio electrónico.
Pardo reconoce que ahora la marca Rosatel ha conseguido darle otro valor al producto. "O sea
ya no recibes rosas, sino las rosas de Rosatel. La persona que te las compró, trató de comprar
lo mejor". El efecto no es el mismo. Lo dice un romántico.
El cuidado en la venta de flores no es un negocio fácil, ya que hay una serie de factores
involucrados que lo hacen complicado: las flores son un producto perecible, la variedad y
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gustos son muy diversos, la difusión es un factor importante para posicionar una marca, el
servicio es muy delicado, etc.
Cómo iniciar una plataforma de ventas por teléfono e Internet. Lo principal es la selección de
un buen número, de fácil recordación y un dominio que esté relacionado con el negocio. De
esta manera es más fácil lograr posicionarlos. Hoy existen distintas alternativas en el mercado
de equipos y sistemas, y una mayor facilidad en los servicios telefónicos.
La importancia de la variedad. Si bien la rosa es el producto más vendido, la competencia que
existe hoy en el mercado peruano no permitiría la entrada de una empresa que no ofrezca una
gran variedad de alternativas. A diferencia de otros países, en el Perú existe una gran cantidad
de florerías muy bien posicionadas.
Cómo manejar un almacén si se tiene una oferta variada. Al manejar productos perecibles y
una gran variedad de stock es importante contar con el capital necesario para asumir las
pérdidas que se tendrá en flores y en los stock de otros productos, mientras se busca alcanzar
el nivel de ventas que el negocio requiere para mantenerse.
.8.4. KOLA REAL
Kola Real está constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos, quienes con sus
padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para así poder tener
otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les
permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura.
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano
mayor de los Añaños, Jorge Añaños, tenía experiencia en la distribución cervecera,
empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria máquina para hacer refresco,
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llamada "Atahualpa", la cual aún se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real
tiene en Perú; el éxito de esta se debe en mucho a la formación técnica de los hermanos,
mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la población, tratando en
lo posible de usar lo menos de químicos en su fabricación, la distribución empezó entre los
vecinos, luego en la localidad donde residían y así se fue extendiendo poco a poco su fama y
la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba
ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que
la competencia de otras bebidas era muy poca.
Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a Ayacucho,
siempre con la visión de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayoría de la
población, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor
precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus
productos.
Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidándose a lo largo y ancho del territorio
peruano, su éxito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el
mercado de consumidores en Perú y en su política de no concertación para el precio de los
refrescos.
Kola Real es una empresa privada, propiedad de la familia Añaños constituido en el año 1988
en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado bebidas gaseosas y agua de mesa. Se transmite
la experiencia con mucha modestia y humildad esperando aportar en la cultura emprendedora
del país. El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en el
mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como organización, ser la marca
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nacional de mayor preferencia por el consumidor a través de una organización ligera,
eficiente, productiva con una visión global y regional.
Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de América, expandiéndose
a Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, y
siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio justo", el porqué de su
bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que
son los hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones
propias, recortando muchos gastos generados por una tercerización del producto.
Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente
funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento, los lujos son cosas que no
se ven en sus oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como
meta el crecimiento de la empresa. Mayormente el personal de Kola Real está altamente
identificado con la marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat
formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi, cada centro de distribución que
Kola Real apertura es una entidad autónoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del
mercado, que compite con los otros centros de distribución, por ser el que más vende o que
más atención al cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para
el proceso de sus refrescos, sino también para los procesos de distribución, ya que uno de sus
puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribución, sino que subcontrata
estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los más pequeños, una de
sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas
posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor
de generación de empleos que la empresa mantiene. La mística de Kola Real es concentrar su
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labor publicitaria en el "boca en boca", más que en la saturación comercial por los medios
audiovisuales, y es que este refresco está tomando un mercado que no era atendido o era mal
atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta labor es en gran
medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten
parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos
en quienes se apoya, pues, la Familia Añaños no olvida como empezaron, con una máquina
rustica, como una pequeña empresa familiar, pues si algo les sobra es la sencillez y la
humildad.
Análisis competitivo
Nuestra competencia directa son los productos similares ya existentes en el mercado, y
aquellos que puedan surgir en nuestra etapa de crecimiento. Actualmente nos
encontramos por debajo de nuestros competidores al ser un producto que no tiene un
buen posicionamiento en el mercado. Nuestros competidores realizan diferentes
anuncios publicitarios en los principales canales de televisión nacional, así también
como patrocinios en deferentes actividades.
Presencia nacional
La clave de los Añaños para crecer fue darle mejor precio a los consumidores y de esta
manera llegar a un público de sectores populares. Había nacido la estrategia del "precio
justo". Al haber surgido a fines de los 80, estuvo afectada por los apagones y bombas,
Ayacucho se volvió muy inestable para el largo plazo de KR que ya había superado los
trámites de control sanitario, laboral y legal. Pero en poco tiempo pudo empezar su
producción de 24 horas al dia para poder convertirse en lider de la región.
Presencia internacional
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En 1999, los Añaños iniciaron la internacionalización de la empresa. Para ello,
cambiaron el nombre del producto. Lo denominaron Big Cola, que es como veremos a
continuación la única con presencia reiterativa en todos los países en donde ha logrado
establecerse.
.8.5. BELCORP (L’BEL)
Belcorp es una compañía de venta directa de productos de belleza, para el cuidado de la piel,
cuerpo y cosméticos con base en Lima, Perú. Las principales marcas de la compañía son
L’bel, Ésika y Cy°zone.
La historia de Belcorp se inició hace 45 años, cuando la familia Belmont empezó el negocio
familiar con el nombre Yanbal, dedicado a distribuir productos cosméticos de marcas
internacionales. Eduardo Belmont Anderson ingresó a la empresa en 1967 como gerente de
ventas, en 1970 asumió la dirección del negocio y en 1985 creó la marca Ebel para iniciar
operaciones en Colombia. En 1988 decidió independizarse y continuar en el negocio con su
propia compañía.
En 1991 se lanzó la marca Ebel en el Perú especializada en tratamiento facial, maquillaje
tratante y alta perfumería.
En 1997 Ebel evolucionó y se convirtió en Ebel Internacional desarrollando tecnología
cosmética a través de una alianza estratégica con el Centre de Biodermatologie des
Laboratoires Seobiologiques. Dejaron en esa época de utilizar la marca Yanbal.
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El 2000 nació la marca Belcorp como paraguas y respaldo para las marcas comerciales de la
empresa. Nace la marca Cyberzone, dirigida al sector juvenil, el 2003 la marca Ésika, dirigida
al segmento de las mujeres que disfrutan de una propuesta de vitalidad y color, y ese mismo
año se constituyó la Fundación Belcorp para impulsar el desarrollo integral de la mujer.
Asimismo se lanzó Privilege, que se convirtió con esta marca en la primera empresa en venta
directa con un programa de fidelización de clientes.
El 2008 la marca Ebel se convirtió en L´Bel y evolucionó también su imagen para reflejar su
visión de futuro y propósito de trascendencia. El 2010 la fundación Belcorp ya operaba en 10
países y el número de consultoras ya superaba las 800,000.
Hoy tiene presencia en dieciséis países del continente y es abastecida por plantas de
fabricación establecidas en Francia, Colombia, Chile y el Perú.
Los productos se distribuyen a través de un sistema consejeras de belleza, que le permite a la
compañía vender y distribuir sus productos, y/o servicios, directamente al consumidor a través
de afiliados. Su red de distribución consta de 1 millón de consejeras de belleza. Belcorp es
una empresa de capital privado y ha tenido facturaciones por más de mil millones de dólares
al 2012.
Inició sus operaciones en Bolivia el 22 de agosto del año 2000 en la ciudad de Santa Cruz de
la sierra con tan solo 10 trabajadores, actualmente cuenta con más de 300 personas
trabajando dentro y fuera de sus instalaciones a nivel nacional.
La tercera compañía más grande en Latinoamérica en el rubro de la belleza es peruana y su
consejero delegado, Eduardo Belmont, entró por primera vez en la lista de multimillonarios
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de Forbes en el 2013. Pero fue el año pasado cuando Belcorp llamó más la atención al ubicarse
en quinta posición entre las mejores multinacionales para trabajar en el continente, según el
Instituto Great Place to Work.
Pese al enfriamiento de la economía en la mayoría de países de América Latina en el 2014, la
empresa considera que "es una de las regiones de más rápido crecimiento en la industria
cosmética y seguirá aumentando a buen ritmo, incluso más rápido que otros segmentos de
consumo".
Sus competidores son la brasileña Natura y la estadounidense Avon, que también distribuyen
sus productos por venta directa y mediante catálogos que fijan precios mensualmente.
Eduardo Belmont era socio con su hermano Fernando de Yanbal, una empresa familiar de
venta directa de cosméticos fundada en 1967, pero en 1988 se convirtieron en competidores.
El máximo jefe de Belcorp se formó en la Escuela de Negocios de Harvard y Wharton y
mantiene un perfil público bajo, como la mayoría de los empresarios más ricos de Perú. Desde
Belcorp sostienen: "La industria (cosmética) está pasando por un buen momento; tanto
nosotros como nuestros competidores tenemos la posibilidad de trabajar en el continuo
desarrollo del mercado latino".
Pese a ese mercado cautivo, Belcorp indica que las compañías de venta directa perciben como
amenaza "una presencia minorista cada vez más agresiva" y que ello los obliga a "ser mucho
más innovadores al competir con grandes marcas cada vez más accesibles". Sus productos de
la marca L'Bel son para el segmento socioeconómico alto; Ésika para la clase media y Cyzone
es la marca de cosméticos y accesorios para adolescentes a un menor precio, aunque, según
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una investigación de la antropóloga peruana Andrea Gómez, las adultas en Lima que no
pueden comprar Ésika o L'Bel usan Cyzone.
El mercado de la multinacional peruana está formado por 16 países, incluido EEUU, aunque
las operaciones principales se enfocan en Perú, México (opera desde 1995), Colombia (1997)
y Brasil (2012). La facturación asciende a US$ 1.900 millones anuales, de los cuales US$ 300
millones proceden de la operación en Colombia, país donde tienen 200.000 colaboradoras
(vendedoras) activas de un total de 900.000, es decir, quienes se encargan de la venta directa
o puerta a puerta. Su plantilla suma 8.600 empleados.
.8.6. CONSORCIO DE PRODUCTORES DE FRUTA CPF – PERU
Consorcio de Productores de Fruta S.A. (CPF) fue fundada en marzo del 2001 por un grupo
de productores de cítricos y palta, hoy en día el consorcio está conformado por más de 50
asociados, incluyendo otras variedades como granada y uvas de mesa al calendario de
exportación.
El propósito de CPF es manejar toda la operación de exportación y servicio de
comercialización para sus miembros.
CPF se ha convertido en el principal productor y exportador de cítricos del Perú, así como en
uno de los principales en palta Hass y granada.
Todos nuestros productos cuentan con certificación GlobalGap, ETI y Tesco Nurture Choice.
CPF está comprometido con las buenas prácticas agrícolas y éticas así como el beneficio social
y económico de sus zonas rurales. El éxito de CPF se basa en prever a nuestros clientes
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productos con la más alta calidad y un servicio eficiente, a la altura de los mercados más
competitivos y exigentes. CPF ha desarrollado dos marcas principales marcas: “Malki” y
“Brixi”, nombres posicionados y reconocidos en los principales mercados a nivel mundial.
Durante el primer trimestre de este año, el sector agrícola registró un crecimiento de 23.9%,
con envíos por US$ 1,424 millones, en comparación a los US$ 1,149 millones del 2017,
manteniendo su ubicación como segundo sector exportador del país, informó la Asociación
de Gremios Productores Agrarios del Perú (AGAP).
Este incremento se vio impulsado principalmente por el subsector frutas y hortalizas frescas
(F&H), que aumentó en 38.1%, crecimiento equivalente a US$ 772 millones.
En cuanto a los productos que destacaron específicamente dentro del grupo de frutas frescas
(+45%) están la uva con envíos por US$ 314.8 millones (+30%), seguido por el mango con
US$ 177 millones (+38%), la palta con US$ 49.6 millones (+136%), el arándano con US$
47.7 millones (+234%) y finalmente la granada con US$ 25.9 millones (+31%).
Por otro lado, en sector hortalizas frescas destacó el espárrago con envíos por US$ 62.8
millones, registrando un incremento en comparación al anterior, seguido por la cebolla, cuyos
envíos fueron de US$ 14.5 millones (+50%).
Entre otros productos, el banano orgánico mantuvo sus exportaciones respecto al año pasado,
las mismas que ascienden a US$ 49 millones, en cuanto al café, este tuvo un incremento de
5% comparado a similar periodo del año anterior, pasando de exportar US$ 72 millones a US$
76 millones este 2018, mientras que el cacao en grano registró envíos por US$ 29 millones en
comparación a los US$ 23 millones del año pasado (+28%).
INGENIERIA CIVIL
Sobre los principales lugares de destino de nuestros productos, el principal continente fue
Europa con US$ 322 millones, 45% más que el mismo periodo del año anterior; le sigue
Estados Unidos con US$ 294 millones (+47%), Asia con US$ 115 millones (+11%),
Centroamérica con US$ 19 millones (+67%) y finalmente Sudamérica con US$ 17 millones
(+23%).
En cuanto a los países que recibieron mayores exportaciones de frutas y hortalizas peruanas
fueron Estados Unidos con US$ 283 millones (+46%), Países Bajos con US$ 202 millones
(+48%), España con US$ 46 millones (74%), seguidos por Hong Kong y Reino Unido con
US$39 millones y US$ 33 millones respectivamente.
Finalmente, sobre las regiones del Perú que más exportaron frutas y hortalizas el primer lugar
lo tiene Ica con US$ 270 millones, Piura con US$ 221 millones, Lima con US$ 72 millones,
La Libertad con US$ 69 millones, Áncash con US$ 62 millones, Lambayeque con US$ 30
millones y finalmente Arequipa con US$ 24 millones.
.8.7. ATHOS PERU
Agrícola Athos S.A. es una Empresa Agroindustrial que tiene el compromiso ante la sociedad
de cumplir y hacer cumplir los requerimientos de la norma SA8000, y las obligaciones a la
cual la empresa se somete voluntariamente. La empresa acata la legislación nacional y
cualquier otro derecho aplicable y asimismo el de respetar los instrumentos internacionales de
la presente norma. Agrícola Athos S.A. asume el compromiso de mejora continua en el
desarrollo sostenido de la presente norma, así mismo garantiza que la presente política y la de
Seguridad, Salud e Higiene Ocupacional sean accesibles y comunicadas a todo el personal y
las partes interesadas que están en el ámbito de la empresa.
INGENIERIA CIVIL
El arraigo en las comunidades en la que estamos presentes es un elemento esencial de la
cultura Empresa. Somos conscientes de que la Agricultura y la Agro exportación son
elementos básicos para el desarrollo y el bienestar de la comunidad, nos esforzamos por
presentarlo en las mejores condiciones posibles de seguridad y calidad, aspiramos a que cada
vez llegue a mas mercados internacionales. Paralelamente, cumplimos nuestro objetivo
contribuyendo al desarrollo social, económico y cultural, partiendo siempre del respeto a sus
valores culturales. AGRICOLA ATHOS S.A. Y LA COMUNIDAD Tenemos como misión
ser una empresa con resultados extraordinarios y predecibles en calidad, rentabilidad,
seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias, mediante la participación y liderazgo
de la gente, contribuyendo al desarrollo social, económico y cultural de nuestro entorno,
partiendo siempre del respeto a sus valores culturales. El compromiso que mantenemos es
crear valor y beneficios responsablemente para los involucrados directamente en nuestra zona
de influencia, por ello nos comprometemos en respetar: - La cultura, las tradiciones y los
valores de nuestros empleados y de las comunidades vecinas a nuestra zona de influencia -
Actuar responsablemente como administradores de los recursos a nuestro cargo, asegurando
el cuidado de los recursos empleados - Prevenir todas las actividades de riesgo para la salud,
seguridad y el ambiente asegurando el cumplimiento de las normas y estándares
gubernamentales. - Capacitar y sensibilizar a los empleados para mejorar su desempeño,
garantizando un lugar de trabajo seguro. - Prevenir en todas las actividades los riesgos para el
ambiente, salud, seguridad y comunidades, asegurando el cumplimiento de las normas y
estándares gubernamentales, Mundiales y de la Compañía. - Capacitar y sensibilizar a todos
los empleados para mejorar su desempeño, garantizando un lugar de trabajo seguro y
ambientalmente saludable.
INGENIERIA CIVIL
Mantener un programa de monitoreo para asegurar el cumplimiento constante de esta política,
de las leyes y normas gubernamentales. - Revisar periódicamente los sistemas, programas y
prácticas ambientales, de salud, seguridad y relaciones comunitarias para asegurar la mejora
continua en el desempeño de nuestras actividades, y alinear a los socios estratégicos de Athos
en el cumplimiento de los mismos FUNDAMENTOS DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL DE ATHOS En Agrícola Athos S.A. creemos que la comunicación abierta con el
gobierno, accionistas empleados, comunidades y otros interesados, respecto a temas
relacionados a la seguridad, salud, desarrollo de capacidades y ambiente, es indispensable para
un desarrollo sostenible, por ello, nos involucramos en la realidad local, con el objetivo de
mantener una relación constructiva, impulsando el desarrollo el entorno social y el
mejoramiento de la calidad de vida de las familias. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EXTERNA Los criterios de sostenibilidad son esenciales
para el mantenimiento de nuestra posición actual de liderazgo y para fortalecernos con miras
al futuro, por ello es necesario constituirnos como parte relevante de las comunidades en las
que operamos y con las que convivimos compartiendo sus objetivos de crecimiento, desarrollo
y calidad de vida, para lograr el cumplimiento equilibrado de nuestra responsabilidad en
materia económica, social y medioambiental. Al involucrarnos directamente, lo hacemos con
responsabilidad social, teniendo en cuenta una matriz ética, considerando las normas jurídicas,
la cooperación y el entendimiento entre accionistas, trabajadores, clientes, proveedores y las
comunidades en las que nos insertamos, entendiendo la responsabilidad social como parte del
desarrollo sostenible, en el que se articula el desarrollo económico, social y el cuidado del
medio ambiente. Pensando en el crecimiento con el uso eficiente de los recursos, reduciendo
al mínimo el impacto. La práctica de responsabilidad social nos conduce a la competitividad,
INGENIERIA CIVIL
sustentabilidad y posicionamiento de la empresa en el país, siendo eficientes y rentables al
cumplir con el rol social que nos compete directamente. Por ello nuestra gestión en el tema de
relaciones con la comunidad involucra a las comunidades y a las autoridades del entorno,
poseemos un sistema de canalización de solicitudes de apoyo, participando e involucrándonos
directamente, se han formado alianzas estratégicas y ha asumido compromisos para el logro
de los objetivos. PRINCIPALES ACCIONES DE APOYO A LA COMUNIDAD Respetamos
a las personas con las que convivimos, mantenemos comunicación abierta con nuestro
entorno: Gobierno, accionistas, empleados, comunidades y con el público en general, respecto
a temas relacionados a la salud, el ambiente, desarrollo local, seguridad y educación.
Mantenemos un Sistema de monitoreo a pedidos de las comunidades vecinas, priorización
para la contratación de Trabajadores locales.
.9. INSTITUCIONES DE APOYO EMPRESARIAL
Frente a experiencias exitosas de internacionalización de pequeñas empresas peruanas,
conviene recordar que en mucho han contribuido a estos resultados exitosos y al comercio
exterior en general, instituciones públicas y privadas y organismos internacionales de
cooperación. En la mayoría de los casos, se trata de fuentes subutilizados por empresas locales.
.9.1. INSTITUCIONES PÚBLICAS
• COFIDE
• MINCETUR
• Ministerio de Relaciones Exteriores: OPE, embajadas y oficinas comerciales
• Ministerio de Economía y Finanzas
• Ministerio de la Producción
INGENIERIA CIVIL
• Ministerio de trabajo y Promoción del Empleo
• Ministerio de Agricultura
• Ministerio de Energía y Minas
• PCM / CNC / CND
• Promperú (ex Prompex)
• Pro inversión
• SUNAT
.9.2. INSTITUCIONES PRIVADAS
• ADEX (Asociación de Exportadores)
• ASBANC (Asociación de Bancos)
• AGAP
• COMEXPERU (Sociedad de Comercio Exterior del Perú)
• Cámaras Binacionales
• Coordinadores de PyME
• Cámara de Comercio de Lima
• CANATUR (Cámara Nacional de turismo)
• CONFIEP (Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas)
• Instituto Latinoamericano de Desarrollo Empresarial, ILADE
• Perú-Cámaras
• Sociedad Nacional de Minería y Petróleo
• Sociedad Nacional de Pesquería
• SNI (Sociedad Nacional de Industrias)
INGENIERIA CIVIL
.9.3. ORGANISMOS DE COOPERACIÓN
Es importante señalar que en el Perú actualmente existen muchas fuentes de cooperación
internacional que ayudan a vender en mercados internacionales. Una pequeña empresa tiene
poco presupuesto para la promoción y ellos tienen recursos para ayudarle; también brindan
asistencia técnica, apalancamiento financiero, capacitan en herramientas de gestión, buscan
socios, monitorean la participación en ferias. Son fuentes de cooperación que la pequeña
empresa no aprovecha suficientemente.
Señalamos algunas de ellas:
• Agencia de Cooperación Española
• BID (FOMIN)
• Banco Mundial (IFC)
• Comisión Europea: Programa Al Invest (Red de Eurocentros, tIPs, Bolsas de
Subcontratación), Proyecto ALA, Proyecto Integrado de Apoyo al Sector turismo
• CBI (Holanda)
• GTZ (Alemania)
• ICE (Italia)
• JETRO, JICA, AOTS (Japón)
• KOTRA (Corea)
• PRODEC (Finlandia)
• SIPPO (Suiza)
• SWEDECORP (Suecia)
• TAITRA (taiwán)
INGENIERIA CIVIL
• USAID (MYPE Competitiva, Proyecto PRA)
Son ya varios años de crecimiento sostenido y el panorama se presenta alentador para el país,
para las empresas y para todos los peruanos. Si logramos mantener esta tendencia, evitamos
que se descontrole la inflación y consolidamos el salto del crecimiento al desarrollo
económico (manifiesto en la reducción de los niveles de pobreza y pobreza extrema),
podemos, ojalá, transitar hacia un punto de no retorno. Depende de todos: el Estado, las
empresas, la academia y cada uno de nosotros los peruanos.
Aún en períodos de crisis se abren oportunidades extraordinarias, pero para aprovecharlas hay
que tener en primer lugar la Actitud para superar adversidades y la Preparación para
aprovecharlas.
Como decía Francis Fukuyama en su libro “TRUST”: Un país que no tiene confianza es un
país que no tiene futuro.
10. CONCLUSIONES
Algunos de los factores claves que fomentan la competitividad son: productividad,
actitud mental general positiva, gestión efectiva de todas las organizaciones, normativa
institucional y legal propia, factor humano, infraestructura física y de servicios,
información, desarrollo equilibrado y armónico de los distintos eslabones de la cadena
productiva, los gremios deben ser activos en la capacitación de la productividad,
calidad y planeación estratégica, generadores de información que permita
comparación entre los afiliados, base para la transferencia de tecnología e intercambio
de experiencia y una representación preactiva en defensa de sus afiliados.
INGENIERIA CIVIL
Si una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales.
El uso de este concepto supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra
parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con características de eficiencia y eficacia de la organización.
11. RECOMENDACIONES
La motivación es clave para incrementar la productividad de una empresa.
La competitividad es la suma de innovar y mejorar. Estar continuamente abierto a las
nuevas ideas y las innovaciones que puedan mejorar cualquier aspecto de su empresa.
No se cierre a ningún detalle.
Ejercer un liderazgo estimulante. Establezca retos y objetivos alcanzables. Trate de
medirse con los mejores. Si desea hacer una empresa más competitiva, analice los
factores de éxito de las empresas más competitivas en el mercado y establezca
estrategias realistas que sean estimulantes para los equipos que trabajan en su empresa.
La tecnología al servicio de la empresa. No deje que la tecnología le domine o le
sobrepase. Familiarícese con la innovación y desarrollos tecnológicos más
importantes.
Internet y las nuevas tecnologías de información. Hágase un foro de las nuevas
tecnologías de la información y muy especialmente de Internet.
INGENIERIA CIVIL
Comparta su conocimiento, hágalo público, reciba ideas de sus proveedores, clientes,
investigadores, profesionales, amplíe sus fuentes de información. El conocimiento que
se comparte crece.
Sacar beneficios de la Globalización. Créase de verdad que el mundo es global.
Acostúmbrese a pensar en global y actúe en consecuencia. Fomente actitudes y
aptitudes en su empresa para un mundo globalizado.
Diseñe continuamente el futuro de su empresa. Sea flexible, pivote hacía donde haya
un nicho, una oportunidad. Imagine como mejorar su empresa. Siempre que pueda
anticípese al futuro.
Administrar el cambio: lean canvas. Las sociedades cambian, los países cambian, las
generaciones cambian, la tecnología es disruptiva… Sepa administrar los tiempos y
los cambios.
12. BIBLIOGRAFÍA
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/273862/UPC-658-
AVAL-2009-252-factores-l.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://www.definicionabc.com/negocios/competitividad-empresarial.php
web.usbmed.edu.co/usbmed/mercatura/nro8/docs/competitividad.doc

Grupo N°4 - Competitividad

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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS

ABOG. MENDOZA DAVILA PATRICIA

✓ CHURACUTIPA MANZANO JUAN CARLOS

2.1. OBJETIVO GENERAL 4

3.1. COMPETITIVIDAD SEGÚN MICHAEL PORTER 5

.8.1. ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. 55

.9.1. INSTITUCIONES PÚBLICAS 73

por la competitividad, la nuestra y la de los demás. En particular, la pequeña empresa enfrenta

un enorme desafío en relación con su significado y práctica concreta

La importancia de la competitividad radica en saber cómo administrar los recursos de la

empresa, incrementar su productividad y estar prevenido a los requerimientos del mercado.

Según Benzaquen la ventaja competitiva se fundamente en la productividad y en los factores

es la relación entre la producción obtenida mediante un sistema de producción de bienes y/o

En el presente trabajo detallamos el estudio de COMPETITIVIDAD, en el Perú, en el entorno

mundial y otros conceptos.

2.1. OBJETIVO GENERAL

Conocer el concepto de Competitividad a nivel Individual y Empresarial.

2.2. OBJETIVO ESPECIFICOS

Conocer los factores claves que fomentan la competitividad.

Aprender a mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo.

Orientarnos hacia el entorno y la actitud estratégica para las empresas grandes y

3. ¿QUE ENTENDEMOS POR COMPETITIVIDAD?

La competitividad es la capacidad de una persona u organización para desarrollar ventajas

concepto relativo en donde se compara el rendimiento de una persona u organización con

competitividad existiendo varias interpretaciones y formas de medición que dependen del

contexto en que se analice (empresarial, deporte, relaciones internacionales, etc.).

3.1. COMPETITIVIDAD SEGÚN MICHAEL PORTER

Según el prestigiado profesor y director del Centro de Competitividad de la Universidad de

Harvard, Michael Porter, la competitividad de un país se define por la productividad con la

que este utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales.

que pueden producirse.

competitividad. Las circunstancias macroeconómicas, políticas, jurídicas y sociales que

pero no suficiente. Se requiere generación de riqueza a través de la continua mejora de la

competitividad, en los ámbitos de la vida nacional, empresarial e individual.

3.1.1. COMPETITIVIDAD A NIVEL EMPRESARIAL/INSTITUCIONAL

su posición en el entorno socioeconómico en el que se desenvuelve. Estas ventajas están

competidores. Como señala Porter, el concepto de competitividad conlleva el concepto de

“excelencia”, que implica eficiencia y eficacia por parte de la organización.

En este sentido, se considera una empresa competitiva a la que es capaz de ofrecer

3.1.2. COMPETITIVIDAD A NIVEL INDIVIDUAL

Igualmente es aplicable el concepto de competitividad, pues el ser competitivo significa tener

características particulares como valores, formación, capacidades gerenciales y otros, que

Por otro lado, podríamos distinguir dos tipos de competitividad:

➢ Competitividad interna: Es la capacidad de una organización para lograr la mayor

eficiencia posible de sus recursos y aumentar la productividad de los factores

(trabajadores, capital y tierra principalmente). La empresa trata de mejorar con respecto

➢ Competitividad externa: Es la capacidad de una organización de lograr ventajas

innovación, la situación de la industria (5 fuerzas de porter), la estabilidad económica,

Esto se estudia en gran medida en el entorno del marketing.

3.3. EL ENTORNO MUNDIAL Y LA PEQUEÑA EMPRESA

3.3.1. MERCADO MUNDIAL

El mercado mundial ofrece enormes posibilidades para empresas de distintos tamaños y de

Para aprovechar estas oportunidades es fundamental comprender los cambios y las

éste demanda exactamente.

también por la velocidad con que este cambio se ha producido.

Para alcanzar un público de 50 millones de consumidores. La televisión tardó un poco

más de 40 años, mientras que Internet logró lo mismo en menos de 5 años.

➢ Valor del comercio electrónico:

El valor del comercio electrónico en sus diferentes modalidades, alcanzó

aproximadamente US$13.8 trillones en el 2006, sin embargo, el comercio electrónico

avanza a paso firme.

ventas por US$2.500 millones al término del 2018.

En base a un estudio de DHL, empresa alemana de paquetería express y líder en muchos