La Administración de La Vinculación Tomo 1

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN:
CÓMO HACER QUÉ
TOMO I
D.R. © Secretaría de Educación Pública,
Calle República de Argentina 28
Col. Centro, C.P. 06029, México, D.F.
Instituto Politécnico Nacional,
Unidad Profesional Adolfo López Mateos,
Luis Enrique Erro s/n
Edificio de la Secretaría Técnica 1er. piso
Col. Zacatenco, C.P. 07738, México, D.F.
ESTA OBRA ES PROPIEDAD INTELECTUAL DE

Giacomo Gould Bei
COORDINACIÓN
Oficialía Mayor
Secretaría de Educación Pública
COORDINACIÓN EDITORIAL
José Cruz de León González
CUIDADO EDITORIAL
Jorge Verdeja López
CORRECCIÓN DE ESTILO
Rogelio Dromundo Salazar
EDICIÓN Y DISEÑO
Leticia Mendoza R.
Karla Berlanga O.
FOTO DE PORTADA
Sófocles Hernández
PRIMERA EDICIÓN
Noviembre de 2002
ISBN: 970-33-0002-2
Impreso en México
Printed in Mexico
El sistema educativo será una organización que aprenderá de su entorno
y se adaptará rápidamente a sus cambios; con una estructura flexible y
diversificada... Incluirá la enseñanza formal y la educación para la vida
y el trabajo; articulará los tipos, niveles y modalidades, y las escuelas e
instituciones del sistema entre sí y hacia el exterior; contará con órganos de
consulta efectivos, con un marco jurídico funcional, y con la participación
y el apoyo de toda la sociedad.
Un Enfoque Educativo para el Siglo XXI

Programa Nacional de Educación 2001-2006
DIRECTORIO
LIC. VICENTE FOX QUESADA

Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos
DR. REYES TAMEZ GUERRA

Secretario de Educación Pública
ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTRO SILLER

Subsecretario de Planeación y Coordinación
M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORÍN FUENTES

Subsecretario de Educación Básica y Normal
DR. JULIO RUBIO OCA

Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica
ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN

Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas
DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR

Subsecretaria de Servicios Educativos para el Distrito Federal
DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

Oficial Mayor
LIC. MIGUEL ANGEL CORREA JASSO

Director General del Instituto Politécnico Nacional
DR. JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERA

Secretario Académico del Instituto Politécnico Nacional
CONTENIDO
TOMO I
MENSAJE
Reyes S. Tamez Guerra 9
PRÓLOGO
Francisco R. Medellín Leal 11
INTRODUCCIÓN
Miguel Ángel Correa Jasso 15
AGRADECIMIENTOS 17
DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA 19
Capítulo 1. Puntos de partida de la vinculación 29

Capítulo 2. Aspectos generales 63
Capítulo 3. La vinculación para el fortalecimiento de la academia 95
Capítulo 4. Aspecto económico de la vinculación 147
Capítulo 5. Gestión de la vinculación y sus productos 163
Capítulo 6. Procesos administrativos clave 205
Índice de cuadros, esquemas y formatos 277
TOMO II
MENSAJE
Reyes S. Tamez Guerra I
PRÓLOGO
Francisco R. Medellín Leal III
INTRODUCCIÓN
Miguel Ángel Correa Jasso VII
Capítulo 7. Recopilación y uso de información administrativa 283

Capítulo 8. Instancias y órganos para operar la vinculación 305
Capítulo 9. Documentos de gestión y administración 333
Capítulo 10. La administración de proyectos vinculados 351
Capítulo 11. Administración de la vinculación en las EOC 369
Capítulo 12. El Ejecutivo de Vinculación 405
Capítulo 13. Sistema de Información Administrativa de Vinculación 425
Capítulo 14. Aspectos legales y normativos 445
Capítulo 15. Capacitación para la vinculación 455
Capítulo 16. Mercadotecnia y venta de proyectos 475
Índice de cuadros, esquemas y formatos 493
ANEXOS
1. Fuentes principales de información 497
2. Glosario de siglas y términos 499
3. Temario de un seminario–taller de capacitación
en materia de vinculación 501
4. Investigaciones y acciones a tomar para fortalecer
la vinculación 511
5. Listado de revistas relacionadas 517
6. Forma de entrega de comentarios sobre el escrito 527
MENSAJE
REYES S. TAMEZ GUERRA
Uno de los retos de la integración, coordinación y gestión del sis-

tema de educación es la escasa vinculación entre las escuelas y los
diferentes actores que conforman la sociedad, lo cual va en detri-
mento tanto de la valoración social de los diferentes tipos educativos
–particularmente el medio superior y el superior– como de la iden-
tificación de enlaces internos y externos para estructurar y operar un
programa institucional de vinculación.
Por esta razón, en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 se
señala que algunas deficiencias del sistema educativo se relacionan:
con la insuficiente vinculación entre el sector educativo y los sec-
tores productivo y de servicios; con la permanencia de modelos que
no han valorado adecuadamente la adquisición y el desarrollo de
capacidades para aprender durante toda la vida; y con la poca aten-
ción que se da a la ciencia, a la investigación científica y al fomento
de la innovación.
Debido a su fuerte influencia en las funciones educativas sustan-
tivas de docencia, investigación y extensión de la cultura, así como
por el impacto de importantes proyectos de enlace con los ámbitos
social, público y privado, la vinculación se convierte en un proceso
estratégico. Por ello, el desafío es establecer en las escuelas esque-
mas apropiados para una mayor participación social en su desarrollo,
a fin de fortalecer sus instancias de vinculación con la comunidad y
con el entorno inmediato.
De ahí que una de las líneas de acción y metas del Programa
Nacional de Educación, entre otras, busca perfeccionar las es-
tructuras de participación social en el nivel nacional, mediante la
creación de los Consejos Consultivos de Vinculación para la Edu-
cación Media Superior y Superior, cuyo objetivo será recoger de
manera sistemática la opinión de los diferentes sectores produc-
tivos y núcleos sociales para enriquecer las políticas establecidas
9
por las autoridades e instancias responsables de coordinar dichos
niveles educativos.
En suma, nuestro objetivo estratégico apunta a crear una ver-
dadera cultura de la vinculación, considerándola como una función
vital para reforzar e intensificar los programas y mecanismos de
vinculación entre el sistema de educación superior y el aparato pro-
ductivo, la cultura, las artes, la ciencia y la tecnología. Para estos
fines, la presente obra, que forma parte de la colección Innovación y
Calidad de la SEP, es una verdadera guía para crear y administrar un
sólido Sistema Institucional de Vinculación.
10
PRÓLOGO
FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL
Hasta el siglo XIX, y en algunos países hasta bien entrado el XX, las
universidades eran concebidas como espacios de reflexión y estudio
separados de la sociedad y a menudo marcadamente elitistas. En su
interior se cultivaban diversas disciplinas sociales y artísticas y se
formaban profesionistas que, con la licenciatura, adquirían una
suerte de título de nobleza. En más de un sentido, esta concepción
conservaba un sello genético cuyo origen más remoto se puede
ubicar en los monasterios de la Edad Media.
Dentro de los recintos universitarios se preparaba a los futuros
abogados, médicos, filósofos, escritores y más tarde a los ingenieros
que, al egresar, prestaban sus servicios profesionales a la población
o se incorporaban a las universidades en calidad de profesores o
investigadores. El único vínculo de las universidades con la socie-
dad era la formación de profesionistas en un abanico cada vez más
amplio de disciplinas científicas, artísticas y culturales.
Los mecanismos de relación directa de las instituciones universi-
tarias con la sociedad, se inician tardíamente, con los programas de
extensión y difusión cultural, científica y tecnológica.
Más tarde, con el reconocimiento de que la educación superior
debería ser más funcional al proceso productivo, se fueron consti-
tuyendo instituciones tecnológicas que formaban ingenieros en diver-
sas ramas, de acuerdo con las necesidades del desarrollo industrial.
Esta tendencia se manifestó, en el caso de México, en la creación del
Instituto Politécnico Nacional y posteriormente de los institutos tec-
nológicos públicos y privados que han surgido y se han consolida-
do en diversas entidades federativas.
Empero, el límite de la interacción de las universidades e institu-
ciones de educación superior (IES) con la sociedad a la que pertene-
cen, estuvo definido por el proceso de industrialización, que fue
11
decisivo tanto para la formación de los recursos humanos como para
el diseño de los programas económicos, los procesos políticos y las
pautas generales del desarrollo cultural.
Como ha ocurrido en otras grandes mutaciones de la historia, la
revolución tecnológica del último cuarto del siglo XX, que partió de
las telecomunicaciones y de allí ha irradiado a todos los espacios
de la vida social, económica, política e incluso al ámbito privado,
tomó por sorpresa a la mayor parte de las IES, lo mismo que a las de-
más instituciones del Estado y de la sociedad.
La familia sigue siendo la célula original del tejido social, pero
está sujeta a cambios profundos, congruentes con las nuevas formas
de ser y hacer de la sociedad, como es el caso del ingreso masivo de
las mujeres a la educación superior y al mercado de trabajo. La
escuela, en tanto que institución, está experimentando un acentuado
proceso de cambio.
En el primer decenio del siglo XXI, las relaciones financieras y
comerciales entre las economías, así como la difusión de la informa-
ción y la cultura, están inmersas en un acelerado proceso de globa-
lización, creciente e irreversible.
En este marco, la interrelación estrecha y operativa de las IES con
la empresa privada, las instituciones públicas y las organizaciones
sociales, no es una opción, sino una necesidad. No se trata sólo de la
transferencia de tecnología, la extensión cultural o la comercializa-
ción de los productos y servicios científicos y tecnológicos de las IES,
que son procesos unidireccionales propios del período industrial. Se
trata de una interacción activa entre las instituciones que la sociedad
ha creado para la educación y la investigación, por una parte, y las
organizaciones especializadas en la producción de bienes y servi-
cios, por la otra.
El concepto de vinculación define y precisa las modalidades y
requerimientos de esa interacción. Es un proceso estratégico que im-
pacta significativamente a la docencia, la investigación y la extensión
cultural y de servicios, e incluso incide en la organización y natu-
raleza misma de las IES, así como de las empresas privadas, las insti-
tuciones públicas y las organizaciones sociales.
Es un mecanismo transformador que amplía cuantitativa y cuali-
tativamente los espacios para que la sociedad aproveche, de manera
directa y al máximo, los recursos financieros, técnicos, materiales y
humanos que ella misma destina a la educación superior. A la vez,
ese proceso habilita a las IES para recibir y procesar directamente, las
influencias de las distintas organizaciones de la economía, el go-
bierno y la sociedad.
"La administración de la vinculación: Cómo hacer qué" es una de
las primeras y más completas obras sobre esta novísima disciplina. En
ella se define el contenido y se valora la importancia de la vinculación,
se identifican sus ventajas y los obstáculos a su desarrollo y se pre-
cisan los cambios culturales, administrativos, presupuestarios y
sociales que requiere para su óptimo funcionamiento.
12
Esta obra es, también, un manual práctico para instaurar o per-
feccionar los mecanismos y procesos de vinculación, teniendo
presentes las características singulares de cada una de las IES y del
medio socioeconómico en que están enclavadas.
Su autor, Giacomo Gould Bei, es profesor de Administración y
miembro del Consejo de Vinculación del Instituto de Investigacio-
nes y Desarrollo Educativo de la Universidad Autónoma de Baja
California (UABC). Tiene el singular mérito de reunir la sólida forma-
ción teórica del investigador que ha estudiado el tema durante años,
tanto en el país como en el extranjero, con la experiencia de un tra-
bajo de probada eficacia en proyectos en la materia.
Desde el enfoque sistémico que utiliza el profesor Gould Bei, la
vinculación es un sistema por el cual las IES utilizan una cierta do-
tación de insumos –recursos financieros, materiales y humanos–
para generar determinados resultados –los productos y servicios
que requieren las organizaciones privadas, públicas y sociales– a
través de un proceso administrativo bien definido, así como de los
trabajos enfocados de investigación y gestión.
Por su parte, las IES se sirven de la información y recursos de las
organizaciones externas para actualizar y perfeccionar perma-
nentemente sus planes y programas de estudios y revisar sistemáti-
camente las prioridades de sus áreas de investigación científica y
tecnológica.
Un concepto vital del proceso es el de los enlaces internos y exter-
nos. Los primeros, son las relaciones que se dan entre los compo-
nentes del sistema de la vinculación; los enlaces externos, son las
relaciones entre ese sistema como un todo y otros sistemas de las IES o
de las empresas y organizaciones del entorno económico y social.
Para que se produzca la vinculación se requiere que existan dos o
más elementos independientes y dispuestos a interactuar por medio
de los enlaces y para beneficio mutuo, tanto de corto como de me-
diano y largo plazos.
La vinculación es un factor de transformación de las IES porque
permea todas las estructuras, desde las administrativas hasta las de
docencia e investigación, sin alterar la naturaleza esencial de estas
instituciones.
Un fenómeno similar ocurre en las organizaciones empresariales,
gubernamentales y sociales que participan: todas ellas se transfor-
man en mayor o menor medida para aprovechar en su integridad la
información, procesos y conocimientos que generan los proyectos
de vinculación.
Para funcionar eficazmente, las IES deben adoptar políticas que
propicien el desarrollo de la vinculación, y las áreas académicas y de
investigación deben estar dispuestas y ser aptas para trabajar en los
proyectos, así como para adecuar sus estructuras y programas a las
necesidades del proceso. Las políticas deben traducirse en la crea-
ción, en el área central de las IES, de una unidad administrativa y
13
operativa especializada en la vinculación y dotada de recursos
humanos calificados.
Es necesario también que exista en la región un sector industrial
importante y dispuesto a trabajar con las IES en proyectos conjuntos.
El apoyo de los gobiernos federal, estatal y municipal es un ingre-
diente adicional, pero de gran importancia para facilitar el desarrollo
de la vinculación. El sistema no puede funcionar a toda su capaci-
dad con una administración burocratizada, sin recursos económicos
suficientes, sin recursos humanos a tiempo completo y capacitados
para dar respuesta a las demandas de las entidades privadas, públi-
cas y sociales con las que se relacionan las IES.
Uno de los mayores logros de la obra del profesor Gould Bei es
que, con un lenguaje claro y con un método de exposición ordenado
y lógico, muestra las diversas rutas prácticas para instaurar o per-
feccionar los procesos de vinculación y demuestra que esta última es
el factor dinámico para potenciar la productividad de las IES y de los
organismos que con ellas se relacionan, en la era de los cambios tec-
nológicos más vertiginosos de la historia.
Desde esta perspectiva, la vinculación es un recurso indispensa-
ble en el mundo intensamente competido en que operan las institu-
ciones educativas, productivas, gubernamentales y sociales y, por lo
mismo, es una respuesta necesaria a la globalización.
14
INTRODUCCIÓN
MIGUEL ÁNGEL CORREA JASSO
El siglo XXI ofrece a las sociedades nuevas formas de vida, de con-

vivencia y de interrelación en el marco de los constantes avances en la
tecnología, la informática, la comunicación y el desarrollo de la ciencia.
Se registran, en consecuencia, cambios importantes en todos los ám-
bitos; y uno de los más representativos es la globalización económica,
laboral e incluso cultural, que exige una actualización permanente.
Por lo tanto, la vinculación entre los sectores social, público y pri-
vado, es una prioridad nacional e internacional.
El presente libro, sobre la administración de la vinculación, es al
mismo tiempo un tratado sobre las diversas formas en que pueden
enlazarse las instituciones y una guía práctica para quienes se ini-
cian en esta materia.
El autor considera la vinculación “como el proceso integral que
articula las funciones sustantivas de docencia, investigación y exten-
sión de la cultura, así como los servicios de las instituciones de edu-
cación superior, para su interacción eficaz y eficiente con el entorno
socioeconómico...”
A partir de esta definición, el lector principiante podrá beneficiarse
de la lectura de la obra, pero el experto hallará asimismo una fuen-
te de información importante, ya que no sólo contiene definiciones
y conceptos, sino, además comentarios acerca de las actividades de
enlace y sus impactos en otras instituciones que han experimentado
la vinculación, amén de una nutrida bibliografía, hemerografía e
información de páginas Web. Es un libro actual por su base concep-
tual-práctica.
El autor describe un Sistema Institucional de Vinculación para
realzar el poder de los diversos modelos que ha construido, en el
que incluye las funciones sustantivas de docencia, investigación y
extensión de la cultura y los servicios.
15
Ciertamente son muchas las Instituciones de Educación Superior,
quizá podría afirmarse que todas han experimentado actividades de
enlace, como la vinculación universidad-empresa; sin embargo, este
libro recoge las experiencias de otras instituciones más allá del
enlace mencionado, con inclusión de todos los sectores y ámbitos
donde puede aprovecharse dicha actividad.
El autor explica un paso tras otro, desde el surgimiento de un
proyecto, los costos de las actividades de enlace, la gestión, los pro-
cesos administrativos, las instancias y órganos de la vinculación y
los aspectos legales y normativos involucrados, así como la capaci-
tación y el adiestramiento del personal.
Uno de los propósitos fundamentales de la obra es el fortaleci-
miento de la vinculación para optimizar el rendimiento de los recursos
humanos y financieros, razón por la cual se exponen logros y fraca-
sos; además de encontrar nuevas posibilidades de desarrollo, inter-
cambio de conocimientos, solución de problemas y análisis de las
actividades relacionadas con la vinculación.
Para que la suma de esfuerzos que implica la vinculación aporte
resultados óptimos, se requiere de una acción sistematizada, con un
riguroso control y seguimiento; de lo contrario, sobrevendrá el fra-
caso. Este libro ofrece respuestas y experiencias que permiten avan-
zar por el camino correcto.
Le damos la bienvenida a esta importante obra que sin duda
auxiliará a las Instituciones de Educación Superior a consolidar su
articulación con la sociedad y de manera general con el entorno eco-
nómico de nuestro país.
16
AGRADECIMIENTOS
Con respeto y agradecimiento no sólo a las personas y

organizaciones que lo hicieron posible, sino también a los
académicos, estudiantes, empresarios y funcionarios,
intra y extramuros de las Instituciones de Educación
Superior, quienes viven la vinculación, así como a las
iniciativas para su mejoramiento.
Es siempre un placer y un honor cuando un autor tiene la oportuni-

dad de agradecer a muchas organizaciones y colegas que ayudaron
a hacer posible la preparación y difusión de su obra, pues significa
que ha recibido el apoyo de instituciones y especialistas líderes en su
campo.
En cuanto a este manual, resuelto en dos tomos, reconozco la
colaboración de la Secretaría de Educación Pública, del Instituto de
Investigación y Desarrollo Educativo (IIDE), de la Universidad Autó-
noma de Baja California (UABC), del Instituto Politécnico Nacional
(IPN), especialmente su Secretaría Académica, el Centro de Inves-
tigación y Desarrollo de Tecnología Digital (CITEDI) del IPN, de la
Dirección General de Institutos Tecnológicos. De la San Diego State
University, del Gesamthochschule Kassel y el Deutscher Akademischer
Austauschdienst, de Alemania, del The British Council Mexico City, así
como del Council for Industry and Higher Education, en Londres.
El Programa Interinstitucional de Investigaciones sobre Educa-
ción Superior (PIIES), administrado por la Universidad Autónoma de
Aguascalientes, proporcionó dos becas que posibilitaron la investi-
gación en México, Estados Unidos y Europa.
Agradezco el apoyo de colegas en México y en el extranjero que
aportaron muchísimo, mediante revisiones realizadas en red elec-
trónica. Estos colaboradores pusieron a la consideración del autor
ideas que inicialmente no fueron contempladas y agregaron al tra-
bajo temas de aclaración adicional.
La lista de colaboradores es grande, pero quiero destacar al Ing.
Hilario López Garachana, Asesor de la Secretaría Académica del IPN,
quien con sus conocimientos teóricos y prácticos de la vinculación,
contribuyó de manera significativa, durante año y medio, en la ela-
boración de tres revisiones del documento y en la presentación final
del manual.
El Dr. Enrique Villa Rivera, Secretario Académico del IPN, quien
facilitó la culminación del manual, su edición y difusión.
17
Me da placer especial agradecer a la M.C. Graciela Sánchez Gue-
vara, de la Secretaría Académica del IPN, quién aportó mejoras sig-
nificativas al estilo y ortografía del documento.
La obra fue enriquecida con la serie de diagramas de flujo y
esquemas proporcionada por el Lic. Salvador Valdés Rivera, Profe-
sor de UPIICSA (Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y
Ciencias Sociales y Administrativas) del IPN.
Doy las gracias al Dr. Jorge Verdeja L., asesor del C. Oficial Mayor
de la SEP, por su apoyo al escrito en materia de vinculación.
El Dr. René Andrade Petterson, Vicerrector de la UABC, propor-
cionó al autor apoyos sin los cuales no hubiera sido posible terminar
el proyecto.
El Dr. Ciro Andrés Martínez García Moreno, Director del CITEDI,
brindó el espacio, infraestructura y otros expertos que posibilitaron
el trabajo académico. El Ing. Antonio Obeso Fong, Subdirector de
Vinculación y Apoyo Académico del CITEDI, dio comentarios impor-
tantes a los elementos clave del escrito, y creó un ambiente profe-
sional amable y colegiado.
Los colegas que señalaron perspectivas tanto académicas como
empresariales con las cuales enriquecieron el trabajo fueron: Dr.
Eduardo Backhoff, Director del IIDE, M.C. Víctor Manuel Alcántar,
Director de la Comisión de Planeación de la UABC, M.C. Carlos Duar-
te, Director de Vinculación del Centro de Investigación Científica y
Educación Superior de Ensenada (CICESE), Dr. Jorge Montiel Mon-
toya, Profesor de Posgrado en el Centro de Educación Continua de
Tijuana (CECUTI), Ing. Javier Fuentes Demanos, Gerente Adminis-
trativo de SANYO Co. Tijuana, Arq. Mario Fernández de la Garza,
Director de Vinculación de la Universidad Veracruzana, M.C. Ángel
Torreblanca, Director de Planeación de la Universidad Autónoma de
Yucatán, M.C. Laura Santini, Directora de Vinculación de la ANUIES,
Ing. Xicoténcatl Vargas, Director del Instituto Tecnológico de
Mexicali, el M.C. Carlos Manuel Vázquez, del Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey, así como la Dra. Anne
Powell, de la Association of University Research and Industry Liaison,
de Inglaterra, y el Prof. Dr. Ulrich Teichler, de la Gesamthochschule
Kassel.
Durante la estancia del autor en CITEDI, tres egresadas de la UABC
colaboraron en aspectos técnicos y de informática en la preparación
del documento: Lic. Blanca Becerra, Lic. Araceli Vázquez y Lic. Cyn-
thia Aparicio. Como Maestro de la UABC, ha sido un privilegio especial
colaborar en esa institución educativa reconocida por su excelencia.
A todas estas personas y organizaciones, y aquellas que no han
sido mencionadas, les atribuyo todo lo que queda bien en este ma-
nual; acepto la responsabilidad por todas las insuficiencias.
GIACOMO GOULD BEI
18
DESCRIPCIÓN
METODOLÓGICA
1. La vinculación considerada como una estrategia que contribuye

tanto al desarrollo y fortalecimiento de la vida académica, como
a la riqueza de la nación, es ya un elemento imprescindible para
la educación superior; sin embargo, aún no se han encontrado
todos aquellos mecanismos que permitan su eficaz coordinación
así como el máximo aprovechamiento de la capacidad que tienen
las Instituciones de Educación Superior (IES) para operarla, de tal
forma que se optimice el rendimiento de los recursos invertidos
en ella. Por lo tanto, el propósito fundamental de este manual es
presentar algunos elementos básicos para su buena adminis-
tración, enfatizando aquellos que han sido efectivos en el contex-
to internacional, desde la perspectiva operacional enfocada a la
buena planeación, organización, ejecución, seguimiento, evalua-
ción y mejora continua de las actividades de enlace y colabo-
ración entre las IES y los sectores social, público y privado, sin
olvidar que la vinculación exitosa es una actividad que depende
principalmente de las personas y no de los sistemas administra-
tivos. Un propósito complementario es contribuir a la base con-
ceptual-práctica de la vinculación, colaborando en la creación de
materiales destinados a la formación de especialistas que cuenten
con los conocimientos y talento gerencial necesarios para operar
la vinculación exitosamente.
2. Los sectores antes mencionados se conciben con una doble fun-
ción: como colaboradores de las IES en el desarrollo de la vincu-
lación y como sus clientes, quienes merecen excelente atención
así como proyectos y servicios de alta calidad. El sistema admi-
nistrativo, entonces, debe responder principalmente a las necesi-
dades de los clientes, no a la conveniencia de la academia.
3. Este documento se sustenta en la teoría de sistemas, cuyas fun-
ciones, consideradas como un todo, constituyen un sistema para
administrar lo que es en su momento el Sistema Institucional de
Vinculación (SIV), cuya eficacia y eficiencia dependen de una
19
administración sistemática, confiable y estable con una muy am-
plia agilidad, flexibilidad y capacidad innovadora.
4. La buena operación de la vinculación toma en cuenta los princi-
pios, normas y prácticas de la ciencia y el arte de la adminis-
tración, que facilitan la buena operación del SIV en su totalidad
y de los proyectos que genera, junto con las experiencias, inclu-
HACER QUÉ
yendo logros y fracasos, que resultaron de las actividades de

enlace y que permiten el desarrollo del indispensable marco
normativo de la vinculación. Además, con el propósito de opti-
: CÓMO
mizar el rendimiento de los recursos que se invierten para lo-

grar buena administración, es necesario realizar cambios en la
base jurídica, política, estructura, prioridades y planes de estu-
ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN
dio de las IES. Muchos de estos cambios están abordados en el

presente trabajo.
5. A pesar de que los procesos administrativos y los mecanismos de
vinculación expuestos están enfocados hacia los sectores social,
público y de bienes y servicios, se enfatiza la colaboración con el
último. En este contexto, el manual pretende ser una guía prácti-
ca para desarrollar y fortalecer dicha colaboración, y consideran-
do que existen personas expertas en otras áreas y que están
involucradas o interesadas en la vinculación y su administración,
se incluye también un marco teórico.
LA
6. Hay actividades administrativas que deben ser coordinadas en el

ámbito de alta dirección institucional (rectoría) para que sean rea-
lizadas de manera sistemática y uniforme en toda la IES. Estas
actividades son estratégicas y se distinguen de las operativas o
principalmente rutinarias que suelen llevarse a cabo en las unida-
des académicas, institutos y centros. También es de importancia
estratégica concebir la vinculación como parte integral de las fun-
ciones sustantivas: la docencia, la investigación y extensión de la
cultura y los servicios.
7. Un objetivo fundamental es responder a las necesidades, inquie-
tudes y problemas en materia de la administración de la vincu-
lación de las personas involucradas con la vinculación, tanto dentro
como fuera de las IES, y no sólo de los estudiantes y los académi-
cos que han trabajado en diversas instituciones.
8. Este manual representa un primer intento para sistematizar
temas importantes relacionados con la administración de la vin-
culación y sus proyectos. Se considera afinarlo de acuerdo con las
sugerencias de los lectores (ver Anexo 6 Entrega de comentarios
sobre el escrito).
ANTECEDENTES
Se pretende orientar esta información hacia las normas, prácticas y
procedimientos específicos necesarios para operar la vinculación
con éxito.
20
ALCANCES Y LÍMITES
• Salvo los dos primeros capítulos que abarcan la descripción del
contexto dentro del cual el proceso administrativo se lleva a cabo,
el manual se enfoca principalmente a temas administrativos. Se
abordan temas teóricos y conceptuales sólo cuando sean útiles
para establecer la base de conocimientos compartidos.
• Son varias las razones por las cuales se hace énfasis en la admi-
nistración: a) operar la vinculación en el nivel estratégico institu-
cional es una actividad principalmente administrativa-gerencial,
b) las tareas relacionadas con la vinculación en la unidad académi-
ca tienen un elemento administrativo de alto nivel, y c) los mis-
mos proyectos combinan aspectos sustantivos y administrativos.
Para lograr la buena administración de la vinculación es necesario
aprovechar al máximo los recursos invertidos, así como identificar
METODOLÓGICA
las instancias, principios, normas, mecanismos, personal, iniciati-
vas y los procesos administrativos que los sistematicen.
• El documento aporta estrategias y procesos que, como resultado
del análisis comparativo internacional, son considerados por el
autor efectivos y eficaces para administrar la vinculación. Si exis-
DESCRIPCIÓN
ten otras formas para lograr la buena administración, es posible
aprovecharlas, siempre y cuando sean adecuadas y realizadas de
manera confiable y sistemática.
• Con base en un concepto educativo caracterizado por cuatro ele-
mentos, a saber: formación intelectual, transmisión de la cultura,
reforzamiento de los valores éticos y la preparación profesional,
el manual contempla planear la educación de una forma integral,
es decir no olvidar la educación humanística, tomando en cuenta
el lema: “Donde no hay Vinculación, no hay Educación Superior”.
• El término “Institución de Educación Superior” (IES), se refiere a
cualquier tipo de organización educativa de este nivel.
ORGANIZACIÓN DEL DOCUMENTO

El manual se divide en dos secciones. La primera, Capítulos 1 y 2, trata
temas relacionados con la naturaleza de la vinculación, y tiene como
propósito presentar una definición de la vinculación y su entorno. La
segunda, Capítulos 3 a 16, expone un abanico de información rela-
cionada con la educación superior y con la administración de sistemas
institucionales de vinculación y sus proyectos.
Los anexos integrados en el segundo tomo ayudan a entender y
administrar la vinculación, así como referencias para profundizar los
conocimientos relevantes a la administración de la vinculación.
ESTILO DE PRESENTACIÓN
Pretende ser una guía práctica, de fácil acceso y aplicación a la ad-
ministración de la vinculación, el contenido se presenta en dos vo-
lúmenes, y destaca:
21
tema, definición, impacto, comentarios. Dependiendo del tema a
tratar, se incluyen otros incisos, como: modalidades, ejemplos, pro-
ceso y referencias.
MÉTODO DE APLICACIÓN
HACER QUÉ
Este manual puede usarse como:

• Guía práctica para administrar los aspectos clave de la planea-
ción, ejecución, seguimiento y evaluación de la vinculación.
: CÓMO
• Documento de consulta para instalar, evaluar o adecuar un sis-

tema administrativo existente o resolver un problema específico
en la operación de la vinculación.
• Documento de referencia para ampliar y profundizar el conoci-
miento de la vinculación.
• Documento de texto para elaborar módulos de capacitación en
materia de vinculación en su totalidad o en términos de elemen-
tos específicos, como por ejemplo la aplicación de la informática
a la administración de la vinculación.
• Base para la elaboración de un manualito operativo-administrati-
vo de vinculación y otras guías en la materia, de acuerdo a las
necesidades específicas de las IES.
LA
APROVECHAMIENTO DEL DOCUMENTO

Para optimizar se sugiere que se realicen una serie de talleres re-
levantes de los principales temas abordados con el fin de diseñar y
aplicar estrategias y acciones administrativas específicas conforme a
los requerimientos de la institución. La participación de los clientes
de la vinculación será de gran importancia en los talleres apropiados.
GLOSARIO DE SIGLAS
El glosario de siglas se encuentra en el Anexo 2, del Tomo II.
ENUMERACIÓN
Los temas, relaciones, esquemas, formatos, listados de verificación y
cuadros cuentan con un número identificador, como por ejemplo LdV
10.1.1., lo que se refiere a un Listado de Verificación, ubicado en el
Capítulo 10 y pertinente a su primer tema. Los esquemas y los
cuadros sintetizan los puntos más relevantes del tema tratado en el
texto.
RESUMEN GENERAL DEL DOCUMENTO

En el Capítulo 1 se explica la vinculación como un sistema, específi-
camente denominado Sistema Institucional de Vinculación (SIV), co-
22
mo un elemento fundamental del proyecto académico de cualquier
IES y también como una actividad esencial para todas las organiza-
ciones lucrativas y las que no lo son; así como sus puntos de partida.
En el Capítulo 2 se aborda el contexto y las acciones de vincula-
ción, analizando en particular sus alcances y límites, los actores
principales y las diversas formas de colaboración.
El Capítulo 3 trata el aspecto curricular o académico de la vinculación,
que incluye la formación de los recursos humanos, el fortalecimien-
to de la base científica y tecnológica institucional, la actualización
continua de los planes y programas de estudio y el desarrollo de la
interdisciplinariedad. Este aspecto genera necesidades de adecua-
ciones estructurales y administrativas. Subraya que un criterio bási-
co de cualquier proyecto debe ser su contribución a la excelencia
académica, sin ignorar que el desarrollo social, económico y tec-
METODOLÓGICA
nológico, junto con la obtención de ingresos, son elementos clave.
Este aspecto económico está explorado de manera más detallada en
el Capítulo 4.
En el Capítulo 5 se presenta la gestión de la vinculación, espe-
cialmente la transferencia tecnológica y el amplio abanico de servi-
DESCRIPCIÓN
cios profesionales de las IES para responder a las demandas de las
empresas y otras organizaciones colaboradoras. En el Capítulo 6 se
tratan las actividades administrativas principales que deben ser
atendidas de manera sistemática para que el SIV en su conjunto y sus
proyectos, tengan éxito. Por otro lado, se subraya la importancia del
aspecto humano del fomento de la vinculación, tanto en contextos y
espacios formales como informales.
La administración de la vinculación implica entre otros aspectos:
tomar decisiones en múltiples áreas, y realizar diagnósticos, evalua-
ción y análisis. Para ello es fundamental la recopilación de informa-
ción, como se indica en el Capítulo 7.
En el Capítulo 8 se explica la estructura organizacional en que
opera la vinculación, enfatizando la importancia de la Instancia
Única de Vinculación ( IUV ), conocida en muchas IES como depar-
tamento de vinculación, y la Ventanilla Única de Vinculación
(VUV), conocida en algunos países como one-stop shop.
Los profesionistas que trabajan en las IES en los órganos e instan-
cias de vinculación, descritos en este manual como Ejecutivos de
Vinculación (EdV), requieren aprovechar de guías y otras formas de
documentación mencionadas en el Capítulo 9, para que ellos mis-
mos, así como los órganos en donde trabajan, puedan llevar a cabo
todos los procesos administrativo-operativos de manera sistemati-
zada, eficaz, eficiente y sobre todo ágil. Es recomendable que mucha
de la documentación esté disponible por Internet, CD-ROM y otros
medios apropiados. Ausente dicha agilidad, la administración
vuelve a ser burocrática e inhibe el SIV.
En su turno, el SIV tiene como propósito básico llevar a cabo pro-
yectos vinculados de gran pertinencia, utilidad y calidad, los cuales
23
dependen de la efectiva planeación, ejecución, seguimiento, evalua-
ción y mejoramiento continuo descritas en el Capítulo 10. Como se
muestra en el Capítulo 11, los proyectos deben estructurarse con-
forme con las características de la empresa u organización en donde
se realicen, pues cada una cuenta con necesidades distintas.
El Ejecutivo de Vinculación es el profesionista que juega el papel
HACER QUÉ
central y de importancia sobresaliente en la administración del sis-

tema de enlace, cuyas responsabilidades, perfil, ámbito de trabajo y
profesionalización están tratadas en el Capítulo 12.
: CÓMO
Es esencial que el Ejecutivo de Vinculación como otras personas

dentro y fuera de la IES involucradas o interesadas en la vinculación,
aprovechen de la informática y todas sus aplicaciones automatiza-
das apropiadas para realizar sus responsabilidades de manera co-

rrecta, oportuna y ágil, tema tratado en el Capítulo 13.
El SIV en su totalidad, y especialmente sus proyectos, deben lle-
varse a cabo en un contexto cuya normatividad y aspectos jurídicos,
requieren atención sistemática, así como muestra el Capítulo 14.
Tanto las personas que administran la vinculación como otras
dentro y fuera del ámbito académico involucradas en la colabo-
ración, deben ser capacitadas para que entiendan la naturaleza, be-
neficios, modalidades y procesos que posibilitan la vinculación. Por
lo tanto, el Capítulo 15 vislumbra diversas estrategias y programas
LA
de formación y capacitación.
En el 16, se aborda el tema de la promoción de la vinculación y la
venta de sus proyectos. Se considera la promoción y venta, así como
la negociación profesional, como factor de éxito de cualquier pro-
yecto, reconociendo que la alta calidad de los proyectos representa
en sí una herramienta imprescindible de mercadotecnia.
24
TOMO I
LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN:
CÓMO HACER QUÉ
PUNTOS DE PARTIDA DE
LA VINCULACIÓN
Capítulo 1
PUNTOS DE PARTIDA DE
LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Definir las principales características de la vinculación y propor-
cionar su información básica en cuanto a ella, así como establecer las
bases de lenguaje común y aspectos fundamentales en el campo de
la vinculación, para ayudar a su mejor desarrollo.
RESUMEN
Por su fuerte impacto en las funciones educativas sustantivas de
docencia, investigación y extensión de la cultura y los servicios, así
como por el impacto de los proyectos de enlace en los sectores social,
público y privado, la vinculación es un proceso estratégico. Como se
indica en el Tema 1.1 Definición de la vinculación, y en el Cuadro 1.1.1
Puntos de partida del Sistema Institucional de Vinculación (SIV), es una
actividad extensa que va mucho más allá que la transferencia de tec-
nología o la comercialización de los resultados de investigación o de
servicios profesionales de las IES. Tampoco es la vinculación una ac-
tividad uni-direccional, pues muchas empresas y organizaciones
realizan investigación, generan tecnologías, difunden conocimientos
y capacitación al personal aprovechando estrategias y mecanismos de
conocimientos de la academia.
La vinculación es un sistema en el sentido que cuenta con: insu-
mos de trabajo, financieros, materiales y de otra índole, y el proceso
administrativo que convierte los insumos en resultados, siendo ellos
los servicios y productos de enlace. Como cualquier sistema, la
vinculación tiene enlaces externos e internos. Los externos con el
sistema de la IES, así como con las empresas y organizaciones de los
sectores mencionados, mientras los internos con los elementos del
mismo sistema de vinculación, como por ejemplo el elemento ad-
ministrativo, financiero, de recursos humanos y de los proyectos
29
mismos. El Tema 1.2., Sistema Institucional de Vinculación, resume este
hecho. En el resumen de la encuesta realizada de manera directa en el
año 2002 a más de 60 representantes de IES mexicanas acerca de los fac-
tores de apoyo a la vinculación y las causas de problemas para la
buena marcha de la misma, los cinco principales factores de apoyo son:
• Recursos humanos calificados en la Institución.
HACER QUÉ
• Existencia de una oficina de vinculación en área central de la IES,

con un funcionario responsable al frente.
• La presencia cercana de un sector industrial importante, o un
: CÓMO
área de varias empresas de importancia dispuestas a trabajar

junto con la IES
• Existencia explícita de una política universitaria que propicie la
disponibilidad de las áreas académicas a la vinculación, traduci-

da en apoyos específicos.
• Apoyos concretos de las autoridades Federales, Estatales y Muni-
cipales a esta labor.
Igualmente las cinco principales causas de problemas para lograr la

vinculación son, en ese orden:
• Sistema administrativo burocrático.
• No se cuenta con recurso humano con tiempo exclusivo para vin-
culación.
LA
• Falta de recursos económicos.

• No se dispone de los recursos humanos formados para dar res-
puesta a las peticiones del sector productivo.
• Comunicación ineficiente que genera desconfianza e ineficiencias.
Lo anterior implica cinco realidades de suma importancia:

1. No es posible lograr los objetivos de la vinculación simplemente
agregándola como algo extra a las funciones sustantivas, y sin ha-
cer los ajustes legales, académicos y administrativos que integren
la vinculación en la operación global de la universidad.
2. Es imprescindible definir los enlaces internos y externos más opor-
tunos y asegurar que los mismos funcionan bien.
3. También es imprescindible asegurar que cada subsistema del sis-
tema de vinculación funcione de manera eficaz y eficiente, y que
los enlaces entre ellos sean también los más adecuados.
4. Hay que crear una cultura de vinculación, considerándola como
una función vital para garantizar la relevancia de las IES.
5. En el desarrollo de la vinculación, es importante identificar y res-
ponder a preguntas estratégicas claves, como ¿Cuál es el papel de
la vinculación en la IES, la región y el país? ¿Cómo se integra la
vinculación en las funciones sustantivas?
Por haber hecho el compromiso con la vinculación, ¿en qué manera

se habrá cambiado la IES en cinco años?
30
Siendo un sistema, la vinculación tiene que contar con ciertos ele-
mentos fundamentales que permitan su operación exitosa, las que
deben ser identificadas y atendidas por parte de las personas encar-
gadas de desarrollar el SIV. El Tema 1.3., Las condiciones básicas para la
vinculación, trata de algunos de estos elementos. Se explican en el
Cuadro 1.3.1. Condiciones básicas para la operación del SIV, y en el
Cuadro 1.3.2. Condiciones básicas generales del SIV.
Para efectos de análisis y de planeación y operación, el Tema 1.4.,
Aspectos clave de la vinculación, identifica los aspectos como:
1. El aspecto curricular, el cual incluye la formación del recurso hu-
mano mediante la actualización curricular, con base en los cono-
DE PARTIDA DE LA VINCULACIÓN
cimientos adquiridos mediante proyectos y el fortalecimiento de
la investigación y la base científica tecnológica de la institución.
2. El aspecto no curricular, el cual se refiere a la gestión y transferencia
tecnológica, los servicios profesionales que la IES presta mediante
proyectos, y otras actividades de enlace como son la investigación
conjunta, el intercambio de personas y la educación continua. El
Esquema 1.4.1. Los dos aspectos de la vinculación, los ilustra en detalle.
Existen elementos administrativos relevantes a cada aspecto, los cua-
PUNTOS
les se consideran facilitadores de la vinculación que no deben con-
vertirse en cuellos de botella.
Como muestra el Tema 1.5., Enlaces internos y externos, la opera-
ción de un SIV exitoso requiere establecer las relaciones y líneas de
comunicación capaces de coordinar las personas, planes, recursos,
procesos y operaciones necesarios para lograr los objetivos del pro-
grama y administrarlos de manera oportuna. El desarrollo de dichos
enlaces es imprescindible, pues la mala comunicación da como re-
sultado que se pierdan oportunidades y genera malos entendidos
que pueden ser fatales para la colaboración. Como se señala en el
Capítulo 13, Sistema de Información Administrativa, es importante fo-
mentar una verdadera comunicación, que genere y mantenga los
contactos que a su vez posibilitan la realización de proyectos exi-
tosos y de beneficio mutuo.
El Tema 1.6., Impulsos a la vinculación, trata los factores que están
haciendo la vinculación imprescindible, algunos de ellos y las nece-
sidades que los generan se anotan en el Cuadro 1.6.1. Necesidades que
generan impulsos internos y externos a la vinculación, así como en la
Relación 1.6.2., Impulsos internos a la vinculación. Las IES cuentan con
una gran potencial para explotar los impulsos, señalados en la
Relación 1.6.3., Fortalezas de las IES para operar la vinculación. La
Relación 1.6.4., Impulsos externos a la vinculación, muestra que hay
numerosos acontecimientos fuera de la academia que encauzan la ne-
cesidad de la colaboración. En su conjunto, estas relaciones mues-
tran que la vinculación implica ir más allá de la industrialización de
la ciencia y la tecnología y posibilita la transición de la Sociedad
Industrializada a la Sociedad de la Información y el Conocimiento.
31
El Tema 1.7, Barreras a la vinculación, presenta las mismas de ma-
nera general y son resumidas en el cuadro 1.7.1 Barreras de la vincu-
lación, y en la Relación 1.7.1, Algunas barreras a la vinculación, abarcan
a diversos factores inhibitorios que deben ser superados mediante la
aplicación de los principios de la buena administración articulados
en este documento, incluyendo aquellos relacionados con el desa-
HACER QUÉ
rrollo de relaciones interpersonales de confianza y respeto mutuo.

Aprovechando las fortalezas, tanto las IES como los diversos sec-
tores de la sociedad pueden obtener los beneficios de la vinculación,
: CÓMO
no disponibles mediante cualquier otra actividad, tales como aque-

llos resumidos en el Tema 1.8, Beneficios de la vinculación, así como en
el cuadro 1.8.1 Beneficios de la vinculación.
Existe un abanico amplio de actividades de enlace y cada día son

más innovadoras; se enlistan algunas en el Tema 1.9., Modalidades de
vinculación, así como en el Cuadro 1.9.1. Mecanismos y modalidades
de vinculación. La vinculación cuenta con muchas modalidades y me-
canismos y es conveniente identificar los más útiles y compartir los
resultados de su aplicación. Como muestra el Tema 1.10., Continua-
ción con egresados, los profesionistas que terminaron la carrera acadé-
mica constituyen excelentes promotores externos de la vinculación.
El operar la vinculación requiere varias modificaciones impor-
tantes en las leyes, políticas, normas y procesos educativos y algu-
LA
nas se resumen en el Tema 1.11., Lineamientos para actualizar el

proyecto académico para facilitar la vinculación.
1.1. DEFINICIÓN DE LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Se entiende la vinculación como el proceso integral que articula las
funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión de la
cultura y los servicios de las IES para su interacción eficaz y eficiente
con el entorno socio-económico, mediante el desarrollo de acciones y
proyectos de beneficio mutuo, que contribuyen a su posicionamien-
to y reconocimiento social. Mediante estos proyectos y acciones, las
funciones sustantivas de la IES adquieren contenido y pertinencia,
relacionándose con el trabajo profesional actual, así como relevancia
y presencia frente a la sociedad. La IES adquiere también información
y experiencias necesarias para la formación del recurso humano y el
mejoramiento académico continuo. La vinculación es, además de un
fenómeno educativo y científico–tecnológico, un fenómeno social y
humano, pues es una actividad transformadora e integradora que
forma parte del proceso de cambio del siglo XXI. Y, por supuesto,
puede representar una fuente de financiamiento para la IES.
De acuerdo con esta definición y tomando en cuenta que la vin-
culación es un sistema, los procesos y prácticas de vinculación de-
ben ser planeadas, sistematizadas y continuamente evaluadas y
32
actualizadas. Al mismo tiempo, las funciones sustantivas de una IES
se relacionan interna y externamente con los sectores social, público
y privado, con el fin de realizar acciones de enlace de alta calidad y
de beneficio mutuo que:
• Provean de servicios profesionales, incluyendo transferencia de
tecnología, los cuales contribuyen al desarrollo social, económico
y tecnológico.
• Conectan la educación superior con el mundo de trabajo, para po-
der así aprovechar dichas acciones como herramienta educativa,
de formación del recurso humano y de actualización curricular.
• Fomentan la investigación y el desarrollo de la base científica-tec-
nológica de la IES.
• Aumentan la efectividad de las organizaciones colaboradoras, y en
el caso de las empresas, también su productividad y calidad y por
ende su competitividad.
COMENTARIOS
1. La vinculación es un sistema y una relación estratégica a largo
plazo de comunicación, intercambio y cooperación que busca be-
PUNTOS
neficios mutuos por parte de los involucrados dentro y fuera de
la IES. Implica crear interacciones permanentes entre la educación,
la ciencia, tecnología e investigación, y los sectores sociales.
2. Permite a las IES avanzar en el desarrollo académico, científico y
de la base tecnológica. Y aunque no es su fin principal, la vincu-
lación permite a las IES y a las personas que gestionan y realizan
proyectos, el obtener recursos financieros, así como otros benefi-
cios como la obtención de equipo, materiales y libros.
3. Además, la vinculación es:
• Una visión estratégica en cuanto al desarrollo de la IES y el
logro de la excelencia en sus funciones sustantivas.
• Una fuerza transformadora universitaria y empresarial.
• Una forma de integrar la teoría y la práctica y aplicar los
conocimientos y los resultados de investigación a problemas
actuales.
• Una herramienta educativa que posibilita el aprendizaje en el
trabajo.
• Un mecanismo y cultura de enlace y colaboración.
4. Esta definición no implica que hay que integrar la universidad con
la empresa o la industria, sino que hay que integrar la vinculación
de manera debida en las tres funciones sustantivas tradicionales,
sin desvirtuarlas. Tampoco implica que la única manera de apren-
der es aprender produciendo o en el trabajo, sino que aprender en
el trabajo es una herramienta de enseñanza-aprendizaje esencial.
REFERENCIA
1.2. Sistema Institucional de Vinculación: un enfoque sistemático.
33
CUADRO 1.1.1. PUNTOS DE PARTIDA DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE VINCULACIÓN (SIV)
Sistema de Vinculación Institucional

HACER QUÉ
Proceso estratégico
: CÓMO
SECTORES
Social Público Privado
Vinculación
Proyectos y acciones de enlace

LA
P A I D
R D N E
Planeación Humanos
O M S
C I U T
E N M R
I Organización Financieros
S O A
O S S B
T A
R Dirección Materiales
J
A O
T
I Control Tecnológicos
V
O
Enlaces
INTERNOS EXTERNOS
Recursos, esquemas • Sistema de las IES

administrativos y • Empresas y
proyectos organizaciones
de sectores
Obtener resultados
Evaluación y control del Sistema de Vinculación

para asegurar las metas
34
1.2. SISTEMA INSTITUCIONAL DE VINCULACIÓN (SIV):
UN ENFOQUE SISTEMÁTICO
DEFINICIÓN
De acuerdo a los principios de la teoría de sistemas, la vinculación
es el conjunto de planes, normas, políticas, reglamentos, recursos,
actividades administrativas, así como acciones y proyectos de enlace,
mediante los cuales una IES lleva a cabo, de manera sistematizada y
coordinada, pero no burocratizada, sus relaciones con los sectores
social, público y productivo. Los recursos son los insumos del sis-
tema, las actividades administrativo-operativas transforman los
insumos en resultados; es decir, acciones y proyectos de vinculación
cumplidos a tiempo, conforme a su plan, presupuesto y criterios de
calidad.
Esta definición implica que no se opera la vinculación al azar o
sobre la marcha, y mucho menos como una actividad extra agrega-
da al proyecto académico institucional, pues la vinculación es un
elemento intrínseco de los sistemas universitarios de docencia,
investigación y extensión, puesto que va mucho más allá que el
extensionismo tradicional.
PUNTOS
Implica también que se desarrolla la vinculación bajo una visión
y concepto integral y estratégico, contando con objetivos de corto,
mediano y largo plazo.
Igualmente, implica que la IES está obligada a realizar las modifica-
ciones y adecuaciones en la planeación, organización, administración,
políticas y reglamentos, presupuesto y control financiero, necesarias
para que estos subsistemas estén conforme con el compromiso que se
hace con la vinculación. Por esto, dicho compromiso implica trans-
formar la IES, sin desvirtuar su naturaleza y funciones como una
institución de educación superior. En estos términos, la vinculación
es una herramienta de desarrollo organizacional (ver Tema 6.18.
Desarrollo Organizacional).
Implica la necesidad de integrar las otras estructuras en la vincu-
lación, sobre todo las Unidades Académicas, siendo ellas una
Facultad, Escuela, Centro de Investigación u otra instancia que rea-
lice vinculación.
IMPORTANCIA PARA LA VINCULACIÓN

Dada su complejidad e impacto dentro y fuera de la IES se concibe la
vinculación como un sistema en el cual cada elemento debe funcio-
nar correctamente en sí mismo, y debe ser ligado a los otros ele-
mentos del sistema.
Además de ser un sistema por sí mismo, la vinculación es un
subsistema del sistema que conforma la IES en su totalidad, sien-
do también subsistema en el entorno en que está inmersa. Por lo
tanto, los elementos y enlaces deben ser lo más adecuados.
35
El SIV de una IES es su modelo propio de vinculación y por lo
tanto, norma, sistematiza, regula, coordina, monitorea y evalúa
los enlaces, contando con los elementos clave de planeación, or-
ganización, realización, seguimiento, evaluación y retroalimen-
tación para el mejoramiento y actualización continua.
HACER QUÉ
1.3. CONDICIONES BÁSICAS PARA OPERAR LA

VINCULACIÓN
: CÓMO
DEFINICIÓN
Las condiciones básicas son elementos imprescindibles humanos, fi-

nancieros, materiales y administrativos que se dan en el momento y
forma precisa y oportuna para operar la vinculación de manera efi-
caz y eficiente.

Es esencial identificar las condiciones básicas que permiten operar la
vinculación exitosamente, optimizando el rendimiento de los recur-
sos humanos y financieros invertidos en ella.
LA
COMENTARIOS
Además de las condiciones básicas, hay otros elementos que van más
allá y que facilitan la administración del SIV y sus proyectos. Por ejem-
plo, un sistema de planeación estratégica y operativa es una condición
básica, mientras que la aplicación de la informática a la planeación
representa una herramienta que agiliza el proceso de planear.
CONDICIONES BÁSICAS
Algunas de las condiciones básicas para la vinculación:
1. Compromiso por parte de la máxima autoridad de la IES con la
vinculación, junto con el liderazgo visible y acertado correspon-
diente.
2. Integración de la vinculación con las funciones sustantivas, lo
que implica también la integración de los aspectos curriculares y
no curriculares de la vinculación.
3. Una instancia institucional de alta dirección, responsable de la
vinculación dotada con personal calificado, recursos y un sistema
de administración que realice actividades de planeación estraté-
gica, operación, seguimiento y evaluación, así como promoción y
ventas; es decir, actividades estratégicas. En este manual esta
instancia se denomina Instancia Única de Vinculación (IUV), (ver
Tema 8.1 del mismo nombre).
36
4. Una Instancia de información y comunicación, para atender las
preguntas e inquietudes de los involucrados o interesados en la
vinculación, tanto de dentro como de fuera de la IES, conocido en
este escrito como Ventanilla Única de Vinculación (VUV), (ver
Tema 8.3 del mismo nombre).
5. Capacidad institucional para realizar los proyectos que coinciden
con la misión y plan estratégico del SIV.
6. Una adecuación de la estructura orgánica de la institución que
facilite la integración de las funciones sustantivas a la vinculación
y sus proyectos.
7. Un mecanismo para desarrollar y sostener los contactos perso-
nales y comunicaciones entre académicos, estudiantes y egresa-
dos y personas externas a la IES, que facilite el desarrollo de
proyectos.
8. Leyes y reglamentos universitarios que faciliten la vinculación y
atiendan a la propiedad intelectual.
9. Recursos humanos, financieros, materiales y de otra índole.
10.Información continuamente actualizada sobre las necesidades re-
gionales de los sectores social, público y privado para realizar
proyectos pertinentes.
PUNTOS
11.Un manual administrativo que abarque las normas mínimas y
procesos básicos para operar la vinculación, respaldado por otros
documentos esenciales, (ver Capítulo 9 Documentos de gestión y
administración). Esto es fundamental en el sentido de definir el mar-
co normativo y de procedimiento mínimo, para que por un lado se
realicen las acciones administrativas necesarias y por el otro, se evite
su burocratización, que desfavorece la flexibilidad, innovación y
creatividad.
37
CUADRO 1.3.1. CONDICIONES BÁSICAS PARA LA OPERACIÓN DEL SIV
HACER QUÉ
CONDICIONES BÁSICAS PLANEACIÓN-OPERACIÓN

: CÓMO
Vinculación
ASPECTO CURRICULAR
• Formación de recursos humanos

IDENTIFICACIÓN DE ENLACES
• Actualización curricular con base
INTERNOS Y EXTERNOS PARA
en la experiencia adquirida
OPERAR EL (SIV)
• Coordinar personas, planes
ASPECTO NO CURRICULAR y operaciones
• Excelente comunicación
• Gestión de transferencia • Operación del sistema
LA
tecnológica y proyectos de
servicios profesionales de las IES.
• Elemento comercial de
los proyectos
OPERACIÓN DE PROYECTOS EXITOSOS

Y DE BENEFICIO MUTUO
Que exista una visión hacia una transición de

la sociedad industrializada, a la sociedad de la
información, evaluación, control e innovación
ACOTACIONES
SIV– Sistema Institucional de Vinculación
IES – Instituciones de Educación Superior
38
CUADRO 1.3.2. CONDICIONES BÁSICAS GENERALES DEL SIV
Condiciones básicas para la vinculación exitosa
Involucrarse en los primeros niveles de autoridad de

las IES, con un alto nivel de liderazgo y evaluación
Incorporar la vinculación en las funciones de
docencia, investigación, servicios y extensión
Operar la vinculación con personal calificado

y un sistema integral administrativo, incluyendo
mercadotecnia y ventas
PUNTOS
Realizar proyectos que apoyen la misión
y plan estratégico del SIV
Mecanismos de coordinación y comunicación con personas

que realicen proyectos de alta calidad
Adecuar reglamentos
Administración de recursos
universitarios que faciliten
financieros
la vinculación
Bases de datos actualizadas

Manual administrativo de
sobre necesidades a nivel
operación de la vinculación
nacional
Que los participantes internos y externos obtengan beneficios

con la operación del Sistema Institucional de Vinculación
39
1.4. ASPECTOS CLAVE DE LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
La operación y el impacto de la vinculación se pueden agrupar en
dos aspectos, el curricular y el no curricular, que están íntimamente
relacionados, aunque para propósitos de análisis, planeación, opera-
HACER QUÉ
ción y evaluación se consideran de manera independiente.

1. El aspecto curricular o didáctico es el elemento de cualquier pro-
yecto que contribuye al logro y mejoramiento de la misión aca-
: CÓMO
démica de la IES, especialmente la formación del recurso humano,

la fortaleza de la base científica, de investigación y tecnología y la
actualización del plan de estudios. Este aspecto es la fuente de

enriquecimiento y transformación académica que facilita la vin-
culación.
2. El aspecto no curricular es el elemento relacionado con las actividades
realizadas para ejecutar un enlace, como lo son transferencia de
tecnología, educación continua o la prestación de un servicio pro-
fesional, por ejemplo, asesoría, análisis técnico o la elaboración de
un plan de mercadotecnia y ventas por parte de estudiantes rea-
lizando una práctica profesional. Este aspecto permite a la IES au-
mentar sus ingresos y obtener otros beneficios.
LA

Desde la perspectiva sistemática, estos dos aspectos son esenciales
para operar un Sistema de Vinculación Institucional (SIV) exitoso y
deben ser administrados de manera integrada.
COMENTARIOS
• Es esencial reconocer que el logro de los objetivos curriculares de
la vinculación por parte de las IES, y el aprovechamiento de los
beneficios no curriculares de la vinculación por parte de las
empresas y otras organizaciones colaboradoras, ocurren en con-
textos diferentes en los cuales existen diferencias en misión, obje-
tivos y prioridades. A pesar de las diferencias, se dan intereses
comunes y a veces hasta complementarios; por ejemplo: El logro
de la calidad en la operación. Estos logros dan pie para la cola-
boración más cercana. No obstante, hay que entender, analizar
y tomar en cuenta las diferencias en el desarrollo de estrategias y
proyectos que posibilitan la integración de los aspectos curricu-
lares y no curriculares de las acciones de enlace, asegurando que
no se desvirtúen, sino complementen, encontrando así las coinci-
dencias entre misiones, objetivos y prioridades.
• Como se describe en el Tema 10.1, los proyectos mismos también
cuentan con dos aspectos, a) el sustantivo, que se refiere al pro-
40
ducto y servicio que se presta a la empresa u organización cola-
boradora (EOC), y b) el administrativo, que se refiere a la planea-
ción, realización, seguimiento y evaluación del proyecto.
REFERENCIAS
Esquema 1.4.1. Los dos aspectos de la vinculación.
Esquema 10.1.2. Aspectos sustantivos y administrativos de proyectos.
ESQUEMA 1.4.1. LOS DOS ASPECTOS DE LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO: Ilustrar los aspectos curriculares y no curriculares claves de la vinculación.
ELEMENTOS CLAVE DEL ASPECTO ASPECTOS CLAVE NO CURRICULARES

CURRICULAR DE LA VINCULACIÓN DE LA VINCULACIÓN
PUNTOS
Resultados
Formación del recurso de aprendizaje y Resultados a lograr
humano académico experiencias prácticas mediante la vinculación
y estudiantil a lograr mediante
proyectos
Actualización del Gestión,

curriculum, con base transferencia Planes,
Desarrollo
en los conocimientos Fortalecimiento de y administración mecanismos
social,
y experiencias la investigación y tecnológica; y proyectos
económico y
adquiridas mediante la interdisciplinariedad servicios de vinculación
tecnológico
proyectos profesionales;
otras
1.5. ENLACES INTERNOS Y EXTERNOS
DEFINICIÓN
Un enlace es una relación que liga un elemento o subsistema del
SIV con otro; por ejemplo, el subsistema de proyectos con el sub-
sistema de prácticas profesionales, o el SIV en su conjunto con
otro sistema dentro o fuera de la IES, como una Cámara de
Comercio.
41
Como se señala, la vinculación es una actividad de muchas facetas:
estrategia educativa para el mejoramiento académico, instrumento y
fuente de desarrollo nacional, mecanismo para promover la inno-
vación tecnológica, así como herramienta de enseñanza-aprendizaje.
Dada esta complejidad y alcance, es imprescindible crear y coordi-
HACER QUÉ
nar los enlaces de comunicación, colaboración y acción compartida

que posibiliten estas actividades bajo una visión estratégica.
: CÓMO
COMENTARIOS
Los enlaces internos proveen la comunicación y cooperación nece-

sarias para desarrollar un acercamiento institucional integrado a la
vinculación, permitiendo así planear y ejecutar las políticas,
reglamentos y proyectos para prestar los servicios profesionales que
forman parte del SIV.
Los enlaces externos permiten la realización de proyectos vincu-
lados, generan información para la actualización curricular y la
demanda para proyectos y crean la confianza y respeto mutuo, de
los cuales depende la vinculación.
LA
1.6. IMPULSOS A LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Para efectos de este escrito, un impulso a la vinculación es una rea-
lidad dentro o fuera de la IES que hace imprescindible y facilita la
operación del SIV.
IMPACTO
Un factor primordial que explica el surgimiento de la vincu-
lación es el hecho de que ni las IES ni los sectores social, público
y/o privado, pueden cumplir sus misiones sin la realización de
acciones de enlace que aporten beneficios mutuos. Más todavía,
sin la colaboración no pueden optimizar el rendimiento de los
recursos que invierten para lograr sus respectivos objetivos y
quedan incapacitados para generar servicios o productos de alta
calidad.
• Se pueden identificar dos tipos de impulsos:
1. Impulsos internos (ver Relación 1.6.2. Impulsos internos a la
vinculación).
2. Impulsos externos (ver Relación 1.6.4. Impulsos externos a la
vinculación).
• Los impulsos tienen impactos que deben ser analizados con el fin
de iniciar acciones correspondientes:
42
a) Para las IES:
• Diseñar y aplicar nuevas estructuras, métodos de enseñan-
za–aprendizaje y procedimientos administrativos capaces
de facilitar y beneficiarse de la vinculación.
• Crear los cursos o talleres multidisciplinarios que respondan
a los problemas multidisciplinarios del mundo de trabajo.
• Con base en la demanda, integrar una cartera de proyectos
de vinculación de alta calidad y pertinencia, y promoverla.
• Desarrollar mecanismos para comercializar los resultados
de investigación.
b) Para las empresas y otras organizaciones:
• Informarse de la capacidad de las IES para solucionar sus pro-
blemas apremiantes y plantear sus necesidades de proyectos.
• Mediante la realización de proyectos, participar en la diná-
mica de la innovación tecnológica.
c) Para los docentes:
• Adecuar sus contenidos de las materias que imparten y sus
herramientas de enseñanza- aprendizaje.
• Actualización docente-profesional.
d) Para los investigadores:
PUNTOS
• Prestar más atención a la investigación aplicada.
e) Para los educandos:
• Aprovechar la participación en proyectos de vinculación pa-
ra su formación profesional.
• Asumir mayor responsabilidad en el diseño y realización
de su plan de estudios, poniendo énfasis en el aprendizaje
mediante la práctica.
CUADRO 1.6.1. NECESIDADES QUE GENERAN IMPULSOS INTERNOS Y EXTERNOS A LA VINCULACIÓN
Desarrollar innovación Necesidades de Transformación de

y modernización en la mejora en calidad organizaciones en términos de
solución de los educativa programas de productividad,
problemas productivos calidad y reingeniería mediante
investigaciones
Generar ingresos para

las IES, mediante los Formación de
productos y servicios egresados de alto
de vinculación IMPULSOS nivel profesional
INTERNOS
Y EXTERNOS
Cambios en las Aprovechar

organizaciones, la innovación
formas de trabajo tecnológica
y sistemas de
información
Políticas
gubernamentales Generación de nuevos
para fomentar conocimientos conforme a las
la vinculación necesidades del sector productivo
43
1.6.2. IMPULSOS INTERNOS A LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Destacar impulsos internos que hacen la vinculación imprescindible.
1. Necesidades de mejorar la calidad educativa por:
• Adquirir conocimientos y experiencias en el ámbito laboral
HACER QUÉ
que permiten el mejoramiento académico, especialmente la

actualización curricular.
• Enriquecer la oferta académica, integrando la teoría y los co-
: CÓMO
nocimientos adquiridos en el aula con la práctica profesional,

la cual profundiza y consolida los mismos.
• Proporcionar a los docentes e investigadores experiencias
prácticas que encauzan su actualización profesional.

2. Reconocimiento de que:
• La participación en acciones de vinculación es un elemento
indispensable para adquirir habilidades prácticas esenciales
para el desempeño profesional.
• Los proyectos relacionados con problemas y desafíos que se
presentan en el trabajo profesional motivan el interés en el
aprendizaje y refuerzan la retención de conocimientos.
• La colaboración con el sector productivo permite acceso a labora-
torios y equipo moderno, frecuentemente no disponibles en la IES.
LA
• Los conocimientos y experiencias en la práctica adquiridas

antes de terminar la carrera académica son imprescindibles
para que el egresado pueda agregar valor enseguida a la em-
presa u organización que le contrate, y que las mismas agili-
cen su inserción en el campo profesional.
• El operar un programa de vinculación exitoso proyecta una
imagen positiva de la IES hacia la sociedad, mientras que ge-
nera ingresos y otros beneficios tangibles.
• El sector privado ha desarrollado innovaciones administrati-
vas, como de planeación estratégica, aprovechamiento de la
informática, control de gastos y calidad, y utilización de estí-
mulos e incentivos, que pueden ser adaptadas por parte de la
IES para mejorar su sistema administrativo, aumentar su efi-
ciencia y así incrementar la calidad educativa, al tomarlo en
cuenta en las asignaturas correspondientes.
3. Deseos de:
• Impulsar la investigación aplicada.
• Minimizar las barreras que debilitan la educación superior
por ser desvinculada con el mundo de trabajo profesional.
• Hacer la educación superior más relevante a los retos y
necesidades de la sociedad.
• Mostrar que las aportaciones de la IES van más allá de la do-
cencia e investigación y que juegan un rol de liderazgo en las
transformaciones de la sociedad.
4. Fortalezas que tienen las IES para operar la vinculación
(véase 1.6.3).
44
1.6.3. FORTALEZAS DE LAS IES PARA OPERAR
LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Resumir fortalezas que pueden servir como base para operar la
vinculación.
• El hecho de que la vinculación forma parte integral de la educa-

ción superior nacional y que en la gran mayoría de casos, existe
voluntad por parte de las autoridades, funcionarios y académicos
para llevar a cabo la vinculación.
• Reconocimiento y prestigio de la IES en el ámbito regional y, en
dado caso, a escala nacional e internacional, los cuales hacen creí-
ble el intento de aportar beneficios a la sociedad mediante pro-
yectos de enlace.
• Actividades, proyectos y experiencias de vinculación realizadas,
así como vínculos y relaciones establecidas con los diversos sec-
tores de la sociedad.
• Egresados trabajando en los sectores con los cuales se desea
desarrollar actividades y proyectos de vinculación.
PUNTOS
• Existencia de reglamentos, estructuras organizacionales y siste-
mas administrativos que se prestan a adecuarse para posibilitar
la vinculación.
• Experiencia en la elaboración, realización y evaluación de pro-
yectos de investigación y de desarrollo institucional, cuya meto-
dología puede ser adaptada a proyectos de vinculación.
• Docentes, investigadores y en muchos casos, estudiantes avanzados
con conocimientos y experiencias en las áreas administrativas,
técnicas, científicas y de servicios en donde se realiza la vincu-
lación.
• Carreras que se prestan a la vinculación, así como diversidad
en la posibilidad de responder a las necesidades de los sec-
tores colaboradores, en muchos casos a nivel maestría y doc-
torado.
• Aulas, laboratorios, equipo, talleres, información y equipos de tra-
bajo especializados y experimentados.
• Infraestructura capaz, con ciertas modificaciones y mejoras, de
desarrollar y operar la vinculación.
• Antecedentes de colaboración con otras IES, que pueden ser ex-
plotados para poder responder a un abanico amplio de necesi-
dades y oportunidades de vinculación en el contexto de un
consorcio.
• Experiencia en la presentación de especialidades, diplomados,
maestrías y en ciertos casos, doctorados.
45
1.6.4. IMPULSOS EXTERNOS A LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Destacar algunos factores externos a las IES que hacen la vinculación
imprescindible.
HACER QUÉ
• Políticas gubernamentales relativas a la educación superior que

requieren que las IES generen ingresos complementarios me-
diante la venta de servicios y productos.
: CÓMO
• La necesidad que tiene el sector productivo, especialmente el

privado, como resultado de la globalización económica y
competitiva, los avances científicos y tecnológicos acelerados

y la generación de nuevos conocimientos y métodos de traba-
jar, de beneficiarse de los conocimientos expertos y capacidad
investigadora e innovativa que reside en las IES, para aumen-
tar su eficiencia, aprovechar la tecnología y capacitar a su per-
sonal, con el fin de penetrar y dominar mercados nacionales e
internacionales, incrementar su competitividad y así sus
ganancias.
• La necesidad también de aprovechar la innovación tecno-
lógica.
LA
• El hecho de que las empresas y otras organizaciones colaborado-

ras necesitan egresados de alto profesionalismo, con habilidades
y experiencias prácticas de aplicar lo aprendido en la solución de
problemas, adquiridas durante, y no sólo después de la carrera
académica.
• Cambios en la naturaleza, organización, contenido y formas del
trabajo profesional que deben ser tomados en cuenta en el diseño
curricular y las estrategias educativas.
• Creciente importancia de la información y la informática en los
procesos administrativos y productivos que las IES deben analizar
e incorporar en la planeación curricular.
• Transformaciones necesarias en las organizaciones en términos
de reestructuraciones, así como programas de calidad y reinge-
niería, que generan la aplicación de los conocimientos expertos
de las IES mediante proyectos de investigación y desarrollo, capa-
citación y reciclaje.
1.7. BARRERAS A LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Una barrera es un factor que existe en el ámbito de gestión adminis-
trativa-operativa que obstaculiza el desarrollo y operación del SIV y
de los proyectos que genera.
46
CUADRO 1.7.1. BARRERAS A LA VINCULACIÓN
FACTORES DE GESTIÓN OPERATIVO-ADMINISTRATIVA QUE OBSTACULIZAN

EL DESARROLLO Y OPERACIÓN DEL SIV Y SUS PROYECTOS
DE ORIGEN EN LAS
GENERALES DE ORIGEN EN LAS IES EMPRESAS Y OTRAS
ORGANIZACIONES
ESTRATEGIAS INADECUADAS:
• Falta de cultura de • Estrategias
• Falta de una visión y misión institucional compartida
vinculación. inadecuadas
de la vinculación.
• Descuido de la para aprovechar
• Operación de la vinculación con base en la oferta
investigación aplicada. la vinculación.
académica y no en la demanda del mercado.
• Escasos y poco
• Concepto de vinculación fragmentado y no integral.
pertinentes productos • Escasa experiencia
• Acercamiento tradiciona académico y no
de investigación. en la identificación
emprendedor y empresarial.
• Diferencias de de necesidades de
• Falta de conocimientos acerca de la empresa
planeación, operación proyectos.
y sus necesidades.
y seguimiento entre
• Inadecuada integración de la vinculación en
las IES, empresas, y • Escasa experiencia
las funciones sustantivas.
otras organizaciones
PUNTOS
en el desarrollo
colaboradoras (EOC). PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS: de proyectos.
• La carencia de • Instancias, responsabilidades y autoridades • El personal no cuen-
documentos que mal definidas. ta con conocimien-
respaldan las acciones • Falta de normas claras y sencillas. tos de vinculación.
de la vinculación • Burocracia en los procesos.
entre IES y EOC. • Crear un sistema ágil de vinculación. • Poco conocimiento
• Escasos recursos • Falta de estándares para la buena atención al cliente. del potencial de
para programas • Estímulos inadecuados para fomentar la vinculación. las IES para la
de vinculación. • Inadecuada aplicación de la Informática. solución de
• Adecuar reglamentos • Falta de un plan de mercadotecnia y ventas. problemas y
y estructuras. • Inadecuada profesionalización de los ejecutivos desconfianza en
• Organizaciones y de vinculación. su capacidad.
sistemas para operar
la vinculación en las • Tendencia a impor-
PROBLEMAS EN EL ASPECTO CURRICULAR:
IES y EOC. tar tecnología “llave
• Falta de metodología para incorporar los nuevos
• Contradicción entre en mano”.
conocimientos y experiencias adquiridas mediante la
leyes, políticas y
realización de proyectos en la planeación curricular.
reglamentos • Inexistencia en
• Planes de estudio excesivamente teóricos y sin
gubernamentales y las EOC, de guías
vinculación con los diversos sectores y las EOC.
requisitos para operar para realizar la
la vinculación. vinculación.
• No considerar PROBLEMAS CON PROYECTOS:
adecuadamente el • Inexistente cartera de proyectos y de control

aspecto comercial de de calidad.
la vinculación y sus • Insuficiente coordinación institucional para
proyectos. la vinculación.
47
IMPORTANCIA DE SU RECONOCIMIENTO
La importancia de las barreras se desprende del hecho de que si no
se identifican, analizan y superan, hacen difícil, cuando no imposi-
ble, operar la vinculación de manera eficiente y eficaz.
HACER QUÉ
COMENTARIOS
Existen tres tipos de barreras, en muchos casos interrelacionadas:
a) Generales.
: CÓMO
b) De origen en las IES.

c) De origen en las empresas y otras organizaciones colaboradoras.
Muchas de las barreras son administrativas o muy estrechamente
relacionadas con factores administrativos, razón por la cual con-

viene aplicar el proceso de desarrollo organizacional, (ver 6.18) para
su diagnóstico y superación, el cual permite detectar las barreras
susceptibles de ser eliminadas, especialmente aspectos débiles y
áreas de oportunidad.
REFERENCIAS
Cuadro 1.7.1. Barreras a la vinculación, y 1.7.2. Algunas barreras a la
vinculación.
LA
1.7.2. ALGUNAS BARRERAS A LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Señalar algunas de las principales barreras a la vinculación.
1. Barreras generales:
• Falta de la cultura de vinculación.
• Escasa capacidad investigativa en general junto con descuido
de la investigación aplicada.
• Productos de investigación escasos y frecuentemente irrele-
vantes a la innovación y gestión tecnológica.
• Diferencias en misión, objetivos, lenguaje, actitudes, ritmo de
trabajo, conceptos de tiempo y cultura operativa entre las IES
y las empresas y otras organizaciones colaboradoras.
• Falta de incluir la participación en la vinculación como indi-
cador de desempeño y reconocimiento académico, así como
de promoción docente.
• Inestabilidad en la base empresarial-industrial con la cual es
esencial desarrollar estrategias de vinculación a largo plazo.
• Poca documentación en las IES y EOC sobre la vinculación
como tal, y sobre acciones de planeación, operación y evalua-
ción relacionadas, pendientes y cumplidas, junto con la falta
de manuales y guías administrativas-operativas.
• Tendencia a importar tecnología en vez de generar tecnología propia.
• Escasos recursos para la vinculación en las IES y EOC, combi-
nado con falta de partidas financieras dedicadas a la vincu-
lación, en los distintos niveles de las IES.
48
• Escasos conocimientos por parte de las IES de la naturaleza,
misión, objetivos, prioridades y ritmo de trabajo de las em-
presas, y por parte de las empresas, de las IES.
• En las IES y EOC, falta de realizar los ajustes jurídicos, de
reglamentos, de estructuras, de organización, administra-
tivos y operativos necesarios para instrumentar la vincu-
lación.
• Poca presencia de organizaciones intermedias, como las cá-
maras de negocios, en las estrategias y mecanismos para pro-
mover la vinculación.
• Tendencia de generar falsas expectativas en cuanto a la capa-
cidad de la vinculación para resolver problemas rápidamente.
• Insuficiente colaboración interinstitucional e intersectorial
para promover la vinculación.
2. Barreras con origen en las IES:

a) Estrategias inadecuadas:
• Operación de la vinculación con base en la oferta, no en la
demanda.
• Concepto de vinculación restringido a extensionismo, no
como elemento integral de todas y cada una de las funciones
PUNTOS
sustantivas.
• Acercamiento tradicional académico y no emprendedor o
“empresarial” a la vinculación.
• Inadecuada administración de los proyectos y seguimiento
de obligaciones acordadas.
• Falta de conceptuar la educación superior como una etapa de
la educación de por vida y por lo tanto, de definir específica-
mente qué aspectos de aprendizaje y experiencia deben
adquirirse en la academia y que, a lo largo de la vida profe-
sional, deben adquirirse en las EOC, aprovechando actividades
de vinculación correspondientes.
• Falta de habilidad para estructurar y administrar la vincula-
ción conforme al estilo y ritmo de trabajo de la empresa u
otra organización colaboradora.
b) Problemas administrativos:
• Falta para crear un sistema ágil para operar la vinculación, lo
que resulta en centralismo y burocratismo que inhiben la co-
laboración.
• Falta de normas mínimas claras pero prudentemente flexibles
para operar la vinculación, incluyendo las legales y fiscales.
• Órganos administrativos con misiones mal definidas que no
respetan la delegación de autoridad, junto con la duplicación
de funciones y actividades.
• Lentitud en los procesos administrativos de vinculación.
• Falta de criterios de calidad para la atención a los clientes.
• Inadecuada aplicación de la informática al SIV y sus proyec-
tos, combinado con falta de información actualizada y banco
de datos para planear la vinculación y almacenar y difundir
los resultados de proyectos.
49
• Estrategia de promoción inadecuada, junto con la falta de un
plan formal de mercadotecnia.
c) Problemas en el aspecto curricular:
• Escasos mecanismos para lograr la multidisciplinariedad en
docencia e investigación.
• Falta de una metodología para incorporar conocimientos y
HACER QUÉ
experiencias adquiridas mediante la realización de proyectos

en la planeación curricular.
• Planes de estudios excesivamente teóricos, escolarizados y
tradicionales para ser compatibles con la innovación educati-
: CÓMO
va que requiere la vinculación.

• Poca colaboración entre departamentos de vinculación y
departamentos de asuntos académicos para coordinar su tra-

bajo a favor de la vinculación.
• Insuficiente integración del servicio social, prácticas profe-
sionales y actividades del aula con proyectos de vincu-
lación.
d) Problemas en materia de estímulos e incentivos:
• Reglas poco claras para distribuir los ingresos de los proyectos.
• Falta de incentivos y estímulos adecuados para investigado-
res, docentes y ejecutivos de vinculación que logran vender
proyectos.
• Falta de considerar la participación en proyectos como un
LA
factor que justifique el desarrollo y reconocimiento personal

y profesional juntos con la promoción, así como la desvalo-
ración de la investigación aplicada a favor de “trabajo y pro-
ducción científica.”
e) Problemas con proyectos:
• Sistemas administrativos inadecuados.
• No se cuentan con carteras de proyectos y paquetes tecnoló-
gicos cotizados pero sujetos a modificación de acuerdo con
las necesidades del cliente.
• Muchos proyectos no se terminan a tiempo y de acuerdo
con el presupuesto, especificaciones y criterios de calidad
contratados.
• Escasa participación estudiantil y de egresados en los
proyectos.
3. Barreras con origen en las EOC:

• Falta de experiencia en el desarrollo de proyectos.
• El personal no cuenta con conocimientos de la vinculación
como tal.
• Poco conocimiento de la capacidad que tienen las IES para
solucionar problemas reales, así como desconfianza en el
compromiso de la IES para responder a sus necesidades. En
el cumplimiento, este factor es fundamental y quizás la ba-
rrera más significativa.
• Escasa experiencia en la identificación de necesidades de
proyectos y capacidad para convertirlos en anteproyectos.
50
1.8. BENEFICIOS DE LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Se conceptualiza un beneficio como un resultado que agrega valor a
los recursos invertidos en lograr un objetivo del SIV.

Visto en términos de la totalidad de un programa, acción o proyec-
to de vinculación, los involucrados deben recibir beneficios median-
te su participación en la colaboración.
RESUMEN DE BENEFICIOS
1. Para la sociedad:
• La vinculación impulsa el desarrollo económico, social y tec-
nológico.
• Los proyectos resultan en tecnologías más avanzadas y más
productivas.
• Estimula la creación de nuevas empresas y fuentes de
PUNTOS
empleo.
• Vincula a los académicos con las realidades del trabajo en los
sectores privado y público.
• Responde a las necesidades para la investigación aplicada.
2. Para la IES:
• Facilita la integración de teoría y práctica en el plan de estu-
dios.
• Obtiene ingresos y otros beneficios mediante la venta de
proyectos y servicios.
• Proyecta una imagen positiva de la IES.
• Obtiene acceso al talento intelectual, ideas, conocimientos
expertos, resultados de investigación y métodos de entre-
namiento que rigen en el sector productivo.
• A través de proyectos, proporciona a los estudiantes expe-
riencias en la práctica que profundizan y complementan el
trabajo en el aula, y que más tarde, les permiten actuar como
cuadros de transformación.
• Mediante proyectos, adquiere información para la actualiza-
ción curricular, y para evaluar la validez de la oferta acadé-
mica y los títulos que otorga.
• Pueden enterarse de herramientas y procesos administra-
tivos, estrategias de mercadotecnia y mecanismos de servicio
a clientes útiles para adaptarse al ámbito académico.
• Se entera de los nuevos procesos de producción y nuevas tec-
nologías adaptadas por las empresas.
3. Para los estudiantes:
• Enriquecen, profundizan y consolidan los conocimientos ad-
quiridos en el aula mediante proyectos en el ámbito de trabajo
profesional, aplicando teorías a problemas y situaciones reales.
51
• Adquieren en la práctica conocimientos y experiencias no
alcanzables solamente en el ámbito académico.
• Fortalecen actitudes y conductas emprendedoras.
• Encuentran en la práctica problemas reales que pueden ser
tratados y analizados académicamente; por ejemplo, en pro-
yectos, escritos semestrales o tesis.
• Obtienen conocimientos de la ciencia y tecnología y su apli-
HACER QUÉ
cación.
• Aprovechan más del servicio social y de las prácticas y resi-
dencias profesionales.
: CÓMO
• Gozan de la satisfacción de haber realizado un proyecto real

que deja beneficios concretos a la sociedad.
• Permite su actualización continua al terminar la carrera aca-
démica.
• Pueden acceder a los laboratorios y bibliotecas de las EOC, así
como usar equipos y tecnologías de punta.
• Obtienen becas y apoyos financieros para su participación en
proyectos.
• Realizan proyectos en las EOC que les pueden contar al termi-
nar la carrera académica, facilitando el ingreso al mundo de
trabajo profesional, y pueden ser una opción de titulación.
• Establece contactos personales y profesionales que pueden
resultar en empleo.
LA
4. Para las empresas:

• Tienen acceso a los conocimientos especializados y expertos
de las IES, a los resultados de investigación, y a los laborato-
rios, bibliotecas y centros.
• Cuentan con profesionales egresados de las IES, mejor prepa-
rados y actualizados.
• Tienen oportunidades para aplicar los resultados de investi-
gación e innovaciones a la generación de productos y servicios.
• Llegan a conocer que las IES pueden dar soluciones a sus
problemas y apoyarlas en la introducción de estrategias de
control de calidad y reingeniería.
• Fortalece la empresa en áreas clave, como:
• Administración y control.
• Conocimientos y habilidades de los empleados.
• Consolidación de su estructura.
52
CUADRO 1.8.1. BENEFICIOS DE LA VINCULACIÓN
Visión a largo plazo que proporcione

beneficios mutuos a los involucrados
Un mecanismo y cultura de enlace

y colaboración
Ejecutar proyectos para obtener recursos financieros,
materiales y tecnológicos
Visión estratégica en cuanto al desarrollo de la IES

y el logro de la excelencia en sus
funciones sustantivas
PUNTOS
Una fuerza transformadora institucional y en las EOC
Una forma de integrar la teoría y la práctica,

y aplicar los conocimientos y resultados de
investigación a la solución de problemas reales
Una herramienta educativa que posibilite

el aprendizaje en el trabajo
Avanzar en el desarrollo académico,

empresarial, institucional, científico y tecnológico
Aprender en la práctica, facilitado por la vinculación,

es una herramienta de eseñanza
y aprendizaje esencial
1.9. MODALIDADES DE VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Una modalidad de vinculación es un mecanismo para ligar la IES con
los sectores social, público y productivo, mediante acciones de en-
lace, especialmente proyectos.
53
IMPACTO
Las modalidades posibilitan los proyectos necesarios para realizar la
misión y los objetivos del SIV.
COMENTARIOS
HACER QUÉ
1. Se pueden clasificar las modalidades de acuerdo con el siguiente

esquema:
• Gestión de la innovación tecnológica, que incluye transferen-
cia, aplicación y administración.
: CÓMO
• Educación continua, capacitación y actualización mediante cur-

sos, diplomados, seminarios, talleres y medios electrónicos.
• Prestación de servicios profesionales, incluyendo asesoría, con-

sultoría, análisis y dictamen técnico, certificaciones, pruebas
y solución de problemas.
• Investigación conjunta y contratada.
• Uso compartido de laboratorios, equipo, bibliotecas y salas
de conferencias.
• Diseño y transferencia de equipo, modelos y software.
• Comités y consejos de vinculación.
• Acciones de enlace que involucran estudiantes: Prácticas
profesionales, servicio social, proyectos académicos, de in-
vestigación y de tesis en las empresas, estancias, internados y
LA
participación estudiantil en proyectos encabezados por do-

centes o investigadores.
• Boletines, informes científicos y tecnológicos y otras formas
de divulgación y difusión de información especializada.
• Intercambio y colaboración de personal académico, estudian-
til, empresarial y gubernamental en actividades de docencia,
investigación y comercialización de resultados de investiga-
ción.
• Creación de parques tecnológicos y científicos, incubadoras,
y empresas de tecnología de punta.
• Participación de empresarios y otros profesionistas como si-
nodales, en comités de tesis y en actividades de actualización
curricular.
• Cátedras especiales financiadas por parte del sector privado.
• Ferias científicas y tecnológicas.
• Servicios de prueba, normalización, probación y control de
calidad.
• Creación de estructuras de enlace especializadas, como em-
presas universitarias, de inversión mixta y de base tecnoló-
gica, incubadoras, parques científicos y tecnológicos, así como
centros de investigación y desarrollo, de asesoría, de trans-
ferencia de tecnología y de competitividad.
2. La vinculación es una actividad innovadora, creciente y dinámica,
razón por la cual se desarrollan nuevos mecanismos de colabora-
ción cada día. El límite fundamental en cuanto a las modalidades
de enlace es que no deben desvirtuar las funciones sustantivas de
la IES.
54
CUADRO 1.9.1. MECANISMOS Y MODALIDADES DE VINCULACIÓN
MECANISMO PARA ENLAZAR A LA IES CON LOS SECTORES DE

VINCULACIÓN, MEDIANTE ACCIONES Y PROYECTOS
Innovación Educación Prestación de todos

tecnológica continua los servicios
profesionales
Investigación Diseño y
Uso compartido de
conjunta transferencia de
laboratorios, equipo,
bibliotecas e equipo, modelo
instalaciones y software
PUNTOS
Comités y consejo Acciones de enlace Boletines e informes
de vinculación con estudiantes y divulgación
especializada
Intercambio y Creación de Cátedras especiales

colaboración de parques con cargo al
personal tecnocientíficos, sector privado
académico, incubadoras
estudiantil, y empresas de
empresarial y tecnología de punta
gubernamental en
proyectos de interés
común
Transferencia de
Creación de saber hacer
estructuras de “know how” y
Ferias científicas y enlace mostrar como
tecnológicas especializados “show how”
55
1.10. CONTINUACIÓN CON EGRESADOS
DEFINICIÓN
Se entiende con este término el mantenimiento constante de la rela-
ción en ambos sentidos, entre los egresados y la IES, en especial,
como consecuencia y con relación a mantener actividades de vincu-
HACER QUÉ
lación de la misma.
: CÓMO

Dentro del contexto de un SIV bien administrado, el egresado
puede jugar un papel muy importante para la vinculación, como se

explica:
• Conociendo los problemas y necesidades de la EOC en donde
trabaja, puede identificar oportunidades para proyectos,
elaborar proyectos básicos y participar en ellos.
• Puede encontrar espacios para que los estudiantes reali-
cen servicio social, prácticas profesionales, estadías y la
realización de proyectos de investigación y de otra índole
relacionados con la materia que el estudiante está cur-
sando.
• Puede colaborar como asesor o “padrino” para un estudiante,
LA
asesorándolo en sus tareas académicas y su desarrollo profe-

sional.
• Puede participar en proyectos y dar clases.
• Puede ser miembro de comités de actualización curricular y
ser sinodal en exámenes profesionales.
• Puede ser miembro del Comité Consultivo de Vinculación,
(ver Tema del mismo nombre).
• Puede asesorar al SIV.
COMENTARIOS
• Para facilitar que los egresados colaboren en vinculación, es
conveniente involucrar a los estudiantes en actividades de
vinculación durante su carrera académica.
• Es recomendable contar con un programa de incentivos para
los egresados que participan en actividades de vinculación,
como reconocimientos, cenas de apreciación para sus con-
tribuciones, nombramiento como el egresado del semestre,
etcétera.
• Una estrategia útil es manejar un fondo mediante el cual
los egresados pueden crear una empresa como se
describe en el Tema 5.8 Creación de empresas con base tec-
nológica.
• Algunos egresados distinguidos pueden otorgar becas a
docentes y/o a alumnos para realizar cátedras, estudios o
proyectos relacionados con el tema de vinculación.
56
1.11. LINEAMIENTOS PARA ACTUALIZAR EL PROYECTO
ACADÉMICO INSTITUCIONAL PARA FACILITAR
LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Para efectos de este escrito, el actualizar el proyecto académico im-
plica realizar los cambios en los procesos educativo-administrativos
necesarios para posibilitar y después facilitar el sistema institucional
de vinculación, con el fin de asegurar que se logren los objetivos de
manera eficaz y eficiente. Esto implica también la contribución en el
sentido inverso; es decir, el aprovechamiento de la vinculación en la
actualización del proyecto académico de la IES.
IMPACTO
El proyecto académico de la IES tiene que ser actualizado por múlti-
ples motivos, y a los fines de la vinculación, para, por un lado, po-
sibilitar y facilitar la vinculación conforme con su planeación, y por
otro lado, para identificar y eliminar políticas, reglamentos y
PUNTOS
procesos académico-administrativos que puedan inhibir la reali-
zación de proyectos vinculados.
COMENTARIOS
• Para los estudiantes que trabajan, el maestro más apropiado pue-
de asesorarles en cuanto a las actividades de su trabajo capaces
de contribuir al logro de unos u otros resultados de aprendizaje
relacionados con sus materias académicas.
• Es conveniente también identificar que resultados de aprendiza-
je pueden ser adquiridos con mejor efectividad y eficiencia fuera
del aula, programando su logro en las diversas actividades de la
participación estudiantil en proyectos de enlace.
• En la adecuación de los métodos de enseñanza-aprendizaje, es de
suma importancia inculcar el hábito y las herramientas de auto-
aprendizaje, especialmente mediante la lectura y la investigación
continua. Los cambios en el mundo profesional del trabajo se
están dando de manera tan rápida que es casi imposible mante-
ner las materias de estudio actualizadas. Además, durante la vida
profesional, la actualización continua de los conocimientos es
imprescindible. Por lo tanto, el terminar la carrera académica no
significa el terminar de estudiar y aprender, sino el entrar a la eta-
pa del aprendizaje de por vida.
• De igual importancia es contar con una dependencia y proceso en
el programa de inducción y orientación a la carrera académica,
que apoye al estudiante a identificar sus habilidades e intereses,
a planear su carrera como estudiante y más tarde como profe-
57
sionista, así como orientarlo a las actividades y proyectos de vin-
culación compatibles con sus estudios y el SIV. En los últimos
semestres, la dependencia puede facilitar la inserción del futuro
egresado en el campo de trabajo.
• La realización de años sabáticos dedicándose a investigar en pro-
yectos vinculados, deja beneficio a la EOC y proporciona al aca-
HACER QUÉ
démico información actualizada útil para la actualización del

programa educativo.
: CÓMO
PROCESO DE ACTUALIZACIÓN
Los pasos a dar son:

1. Identificar, analizar y actualizar la misión y objetivos de proyec-
to académico, dentro del contexto de la teoría de sistemas (Tema
1.2 Sistema institucional de vinculación) y tomando en cuenta, en
términos de la docencia, la investigación y la extensión de la cul-
tura y servicios, los objetivos educativos y de investigación, los
métodos de enseñanza-aprendizaje, los materiales didácticos, y el
plan de estudios y cartas descriptivas de las diversas carreras.
2. Analizar las teorías educativas que se presten al concepto de la
integración de la teoría adquirida en el aula, con la práctica pro-
LA
fesional en el ámbito de trabajo profesional, mediante proyectos

de enlace, así como teorías sobre la naturaleza y funcionamiento
de la vinculación, considerando la necesidad de la formación
integral.
3. Identificar e introducir los cambios administrativo-educativos ne-
cesarios para realizar la vinculación, asegurando una amplia co-
municación interna y externa, especialmente la colaboración
estrecha entre los altos directivos encargados de la planeación
académica y del SIV.
4. Definir los requisitos de la formación integral de los estudiantes,
tomando en cuenta actividades de enseñanza-aprendizaje a reali-
zar dentro y fuera del aula.
58
BIBLIOGRAFÍA
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59
ASPECTOS GENERALES
Capítulo 2
ASPECTOS GENERALES
PROPÓSITO
Comentar algunos temas que ubican el tema de la vinculación en su
contexto académico y operativo.
RESUMEN
La vinculación opera en un contexto influido por personas y
organizaciones pertenecientes a los diversos sectores de la
sociedad. Además, a pesar de que las posibilidades para desarro-
llar proyectos vinculados son amplias, el alcance de la vinculación
está limitado por la misión de las IES y sus funciones sustantivas,
así como por la de las empresas y otras organizaciones colabo-
radoras. Lo anterior se aborda en el Tema 2.1. Alcances y límites de
la vinculación. Se puede considerar la vinculación como un
mecanismo para la transferencia de tecnología hacia las mismas
IES , pues para realizar proyectos de mayor importancia, éstas
tienen que adquirir equipo moderno, construir o mejorar sus
laboratorios y en términos generales, fortalecer su capacidad
de innovación y adecuar su base científica y tecnológica. Esto
se ilustra en el Cuadro 2.1.1. Alcances, límites y premisas de la
vinculación.
El Tema 2.2. Premisas Fundamentales, resume factores a considerar
en el análisis y operación de la vinculación, como lo son:
• La necesidad de optimizar el rendimiento de los recursos inver-
tidos en ella.
• El reconocimiento de que no existe un modelo único de vincu-
lación, pero es esencial que el modelo que se utilice, esté diseña-
do conforme a los principios fundamentales, para hacer efectiva
la buena administración.
• Que la administración de la vinculación requiere un acercamien-
to sistemático con normas, políticas y reglamentos.
63
• Al mismo tiempo, requiere flexibilidad y agilidad en la aplica-
ción de este marco.
• Reconocer que la vinculación es una de las actividades clave
para justificar los recursos que se invierten en la educación.
• La necesidad de incentivar, acreditar y recompensar a los aca-
démicos y estudiantes que participen en proyectos, incluyendo
HACER QUÉ
actividades de vinculación en el proceso para el reconocimiento

y promoción académica.
• La importancia de establecer relaciones continuas con las EOC, las
: CÓMO
cuales pueden iniciarse por contactos informales que resulten en

proyectos sencillos y evolucionar hacia proyectos complejos y de
larga duración.
El Tema 2.3., La Vinculación como elemento integrador de las funciones

sustantivas postula que la vinculación debe ser operada como parte
de las funciones sustantivas de la IES y no simplemente agregada
como un elemento “extra” de la academia. Esto se ilustra en el
Cuadro 2.3.1. también se enfatiza en el Tema 2.4., Papel de las ins-
tituciones de educación superior, que las IES deben jugar el papel de lide-
razgo en el desarrollo de la vinculación, enfatizando su necesidad,
beneficios y estrategias para aprovecharla, (ver Cuadro 2.4.1.). Para
llevar a cabo de manera adecuada su papel de liderazgo, las IES
LA
deben identificar las responsabilidades de las máximas autoridades,

los altos directivos, de los encargados de administrar la vinculación
y sus respectivas dependencias, de los Ejecutivos de vinculación, y
de las unidades académicas en donde se llevan a cabo los proyectos,
como se argumenta en el Tema 2.5., Papel de las autoridades de las IES
en la vinculación, y en el Cuadro 2.5.1. Una responsabilidad es definir
las necesidades de apoyo a la sociedad que pueden ser atendidas
por las IES a través de la vinculación.
A pesar de la importancia de una IES en la operación de la vincu-
lación, no puede aprovechar el alcance de la vinculación sola. El
Tema 2.6., Colaboración interinstitucional, muestra que las IES deben
colaborar con otras instituciones de educación superior regionales.
La colaboración puede realizarse a nivel institucional en su conjunto,
o entre unidades académicas, institutos o centros especializados
semejantes. Por ejemplo, un consorcio de una IES puede preparar un
módulo sobre calidad total, ISO 9000 o ISO 14000 basado en los cono-
cimientos expertos de cada una y difundirlo mediante herramientas
de educación a distancia. (Ver también el Cuadro 2.6.1.)
La colaboración con otros sectores, incluyendo el gobierno, es de
igual importancia, como indica el Tema 2.7., Colaboración intersec-
torial y en su Cuadro 2.7.1. Es importante también señalar la conve-
niencia y necesidad de lograr la participación de expertos de otros
países y de instituciones extranjeras en proyectos de vinculación, lo
que se comenta en el Tema 2.8. Colaboración en vinculación a nivel
internacional, y en el Cuadro 2.8.1. De suma importancia resulta el
64
desarrollo de redes de comunicación y colaboración con los distin-
tos sectores nacionales e internacionales, aprovechando al máximo
la posibilidad del trabajo en red “networking”.
La colaboración es esencial para lograr diversos fines impor-
tantes: definir la demanda de proyectos e identificar cuál de las IES o
su consorcio está en mejores condiciones para llevar a cabo un
proyecto dado; obtener recursos para realizar proyectos; promover
la vinculación y generar el apoyo de los diversos sectores de la
sociedad para realizarla. En este contexto, la colaboración del go-
bierno es fundamental para que la vinculación tenga éxito, como
indica el Tema 2.9., El Papel del gobierno para estimular la vinculación,
y en el Cuadro 2.9.1.
2.1. ALCANCES Y LÍMITES DE LA VINCULACIÓN
GENERALES
DEFINICIÓN
Los alcances y límites de la vinculación definen por un lado, la va-
riedad de proyectos que se pueden realizar y por otro lado, las accio-
ASPECTOS
nes que no deben ser permitidas bajo el rubro de vinculación.
Precisan hasta dónde se trata de acciones de vinculación y señala
cuáles acciones no deben ser contempladas en este campo, aunque
en otros contextos puedan ser útiles.

Es preciso definir las actividades apropiadas bajo el rubro de vincu-
lación, para que no se desvirtúen las misiones de las IES y de las
partes colaboradoras, y que dejen un espacio muy amplio para
desarrollar proyectos innovadores que, por el contrario, sí ayuden a
las instituciones a trabajar por su respectiva misión.
COMENTARIOS
1. El alcance de la vinculación depende de la capacidad y disponi-
bilidad real de las IES para realizar proyectos, así como de la
demanda para proyectos por parte de las empresas y otras orga-
nizaciones (EOC) cuyas necesidades pueden ser resueltas me-
diante los proyectos vinculados. Esto permite desarrollar una
cartera muy amplia e innovadora de proyectos de vinculación.
2. El límite básico es que los proyectos no deben violar la misión u
objetivos de la IES o de la EOC.
3. Típicamente, es necesario adecuar la misión de una IES o EOC
para incluir y facilitar la vinculación, pero la modificación debe
respetar la naturaleza básica de ellas. Por ejemplo, la universi-
dad debe seguir con su compromiso con la docencia, investi-
65
gación y extensión de la cultura y servicios; y las empresas,
dentro del contexto de responsabilidad social, deben generar
productos y servicios con el fin de generar utilidades. La vincu-
lación no debe convertirse en un fin en sí misma, sino en un
medio para alcanzar mejor los fines de cada IES o EOC.
HACER QUÉ
CUADRO 2.1.1. ALCANCES, LÍMITES Y PREMISAS DE LA VINCULACIÓN

: CÓMO
PRECISA ALCANCES, LÍMITES Y PROYECTOS QUE SE PUEDEN REALIZAR EN EL SIV

ALCANCES LIMITE BÁSICO
Capacidad y disponibilidad real de Los proyectos no deben alterar la

las IES para realizar proyectos, misión u objetivo de las IES-EOC
conforme a las demandas de
empresas y organizaciones cuyas
necesidades serán resueltas
LA
PREMISAS
Fundamentar el concepto de
vinculación y establecer bases para
el acercamiento administrativo-
operativo correspondiente
Optimizar el rendimiento de recursos Ejecutar un modelo de vinculación que

invertidos en la vinculación se adecue a cada IES de acuerdo con
su entorno y la demanda para proyectos
Operar modelo de administración con normas Promover la vinculación aprovechando

prácticas, reglamentos y procesos claros, acercamiento operativo y el lenguaje
sencillos y fáciles de aplicar conforme a la de los empresarios y otros colaboradores
que requiere el SIV
Garantizar que cualquier proyecto provea un Diagnosticar la situación actual de las IES,
beneficio concreto a ambas partes y a partir determinar cómo su proceso
de una demanda o nicho de mercado operativo-administrativo se adapta a la
vinculación, y definir la operatividad con alta
productividad y un máximo resultado
66
2.2. PREMISAS FUNDAMENTALES
DEFINICIÓN
Una premisa es un principio que fundamenta el concepto de vincu-
lación expuesto en este escrito y establece la base para el acerca-
miento administrativo-operativo correspondiente.

Es esencial crear el contexto teórico y administrativo dentro del cual
la IES desarrolla su sistema de vinculación, definiendo los conceptos
básicos o premisas que regirán el accionar de los autores involucra-
dos en este proceso.
PREMISAS
GENERALES
1. Existe la obligación de optimizar el rendimiento de los recursos
invertidos en la vinculación, lo que requiere que se apliquen los
principios y procedimientos de la buena administración, tanto
ASPECTOS
en el ámbito de alta dirección como en el operativo.
2. No existe un modelo único de la vinculación. No obstante, el
concepto y estructura de vinculación aquí tratado es un sistema
general cuyos elementos principales han resultado ser efectivos
en muchas IES nacionales e internacionales. Dicho concepto reco-
noce que la vinculación cuenta con elementos educativos y de
transferencia tecnológica y prestación de servicios, denominados
aquí como curriculares y no curriculares. Sin descartar este con-
cepto, un sistema de colaboración es susceptible de adecuarse a
cada IES, de acuerdo con su ubicación geográfica, trayectoria
histórica, misión, prioridades, posibilidades, así como la deman-
da para proyectos y servicios de vinculación. Esto permitiría
sistematizar la administración y operación de la vinculación,
rechazando su desarrollo sobre la marcha, o con base en el azar
o preferencias personales, y tomando en cuenta prácticas y pro-
cesos capaces de adecuar y facilitar la vinculación y fortalecer su
pertinencia a necesidades reales del entorno.
3. La buena administración de la vinculación depende de normas,
políticas y reglamentos claros, que deben ser aplicados de ma-
nera que se evite el burocratismo y centralismo, y facilite la
agilidad y debida flexibilidad. La vinculación es una actividad
dinámica e innovadora, obligada a responder y adaptarse al en-
torno cambiante en que está inmersa. No prospera en un ámbito
rígido.
4. De igual manera, es esencial promover la vinculación aprove-
chando el acercamiento operativo y el lenguaje de los empresa-
rios y otros colaboradores.
67
5. El proceso administrativo debe tomar en cuenta que la vin-
culación exitosa requiere que cualquier proyecto debe proveer
un beneficio concreto a ambas partes. Además, debe existir
una demanda para el producto o servicio que pretende ofre-
cer la IES. Por lo tanto, hay que identificar nichos de mercado
en donde se pretende colocar proyectos. Esta realidad no
HACER QUÉ
debe ignorar el hecho de que en ciertos casos, los Ejecutivos

de Vinculación estarán obligados a ayudar a los colabora-
dores potenciales a identificar sus necesidades para realizar
: CÓMO
proyectos.
6. La complementariedad para un aprovechamiento de este docu-
mento sería, después de realizar un diagnóstico de la situación
actual de la IES, organizar talleres para analizar sus capítulos con

el fin de determinar cómo los conceptos, principios y proce-
dimientos articulados pueden ser adaptados al programa de
administración que cada IES elaborará y pondrá a la disposición
de las personas encargadas de la vinculación. El objetivo es que
cuenten con información útil, práctica y de fácil acceso, para
cumplir mejor con sus responsabilidades. Habiendo determina-
do los elementos del escrito convenientes a aplicar, será posible
definir qué manuales y guías administrativas se deberán elabo-
rar para sistematizar y facilitar el proceso educativo–administra-
LA
tivo-operativo del SIV.

7. En su conjunto, los beneficios académicos, económicos y de
otra índole deben superar los costos de operación de la vincu-
lación.
2.3. LA VINCULACIÓN COMO ELEMENTO INTEGRADOR

DE LAS FUNCIONES SUSTANTIVAS
DEFINICIÓN
Un elemento integrador de una actividad es una parte fundamental
e imprescindible de ella para su funcionamiento, no algo aparte o
agregado, que además ayuda a lograr la unión de todas las partes
o elementos de un todo.
IMPACTO
La manera en la cual se relaciona la vinculación con las funciones
sustantivas determina no sólo su misión y objetivos, sino también el
papel de la vinculación en el contexto de dichas funciones. Si se con-
sidera la vinculación como una actividad meramente complemen-
taria y agregada a aquéllas, no las transforman para beneficiar a la
vinculación, y el rendimiento de ésta será poco útil a la educación y
por lo tanto poco apreciado.
68
Por el contrario, si la vinculación es una parte integral del núcleo
de las funciones sustantivas, las adecuará en términos de las nuevas
realidades del trabajo profesional, los avances en las disciplinas
como tales y las necesidades de aprovechar herramientas de investi-
gación y enseñanza-aprendizaje multidisciplinarias, que posibilitan
la realización de proyectos capaces de solucionar problemas y res-
ponder a necesidades reales, que casi nunca son unidisciplinarias.
COMENTARIOS
1. Entendido y administrado como elemento integrador e impres-
cindible de las funciones sustantivas, la vinculación proporciona
a las IES la oportunidad de transformarse a sí mismas y a las
empresas y otras organizaciones colaboradoras, haciendo ambas
partes más relevantes a la sociedad y más capaces de responder
a las necesidades de desarrollo social, económico y tecnológico.
GENERALES
2. Además de estimular la multidisciplinariedad, la vinculación
agrega elementos innovadores a las funciones sustantivas, como
son:
• Estrategias para fortalecer su pertinencia social.
ASPECTOS
• Aprovechamiento de nuevos métodos de enseñanza-apren-
dizaje ligados con la práctica profesional: Simulaciones,
aprendizaje en el trabajo, tesis con base en problemas opera-
tivos, trabajo académico en el aula realizado en el contexto de
empresas ficticias, así como estancias y proyectos en empre-
sas reales, con crédito académico.
• Incorporación de empresarios y profesionales externos en la
docencia e investigación.
• Actividades de extensión realizadas en el campo del trabajo.
3. La creación de nuevas estructuras universitarias e interdisciplina-
rias para facilitar la vinculación es un reto difícil y complicado,
pues implica cambiar relaciones académicas tradicionales históri-
camente antiguas y fuertes, razón por la cual es esencial contar
con una estrategia de desarrollo organizacional bien planeado (ver
Tema 6.18., El Desarrollo Organizacional en la vinculación).
69
CUADRO 2.3.1. LA VINCULACIÓN COMO ELEMENTO INTEGRADOR EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR
Funciones, programas
y procesos
HACER QUÉ
Misión, visión Nuevas realidades de

: CÓMO
y objetivos trabajo profesional

Convertir a la IES en una Aprovechar herramientas

institución de liderazgo de investigación y
acertado de la innovación aprendizaje en la
y cambio práctica
VINCULACIÓN
FUNCIONES
DE IES
LA
Responder a las necesidades Aprendizaje

de desarrollo social, multidisciplinario que
económicas y posibilite la realización
tecnológicas de proyectos
Transformación de las IES, Solucionar problemas y

empresas y otras responder a necesidades
organizaciones reales en forma
colaboradoras multidisciplinaria
70
2.4. PAPEL DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR EN LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Las IES juegan un papel de liderazgo en las actividades de vincu-
lación. En el actual momento y, para actuar en un mundo globalizado,
las sociedades emergentes emplean como actividad estratégica la
vinculación y en esta actividad le corresponde una actitud proactiva
a las IES.
IMPACTO
1. Siendo que los conocimientos expertos y experiencias necesarias
para realizar proyectos de enlace residen principalmente en las
IES, éstas tienen la responsabilidad inicial, pero compartida con el
GENERALES
gobierno y los sectores social y privado, para promover la vin-
culación, en la que juegan un papel de liderazgo acertado.
2. Los factores que hacen imprescindible la vinculación han gene-
ASPECTOS
rado la necesidad de que cada IES aumente y sistematice sus
esfuerzos para contribuir al desarrollo social, económico y tec-
nológico, utilizando estrategias que aquéllas y la vinculación
permiten.
3. Algunas estrategias efectivas y oportunas son:
• Ofrecer un abanico amplio de paquetes tecnológicos ya coti-
zados, pero susceptibles a ajustes, conforme con las deman-
das actuales y potenciales.
• Estimular la investigación aplicada, reconociendo que ésta y
la básica son cada vez más coordinadas, y en cuanto a la últi-
ma, que las IES pueden manejar un proceso mediante el cual
el Ejecutivo de Vinculación asesore al investigador en
relación con la posible comercialización de los resultados de
la investigación.
• Desarrollar iniciativas de proyectos especiales orientadas a
capacitar y actualizar continuamente la fuerza de trabajo pro-
fesional, técnico superior y técnico de la región, tomando en
cuenta modelos orientados a la modernización de la empresa
como benchmarking, calidad total, mejoras continuas y
aprovechamiento de la educación a distancia.
• Propiciar asesoría y soporte estratégico a académicos, estu-
diantes y unidades académicas para la planeación y rea-
lización de proyectos, así como la posible comercialización
de resultados de investigación.
• Crear centros de investigación y desarrollo, así como técnicos
y de otra índole, para responder a las necesidades de inno-
vación tecnológica.
71
• Participar en el desarrollo de incubadoras y parques científi-
cos y tecnológicos.
• Facilitar la creación de empresas de base tecnológica.
• Adecuar los currículos para apoyar la vinculación, sobre
todo mediante la reestructuración interdisciplinaria del
conocimiento y la enseñanza–aprendizaje.
HACER QUÉ
• Recabar y facilitar el acceso rápido a la información nece-

saria para planear, realizar, dar seguimiento y evaluar los
proyectos.
: CÓMO
• Contar con fuentes múltiples de financiamiento de proyectos.

• Introducir un abanico de mecanismos para incentivar la par-
ticipación en la vinculación.
• Ofrecer al sector privado una serie de beneficios que propor-

cionen las IES, como: acceso a las bibliotecas, salas de confe-
rencias, boletines informativos sobre avances tecnológicos de
interés, así como de los proyectos.
• Desarrollar mecanismos concretos para facilitar la partici-
pación estudiantil en la vinculación.
4. Lo anterior implica que las IES analizarán los procedimientos para
lograr la vinculación real, como adecuar esfuerzos y recursos
actuales y adquirir nuevos; modificar instancias actuales y crear
nuevas; instalar modernos procesos administrativos incluyendo
LA
los virtuales, y establecer estímulos y reconocimientos atractivos

para los participantes en la vinculación.
LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

CON ALTA CAPACIDAD PARA LA VINCULACIÓN
• Llevan a cabo las funciones sustantivas con excelencia e incor-
poran a su Sistema acciones de vinculación.
• Cuentan con compromiso real para el desarrollo social económi-
co y tecnológico regional.
• Tienen visión, misión, estrategia, recursos, estructura e instru-
mentos para lograr la vinculación.
• Son emprendedoras porque reconocen que el conocimiento tiene
valor académico y en mercado; saben aplicar los conocimientos
y la investigación a las necesidades de desarrollo; ayudan al sector
privado a transformar conocimientos y resultados de investiga-
ción en ventajas competitivas; conocen la naturaleza, funciones,
misión, operación y ritmo de trabajo de las empresas; responden
de manera rápida, adecuada e innovadora a las nuevas deman-
das de formación profesional.
• Cuentan con un acercamiento “empresarial” a la vinculación con
productos y servicios basados en la demanda, énfasis en la cali-
dad, atención personalizada al cliente antes, durante y después
del proyecto y capaz de responder de manera ágil y efectiva a
necesidades, oportunidades y problemas.
72
COMENTARIOS RELACIONADOS CON LA SOCIEDAD
Las empresas trabajan sobre resultados y cualquier estrategia adap-
tada les debe dejar beneficios tangibles.
Además de responder a la demanda de mejorar la calidad de la
enseñanza-aprendizaje, las IES están obligadas a mantener relaciones
con cada vez más interlocutores, como son: organizaciones no
gubernamentales, cámaras industriales, agrupaciones de consumi-
dores, asociaciones civiles, centros de desarrollo, organizaciones li-
gadas de una manera u otra a la gestión y transferencia, y obvia-
mente el sector privado. Por un lado, la necesidad de relacionarse
con un tan amplio y diverso abanico de interlocutores representa un
reto, pero por otro, ofrece la oportunidad de realizar proyectos de
vinculación con cada uno.
CUADRO 2.4.1. PAPEL DE LAS IES EN LA VINCULACIÓN
GENERALES
Conocimiento experto y experiencias
para operar la vinculación
ASPECTOS
Necesidad de que cada IES
aumente y sistematice sus
esfuerzos para contribuir al
desarrollo social, económico
y tecnológico, mediante
• Adecuar curriculum para proyectos vinculados
apoyar la vinculación y
contar con una base de
datos de capital humano.
• Propiciar asesoría y PAPEL DE LAS Ofrecer un abanico de
soporte estratégico para INSTITUCIONES paquetes tecnológicos y
la planeación, realización adaptables de mandos actuales
DE EDUCACIÓN
y en dado caso
comercialización. SUPERIOR
• Estimular la investigación,
• Crear centros de con su respectivo
investigación y desarrollo, ingrediente mercadológico.
así como técnicas. VINCULACIÓN
• Contar con fuentes
• Facilitar la creación múltiples de funcionamiento
de empresas de base de proyecto.
tecnológica. • Facilitar la participación
estudiantil en prácticas
profesionales, servicio
social y residencias
que dejen beneficios.
Desarrollar iniciativas de proyectos especiales orientados a

capacitar y actualizar continuamente la fuerza de trabajo
profesional, técnico superior y de la región, orientados
a la modernización, innovación y calidad total
73
2.5. PAPEL DE LAS AUTORIDADES DE LAS
IES EN EL DESARROLLO Y OPERACIÓN
DE LA VINCULACIÓN
HACER QUÉ
DEFINICIÓN
El término papel se refiere al rol que deben jugar las IES y sus autori-
dades en el desarrollo y operación de la vinculación. Es fundamen-
tal contar con la definición de cada una, para que las acciones de
: CÓMO
vinculación respondan a los intereses institucionales.


Las IES juegan el papel de mayor importancia en la vinculación, por
lo que es necesario especificar las aportaciones de sus autoridades y
dependencias, y asegurar que dichas aportaciones se den, tomando
en cuenta que la comunicación y colaboración verdaderas entre to-
das ellas son imprescindibles para facilitar la vinculación. Igual-
mente, se torna importante definir quiénes y cómo intervienen en el
proceso de la vinculación.
LA
ACTORES IMPORTANTES EN LA VINCULACIÓN Y SUS PAPELES

1. Junta de gobierno, Consejo Universitario o sus similares.
De acuerdo con sus respectivas características:
• Establecer los reglamentos, políticas y proceso de monitoreo,
desde la perspectiva de la alta dirección, necesarios para ope-
rar un SIV exitoso.
• Asegurar que la estructura organizacional de las IES, los sis-
temas financieros y las máximas autoridades faciliten la vin-
culación.
• Obtener, analizar y evaluar la información apropiada orien-
tada a monitorear el SIV, y tomar las iniciativas para mitigar
problemas administrativos graves.
2. Rector o Director General.
• Comprometer a la IES con la vinculación como actividad
estratégica e imprescindible a largo plazo.
• Propiciar el ambiente en el cual existe comunicación y coor-
dinación amplia entre las autoridades universitarias, los
directores de las unidades académicas y de los centros es-
pecializados para promover la vinculación.
• Asegurar que se dediquen los recursos humanos y finan-
cieros adecuados para lograr los resultados postulados en el
plan estratégico de vinculación.
• Ejercer liderazgo fuerte, visible y continuo para promover y
consolidar la vinculación.
74
• Establecer y mantener los contactos personales con los lí-
deres de los sectores sociales, públicos y privados, que hagan
posible la vinculación.
• Monitorear el funcionamiento del SIV y tomar las decisiones
necesarias para su mejoramiento continuo.
• Asegurar la continuidad de políticas, programas y actividades
clave del SIV en los períodos administrativos de transición,
evitando así cambios drásticos que debilitan la operación efec-
tiva y eficaz del SIV.
3. Director de Planeación Institucional.
En colaboración con las personas involucradas e interesadas
dentro y fuera de las IES:
• Asegurar que la vinculación esté incluida específicamente en
la planeación institucional.
• Desarrollar una misión adecuada para la vinculación como
tal, así como de sus órganos administrativos.
• Desarrollar los criterios y mecanismos para la planeación
GENERALES
estratégica y operativa en materia de vinculación, integrán-
dolas de manera efectiva.
• Colaborar en el diseño y aplicación del sistema de segui-
ASPECTOS
miento, evaluación y mejoramiento continuo para con-
trolar los avances en el logro de la misión y los objetivos
correspondiente, y resolver problemas de manera opor-
tuna.
• Encabezar el diagnóstico de la potencialidad y disponibili-
dad institucional para operar la vinculación.
4. Director de Planeación Académica.
Desarrollar las políticas y mecanismos para:
• Incorporar los aspectos curriculares académicos y/o didácti-
cos y no curriculares de la vinculación a la planeación
académica.
• Introducir los modelos académicos y modificaciones en los
planes de estudios, métodos de enseñanza-aprendizaje,
materiales y acreditación académicos necesarios para apoyar
la vinculación.
• Colaborar en el diseño del proceso para incorporar los estu-
diantes en la vinculación y monitorear su desempeño.
5. Tesorero o Director Administrativo.
• Tomar las decisiones y acciones necesarias para el finan-
ciamiento del SIV.
• Asegurar que el presupuesto universitario cuente con par-
tidas financieras para la vinculación en el ámbito institu-
cional, con desglose a las instancias que planean, administran
y operan, como son: Instancia Única (Departamento) de
Vinculación, Ventana Única de Vinculación, Unidad Acadé-
mica, Centro de Vinculación Especializado y oficina del Eje-
cutivo de Vinculación.
75
6. Director de Informática.
• Desarrollar, implantar y dar seguimiento al Sistema de Infor-
mación Administrativa de Vinculación (SIAV), (ver Capítulo
13, Sistema de información administrativa).
• Establecer las acciones para aprovechar los medios electróni-
cos, redes y herramientas virtuales para facilitar la adminis-
HACER QUÉ
tración de la vinculación.
• Organizar los módulos de capacitación del SIAV.
7. Director de Biblioteca.
: CÓMO
• Procurar literatura especializada relevante a la vinculación y

desarrollar los mecanismos para difundirla a los interesados
dentro y fuera de la IES.
• Capacitar a un bibliotecario en materia de vinculación para

asesorar a miembros de la comunidad académica y sectores
sociales que deseen profundizar sus conocimientos en ma-
teria de vinculación.
8. Director de la Editorial Universitaria.
• Estimular y apoyar la elaboración y difusión de publica-
ciones sobre el SIV, así como los resultados de proyectos e
investigaciones que cuenten con elementos de vinculación.
9. Coordinador de la Instancia Única de Vinculación (IUV).
• Participar en la planeación estratégica de la vinculación y
LA
jugar un papel de liderazgo en su ejecución.

• Elaborar el plan operativo (anual) de la IUV, derivado de su
plan estratégico.
• Establecer los criterios de excelencia y calidad del SIV.
• Identificar, realizar, dar seguimiento, evaluar y en dado caso
mejorar las acciones necesarias para asegurar la buena
operación del SIV.
• Definir los elementos de información sobre el desarrollo del
SIV a incluir en el informe anual y definir el programa para su
recaudación, análisis, elaboración y difusión conforme con
las necesidades de los usuarios.
• Colaborar con el Director de Informática para asegurar que el
SIAV y el banco de datos de vinculación propicien la buena
administración del SIV.
• Nombrar el Coordinador de la Ventanilla Única de Vinculación.
• Elaborar la descripción del puesto del Ejecutivo de Vincula-
ción, dar el visto bueno a su nombramiento y colaborar en su
evaluación y desarrollo profesional.
• Programar y participar en las reuniones de los Ejecutivos de
Vinculación, que deben llevarse a cabo por lo menos cada
seis semanas, y asegurar que las acciones acordadas durante
las reuniones, se realicen en tiempo y forma adecuados.
10. Coordinador de la Ventanilla Única de Vinculación (VUV).
• Elaborar los planes estratégicos y operativos de la VUV para
promover, dar seguimiento, evaluar y realizar las acciones
76
necesarias para que la VUV pueda propicie la información y
otros servicios necesarios destinados a responder a las pre-
guntas e inquietudes de personas dentro y fuera de la IES
interesados en la vinculación.
• Mantener al día la información, comunicación y enlaces in-
ternos y externos que faciliten un servicio excelente y opor-
tuno.
• Elaborar el informe anual de la operación del VUV.
• Canalizar adecuadamente las solicitudes de vinculación y
dar seguimiento a las decisiones o proyectos acordados.
11. Director de la Unidad Académica o Centro Especializado de
Vinculación.
• Supervisar y participar en la elaboración del plan operativo
anual de vinculación.
• Supervisar y apoyar el trabajo del Ejecutivo de Vinculación.
• Promover la vinculación mediante contactos personales en
los sectores social, privado y público.
GENERALES
• Obtener, analizar y evaluar la información necesaria para
monitorear el desarrollo de la vinculación en su unidad
académica o centro de vinculación especializado.
ASPECTOS
• Elaborar el informe anual de la operación de la unidad o
centro.
12. Ejecutivo de Vinculación.
Realizar las actividades indicadas en el listado de verifi-
cación 12.1.1., Actividades que realizan los Ejecutivos de Vincula-
ción, del Capítulo 12.
13. Director de la Fundación de Vinculación.
• Participar en la planeación estratégica del SIV.
• Elaborar los planes estratégicos y operativos de la Fun-
dación.
• Participar en el desarrollo de las políticas y normas para la
aplicación transparente e innovadora de los fondos.
• Recabar fondos para la Fundación y vigilar su aplicación.
• Elaborar y propiciar los informes sobre la recolección y uso
de los fondos.
• Apoyar a la IES relacionada, en sus actividades de vincu-
lación.
77
CUADRO 2.5.1. PAPEL DE LAS AUTORIDADES DE LA IES EN LA VINCULACIÓN
LAS MÁXIMAS AUTORIDADES REALIZAN ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN

PARA PLANEAR, OPERAR Y MONITOREAR LA VINCULACIÓN
HACER QUÉ
I JUNTA DE GOBIERNO, CONSEJO

UNIVERSITARIO O SIMILAR IV DIRECTOR DE PLANEACIÓN ACADÉMICA
• Definir líneas generales estratégicas • Desarrollar políticas y mecanismos

: CÓMO
para operar el SIV, definición de para integrar los aspectos

estructuras orgánicas y financieras académicos y didácticos en la
y sus respectivos monitoreos de vinculación, realizando
control. modificaciones en los planes de

estudios y en los métodos de
educación.
II RECTOR O DIRECTOR GENERAL
• Ejercer liderazgo fuerte

• Operar la vinculación como
actividad estratégica e
imprescindible a largo plazo.
• Ejecutar la comunicación y
coordinación amplia.
•
LA
Asegurar que se dediquen los

recursos humanos financieros y
tecnológicos y físicos para lograr
resultados.
• Establecer y mantener las V TESORERO
relaciones internas y externas
para operar la vinculación. • Asegurar que el presupuesto
• Monitorear el funcionamiento del universitario cuenta con partidas
SIV y promover su mejoramiento financieras para la vinculación.
continuo. • Planear, administrar, y operar
• Asegurar la continuidad del SIV el sistema financiero del SIV.
en los períodos de cambio de
administración.
III DIRECTOR DE PLANEACIÓN

INSTITUCIONAL
• Diseñar y realizar la planeación
estratégica, operativa y
participativa en materia de
vinculación.
• Participar en el diseño y operar VI DIRECTOR DE INFORMÁTICA
el sistema de seguimiento y
evaluación del SIV. • Desarrollar, implantar y controlar
• Desarrollar el diagnóstico de el Sistema de Información
la potencialidad y disponibilidad Administrativa de la Vinculación
institucional para operar la (SIAV) así como la capacitación a
vinculación. sus usuarios.
78
VII DIRECTOR DE BIBLIOTECA
• Operar el proceso de acervo

documental de la vinculación
y su difusión
XI DIRECTOR DE UNIDAD ACADÉMICA O
CENTRO ESPECIALIZADO DE VINCULACIÓN
• Propiciar el liderazgo y supervisión

de la vinculación y sus proyectos.
VIII DIRECTOR DE LA
EDITORIAL UNIVERSITARIA
• Elaboración y difusión a todo

lo relativo al SIV
GENERALES
XII EJECUTIVO DE VINCULACIÓN
• Participar en la planeación estratégica
ASPECTOS
y operativa.
IX COORDINADOR DE LA INSTANCIA • Asesorar a autoridades, académicos y
ÚNICA DE VINCULACIÓN (IUV) estudiantes.
• Promover proyectos.
• Elaborar su plan operativo anual, con • Mantener relaciones con empresarios.
base a la planeación estratégica.
• Establecer criterios de excelencia,
calidad y mejora continua del SIV
• Dar seguimiento al sistema de
administración del SIV.
• Operar un sistema de información
sobre el desarrollo del SIV.
• Programar y participar en el Comité
de Evaluación de la Vinculación.
• Proponer los nombramientos y
realizar la descripción de sus
XIII DIRECTOR DE LA FUNDACIÓN
puestos subalternos.
DE LA VINCULACIÓN
• Colaborar estrechamente con el rector

y el presidente del patronato.
• Participar en la planeación estratégica
X COORDINADOR DE LA VENTANILLA del SIV.
ÚNICA DE VINCULACIÓN (VUV) • Coordinar la elaboración de normas,

planes estratégicos y operativos
• Realizar el enlace de información y de la fundación en forma anual.
servicios de personas interesadas • Coordinar el desarrollo de políticas
del IES con la vinculación. y normas de fondos en la vinculación.
• Operar el sistema de control • Recabar fondos para la fundación
respecto a solicitados de vinculación, de su aplicación.
seguimiento a las decisiones • Vigilar su aplicación y transparencia.
acordadas.
79
2.6. COLABORACIÓN INTERINSTITUCIONAL (CI)
DEFINICIÓN
La CI se refiere a las actividades que realizan diversas IES para pro-
mover y mejorar sus acciones de vinculación, mediante la rea-
HACER QUÉ
lización de actividades conjuntas.

: CÓMO

Cada IES desarrolla estructuras, modalidades, herramientas y proce-
sos para administrar la vinculación que responden a sus nece-

sidades para realizarla y en muchos casos, pueden ser adaptados en
otras IES. El intercambio de información y experiencias es un meca-
nismo muy útil para promover la vinculación y mejorar su efectivi-
dad y calidad, sobre todo a nivel regional. Así, la CI es una estrategia
esencial en el desarrollo de la vinculación.
Igualmente, en el desarrollo de acciones o proyectos de vincu-
lación, es común que se requiera la participación de especialistas de
dos o más IES.
LA
ÁREAS DE COLABORACIÓN
• Congresos, conferencias, seminarios y talleres para conocer, ana-
lizar y difundir prácticas administrativas y experiencias en la
realización de proyectos.
• Diagnósticos regionales de necesidades y oportunidades para
proyectos.
• Reuniones entre Ejecutivos de Vinculación.
• Redes electrónicas interinstitucionales.
• Especificación de las fortalezas de las IES regionales para realizar
proyectos y la elaboración de acuerdos correspondientes en
cuanto a la oferta que haga cada IES.
• Visitas por parte de diversas IES a países extranjeros para inves-
tigar y analizar sus programas y mecanismos de vinculación.
• Realización de investigaciones interdisciplinarias e interinstitu-
cionales.
• Creación de centros de investigación y desarrollo, incubadoras,
parques científicos en colaboración o por parte de una IES y para
apoyar a otras.
• Publicaciones conjuntas.
• Estrategias regionales para aprovechar fondos gubernamentales
para el desarrollo de proyectos.
80
CUADRO 2.6.1. COLABORACIÓN INTERINSTITUCIONAL PARA LA VINCULACIÓN
LA COLABORACIÓN INTERINSTITUCIONAL E INTERSECTORIAL CREA

EL SINERGISMO QUE PERMITE MAXIMIZAR EL BENEFICIO DE
LOS RECURSOS INVERTIDOS EN LA VINCULACIÓN
Intercambio de Capacitaciones
compartidas Participación de
experiencias y
especialistas interesados
metodologías para
en mejorar la vinculación
operar la vinculación
Áreas de colaboración
GENERALES
Capacitación y difusión
ASPECTOS
Diagnósticos regionales Reuniones regionales
mediante congresos,
de necesidades de de Ejecutivos
conferencias, seminarios
proyectos de Vinculación
y talleres
Detección de fortalezas de
Redes electrónicas que Programa de reuniones
las IES regionales para
liguen sectores académico, sobre un tema especial,
realizar proyectos y
social, etcétera como innovación
elaboración de acuerdos
Publicaciones conjuntas
Realización de Creación de centros de

Equipos
investigaciones investigación de desarrollo,
estudiantiles para
interdisciplinarias incubadoras, parques
realizar proyectos
e interinstitucionales científicos y otros órganos
Otras formas
Estrategias para aprovechar

Financiamiento fondos gubernamentales
y realización conjunta para el desarrollo
de proyectos de proyectos
81
2.7. COLABORACIÓN INTERSECTORIAL
PARA LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
La colaboración intersectorial se refiere a las aportaciones que deben
HACER QUÉ
aportar las IES, el gobierno, el sector privado y las asociaciones para

posibilitar la vinculación.
: CÓMO
IMPACTO
La vinculación es una actividad amplia y compleja que depende de

la colaboración y apoyo de todos los elementos clave de la sociedad.
Dichos elementos definen sus roles en el desarrollo de la vincula-
ción, identifican las acciones y recursos que deben y desean aportar
a ella y desarrollan una estrategia de colaboración, para promover la
vinculación.
La colaboración intersectorial es clave, pues las fuentes de inno-
vación y tecnología, de recursos humanos y de financiamiento son
muchas.
LA
COMENTARIOS
1. Aportaciones de las IES:
• Crear las normas, estrategias, condiciones y acciones de
colaboración.
• Consolidar el compromiso para desarrollar proyectos de alta
calidad, que respondan a necesidades reales de las empresas
y otras organizaciones colaboradoras.
• Obtener los recursos humanos, financieros y de otra índole
necesarios para operar la vinculación.
2. Aportaciones del gobierno:
• Crear la infraestructura legal, financiera y académica que re-
quiere la colaboración intersectorial y coordinar las depen-
dencias gubernamentales correspondientes para que adapten
reglas, políticas y normas que posibiliten la vinculación.
• Otorgar financiamiento a los sectores académico y producti-
vo para que realicen los proyectos.
• Apoyar proyectos de investigación en materia de vinculación
para que las IES fortalezcan su infraestructura, por ejemplo,
creación de una página web nacional de vinculación, elabo-
ración de mecanismos para aplicar la informática y las he-
rramientas virtuales a la administración de la vinculación y la
integración de una asociación de profesionistas de vinculación.
3. Aportaciones del sector privado:
• Crear espacios, oportunidades y apoyos financieros para
proyectos, dentro del contexto de la colaboración.
82
• Recibir y apoyar a académicos y a estudiantes para que rea-
licen proyectos en sus instalaciones.
• Participar en intercambios de personal, en comités y consejos
de vinculación y en la planeación, operación y evaluación del
SIV de las IES de su entorno.
• Proporcionar información para el desarrollo de perfiles em-
presariales, industriales y comerciales regionales.
4. Aportaciones de las cámaras comerciales e industriales:
• Promover entre los miembros de las cámaras comerciales e
industriales, la vinculación con las IES, utilizando estrategias
de mercadotecnia confiables como por ejemplo: carteles en
sus instalaciones, volantes, desayunos en que asisten repre-
sentantes de las IES, etcétera.
• Participar junto con la IES, en la capacitación del sector pro-
ductivo, además para que también realicen proyectos vincu-
lados con las IES.
• Recabar información sobre la demanda de proyectos y pro-
GENERALES
porcionarla a las IES.
• Establecer el puesto de gestor de vinculación en el organigra-
ma de la cámara.
ASPECTOS
5. Aportaciones de las asociaciones profesionales:
• Informar a los socios sobre la necesidad y beneficios de vin-
culación.
• Ayudar a los socios a identificar posibles proyectos vinculados.
• Difundir la bondad de los proyectos vinculados.
• Creación de fondos para apoyar la vinculación de las IES.
• Colaborar con los otros sectores en la promoción y realización
de la vinculación.
83
CUADRO 2.7.1. COLABORACIÓN INTERSECTORIAL PARA LA VINCULACIÓN
APORTACIONES DE LA IES, EL GOBIERNO, SECTOR PRIVADO

Y ASOCIACIONES PARA POSIBILITAR LA VINCULACIÓN
HACER QUÉ
Instalar bases científicas,

Proyectos de alta
tecnológicas y de
calidad que responden
investigación para
a prioridades y
realizar proyectos
necesidades
: CÓMO
vinculados
APORTACIÓN
DE LAS
IES Recabar, almacenar y
Obtener recursos para definir información para
operar vinculación planeación y operación
de proyectos
Realizar cambios de
Aprovechamiento de los
leyes, normas, funciones
recursos informáticos y
y presupuestos para
medios electrónicos
operar vinculación
LA
Crear estándares,
estructuras de sistemas
y organización capaz de
realizar proyectos sin
burocracia
Apoyar proyectos de
investigación de la
vinculación
Coordinar las
APORTACIÓN dependencias
DEL gubernamentales para
GOBIERNO
que adapten reglas y
mecanismos para la
vinculación
Fortalecer la base
científica de
investigación que
Facilitar el soporte la vinculación
financiamiento de
proyectos mediante
apoyos a los sectores
académico y productivo
84
Crear espacios, Participar en el proceso
oportunidades y apoyos de comercializar
financieros para resultados de
proyectos investigación
APORTACIÓN
DEL
SECTOR
PRIVADO
Recibir y apoyar Proporcionar información

académicos y para el desarrollo de
estudiantes para que perfiles empresariales,
realicen investigaciones industriales y
en sus instalaciones comerciales
GENERALES
Promover la vinculación Recabar información
ASPECTOS
utilizando estrategias sobre demanda de
APORTACIONES de mercadotecnia proyectos
DE
CÁMARAS
COMERCIALES
E INDUSTRIALES
Participar en Establecer función

capacitación del de gestor en
sector productivo vinculación
Difundir e informar a los socios sobre necesidades

y beneficios de vinculación
APORTACIÓN Coadyuvar con los socios para identificar posibles

DE LAS proyectos
ASOCIACIONES
PROFESIONALES
Difundir la bondad de los proyectos vinculados
85
2.8. COLABORACIÓN EN VINCULACIÓN
A NIVEL INTERNACIONAL (CVNI)
DEFINICIÓN
La CVNI ocurre cuando un proyecto de vinculación incluye una cola-
boración con instituciones o personas del extranjero.
HACER QUÉ
IMPACTO
Los países en camino de impulsar su desarrollo tecnológico pueden
: CÓMO
adquirir nuevas tecnologías, o información sobre ellas, a través de

proyectos con países de un mayor desarrollo, y cada vez con más fre-
cuencia, mediante proyectos entre países con similar nivel de desarrollo.

La globalización económica, así como la creciente internacionalización
de la educación superior, hacen por un lado necesaria y beneficiosa la
CVNI, y por otro, proporcionan cada vez más oportunidades para ella.
PASOS PARA REALIZAR LA CVNI

1. Definir el papel de la CVNI de acuerdo con el plan estratégico
institucional y de vinculación con la IES.
2. Crear el compromiso institucional para colaborar internacionalmente.
LA
3. Diagnosticar la capacidad para realizar la CVNI, e identificar y

priorizar los tipos de CVNI más oportunos y fructíferos.
4. De acuerdo con los principios expuestos en este manual,
realizar la planeación estratégica y operativa necesarias para
los proyectos, identificando aquellos con los cuales se inicia-
rá la CVNI, tomando en cuenta la necesidad de lanzar un pro-
grama con proyectos modestos y con máximas posibilidades
de éxito.
5. Programar los recursos humanos, financieros y de otra índole
identificados durante la planeación.
6. Establecer las normas, políticas y procedimientos que rigen los
proyectos, prestando atención a la diferencia entre proyectos
nacionales e internacionales.
7. Identificar los factores legales a tratar en proyectos interna-
cionales, especialmente de propiedad intelectual.
8. Establecer los métodos y líneas de comunicación para realizar
proyectos y difundir sus resultados.
9. Capacitar a los Ejecutivos de Vinculación, así como a otras per-
sonas involucradas en el programa.
10. Llevar a cabo la mercadotecnia útil para promover la CVNI.
FACTORES A CONSIDERAR
• Es recomendable consultar a académicos, estudiantes, egresados
y miembros del sector privado y público con experiencia inter-
nacional en las actividades de planeación de la CVNI.
86
• Es útil crear un comité de especialistas dentro y fuera de la IES
para asesorar a los encargados de desarrollar actividades inter-
nacionales.
• Es importante aclarar y acordar los papeles de las personas que
participarán en las diversas actividades de la CVNI.
CUADRO 2.8.1. COLABORACIÓN EN VINCULACIÓN A NIVEL INTERNACIONAL (CVNI)
Incluir en proyectos de vinculación, en la medida que sea factible

a instituciones o personas del extranjero
GENERALES
Pasos para realizar la CVNI
ASPECTOS
1. Definir el papel de la CVNI de acuerdo con el plan estratégico institucional de
vinculación del IES
2. Crear compromisos de colaboración internacional
3. Diagnosticar y priorizar la capacidad de vinculación internacional
4. Incluir dentro de la planeación estratégica y operativa cuales proyectos permiten

vinculación internacional
5. Programar recursos para esta vinculación
6. Establecer normas, políticas y procesos para operar esta vinculación
7. Establecer métodos y líneas de comunicación para difundir resultados de éxito
8. Identificar valores legales a tratar en proyectos internacionales
9. Capacitar a ejecutivos de vinculación
10.Llevar a cabo la mercadotecnia para promover la CVNI
87
2.9. EL PAPEL DEL GOBIERNO PARA
ESTIMULAR LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Se considera como gobierno a las instancias oficiales a nivel federal,
HACER QUÉ
estatal y local que, de una manera u otra, deben estimular y facilitar

la vinculación.
: CÓMO
IMPACTO
El impacto del gobierno es sumamente fuerte, pues establece el con-

texto legal y de reglamentos a partir de los cuales se desprenden las
acciones de vinculación, así como el financiamiento a diversas ini-
ciativas y programas para fomentarla, y es una fuente importante de
financiamiento para los proyectos.
COMENTARIOS
Es de gran importancia que las IES junto con los sectores que se be-
nefician de sus productos, colaboren de manera muy estrecha con las
LA
dependencias gubernamentales que influyen en la vinculación, con

el fin de que su intervenciones sean las más adecuadas y oportunas.
ACCIONES GUBERNAMENTALES PARA

ESTIMULAR LA VINCULACIÓN
l. Asegurar que la política nacional, y en dado caso estatal, cientí-
fica y tecnológica, facilite la vinculación, que:
• Propicie la coordinación de estrategias, leyes, reglamentos,
sistemas y procesos gubernamentales a favor de la vincu-
lación y elimine contradicciones entre ellas y las necesidades
de vinculación.
• Provea estímulos financieros para proyectos, difusión de
resultados de investigación, estudios de posgrado en campos
científicos y tecnológicos y la incorporación de tecnología en
las empresas.
• Posibilite mecanismos flexibles e innovadores para financiar
un amplio abanico de vinculación, como lo son créditos y
garantías, capital de riesgo y de semilla, fondos revolventes
y de refuerzo “matching funds”.
• Financie becas para estudiantes que deseen realizar activi-
dades de vinculación, que generalmente las IES no otorgan.
• Colabore en el patrocinio de conferencias, talleres, seminarios
y ferias que promuevan la vinculación y capaciten los diver-
sos sectores para aprovecharla.
88
• Ayude en el financiamiento de centros regionales de vincu-
lación, consorcios de empresas micro, pequeñas y medianas,
así como otros organismos que promuevan la innovación y
transferencia tecnológica, creando un entorno de colabo-
ración que incluye las IES y el gobierno.
• Recabe, analice y difunda información relevante para la tec-
nología, la vinculación, e investigación y desarrollo, así como
fuentes de financiamiento, facilitando el intercambio de in-
formación continuo con los sectores académico y privado, y
dentro de las instancias gubernamentales mismas, aprove-
chando la Internet para la difusión.
• Colabore en la publicación de directorios relevantes a la vin-
culación, incluyendo las acciones y proyectos de las IES, las
actividades de los parques científicos y tecnológicos, consul-
torios y prestadores de servicio.
• Patrocine programas que permitan a las IES asesorar a las
empresas en áreas técnicas, administrativas, financieras y de
GENERALES
otra índole.
• Apoye a la investigación y desarrollo, canalizando recursos a
las IES para la investigación conjunta y contratada.
ASPECTOS
• Facilite la creación de alianzas entre las IES y las empresas, y
entre ellas mismas (ver Tema 7.6., Vinculación y asociación).
• Lleve a cabo un abanico de acciones para promover la co-
municación y colaboración entre los sectores gubernamental,
social, académico y privado a favor de la vinculación, gene-
rando confianza y respeto mutuo entre ellos.
2. Cuente con un proceso para evaluar el impacto de las actividades

y programas de vinculación que la instrumente y apoye con
recursos financieros y de otra índole, identificando problemas y
tomando acciones “remediales”. Esto implica, entre otro, investi-
gar las opiniones de los involucrados para generar información
objetiva y confiable en cuanto al estado real de la vinculación y
las acciones correctivas necesarias.
89
CUADRO 2.9.1. ATRIBUCIONES EN MATERIA DE VINCULACIÓN PARA LA FEDERACIÓN, ESTADOS Y MUNICIPIOS
Concertar concordia entre leyes, reglamentos,

presupuesto y las necesidades de la vinculación
HACER QUÉ
: CÓMO
FEDERALES ESTATALES CONCURRENTES

• Diseñar planes y • Proponer los • Promover y

programas de contenidos de prestar servicios
A vinculación en vinculación para de vinculación de
LA
coordinación con incluirse en acuerdo a las

T los sectores programas. necesidades
educativos y Nacionales,
productivos. Regionales y
R
Estatales.
I • Realizar • Operar el • Proponer planes
calendarios programa de y programas de
B de acciones para vinculación. vinculación.
la vinculación a
U distintos niveles
de educación.
C
• Fijar los • Prestar y • Participar en
I
lineamientos coordinar los el otorgar
generales en servicios de reconocimiento
O materia de capacitación de de dominio en la
vinculación. vinculación con vinculación.
N sectores
productivos.
E
• Aplicar el Sistema
Nacional
S
de Vinculación. • Evaluar el impacto • Promover
en economías permanentemente
estatales. la investigación
• Evaluar Impacto que apoye a la
del Sistema vinculación.
Nacional de
Vinculación.
90
BIBLIOGRAFÍA
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Vinculación”. Mérida, Yucatán, México, Universidad Autónoma de Yucatán, 1999.
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http://anuies.mx/vincula/
http://dgep.posgrado.unam.mx/vinculacion/vincuaye.html
http://redipn.ipn.mx/vinculacion
http://www.conacyt.mx
http://www.itlp.edu.mx
91
LA VINCULACIÓN PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LA ACADEMIA:
SU ASPECTO CURRICULAR
Capítulo 3
LA VINCULACIÓN PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LA ACADEMIA:
SU ASPECTO CURRICULAR
PROPÓSITO
Describir el aspecto curricular (académico) de la vinculación, enfati-
zando su papel relevante como herramienta educativa, la cual
deberá proporcionar elementos para la formación de recursos
humanos y la actualización permanente de las funciones sustantivas
institucionales, de los planes de estudio, los métodos de enseñanza-
aprendizaje y los materiales educativos correspondientes.
RESUMEN
Este capítulo abarca una serie de temas que describen el aspecto cu-
rricular de la vinculación, se hace énfasis en su papel como he-
rramienta educativa que integra la teoría y la práctica, mediante la
realización de proyectos vinculados de beneficio mutuo. Asimismo,
se hace hincapie en los resultados de aprendizaje, y las competen-
cias; es decir, lo que el estudiante sabe y sabe hacer, especialmente
aquellos que se logren en la práctica facilitada por dicha vincu-
lación. Aprender a aprender y aplicar lo aprendido en el mundo la-
boral son prioridades educativas alcanzables mediante proyectos. El
capítulo reitera que la vinculación es una herramienta fundamental
para la adquisición de competencias esenciales para el desempeño
profesional, las cuales incluyen conocimientos, habilidades, expe-
riencias, valores y hábitos de trabajo.
Por lo tanto, es esencial incluir la vinculación en la planeación
universitaria, tomando en cuenta escenarios orientados para definir
las necesidades actuales y futuras de la sociedad. El Tema 3.1., El
aspecto curricular de la vinculación, establece un contexto para consi-
derarlo.
En el Cuadro 3.1.1. Elementos destacados del aspecto curricular de la
vinculación, se resaltan algunos elementos fundamentales de este
95
tema, considerando que en la academia, la justificación primordial
de la vinculación es que contribuye al logro de la misión de la IES. En
el proceso de planear el SIV así como cada proyecto, es importante
definir su aportación. La vinculación es también una fuerza transfor-
madora de la educación superior, pues los proyectos siempre cuen-
tan con un elemento curricular. Por ejemplo, las IES típicamente
HACER QUÉ
dividen la adquisición de los conocimientos en facultades o escue-

las que traten las disciplinas por separado. Sin embargo, la gran
mayoría de los problemas reales que se atienden mediante proyec-
: CÓMO
tos tienen carácter interdisciplinario, hecho que frecuentemente

obliga a las IES a integrar equipos de diversas unidades académicas
o crear nuevas unidades o institutos interdisciplinarios. Así, el
compromiso con la vinculación resulta en una transformación y

actualización del programa académico, mejoramiento que sería
difícil de lograr sin el estímulo de la vinculación. De ahí el valor
académico de la vinculación.
Este capítulo considera la carrera académica como la primera
etapa de la educación de por vida; y una vez egresado, el estudiante
tiene la necesidad de seguir capacitándose mediante la lectura, la
investigación y los cursos de desarrollo profesional que forman
parte de la oferta de servicios profesionales de las IES. La planeación
educativa permite definir los conocimientos y experiencias a
LA
adquirir durante la práctica profesional, incorporándola en las

actividades de vinculación, realización de proyectos y experiencias
adquiridas en las EOC. Las IES pueden evaluar, certificar y asignar un
valor académico a dichas experiencias profesionales, conocimientos
y competencias obtenidas fuera de la misma institución, tanto du-
rante la carrera profesional como después, permitiendo que las
adquiridas después sean acreditadas en los cursos de posgrado de
cualquier índole. La planeación académica permite también identi-
ficar los conocimientos y competencias que se pueden adquirir de
manera más efectiva por esta vía e incorporarlos en la práctica
académica regular.
Se considera que la vinculación, además de impulsar el desarro-
llo social, económico y tecnológico, actúa como una estructura pe-
dagógica y estrategia didáctica. Por ejemplo, la participación en
proyectos proporciona, tanto al investigador como al docente y el
estudiante, un acrecentamiento en su actividad profesional, dado
que interactúa con personas con diferentes conocimientos y expe-
riencias, lo cual promueve la excelencia académica. El LdV 3.1.2.,
Acciones a considerar para aprovechar el aspecto académico de la vincu-
lación, resume varias opciones para realizar los beneficios acadé-
micos. El Esquema 3.1.3., Planeación curricular tomando en cuenta la
vinculación ilustra las relaciones entre los diversos elementos que
permiten el logro de dichos beneficios.
Como herramienta didáctica, la vinculación es de suma impor-
tancia, dado que permite el aprendizaje en la práctica, conocido en
96
algunos países como work-based o work-related learning, se funda-
menta en el acercamiento sistemático para adquirir y aplicar
conocimientos y experiencias, convirtiéndolas en competencias
para el saber hacer, como muestra el Tema 3.2., Aprendizaje y vin-
culación.
Una fortaleza sobresaliente de la vinculación es su compromiso
para motivar a las IES a introducir métodos de enseñanza-apren-
LA VINCULACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ACADEMIA

dizaje más efectivos y compatibles con la formación integral de los
estudiantes y con los retos que enfrentarán en la práctica, lo cual
implica la organización y acceso a conocimientos interdisciplinarios
que reflejen la realidad y no sólo el aspecto académico, como lo indi-
ca el Tema 3.3., Vinculación y el aprendizaje en la práctica, junto con el
Esquema 3.3.1., Enseñanza-aprendizaje en la práctica. El LdV 3.3.2.,
Actividades de aprendizaje y desempeño profesional que se Fortalecen
mediante la vinculación, subraya el hecho de que la vinculación es un
elemento fundamental de las labores académicas y profesionales.
De igual manera, implica un concepto educativo en el autoapren-
dizaje y la educación continua, ambas que ofrecen oportunidades
para proyectos. Las IES definen las nuevas estructuras cognitivas co-
rrespondientes, aprovechando la vinculación como una herramien-
ta para su realización.
El Tema 3.4., Métodos de enseñanza-aprendizaje que aprovechan la
vinculación abarca actividades académicas que involucran la adqui-
sición de conocimientos relacionados con problemas reales del
mundo laboral, elementos que forman parte del aspecto curricular
de la vinculación. El Tema 3.5. Propuesta de una metodología para
incluir la vinculación en un Curso, describe importantes factores a con-
siderar en el diseño de un curso o materia que permite al estu-
diante participar en una actividad de vinculación. La realización
de dicha metodología puede ser un elemento del desarrollo aca-
démico como indica el Esquema 3.1.3., Planeación curricular toman-
do en cuenta la vinculación.
El Tema 3.6., Participación estudiantil en proyectos y actividades de
vinculación, subraya la importancia del papel de los estudiantes
en el programa de enlace, y el uso del Formato 3.6.1. Opor-
tunidad de participación estudiantil en un proyecto de vinculación,
resume la información útil para definir posibilidades de dicha
participación.
Igual que otras actividades importantes, la colaboración debe
estar bien organizada, como ilustra el Tema 3.7. Planeación y admi-
nistración de la participación estudiantil, así como la evaluación to-
mando en cuenta preguntas como las contenidas en el LdV 3.7.1.
Puntos a considerar para definir los aprendizajes y aportaciones en un
proyecto de vinculación, y en el Formato 3.7.2. Análisis por parte de un
estudiante de su participación en un proyecto de vinculación, apro-
vechando también el Formato 3.7.3. Auto-evaluación por parte del
estudiante de su desempeño en un proyecto de vinculación. El formato
97
3.7.4., Evaluación de la participación estudiantil en un proyecto de vincu-
lación, puede ser utilizado por parte de la persona en la EOC que
supervisó el proyecto.
Como se explica en el Tema 3.8., Vinculación y habilidades trans-
feribles, la participación estudiantil es esencial para adquirir
conocimientos, experiencias profesionales y competencias reque-
HACER QUÉ
ridas para el desempeño profesional de cualquier carrera no sólo

en el ámbito académico, sino también en el laboral, en donde el
estudiante aplica la teoría a la solución de problemas concretos.
: CÓMO
Dichas habilidades, como el liderazgo, la planeación y segui-

miento de proyectos, capacidad de expresarse en forma oral y
escrita, así como el dominio de idiomas extranjeros, forman parte
del perfil del egresado compatible con la globalización, los ace-

lerados avances tecnológicos, la competitividad internacional,
cambios en la naturaleza, contenido y ritmo de trabajo, así como
la necesidad que tienen los egresados para, a lo largo de su vida,
desempeñarse en varias vertientes de su profesión o quizá en di-
ferentes profesiones. Estas habilidades son fundamentales en los
programas emprendedores y es importante reconocer que el “es-
píritu empresarial” no se adquiere solamente en el salón de clase,
sino también en la práctica que permiten las diversas actividades
de vinculación.
LA
Los siguientes cuatro temas tratan opciones para la participación

de estudiantes en la vinculación: Tema 3.9., Proyectos relacionados con
materias académicas; Tema 3.10., Vinculación y prácticas profesionales;
Tema 3.11., Vinculación y servicio social; Tema 3.12., Vinculación y resi-
dencias profesionales.
Actualmente los mecanismos que permiten la participación
estudiantil en proyectos no están suficientemente sistematiza-
dos, razón por la cual se incluye el Tema 3.13., Proceso para ade-
cuar la participación estudiantil en proyectos de vinculación. Por otro
lado, el Tema 3.14., Proceso para adecuar el proyecto académico
aprovechando la vinculación, abarca mejoras académicas generales
que facilita el SIV.
Tanto estudiantes como académicos y funcionarios universitarios
obtienen beneficios importantes conociendo la misión, estructura,
prioridades y funciones del sector privado, como vislumbra el Tema
3.15., Vinculación y visitas a las empresas.
Un objetivo fundamental de integrar el trabajo del aula con las
experiencias y competencias a adquirir mediante la vinculación es
influir en la educación integral de los jóvenes profesionistas,
actividad ilustrada en el Tema 3.16., La Vinculación y el perfil del
egresado.
Tal como la vinculación implica cambios en el rol de los estu-
diantes, el académico debe jugar un papel más apegado a las necesi-
dades del SIV, punto subrayado en el Tema 3.17., Vinculación y el papel
del docente.
98
3.1. EL ASPECTO CURRICULAR DE LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
El aspecto curricular es el elemento del SIV y de los proyectos gene-
rados que se relaciona con un aspecto u otro de los programas
académicos de las IES, especialmente, la integración de la teoría y la
práctica, la interdisciplinariedad, la formación de los recursos

humanos, la investigación, así como la retroalimentación y actua-
lización curricular, por medio de los conocimientos y experiencias
adquiridas durante la realización de proyectos vinculados.
IMPACTO
La vinculación es una actividad imprescindible de las IES, dado que
contribuye al logro de su misión y es elemento de todas sus fun-
ciones sustantivas.
En la medida en que se forman equipos de varias facultades y escue-
las para enfrentar problemas reales en el mundo de trabajo que típica-
mente van más allá que una sola disciplina, la IES empieza a adoptar un
acercamiento interdisciplinario a sus labores y el compromiso con la
vinculación resulta en una transformación positiva del programa
académico, una transformación que sería difícil sin la vinculación. Se
nota que la gran mayoría de los problemas reales que se abarcan me-
diante los proyectos de investigación y de otra índole, requieren la par-
ticipación de las diferentes disciplinas. Así, las IES integran equipos de
diversas unidades académicas para atender un proyecto vinculado, o
en dado caso, a crear unidades o institutos multidisciplinarias.
La participación en proyectos proporciona, tanto al académico y
al estudiante, un enriquecimiento en su actividad diaria, dado que
adquiere conocimientos y experiencias diferentes. Los alumnos
que participan en proyectos, se benefician por la interacción con
personas que tienen diferentes enfoques para la resolución de un
mismo problema.
COMENTARIOS
1. Siendo la vinculación un componente fundamental de la cultura
académica, constituye por lo tanto una dimensión básica en la
manera en que la IES defina su misión, planea el currículo, con-
figura su estructura organizacional, diseña y realiza sus funcio-
nes sustantivas y contribuye con los sectores de la sociedad que
la rodean. La vinculación de alta calidad posibilita la educación
de alta calidad, mientras la falta de ésta inhibe el desarrollo de
un programa educativo capaz de responder a los retos de la
época contemporánea y restringe la posibilidad de que juegue
un papel de liderazgo en la sociedad.
99
2. La planeación permite definir acciones para incluir la vincu-
lación en las funciones sustantivas; por ejemplo, la integración
de conocimientos y experiencias académicas fuera del aula, en la
docencia.
3. Es esencial asegurar que el sistema administrativo institucional
contemple y logre la integración y coordinación de las políticas y
HACER QUÉ
actividades dedicadas, por un lado, a la planeación y realización

del proyecto académico institucional en su conjunto y, por otro,
a la planeación y operación de la vinculación. Integrando así la
: CÓMO
vinculación, se logrará la excelencia académica.

4. Es recomendable que los estudiantes aprovechen del aspecto
curricular de la vinculación, participando en proyectos durante
los primeros semestres de sus estudios, y que las asociaciones

estudiantiles colaboren con académicos y egresados en la identi-
ficación de posibilidades de realizar prácticas en los periodos de
vacación.
CUADRO 3.1.1. ELEMENTOS DESTACADOS DEL ASPECTO CURRICULAR DE LA VINCULACIÓN

LA
Elementos destacados de proyectos del SIV y los programas

educativos de las IES
POLÍTICA BÁSICA PLANEACIÓN CURRICULAR
El Sistema Académico Administrativo Planeación, organización y control

Institucional deberá contemplar y de conocimientos y experiencias
operar un sistema educativo que adquiridas al integrar teoría
incorpore la vinculación y práctica
VINCULACIÓN Y APRENDIZAJE
APRENDIZAJE Y VINCULACIÓN
EN LA PRÁCTICA
Adquisición permanente de un
Participación en proyectos prácticos
conocimiento, experiencia, valor,
tanto de académicos como de
actitud y forma de conducta, que se
estudiantes como medio
aplica al trabajo
de aprendizaje
100
MÉTODOS DE ENSEÑANZA DISEÑO DE CURSOS QUE
INCLUYEN ACTIVIDADES
Incorporar métodos de enseñanza DE VINCULACIÓN

para cumplir con tareas de docencia
e investigación que resuelven Curso de participación estudiantil que
problemas y situaciones típicas incorpore actividades del aprendizaje
del mundo de trabajo en la práctica, con valor curricular
PROYECTOS RELACIONADOS
PARTICIPACIÓN DE ESTUDIANTES
CON MATERIAS ACADÉMICAS
EN VINCULACIÓN
Participación en proyectos del SIV
Colaborar en proyectos del SIV, que
relacionados con materias
aporten beneficios reales a las EOC
académicas, con valor curricular
VINCULACIÓN Y PRÁCTICAS
PROFESIONALES VINCULACIÓN Y SERVICIO SOCIAL
Proyectos vinculados con el SIV Las acciones que se realicen

orientados a la educación y trabajo contribuyen al logro de los objetivos y
profesional que permiten que la planes del SIV y del servicio social
vinculación se dé en el trabajo
PERFIL DEL EGRESADO PARA

VINCULACIÓN Y RESIDENCIAS VINCULARLO A LA FORMACIÓN
PROFESIONALES INTEGRAL
Actividad didáctica y práctica que se Perfil de egreso del alumno, que

oriente a los propósitos del SIV para incluye experiencias y conocimientos
el desarrollo Nacional adquiridos mediante participación
en la vinculación
ACTUALIZAR EL PROYECTO
ACADÉMICO DE LAS IES PROCESO PARA ADECUAR
PARA FACILITAR LA PARTICIPACIÓN ESTUDIANTIL
LA VINCULACIÓN EN PROYECTOS VINCULADOS
Implica realizar los cambios de los Actividad de diagnóstico, análisis y

procesos educativos–administrativos mejoramiento en proyectos del SIV
de acuerdo con el SIV
101
3.1.2. ACCIONES A CONSIDERAR PARA APROVECHAR
EL ASPECTO ACADÉMICO DE LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Resumir algunas de las acciones que permiten el aprovechamiento
de la vinculación como herramienta didáctica y de mejoramiento
HACER QUÉ
académico.
1. Planear actividades educativas que incorporen la aportación y el
valor académico de la vinculación y acredite los conocimientos y
: CÓMO
experiencias derivadas de ella.

2. Establecer un mecanismo para especificar la relación entre
proyectos y la misión de la IES y sus funciones sustantivas.
3. Incluir en la curricula las “habilidades transferibles y emprende-

doras” que se adquieren y/o fortalecen mediante la vinculación.
4. Realizar estudios para encontrar nichos de oportunidad que, des-
de una perspectiva interdisciplinaria, contribuyan a la formación
de recursos humanos docente y estudiantil y, por otro lado,
aporte un servicio o producto a los EOC.
5. Incluir en la curricula programas para realizar estancias, cortas,
en las empresas, con crédito académico.
6. Para aprovechar la flexibilidad curricular, se sugiere el desarro-
llo de módulos de aprendizaje en las empresas para realizar
LA
tesis, trabajos de investigación que resuelvan problemas reales,

así como otros mecanismos que faciliten a los estudiantes la par-
ticipación en la vinculación.
7. Asignar, a través de la asignatura de Métodos de Investigación,
proyectos de investigación semestrales o terminales, cuya
información se recopile y capture con el propósito de que sea
difundida al sector productivo y éste, a su vez, aplique dicha
información a la capacitación, el aprovechamiento de la tec-
nología o la modernización administrativa.
8. Realizar investigaciones de campo que requieren la aplicación
de conocimientos adquiridos en el aula para la solución de pro-
blemas actuales.
9. Acreditar académicamente los conocimientos, experiencias y
competencias adquiridas mediante el Servicio Social, Prácticas
Profesionales, Estancias en las Empresas y la participación en
Proyectos de Vinculación.
10. Enriquecer la oferta académica mediante cursos en que cola-
boren docentes y representantes de las EOC.
11. Aprovechar métodos de enseñanza innovadores, como invitar a
los estudiantes de la carrera de Administración, para que orga-
nicen empresas ficticias, en las cuales se desarrolle trabajo aca-
démico enfocado a la detección y resolución de problemas reales
de las empresas locales y regionales y se realicen proyectos co-
rrespondientes, como diagnósticos administrativos y elaboración
de manuales administrativo-operativos.
102
12. Programar cursos en los que colaboren docentes y representan-
tes del sector privado.
13. Realizar un abanico amplio de módulos educativos alentadores
ligados con la dinámica de solucionar problemas interdiscipli-
narios en equipo en diversos contextos profesionales.

ESQUEMA 3.1.3. PLANEACIÓN CURRICULAR TOMANDO EN CUENTA LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO: Este esquema marca los factores que se consideran en la planeación curricular, tomando en cuen-
ta la Vinculación
Objetivos de
la formación Misión y
Objetivos de Conocimientos Avances Misión y
integral y funciones
la planeación de la científicos y objetivos
humanista sustantivas
educativa disciplina tecnológicos del SIV
de los de la IES
estudiante
Plan de estudios
Conocimientos y experiencias
Asignaturas adquiridas mediante la
vinculación
Cartas descriptivas
de las asignaturas
Profundizar Consolidar Integrar teoría Adquirir

conocimientos conocimientos y práctica conocimientos
y
competencias
no disponibles
sólo en el aula
103
3.2. APRENDIZAJE Y VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Se considera el aprendizaje como la adquisición de un conocimien-
to, experiencia, competencia o habilidad, valor, actitud o forma de
HACER QUÉ
conducta. Dicho aprendizaje ocurre en el ámbito académico, en las

actividades rutinarias de la vida y en la práctica, siendo la última
cada vez más importante, en virtud de que en muchos casos el cu-
: CÓMO
rrículo no incluye actividades fuera del aula, y por lo tanto, cuenta

con elementos obsoletos, incluyendo los que no tomen en cuenta los
avances y aplicaciones de la tecnología que impactan el mundo la-
boral o que ignoran su dimensión interdisciplinaria.
IMPACTO
Por un lado, los aspectos curriculares de la vinculación prosperan
cuando se llevan a cabo en la práctica ciertas actividades de apren-
dizaje, que dejan un beneficio a la empresa u organización recep-
tora; por otro, la vinculación estimula la interdisciplinariedad en el
currículo y en la investigación, además promueve el aprendizaje
en la práctica y en su rol de fuerza transformadora encauza cam-
LA
bios esenciales en el contenido, formas y materiales de enseñanza-

aprendizaje.
COMENTARIOS
1. Como señala el Capítulo 1, los avances científicos y tecnológicos
exponenciales, así como la globalización y otros factores, hacen
la vinculación imprescindible, encauzan transformaciones en la
enseñanza-aprendizaje que requieren el logro de ciertos cono-
cimientos, experiencias y competencias en la práctica, lo que fa-
vorece la vinculación, ya que las actividades profesionales
realizadas en la práctica generan beneficios mutuos.
2. Se considera que el aprendizaje está constituido por los si-
guientes componentes:
• Deseo y compromiso de aprender.
• Adquisición de un nuevo conocimiento, habilidad, compe-
tencia, valor, actitud o experiencia o forma de conducta.
• Entendimiento y evaluación de este nuevo elemento, así
como reflexión sobre él.
• Integración del elemento nuevo dentro del cuerpo de los co-
nocimientos existentes.
• Confirmación, profundización y consolidación del elemento
nuevo, mediante su aplicación en la práctica, actividad que
logra la integración de teoría y práctica, esencial para un
aprendizaje real y efectivo.
104
Por lo tanto, el aprendizaje implica “saber aprender, saber, sa-
ber hacer y hacer” y el “saber hacer y el hacer” se consuman en la
práctica; de ahí la necesidad de la vinculación como herramienta
académica.
3. Las empresas u organizaciones contratantes han creado dos cam-
pos de enseñanza-aprendizaje que involucran la vinculación:
a) El área de emprendedores que posibilita el desarrollo de las

“habilidades transferibles” necesarias para lograr éxito en
cualquier profesión, como:
• Planeación, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos.
• Integración y liderazgo de equipos.
• Iniciativa para descubrir por sí mismo acciones y tareas a
realizar en el lugar que sean indicadas por el profesor o jefe.
• Capacidad para aplicar tecnología a la administración y la
producción.
• Capacidad de improvisar y responder de manera oportuna
y efectiva ante retos imprevistos.
• Persuadir y vender conceptos, productos y servicios inno-
vadores.
• Saber identificar y solucionar problemas.
• Tomar decisiones prudentes pero riesgosas.
• Analizar y evaluar su mismo desempeño profesional, rea-
lizando las adecuaciones necesarias en áreas deficientes.
b) El área de generación de nuevos conocimientos y procesos
administrativos, así como formas de producir o generar ser-
vicios, fuera de las IES, sobre todo en el sector productivo.
También adaptadas a las necesidades de modernización y me-
joramiento de las IES, como son los círculos de calidad y rein-
geniería organizacional, deben ser incorporadas en los planes
de estudio para su actualización.
3.3. VINCULACIÓN Y EL APRENDIZAJE

EN LA PRÁCTICA (AP)
DEFINICIÓN
Para los educandos, el AP ocurre cuando un estudiante lleva a cabo
en una EOC actividades productivas predeterminadas, orientadas a
adquirir conocimientos, experiencias, actitudes y conductas, ante-
riormente especificadas como resultados de aprendizaje (objetivos
de aprendizaje). Este ocurre también para los académicos cuando
participan en un proyecto.
IMPACTO
El AP cumple con los dos elementos clave de la vinculación: el cu-
rricular, en el sentido de que es una modalidad de aprender
105
mediante la realización de proyectos y el no-curricular, que
deja un beneficio en la EOC en la cual el estudiante o el académi-
co trabaja.
COMENTARIOS
HACER QUÉ
1. El AP es una herramienta de enseñanza-aprendizaje esencial, en

virtud de que, por un lado, genera, profundiza y consolida
conocimientos teóricos mediante la práctica y, por otro, permite
a los estudiantes enterarse de los más recientes avances en su
: CÓMO
campo profesional.
2. Con el AP a través de la vinculación, se evita la necesidad de que
la empresa invierta en capacitación y entrenamiento en las áreas

en las cuales el estudiante pudiera y debiera haberlas adquirido
durante sus estudios.
3. La planeación curricular adecuada y efectiva definirá el apren-
dizaje más oportuno y efectivo a ganar en la práctica, identifi-
cando las actividades de vinculación correspondientes y sus
procesos de acreditación académica.
4. Experiencias en la práctica cambian la naturaleza de lo aprendido,
pues lo hacen más transparente, sólido y relevante al trabajo pro-
fesional, así como menos abstracto.
LA
REQUISITOS
Para los estudiantes, cualquier actividad de enlace que incluye el AP
debe ser planeada, contratada, evaluada y acreditada académicamente.
Es conveniente que el estudiante mantenga una bitácora en donde re-
gistre los conocimientos y experiencias adquiridas en la práctica.
1. Son elementos clave del AP:
• Especificación clara de los conocimientos y competencias que
aprenderá el estudiante; es decir, la actividad que generará dicho
resultado, la habilidad que debe resultar de ello y el proceso para
evaluar y documentarlo.
• Asesoría efectiva y oportuna por parte de un maestro y el
responsable del proyecto en la EOC.
• Definición precisa del proyecto y su enfoque, monitoreo de
avances, evaluación final y entrega de un informe.
• Diseñar un mecanismo que permita al estudiante definir y do-
cumentar su aprendizaje y reflejarlo en las actividades que
desempeñe, como por ejemplo, en una bitácora.
• Identificar los factores que favorecieron e inhibieron el logro de
los resultados de aprendizaje planteados y especificar futuras
acciones a tomar.
2. Los proyectos deben dejar beneficio significativo a la EOC que
justifique su participación en el AP, el cual debe ser especificado
en la planeación.
106
APORTACIONES PARA LA REALIZACIÓN DEL AP
1. De la IES:
• Información actualizada en cuanto a las posibilidades de par-
ticipar en proyectos que permiten el AP.
• Apoyo por parte de la IES para facilitar y programar la
participación estudiantil.
• Sistema académico-administrativo que apoye y acredite la

participación.
• Asesoría por parte de un maestro, actuando principalmente
como tutor.
• Estímulos académicos o financieros.
2. Del estudiante, en colaboración con el maestro (tutor):
• Definición de los resultados de aprendizaje y competencias a
lograr y los beneficios a dejar a la EOC.
• Tiempo dedicado para la asesoría durante el desarrollo del proyecto.
• Esquema para documentar, evaluar y acreditar lo aprendido.
3. De la EOC:
• Espacio para realizar proyectos.
• Participación en el diseño, supervisión y evaluación del proyecto.
• Apoyos económicos cuando sean necesarios para equipo,
gastos de transporte, materiales, etcétera.
• Apoyo financiero para los estudiantes, como soporte para la
realización de las actividades que aportan algún beneficio
para la EOC.
ESQUEMA 3.3.1. ENSEÑANZA-APRENDIZAJE EN LA PRÁCTICA
PROPÓSITO: Este esquema indica los factores que se consideran en la planeación curricular, tomando en cuenta la
vinculación.
Funciones sustantivas de Integración de los

las IES Adquisición de conocimientos con la
conocimientos práctica profesional Retroalimentación
en el aula mediante la participación
Requisitos del
en proyectos
mercado
Prioridades del Aplicar los conocimientos

desarrollo en el ámbito profesional
Objetivos de Adquirir conocimientos

aprendizaje prácticos y competencias
Objetivos del Sistema Adquirir experiencias

Institucional de Vinculación prácticas
Adquirir y llevar a la
Plan de Estudios práctica habilidades
transferibles
Actualización
107
3.3.2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Y DESEMPEÑO
PROFESIONAL QUE SE FORTALECEN
MEDIANTE LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
HACER QUÉ
Identificar las principales áreas de aprendizaje y desempeño

profesional en las cuales la vinculación tiene pertinencia y puede
fortalecer.
: CÓMO
1. Reconocer por qué hay que aprender.

• Lograr la formación integral en el aula y en la práctica.

• Superarse profesionalmente.
2. Identificar los conocimientos y competencias a adquirir ex pro-
feso para la actividad que se desempeñará:
• Conocimientos teóricos y prácticos
• Experiencias en la práctica
• Habilidades, valores, actitudes y conductas emprendedoras
aplicadas a problemas de trabajo reales
3. Saber aprender a aprender, y dónde aprender, en el ámbito
académico y profesional.
LA
4. Reconocer los lugares y las circunstancias a través de las cuales

se puede aprender:
• Aula • Investigaciones
• Entrevistas • Proyectos de vinculación
• Biblioteca • Viajes de estudio
• Internet • Otros
• Empresa
5. Determinar quién puede ayudar a aprender.
• Docentes, otros estudiantes.
• Profesionales, incluyendo egresados.
6. Desear aprender y hacer el esfuerzo correspondiente en ámbitos
propicios, dentro y fuera de las IES.
7. Adquirir conocimientos y competencias.
8. Documentar lo adquirido y en dado caso acreditarlo y llevarlo a
la práctica.
9. Saber evaluar el proceso que se utilizó para aprender con el fin
de mejorarlo e integrarlo a los conocimientos y competencias
previos.
10. Desarrollar la capacidad de profundizar, consolidar y aplicar los
conocimientos en la práctica profesional: Investigación y desa-
rrollo, realización de proyectos, solución de problemas reales,
generación de servicios y productos.
11. Desarrollar la capacidad y el hábito de desear hacer bien las
cosas, hacerlas bien y evaluar lo que se hizo, con el fin de con-
solidar la superación personal y profesional.
108
3.4. MÉTODOS DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE QUE
APROVECHAN LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Un método es un camino sugerido para lograr algo; en este caso, el
proceso de enseñanza-aprendizaje que permite, mediante una acti-

vidad de vinculación, aprovechar la adquisición de conocimientos,
habilidades y actitudes integradoras y transformadoras.
IMPACTO
La vinculación y los avances en las nuevas tecnologías educativas
hacen necesaria la incorporación de nuevos métodos de enseñan-
za-aprendizaje en las curricula, para cumplir con las tareas de
docencia y de investigación. Los métodos deben permitir resolver
problemas y situaciones típicas del mundo laboral tanto en el aula
como en la práctica.
Algunos métodos a considerar:
1. Simulaciones:
a) Se entiende por simulación al proceso para diseñar y desa-
rrollar un modelo matemático, numérico y posiblemente
computarizado, orientado a describir cómo funciona un sis-
tema operativo o productivo, con el fin de identificar y
evaluar varias estrategias para sus operaciones.
b) La simulación es una herramienta educativa porque, a
través de ella, los estudiantes desarrollan habilidades bási-
cas de diseño, análisis y toma de decisiones.
c) Un beneficio clave de la simulación es que involucra al
estudiante en actividades que requieren conocimientos y
habilidades numéricas.
d) Algunas aplicaciones:
• Simulación de un proceso para realizar un proyecto de
vinculación.
• Simulación de las consecuencias al instalar una nueva
tecnología.
• Simulación de un proyecto de inversión.
• Simulación de riesgos financieros, técnicos y operativos.
2. Realización de proyectos de investigación en las empresas.
3. Participación en actividades de creación de organizaciones
virtuales; por ejemplo, un despacho de asesoría, una incuba-
dora de empresas, un centro para la atención a las micro,
pequeña y mediana empresas, así como un centro de desa-
rrollo para la aplicación de la informática a la administración
o producción.
4. Elaboración y solución, por parte de estudiantes, de problemas
reales de las EOC.
109
5. Integración de equipos multidisciplinarios de diversas facul-
tades y escuelas para el estudio de temas con enfoque que
rebasa una sola disciplina.
3.5. PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA PARA

HACER QUÉ
INCLUIR LA VINCULACIÓN EN UN CURSO
DEFINICIÓN
: CÓMO
Se considera que un curso debe incluir actividades de aprendizaje

en la práctica con valor curricular, con el fin de que los estudiantes
se involucren en la vinculación cuando los objetivos de aprendizaje

abarquen desarrollo de habilidades y de aplicación de conocimien-
tos teóricos a problemas concretos.
IMPACTO
La participación estudiantil en un abanico amplio de actividades y
proyectos de vinculación, incluyendo el servicio social y las prácti-
cas profesionales, es esencial para lograr mejor los objetivos educa-
tivos y, al mismo tiempo, aquellos del SIV.
LA
COMENTARIOS
1. La participación de los estudiantes debe ser planeada conforme
a los objetivos de aprendizaje establecidos en la planeación
curricular y las cartas descriptivas de las asignaturas. Una
metodología para la planeación de un curso que incorpora la
vinculación requiere contestar las siguientes preguntas:
a) ¿Cuáles son los resultados de aprendizaje y competencias a
lograr en el curso mediante la vinculación?
b) De ellos, ¿Qué resultados de aprendizaje hay que lograr en
términos de:
• Conocimientos teóricos y prácticos.
• Valores y actitudes.
• Comprensión y entendimiento.
• Habilidades transferibles.
• Experiencias y formas de conducta profesionales?
c) ¿Qué combinación de criterios se utilizarán para definir los
resultados:
• Específicos y mensurables.
• Relevantes al curso y al compromiso universitario con la
vinculación.
• ¿Alcanzables?
d) ¿Qué resultados de aprendizaje deben adquirirse en el aula
y cómo se lograrán?
110
• Pláticas y conferencias.
• Trabajo en equipo.
• Estudios de casos reales provenientes de los sectores
social, público y productivo.
• Simulaciones.
• Análisis y discusión de libros, artículos y otros documentos.
• Videos.

e) ¿Qué resultados de aprendizaje deben lograrse mediante
actividades realizadas fuera del aula y como se lograrán?
• Consulta de documentos.
• Entrevistas.
• Consultas en la Internet.
• Asistencia a conferencias, talleres y reuniones.
• Investigaciones y proyectos relacionados con los resulta-
dos de aprendizaje predeterminados.
• Realización de un proyecto de investigación, diagnóstico,
solución de un problema, asesoría o de otra índole en una
EOC dentro del marco de la vinculación, que deje benefi-
cios para ambas partes.
f) ¿Qué métodos de enseñanza-aprendizaje y materiales
didácticos correspondientes son los más adecuados?
g) ¿Qué actividades de orientación y preparación hay que
realizar antes de llevar a cabo una actividad fuera del
aula?
h) ¿De qué manera se dará seguimiento a la actividad, pro-
porcionando la Asesoría necesaria durante su realización?
i) ¿Qué temas del curso se prestan para ser presentados por
profesionales invitados de los diversos sectores?
j) ¿De qué otra manera los profesionales externos pueden
apoyar al curso?
k) ¿Cómo se evaluará el desempeño de la actividad y quiénes
lo harán?
• El estudiante mismo.
• Otros estudiantes si es un proyecto en equipo.
• Colaboradores o supervisores en donde se realicen las
actividades fuera del aula.
• El maestro.
2. ¿Cómo se documentará y acreditará lo aprendido?
3. El diseño de un curso debe ser compatible con un esquema de
planeación curricular que contemple la vinculación, como indica
el Esquema 3.1.3., Planeación curricular tomando en cuenta la vincu-
lación.
111
3.6. PARTICIPACIÓN ESTUDIANTIL EN ACTIVIDADES
Y PROYECTOS DE VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
La participación estudiantil se realiza cuando un alumno, ya sea
solo, en equipo o conjuntamente con un académico, lleva a cabo una
HACER QUÉ
actividad o proyecto de enlace en una EOC.

: CÓMO
IMPACTO
Es importante considerar los aspectos curricular y no curricular de
la vinculación, así como el tipo de actividades que vayan a realizar

los estudiantes. En el primer caso, los alumnos participan en proyectos
con el fin de profundizar y consolidar sus conocimientos teóricos,
los que ponen en práctica mediante experiencias profesionales, lo
cual no es posible en el aula. En el segundo caso, las actividades y
proyectos dejan un beneficio en la EOC colaboradora, contribuyendo
así a la realización de los objetivos del SIV.
La participación de los estudiantes en la vinculación es impres-
cindible para su formación académica y profesional, así como para
el logro de la misión del SIV. La participación permite desarrollar
LA
actividades esenciales para la formación integral no alcanzables

solamente en el ámbito académico, así como para la generación y
reforzamiento de habilidades y competencias relacionadas con la
carrera.
Los conocimientos y experiencias adquiridas mediante la parti-
cipación son insumos esenciales para la retroalimentación y ade-
cuación del curriculum y las asignaturas.
COMENTARIOS
1. Es necesario desarrollar, por una parte, una política institu-
cional y, por otra, una metodología para planear y realizar la
participación estudiantil, tomando en cuenta factores como
la relación entre los aspectos curriculares y no curriculares de
la vinculación, normas y procedimientos que rigen la partici-
pación y su acreditación, fuentes de financiamiento internos y
externos, las modalidades de vinculación que dan espacio para
estudiantes.
2. Los alumnos de una IES participan en la vinculación con el fin de:
• Llevar a la práctica, consolidar y profundizar los conocimientos
adquiridos en el aula.
• Adquirir conocimientos y competencias profesionales que no se
adquieren solamente en el salón de clases.
• Aplicar sus conocimientos y competencias en aquellos contex-
tos que les permitan contribuir al logro de la misión del SIV.
112
3. La participación estudiantil en proyectos debe responder a las
expectativas de los alumnos que incluyan el deseo de:
• Cursar materias actualizadas relevantes a su profesión.
• Obtener experiencias en la práctica que les preparen para el
éxito profesional.
• Adquirir habilidades transferibles.
4. La EOC puede aprovechar un formato para comunicar a la Ins-

tancia Única de Vinculación y las unidades académicas, informa-
ción sobre la posibilidad de realizar proyectos, como el Formato
3.6.1. Oportunidad de participación estudiantil en una actividad de vin-
culación. (Nota: un formato semejante puede ser utilizado para
otros tipos de proyectos que no necesariamente involucren estu-
diantes).
ALGUNAS MODALIDADES DE PARTICIPACIÓN

DE LOS ESTUDIANTES
• Mediante el servicio social comunitario, prácticas, residencias
profesionales, colaboración en proyectos realizados independien-
temente o en equipo dirigidos por uno o más académicos.
• Realización de tesis y proyectos orientados a resolver un proble-
ma práctico de las EOC.
• Realización de investigaciones en las EOC dentro del contexto de
una asignatura, por ejemplo, métodos de investigación o admi-
nistración de empresas.
• Estancias en las EOC destinadas a llevar a la práctica temas
tratados en el aula o con el propósito de aprender un conoci-
miento, competencia o experiencia que no se pueden aprender
sólo en el aula.
• Realización en el salón de clases de actividades de enseñanza-
–aprendizaje que ayuden a solucionar un problema real de una EOC.
• Creación y operación de empresas ficticias, incluyendo el mundo
virtual.
• Para los estudiantes que cursan los últimos semestres de la licen-
ciatura o de posgrado, crear empresas reales con el apoyo de la
IES mediante donaciones de la fundación de vinculación o del
fondo revolvente.
• Un ejemplo de vinculación innovadora no cara y sí muy útil pa-
ra las EOC y los estudiantes involucrados es el de elaborar y
difundir, de preferencia por Internet, un boletín informativo con
información sobre avances tecnológicos, proyectos de mayor
importancia en desarrollo y cumplidos, y nuevas leyes y regla-
mentos que impacten la industria, entre otros temas impor-
tantes. Dicho boletín puede ser distribuido gratuitamente como
instrumento de difusión de información, así como de táctica
para promover el SIV.
113
POLÍTICAS IMPORTANTES PARA ADMINISTRAR
LA PARTICIPACIÓN
1. La participación debe realizarse de acuerdo con el plan de estu-
dios y los objetivos de las asignaturas.
2. Se realiza la participación mediante un sistema de planeación
(ver Tema 3.7. Planeación y administración de la participación estu-
HACER QUÉ
diantil) y con base en un acuerdo entre el estudiante, el profesor

de la asignatura correspondiente y el representante de la EOC.
3. Es esencial proporcionar al estudiante un entrenamiento y orien-
: CÓMO
tación amplia antes de iniciar el proyecto, incluyendo temas como:

I. Misión, objetivos y políticas básicas relevantes al SIV.
II. Datos sobre la EOC en la que se realizará el proyecto.

III.Pasos para la planeación y realización de proyectos.
IV. La obligación profesional de cumplir con el acuerdo de
colaboración.
4. Para poder identificar los logros del proyecto y las oportunidades
para mejorar la administración de otros proyectos, es importante
que la participación sea evaluada por parte del mismo estudiante
(ver Formato 3.7.2. Análisis por parte de un estudiante de su partici-
pación en un proyecto de vinculación), y por parte del responsable
del proyecto en la EOC (ver Formato 3.7.3. Evaluación de la partici-
LA
pación estudiantil en un proyecto de vinculación), así como por el

maestro de la materia cuando asigna la calificación semestral.
5. Es importante facilitar un amplio abanico de oportunidades de
participación en todas las carreras que forman parte de la ofer-
ta académica. Se reconoce que es más fácil incluir en actividades
y proyectos de vinculación a estudiantes de las carreras de salud,
ingeniería, contaduría y administración que en las de humanida-
des. Sin embargo existen posibilidades de participación; por
ejemplo, para los historiadores, quienes pueden preparar inven-
tarios del patrimonio cultural de la región; para los músicos que
están capacitados para colaborar en fiestas regionales; estudian-
tes de arte, para diseñar folletos y otros materiales de publici-
dad, entre otros.
6. En gran parte, el beneficio de la participación depende de que el
estudiante tenga disponible la asesoría, materiales y otros apoyos
necesarios.
7. El estudiante debe desarrollar una bitácora a lo largo de su par-
ticipación la cual servirá como elemento para evaluar su desem-
peño, así como documento de referencia profesional en el futuro.
Dicha bitácora contará con diversos apartados: Plan del proyec-
to, cronograma de trabajo; personas involucradas y referencias;
datos técnicos y otra información relevante para la realización del
proyecto; referencias bibliográficas; asuntos tratados durante las
asesorías y reuniones; documentación de avances y resultados;
evaluación del proyecto y del desempeño estudiantil, productos
entregados y reporte final.
114
8. En el transcurso del proyecto, los estudiantes tendrán varias
oportunidades para comentar el desarrollo del mismo con su
maestro, sus compañeros y, en dado caso, con maestros de otras
carreras.
9. Para aprovechar la información disponible en el banco de datos
de vinculación y las herramientas de la Internet, conviene
enviar a las EOC locales un oficio que describa las opciones y

mecanismos de participación estudiantil, los intereses y habili-
dades de estudiantes para participar en proyectos; además, un
formato para solicitar la colaboración de los alumnos (ver
Formato 3.6.1. Oportunidad de participación en un proyecto de vin-
culación). De acuerdo con el perfil de las EOC locales y
regionales y sus probables necesidades de apoyo, enviar a las
EOC interesadas los curricula de los estudiantes (y de académi-
cos) que tengan los conocimientos, habilidades y disponibili-
dad para la realización de proyectos. Estas estrategias forman
parte del acercamiento imprescindible pro-activo para el desa-
rrollo de la vinculación.
10. Es útil considerar los beneficios auxiliares que resultan de la par-
ticipación estudiantil en la vinculación, por ejemplo:
• Es probable que los estudiantes que tengan éxito en las tareas
realizadas fuera del aula también lo tendrán al iniciar su tra-
bajo profesional.
• El trabajo en el ámbito profesional ofrece oportunidades para
adquirir y aplicar conocimientos interdisciplinarios cada vez
más esenciales, pero no disponibles en el contexto de una
sola carrera.
• Al involucrarse en las operaciones de una EOC, el estu-
diante se dará cuenta que todo lo necesario para su éxito
profesional no se puede adquirir en el ámbito escolar, y por
lo tanto despierta en aquél el interés por su capacitación
permanente.
• La participación estudiantil les permite aprender y reforzar
habilidades transferibles como el trabajo en equipo, lide-
razgo, comunicación, planeación y realización de proyectos,
así como la identificación y solución de problemas (ver Tema
3.8. Vinculación y las habilidades transferibles).
• Existe la oportunidad de fortalecer los beneficios para el estu-
diante y la sociedad en la realización del Servicio Social
mediante acercamientos innovadores de toda índole; por
ejemplo, estableciendo dentro de la universidad un equipo
interdisciplinario de estudiantes y académicos capaz de
responder de manera oportuna a problemas más o menos
sencillos presentados para su solución por parte de las EOC.
Estará disponible en la Internet un formato para solicitar
apoyo. El mismo equipo podría formar parte también de un
programa de emprendedores.
115
DESVENTAJAS GRAVES DE NO OPERAR UN PROGRAMA PARA LA
PARTICIPACIÓN ESTUDIANTIL EN EL CONTEXTO DEL SIV
• No se lograrán de manera óptima la misión y los objetivos
del proyecto académico institucional, ni del SIV.
• Los estudiantes no adquirirán los conocimientos y compe-
tencias profesionales esenciales para su rápida integración
HACER QUÉ
en el campo laboral.
• No se habrá optimizado el potencial de empleo de los recién
egresados.
: CÓMO
• Se perderán oportunidades de lograr objetivos del desarrollo

social, económico y tecnológico en beneficio de la sociedad, y
proyectar una imagen positiva de la IES correspondiente.

• No se captarán los conocimientos esenciales para la actua-
lización curricular y de los procesos de enseñanza-apren-
dizaje.
FORMATO 3.6.1.OPORTUNIDAD DE PARTICIPACIÓN ESTUDIANTIL EN UN PROYECTO DE VINCULACIÓN

LA
PROPÓSITO: Este formato puede ser utilizado por parte de una EOC para enviar a la Instancia Única de
Vinculación (IUV) información en cuanto a la participación de un estudiante en un proyecto de vinculación. Es
conveniente que esté disponible en la Internet y en lugares donde lleguen clientes potenciales, como cámaras
de comercio.
Departamento de vinculación
Universidad de San Juan
“calidad, servicio, agilidad”
INSTRUCCIONES: Por favor llene este formato para investigar la posibilidad de que un estudiante participe en un
proyecto de vinculación con su empresa u organización. Si no desea elaborar el formato en nuestra página
web correspondiente (http://www.usj.vin.est.org), le agradeceremos entregarlo al Departamento de
Vinculación de la Universidad de San Juan, #326 Antropólogos, (entre las calles 7 y 8) Fracc. Nueva San
Juan, San Juan B.C., 22390. Estamos a su servicio para responder a cualquier pregunta: Tel. (66) 252555,
Fax 252556, vin@usj.edu.mx
Fecha de elaboración del formato:

DATOS DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN COLABORADORA (EOC)
Nombre:
Dirección:
Teléfono(s): Fax:
Correo-e:
DATOS DEL REMITENTE
Nombre:
116
Puesto: Departamento:
Dirección:
Teléfono(s): Fax:
Correo-e:

Favor de ubicar el problema o tema que se desea abordar en el área correspondiente. Debe estarse en
condiciones de integrar equipos multidisciplinarios de acuerdo con la naturaleza de su asunto.
Administración. Contabilidad.
Análisis técnico. Informática.
Arquitectura. Ingeniería.
Asuntos interdisciplinarios Investigación y desarrollo.
(favor de describir) Materiales.
Mercadotecnia.
Asuntos legales. Negocios internacionales.
Automatización y robótica. Organización.
Ciencias de la ingeniería. Producción y procesos de fabricación.
Ciencias de la salud. Recursos Humanos.
Ciencias exactas y naturales. Tecnología.
Ciencias sociales. Turismo.
Otro, especifique:
Calidad y Benchmarking.
Electrónica.
Favor de elaborar una breve descripción del proyecto que el estudiante realizará en su empresa u organización:
Favor de especificar lo siguiente:

Nombre del posible proyecto Propósito del proyecto y objetivos a lograr:
Número de horas necesarias Fecha de inicio Fecha de término

para realizar el proyecto del proyecto del proyecto
Favor de especificar los conocimientos y habilidades que el estudiante requiere para realizar el proyecto
Favor de especificar los resultados a generar que responderán al problema o asunto de que se trata el
proyecto
117
Favor de especificar el equipo y materiales requeridos para realizar el proyecto
Disponible en la EOC SI ( ) NO ( )
HACER QUÉ
Favor de especificar el apoyo que se puede proporcionar al estudiante participante:

Presupuesto para cubrir gastos de transporte: $
Monto de la beca para el estudiante: $
: CÓMO
Otros apoyos:
Favor de indicar el nombre de la persona que comentará el proyecto:

Contactarse con:
Puesto:
Teléfono(s): Fax:
correo-e:
Si se contacta por teléfono, ¿ Qué día(s)? Horario
Comentarios
LA
3.7. PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE

LA PARTICIPACIÓN ESTUDIANTIL
DEFINICIÓN
En este contexto, la planeación y administración se refieren a las
acciones clave a realizar para incluir estudiantes en una actividad o
proyecto de vinculación.
IMPACTO
La oportuna realización de dichas acciones es imprescindible para
que la participación tenga éxito y el proyecto deje beneficios concre-
tos al estudiante y la EOC.
PLANEACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN
1. En la planeación de la participación estudiantil, conviene
responder a preguntas clave como:
a) ¿De qué manera contribuye la participación de los estudi-
antes al logro de los objetivos del SIV y la misión de la IES?
b) ¿Qué beneficios o productos dejará el proyecto para el estu-
diante y la EOC?
c) ¿Cuáles son los resultados de aprendizaje a lograr mediante la
participación, tomando en cuenta conocimientos, competen-
cias, valores, actitudes y conducta profesional?
118
d) ¿Qué acciones y apoyos son necesarios para lograr los resul-
tados?
e) ¿Cómo se evaluará y acreditará el aprendizaje?
2. La planeación trata temas como los siguientes:
a) Objetivos a lograr por parte de los involucrados en el proyec-
to y los productos correspondientes a entregar a la EOC recep-
tora.

b) Actividades de orientación y preparación para el proyecto a
realizar.
c) Identificación de los conocimientos y competencias a
adquirir.
d) Identificación de los beneficios económicos o de otra índole
para el estudiante y las IES.
e) La difusión y aplicación de los resultados del proyecto.
f) Elaboración del informe de actividades e incorporación de la
información al banco de datos de la vinculación.
3. La evaluación del proyecto y el desempeño profesional son acti-
vidades clave y se llevarán a cabo por:
a) El mismo estudiante que analizará su desempeño.
b) El responsable del proyecto en la EOC.
c) El maestro de la asignatura.
d) En el caso de proyectos en equipo, cada estudiante participa
en la evaluación de sí mismo, del equipo y de los resultados
obtenidos.
4. Puede ser que en una IES en particular no exista posibilidad de
colocar un estudiante en una EOC para realizar una práctica pro-
fesional u otro tipo de actividad de vinculación. En este caso, el
estudiante, quizás colaborando con otros, puede llevar a cabo un
proyecto que aplique sus conocimientos a un problema real en el
aula o en el laboratorio de la IES y llevar su trabajo cumplido a
una EOC que pueda utilizarlo. Esta opción, aunque no sea la más
adecuada, es mejor a que el estudiante termine su carrera sin
haber atendido problemas reales aplicando su profesión.
IDENTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE

APRENDIZAJE A LOGRAR
Conviene desarrollar un mecanismo sencillo para definir los resul-
tados de aprendizaje a adquirir durante el proyecto:
• Resultados a lograr.
• Actividades de aprendizaje correspondientes.
• Criterios y mecanismos para documentar el aprendizaje y
en dado caso, acreditarlo.
• Proceso de evaluación.
• Criterios de cumplimiento y evaluación; por ejemplo,
para la elaboración de un folleto de promoción, definir:
Mercado potencial y propósito correspondiente.
119
Contenido.
Estilo de presentación.
Imágenes a incluir.
ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LA PARTICIPACIÓN ESTUDIANTIL

HACER QUÉ
ANTES DE LA PARTICIPACIÓN:
• Planeación del proyecto a realizarse.
• Resultados de aprendizaje a adquirir.
: CÓMO
• Aportaciones para la EOC.

• Cronograma de trabajo.
• Calendario de reuniones de seguimiento, solución de

problemas y asesoría con el maestro de la asignatura y otras
personas indicadas.
• Definición del sistema de seguimiento y evaluación.
• Especificación del contenido de la bitácora del proyecto.
• Definición de las normas de calidad.
• Identificación y obtención de los recursos y apoyos necesarios
para cumplir el proyecto.
• Previsión de los problemas que puedan presentarse y soluciones
correspondientes.
LA
• Orientación y preparación para el trabajo que se llevará a cabo,

incluyendo asesoría, lecturas, adquisición de conocimientos es-
pecializados, etcétera.
DURANTE LA PARTICIPACIÓN:
• Seguimiento del plan de trabajo así como su adecuación con-
forme las condiciones de trabajo lo requieran.
• Obtención de cualquier asesoría requerida en la IES y en la EOC.
• Reuniones y diálogos con académicos y estudiantes.
• Entrega de productos o resultados parciales de acuerdo con el
cronograma de trabajo.
DESPUÉS DE LA PARTICIPACIÓN:
• Entrega del producto o resultado final.
• Evaluación del proyecto y su desarrollo por parte del estu-
diante, el supervisor del proyecto en la EOC y el maestro de la
asignatura.
• Logros realizados y factores que los posibilitaron.
• Problemas que se presentaron, sus causas y soluciones.
• Lecciones aprendidas útiles para la realización de otros
proyectos.
• Identificación de oportunidades para proyectos nuevos en la
EOC.
120
• Resumen ejecutivo del informe final para inclusión en el
banco de datos del SIV.
• Revisión de la bitácora.
• Asignación de la calificación.
• Difusión de resultados apropiados a los medios de comunicación
y personas interesadas.

• Elaboración del informe final.
• Con base en el informe final, inclusión de un resumen ejecutivo
del proyecto en el banco de datos de vinculación.
• Entrega de información para la actualización curricular.
FORMATO 3.7.1. PUNTOS A CONSIDERAR PARA DEFINIR LOS APRENDIZAJES Y APORTACIONES

DEL ESTUDIANTE EN UN PROYECTO DE VINCULACIÓN
PROPÓSITO: Identificar temas a considerar por parte de un estudiante en la planeación de su participación en

un proyecto. Es recomendable que el formato se encuentre disponible en la Internet.
√ Nombre del proyecto √ Fecha de llenado del formato

√ Objetivos del proyecto √ Fecha de inicio del proyecto
√ Estudiante participante √ Fecha de terminación del proyecto
√ Profesor (asesor académico)
√ Supervisor en la EOC
ACCIONES A REALIZAR Y RESPONSABILIDADES DE LOS INVOLUCRADOS EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO
√ Estudiante √ Supervisor en el EOC

√ Maestro de la asignatura
ACUERDOS ESPECÍFICOS
√ Resultados o productos a entregar y las fechas límites correspondientes

√ Gastos directos e indirectos √ Recursos necesarios
y quienes los cobrarán y como se pagarán
√ Calendario de evaluaciones parciales y finales ¸ √ Políticas para la modificación o rescisión
√ Calendario de asesorías con el profesor del proyecto
√ Temas a abarcar en el informe final
ASPECTOS LEGALES
√ Propiedad intelectual e industrial √ Derechos de autor √ Confidencialidad
CRONOGRAMA DE ACCIONES PARA REALIZAR EL PROYECTO. (ANEXO)

√ Acción √ Fecha de inicio √ Fecha de término
√ Responsable √ Comentarios
RESULTADOS DE APRENDIZAJE A LOGRAR DURANTE EL PROYECTO
√ Conocimientos, habilidades y √ Cómo √ Cuándo

competencias a adquirir
121
√ Criterios de calidad y evaluación √ Manera de documentar √ Forma de evaluar y acreditar
el resultado logrado el desempeño estudiantil
CONTENIDO DE LA BITÁCORA DEL PROYECTO
Contribuciones a propiciar a la empresa
√ Qué √ Cómo √ Cuándo
HACER QUÉ
√ Criterios de calidad y √ Forma de documentar √ Manera de evaluar la

evaluación la contribución contribución realizada
: CÓMO
Programa de entrenamiento, orientación e inducción para preparar el estudiante para la participación.

Resumen ejecutivo para entregar al banco de datos de vinculación.
Entrega de información para la actualización curricular.
Copia para el Ejecutivo de Vinculación de la Unidad Académica.

Comentarios u otros puntos.
Fecha de entrega del producto o reporte final: Fecha de contrato:
Día Mes Año Día Mes Año
Firmas
LA
Firma del Profesor Firma del Estudiante
Firma del Supervisor del Proyecto
3.7.2. ANÁLISIS POR PARTE DE UN ESTUDIANTE DE SU

PARTICIPACIÓN EN UN PROYECTO DE VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Resumir temas a considerar en la evaluación que debe realizar un
estudiante sobre su participación en un proyecto de vinculación.
1. ¿Qué experiencia adquirí mediante mi participación en el proyec-

to, cómo me sirve y cómo puedo aprovecharla?
2. ¿De qué manera se refleja la experiencia en mi desarrollo profe-
sional?
3. ¿Qué conocimientos y competencias nuevas (CCN) adquirí me-
diante mi participación en el proyecto?
4. ¿De qué forma impactan los CCN a los ya adquiridos?
5. ¿En qué situaciones personales y profesionales puedo aplicar los CCN?
122
6. ¿Cómo contribuyen los CCN en mis estudios futuros?
7. ¿Cuáles son los aspectos interdisciplinarios de los CCN y cómo
debo aplicarlos en el proceso de aprendizaje y en el trabajo pro-
fesional?
8. ¿Requiero otros elementos de información o experiencias adi-
cionales para aprovechar de manera amplia los CCN?
9. ¿De qué manera puedo relacionar los CCN recién adquiridos en la

teoría de la carrera que estoy cursando?
10. ¿Qué ideas o conductas debo cambiar o dejar como resultado de
mi participación en el proyecto?
11. ¿En qué otro proyecto debo participar para aumentar o comple-
mentar los CCN adquiridos?
12. Durante mi participación, ¿cuáles, cómo y por qué mis acciones
fueron positivas o negativas?
13. ¿Qué recomendaciones haré a los funcionarios universitarios
para que sea más fácil realizar actividades de vinculación, cómo
y cuándo?
14. ¿Cuáles resultados de mi participación deben ser difundidos e
incluidos en el banco de datos de vinculación, así como para la
actualización curricular?
123
FORMATO 3.7.3. AUTO-EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN UN PROYECTO DE VINCULACIÓN
POR PARTE DE UN ESTUDIANTE
PROPÓSITO: Proporcionar al estudiante que participó en la vinculación, la oportunidad de auto-evaluar su desem-

peño y a la vez proporcionar sugerencias para mejorar la planeación y realización de proyectos. La auto-evaluación
puede ser entregada a su maestro para que forme parte del proceso de asignación de la calificación de un curso.
HACER QUÉ
Nombre del estudiante

Fecha de elaboración de la evaluación:
DATOS DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN EN LA CUAL SE REALIZÓ EL PROYECTO
: CÓMO
Supervisor:
Puesto en la organización:
Nombre del proyecto
Objetivos del proyecto

Productos entregados
Conocimientos y competencias adquiridos
Otros resultados logrados
Periodo de la actividad
¿Se elaboró un plan de trabajo y cronograma de las actividades que realicé?
SI NO
¿Fue claro y útil mi plan de trabajo?

SI NO
¿Se planteó el proyecto de manera que me permitió profundizar los conocimientos de mi carrera y dejar un
beneficio para la EOC?
LA
SI NO
¿Tuve la adecuada información, orientación y preparación para realizar el proyecto, incluyendo la asesoría
por parte de mi maestro?
SI NO
¿Tuve la oportunidad de comentar con mi profesor, compañeros de clase, supervisor de la EOC y otras per-
sonas los avances durante el transcurso del proyecto?
SI NO
¿Conté con el adecuado apoyo y la infraestructura por parte de la institución?
SI NO
¿La EOC me proporcionó el adecuado apoyo e infraestructura?
SI NO
Desde mi punto de vista, mi desempeño en el proyecto lo evalúo como:

Deficiente Adecuado Bien Muy bien Excelente
¿Cuáles son los factores y datos que justifican la calificación que asigné?
¿Qué aprendí durante la realización del proyecto y cómo lo aplicaré a mis estudios y trabajo profesional?
De acuerdo con mi experiencia, ¿en qué área del proyecto me hubiera desarrollado mejor y de qué manera?
¿Cuáles son otros proyectos que se pueden realizar en la EOC y a quién voy a proporcionar información en
relación con aquellos?
¿Qué sugerencias voy a proporcionar a mi profesor y los funcionarios universitarios para mejorar el proceso
de planear y realizar la participación estudiantil en proyectos, y cómo y cuándo lo haré?
124
FORMATO 3.7.4. EVALUACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN ESTUDIANTIL EN UN PROYECTO DE VINCULACIÓN
PROPÓSITO: .Este formato podría ser usado por la EOC para evaluar la participación estudiantil en el proyecto
de vinculación (Servicio Social, Prácticas y Residencias Profesionales, Proyectos Relacionados con Materias
de Clase). Se proporciona copia del mismo al estudiante y al profesor.
Fecha de elaboración de la evaluación: Día Mes Año

Nombre del evaluador:
Datos de la EOC:
Nombre del proyecto:
Periodo de su desarrollo:
Día Mes Año (Fecha de inicio)
Día Mes Año (Fecha de terminación)
Tipo de proyecto:
Servicio social Práctica o residencia profesional
Proyecto de vinculación Proyecto relacionado con materias
Otro (especifique) de clase
Principales aspectos a considerar:

1. ¿Se planteó el proyecto de manera adecuada? SI NO
2. ¿Se definieron los objetivos del proyecto? SI NO
3. ¿Se definieron los estándares de calidad del proyecto? SI NO
4. ¿Se orientó al estudiante hacia el proyecto, proporcionándole la información y apoyos necesarios para
su realización exitosa? SI NO
5. ¿Cumplió el estudiante con los objetivos del proyecto? SI NO
6. ¿Contaba el estudiante con los conocimientos y
las habilidades necesarias? SI NO
7. ¿Cómo fueron manejados los recursos y el tiempo dedicados al proyecto?
Recursos Mal Regular Bien
Tiempo Deficiente Regular Excelente
8.¿De qué manera manifestó el estudiante la iniciativa y el compromiso con el trabajo necesario para cumplir
el proyecto exitosamente?
Mal Regular Bien
Deficiente Regular Excelente
9. ¿De qué forma fueron logrados los estándares de calidad acordados?
Mal Regular Bien
10. En términos generales, ¿cómo fue el desempeño del estudiante?
Mal Regular Bien
11. Se calcula el valor económico de la aportación del estudiante en pesos:
Menos de $3,000 De $3,001 a $5,000 De $5,001 a $ 7,000
De $ 7,000 a $10,000 Más de $10,001
12. Favor de mencionar otros proyectos en los que los estudiantes pueden participar dentro de su
empresa u organización.
¿Qué sugerencias aportarían a nuestro programa para brindarle un mejor servicio en la planeación,
seguimiento y evaluación de la participación estudiantil en proyectos?
Comentarios
125
3.8. VINCULACIÓN Y HABILIDADES TRANSFERIBLES
DEFINICIÓN
Una Habilidad Transferible (HT) es una destreza y capacidad nece-
saria para el éxito profesional en cualquier profesión y susceptible
de adquirirse o desarrollarse mediante acciones de vinculación. La
HACER QUÉ
participación estudiantil en proyectos les permite aprender y re-

forzar habilidades transferibles como el trabajo en equipo, liderazgo,
comunicación, planeación y realización de proyectos, así como la
: CÓMO
identificación y solución de problemas.

IMPACTO
Por un lado, la participación en proyectos de vinculación es una
manera imprescindible para adquirir y aplicar las HT y, por otro, es
esencial contar con las mismas para poder optimizar la contribución
de los estudiantes al logro de los objetivos de un proyecto.
COMENTARIOS
1. Es posible tratar las HT desde la perspectiva teórica en el aula, y
LA
practicar algunas de ellas en el ámbito académico, como el trabajo

en equipo y la planeación de proyectos, pero para profundizar y
consolidarlas es obligatorio aplicarlas en el ámbito laboral tratan-
do un problema real.
2. Algunas de las HT pueden ser estudiadas como tema en una asig-
natura, como es el liderazgo en un curso de administración o el
diseño innovador de folletos para difundir la calidad de una
empresa, lo cual puede estudiarse en un curso de mercadotecnia.
No obstante, conviene que dichas habilidades sean integradas en
un proyecto práctico, especialmente de vinculación.
EJEMPLOS DE HT
1. Trabajar en equipo
• Capacidad de colaborar con otros en la definición de obje-
tivos de un proyecto y su logro.
• Habilidad para negociar cómo realizar un objetivo, respetan-
do las perspectivas y necesidades de otros.
• Habilidad de persuadir, incentivar y liderar a otras personas.
2. Solución de problemas
• Capacidad para definir un problema y especificar su origen.
• Habilidad para conceptuar, analizar y sintetizar los factores
involucrados.
• Habilidad para identificar y evaluar las consecuencias de
diversas estrategias de solución.
126
• Habilidad para concretar soluciones, llevarlas a la práctica y
darles seguimiento.
3. Habilidad para planear, dar seguimiento y evaluar un proyecto
4. Comunicación verbal y escrita
• Planear una ponencia o exposición.
• Articular ideas de manera clara.
• Persuadir.

• “Vender” ideas, conceptos y proyectos innovadores.
• Escuchar y atender lo que otros comunican.
• Identificar y traducir ideas en varios idiomas extranjeros y en
diversa terminología técnica.
• Redactar informes y reportes.
5. Toma de decisiones
• Habilidad de entender e identificar diversas opciones.
• Ponderar ventajas y desventajas de cada decisión.
• Selección y adopción de la mejor decisión.
6. Capacidad para:
• Innovar, crear empresas o productos nuevos.
• Comprender, generar y aplicar tecnología.
• Improvisar y responder de manera oportuna y creativa ante
retos u oportunidades imprevistas.
7. Habilidades emprendedoras o entrepreneurship, lo que implica
una combinación de conocimientos, habilidades, talentos so-
ciales, experiencias profesionales y la predisposición sicológica
para ser creativo e innovador, y tomar riesgos prudentes, dimen-
siones que requieren desarrollarse en la práctica. La vinculación
es una herramienta imprescindible en este proceso.
3.9. PROYECTOS RELACIONADOS CON

ASIGNATURAS DE LA CARRERA
DEFINICIÓN
Los proyectos relacionados con las asignaturas son aquellos que se
realizan con el fin de cumplir con un requisito de un curso académi-
co mediante una actividad que deje beneficio para la EOC.
IMPACTO
Los proyectos mencionados son clave para la vinculación porque per-
miten el desarrollo de sus dos elementos, curricular y no curricular.
COMENTARIOS
1. En términos del aspecto curricular, participar en dichos proyectos
permite a los estudiantes llevar a la práctica conocimientos ad-
127
quiridos en el aula, profundizándolos y consolidándolos, inte-
grando así la teoría y la práctica. Además, permite adquirir
conocimientos y competencias, desarrollar habilidades y, sobre
todo, experiencias necesarias para el éxito profesional.
2. En términos del aspecto no-curricular, la participación deja un
beneficio tangible en la EOC en donde se realizó el proyecto, meta
HACER QUÉ
fundamental de la vinculación.
3. La oportunidad y el mecanismo para llevar a cabo proyectos rela-
cionados con una materia depende de la carrera y los principios,
: CÓMO
habilidades y experiencias prácticas que se requieren para desa-

rrollar y consolidar la competencia. Un docente puede colaborar
con la contraparte de una EOC y preparar una relación de proyec-
tos que lleven a la práctica lo aprendido en el aula y, al mismo

tiempo, proporcionen un servicio o producto.
4. Ejemplos de proyectos en la carrera de la administración son:
• Elaborar planes: estratégicos, operativos, de mercadotecnia o
negocios.
• Identificar necesidades y estrategias de innovación tecnológica.
• Realizar un diagnóstico administrativo y preparar un ma-
nual administrativo-operativo correspondiente.
• Llevar a cabo una encuesta para detectar las preferencias de
clientes actuales o potenciales para un producto o servicio
LA
nuevo que se pretende ofrecer.

• Instalar un sistema de informática.
• Desarrollar módulos de capacitación en áreas clave como
estrategias de negociación y ventas, estándares y logro de
calidad, liderazgo y motivación y negocios internacionales,
ofreciéndolos en la empresa misma o una de las cámaras de
comercio.
3.10. VINCULACIÓN Y PRÁCTICAS PROFESIONALES (PP)
DEFINICIÓN
Una Práctica Profesional (PP) es una actividad planeada y relaciona-
da con los objetivos de aprendizaje de una o más materias académi-
cas, llevada a cabo en una organización, lucrativa o no lucrativa,
mediante la cual el practicante refuerza y consolida conocimientos
adquiridos en el aula, adquiere experiencias y habilidades prácticas
no disponibles exclusivamente en la academia, y deja un beneficio o
producto para la organización colaboradora.
IMPACTO
Las PP constituyen un elemento de importancia sobresaliente para
un SIV, porque abarca los dos elementos clave de la vinculación:
128
• El aspecto curricular, en el sentido de que la actividad que se rea-
liza, vincula la IES con una EOC y contribuye a la formación del
practicante.
• El aspecto no curricular, en el sentido de que la actividad deja un
producto o beneficio a la EOC.

EJEMPLO
Cuando un estudiante que está cursando la materia de administración
o recién la ha acreditado, lleva a cabo un diagnóstico administrativo
en una estancia en una EOC, conforme al concepto y los principios
aprendidos en el aula, los dos elementos clave de la vinculación
están en juego.
COMENTARIOS
1. Las actividades de PP deben contar con crédito académico, dado
que permiten:
• Aplicar, profundizar y consolidar conocimientos teóricos ad-
quiridos en el aula, en el campo profesional.
• Obtener conocimientos, habilidades y experiencias profe-
sionales relacionadas con la carrera que se estudia.
2. En estos términos, las PP están ligadas al plan de estudios de la
carrera y constituyen un método de enseñanza-aprendizaje que
combina la educación y el trabajo profesional, orienta aspectos
clave de la educación hacia el trabajo y permite que la educación
también se dé en el trabajo.
3. Igual que el Servicio Social, las PP aportan otros beneficios, a
saber:
• Contribuyen al desarrollo profesional, proporcionando a los es-
tudiantes, herramientas y espacios para beneficiar a la sociedad.
• Promueven la oportunidad de que los alumnos desarrollen
habilidades y competencias que no pueden lograr en el aula,
como: la planeación, seguimiento y evaluación de un proyec-
to que responda a un problema real.
• Permiten a los estudiantes familiarizarse con el entorno
social y profesional, especialmente con las realidades del
campo en el cual pretende desempeñarse a largo plazo.
• Ayudan a los estudiantes a establecer relaciones que les
permitirán obtener empleo al terminar sus estudios profe-
sionales.
• Aumentan la calidad educativa de los educandos y les ofre-
cen oportunidades para participar en proyectos interdiscipli-
narios nacionales y/o internacionales.
• Proyectan una imagen positiva de la IES.
• Refuerzan el SIV y al mismo tiempo facilitan el logro de sus
objetivos.
129
• Refuerzan la importancia de la educación continua y
permanente, demostrando que el aprendizaje no sólo
ocurre en el ámbito académico, sino también en el campo
laboral.
4. Una PP puede estar incorporada como una asignatura dentro
del programa de estudios o ser una actividad adicional con
HACER QUÉ
fines académicos y valor curricular en créditos, por ejemplo,

una investigación de tesis que se lleva a cabo en una EOC du-
rante todo un semestre. En cualquier caso, la práctica será
: CÓMO
asesorada por un docente y por el supervisor de la organiza-

ción colaboradora.
5. Las políticas, reglamentos, procedimientos académico-adminis-
trativos y criterios de evaluación de las PP serán elaborados con-

juntamente por las autoridades que regulan asuntos académicos
y el SIV. Los mecanismos específicos serán desarrollados por las
unidades académicas.
6. Antes de que inicie el semestre es conveniente elaborar progra-
mas para las PP y otras actividades en las que los estudiantes par-
ticipan fuera de las IES.
7. De igual manera, los docentes deben ser capacitados para
asesorar a los estudiantes durante su trabajo fuera de la IES,
pues en la gran mayoría de los casos, dicho trabajo plantea
LA
problemas que van más allá de una sola disciplina en la cual el

profesor cuenta con conocimientos expertos. La asignatura del
docente debe permitir horas adecuadas de asesoría para los
estudiantes.
3.11. VINCULACIÓN Y SERVICIO SOCIAL (SS)
DEFINICIÓN
El Servicio Social (SS) es una actividad que deben realizar los estu-
diantes que están por terminar su carrera, cuyo propósito es con-
tribuir con los conocimientos adquiridos en beneficio de la sociedad.
Esta actividad está normada en la Constitución y tiene su marco le-
gislativo específico.
IMPACTO
El SS involucra a los estudiantes en diversas actividades que, por
tener características de proyectos, pueden ayudar al logro de los
objetivos del SIV, como son:
• Contribuir al mejoramiento del entorno social-económico.

• Retribuir a la sociedad por la oportunidad de haber estudiado una
licenciatura.
130
• Llevar a la práctica los conocimientos adquiridos en el
aula.
COMENTARIOS
1. El SIV se lleva a cabo mediante la realización de diversos proyec-
tos ligados con las necesidades de apoyo en los sectores social,

público y privado, campos accesibles al SS. En muchos casos
dichos proyectos se realizan de acuerdo con convenios. En con-
secuencia, los funcionarios que administran la vinculación y el SS
deben coordinar su trabajo para identificar las actividades de ser-
vicio social capaces de fortalecer los proyectos de vinculación y
viceversa. Así el SS se verá fortalecido cuando forma parte del SIV,
sin alterar su naturaleza.
2. El banco de datos de vinculación será útil para almacenar opor-
tunidades para realizar proyectos de SS, así como de Prácticas y
Residencias Profesionales, y aquellos relacionados con materias
académicas. Igualmente en el caso inverso.
3. Tanto los estudiantes que están realizando el SS como otras activi-
dades vinculadas fuera de la IES pueden ser apoyados a través de
becas o ayudas de otra índole, como por ejemplo transporte,
equipo y materiales.
4. Para aumentar la relevancia, la importancia para la vinculación y
la contribución a la formación profesional, es de gran utilidad
que las actividades de SS se acrediten de igual manera que las
asignaturas de los programas académicos.
5. Como cualquier otro tipo de proyecto en el que participan los
estudiantes, los proyectos de SS pueden ser de carácter multi-
disciplinario, interinstitucional, nacional y/o internacional, con
la finalidad de que los mismos beneficien a la sociedad mexi-
cana. Pero en cualquier caso, la planeación, seguimiento y eva-
luación tienen que ser parte del desarrollo de la actividad.
6. Para fortalecer su relevancia en la vinculación, la reglamentación
del Servicio Social debe fomentar en las IES la operación adecua-
da para estructurarlo conforme a los aspectos curriculares y no-
curriculares de la vinculación.
7. Como en el caso de las Prácticas y Residencias Profesionales, es
deseable que representantes de los sectores social, público y de
bienes y servicios participen en el desarrollo del programa
de Servicio Social, proporcionando información en cuanto a las
necesidades de proyectos, así como espacios y apoyos para su
realización.
8. Existe la oportunidad de aumentar los beneficios para el estu-
diante y la sociedad en la realización del Servicio Social, me-
diante acercamientos innovadores de toda índole; por ejemplo,
integrando equipos de estudiantes que asesoren a empresarios
por vía telefónica o por la Internet.
131
3.12. VINCULACIÓN Y RESIDENCIAS
PROFESIONALES (RP)
DEFINICIÓN
Una Residencia Profesional ( RP ) es una actividad didáctica-
práctica mediante la cual los estudiantes realizan un proyecto
HACER QUÉ
vinculado con el sector de bienes y servicios, a través de es-

tancias en las EOC más o menos prolongadas, con el fin de dejar
un beneficio a la empresa receptora. Tienen además carácter
: CÓMO
curricular, dado que complementa las enseñanzas académicas

con experiencias esenciales para la formación integral en el
campo profesional.
IMPACTO
• Las RP son de suma importancia para la vinculación, ya que son
obligatorias en el área de la Salud, en el Sistema de Institutos
Tecnológicos y en algunas Escuelas, Centros y Unidades del Ins-
tituto Politécnico Nacional. Se calcula que por lo menos 14,000
estudiantes participan cada año en dichas estancias o residencias,
las cuales, si son planeadas y administradas de manera eficaz y
LA
eficiente, pueden contribuir de manera significativa al desarrollo

nacional.
• Técnicamente se consideran como un tipo especial de prácticas
profesionales que implican una profundización mayor, pues el
estudiante permanece en una vinculación más estrecha con la
EOC, en muchos casos “viviendo” en sus instalaciones (como es el
caso de los estudiantes de medicina en los hospitales). Este tipo
de residencias profesionales son ampliamente reconocidas en vir-
tud de su valor formativo y tienen un fuerte valor en los créditos
académicos.
3.13. PROCESO PARA ADECUAR LA PARTICIPACIÓN

ESTUDIANTIL EN PROYECTOS VINCULADOS
DEFINICIÓN
Un proceso de adecuación es una actividad de diagnóstico,
análisis y mejoramiento que cuenta con tres elementos: iden-
tificar los problemas que se dan en la situación actual, así como
su origen y la causa, promover las recomendaciones de mejo-
ramiento y, por último, implantarlas. En la participación estu-
diantil en proyectos es conveniente hacer una permanente
revisión del procedimiento que se sigue, a fin de simplificarlo y
hacer que cumpla con la finalidad del SIV y de las necesidades
formativas de cada alumno.
132
IMPACTO
La calidad y efectividad de la educación superior en términos de la
formación integral, así como el éxito de la vinculación, dependen, en
gran medida, de los resultados de la participación estudiantil en ac-
tividades y proyectos vinculados, especialmente aquellos relaciona-
dos con materias académicas, el Servicio Social, las Prácticas y las
Residencias o Estancias Profesionales.

COMENTARIOS
Existe amplia evidencia que demuestra que no se aprovecha al má-
ximo la participación estudiantil en actividades fuera del aula, y que
las mismas en muchos casos no se planean, ejecutan o evalúan de
acuerdo con los principios de la buena administración. Algunos
problemas clave son:
• Falta de conciencia del personal directivo y administrativo de la
importancia de la participación y la ausencia de un ambiente que
fomente su operación.
• Inadecuada documentación, manuales y guías de procedimien-
tos para la participación, así como la incongruencia entre lo
estipulado por escrito y el sistema académico-administrativo
institucional.
• Falta de esquemas de orientación, inducción y capacitación para
el personal administrativo, técnico y de servicios encargados de
las actividades de participación, así como para estudiantes y
empresarios.
• La poca información que tienen los académicos asesores sobre la
misión, valores, operaciones y necesidades de las empresas, así
como de las posibilidades de proyectos vinculados y el escaso
apoyo que dan a los estudiantes participantes.
• La deficiente planeación de la participación a corto, mediano y
largo plazos, lo que genera la toma de decisiones arbitrarias o
sobre la marcha.
• Ausencia de un sistema efectivo de seguimiento, evaluación per-
manente y actualizada de las actividades y, por lo tanto, la inha-
bilidad de tomar acciones correctivas frente a los problemas
administrativo-operativos inhibitorios.
• Planeación, asesoría y seguimiento deficiente de la participación,
sobre todo, el no utilizar “contratos de aprendizaje y aporta-
ciones” (ver 3.7.1., Puntos a considerar para definir los aprendizajes
y aportaciones del estudiante en un proyecto de vinculación, o meca-
nismos semejantes de planeación y operación.
• Falta de estructurar y administrar la participación estudiantil pa-
ra que deje beneficios concretos a las EOC, lo que la convierte en
un gasto en vez de una inversión.
• Poco interés por parte de las empresas para recibir estudiantes y
colaborar en el mejoramiento del nivel académico-profesional de
133
los alumnos, junto con el desconocimiento por parte de las EOC de
los programas y beneficios de la participación estudiantil en
actividades y proyectos vinculados.
• Inadecuada información actualizada sobre las oportunidades de
participación, la cual en los países industrializados se mantiene
en el banco de datos de vinculación.
HACER QUÉ
• Incongruencia del curriculum con la participación estudiantil en

proyectos.
• Falta de apoyos financieros para los estudiantes que quieren par-
: CÓMO
ticipar en proyectos.
PROCESO DE ADECUACIÓN
1. El proceso de adecuación debe seguir los procesos de diagnósti-
co administrativo y desarrollo organizacional (ver Tema 6.18.
Desarrollo organizacional), dentro del contexto de la vinculación
sistemática (ver Tema 1.2. Sistema Institucional de Vinculación).
2. Es conveniente considerar los siguientes temas en el proceso de
adecuación:
• De las políticas, reglamentos y estructuras organizacionales
que rijan los programas de SS, las Prácticas y las Residencias
LA
Profesionales y los proyectos relacionados con asignaturas.

• De encuestas y entrevistas de los involucrados en proyectos:
directivos, funcionarios, académicos y personal de soporte
técnico; estudiantes, empresarios y otras personas externas
que supervisan proyectos.
• Del análisis de los logros y problemas actuales de dichos pro-
gramas.
• De la identificación, pilotaje, implantación y evaluación de
mejoramientos.
3. Para los estudiantes que trabajan, el maestro más indicado puede
asesorarlos en cuanto a las actividades de su trabajo capaces de
contribuir al logro de resultados de aprendizaje relacionados con
sus materias académicas y, en dado caso, compartir la informa-
ción a otros estudiantes.
3.14. PROCESO PARA ACTUALIZAR EL PROYECTO

ACADÉMICO PARA FACILITAR LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Actualizar el proyecto académico implica realizar los cambios nece-
sarios en los procesos educativo-administrativos para posibilitar y
facilitar el sistema institucional de vinculación con el fin de asegurar
que se logren los objetivos de manera eficaz y eficiente, tomando en
cuenta los nuevos conocimientos y experiencias adquiridas.
134
IMPACTO
El proyecto académico de las IES tiene que ser actualizado para, por
un lado, posibilitar y facilitar la vinculación conforme con su planea-
ción y, por otro, para identificar y eliminar políticas, reglamentos y
procesos académico-administrativos que puedan inhibir la rea-
lización de proyectos vinculados.

COMENTARIOS
1. El reto principal es ubicar a los estudiantes en situaciones reales
para aplicar los conocimientos adquiridos en el aula, de manera
que también apoyen a la vinculación y, en dado caso, enfrente
nuevos problemas.
2. La adecuación del proyecto académico implica, en primer lu-
gar, identificar los resultados de aprendizaje que pueden ser
adquiridos con mayor eficacia y eficiencia fuera del aula; en
segundo, programar su logro en las diversas actividades de
aprendizaje y, en tercer lugar, incluir la participación estudian-
til en proyectos de enlace, ésto tomando en cuenta los objetivos
del SIV.
3. En la adecuación de los métodos de enseñanza-aprendizaje, es de
suma importancia inculcar el hábito y las herramientas de auto-
aprendizaje mediante la lectura, la investigación continua y la
participación en actividades profesionales fuera del aula, y a lo
largo de la carrera aunque en algunos casos no sea remunerada.
Los cambios en el mundo profesional laboral se están dando de
manera tan rápida que es casi imposible mantener las asignaturas
actualizadas.
4. De igual importancia es contar con una dependencia y proceso en
el programa de inducción y orientación a la carrera académica, que
apoye al estudiante a identificar sus habilidades e intereses, a
planear su carrera como estudiante y más tarde como profe-
sionista, así como orientarlo a las actividades y proyectos de vin-
culación compatibles con sus estudios y el SIV. En los últimos
semestres, la dependencia puede facilitar la inserción del egresa-
do en el campo laboral.
5. Se utilizan varias herramientas para captar la información y ex-
periencias adquiridas mediante los proyectos de vinculación
para que actualicen el currículo y las cartas descriptivas de las
asignaturas. La instancia encargada de la planeación curricular y
los maestros indicados pueden consultar los resúmenes de
proyectos cumplidos en el banco de datos de vinculación. Al
finalizar el ciclo escolar (semestre, cuatrimestre, trimestre), los
directores de facultades y escuelas realizan entrevistas a docen-
tes, investigadores y estudiantes que participaron en proyectos,
para identificar los temas a incluir en la enseñanza que se impar-
tirá en el ciclo escolar siguiente.
135
6. Es de gran importancia que el proceso para actualizar el proyec-
to académico, incluyendo los planes de estudio, se lleve a cabo de
manera oportuna y rápida porque, de lo contrario, dichos planes
estarán obsoletos en el momento que se apliquen.
HACER QUÉ
PROCESO DE ACTUALIZACIÓN
• Identificar, analizar y actualizar la misión y objetivos de proyec-
tos académicos, dentro del contexto de la Teoría de Sistemas
: CÓMO
(Tema 3.7. Sistema Institucional de Vinculación) y tomando en cuen-

ta, en términos de la docencia, investigación y extensión de la cul-
tura y servicios, objetivos educativos y de investigación, métodos

de enseñanza-aprendizaje, materiales didácticos y el plan de
estudios y cartas descriptivas de las diversas carreras.
• Analizar las teorías educativas que se presten al concepto de la
integración de la teoría adquirida en el aula con la práctica pro-
fesional en el ámbito de trabajo profesional mediante proyectos
de enlace, así como teorías sobre la naturaleza y funcionamiento
de la vinculación, considerando la necesidad de la formación
integral.
• Identificar e introducir los cambios administrativo-educativos ne-
LA
cesarios para realizar la vinculación, asegurando amplia comuni-

cación interna y externa, especialmente la colaboración estrecha
entre los altos directivos encargados de la planeación académica
y del SIV.
• Tomar en cuenta requisitos de la formación integral de los estu-
diantes, adecuar las actividades de enseñanza-aprendizaje a
realizar dentro y fuera del aula que puedan ser actualizadas
mediante la vinculación.
3.15. VINCULACIÓN Y VISITAS A LAS EMPRESAS (VE)
DEFINICIÓN
Se considera una Visita a Empresa ( VE ), como una actividad
programada y de corta duración, mediante la cual un académico,
estudiante o Ejecutivo de Vinculación llega a una empresa, con un
programa de recorrido planeado, con el fin de aprender su misión,
operación, funciones y procesos para generar el producto o servicio
correspondiente y, al mismo tiempo, identificar posibilidades para
realizar una actividad de enlace.
IMPACTO
A fin de desarrollar proyectos útiles para ambas partes, es esencial
que académicos, estudiantes y funcionarios encargados de gestionar
136
la vinculación conozcan la naturaleza, fines y operaciones de las
empresas.
COMENTARIOS
1. En muchas ocasiones las visitas son el primer contacto de los
estudiantes con las empresas y el mundo de la generación de

bienes y servicios. Un contacto imprescindible, dado que las em-
presas cobran un papel de suma importancia en la sociedad, pues
son fuente de trabajo para los egresados, el desarrollo de la socie-
dad y generadoras de su riqueza.
2. Las visitas son también una herramienta de mercadotecnia para
promover el SIV.
3. Es esencial que haya un programa de visitas permanente, organi-
zado por parte de las IES y las cámaras industriales, para estu-
diantes, académicos y funcionarios. Es recomendable que los
educandos realicen la primera visita a una EOC durante el tercer
semestre, o su contraparte, de sus estudios, para orientarlos al
sector productivo, público y privado, en una etapa de la carrera
académica en la que pueden aplicar a sus estudios futuros las rea-
lidades del trabajo profesional.
VENTAJAS DE LAS VISITAS

• Orientan a los visitantes (estudiantes, académicos y funcionarios
de las IES), al mundo empresarial y comercial.
• Permiten identificar cómo se puede integrar la teoría y la prácti-
ca en un ambiente laboral.
• Ofrecen la oportunidad de identificar posibles proyectos de vin-
culación.
PLANEACIÓN DE LAS VISITAS

Las responsabilidades de la IES son:
1. Mantener o tener acceso a un banco de datos con información ac-
tualizada sobre las empresas que están en el área de su influencia.
2. Identificar las empresas a visitar y planear y concertar con ellas
las visitas.
3. Especificar los beneficios a lograr mediante la visita.
a) Para la IES y el SIV.
b) Para los visitantes.
c) Para las EOC.
4. Elaborar el plan de visitas con las EOC, definiendo:
• Responsables por parte de las IES y las EOC.
• Especificación de los visitantes.
• Objetivos de la visita.
137
• Fecha, hora y secuencia de la visita.
• Materiales a proporcionar a los visitantes.
• Bienvenida y orientación por parte de la empresa.
5. Realización de la visita que es responsabilidad conjunta de la IES
y la EOC.
6. Es indispensable elaborar un informe de la visita, utilizando un
HACER QUÉ
formato sencillo, y dejar copias para los visitantes, la empresa y

los encargados de actualizar el banco de datos. El contenido mí-
nimo del informe debe incluir:
: CÓMO
• Fecha y hora de la visita.

• Datos de la empresa y su representante quien supervisó la
visita.
• Registro de los visitantes.

• Síntesis breve de la visita.
• Oportunidades para proyectos.
APRENDIZAJE EN LAS EMPRESAS

Además de visitar a las empresas, es importante reconocerlas como
fuentes de aprendizaje.
El aprendizaje en las empresas cuenta con cuatro vertientes:
LA
1. Aprendizaje sobre la naturaleza, misión y funcionamiento de la

empresa, que permite desempeñarse adecuadamente en ella.
2. Aprendizaje integrador mediante la vinculación.
3. Consolidación de conocimientos adquiridos en el aula en la
empresa.
4. Adquisición de competencias no disponibles en el aula.
3.16. PERFIL DEL EGRESADO EN EL CONTEXTO

DE LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Se considera el perfil como el conjunto de competencias, incluyendo
las transferibles, con las cuales cuenta el egresado a terminar su ca-
rrera académica, tomando en cuenta conocimientos, experiencias
profesionales, valores, actitudes y conductas.
IMPACTO
Las actividades de vinculación influyen en el desarrollo de com-
petencias adquiridas durante la trayectoria académica, facilitando
la adquisición de las mismas y siendo una justificación funda-
mental para la colaboración. Al mismo tiempo, las competencias
permiten a los estudiantes contribuir a las actividades en las cua-
les participa.
138
COMENTARIOS
1. A pesar de que este manual enfatiza la relación de la vinculación
con la práctica y el desempeño profesional, la formación global
del estudiante debe ser integral y no enfocada solamente en las
competencias laborales.
2. Existen diversas maneras de estructurar un modelo del perfil del
egresado, tomando en cuenta su relación con la vinculación. Por

ejemplo, se puede dividir los elementos clave del perfil en las
siguientes categorías: formación intelectual, transmisión de la
cultura, complementación de valores, competencias profesio-
nales, conductas emprendedoras e innovadoras, actitudes com-
petitivas en el sentido positivo.
3. Una premisa del escrito es que la participación en las actividades
de vinculación es imprescindible para lograr desarrollar elementos
básicos del perfil, dado que no se pueden adquirir exclusiva-
mente en el ámbito académico y en un contexto educativo que no
ofrece un abanico amplio para integrar la teoría con la práctica
profesional.
4. Para superarse en la carrera académica y participar de manera
debida en actividades de vinculación, se considera que cual-
quier estudiante debe cursar, durante los primeros semestres
de sus estudios, módulos que proporcionen conocimientos
básicos de:
• Métodos de aprendizaje.
• Lógica y métodos de investigación.
• Comunicación oral y escrita.
• Ciencia y tecnología.
• Desarrollo social y económico.
• Empresas, industrias, negocios y comercio.
• Informática.
• Administración.
• Estrategias emprendedoras.
Dichos módulos pueden establecerse sobre cinco horas, con su bi-

bliografía correspondiente, mediante pláticas, lecturas, educa-
ción a distancia y participación en proyectos vinculados.
5. Tomando en cuenta el perfil a lograr, la planeación educativa

puede identificar los principales competencias a adquirir, pro-
fundizar, consolidar y aplicar en proyectos, y colaborar con la IUV
en la identificación y realizacion de las mismas. Es importante
actualizar el perfil conforme a los acontecimientos en el mundo
profesional que impacten la naturaleza, contenido, organización
y métodos de trabajo, prestando atención a la vinculación como
herramienta educativa.
139
3.17. VINCULACIÓN Y EL PAPEL DEL DOCENTE
DEFINICIÓN
El docente es el individuo que imparte una asignatura a los estu-
diantes y que por ello es el responsable de conducir el proceso de
aprendizaje–enseñanza, apoyado por los alumnos a su cargo.
HACER QUÉ
IMPACTO
: CÓMO
El docente juega un papel clave debido a que establece el contexto

dentro del cual el proceso educativo se lleva a cabo, define las herra-
mientas correspondientes, guía y asesora a los estudiantes en sus

actividades de aprendizaje y de vinculación.
COMENTARIOS
1. El considerar al docente sólo como un emisor de conocimientos y
al estudiante como el receptor pasivo, no conforma con la vital
relación entre la vinculación y la educación superior postulada en
este capítulo. Además, no propicia la adquisición de conocimien-
tos, habilidades y competencias.
2. Considerando dicha relación, el docente, además de impartir
LA
información de manera que el estudiante participe activamente

en el proceso de aprender y adquirir competencias debe:
• Motivar a los estudiantes a aprender y a investigar, especial-
mente en el campo profesional.
• Actuar como asesor (coach) y catalizador del aprendizaje,
incluyendo el autoaprendizaje, no como figura autoritaria.
• Crear condiciones en las que el estudiante integre el saber
con el saber hacer.
• Saber integrar actividades de vinculación en su curso.
• Ser innovador en cuanto a la elaboración de proyectos de
clase que combinen teoría y práctica, y al desarrollo de opor-
tunidades para participar en la vinculación.
• Formar equipo con sus estudiantes en actividades que facili-
ten el aprendizaje en la práctica.
3. Para lograrlo, es importante que el docente participe en proyectos
de vinculación, y que la IES reconozca dicha participación como
parte básica de su desempeño, proporcionando los reconocimien-
tos, promociones y otras recompensaciones apropiadas.
4. De igual importancia es que las máximas autoridades de la IES establez-
can las políticas y otras condiciones que permitan al docente responder a
estos retos y beneficios educativos que se desprenden de la vinculación.
5. Es importante propiciar en los docentes cursos de actualización
en la docencia, tomando en cuenta las teorías, estrategias, formas
y materiales didácticos de enseñanza-aprendizaje más compati-
bles con la integración de la vinculación en el currículo.
140
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6. Ejemplo de página universitaria www de información sobre opciones
de prácticas profesionales:
http://www.fh-karlsruhe.de/fh/english/trainee.html
7. Guía para la planeación profesional de estudiantes alemanes
http://www.staufenbiel.de/bpages/fs.asp
8. National Center for Work Based Learning Partnerships
http://www.mdx.ac.uk/mdx/business/wbl/
9. Lifelong Learning Institute:
http://www.leeds.ac.uk/sce/cehome/lli/huerot/hue.html
10. Universities Association for Continuing Education:
http://cll.ncl.ac.uk/uacesite/
11. International Center for Learner Managed Learning
http://www.lle.mdx.ac.uk/ICLML/index.html
12. The Marchmont Project (capacitación técnica y profesional)
http://icdl.open.ac.uk/marchmont_new/welcome.htm
13. National Organization for Adult Learning:
http://www.niace.org.uk/
14. The Council for Industry and Higher Education, England:
http://www.cihe-uk.com
15 European Glossary on Education
http://www.eurydice.org/documents/glossary/en/england.pdf
16. The Teaching Company Scheme, England:
http://www.tcd.co.uk
17. Centro Interamericano de Investigación y Documentación Sobre Formación Profesional:
http://www.ufmg.br/cci/cinterfor.htm
18. Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES)
http://www.anuies.mx/
19 Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior (FIMPES)
http://www.fimpes.org.mx/
143
ASPECTO ECONÓMICO
DE LA VINCULACIÓN
Capítulo 4
ASPECTO ECONÓMICO
DE LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Como para toda actividad, es importante abordar los puntos clave
relacionados con los factores económicos de la vinculación, a fin
de realizarla con mayor eficiencia y eficacia. Se hace una revisión
de los principales aspectos económicos, sin pretender que sea
exhaustiva.
RESUMEN
Se deben considerar los aspectos económicos de la vinculación
(Cuadro 4.0. del mismo nombre), pues implica para las IES una in-
versión muy fuerte de recursos humanos y económicos, la que debe
resultar en un rendimiento académico adecuado. Éste depende, en
buena parte, de una planeación financiera eficiente y oportuna,
como muestra el Tema 4.1., Presupuesto para la vinculación.
El presupuesto estará compuesto tanto por los recursos finan-
cieros que aporten las IES a su mismo SIV, como por los ingresos ge-
nerados por la venta de proyectos. Sin embargo, será esencial contar
con información continuamente actualizada sobre otros apoyos,
como se indica en el Tema 4.2., Fuentes de financiamiento, en donde se
revisan las fuentes internas y externas.
Si se considera que uno de los fines del SIV es aportar ingresos
adicionales a las IES, la vinculación también se puede considerar
como un negocio. Por lo tanto, se la debe desarrollar conforme los
principios de la planeación financiera, tomando en cuenta los temas
tratados en el Tema 4.3., Plan de negocios para la vinculación, y en el lis-
tado de verificación 4.3.1., Contenido del plan de negocios para la vincu-
lación, que resume puntos a considerar en la elaboración del plan.
En el Tema 4.4., Costos e inversiones en la vinculación, se revisan los
aspectos relacionados con los costos y las inversiones en la edu-
147
cación, que han sido poco estudiados. Para fortalecer, incentivar y
diversificar las actividades de vinculación frente a los diferentes sec-
tores de la sociedad, se requiere de los recursos económicos sufi-
cientes y necesarios.
El Tema 4.5., Ingresos generados mediante proyectos de vinculación,
subraya la importancia de contar con políticas y procesos para tratar
HACER QUÉ
de manera ágil y equitativa los aspectos financieros relacionados con

proyectos, especialmente los beneficios económicos que generan.
: CÓMO
CUADRO 4.0. ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA VINCULACIÓN
La vinculación implica para los IES una inversión de recursos humanos,

financieros y tecnológicos muy fuerte, la cual debe resultar en un
rendimiento académico y financiero adecuado
LA
Presupuesto autorizado a la IES
PLANEACIÓN
FINANCIERA Presupuesto para operar el SIV
Presupuesto de recursos propios, generados por

venta de proyectos del SIV
Presupuesto de fuentes de financiamiento

internas o externas
Presupuesto de la unidad académica, Presupuesto para

Presupuesto general instituto o centro especializado, cada proyecto
del SIV incorporando las actividades del vinculado
Ejecutivo de Vinculación
148
Plan de negocios para la vinculación
ECONÓMICO DE LA VINCULACIÓN
1.- Declaración de propósito 7.- Plan de mercadotecnia y ventas
2.- Contenido del plan de negocios 8.- Plan de administración financiera
ASPECTO
3.- Servicios y productos que pretendan
9.- Datos financieros detallados
vender
4.- Fortaleza de la IES para ofrecer

10.- Fondo revolvente o capital semilla
productos y servicios
5.- Estrategias de ventas 11.- Fondo para gastos imprevistos
6.- Cálculo de costos y precios 12.- Sistema de seguimiento y control
149
4.1. PRESUPUESTO PARA LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
En términos económicos el presupuesto se concibe como un plan, el
cual indica un posible resultado de un ejercicio financiero. Su
contenido se desprende de la planeación de acuerdo con el nivel
HACER QUÉ
institucional en el cual será aplicado, y se proyectan en forma cuan-

titativa los aspectos y elementos clave en los resultados de dicha pla-
neación.
: CÓMO
IMPACTO
Con el presupuesto se puede adquirir y administrar el ejercicio de
los recursos humanos, financieros, tecnológicos, de material, de pro-
moción y mercadotecnia y de otra índole requeridos para operar el
SIV y los proyectos que genera.
COMENTARIOS
1. Para operar la vinculación exitosamente, el sistema presupuestal
debe contemplar por lo menos tres elementos distintos pero rela-
LA
cionados:
• Presupuesto del SIV en su conjunto, que se elabora a nivel de alta
dirección, como rectoría, Instancia Única de Vinculación (IUV).
• Presupuesto de la unidad académica, instituto o centro de
vinculación especializado, así como de la Ventanilla Única
de Vinculación (VUV).
• Presupuesto para las actividades del Ejecutivo de Vincula-
ción (EdV), que forma parte del presupuesto de la unidad
académica de su asignación.
2. Además, es esencial elaborar un presupuesto para cada proyecto
o actividad.
3. Las ventajas del presupuesto son:
• Que funge como una herramienta de planeación y control.
• Permite la creación de una partida destinada específicamente
a operar la vinculación, dando prioridades a las acciones co-
rrespondientes, de acuerdo con la normatividad y lineamien-
tos que rigen el ejercicio de fondos universitarios.
• Integra la planeación estratégica–administrativa con la pla-
neación financiera.
• Identifica y apoya la gestión para obtener los recursos nece-
sarios para lograr los resultados plasmados en la planeación.
• Contribuye al análisis de costos, evitando gastos innecesarios
o exagerados.
• Posibilita a la unidad académica y al Ejecutivo de Vincula-
ción llevar a cabo sus responsabilidades.
150
• Contempla fuentes de financiamiento externas, sobre todo
por parte del gobierno, fundaciones, empresas y otras organi-
zaciones que contratan proyectos.
• Apoya a la elaboración del Plan de negocios para la vincu-
lación.
CRITERIOS GENERALES A CONSIDERAR EN

LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
• Los involucrados e interesados en la vinculación deben par-
ticipar de manera apropiada en la elaboración del pre-
supuesto.
• Los niveles de autorización y ejercicio no deben ser complicados.
• Se permitirá ejercer una parte prudente de la partida para gastos
no previstos, siempre y cuando sean transparentes y directa-
mente relacionados con la vinculación, por lo tanto podrán hacer
transferencias entre diferentes partidas, de manera rápida para
responder a oportunidades inesperadas.
• Se manejará un fondo revolvente para financiar proyectos inno-
vadores, así como una pequeña partida discrecional para
ASPECTO
aprovechar oportunidades extraordinarias para favorecer la vin-
culación y que no fueron previstas, incorporando este tipo de
partidas al siguiente ejercicio.
• Es esencial distinguir entre las inversiones destinadas a crear las
condiciones para operar la vinculación y los gastos directos e
indirectos de los proyectos.
• El ejercicio del gasto puede ser liberado de tal forma que permi-
ta invertir el dinero necesario para la innovación y creatividad en
el desarrollo de la vinculación, sin restricciones que van más allá
de la normatividad o lineamientos establecidos, facilitando la
globalización de dicho ejercicio.
• Se debe contar con sistemas modernos de elaboración, segui-
miento y control del presupuesto, teniendo disponible on-line ele-
mentos apropiados del presupuesto.
• Se prepararán reportes financieros correspondientes al ejercicio
del gasto, incluyendo aquellos que muestran tendencias en
cuanto al desarrollo del SIV; es decir, si se están obteniendo los
resultados esperados o si se están presentando problemas ines-
perados.
4.2. FUENTES DE FINANCIAMIENTO
DEFINICIÓN
Las fuentes de financiamiento son todas aquellas instancias a través
de las cuales se pueden obtener recursos económicos para lograr la
misión del SIV.
151
IMPACTO
Una fuente de financiamiento propicia recursos para:
• Operar el SIV en su conjunto, incluyendo actividades que se rea-
lizan a nivel de alta dirección, unidad académica y centro espe-
cializado.
• Planear y ejecutar proyectos vinculados.
HACER QUÉ
• Realizar actividades especiales, como por ejemplo:

• Participación estudiantil en la vinculación.
• Asistencia por parte de Ejecutivos de Vinculación a ferias, se-
: CÓMO
minarios y talleres relacionados con el SIV.

• Desarrollar y pilotear programas innovadores, como el equi-
pamiento de un vehículo terrestre para proporcionar edu-

cación continua en el campo.
• Realizar protocolos de promoción entre las actividades so-
ciales de los empresarios, destinados a identificar opciones
de colaboración.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Las fuentes de financiamiento pueden ser internas y externas.
LA
FUENTES INTERNAS:
1. El principal recurso aplicado para financiar la vinculación es el
recurso presupuestal de la propia IES, el que puede ser usado
como fuente “semilla” para propiciar el desarrollo de la activi-
dad, pero cada vez debe ir representando un porcentaje menor de
los recursos utilizados para esta actividad.
2. Las propias instituciones pueden crear mecanismos de finan-
ciamiento, mediante fondos revolventes, para dar financiamiento
a proyectos que requieren apoyo en su arranque y que, una vez
que dicho proyecto dispone de los recursos regulares, restituye el
financiamiento que recibió en su inicio. Esta práctica es muy útil
para agilizar la operación de proyectos que son más o menos
seguros en su recuperación financiera.
Algunas IES acostumbran crear este tipo de Fondos de Financia-
miento interno (FFI), con un pequeño porcentaje de los recursos
que se generan con los mismos proyectos vinculados. Estos FFI
pueden crearse en cada una de las Escuelas, Centros, Unidades,
Institutos o Facultades o a nivel institucional, según la compleji-
dad y tamaño de la IES. En todos estos casos el financiamiento se
recupera en el corto plazo, a fin de poder continuar apoyando
otras actividades de vinculación.
3. Otro mecanismo de financiamiento interno son las partidas pre-
supuestales especiales, particularmente las correspondientes a
prácticas profesionales, visitas industriales, servicio social y en
152
algunos casos estancias industriales y realización de eventos
especiales de promoción y de vinculación. En todos estos casos el
financiamiento es a fondo perdido; es decir, forma parte de los
gastos regulares de la IES.
4. Las IES pueden generar partidas especiales para financiar sus
actividades de vinculación, creando fondos especiales institu-
cionales, mediante patronatos u otras formas de financiamiento,
de acuerdo con su naturaleza jurídica.
5. La Fundación de vinculación (ver Tema 8.6.), es una forma muy
importante de financiamiento, pues esta figura jurídica ayuda
mucho a conseguir recursos que pueden ser operados de forma
más ágil.
FUENTES EXTERNAS:
1. Las propias instituciones pueden crear mecanismos de finan-
ciamiento, mediante fundaciones, patronatos y otros organismos
externos de apoyo, para dar financiamiento a proyectos que
requieren apoyo externo. Esta práctica es muy útil para agilizar la
operación de proyectos que son seguros, urgentes y convenientes
ASPECTO
para la IES, pero que no puede arriesgar su recurso económico
para este financiamiento.
2. Algunas IES acostumbran crear este tipo de Fondos de Financia-
miento Externo (FFE), con apoyos de sus docentes, alumnos y
muy destacadamente de sus egresados. Estos FFE pueden crearse
en cada una de las ECU o a nivel institucional, según la compleji-
dad y tamaño de la IES. En todos estos casos el financiamiento se
dá a una gran variedad de actividades, apoyando entre otras
actividades, a las de vinculación.
3. Otro mecanismo de financiamiento externo son las instituciones
oficiales especializadas en alguna actividad relacionada con la
vinculación, como el CONACYT, que crean fondos y partidas espe-
ciales para apoyar actividades específicas. Conviene revisar
información al respecto que ofrecen SEP, CONACYT, y otras inclui-
das en el Plan Nacional de Desarrollo 2002–2006, en sus diversas
publicaciones. En casi todos estos casos el financiamiento es a
fondo perdido.
4. Existen también fundaciones nacionales e internacionales, pa-
tronatos u otras formas de ONG que, de acuerdo con su natu-
raleza jurídica, dan apoyos a fondo perdido o muy “blandos”
para apoyar actividades de vinculación entre otras. La UNAM
publicó un listado de fundaciones y organismos de apoyo a la
investigación y al desarrollo; el CONACYT, la Organización de
Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y la
ANUIES han generado también documentos que ofrecen este tipo
de información. Esta información está disponible en las páginas
web correspondientes.
153
4.3. PLAN DE NEGOCIOS PARA LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
En términos económicos, el plan de negocios es un documento
financiero que señala las principales actividades de las áreas
clave de la vinculación, así como los ingresos y egresos corres-
HACER QUÉ
pondientes. Dicho plan se desprende de la planeación estraté-

gica y operativa de acuerdo con el nivel institucional en que
habrá que aplicarlo, y en él se proyectan en forma cuantitativa
: CÓMO
los aspectos y elementos clave en los resultados de dicha

planeación.
IMPACTO
El plan de negocios define, desde la perspectiva financiera–ad-
ministrativa, el procedimiento para operar la vinculación, to-
mando en cuenta su misión, los servicios y productos que se
pretenden ofrecer, los ingresos planeados y el programa de
mercadotecnia correspondiente. Así como en las empresas es
fundamental contar con el plan de negocios, para el SIV este
documento es fundamental, pues permite cuantificar cómo se
LA
administrarán los ingresos y los egresos del área correspon-

diente, pudiendo evaluar los impactos y beneficios a las IES y a
las EOC .
COMENTARIOS
El plan de negocios cuenta con los siguientes apartados:
• Resumen ejecutivo.
• Propósito del SIV.
• Exposición de motivos.
• Normas, políticas y procedimientos para la elaboración y ejecu-
ción del plan de negocios mismo.
• Productos y servicios que se ofrecen.
• Gastos e ingresos esperados.
• Administración de ingresos y recursos obtenidos.
• Estrategia de ventas centrada en el cliente.
• Plan de mercadotecnia y ventas.
4.3.1. CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIOS

PROPÓSITO
Resumir puntos clave para incluirlos en el plan de negocios de vin-
culación.
154
PLAN DE NEGOCIOS DE VINCULACIÓN
SECCIONES PRINCIPALES
1. Resumen ejecutivo (máximo tres cuartillas).
2. Declaración de propósito (significa tener disponible un plan de
negocios para el Sistema Institucional de Vinculación).
3. Tabla de contenidos del plan de negocios.
4. Descripción del SIV en términos de los servicios y productos que
se pretende vender.
a) Relación de servicios, productos y paquetes tecnológicos
(SPPT) y los beneficios que aportarán a los clientes que los
compren y a las IES que las venden.
b) Relación de las razones por las cuales se pretende ofrecer
dichos SPPT y por qué, pues con el tiempo será fuente de uti-
lidades.
c) Razones por las cuales los clientes necesitan de los SPPT que
los llevarán a comprarlos.
d) Lugares en donde se ofrecerán los productos y servicios.
I. IES.
II. Cámaras de negocios.
III. Instalaciones de los clientes.
ASPECTO
IV . En el campo, aprovechando tener un vehículo te-
rrestre equipado para realizar análisis técnicos,
pruebas químicas, asesoría, cursos de capacitación,
etcétera.
5. Fortalezas de las IES para ofrecer los productos y servicios que se
requiere vender.
a) Recursos humanos docentes, estudiantiles y de egresados para
realizar proyectos vinculados.
b) Organización e infraestructura que apoyan la vinculación.
c) Experiencia previa en la realización de proyectos.
d) Sistema administrativo eficaz, eficiente y ágil.
6. Monto de utilidades que se pretende obtener mediante la venta
de proyectos (declaración de proyección de ingresos y gastos por
uno y tres años).
7. Estrategia de ventas.
a) Anticipar, identificar y responder a las necesidades de los clien-
tes; enfatizar proyectos a vender, no únicamente para ofrecer;
considerar al Ejecutivo de Vinculación como vendedor de pro-
yectos, no solamente promotor de ellos.
b) Contar con alternativas para cotizar proyectos (fijar precios).
I. Sufrir una pérdida en el desarrollo de un proyecto para
obtener otro beneficio.
II. Cubrir los gastos del proyecto.
III. Obtener utilidades.
Nota: El conjunto de proyectos realizados en estas categorías
deben obtener utilidades.
8. Plan de Administración Financiera.
155
a) Monto de utilidades que se propone obtener mediante pro-
yectos vinculados (declaración de proyección de ingresos y
gastos directos e indirectos).
I. Próximo año.
II. Los dos años posteriores.
b) Presupuesto de operación del SIV.
HACER QUÉ
c) Datos financieros detallados (a usarse conforme a las nece-

sidades).
I. Hoja de activos y pasivos.
: CÓMO
II. Plan de flujo de efectivo cada cuatro meses durante 16

meses.
d) Fondo revolvente.
e) Fondo para gastos imprevistos.

f) Sistema de seguimiento y control.
ANEXOS.
9. Plan de Mercadotecnia y Ventas.
a) Definición del mercado por giro, ubicación, necesidades,
capacidad de compra (análisis del mercado incluyendo pro-
ductos, oferta y demanda).
b) Tendencias del mercado: creciente, estable o disminuido, así
como indicadores y variables que influyen en el compor-
LA
tamiento del mercado.

c) Competidores que ofrecen productos y servicios semejantes.
d) Mezcla del mercado.
e) Descripción de las herramientas y mecanismos de mercadeo:
multimedia, videos, Internet, anuncios, folletos, visitas perso-
nales, catálogo de servicios, tomando en cuenta el lenguaje y
necesidades de clientes, exposición de trabajos en congresos
y exhibiciones, estudiantes en servicio social en las cámaras
de comercio, que entre sus actividades promuevan la vincu-
lación, entre otros.
4.4. COSTOS E INVERSIONES EN LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Es de vital importancia distinguir entre un costo y una inversión pa-
ra apoyar exitosamente al SIV de una IES. Los costos están asociados
a “gastos” directos o indirectos de proyectos vinculados y la inver-
sión se realiza a “fondo perdido” buscando crear las condiciones
mínimas requeridas para que opere de manera adecuada el SIV.

Es imposible operar la vinculación sin los recursos económicos, ya
que éstos se obtienen mediante inversiones o ingresos externos
156
(pagos de servicios), traducidos en gastos de infraestructura o co-
rrientes. En todos los casos deben ser reflejados detalladamente en
el presupuesto de vinculación.
COMENTARIOS
Con frecuencia no se toman en cuenta las inversiones requeridas pa-
ra que opere adecuadamente el SIV, y se pretende que éstas se
aporten siempre a través de proyectos contratados, lo que condi-
ciona a las actividades de vinculación. Si bien realizar proyectos vin-
culados ayuda muchas veces a mejorar el plan de inversiones de la
IES, no se le puede pedir demasiado, sobre todo cuando es incipiente
la actividad de vinculación en la IES.
Aun en países desarrollados, la contribución de las actividades de
vinculación al presupuesto de ingresos totales de las IES es reducida,
no llegando, en el mejor de los casos, al 30% del mismo. Por ejemplo,
en México no se llega a un ingreso del rango de 3%. Es evidente que
existe mucho que hacer al respecto, lo que debe estimular la inventi-
va para contribuir a desarrollar estas actividades en las IES, sobre
todo en momentos de cambio, como los que se están viviendo en la
ASPECTO
actualidad.
4.5. INGRESOS GENERADOS MEDIANTE

PROYECTOS DE VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Un ingreso es un monto financiero generado por la venta (o como con-
tra prestación asociada a) de un producto o servicio de vinculación.
IMPACTO
Los ingresos representan un elemento fundamental para la vincu-
lación y aportan beneficios de diversa índole. Cuando una IES
tiene actividades consolidadas en el campo de la vinculación, este
tipo de ingresos pueden ayudar a desarrollar proyectos nuevos y
otros programas académicos, particularmente en épocas de “vacas
flacas” presupuestales, además de constituirse en una más justa
retribución a los académicos y demás participantes en los proyec-
tos vinculados.
COMENTARIOS
1. Se necesitan normas equitativas para distribuir los ingresos resul-
tantes de proyectos.
2. Existen por lo menos seis aspectos relevantes a considerar:
157
a) La estrategia que se utilizará para que, en su totalidad, el SIV
aporte beneficios y utilidades a las IES.
b) Las actividades específicas y diversas modalidades de vincu-
lación que permiten la obtención de recursos económicos y de
otra índole.
c) La cotización de proyectos y servicios, lo que implica es-
HACER QUÉ
tablecer lineamientos generales para definir criterios de costeo,

tomando en cuenta que hay tres opciones:
• Incurrir en una pérdida a cambio de otro tipo de beneficio.
: CÓMO
• Cubrir los gastos del proyecto.

• Generar utilidades.
d) El oportuno y efectivo cobro de recursos económicos a través
de la facturación, proceso que no debe ser burocratizado y que

implica definir los mecanismos y entidades que deben inter-
venir en este proceso.
e) El ejercicio de los recursos financieros de manera flexible y
transparente, dentro de un contexto de la normatividad de
control y evaluación de ingresos, compatible con la naturaleza
y la misión de la vinculación.
f) La distribución equitativa de los ingresos a las instancias y
personas involucradas en los proyectos.
3. Es conveniente destinar un mínimo porcentaje de los ingresos,
LA
como por ejemplo el 2%, a la Fundación de Vinculación, ampliando

su patrimonio y cuyos intereses se aplicarán a las actividades que
apoya.
4. Es sumamente importante gestionar con la Secretaría de Hacien-
da y Crédito Público (en México), o con el área correspondiente
en los demás países, que los recursos económicos generados por
la vinculación tengan un trato fiscal preferencial, por ejemplo,
deducibilidad de impuestos para las empresas que aporten este
tipo de recursos. Igualmente, y de manera especial, que por nin-
gún motivo se “castigue” a las IES que obtengan este tipo de in-
gresos, recortándoles el presupuesto regular que se requiere para
su operación normal, pues de hacerlo, se convierte en una forma
de debilitar esta actividad de vinculación.
158
BIBLIOGRAFÍA
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http:www.innovación.cl/documentos/docs/financ/doc2.html
Borello, Antonio, El Plan de Negocios. McGraw–Hill. México. 2000.
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cation Quarterly. Vol. 47.No. 1. 1993, s/e.
Loder, Carl P.J., Examples of Good and Bad Collaborative Practices with Special
Reference to Funding Indicators: A Survey of Industrial Liaison Officers. Higher
Education Quarterly. Vol. 47. No. 1. 1993.
Perdomo Moreno, A. Planeación Financiera de la Empresa. Ediciones Contables y

Administrativas. ECASA. México. 1992.
Van Horne, James C., Administración Financiera. Prentice-Hall Hispanoamerica-
ASPECTO
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Woessner, Pedro, El Plan de Negocios y la Investigación de Mercados. Manage-

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1. Banco Interamericano de Desarrollo:
http://www.iadb.org
2. Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia (FUMEC):
http://fumec.org.mx/
3. Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de Tecnología
en la Pequeña y Mediana Empresa:
http://www.funtec.org/
4. CONACYT:
http://www.conacyt.mx; www.conacyt.gob.sv; www.interact.nsf.gov;
www.rtn.net.mx ; www.conacyt.ciateq.mx
5. ISO:
http://www.iso.ch
6. Red FUNDES:
http://www.fundes.org/México/
7. Agencia Española de Cooperación Internacional:
http://www.aeci.es
159
GESTIÓN DE LA VINCULACIÓN
Y SUS PRODUCTOS
Capítulo 5
GESTIÓN DE LA VINCULACIÓN
Y SUS PRODUCTOS
PROPÓSITO
Identificar los mecanismos y los resultados que genera la vincu-
lación, así como las estrategias para su gestión. Se pretende también
abordar la innovación y el desarrollo, y la transferencia de tec-
nología, principalmente desde la perspectiva de su relación con la
vinculación.
IMPACTO
El propósito final del Sistema Institucional de Vinculación es justa-
mente la gestión del abanico de productos y servicios profesionales
que se proporcionan a los clientes de las EOC
RESUMEN
Se considera a la gestión como el conjunto de actividades que per-
miten realizar proyectos de enlace y su administración; tema del si-
guiente capítulo y que se caracteriza por sus principios, prioridades
y mecanismos.
La ciencia y los resultados de la investigación en productos, ser-
vicios y habilidades tecnológicas son un desafío básico de la vincu-
lación, lo que implica anticipar necesidades y oportunidades de
proyectos y promoverlos mediante estrategias de mercadotecnia
bien planeadas (ver Capítulo 16, Promoción de la vinculación y el Tema
5.3., Previsión tecnológica).
Como se postula en el Capítulo 3, Aspecto curricular de la vin-
culación, la transferencia de tecnología y la prestación de servicios pro-
fesionales deben formar parte del proyecto académico de cualquier
IES, por que en el área del conocimiento, la adquisición, transmisión,
aplicación y aprovechamiento están estrechamente relacionadas.
163
El Tema 5.1., Transferencia de tecnología (TT), proporciona una intro-
ducción a la TT, cuyos pasos principales están expuestos en el
Listado de verificación 5.1.1., Pasos de transferencia tecnológica. En las
actividades de TT, sobre todo la comercialización de los resultados
de investigación, las IES no deben subestimar su costo o sobreestimar
el ingreso que puedan aportar. Además, conviene reconocer que
HACER QUÉ
dada la estructura de los incentivos y reconocimientos académicos

actuales que poco apoyan a la vinculación, los investigadores pue-
den estar más dispuestos a seguir buscando financiamiento para
: CÓMO
nuevas investigaciones, en vez de invertir tiempo y recursos en

estrategias orientadas a llevar al mercado dichos resultados. Se pre-
sentan también los puntos más relevantes del tema en el Cuadro
5.1.2. Gestión de la vinculación y sus productos.

El proceso de transferencia frecuentemente empieza con un inven-
to, resultado de un proyecto de investigación en la IES, por lo que es
conveniente reportarlo a las autoridades universitarias, a través de
un documento similar al Formato 5.1.3., Información a incluir en un re-
porte de invento. La forma en la cual un producto nuevo de punta
entra al mercado está descrito en el listado de verificación 5.1.4.,
Proceso para la comercialización de un nuevo producto de alta tecnología.
La innovación es un requisito importante para el éxito de la vin-
culación, como indica el Tema 5.2., La Vinculación y la innovación. La
LA
relación entre la innovación y la invención, y ambas en coordinación

con el desarrollo de tecnología, son herramientas para la creación de
riqueza, nuevos mercados, fuentes de trabajo y, por lo tanto, de la
prosperidad. En el Cuadro 5.2.1. Vinculación e innovación, y en el
Esquema 5.2.2., Entorno que facilita la innovación, se muestran los atri-
butos de un ambiente que facilita la innovación y estimula a la vin-
culación.
El Tema 5.3., Previsión tecnológica, señala que el análisis del
entorno puede informar a los sectores académico, privado y guber-
namental de las tecnologías cuyo desarrollo es imprescindible para
el crecimiento y modernización nacional. También se incluye el
Esquema 5.3.1. Relaciones de consorcios, para destacar cómo la vincu-
lación ayuda a este tipo de organización empresarial.
Algunos mecanismos importantes de transferencia de tecnología
son descritos en los Temas 5.4., Parques científicos, tecnológicos e indus-
triales; 5.5., Asesoría por la Internet; 5.6. Empresas universitarias, 5.7.,
Incubadoras de empresas, y 5.8. Creación de empresas con base tecnológica.
Todas estas entidades y actividades, en apoyo a la investigación y en
la misma vinculación, requieren de normas, políticas, reglamentos
sobre elementos legales, financieros, académicos, operativos y éti-
cos, tanto para los administradores de la IES como para los colabo-
radores, clientes y socios.
En el Formato 5.5.1., Solicitud de asesoría vía Internet (On-Line),
se expone cómo a través de la Internet es posible solicitar asesoría
a distancia.
164
En el Tema 5.9. Iniciativas personales para gestionar un proyecto, se
trata el caso de presentar proyectos a partir de inquietudes perso-
nales de académicos o estudiantes de alguna IES.
5.1. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA (TT)
DEFINICIÓN
La tecnología es el conocimiento y aprovechamiento de métodos y
DE LA VINCULACIÓN Y SUS PRODUCTOS

técnicas sobre la manera en que ciertos procesos, actividades y ta-
reas se llevan a cabo. Incluye métodos, en muchos casos innova-
dores, estandarizados y programados para lograr un resultado u
objetivo predeterminado. Su desarrollo está estrechamente ligado a
la innovación.
a) La Transferencia de Tecnología ( TT ) y en ciertos casos, de co-
nocimientos, implica su traslado de un lugar a otro, en otras
palabras: la ciencia y la tecnología se desarrollan frecuente-
mente en las IES y éstas son transferidas generalmente a las
empresas.
GESTIÓN
b) Respecto de un proyecto específico, el objetivo es lograr los resul-
tados descritos en el contrato.
IMPACTO
La TT es una actividad básica para la vinculación y una fuente signi-
ficativa para el desarrollo de proyectos de enlace, así como de ingre-
sos para las IES.
La tecnología y su transferencia permiten aprovechar herramien-
tas y máquinas para realizar tareas de manera eficiente. Para lograr
lo anterior se recurre a sistemas de computación, robótica, líneas de
producción y procesos de control de calidad automatizada, enfoque
de proyectos de vinculación.
La Innovación y la TT son temas muy complejos y extensos, por lo
que en muchos casos su estudio va más allá del alcance de este ma-
nual, razón por la que sólo se abarcan principalmente los temas edu-
cativos y administrativos.
COMENTARIOS
1. Generalmente, las tecnologías nuevas son resultado de la investi-
gación y un reto es ligar la misma con actividades de vinculación
relacionadas con la comercialización y, en la medida de lo posi-
ble, con la producción. En este contexto, es posible hablar de la
gestión de tecnología y, en dado caso, de la innovación que
incluye el desarrollo comercial de procesos, productos y servicios
nuevos o actualizados.
165
2. El objetivo de un proyecto específico de transferencia tecnológica
es lograr los resultados descritos en el contrato o convenio. Puede
realizarse, por ejemplo, a través de la investigación y desarrollo,
la instalación de nuevas tecnologías y sistemas de producción,
modernización de los actuales, la asesoría y apoyo técnico, la
generación de un producto, y el intercambio de personal e infor-
HACER QUÉ
mación.
3. Las empresas desean adquirir la tecnología para aumentar su efi-
ciencia, competitividad y utilidades, mediante la generación e
: CÓMO
introducción al mercado de nuevos productos y servicios. Algu-

nas empresas aprovechan la transferencia tecnológica para com-
pletar la capacidad científica interna.
4. Los gobiernos promueven la transferencia de tecnología para

lograr el desarrollo nacional, especialmente en términos econó-
mico-productivos y para fortalecer la competitividad de los sec-
tores de bienes y servicios.
5. Las IES promueven la transferencia tecnológica dentro del
contexto de su estrategia de vinculación, la cual incluye la
proyección de la institución hacia la sociedad y la generación
de ingresos, actividades que resultan en otros beneficios, co-
mo la capacitación de recursos humanos y la adecuación cu-
rricular.
LA
6. La tecnología reside en la visión, conocimientos especializados y

habilidades de seres humanos; en información y datos tecnológi-
cos ubicados en documentos y bancos de datos; en diseños, cir-
cuitos, dibujos técnicos, modelos y prototipos; en procesos
productivos y procedimientos administrativos; en estrategias de
innovación y en conceptos e ideas.
7. La ciencia, especialmente la investigación básica y aplicada que
se lleva a cabo en las IES, fundamenta la tecnología y la transfe-
rencia de la misma ocurre mediante proyectos de vinculación.
Por supuesto, el convertir la ciencia en tecnología, y la tecnología
en un producto o servicio nuevo, es un camino en sí complicado
y difícil. Las diferencias culturales entre las IES y el sector priva-
do hacen el camino más problemático todavía. Sin embargo, la
transferencia ha aportado beneficios clave a todos los partici-
pantes e interesados, concretamente en los casos en que el pro-
ceso ha sido administrado por individuos que cuentan con
conocimientos y experiencias en el sector productivo, y que ma-
nejan proyectos de acuerdo con políticas, objetivos, responsabi-
lidades y estrategias de seguimiento, control y evaluación bien
definidas.
8. Un aspecto clave de la TT es la colaboración en proyectos de in-
vestigación, que se llevan a cabo mediante numerosas modalida-
des, incluyendo las investigaciones contratadas, conjuntas y las
realizadas por parte de docentes, quienes desarrollan las que
tienen relevancia en el sector productivo.
166
9. Es posible realizar proyectos de TT en distintos lugares como: en
la universidad, en las instalaciones de una empresa, en parques
tecnológicos, en incubadoras y mediante la Internet, incluyendo
ambientes virtuales.
10. En términos de la asesoría, las IES pueden colaborar en un amplio
campo de empresas y organizaciones, que requieren de una va-
riedad de asistencias, como diagnósticos administrativos, análisis
técnicos, estrategias para el uso de la información y la tecnología,
estrategias destinadas a mejorar la eficiencia administrativa y de

la mercadotecnia.
11. La aplicación de la tecnología requiere un alto grado de cono-
cimientos y habilidades especializadas, la cual genera la necesi-
dad de proyectos orientados a la capacitación, entrenamiento y
actualización.
12. Se utiliza la tecnología en casi todo tipo de organizaciones, espe-
cialmente en las más complejas. El diseño y operación requieren
de los conocimientos de investigadores, ingenieros, expertos en
diseño y desarrollo organizacional, quienes trabajan en las IES.
13. Existen muchos mecanismos de TT estructurados, y la mejor ma-
nera de promover proyectos para hacer TT es facilitar los contactos
GESTIÓN
personales formales e informales entre académicos y represen-
tantes de la EOC.
14. La tecnología impacta todas las áreas de una organización, y es
posible desarrollar proyectos de vinculación en:
• El diseño y operación de las EOC que precisan aprovechar la
tecnología.
• Los objetivos, procesos y tareas a realizar mediante la tec-
nología.
• Los procesos involucrados en la gestión, instalación y utiliza-
ción de la tecnología.
• La relación de la tecnología con la protección del ambiente y
el desarrollo sustentable.
• El impacto de la tecnología en la estructura de las EOC, en los
sistemas productivo, administrativo y en los seres humanos.
• El uso de la tecnología, principalmente la informática, para
apoyar la toma de decisiones y la recopilación, procesamien-
to, análisis, comparación y almacenamiento de datos e infor-
mación.
15. Es importante identificar los nuevos conocimientos susceptibles
de ser impartidos para capacitar, tanto a los académicos como a
los empresarios en el campo de TT, como la Administración de la
Tecnología, Planeación Estratégica Tecnológica, Administración
Industrial, Ingeniería Interdisciplinaria.
16. La investigación aplicada relacionada con la TT puede impactar
diversas áreas como el currículo, la creación de estructuras y
lenguaje interdisciplinario, modalidades de TT, la formación de
recursos humanos y estrategias para el desarrollo regional. Es
167
posible identificar los impactos de la comercialización de los resul-
tados de investigación en otros elementos de una matriz, como
ingresos universitarios, desarrollo de nuevos productos y servi-
cios, junto con los nuevos nichos de mercado correspondientes.
HACER QUÉ
BENEFICIOS DE LA TT
Los principales beneficios de la TT para las IES son:
• Fuente de ingresos.
• Proyecta una imagen institucional positiva a la sociedad.
: CÓMO
• Fortalece la base científica y de investigación.

• Se coloca como una institución social imprescindible.
• Ofrece la oportunidad de comercializar los resultados de la inves-

tigación.
• Propicia proyectos externos de interés para académicos y estu-
diantes.
• Promueve la colaboración con las EOC a largo plazo.
• Contribuye a mejorar la calidad de la docencia, la investigación y
extensión universitaria.
• Ofrece oportunidades para realizar servicio social, prácticas y
residencias profesionales y proyectos relacionados con asigna-
turas de la carrera (ver Capítulo 3, Temas 3.8., 3.9., 3.10. y 3.11.
LA
respectivos).
• Complementa el programa de investigación institucional.
• Promueve investigaciones que se publican como artículos espe-
cializados.
• Responde a la necesidad de contribuir al desarrollo social, econó-
mico y tecnológico.
Los principales beneficios de la TT para las empresas son:

• Facilita la introducción de nuevos productos, servicios y procesos.
• Promueve el aumento de competitividad, ventas y utilidades.
• Ganan información sobre el papel e importancia de la tecnología.
• Se informan de los conocimientos e investigaciones que residen
en la academia.
• Mejora su posición ante la sociedad.
EL PAPEL DE LAS IES EN LA TT

1. Gran parte de la Investigación y Desarrollo (I+D) que posibilita la
vinculación se lleva a cabo en la IES, razón por la cual son esen-
ciales las estrategias que relacionan la docencia con la investi-
gación y ambas con la vinculación y su entorno.
2. En las actividades que promueven la gestión y TT, las IES deben
desarrollar y sostener fuertes enlaces con el gobierno y el sector
privado, con el propósito de integrar la masa crítica necesaria
para realizar las tareas complejas correspondientes.
168
3. Las IES requieren de mecanismos de información y capacitación
para enterar al sector privado y a la comunidad académica, acer-
ca de la importancia de aprovechar la tecnología para aumentar
la productividad, calidad y competitividad; así como el diseño
conjunto de estrategias para su gestión, transferencia y adminis-
tración.
4. Las IES requieren también de un mecanismo para ayudar a las
EOC, especialmente a las micros, pequeñas y medianas empresas,
a articular sus problemas que pueden convertirse en anteproyec-

tos de enlace. La página Web del Sistema Institucional de Vincu-
lación de las IES debe contar con una guía para identificar dichos
tipos de problemas.
5. En el diseño de proyectos de vinculación en materia de TT, es
esencial reconocer que no representa un proceso simplemente
lineal, sino reiterativo, mediante el cual los avances en una etapa
del desarrollo se incorporan en la siguiente.
6. Las IES proporcionan varios apoyos, como los siguientes, a las
actividades de TT, tomando en cuenta que el Ejecutivo de Vincu-
lación es una de las personas más indicadas para desarrollarlas y
realizarlas:
GESTIÓN
• Una guía que indique las políticas, reglamentos y procesos para
la TT, los cuales deben estar debidamente fundamentados en la
Ley Orgánica de las IES.
• Información sobre las tecnologías y otros productos y servicios
disponibles para la transferencia.
• Seguimiento de contratos.
• Un registro de posibles oportunidades para innovar y realizar pro-
yectos de TT de acuerdo con los avances científicos y tecnológicos,
demandas del mercado y la capacidad de la IES para responder.
• Asesoría y documentación práctica para los académicos y estu-
diantes que desean participar en la gestión o TT, especialmente en:
• La identificación de posibles proyectos de TT.
• La formulación y financiamiento de proyectos.
• Convenios y contratos.
• Propiedad intelectual, patentes, licenciamiento, franqui-
cias, etcétera.
• Comercialización y mercadeo de los resultados de investi-
gación (ver listado de verificación 5.1.3., Pasos clave para la
comercialización de un nuevo producto de alta tecnología).
• Fuentes de financiamiento para la TT.
• Estímulos, recompensas y reconocimientos económicos y
de otra índole, para los participantes en la TT.
ALGUNOS MECANISMOS DE TT
Los mecanismos de TT que se mencionan a continuación son tam-
bién útiles como estrategias para promover el SIV:
169
1. Intercambios de personal académico, estudiantil y representantes
de las EOC.
2. Mesas redondas periódicas entre académicos y representantes de
las EOC para:
• Comentar temas oportunos.
• Trabajar sobre un solo tema durante un período predeterminado.
HACER QUÉ
3. Facilitar con apoyo financiero, espacio, equipo, material y ase-

soría, la creación de una nueva empresa de alta tecnología por
parte de un académico o recién egresado.
: CÓMO
4. Facilitar los contactos entre académicos, estudiantes y represen-

tantes de las EOC mediante conferencias, simposios, ferias, exhibi-
ciones de modelos, prototipos y otros eventos.
5. Realización de proyectos en las EOC, incluyendo evaluación, asis-

tencia técnica y asesoría, desarrollo y capacitación tecnológica.
6. Centros de desarrollo y transferencia de tecnología.
7. Boletines, anuncios y otras formas de comunicación que infor-
man a las EOC sobre proyectos de investigación en camino o recién
cumplidos en las IES.
8. Banco de datos con información sobre:
• Resultados de investigación y nuevas tecnologías disponibles
para licencias, franquicias y otros desarrollos conjuntamente
con la empresa.
LA
• Datos sobre la curricula, campos de especialidad, de los proyec-

tos de investigación de los académicos y estudiantes de los últi-
mos semestres.
9. Proyectos de investigación conjuntos o contratados.
10.Servicio social y prácticas profesionales; estancias profesionales.
11. Mecanismos para la incorporación de egresados en el trabajo pro-
fesional.
12.Consultorías privadas que enlacen las IES con los usuarios de los
resultados de investigación.
13.Posgrados, especialidades y cursos de capacitación y actualiza-
ción, con pertinencia local y regional, realizados en diversos
ámbitos: Las IES, cámaras de comercio, parques tecnológicos, cien-
tíficos, industriales e incubadoras. Dichas actividades deben ser
desarrolladas con las EOC interesadas.
14. Asesoría y consultas técnicas.
15.Programa de divulgación científica y tecnológica y de los resultados
de investigación, a través de un banco de datos actualizado; pueden
aprovecharse los medios de comunicación apropiados, incluyendo
la Internet.
PUNTOS CLAVE A TOMAR EN CUENTA

• Las actividades de TT deben aportar ingresos a las IES, sin consi-
derarlos la fuente principal de financiamiento del programa
académico global.
170
• En su gran mayoría, los resultados de investigación universitaria
no se prestan para aplicar directamente al sector productivo, sino
que son precompetitivas; se requiere de un mecanismo conjunto
para comercializar dichos resultados.
• Cuando se contempla desarrollar un proyecto de TT o capacitar a
gente en la materia, conviene abarcar temas como los siguientes:
(ver también Capítulo 10, Aspectos clave en la administración de
proyectos).
• Objetivo de la TT que se pretende realizar, junto con los resulta-

dos específicos a lograr.
• Viabilidad y factibilidad del proyecto.
• Responsables en la IES y la EOC.
• Presupuesto.
• Factores legales.
• Estrategias y plan para la transferencia.
Cronograma de trabajo.
Mecanismo de transferencia .
Instalación, aplicación y en dado caso pilotaje.
Capacitación de usuarios.
Seguimiento, evaluación, mejoramiento.
GESTIÓN
4. La disponibilidad de capital de riesgo, un fondo revolvente y
capital semilla son importantes para la TT.
5.1.1. PASOS A SEGUIR PARA LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
PROPÓSITO
Exponer los pasos a considerar en un proceso para la transferencia
de tecnología.
1. Etapa de gestión
a) Concebir la idea del proyecto de investigación y desarrollo (I+D).
b) Realizar los estudios de factibilidad y viabilidad y de potencial
de comercialización y de mercado, así como un breve estudio
de patentes existentes relativos a los resultados de investi-
gación que se esperan.
c) Especificar los resultados o productos esperados, así como cri-
terios de calidad y evaluación.
d) Definir los aspectos de confidencialidad y propiedad intelectual.
e) Hacer la debida revisión de referencias en la literatura especia-
lizada.
f) Elaborar el protocolo del proyecto, incluyendo presupuesto y
la ruta crítica (cronograma de trabajo).
g) Definir el programa de gastos y pagos.
h) Comentar el protocolo con el Ejecutivo de Vinculación, para
analizar las posibilidades de comercializar los resultados de la
investigación, considerando:
171
• Posibles aplicaciones y mercados.
• Costo de la comercialización y las posibles ganancias.
• Barreras para la comercialización y cómo superarlas.
• Opciones para la comercialización, por ejemplo:
• Patente.
• Licencia.
HACER QUÉ
• Franquicia.
• Regalías.
• Diseño o nombre comercial.
: CÓMO
• Modelo de utilidad.
• Marca.
• Otros mecanismos.
i) Evaluar cada opción mediante un análisis costo-beneficio y

seleccionar la opción más adecuada.
j) Dependiendo de la opción seleccionada, negociar y firmar
el contrato correspondiente, que permita llevar a cabo los
pasos necesarios para negociar el invento, producto o ser-
vicio.
k) Definir y conseguir los recursos necesarios, financieros y de
otra índole.
2. Etapa de realización del proyecto

LA
a) Llevar a cabo el contrato conforme al protocolo.

b) Dar seguimiento.
c) Generar los resultados de investigación planeados, sea un pro-
ceso, modelo, prototipo, circuito, informe.
d) Entregar los resultados del proyecto al cliente y, de requerirse,
un plan de venta.
e) En caso de que el resultado sea un invento, entregar un infor-
me al respecto según las leyes y reglamentos universitarios
vigentes y, si se solicita, llenar el Formato 5.1.2.
3. Cumplimiento de los requisitos del contrato

a) Dar seguimiento a los ingresos esperados.
b) Distribuir los ingresos entre los participantes: IES, unidad aca-
démica, personal que efectuó el proyecto, encabezado por un
investigador/inventor.
c) Identificar posibilidades de nuevos trabajos para adecuar la tec-
nología en el futuro, o para crear una nueva en el mismo campo.
d) Analizar opciones para realizar proyectos adicionales con el
mismo cliente.
4. Después del proyecto de TT

a) Según el protocolo de evaluación correspondiente, evaluar el
desarrollo del proyecto con el fin de:
• Identificar los factores, mecanismos y métodos de trabajo
que favorecieron su realización.
172
• Registrar los problemas que se dieron y elaborar soluciones,
junto con una relación de “lecciones aprendidas” útil para
la realización de otros proyectos.
• Definir los beneficios logrados.
b) Elaborar un breve resumen de los resultados del proyecto con
el fin de:
• Incluir información sobre el mismo en el banco de datos de
vinculación.
• Difundir los resultados a la sociedad de acuerdo con el pro-

grama de mercadotecnia del SIV.
COMENTARIOS
Es recomendable que se elabore una guía para la realización de
proyectos de TT, incluyendo los pasos anteriormente mencionados,
el protocolo de evaluación y que esté disponible en la Internet.
También se sugiere contar con un video y otros materiales de capa-
citación en materia de TT, los cuales se pueden presentar en talleres.
CUADRO 5.1.2. GESTIÓN DE LA VINCULACIÓN Y SUS PRODUCTOS
GESTIÓN
Objetivo fundamental para operar un sistema de enlace con
sectores interactuantes, a fin de obtener productos y servicios
que respondan a sus necesidades reales
Proyectos de vinculación y enlace
Generar impactos tangibles, mensurables, cualitativos y cuantitativos
Transferencia y administración Prestación de servicios

tecnológica profesionales
• Diagnósticos técnicos administrativos

• Parques científicos y tecnológicos
• Asesorías de uso de información y
• Asesorías por la Internet
tecnología
• Empresas universitarias
• Benchmarking y administración de calidad
• Incubadoras de empresas
total
• Creación de empresas de base tecnológica
• Actividades de mercadotecnia y ventas
• Empresas modelo para réplicas tipo
• Reingeniería en finanzas
franquicia, etc.
• Mejora continua, etc.
Resultados de vinculación con sectores participantes para

aumentar la efectividad, calidad, productividad y competitividad
173
FORMATO 5.1.3. INFORMACIÓN A INCLUIR EN UN REPORTE DE INVENTO (RdI)
PROPÓSITO: 1. Este Formato contiene temas que podrían ser incluidos en un Reporte de Invento (RdI), el cual
debe ser tratado como documento confidencial de la IES. El RdI sirve para ayudar a determinar si el invento
se presta a comercializar, patentar o licenciar (ver Tema 5.1). El RdI debe ser entregado al Departamento de
Vinculación, con copia al director de la unidad académica.
HACER QUÉ
FECHA DE ELABORACIÓN DEL RdI:
DÍA MES AÑO

PERSONA QUE LLENA EL FORMATO
: CÓMO
Nombre:
Unidad Académica:
Puesto:
Teléfono: ( )
Fax: ( )
Correo-e:
Fecha de entrega del RdI:
Al Departamento Al Director de la
de Vinculación: Unidad Académica:
DÍA MES AÑO DÍA MES AÑO
DATOS GENERALES DEL INVENTOR

Nombre del investigador/ inventor:
Apellido Paterno Apellido Materno
LA
Nombre(s)
Unidad Académica:
Puesto:
Teléfono: ( )
Fax: ( )
Correo-e:
DATOS GENERALES DEL INVENTO

Nombre o título del invento:
Breve descripción del invento:
Ramo:
Función:
Características principales:
Problemas o necesidades a las cuales podría responder en el ámbito industrial o empresarial:
Posibles aplicaciones comerciales:
Fechas de creación y realización del invento

Fecha en que se concibió Fecha en que se realizó
el invento: el invento:
DÍA MES AÑO DÍA MES AÑO
Fuentes de financiamiento utilizadas para generar el invento

Fuente (s):
Monto(s): $
174
Breve relación de los recursos y tiempo invertidos en el invento:
Fechas y datos en que se ha comentado el invento (si es el caso):

• en una conferencia o taller
DÍA MES AÑO
• en una publicación

DÍA MES AÑO
• con un representante de una empresa
DÍA MES AÑO
• con otro (especifique):
DÍA MES AÑO
Artículos publicados sobre el invento:

Referencia(s):
Escritos y documentos no publicados:
Referencia(s):
GESTIÓN
Estado de desarrollo del invento:
• descrito en un documento • dibujo
• fotos, diagramas • modelo y/o prototipo
Posibilidades de comercialización:
Ramo o Sector:
País(es):
Empresas:
Referencias relevantes al invento:
Patentes actuales sobre inventos relacionados con el presente invento y posibilidades de patentarlo:
Palabras clave descriptivas útiles para registrar el invento en el banco de datos de vinculación así como en
una oficina nacional de patentes:
Posibilidades de patentar el invento en la oficina nacional (o internacional) de patentes:
Comentarios:
175
5.1.4. PASOS A CONSIDERAR PARA LA COMERCIALIZACIÓN
DE UN NUEVO PRODUCTO DE ALTA TECNOLOGÍA
PROPÓSITO
Resumir algunos pasos clave para comercializar un nuevo producto
de alta tecnología.
HACER QUÉ
1. Retomar el análisis previo de opciones de comercialización,

incluyendo:
: CÓMO
• Probables aplicaciones.
• Posibles empresas que podrían aprovechar el invento.
2. Definir normas y estándares de calidad para el proceso de co-

mercialización.
3. Identificar la instancia y persona responsable de la comercia-
lización .
4. Preparar documentación y prototipos, modelos operativos, dia-
gramas u otros materiales.
5. Elaborar el plan de negocios.
• Anexar presupuesto incluyendo proyecciones de ingresos,
egresos, flujo de efectivo y utilidades.
6. Definir el mercado y desarrollar la estrategia para su incorporación.
LA
• Considerar las fuentes competidoras.

• Definir la manera en que el nuevo producto ganará a la compe-
tencia.
• Seleccionar las herramientas de comercialización más adecua-
das, ya sea por medio de la venta de la patente, licenciamiento,
franquicia u otro.
7. Elaborar el plan de mercadotecnia, incluyendo normas y estrate-
gias para proporcionar un servicio excelente a los clientes.
8. Obtener el financiamiento conforme al plan de negocios y de
mercadotecnia.
9 Solicitar asesoría especializada en campos clave necesarios.
10. Llevar a cabo el plan para generar el producto o servicio que se
comercializa.
11. De acuerdo con el plan de mercadotecnia, entrar en el mercado y
realizar las ventas correspondientes.
12. Vender el producto o servicio.
13. Dar seguimiento a las ventas y proporcionar el servicio prometido.
5.2. VINCULACIÓN E INNOVACIÓN
DEFINICIÓN
La innovación es una manera diferente de realizar una actividad ya
existente o crear una nueva, con el fin de resolver un problema o
para atender a una necesidad visible o encubierta. Es una forma de
176
organización, método, proceso o técnica que propicia una ventaja
competitiva para quien la realiza.
En este contexto, se puede considerar a la innovación como el
aprovechamiento comercial de un resultado de investigación; un
invento por ejemplo, el cual se desprende de la base científica y
tecnológica de la empresa o de una IES que promueve la inno-
vación como elemento de un programa de vinculación. En cual-
quier caso, la innovación representa un valor cultural, estratégico
y operativo que debe caracterizar continuamente la actuación de

la empresa.
La innovación introduce algo nuevo o una modificación.
Puede ser una idea o concepto, un proceso, práctica o meca-
nismo, sistema de producción, una estructura y en muchos
casos un producto o servicio. Asimismo, la innovación impli-
ca la administración del cambio, actividad difícil que se
atiende mediante proyectos de vinculación, pues las IES cuen-
tan con expertos capaces de identificar cambios necesarios,
desarrollar estrategias para su implantación, y ayudar a llevar
las estrategias a la práctica dándoles seguimiento y evaluar
los impactos.
GESTIÓN
IMPACTO
• Entre las actividades de enlace que promueve el SIV, el fomen-
to de la innovación, especialmente la tecnológica, guarda gran
importancia y debe ser planeado y administrado con mucho
cuidado.
• La innovación es un elemento fundamental de la vinculación, ya
que, por un lado, es fundamental para desarrollar, instalar y ope-
rar el SIV y, por otro, representa una oportunidad para desarrollar
proyectos de vinculación para su realización.
• La innovación crea nuevos mercados y fuentes de empleo, obje-
tivos clave de los proyectos.
• Por ejemplo, en términos de proyectos de innovación tecnológi-
ca, es indispensable contemplar todas sus dimensiones: técnicas,
financieras, legales, prototipos, muestras, dibujos, fotos, de mer-
cado y estrategias de comercialización.
COMENTARIOS
1. El sector privado opera en un entorno de competitividad na-
cional e internacional cada vez más intenso. Para responder a los
retos que presenta dicha competitividad, está obligado a innovar;
es decir, generar continuamente una serie de ideas, productos, ser-
vicios, sistemas y procesos nuevos, o por lo menos mejores.
Dicha obligación representa oportunidades para realizar
proyectos.
177
2. Las IES que operan la vinculación, están también obligadas a
aprovechar la innovación, pues enfrentan los retos del mejo-
ramiento constante y, en muchos casos, tienen que competir para
poder ganar y mantener a sus clientes, crear y propiciar servicios
nuevos y operar de manera más eficaz y eficiente.
3. La innovación es un proceso dinámico y continuo orientado a
HACER QUÉ
las demandas del mercado y de los clientes. Requiere de la

buena administración de las actividades clave de la empresa u
organización no lucrativa, especialmente de la adquisición de
: CÓMO
capital y finanzas, investigación y desarrollo, diseño, producción,

adquisición de materias básicas, mercadotecnia y ventas, distri-
bución, mantenimiento, capacitación, atención al cliente, así
como del proceso administrativo mismo. Todas estas activida-

des proporcionan oportunidades para proyectos de vinculación,
razón por la cual la innovación debe constituir un enfoque espe-
cial del SIV.
4. Es posible considerar oportunidades de proyectos de vinculación
relacionados con la innovación de acuerdo con sus diversas eta-
pas, que puedan incluir:
• Detección de una necesidad para la innovación y posibles
demandas de mercado correspondientes.
• Generación de opciones para responder, tomando en cuenta as-
LA
pectos como factibilidad, costo e impacto económico.

• Investigación orientada a crear conocimientos relativos a la
opción u opciones más indicadas.
• Desarrollo de un modelo, proceso, prototipo, servicio u otro
producto capaz de llevar los conocimientos a la práctica en un
contexto comercial, aprovechando los debidos elementos del
desarrollo y transferencia de tecnología.
• Producción o creación de un servicio nuevo.
• Introducción al mercado.
• Seguimiento y evaluación de su ciclo de vida y, en dado caso,
actualización para responder a cambios tecnológicos o de
demanda.
CONSIDERACIONES RELATIVAS A LAS EMPRESAS

• En el mercadeo de proyectos de vinculación orientados a la inno-
vación, es conveniente recordar que las empresas reconocen la im-
portancia fundamental de la calidad y el mejoramiento continuo.
• El compromiso con las empresas debe facilitar la superación de
cualquier resistencia al cambio. Es útil considerar en la planea-
ción de proyectos enfocados a la innovación los factores men-
cionados a continuación:
• La innovación es estrategia y herramienta necesaria para au-
mentar la productividad y la competitividad para que la em-
presa sobreviva y prospere.
178
• La instrumentación de la innovación es componente elemental
de la estrategia empresarial y, en consecuencia, uno de los enfo-
ques principales de la planeación estratégica.
• La alta gerencia debe mostrar interés y compromiso personal
con la innovación, la cual desempeña un papel clave en su
desarrollo.
• La innovación puede existir sólo en el contexto de una cultura
empresarial, que facilite la comunicación amplia y abierta a
todos los niveles, la crítica positiva, la generación de ideas

audaces, así como la toma de riesgos prudentes.
• En la cultura de innovación no se critican o multan a las per-
sonas cuyos riesgos prudentes no generan los resultados pla-
neados, aprendiendo la organización también de los desaciertos.
• La empresa innovadora establece objetivos muy exigentes,
aunque realistas, en áreas clave, por ejemplo: Mejoramiento de
productos, servicios y sistemas de producción y administra-
ción, aumento de calidad, reducción de costos, crecimiento de
ventas y utilidades, servicio y mantenimiento, atención al
cliente, entre otros.
• Se recompensan ideas, sugerencias e innovaciones exitosas en
GESTIÓN
diversas formas: incrementos de sueldo, primas, premios,
reconocimientos, publicidad de las innovaciones.
• Es recomendable que el presupuesto del SIV autorice una partida
especial, aunque modesta, para financiar actividades relaciona-
das con el fomento de la innovación.
• Un proyecto de vinculación debe reconocer qué miembros de la
empresa, así como inversionistas, clientes, proveedores y otras
personas relacionadas con ella participen en las actividades des-
tinadas a promover la innovación.
• Conviene contar con un programa formal de capacitación en ma-
teria de innovación en el contexto de la vinculación, y organizar
reuniones específicas destinadas a generar ideas, recomendacio-
nes, sugerencias y estrategias.
• El aprovechamiento de herramientas como “total quality ma-
nagement”, “quality circles”, “benchmarking” y reingeniería estimu-
lan la innovación.
• Dependiendo del giro de la empresa y del proyecto, habrá que
establecer criterios para evaluar los resultados de los esfuerzos e
iniciativas destinadas a facilitar la innovación, como:
• El número de ideas y sugerencias para generar nuevos produc-
tos o servicios o mejorarlos.
• El incremento en ventas y utilidades.
• Ahorros en costos de materiales, producción, ventas, distribu-
ción y salarios.
• Innovaciones tecnológicas y de otra índole llevadas a la práctica.
• Calidad, funcionamiento y beneficios de productos o servicios
nuevos o mejorados.
179
• Promedio del lapso entre idear, diseñar, producir y vender un
nuevo producto o servicio.
• Mejoras en los productos y servicios actuales.
• Incremento de clientes nuevos y repetitivos.
El Esquema 5.2.2., Entorno que facilita la innovación, describe el am-

HACER QUÉ
biente en que la innovación prospera.

: CÓMO
ESTRATEGIAS DE LA IES PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN

Junto con las empresas, cámaras de negocios y organizaciones públi-
cas y privadas, las IES pueden:

• Difundir información sobre la importancia, necesidad, papel y
oportunidades de la innovación.
• Organizar talleres, seminarios y ferias de innovación.
• Ofrecer módulos sobre el proceso de innovación y estrategias
para lograrla, incluyendo temas relacionados, como “bench-
marking”.
• Patrocinar clubes de innovadores integrados por académicos,
estudiantes, egresados y empresarios.
• Crear redes de información, comunicación y colaboración sobre
LA
innovación, transferencia de tecnología y temas relacionados,

aprovechando el networking.
CUADRO 5.2.1. VINCULACIÓN E INNOVACIÓN
Innovación es una nueva manera de realizar o de crear una actividad

para atender las necesidades visibles o encubiertas
Es elemento fundamental de la
vinculación
Esencial para desarrollar, Se debe aplicar en todos

instalar y operar el SIV los productos y servicios
que propicia el SIV
Consideraciones relativas a las

empresas
180
En la planeación y desarrollo de proyectos, la filosofía empresarial reconoce la importancia
fundamental de la calidad y el mejoramiento continuo
Compromiso a largo plazo, superar cualquier resistencia al cambio en los proyectos de

vinculación enfocados a la innovación

La innovación estratégica para aumentar la productividad, calidad e innovación y propiciar
que la empresa sobreviva y prospere
La alta gerencia debe mostrar interés y compromiso personal en la innovación
La innovación sólo puede existir en el contexto de una cultura empresarial no

burocratizada que facilite la comunicación entre todos los niveles para realizar cambios
GESTIÓN
En la cultura de la innovación no se critican o sancionan a los integrantes cuando no se
generan resultados positivos esperados a pesar de una buena planeación
La empresa innovadora establece objetivos muy exigentes y realistas
Se recompensan ideas y sugerencias e innovaciones exitosas
Se destinan recursos financieros especiales para financiar actividades destinadas

a promover la innovación
Se requiere contar con un programa formal de capacitación en materia de innovación
Es necesario organizar reuniones específicas destinadas a generar ideas, recomendaciones,

sugerencias, estrategias, con la finalidad de engendrar la innovación
Aprovechamiento de herramientas como "egresados de calidad total", "círculos de calidad",

"comparación con empresas líderes" para estimular la innovación
Establecer criterios de evaluación de resultados de la innovación
Desarrollar paquetes de software enfocados a la innovación
181
ESQUEMA 5.2.2 ENTORNO QUE FACILITA LA INNOVACIÓN
PROPÓSITO: Este esquema ilustra aspectos de la innovación que ofrecen oportunidades para desarrollar
proyectos de vinculación.
HACER QUÉ
Actividades
: CÓMO
Propósito ¿Qué? desarrolladas

Información
Idea Descripción ¿Por qué?
relevante principalmente
Dibujo ¿Cómo? en las IES
Evaluación de la idea
Actividades desarrolladas
Investigación de manera conjunta
IES y EOC.
LA
Desarrollo
Mejoramiento / Afinación
Generación del
producto o servicio
Invención
Actividades
desarrolladas
Patente Comercialización principalmente
Producto-proceso-servicio Licencia en la empresa
Regalía
Mercadeo
Pilotaje
Venta
Actividades que ofrecen oportunidades para proyectos de vinculación
182
5.3. PROSPECTIVA O PREVISIÓN TECNOLÓGICA (PT)
DEFINICIÓN
La PT es una herramienta para identificar y analizar las áreas en las
cuales la demanda del mercado, que incluye diversas necesidades
sociales, así como el desarrollo científico y tecnológico, generarán
aplicaciones de nuevos servicios y productos con base en tec-
nologías nuevas. El proceso de la PT considera escenarios de deman-
das de mercados futuros.

IMPACTO
La PT es importante porque la información generada es útil para
identificar los proyectos de vinculación que tendrán más pertinencia
para el desarrollo tecnológico y, por lo tanto, contarán con diversas
posibilidades de financiamiento.
COMENTARIOS
GESTIÓN
• Los países en vías de desarrollo enfrentan la necesidad de gene-
rar y aplicar nuevas tecnologías, pero este proceso tiene que
darse en ambientes de escasos recursos. En dicho contexto, es
importante que los sectores académico, gubernamental y privado,
cuenten con información sobre las necesidades y oportunidades
del desarrollo tecnológico a largo plazo, considerando diversos
escenarios de desarrollo. Requieren también tener acceso a un
banco de datos con información actualizada sobre los avances
tecnológicos a nivel nacional y mundial en las áreas prioritarias
de innovación y desarrollo tecnológico.
• Es razonable asumir que los líderes y altos directivos en dichos
sectores, que tienen acceso a la información actualizada sobre as-
pectos importantes del desarrollo tecnológico futuro y de las ne-
cesidades y oportunidades que implican, invertirán en las ramas
prioritarias, estableciendo, entonces, las asignaturas y proyectos
correspondientes.
• Es necesario tomar en cuenta lo que se menciona en los Temas
2.6., Colaboración interinstitucional, y el 2.7., Colaboración intersec-
torial para la vinculación, del Capítulo 2, Aspectos generales de la
vinculación, ya que la PT puede ayudar a los sectores sociales
importantes a identificar en qué proyectos vinculados será
oportuno invertir, y de esta forma se coordine la inversión de
los escasos recursos disponibles.
• La PT contribuye a identificar aquellos conocimientos relacio-
nados con los nuevos sectores tecnológicos emergentes y con los
mercados resultantes, lo que genera oportunidades de vincu-
lación.
183
• Las IES pueden utilizar los resultados de la PT tanto en la
planeación curricular como para identificar posibles proyectos de
vinculación.
UN PROCESO PARA LA PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

HACER QUÉ
1. Identificar la instancia y persona que coordine el ejercicio.

2. Elaborar un plan de trabajo que considere objetivos, metodolo-
gía, recursos, cronograma de actividades a realizar y otros ele-
: CÓMO
mentos de la planeación efectiva.

3. Identificar las instituciones en donde se difundirán los resultados
del ejercicio, la forma y el tipo de recomendaciones para su

aprovechamiento así como el seguimiento que se dará a su apli-
cación.
4. Buscar financiamiento de otras instituciones para integrar
equipos o paneles de especialistas de los sectores académico,
gubernamental y privado en campos tecnológicos considerados
importantes, como pueden ser la informática, protección del am-
biente, ciencias de la salud, servicios financieros, biotecnología,
electrónica digital, telecomunicación y otros, tomando en cuenta
la interdisciplinariedad.
LA
5. Orientar a los equipos sobre la PT, estrategias para su realización,

el aprovechamiento de los resultados, recomendaciones del diag-
nóstico y análisis.
6. Ayudar a los equipos a desarrollar su plan de trabajo, según el
cual se asignan recursos para realizar las actividades correspon-
dientes. El plan de trabajo debe facilitar la comunicación y la con-
sulta con otros expertos.
7. Diseñar la metodología del ejercicio de prospectiva, la que se basa
en un ciclo de trabajo en el que se reiteran las conclusiones de los
paneles hasta llegar a un consenso de los resultados que se difun-
dirán. La metodología usual es la técnica Delphi, pero también
pueden ser útiles el análisis de tendencias, lluvia de ideas, simu-
laciones y elaboraciones de escenarios del futuro tecnológico.
8. Realizar el ejercicio y evaluar el proceso que se utilizó.
9. Difundir los resultados del ejercicio de prospectiva a la sociedad,
identificar las áreas en las cuales podrían ser prioritarias y crear
mecanismos para el otorgamiento de recursos para su desarrollo.
10. Identificar proyectos de vinculación y de desarrollo tecnológico
que pueden realizarse en dichas áreas prioritarias, dedicando
recursos a los mismos.
11. Es conveniente que el gobierno, o un consorcio de IES, difunda
información sobre desarrollos tecnológicos de interés para los
sectores académico y productivo (ver http://www.opti.-
org/asp/tendencias1.asp).
184
ESQUEMA 5.3.1. RELACIONES DE CONSORCIOS
PROPÓSITO: Este esquema muestra las relaciones que puede tener un consorcio de empresas con otras orga-
nizaciones, cuando busca aprovechar la vinculación.
Instancia de educación
superior
Fundaciones Empresas e industrias

Consultoras
Agrupaciones de promotoras
proveedores de enlaces
CONSORCIO IES-SP
Integrado por: empresas Cámaras de

comercio
de un sector específico
Instituciones de
o empresas del mismo
investigación y tamaño
GESTIÓN
desarrollo Asociaciones de
profesionistas
Consultorías de Bancos
diversos sectores
Dependencias
gubernamentales
5.4. PARQUES CIENTÍFICOS TECNOLÓGICOS

E INDUSTRIALES (PCTI)
DEFINICIÓN
Los PCTI, con estructuras muy diferentes, son espacios donde se con-
centran empresas que tienen diversas relaciones de beneficio con una o
más IES. Los parques científicos se dedican a promover la investigación
y el desarrollo, y los parques tecnológicos a la incubación de empresas
de base tecnológica, principalmente de tecnologías de punta; ambos se
orientan a la innovación. Los parques industriales integran diversas
empresas de distintos niveles tecnológicos. Todos los parques consti-
tuyen espacios para proyectos de vinculación de índole muy amplia.
IMPACTO
Los PCTI cobran importancia especial porque el conocimiento cientí-
fico y técnico es imprescindible para el desarrollo industrial y pro-
185
ductivo y, por lo tanto, para el desarrollo social, económico y tec-
nológico. En este contexto, son mecanismos importantes de vin-
culación.
BENEFICIOS DE LOS PCTI:

HACER QUÉ
Para las IES:

• Constituyen espacios en que académicos y estudiantes pueden
realizar actividades de investigación y desarrollo (I+D) en el con-
: CÓMO
texto de proyectos de vinculación; además tienen acceso a los

laboratorios y equipos altamente especializados, frecuentemen-
te no disponibles en las IES.

• Permiten a los académicos comercializar los resultados de in-
vestigación, incluyendo la creación de empresas.
• Proyectan una imagen positiva de las IES como promotora del
desarrollo científico, técnico y económico.
• Son fuentes de información sobre los avances tecnológicos y de
otra índole que se realizan en las empresas, son también útiles
para la actualización curricular, formación de recursos huma-
nos y oportunidades para realizar investigaciones.
• Permiten contactos continuos regionales, nacionales e internacio-
LA
nales con el sector privado.

• Pueden ser fuente de ingresos para las IES.
• Son posibles fuentes de empleo para egresados.
Para las empresas instaladas:

• Reciben asesoría, apoyo técnico y administrativo de la IES.
• Tienen acceso conveniente y oportuno a los laboratorios, equipos,
centros especializados y bibliotecas de las IES.
• Pueden colaborar con las IES en el desarrollo de cursos especia-
lizados de capacitación, entrenamiento y actualización.
• Pueden realizar proyectos de diversa índole con miembros de la
comunidad académica, incorporando profesores, estudiantes, be-
carios y pasantes o egresados que elaboran tésis para graduarse.
COMENTARIOS RELEVANTES A LA ADMINISTRACIÓN DE PCTI:

1. Los parques pueden contar con empresas que manejan diversas
tecnologías, pero es conveniente la existencia de una agrupación
que genere una masa crítica capaz de atraer a las actividades
complementarias de apoyo.
2. La masa crítica está constituida por el personal académico y em-
presarial altamente calificado (capital intelectual-humano), con
visión y plan estratégico. Paralelamente debe contarse con insta-
laciones, oficinas, incentivos, organización, financiamiento, in-
fraestructura administrativa, acceso a información, redes de
186
comunicación nacionales e internacionales, plan de negocios,
clientes, mercados, proveedores y un ambiente innovador.
3. Un plan de negocios, un análisis de costo-beneficio y la definición
de los servicios que se quiere proponer a las empresas son impor-
tantes para las PCTI y las empresas porque serán aplicados tam-
bién a las incubadoras.
4. Conviene contar con algunas empresas del mismo ramo para que
se apoyen mutuamente en áreas afines, por ejemplo: mercadotec-
nia, compra conjunta de materiales y equipo, transporte y otras

actividades de interés mutuo.
5. Los administradores de los parques deben facilitar la comuni-
cación, el intercambio de ideas entre especialistas y profesionistas
de diversas disciplinas y profesiones.
6. Hay diversos tipos de parques científicos:
• Centros de Innovación Tecnológica.
• Centros para el Desarrollo de las micro, pequeñas y medianas
empresas.
• Centros ligados a parques industriales.
7. Existen diversas estructuras legales:
• Las que están establecidas en las IES, porque son dueñas del
GESTIÓN
parque, dado que se desprende de las tecnologías ahí desarro-
lladas, como por ejemplo, biotecnología.
• Las mixtas, porque se constituyen en forma asociada entre las
IES, el sector privado y/o gubernamental.
8. El parque debe crear y desarrollarse en un ambiente innovador.
9. Conviene ubicar el parque cerca de una IES para que impacte al
entorno e incluso se establezcan relaciones con otras IES.
10. Los estudiantes pueden realizar prácticas profesionales en par-
ques cercanos a la IES.
11. La Instancia Única de Vinculación está capacitada para ofrecer la
ayuda necesaria para la instalación, desarrollo y consolidación de
los parques científicos, tecnológicos e industriales.
12.La ubicación del parque debe facilitar la buena y fácil comuni-
cación.
13. Las empresas ubicadas en los parques científicos deben confiar
en los universitarios que las apoyen, sean académicos o estu-
diantes, porque además de que sabrán proteger su propiedad
intelectual e industrial, contarán con las competencias para llevar
a cabo de manera exitosa las actividades que realicen.
5.5. ASESORÍA POR LA INTERNET
DEFINICIÓN
La asesoría es una actividad que permite dar solución a problemas
básicos o generales y es fundamental en el proceso de vinculación y
muchas veces es el primer contacto entre una IES y una EOC.
187
Permite ayudar al cliente a aumentar la eficacia y eficiencia de la
producción o administración, a través de un contacto inicial y una
breve revisión de algún problema productivo. La asesoría por la In-
ternet posibilita un contacto rápido, eficiente y permanente con un
abanico amplio de clientes en todos los sectores sociales.
HACER QUÉ
IMPACTO
La asesoría es un servicio importante en cualquier programa de vin-
: CÓMO
culación y el medio de la Internet proporciona una oportunidad

para obtenerla de manera efectiva, oportuna y económica.
Facilita el desarrollo de relaciones duraderas y fructíferas para

ambos actores en el proceso.
Puede fomentar la colaboración entre las IES para aprovechar al
máximo las condiciones de ofrecer un servicio comprensivo, capaz
de solucionar el conjunto de problemas que los clientes enfrentan.
COMENTARIOS
1. Como estrategia para atraer las empresas al programa de vincu-
lación, las IES pueden ofrecer asesoría en aquellos campos que no
LA
sean complejos y, en algunos casos, en forma gratuita o a un costo

muy bajo, colaborando con estudiantes de los últimos semestres
que estén realizando su servicio social, prácticas profesionales o
proyectos de clase con un enfoque de vinculación.
2. Para resolver problemas complejos, es conveniente integrar un equipo
de asesores de una o varias IES, quienes deben recibir un pago por
concepto de honorarios por parte de las empresas.
3. Las IES que desean ofrecer este tipo de servicio pueden tener en
su página Web un formato sencillo de llenar, tal como se sugiere
en el Formato 5.5.1. Asesoría vía la Internet. De igual manera, las
políticas del programa de asesoría, así como su cobertura y
las condiciones del servicio, deben estar disponibles en las pági-
nas Web de las IES.
4. Además de los servicios ofrecidos, otro beneficio de este progra-
ma es que proporciona a las IES información sobre empresas con
las cuales se podrán realizar proyectos de vinculación que van
más allá de la consulta por la Internet.
5. Como es el caso relativo a cualquier otra actividad de vincula-
ción, se requieren parámetros jurídicos adecuados y claros para la
asesoría, ya que de lo contrario, se pueden presentar problemas
legales de impacto grave.
188
FORMATO 5.5.1. SOLICITUD DE ASESORÍA VÍA LA INTERNET
PROPÓSITO: Presentar un modelo de solicitud de asesoría para que tanto las IES como las empresas puedan
usar a través del la Internet (on-line). Se puede utilizar un formato de consulta y asesoría más sencillo para
solicitar información no muy detallada.
(ver http://www.opti.org/consultas.htm y http://www.fue.es/sumit/asesora.html).
Fecha de solicitud:

DÍA MES AÑO
EMPRESA U ORGANIZACIÓN (EOC) SOLICITANTE:

Nombre:
Dirección:
Teléfono(s): Fax:
Correo-e:
PERSONA QUE ENTREGA LA SOLICITUD:

Nombre:
GESTIÓN
Puesto:
Dirección:
Teléfono(s): Fax:
Correo-e:
FAVOR DE UBICAR EL PROBLEMA PARA EL CUAL SE SOLICITA ASESORÍA EN EL ÁREA CORRESPONDIENTE:
Análisis técnico. Contabilidad.

Arquitectura. Electrónica.
Administración. Informática.
Asuntos legales. Investigación y desarrollo.
Asunto o tema interdisciplinario Mercadotecnia.
(especifique los involucrados) Materiales.
Negocios internacionales.
Calidad, benchmarking, ISO núm. Organización.
Ciencias de la ingeniería. Producción y procesos de fabricación.
Ciencias de la salud. Recursos humanos.
Ciencias exactas y naturales. Tecnología e innovación.
Otro, especificar: Turismo.
FAVOR DE DESCRIBIR EL PROBLEMA POR EL CUAL SE SOLICITA ASESORÍA, LOS RESULTADOS ESPECÍFICOS QUE SE ESPERAN
Y DETALLAR EL TIPO DE APOYO QUE DESEA POR PARTE DE LA IES.
189
FAVOR DE INDICAR DE QUÉ FORMA DESEA QUE SE LE PROPORCIONE EL APOYO QUE SOLICITA:
Mediante una reunión.
Mediante una respuesta por correo electrónico.
Mediante un proyecto de vinculación formal.
Otro mecanismo (especifique).
HACER QUÉ
FAVOR DE MENCIONAR LAS HABILIDADES BÁSICAS CON LAS CUALES DEBE CONTAR EL PROVEEDOR DE LA ASESORÍA:
: CÓMO
Fecha de inicio del proyecto de asesoría

DÍA MES AÑO
Fecha de término del proyecto de asesoría

DÍA MES AÑO
FAVOR DE ESPECIFICAR LOS APOYOS QUE PUEDE PROPORCIONAR LA EOC AL PROYECTO

Honorarios:
LA
Gastos:
Material y equipo:
Actividades de colaboración por parte del personal de la EOC:
Otro:
FAVOR DE INDICAR LOS DATOS DE LA PERSONA CON LA QUE DEBEMOS PONERNOS EN CONTACTO:
Persona a contactar:
Puesto:
Teléfono(s): Fax:
Correo-e:
Día(s) y hora:
5.6. EMPRESAS UNIVERSITARIAS (EU)
DEFINICIÓN
La empresa universitaria (EU) está fundada por una IES pero fuera de
ella (con personalidad jurídica propia), y denominada spin-off, con el
fin de comercializar y vender servicios o productos generados por
parte de su cuerpo académico o estudiantil. Las EU tienen diversas
estructuras legales:
1. La IES es propietaria de la EU.
2. La IES es la inversionista mayoritaria.
3. La IES ayuda en la creación de la EU y luego sólo la apoya con
asesoría u otros mecanismos, sin participar en la inversión direc-
ta (ver Tema 5.8.).
190
IMPACTO
La EU es una herramienta importante para realizar la vinculación,
debido a que funciona con más flexibilidad administrativa, financiera
y operativa que una IES. Además, su personal profesional administra-
tivo y técnico cuenta con conocimientos y habilidades directamente
relacionadas con la comercialización y venta de productos y servicios.
BENEFICIOS
• La empresa está legal y administrativamente separada de la IES.
• Agiliza el proceso de planear y ejecutar proyectos de I+D, dado

que su trámite no se realiza conforme a los procesos burocrati-
zados de las IES al tener, además, objetivos diferentes.
• Permite el desarrollo de estrategias innovadoras para generar
ingresos, mediante la venta de proyectos y la comercialización
de los resultados de investigación.
• Permite que los académicos y estudiantes trabajen fuera del
horario académico, obteniendo así ingresos adicionales que a ve-
ces exceden los pagados por la IES y, al mismo tiempo, los orien-
tan al mundo empresarial.
• Agiliza la comercialización de los resultados de investigación y
GESTIÓN
la obtención de patentes y el licenciamiento.
• Su tamaño reducido posibilita iniciativas y respuestas rápidas.
• Permite partidas y presupuestos dedicados específicamente a la
vinculación.
• Separa los fondos de la tesorería de la IES de los que generan
proyectos, pero las utilidades que se obtengan mediante pro-
yectos pueden ser transferidas a la IES.
• Proyectan una imagen universitaria que demuestra la relevan-
cia de la IES al sector de bienes y servicios.
• Facilita la obtención de utilidades y otros ingresos para realizar
proyectos de I+D y actividades comerciales innovadoras.
• Permite la toma de riesgos financieros prudentes, sin perjudicar
la situación financiera y legal de las IES.
• Propicia la participación de académicos y estudiantes en pro-
yectos realizados fuera del horario universitario que les per-
miten generar ingresos adicionales.
• Orienta a los académicos y estudiantes al mundo empresarial,
facilitando su trabajo en la industria y en el comercio, sin se-
pararse de la IES.
• Agiliza el proceso de obtención de préstamos para proyectos de
desarrollo tecnológico.
• En muchos casos, el personal de la empresa universitaria pro-
viene del sector productivo y tiene los conocimientos y habili-
dades expertos requeridos para comercializar y vender.
• Permite la generación y venta de servicios y productos no aca-
démicos, pero relacionados con las fortalezas de las IES en
investigación y desarrollo tecnológico.
191
COMENTARIOS
Como cualquier otra empresa, la empresa universitaria debe contar
con un plan de negocios, planes estratégicos y tácticos, llevar a la
práctica los principios de la buena administración y atender a todos
los aspectos legales relacionados con su operación.
HACER QUÉ
5.7. INCUBADORAS DE EMPRESAS

: CÓMO
DEFINICIÓN
Una incubadora de empresas es una instalación en la cual se colocan
empresas de nueva creación, usualmente de alta tecnología, con el

propósito de promover y apoyar su desarrollo, durante un periodo
fijo, usualmente entre tres y cinco años.
IMPACTO
Una incubadora es, por un lado, una actividad de vinculación como
tal y, por otro, una instalación en la cual se pueden realizar proyec-
tos vinculados con las empresas instaladas.
LA
COMENTARIOS
1. Las incubadoras ofrecen diversas oportunidades para realizar
proyectos en áreas en las cuales, la incubadora misma, junto con
sus empresas, requiere apoyo por parte de académicos y estudi-
antes, como por ejemplo:
• Asesoría financiera, administrativa, técnica y mercadotécnica.
• Investigación conjunta y contratada.
• Instalación, aplicación y administración de tecnología.
• Identificación de fuentes de financiamiento para proyectos,
comercialización y venta de nuevos productos y servicios.
2. Las empresas instaladas ofrecen también oportunidades para la
realización del servicio social, prácticas y residencias profesio-
nales en proyectos relacionados con las asignaturas.
PUNTOS RELEVANTES DE LA OPERACIÓN DE INCUBADORAS

1. La operación de incubadoras, por parte de las IES, es una activi-
dad de cierta dificultad por causa de las diferencias entre las cul-
turas académicas y empresariales y, por lo tanto, es importante
reconocer los factores que favorecen e inhiben su desarrollo. Se
enlistan algunas acciones que promueven su éxito:
• Realizar un diagnóstico para determinar la capacidad real de
operar una incubadora e identificar los requisitos correspon-
dientes, estudiando la factibilidad operativa, técnica y financiera.
192
• Realizar una investigación de mercado para determinar la
factibilidad de la incubadora propuesta.
• Elaborar un plan estratégico y operativo, prestando atención al
seguimiento y mejoramiento continuo.
• Preparar un plan de negocios con presupuesto detallado.
• Ofrecer un abanico amplio de servicios a las empresas insta-
ladas, como recepcionista, espacio y equipo adecuado, asesoría
administrativa, técnica, financiera y otros apoyos.
• Formar y capacitar a los funcionarios universitarios y personal

que se contrate para administrar la incubadora.
• Capacitar a los dueños y empleados de las empresas en un tron-
co común de administración, operaciones, informática, planea-
ción y control financiero, agregando módulos especiales, de
acuerdo con el giro de la empresa.
• Elaborar una guía operativa para la incubadora, así como para
las empresas que se instalen.
• Tener políticas claras, prácticas, estables y debidamente flexi-
bles, para la administración de la incubadora.
• Establecer y mantener comunicación y colaboración entre la
incubadora y las IES regionales.
GESTIÓN
• Facilitar al personal que labora en la incubadora y en las empre-
sas el acceso al banco de datos de vinculación pertenecientes a
las IES regionales.
2. Es de gran beneficio estudiar las experiencias de otras incubado-
ras exitosas para determinar los puntos críticos a considerar en el
modelo que se pretende adaptar.
3. El gobierno juega un papel importante en el desarrollo de las
incubadoras, pues puede fortalecer las relaciones gobierno-em-
presas-IES y propiciar estímulos fiscales para la co-inversión.
4. Es de suma importancia para el éxito de una incubadora contar con:
• Espacio, servicios e infraestructura técnica, administrativa y de
servicio adecuada.
• Una planta de académicos, estudiantes y administradores.
• Reglamentos claros y realistas de normatividad, operación y
jurídicos.
• Financiamiento adecuado.
5.8. CREACIÓN DE EMPRESAS CON BASE TECNOLÓGICA
DEFINICIÓN
La creación de empresas con base tecnológica, es la actividad
conjunta en la que una o varias IES y EOC pueden colaborar para
propiciar el surgimiento de nuevas empresas que producen y co-
mercializan productos o servicios que incorporan el uso intensivo de
alta y nueva tecnología, generalmente desarrollada o adaptada con
un gran componente de innovación. (Ver también Tema 5.6.)
193
IMPACTO
La creación de empresas con base tecnológica es importante para la
vinculación, principalmente por tres razones:
1. Dichas empresas contribuyen al desarrollo regional, uno de los
objetivos fundamentales de la vinculación.
2. En caso de que sean creadas con el apoyo de la IES, las empresas
HACER QUÉ
pueden generar ingresos para aquella.

3. La creación de las empresas universitarias permite llevar a la
práctica conocimientos adquiridos en el aula en programas o cur-
: CÓMO
sos especiales, como el de jóvenes emprendedores.

COMENTARIOS
1. Las empresas pueden asumir diversas formas:
• Empresas en las cuales la IES es la única propietaria o participa
como co-propietaria.
• Empresas universitarias de base tecnológica (spin offs) o de
inversión mixta (joint ventures).
2. Además de las IES, dichas empresas pueden ser fomentadas por
otros órganos, como fundaciones, cámaras industriales y el go-
bierno, así como por agrupaciones de los mismos.
3. Cada Organización Patrocinadora (OP) definirá las políticas y pro-
LA
cedimientos para la solicitud de financiamiento, normalmente

dentro del contexto de un concurso, siendo conveniente consi-
derar los siguientes temas:
a) El papel de la OP y los beneficios, si se espera que las empre-
sas tengan éxito.
b) Las aportaciones y apoyos que propiciará la OP.
c) Aspectos jurídicos relativos al apoyo.
d) Quiénes pueden participar en el concurso.
e) Elaboración de la propuesta, principalmente:
• Características y ramo de la empresa que se propone
crear.
• Ubicación geográfica.
• Contenido de la solicitud, incluyendo nombre, objetivo y
justificación.
• Productos o servicios que se proyecta generar.
• Tecnologías a usar y sus aplicaciones específicas.
• Estudios técnico, financiero, de mercado y de impacto
ambiental.
• Estrategias de comercialización.
• Beneficios que se pretende aportar a la sociedad.
• Aspectos legales.
4. Las IES juegan un papel clave en los Parques Científicos y Tecno-
lógicos y en la creación de empresas de base tecnológica, me-
diante:
a) La Identificación y preparación del espacio físico.
194
b) Ayuda para la elaboración del plan de negocios de una em-
presa para capacitación del personal y para la asesoría técni-
ca, administrativa, financiera y jurídica.
ANEXOS
• Plan de negocios que cubre tres años.
• Presupuesto correspondiente.
• Plan de mercadotecnia.
• Curriculum vitae de cada uno de los participantes.

• Referencias.
5.9. INICIATIVAS PERSONALES PARA

GESTIONAR UN PROYECTO
DEFINICIÓN
Las iniciativas personales son las actividades que se realizan para
llevar a cabo un proyecto, a partir del interés de un académico o de
un estudiante, que desean vincularse a la solución de un problema
GESTIÓN
productivo, a través de la participación de las IES.
IMPACTO
Por razones diversas, es posible que inicialmente no exista apoyo
institucional para realizar el proyecto contemplado por el académi-
co o el estudiante. En ese caso se recomienda ejecutar las actividades
mencionadas en la sección “Comentarios” las que en sí mismas for-
man parte de un trabajo en red o networking.
COMENTARIOS
1. Elaborar un buen plan para hacer el proyecto, precedido por un
anteproyecto que incluya las acciones y apoyos necesarios para
que se realice el proyecto, tomando en cuenta los factores que lo
favorezcan o que lo inhiban.
2. Identificar a las personas que puedan tener interés en el proyecto,
tanto dentro como fuera de la IES, ya que pueden ser beneficiados
por la realización del mismo; en muchos casos, dichas personas
pueden ser empresarios y miembros de las cámaras empresaria-
les y/o asociaciones de profesionistas.
3. Ponerse en contacto con dichas personas e identificar estrategias
para que apoyen la realización de las acciones necesarias para
realizar el proyecto.
4. Elaborar el proyecto que considere todos los aspectos anteriores,
y conseguir el visto bueno institucional necesario para oficializar
su ejecución.
195
5. Realizar el proyecto de acuerdo con su planeación.
6. Ser conscientes de que un proyecto pensado en términos de resul-
tados a obtener es el que tiene mayores posibilidades de realizar-
se con éxito, porque sólo así se justifica plenamente la utilización
de los recursos que se invertirán en su realización.
HACER QUÉ
: CÓMO
LA
196
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HACER QUÉ
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27. Subsecretaría de Educación Superior y e Investigación Científica (SEP)
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28. Consejo de Asociaciones de Investigación Industrial de las Américas
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29. Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI)
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32. Empresas Universitarias de la Universidad de Guadalajara
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33. Publicaciones de la Comisión Europea relevantes al desarrollo tecnológico
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b) NEW Ponencias del VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica
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40. Órganos Latinoamericanos Nacionales para la Promoción de la Ciencia
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41. International Tech Transfer Links
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53. Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de Tecnología
http://www.intelemart.com/funtec/otro.htm
201
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
CLAVE
Capítulo 6
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
CLAVE
PROPÓSITO
Este capítulo explica las actividades esenciales para la buena
administración de la vinculación. Administrar implica la utiliza-
ción eficaz y eficiente de los recursos, con el propósito de optimizar
su rendimiento, mediante procesos sistematizados y realizados a
través de recursos humanos altamente capacitados y calificados. A
pesar de la extensión de este capítulo, por la gran variedad de
temas que abarca, es importante que la administración sea eficaz,
eficiente, ágil y flexible, pues debe facilitar la vinculación y no
obstaculizarla.
RESUMEN
En este documento hay una revisión de los aspectos importantes
de la administración. Los principios correspondientes son aplica-
bles a cualquier tipo de organización que aprovecha recursos de
cualquier índole para seguir un propósito. No obstante, su apli-
cación específica depende de la organización y el campo de traba-
jo, en este caso una IES y la vinculación en que se practiquen. Cada
organismo tiene necesidades de planeación, organización, ejecu-
ción, seguimiento y evaluación para favorecer las acciones que
permitan el logro de su misión. El éxito que tenga un programa de
vinculación para lograr sus objetivos depende, en gran medida,
del acierto con el que apliquen los responsables los conocimientos
y las habilidades administrativas.
La importancia de la buena administración es evidente cuando se
considera que el operar el SIV es en gran parte una actividad admi-
nistrativa, que cada proyecto cuenta con un elemento administrativo,
y que muchos de los problemas que se presentan en la realización de
proyectos resultan la mayoría de las veces de su mala planeación,
205
ejecución y seguimiento, no de dificultades de orden científico o tec-
nológico.
En términos básicos, se considera a la planeación estratégica co-
mo el hilo que une dichos temas, permitiendo:
• Establecer una visión y misión para la vinculación.
• Definir objetivos, metas, estrategias y prioridades.
HACER QUÉ
• Diseñar estructuras y programas.

• Capacitar y motivar a las personas hacia los objetivos.
• Realizar proyectos de enlace.
: CÓMO
• Dar seguimiento a los proyectos.

• Evaluar resultados.
• Retroalimentar para el mejoramiento continuo.
Uno de los objetivos fundamentales de la administración es el incre-

mento constante de la eficiencia y la eficacia en el desarrollo del pro-
ceso administrativo, lo que implica realizar las actividades de una
forma ágil, oportuna y precisa y, en las actividades repetitivas y ruti-
narias, cada vez más rápida. Para lograrlo es necesario el uso de for-
matos, listados de verificación y diagramas de flujo, tanto en forma
impresa como en Internet, el aprovechamiento de programas de
software administrativo y de herramientas administrativas virtuales.
Existen organismos para la administración de la vinculación,
LA
tanto en las IES como en las EOC, razón por la cual los procesos admi-
nistrativos deben ser diseñados conforme con la naturaleza y misión
organizacional y ser periódicamente actualizados.
Muchos de los temas son de interés para las instancias guberna-
mentales, asociaciones sociales y de otra índole, involucradas en el
desarrollo de la vinculación.
El Tema 6.1., El Papel de la administración en la vinculación, y el
Cuadro 6.1.1. Actividades clave para la administración de la vinculación,
enfatizan la necesidad de administrar bien todo el SIV, a través de un
acercamiento sistemático, como indica el Tema 6.2., La administración
sistemática de la vinculación, el cual toma en cuenta el concepto de la
administración estratégica, es decir, consideración de decisiones y
acciones que impactan el SIV a largo plazo, incluidas en el Esquema
6.2.1. Factores estratégicos a considerar en el desarrollo de un sistema de
vinculación, pasando luego a analizar temas específicos de la admi-
nistración. El Esquema 6.2.2., Actividades administrativas aplicadas a la
operación de la vinculación, coloca algunos de los temas importantes
en el contexto de este capítulo. Como muestra el Esquema 6.2.3.,
Decisiones y delegación de autoridad, es imprescindible identificar a
qué nivel organizacional se debe tomar las decisiones para evitar un
sistema administrativo burocratizado que inhiba la realización
oportuna de las acciones vistas en este capítulo. Es frecuente con-
siderar aspectos administrativos importantes dentro del contexto de
preguntas y se mencionan algunas en el listado de verificación 6.2.4.,
Preguntas relevantes a actividades administrativas.
206
En el Tema 6.3., Informes para reuniones de vinculación, se revisa el
hecho de que muchas de las decisiones sobre asuntos importantes se
toman en reuniones, y se sugiere en el Formato 6.3.1., Informe de una
reunión de vinculación, para anotar los puntos clave de la reunión y
las acciones correspondientes a tomar.
El Tema 6.4., Calidad en la Administración de la vinculación, subra-
ya la importancia de por qué todas las acciones en relación con
el SIV deben hacerse con calidad y excelencia, porque de lo con-
trario, ni los universitarios, ni las EOC, ni los proyectos lograrán
los objetivos contratados. El Esquema 6.4.1., Administración de la
calidad total en la vinculación, concretiza elementos tratados en
este tema.
Una IES debe contar con una estrategia para planear y operar su
ADMINISTRATIVOS CLAVE
programa de enlace, ya que por su alcance e impactos no se puede
desarrollar un SIV sobre la marcha, realidad que se trata en el Tema
6.5., Estrategia de desarrollo de la vinculación. Dicha estrategia se lleva
a cabo mediante actividades administrativas realizadas en diversos
niveles organizacionales de la IES, como se describe en el Tema 6.6.,
Niveles organizacionales para operar la vinculación.
PROCESOS
Una estrategia implica contar con un sistema de planeación, co-
mo se menciona en una serie de temas secuenciales relacionados: el
Tema 6.7., Planeación, y el Esquema 6.7.1., Planes para la vinculación,
describen el sistema de planeación con una visión a largo plazo en
cuanto a la naturaleza y función de la vinculación y lo que la IES pre-
tende lograr mediante ella, vislumbrada en el Tema 6.8., Planeación
estratégica, que desde nuestro punto de vista es el eje del proceso
administrativo, cuyos temas principales están resumidos en el
Listado 6.8.1., Temas a tratar en un planeación estratégica. La pla-
neación estratégica es una herramienta y actividad fundamental,
pues proporciona la guía y una agenda para la vinculación, agre-
gando coherencia, pertinencia y la posibilidad de optimizar los
recursos invertidos en la vinculación.
De igual manera, la planeación estratégica genera diversos resul-
tados, los cuales se mencionan en el Tema 6.9., Productos importantes
de la planeación estratégica, y en el Esquema 6.9.1., Resultados a lograr
a corto y largo plazo, establecidos por la planeación estratégica. En el Tema
6.10., Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en la
planeación estratégica, contamos con la revisión de esta poderosa he-
rramienta clave para la planeación.
En el Tema 6.11., Misiones relativas a la vinculación, se considera la
necesidad de asumir riesgos por lo que se revisa en el Tema 6.12.,
Toma de riesgos prudentes, y se pasa también revista en el Tema 6.13.,
Funciones estratégicas para la vinculación, para volver a considerar
aspectos de planeación, pero ahora desde la parte operativa: Tema
6.14., Planeación operativa; Formato 6.14.1., Formato para la planeación
operativa; y Formato 6.14.2., Ejemplo de Planeación operativa en una
unidad académica.
207
Los aspectos de la programación de la vinculación se tratan
en el Tema 6.15., El programa de vinculación. También se presen-
tan Políticas del Sistema Institucional de Vinculación en el Tema
6.16., y lo correspondiente a la organización se presenta en el
Tema 6.17., Organización de la vinculación, en el Cuadro 6.17.1.,
Organización de la vinculación y en el listado de verificación
HACER QUÉ
6.17.2., Pasos para el diseño de la organización de la vinculación. El

Tema 6.18., Desarrollo organizacional en la vinculación, muestra
que la organización de vinculación debe ser continuamente
: CÓMO
adecuada de manera sistemática, lo que implica la capacidad

de identificar y solucionar impedimentos a la vinculación,
según se indica en el Listado de verificación 6.18.1., Pasos para
la solución de problemas.
En los Temas 6.19., Dotación y administración de personal,
6.20., Ejecución, 6.21., Seguimiento, y 6.22., Evaluación, así como
en el Cuadro 6.22.1., Temas a considerar en la autoevaluación del
sistema administrativo, se mencionan las áreas administrativas
de suma importancia para el logro de la misión del SIV , notan-
do que en muchos casos, se utilizan cuestionarios, entrevistas
y reuniones para obtener información necesaria. A pesar de la
herramienta seleccionada, la misma debe enfocarse de manera
positiva en el compromiso de realizar mejoras y no de buscar
LA
fallas o culpables. Se debe instrumentar la evaluación median-

te un acercamiento sistemático, objetivo y transparente, apro-
vechando estándares específicos según los aspectos que se
describen en el Tema 6.23., Indicadores y evaluación en materia
de vinculación.
El propósito básico de la evaluación y de la aplicación de la
información que se recopila, es adecuar el SIV y sus proyectos
vinculados; actividad que también debe ser sistemática, como
se subraya en el Tema 6.24., El sistema de mejoramiento, que in-
cluye el Formato 6.24.1., Formato para priorizar las actividades de
mejoramiento en áreas clave para la planeación y operación de la vin-
culación.
Se continua en este capítulo con la presentación de una guía ge-
neral para operar la vinculación desde la perspectiva del cliente,
denominado Código de prácticas del Sistema Institucional de Vincu-
lación correspondiente al Tema 6.25., con su Esquema 6.25.1., Ejem-
plo de código de prácticas del SIV, ya que, además de los principios y
procesos administrativos, el éxito de la vinculación se debe a los
compromisos por parte de la IES, orientados no sólo a realizar
proyectos sino a llevarlos a cabo dentro de un contexto ético, ágil
y eficaz.
Finalmente, el Tema 6.26., Herramientas de administración vir-
tuales, indica cómo éstas pueden agilizar muchos de los procesos
mencionados a lo largo del documento.
208
6.1. EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN
EN LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
La administración se considera como una actividad sistemática para
lograr los objetivos del SIV con y a través de las personas, utilizando
principios y procesos que buscan eficacia, eficiencia, agilidad y toma
de decisiones oportuna y, por lo tanto, la optimización del rendi-
miento de los recursos destinados a las acciones de enlace.
Implica un esfuerzo coordinado por parte de los involucrados e
interesados en la vinculación dentro y fuera de las IES, y requiere li-
derazgo, motivación y dirección.
IMPACTO
La administración es uno de los dos elementos básicos de cualquier
SIV o proyecto de vinculación, ya que:
• En términos del programa, la administración es la herramienta
que posibilita el proceso de transformación.
PROCESOS
• En términos de proyectos, éstos cuentan con el elemento
sustantivo; es decir, el producto o servicio que se persigue, y el
elemento administrativo, o sea, el proceso mediante el cual se
planea, norma, ejecuta da seguimiento al proyecto y evalúa el
producto o servicio que se entrega al cliente.
COMENTARIOS
1. El concepto de la administración, adaptado en este manual,
se apoya en la teoría de sistemas, según la cual los recursos
son insumos que, mediante el proceso de transformación, uti-
lizando las herramientas de la administración, se convierten
en resultados, específicamente el SIV y acciones y proyectos
de vinculación cumplidos de acuerdo con el tiempo, pre-
supuesto, especificaciones y criterios de calidad contratados
(ver Capítulo 1, Tema 1.2. Sistema Institucional de Vinculación).
Dicho concepto enfatiza la necesidad de diseñar y operar el
sistema administrativo con la finalidad de responder a las
necesidades de los usuarios, no para la conveniencia de los
administradores.
2. Se pueden considerar las actividades administrativas
imprescindibles para la vinculación en las siguientes cate-
gorías:
• Planeación y actividades estratégicas.
• Visión institucional compartida sobre la vinculación.
• Misión del SIV.
• Concepto de calidad total aplicado a la vinculación.
209
• Planes estratégicos y operativos elaborados con la partici-
pación de interesados e involucrados en la vinculación dentro
y fuera de la IES.
• Diagnóstico situacional y de la capacidad para realizar la vin-
culación.
• Concepto y estrategia para integrar la vinculación en las fun-
HACER QUÉ
ciones sustantivas de la IES (aspecto curricular de la vincu-

lación).
• Reglamentos, políticas y normas básicas.
: CÓMO
• Objetivos, metas e instancias y personal responsable.

• Recursos humanos, financieros y de otra índole; presupuesto.
• Sistema de Información Administrativa (Management Infor-
mation System), (ver Capítulo 13, Sistema de información admi-

nistrativa).
• Mercadotecnia y ventas (ver Capítulo 16, Mercadotecnia y venta
de proyectos).
• Estrategias y acciones que correspondan tanto al nivel de alta
dirección como al de unidad académica, instituto o centro es-
pecializado.
• Establecimiento de estándares y criterios de eficacia, eficiencia
y excelencia operativa, junto con sistema de seguimiento y
evaluación correspondiente.
LA
• Programas.
• Procedimientos.
• Presupuestos.
• Tareas a realizar.
• Cronogramas de trabajo.
• Organización.
• División del trabajo.
• Responsabilidades.
• Instancias administrativo-operativas.
• Delegación de autoridad.
• Funciones, perfiles, descripciones escritas de puestos.
• Reclutamiento, inducción, orientación, compensación, adies-
tramiento, capacitación continua y profesionalización de per-
sonal.
• Estructura.
• Infraestructura administrativa.
• Instancia Única de Vinculación (IUV) (Departamento de vin-
culación).
• Ventanilla Única de Vinculación (UVU).
• Campo de trabajo del Ejecutivo de Vinculación (EDV) en las
unidades académicas, institutos y centros especializados.
• Ejecución y dirección.
• Liderazgo.
• Sistema para la elaboración y entrega de productos y servicios
a clientes, es decir, desarrollo de proyectos.
210
• Motivación.
• Comunicación.
• Supervisión.
• Toma de decisiones.
• Programa de difusión de los resultados de proyectos.
• Control.
• Seguimiento.
• Identificación y solución de problemas.
• Control financiero.
• Coordinación de esfuerzos y eliminación de actividades dupli-
cadas.
• Evaluación y retroalimentación.
• Mejoramiento.
CUADRO 6.1.1. ACTIVIDADES CLAVE PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN
Administrar los recursos destinados a la vinculación de acuerdo a un
PROCESOS
plan de acción de manera que se logren los objetivos propuestos
y se optimice el rendimiento de los recursos
Estándares de
Misión calidad del
PLANEACIÓN desempeño
ORGANIZACIÓN
CONTROL
Visión Programas
Objetivo Presupuesto
DIRECCIÓN
Estrategias Evaluación e informes de Diagnóstico o

acciones correctivas análisis de la
vinculación
Actividades administrativas y proyectos cumplidos con alta calidad, tiempos y presupuestos establecidos
DESARROLLO ORGANIZACIONAL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Proceso de mejoramiento continuo a fin de mejorar Monitorear el logro de resultados, detectar
el SIV e incrementar la calidad y control de desviaciones y toma de decisiones para
proyectos de vinculación su corrección
211
6.2. LA ADMINISTRACIÓN SISTEMÁTICA
DE LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Existen diversos conceptos sobre administración como: la adminis-
tración científica, clásica, neoclásica, contingente, estratégica, entre
HACER QUÉ
otros. En virtud de que ninguna de estas “escuelas de administra-

ción” ha desarrollado un sustento específico para la vinculación, el
presente manual se basa en “la administración sistemática” la cual
: CÓMO
involucra el enfoque de la teoría de sistemas en el contexto del pro-

ceso administrativo aplicado a la vinculación.
IMPACTO
1. Seguramente, habrá otros enfoques para organizar y rea-
lizar las tareas administrativas imprescindibles para operar
la vinculación, así como definir la secuencia para su rea-
lización. No obstante, lo importante es que se lleven a cabo
las tareas sistemáticamente con el fin de maximizar la posi-
bilidad de que el SIV y los proyectos de vinculación se lo-
gren con eficacia y eficiencia y tengan éxito.
LA
2. El acercamiento a la administración sistemática contempla

que la tarea administrativa tiene como propósito fundamen-
tal especificar, ejecutar y evaluar las acciones necesarias para
que una IES se vincule con los sectores social, público y pro-
ductivo mediante acciones y proyectos de beneficio mutuo.
Por parte de las IES, la vinculación debe contribuir al mejo-
ramiento del quehacer académico en todos sus niveles.
Por parte de las EOC, el criterio debe ser obtener servicios y
productos de las IES que contribuyen al logro de su misión.
En ambos casos se requiere la consideración de conocimien-
tos, principios y técnicas administrativas que se sugieren en
este escrito.
3. La administración debe ser un proceso normado, continuo
y flexible mediante el cual se aprovechen las fortalezas
institucionales y las oportunidades a fin de llevar a cabo las
acciones y los proyectos para que se logren beneficios
mutuos tanto para la IES como para las EOC.
4. En el contexto de este manual, se destacan los siguientes
conceptos:
VISIÓN INSTITUCIONAL DE LA VINCULACIÓN

La vinculación implica la inversión de extensos recursos humanos,
financieros, científicos, tecnológicos y de otra índole, y es importante
que exista un consenso en cuanto al concepto del SIV. La visión com-
212
partida de los interesados, dentro y fuera de la IES, permite desarrollar
el compromiso adecuado para realizar las inversiones y dedicarse
profesional y personalmente al logro de los resultados identificados
en la planeación.
MISIÓN DEL SIV

La misión es la reflexión escrita de la visión, la cual establece, a largo
plazo, lo que se pretende lograr mediante las acciones y proyectos
de enlace, tanto para las IES como para las EOC. Además involucra el
propósito de la vinculación, objetivos, recursos y condiciones para
su operación. El siguiente ejemplo sirve como sugerencia para ex-
presar la misión:
“La misión del Sistema Institucional de Vinculación de esta uni-
versidad es realizar acciones y proyectos de beneficio mutuo, que
vinculen a la universidad con los sectores social, público y produc-
tivo, con el fin de proporcionar servicios profesionales de alta cali-
dad, incluyendo la gestión y transferencia de tecnología, para lograr
el desarrollo social, económico y tecnológico en sus diversas formas,
PROCESOS
enfatizando necesidades locales y regionales, así como el aprovecha-
miento de la vinculación como estrategia de mejoramiento académico,
especialmente la formación de recursos humanos, la actualización
del currículo, las licenciaturas y los métodos de enseñanza-apren-
dizaje, la consolidación de la base científica-técnica y de la investi-
gación. Se contempla, también, que los proyectos en su conjunto
deben captar utilidades para la universidad, aunque no todos deben
y pueden ser rentables.”
En el planteamiento anterior, además de la misión, también se
define la filosofía del SIV, identifica los productos y servicios a pro-
porcionar, así como los sectores con los cuales colaborará. Aunque
podrían darse, a largo plazo, mejoras como resultado de la eva-
luación, la misión debe perdurar.
RESULTADOS A LOGRAR
La misión permite establecer los resultados concretos que el SIV pre-
tende conseguir, expresados en planes estratégicos en términos de
objetivos y metas a lograr a corto, mediano y largo plazo. La planea-
ción estratégica debe permitir la identificación y la realización de di-
chos resultados, los cuales deben ser especificados en los niveles de
alta dirección y en el operativo.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios o mecanismos mediante los cuales se
persiguen y alcanzan los resultados definidos en la planeación.
213
Responden a la pregunta ¿cómo hacer la vinculación? Se reflejan en
acciones y proyectos, por lo que existen diversas estrategias. Por ejem-
plo, se puede enfocar el SIV en colaboración con el sector privado, en
la prestación de servicios profesionales que no enfaticen la gestión y
transferencia de tecnología, así como en proyectos de alcance y per-
tinencia local y regional, pero no nacional. Por otro lado, la misma
HACER QUÉ
naturaleza de la vinculación conduce a llevar a cabo algunas estrate-

gias imprescindibles, como la de aprovechar los conocimientos y
experiencias obtenidas mediante los proyectos para, entre otros, la
: CÓMO
actualización curricular.
POLÍTICAS
Las políticas del SIV definen lineamientos generales que deben guiar
el proceso de perseguir los resultados especificados. Las políticas se
enfocan en aspectos clave de la administración, y deben:
• Ser consistentes y congruentes entre sí y en términos de la mi-
sión del SIV.
• Ser aplicadas de manera flexible en situaciones imprevistas.
• Contemplar tareas repetitivas y optimizar su automatización,
como es el control presupuestal.
• Guiar el proceso de la toma de decisiones relativas a los aspec-
LA
tos clave mencionados.

• Un ejemplo de una política es: “El Director de la Instancia
Única de Vinculación proporcionará el visto bueno al nombra-
miento de los Ejecutivos de Vinculación, tomando en cuenta
los criterios enumerados en la descripción del puesto y el per-
fil de los mismos.”
ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
Es necesario establecer estándares generales para configurar y admi-
nistrar el SIV. Un estándar sería, por ejemplo, que el programa de
vinculación debe responder a la demanda de proyectos y no a la
oferta académica; otro es que los proyectos de vinculación se ca-
ractericen por su calidad. Los estándares son también criterios de
evaluación y se les toman en cuenta también en el proceso de pla-
neación y el desarrollo de proyectos.
FORTALEZAS INSTITUCIONALES PARA OPERAR LA VINCULACIÓN

Las fortalezas son las capacidades que favorecen la operación de la
vinculación, como pueden ser recursos humanos altamente califica-
dos, una fuerte base científica tecnológica institucional, una trayectoria
de investigación exitosa, recursos financieros y organizacionales, así
como un sistema efectivo de información administrativa con banco
214
de datos correspondientes. Las actividades administrativas que se llevan
a cabo de manera excelente constituyen otro tipo de fortaleza. El SIV exito-
so se basa en sus fortalezas y las aprovecha para el desarrollo de proyectos.
OPORTUNIDADES PARA LA VINCULACIÓN

Las oportunidades actuales o potenciales son factores externos que
tienden a crear condiciones para favorecer el logro de la misión del
SIV y sus resultados. Por ejemplo, el cambio de la tecnología en los
procesos de producción representa una oportunidad para desarro-
llar proyectos de gestión y transferencia de tecnología y, a la vez, se
vuelven necesarios los cursos de capacitación en las industrias
donde se instala la tecnología de punta.
DEBILIDADES INSTITUCIONALES
Las debilidades son realidades o factores internos que necesariamente
inhiben la vinculación, como por ejemplo falta de recursos finan-
cieros para realizar proyectos o de una estructura organizacional
PROCESOS
institucional que no incluye una Ventanilla Única de Vinculación o
no da espacio a la interdisciplinariedad requerida para realizar proyec-
tos. La planeación y obtención de recursos debe tener como propósito
prioritario eliminar o, por lo menos, mitigar las debilidades.
AMENAZAS
Las amenazas son realidades y tendencias actuales o potenciales
externas que inhiben la vinculación o la dificultan, ya que interfieren
en el logro de los resultados, de los cuales depende la realización de
la misión del SIV; por ejemplo, una recesión económica que dismi-
nuya los recursos disponibles para instalar nuevas tecnologías en las
empresas regionales. El proceso administrativo debe facilitar la iden-
tificación de dichas amenazas y proporcionar mecanismos destina-
dos a minimizar su impacto.
215
ESQUEMA 6.2.1. FACTORES ESTRATÉGICOS A CONSIDERAR EN EL DESARROLLO DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO DE VINCULACIÓN
VISIÓN INSTITUCIONAL MISIÓN OBJETIVOS Y METAS
• ¿Por qué la vinculación? • Expresión filosófica y operativa de • Continuo mejoramiento académico.

HACER QUÉ
la visión; define lo que se hace • Desarrollo de proyectos.

• ¿Cuál es el beneficio social? para lograr la vinculación. • Proporcionar servicios, productos
• Compromiso institucional. de calidad.
: CÓMO
• ¿Cuál es el beneficio académico? • Factor integrador. • Generar, transferir tecnología.
ELEMENTOS RELACIONES DIMENSIONES

• Formación interdisciplinaria • Verticales: alta dirección, unidades • Curriculares.

e intersectorial. académicas, institutos, centros • Necesidades de desarrollo
• Docencia, investigación y especializados. sustentable.
extensión. • Horizontales: local, regional, na- • Humana, tecnológica, económica
• Captación de ingresos y cional, internacional intersecto- • Infraestructura, equipo, información.
distribución de los mismos. riales, interinstitucionales. • Fortalezas, debilidades,
• Tiempo: corto, largo • Órganos con interés especial: oportunidades, amenazas.
mediano plazo. gobierno, cámaras, ANUIES, • Cultura y proyectos de
CONACYT, etc. vinculación.
LA
ESQUEMA 6.2.2. ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS APLICADAS A LA OPERACIÓN DE LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO: Ilustrar las actividades administrativas en el contexto de la vinculación y sus relaciones.
PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO,

EVALUACIÓN, MEJORAMIENTO
SISTEMA INSTITUCIONAL DE VINCULACIÓN (SIV)
VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS METAS
ALGUNAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS A NIVEL ALTA GERENCIA

(REALIZADAS POR LA INSTANCIA ÚNICA DE VINCULACIÓN)
Planeación Recabación y Monitoreo Promoción y Divulgación

estratégica aplicación de evaluación mercadotecnia
recursos mejoramiento
ADMINISTRACIÓN A NIVEL UNIDAD ACADÉMICA

Planeación Operativa Realización de Proyectos Adiestramiento para la vinculación
ASPECTO SUSTANTIVO DEL PROYECTO ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO

• Producto o servicio a proporcionar al cliente • Planeación, cotización
• Resultados específicos a lograr • Ejecución, seguimiento, evaluación
• Responsable del proyecto • Almacenamiento y difusión de resultados
• Criterios de calidad • Contrato
• Programa de trabajo
216
ESQUEMA 6.2.3. DECISIONES Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
PROPÓSITO: Mostrar tipos de decisiones que reflejan la delegación de autoridad imprescindible para la
buena administración de la vinculación.
1. La toma de decisiones se da en el nivel de alta dirección (rector, directores generales involucrados,

coordinador de la Instancia Única de Vinculación).
Ejemplo: El compromiso de participar en un consorcio regional de IES con el propósito de propor-
cionar una serie de talleres de capacitación en las micros, pequeñas y medianas empresas (MPYME).
2. La decisión se toma a nivel operativo (unidad académica, instituto o centro especializado), y se entera
a la alta dirección.
Ejemplo: El compromiso de capacitar a las MPYME regionales (que pasarían a ser EOC), para definir
sus necesidades de proyectos vinculados.
3. La decisión se toma a nivel operativo, con la opción de enterar o no a la alta dirección.

Ejemplo: La elaboración de un plan de mercadotecnia para la vinculación en una unidad académica.
4. La decisión se toma a nivel operativo, sin informar a la alta dirección
PROCESOS
Ejemplo: La participación por parte del Ejecutivo de Vinculación en una feria de tecnología (el informe
de su participación en la feria puede ser de interés a niveles organizacionales superiores).
6.2.4. PREGUNTAS RELEVANTES A

ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
PROPÓSITO: Enlistar algunas preguntas útiles para tomar decisiones
en cuanto a aspectos administrativos tratados en este capítulo.
1. Planeación estratégica
• ¿Cuál es la misión del Sistema Institucional de Vinculación (SIV)?
• ¿Cuáles son los objetivos del SIV durante los próximos tres a
cinco años?
• ¿Qué estrategias son indicadas para lograr los objetivos?
• ¿Qué políticas y normas se adaptarán para regir el SIV?
• ¿Cuáles recursos son necesarios para operar la vinculación y
dónde se busca?
• ¿En qué ramos de la industria y los negocios existen necesi-
dades prioritarias para realizar proyectos?
• ¿Cómo vamos a crear una cultura de vinculación dentro y
fuera de la IES?
• ¿Qué sistema administrativo y con qué políticas, procedimien-
tos y herramientas se utilizarán en el SIV?
• ¿Qué órganos e instancias utilizaremos para administrar la
vinculación y cuáles realizarán proyectos?
217
2. Ejecución
• ¿Qué instancias y personas estarán encargadas de la adminis-
tración del SIV y cuáles erán sus responsabilidades?
• ¿Qué mecanismos se utilizarán para asegurar que las activida-
des de ejecución sean eficaces?
• ¿En el proceso de ejecución, cuáles pasos tomar en casos de
HACER QUÉ
discrepancia entre los resultados planeados y los resultados

logrados?
• ¿Qué sistema y canales de comunicación organizacional se uti-
: CÓMO
lizarán para transmitir información y mensajes relacionados

con la operación de la vinculación?
• ¿Qué se hará para minimizar las barreras en la comuni-
cación?
• ¿Cómo capacitar a los Ejecutivos de Vinculación para que pue-
dan llevar a cabo las actividades de ejecución de manera sis-
temática, flexible, apropiada y exitosa?
• ¿Cómo evitar conflictos dentro y fuera de la IES que afecten el
desarrollo del SIV?
3. Toma de decisiones
• ¿Qué proceso se utilizará para tomar decisiones en áreas de
LA
gran importancia para la vinculación?

• ¿Cuáles son las decisiones que se tomarán en los distintos ni-
veles organizacionales, tomando en cuenta la delegación de
autoridad?
• ¿Cuáles decisiones se tomarán en los distintos niveles de la
organización de vinculación?
• ¿Qué información se necesita para apoyar la toma de deci-
siones, de qué manera se recopilará y en qué forma se pre-
sentará?
• ¿Qué decisiones tomarán el Comité Consultivo de Vinculación
y los Consejos de Vinculación en las unidades académicas?
• ¿Qué estrategias son las más adecuadas para involucrar re-
presentantes del sector productivo en la toma de decisiones
para el SIV?
• ¿Cómo vamos a asegurar que se llevan las decisiones a la prác-
tica debidamente?
4. Seguimiento
• ¿Qué procedimientos de seguimiento convienen y a cuáles
aspectos del SIV se aplican?
• ¿Cómo debe funcionar el sistema de seguimiento y quién se
encargará de su operación?
• ¿Cómo se vinculará el sistema de seguimiento con los proce-
dimientos de evaluación?
218
• ¿De qué manera se utilizará la informática para apoyar los
procedimientos de seguimiento?
• ¿Cómo se aprovechará el seguimiento para dar retroalimenta-
ción al desempeño del SIV en su conjunto, y a los proyectos de
vinculación en particular?
• ¿Cómo se utilizará la información adquirida mediante los pro-
yectos de vinculación para la adecuación curricular?
6.3. INFORME DE UNA REUNIÓN DE VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
El informe es un documento escrito en el que se consignan los pun-
tos relevantes de algo; en este caso una reunión de vinculación, con
el fin de informar a los responsables del SIV y servir de base para la
toma de decisiones posteriores.

Muchas de las decisiones que se toman en cuanto a las acciones ad-
PROCESOS
ministrativas, resultan de deliberaciones realizadas en reuniones. Es
esencial elaborar un informe sobre los temas que se comentaron
durante la reunión, el cual incluye la especificación de las acciones a
tomar como resultado de la reunión. De lo contrario, es probable que
las deliberaciones no generen las acciones necesarias.
COMENTARIOS
1. Es de suma importancia:
• Planear la reunión bien.
• Acordar con anticipación la fecha y los temas a tratar con los
participantes.
• Proporcionar la agenda y los materiales a los participantes a
más tardar cinco días hábiles antes de la reunión.
• Contar con espacio, equipo, infraestructura y apoyo necesarios.
2. El informe debe ser breve y preciso, y la información debe incor-
porarse en el banco de datos de vinculación.
3. El informe es esencial como guía para las acciones a tomar, así co-
mo parte de la documentación que mantienen los organizadores
de la junta. Contribuye también a la eficiencia y continuidad ad-
ministrativa.
FORMATO
El Formato 6.3.1, Informe de una reunión de vinculación, sirve para do-
cumentar lo que sucedió durante la reunión y de indicador de
acciones a encaminar como resultado de la misma.
219
FORMATO 6.3.1. INFORME DE UNA REUNIÓN DE VINCULACIÓN
PROPÓSITO: Este formato permite registrar los resultados de una reunión sobre la vinculación e identificar
acciones a tomar.
HACER QUÉ
Instrucciones: Favor de llenar este formato después de una reunión en materia de vinculación y difundirla a
las personas interesadas.
: CÓMO
Nombre de la persona que prepara el informe:

Unidad académica, empresa u organización:
Entidad:
Lugar de la reunión:
Teléfono: Fax:
Correo-e:
Propósito de la reunión, expresado en términos concretos
y observables, que definan un resultado específico:
Fecha y hora de la reunión:
ASISTENTES A LA REUNIÓN: nombre, puesto, dependencia, EOC, teléfono, fax, correo-e.

LA
TEMAS PRINCIPALES COMENTADOS
ACUERDOS PRINCIPALES TOMADOS Y COMPROMISOS CORRESPONDIENTES
ACCIONES A TOMAR ACORDADAS EN LA REUNIÓN: (Se repite esta sección para cada acción identificada)
Acción a tomar y resultado(s) esperado(s):
Propósito:
Responsable:
Comentarios:
Día Mes Año

FECHA DE INICIO:
FECHA DE ENTREGA
DE RESULTADOS:
FECHAS DE REVISIÓN
DE AVANCES:
220
COMENTARIOS
Se proporciona copia de este informe al Ejecutivo de Vinculación y a las siguientes personas:

Nombre Dependencia
Nombre Dependencia
LOS DATOS DE LA REUNIÓN A INCORPORARSE EN EL BANCO DE DATOS DE VINCULACIÓN SON:
Nota: Se anexa la agenda y los materiales proporcionados a los participantes en la reunión.
6.4. LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN

DE LA VINCULACIÓN
PROCESOS
DEFINICIÓN
La calidad se da cuando se logra un resultado planeado de acuerdo
con las especificaciones, también llamados estándares de desem-
peño especificados, establecidos de común acuerdo por las partes
involucradas en un tipo de actividad. Se debe tomar en cuenta las
necesidades y expectativas del cliente.
IMPACTO
La calidad cobra una importancia especial, dado que las personas y
organizaciones que contratan proyectos esperan que se cumplan con
todas las especificaciones estipuladas en el contrato y, además, que
la atención que reciben de los miembros de las IES sea excelente.
Trabajar con calidad permite permanecer en el mercado y expan-
dir la penetración en el mismo, ya que el cliente bien atendido, apro-
vechando de un proyecto bien hecho, es el mejor propagandista de
los servicios de vinculación de las IES.
COMENTARIOS
1. Además de realizar una acción administrativa o un proyecto con-
forme al tiempo, recursos, especificaciones y normatividad acor-
dadas, los involucrados esperan un sentido de alta satisfacción
personal y profesional por haber participado en las acciones rea-
lizadas y, por lo tanto, la calidad trasciende los aspectos técnicos
o materiales del proyecto.
221
2. La calidad juega un papel determinante en el desarrollo del SIV.
Las actividades administrativas y los proyectos terminados con
alta calidad son incentivos para seguir involucrándose con la vin-
culación, mientras la falta de calidad inhibe la colaboración.
3. Para asegurar la calidad es esencial identificar estándares o crite-
rios de excelencia para cada resultado administrativo u operativo
HACER QUÉ
que se busca, los cuales forman la base para el seguimiento y la

evaluación. Entre otros, los estándares clave incluyen los de tiem-
po, desempeño, logro de especificaciones, aplicación y rendimiento
: CÓMO
de recursos financieros, servicio a colaboradores y disponibilidad

de información.
6.4.1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
DEFINICIÓN
La Administración de la Calidad Total (Total Quality Management)
en la vinculación es un sistema que tiene un fuerte enfoque al
cliente, buscando siempre satisfacer los requerimientos del mismo,
responsabilizando a la dirección por medio de definición y asigna-
ción de las metas y valores que logren el éxito de todos los involu-
LA
crados, dándoles autoridad, definiendo controles y posibilitando

la mejora del proceso de la vinculación. El propósito básico es ase-
gurar que los productos y servicios del SIV cuenten con la debida
calidad, de tal forma que se cumplan o excedan las expectativas
del cliente.
IMPACTO
La Administración de la Calidad Total de la Vinculación impacta
simultáneamente a todos los involucrados:
a) Las IES, quienes requieren retorno de su inversión.
b) Los clientes, quienes demandan un producto y/o servicio que
cumpla o exceda sus expectativas.
c) Los responsables de proyectos y los que administran los mismos,
quienes precisan una calidad de trabajo que brinde satisfacción
profesional y personal, recompensas justas y que los motiven a
desempeñarse con un fuerte compromiso.
COMENTARIOS
1. La calidad juega un papel determinante en el desarrollo del SIV,
pues proyectos cumplidos con calidad son incentivos para que
una EOC siga involucrándose con la vinculación, mientras la falta
de calidad inhibe la vinculación.
2. Se aplica el sistema de calidad al SIV en su conjunto y en los
proyectos.
222
ALGUNAS APLICACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
LA VINCULACIÓN TOMANDO EN CUENTA EL TQM
(ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL)
Para que el Sistema de Administración de la Calidad Total sea
implantado en una organización, éste debe tomar en cuenta los si-
guientes puntos:
1. Contar con un sistema de Administración de la Calidad Total,
dotado por personal calificado, el cual sea llevado a cabo bajo
criterios relevantes a la vinculación y que tome en cuenta los si-
guientes puntos:
a) Identificar los procesos necesarios para contar con el Siste-
ma de Administración de la Calidad Total de la Vincu-
lación.
b) Definir la secuencia en la interacción de estos procesos.
c) Definir los criterios y métodos necesarios para asegurar
que la vinculación y los controles implantados son efec-
tivos. Entre otros, los estándares clave incluyen aquellos de
fecha y tiempo, desempeño, logro de especificaciones, apli-
cación y rendimiento de recursos financieros, previsión y
PROCESOS
superación de problemas, respuesta rápida a las inquietu-
des de clientes, debida flexibilidad administrativa, disponi-
bilidad de información, servicio excelente a colaboradores
y satisfacción personal y desarrollo profesional de los par-
ticipantes.
d) Planear y asegurar la disponibilidad de los recursos y la
información necesaria para apoyar la vinculación y el mo-
nitoreo de ella.
e) Definir el monitoreo, medición y análisis de la vincu-
lación.
f) Implantar las acciones necesarias para cumplir las metas
planeadas y la mejora continua en el proceso de la vincu-
lación.
2. Los factores que ayudarán a la implantación exitosa de este sis-
tema son:
a) Formación y capacitación continua en la administración de la
calidad total.
b) Liderazgo de alto rendimiento.
c) Enfoques en el proceso de vinculación.
d) Administración con enfoque de sistema.
e) Enfoque de toma de decisión basada en hechos (factual).
f) Relaciones con proveedores de beneficio mutuo.
g) Organización enfocada al cliente.
h) Compromiso de los involucrados.
i) Costo apropiado para llevar a cabo el sistema de calidad.
j) Mejora continua.
223
6.5. ESTRATEGIA DE DESARROLLO
DE LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
La estrategia es el conjunto de políticas, productos y servicios, así
como mecanismos, tácticas y actividades, que se utilizan para ope-
HACER QUÉ
rar el SIV y lograr sus resultados.

: CÓMO
IMPACTO
1. En virtud de que no se puede operar la vinculación de manera
exitosa con base en el azar o “sobre la marcha” se necesita una es-

trategia para planear y guiar el SIV.
2. La estrategia es también esencial para evitar el riesgo de operar
un SIV demasiado ambicioso, por tener un número exagerado de
objetivos o perseguirlos sin haberlos priorizado de acuerdo con
las posibilidades reales para su realización.
COMENTARIOS
Considerando su ubicación geográfica, misión, recursos, intereses,
LA
demanda potencial para proyectos, así como la disponibilidad para

vincularse, se define la estrategia de la IES para operar el SIV, recono-
ciendo la necesidad de delimitar y priorizar las acciones que se lle-
varán a cabo. Es conveniente que la estrategia incluya elementos
como los siguientes:
• Considerar la vinculación como un eje en el desarrollo del
proyecto académico en su conjunto, tomando en cuenta la for-
mación humanista integral, y enfatizando las necesidades y
prioridades de la sociedad.
• Integrar la docencia-investigación-vinculación en el proyecto
académico.
• Proveer las instancias y órganos operativo-administrativos ne-
cesarios para lograr la misión del SIV.
• Aprovechar la vinculación para fortalecer la base científica-tec-
nológica y la investigación, actualizar la enseñanza-aprendizaje,
proyectar la imagen de la universidad en la sociedad y captar
ingresos complementarios.
• Incluir estudiantes en las actividades y proyectos de vincu-
lación para que logren una formación profesional excelente y
dejen beneficios concretos en las EOC en donde colaboren.
• Crear organizaciones especiales para realizar la vinculación
como una incubadora, centro de capacitación empresarial o
empresa universitaria para promover y vender proyectos.
• Colaborar de manera estrecha con los diversos sectores de la
sociedad para promover la vinculación.
224
• Incluir las EOC en la planeación y operación del SIV.
• Desarrollar un programa de becas para formar investigadores
en campos prioritarios.
• Apoyarse en las actividades administrativas relativas a la vin-
culación tratadas en este capítulo.
6.6. NIVELES ORGANIZACIONALES PARA

ADMINISTRAR LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Un nivel administrativo se refiere a la ubicación de un órgano en la
estructura de una organización de cualquier índole, en este caso, de
las IES.
IMPACTO
El nivel es un factor clave en la administración porque determina las
responsabilidades y acciones a realizar conforme a la ubicación
PROCESOS
organizacional de la instancia involucrada, así como las respon-
sabilidades que deben ser delegadas, distinguiendo sobre todo entre
actividades de alta dirección y las operativas, en donde se realizan
los proyectos.
COMENTARIOS
1. Se llevan a cabo dichas actividades y procesos en los distintos
niveles de las IES en donde se administran los diversos aspectos
de la vinculación, estos niveles pueden ser:
• Alta Dirección o Rectoría.
• Instancia Única de Vinculación.
• Ventanilla Única de Vinculación.
• Operativo.
• Unidad Académica.
• Instituto o Centro Especializado.
• Parque Tecnológico o Científico.
• Incubadora.
• Fundación de Vinculación.
2. Es esencial definir las responsabilidades en cada nivel para lograr
eficiencia y eficacia, por un lado, y evitar, por otro, confusión,
conflictos y duplicación que ocurren forzosamente cuando los
roles desempeñados no están bien definidos y claros.
3. De igual manera, es esencial definir las responsabilidades y los
perfiles correspondientes y dejarlo por escrito en un manual que
se puede denominar “Manual de puestos y perfiles administra-
tivos del SIV”.
225
6.7. PLANEACIÓN
DEFINICIÓN
La planeación es el proceso sistemático mediante el cual se fija el
rumbo del SIV y se identifican los resultados específicos que el SIV o
un proyecto de vinculación debe lograr dentro de una forma y tiempo
HACER QUÉ
definido previamente. Incluye, entre otros, las acciones, responsables,

recursos, criterios de calidad y evaluación, y revisión de avances ne-
cesarios para lograr dichos resultados, así como el cronograma de
: CÓMO
trabajo correspondiente.
MODALIDADES
Se reconoce en la operación de la vinculación, la planeación estraté-
gica (ver Tema 6.8., La planeación estratégica) y la planeación operativa
(ver Tema 6.14., La planeación operativa). La planeación estratégica es a
largo plazo (de 3 a 5 años) y desarrolla la visión, misión, objetivos,
estrategia organizacional y áreas de trabajo estratégicas críticas para
el SIV, así como planes de acción correspondientes. La planeación ope-
rativa es a corto o mediano plazo (de 1 a 2 años) y define objetivos y
planes de acción, incluyendo aquellos destinados a implementar ele-
LA
mentos del plan estratégico en la instancia operativa de que se trata.
PREMISAS
1. La planeación es un elemento imprescindible para la vinculación,
ya que determina lo que pretende lograr el SIV y sus proyectos.
2. El fin de la planeación no es de ninguna manera el solo hecho de
planear o elaborar planes, sino fundamentalmente identificar los
resultados específicos a lograr. Por lo tanto, la planeación pro-
porciona los propósitos, prioridades y dirección clara a favor de
la vinculación.
3. La planeación es esencial para el mejoramiento continuo del SIV,
para fortalecer la capacidad del mismo y para optimizar el rendi-
miento de los recursos y del tiempo, estas últimas como respon-
sabilidades fundamentales de cada administrador.

La planeación es una actividad básica para la vinculación, ya que
permite aprovechar los recursos, que son siempre limitados, para
obtener el máximo de beneficio para la IES y las EOC. La planeación
permite contestar preguntas fundamentales para la ejecución, segui-
miento y evaluación y mejoramiento de la vinculación:
• ¿Qué vamos a hacer?
• ¿Por qué?
226
• ¿Para quién?
• ¿Quién lo hace?
• ¿Con qué recursos?
• ¿Hasta cuándo?
• ¿Cómo lo hará?
• ¿Cómo determinamos y evaluamos si estamos haciendo bien o
mal?
• ¿Cuál es el sistema para identificar y solucionar problemas?
No responder a estas preguntas implica que el SIV no tendrá éxito.
COMENTARIOS RELATIVOS A LA PLANEACIÓN EN EL

CONTEXTO DE LA VINCULACIÓN
1. La planeación sola no puede garantizar el éxito del SIV, pero sí
puede coadyuvar a su logro y minimizar la posibilidad de fracaso.
Este hecho justifica la inversión considerable de los recursos hu-
manos, financieros y de tiempo necesarios para planear.
2. La planeación implica anticipar lo que puede y debería darse en
el futuro, tomar decisiones hoy para aprovechar oportunidades y
PROCESOS
evitar problemas que pueden presentarse. También, permite eva-
luar alternativas de acción antes de tomar una decisión, reduce
los niveles de incertidumbre que puedan inhibir la buena admi-
nistración y prepara el SIV para enfrentar contingencias que se
presenten.
3. La buena planeación provee un contexto y una metodología para
identificar los resultados que persigue el SIV, así como criterios de
evaluación.
4. Es importante prever los posibles cambios que puede sufrir la
planeación y por ende establecer la flexibilidad para adaptarla a
las nuevas circunstancias.
5. También adquiere importancia la identificación de las áreas más
susceptibles al cambio a favor o en contra de la vinculación, ade-
más, darles seguimiento y prever las acciones correspondientes
cuando se realice la vinculación.
6. La planeación permite a las IES identificar aquellas áreas priori-
tarias dentro de las que el SIV debe lograr resultados concretos de
mayor importancia, tomando en cuenta que no tiene caso postu-
lar un número demasiado ambicioso de prioridades que van más
allá de la capacidad institucional para su logro. Son ejemplos:
• Identificación y actualización continua de necesidades y opor-
tunidades para realizar proyectos de vinculación.
• Fortalecimiento de la base científica y tecnológica para apoyar
la vinculación.
• Mejorar el sistema administrativo para la vinculación, incluyen-
do la aplicación de la informática a las tareas administrativas.
• Diseñar estrategias para desarrollar proyectos de alta calidad.
• Aumentar los ingresos que se captan mediante proyectos.
227
7. La planeación debe permitir la flexibilidad necesaria para afron-
tar situaciones imprevistas y definir nuevas opciones de acción
que se ajusten a las nuevas condiciones.
8. Aunque la planeación debe ser comprensiva e integrada, es im-
portante que los planes mismos sean lo más sencillo posible y que
sean ligados debidamente. De lo contrario, la planeación vuelve ser
HACER QUÉ
una tarea exagerada, pesada y costosa, que no genera resultados

concretos y mensurables.
: CÓMO
PROCESO
1. En términos generales, el proceso de planeación propuesto en este
manual cuenta con los siguientes pasos:

• Definición del equipo y proceso de planeación.
• Definición (o ratificación) de la visión institucional del SIV.
• Establecimiento de su misión, áreas de resultados clave, obje-
tivos y estrategias necesarias para su alcance.
• Integración de estos factores en el proyecto académico institu-
cional, mediante el plan institucional de desarrollo.
• Identificación de la situación dentro y fuera de las IES relevante
a la vinculación; es decir, especificación de oportunidades, ame-
nazas, fortalezas y debilidades.
LA
• Identificar objetivos y criterios de evaluación correspondien-

tes, en términos de resultados a lograr en áreas clave.
• Elaborar acciones específicas destinadas a lograr los objetivos.
• Identificar y procurar los recursos necesarios y elaborar el pre-
supuesto correspondiente.
• Integrar todo lo anterior en un plan.
• Realizar el plan.
• Dar seguimiento al plan.
• Evaluar los resultados.
• Con base en la retroalimentación y la identificación de nuevos
objetivos, actualizar el plan anualmente.
2. Este proceso se presta a la planeación estratégica y, con la excep-
ción de los primeros tres pasos, también a la operativa; es decir,
la planeación que se lleva a cabo en las entidades en donde se
realizan proyectos.
3. Los planes deben ser tan concretos como sea posible, con resulta-
dos tangibles y verdaderamente alcanzables para evitar genera-
lizaciones desvinculadas. Por lo tanto, la redacción de metas
específicas, mensurables, verificables y cuantificables es una ac-
tividad determinante en la planeación.
• Ejemplo de una meta mal redactada: Incrementar el número
de proyectos desarrollados conjuntamente con el sector pri-
vado.
• Ejemplo de una meta bien redactada: Realizar tres cursos de
capacitación administrativa en el sector bancario de Tijuana,
228
entre el 1 de febrero y el 1 de diciembre de 2001, con duración
de 8 horas cada uno, para atender a 20 participantes en cada
curso, con un costo de $ 800.00 (ochocientos pesos) por persona.
4. Una guía para la planeación debe ser elaborada y estar disponible
por escrito y en las páginas Web de vinculación de la IES.
EL CICLO DE LA PLANEACIÓN
Es recomendable un ciclo de planeación que incluya varias etapas:
1. Los encargados de administrar la vinculación, de acuerdo con el plan
institucional de desarrollo o su equivalente, deberán reunirse para iden-
tificar los resultados a lograr durante el próximo periodo de planeación
y definir, en términos generales, los responsables de alcanzarlos.
2. Se realiza un diagnóstico situacional.
3. Se desarrollan y comentan las metas y/u objetivos y sus justifica-
ciones con los responsables, solicitando sus comentarios y
compromisos para lograr lo que se planea. En esta etapa se iden-
tifican las estrategias y acciones más adecuadas para llevar a cabo
el plan y así seguir desarrollando el SIV mediante la realización de
actividades y proyectos de vinculación.
PROCESOS
4. De acuerdo con el nivel institucional e instancia, se prepara el plan
por escrito, asignando los recursos necesarios y estableciendo los
criterios, el sistema y las fechas de evaluación.
5. Se efectúa el plan dando seguimiento y tomando cualquier acción
correctiva necesaria.
6. Se evalúan los resultados obtenidos junto con el mismo proceso
de planeación.
7. Se adecua el plan y, en dado caso su metodología, para iniciar el
próximo ciclo de planeación.
ALGUNOS FACTORES QUE INHIBEN LA BUENA PLANEACIÓN

1. Falta de conocimientos y experiencia en materia de planeación.
Acción correctiva: Iniciar la planeación con el apoyo de exper-
tos y capacitar a miembros de las IES en planeación.
2. Falta de seguimiento a la planeación.
Acción correctiva: Definir indicadores y fechas de avances a
lograr y llevar a la práctica un sistema, aprovechando he-
rramientas administrativas automatizadas, para asegurar su
cumplimiento.
3. No todos reconocen la importancia de la planeación para la vin-
culación.
Respuesta: Comunicar el hecho de que la planeación permite
lograr resultados concretos que beneficien a las IES, la sociedad
en general, las organizaciones colaboradoras, así como los que
participan en los proyectos; proporcionar ejemplos.
4. La gente no confía en el hecho de que los planes pueden con-
tribuir al logro de los resultados especificados.
229
Respuesta: Iniciar el proceso de planear la vinculación con un nú-
mero reducido de objetivos relativamente fácil de lograr y, al ob-
tener los resultados específicos, difundir los éxitos en toda la IES.
5. Los altos directivos de la IES no participan en la planeación y no
articulan la importancia de planear dentro de la institución.
Respuesta: Involucrar a los altos directivos en etapas clave de
HACER QUÉ
la planeación, proporcionándoles roles importantes y de alta

visibilidad.
6. Falta de información actualizada para la planeación. Entre el 1 de
: CÓMO
febrero y el 1 de diciembre de 2001.

Respuesta: Mantener al día el banco de datos de vinculación y
proporcionar información en forma útil para la tarea de pla-
neación, así como tener disponible otros elementos de infor-

mación necesaria para la planeación.
ESQUEMA 6.7.1. PLANES PARA LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO: Este esquema ilustra los tipos de planes que abarcan la vinculación en términos de la instancia que
planea y la relación entre ellos. Es importante realizar las ligas apropiadas entre los planes, por ejemplo, el de la
Instancia Única de Vinculación con la Ventanilla Única de Vinculación, y entre ellos y las unidades académicas.
Al mismo tiempo, los planes desarrollados en las instancias involucradas en la vinculación, por ejemplo, el depar-
tamento de asuntos académicos, deben tomar en cuenta la vinculación, asegurando así una planeación institu-
cional integrada.
LA
NOTA: Las organizaciones como la Fundación de Vinculación, Incubadoras, Empresas Universitarias, o Parques
Científicos o Tecnológicos, contarán con sus respectivos planes estratégicos y operativos.
Plan institucional de desarrollo
Plan estratégico del SIV

Planes de
negocios
Planes operativos de vinculación
Institutos y
Instancia Única Ventanilla Única Unidades Planes
Centros
de Vinculación de Vinculación académicas especializados
especializados
Plan de
Plan desarrollo
Plan operativo global del Sistema
operativo global y Plan de de
y Plan de trabajo trabajo Plan de Información
Plan de trabajo Plan de trabajo anual del Ejecutivo anual del Ejecutivo mercadotecnia Administrativa
anual anual de Vinculación de Vinculación y ventas
230
6.8. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual se definen
la misión y los resultados más importantes a lograr por medio del
SIV; se identifican las políticas, los programas y los recursos necesa-
rios para su alcance, además se establecen los criterios y proce-
dimientos esenciales para asegurar que las políticas y programas se
lleven a la práctica. Proporciona la visión y orientación del SIV, así
como una secuencia lógica y coherente de las acciones que se pre-
tenden realizar, tomando en cuenta los recursos correspondientes.
IMPACTO
La planeación estratégica es clave, pues establece exactamente lo
que el SIV debe lograr y cómo se hará. Asimismo, define el conjunto
de actividades que se llevarán a cabo, para que las IES puedan iden-
tificar y responder a las oportunidades y necesidades de proyectos
de vinculación. La planeación estratégica provee respuestas a pre-
PROCESOS
guntas fundamentales del SIV, entre ellas quizá la más importante:
En tres o cinco años ¿cuál será la naturaleza y funciones de la vin-
culación, cómo habrá impactado y transformado las IES y las EOC, y
qué deben haber logrado los proyectos que genera?
CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica:
1. Provee la visión institucional de la vinculación, dándole lógica y
coherencia, integra los fuerzas y recursos necesarios para su rea-
lización y aborda su despliegue; en otras palabras, establece el
hilo común del SIV.
2. Es un proceso formal orientado a un futuro de aproximadamente
tres años, aunque puede extenderse en ciertos casos a cinco años.
3. Aborda temas de importancia trascendental, tales como:
• ¿Por qué deseamos vincularnos, qué resultados pretendemos
lograr dentro y fuera de la IES, y cómo fortalecerá la vincu-
lación el proyecto académico?
• ¿A qué demanda de servicios vamos a responder y cuál
es el conjunto de servicios profesionales que vamos a
ofrecer?
• ¿Con cuáles organizaciones se va a colaborar para lograr la
vinculación?
• ¿Cómo se identificarán y evaluarán alternativas de acción y
se definirán las estrategias del SIV?
• ¿Cuántos ingresos y utilidades se captarán mediante pro-
yectos?
231
4. Provee contexto para la planeación operativa (o táctica), así como
para la toma de decisiones importantes para la operación de la
vinculación.
5. Es una actividad que se realiza principalmente a nivel de alta
dirección, considerando que debe ser participativa, incluyendo a
personas interesadas en la vinculación, de dentro y de fuera de
HACER QUÉ
las IES.
6. Permite definir tanto normas operativas como los criterios según
los cuales se evaluará el desempeño del SIV y los proyectos co-
: CÓMO
rrespondientes.
7. Hace posible integrar la vinculación en el proyecto académico de
las IES, especialmente en su proceso de planeación estratégica.
8. Permite anticipar los rápidos cambios del ambiente en que se

opera la vinculación.
9. Aunque sea un proceso sistemático, debe permitir la flexibilidad,
ajustes y libertad de acción necesaria para aprovechar cambios y
acontecimientos inesperados.
COMENTARIOS
Un ejemplo de falta de planeación estratégica adecuada es la si-
guiente frase que a veces es considerada como meta u objetivo: “se
LA
aumentará el número de proyectos de transferencia tecnológica”, ya

que no se cuantifica ni se asigna a nadie la responsabilidad de
cumplir con lo escrito, y no se especifica el tiempo en que habrá de
realizarse lo que se plantea. Un elemento de un plan institucional
de desarrollo o estratégico de vinculación concretizaría dicha inten-
ción de la siguiente manera: “Durante el periodo del 15 de enero de
2001 al 12 de enero de 2002, la Facultad de Administración presentará
diez talleres-seminarios en materia de ISO 9000, en maquiladoras de
la Ciudad de Tijuana.”
6.8.1. TEMAS A TRATAR EN UNA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA DE VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Identificar temas importantes que debe abarcar el plan estratégico.
INTRODUCCIÓN
Cada IES desarrollará su plan estratégico de acuerdo con sus necesi-
dades, posibilidades y prioridades. A continuación se presentan di-
versos temas que típicamente se consideran en la elaboración de
dicho plan, el cual debe ser sencillo, útil, fácil de preparar y man-
tener actualizado, flexible en su implementación y resultado de un
proceso de planeación participativo.
232
Se identificarán las instancias y organizaciones internas y exter-
nas que deben participar en el proceso de la planeación estratégica
y sus roles correspondientes.
RELACIÓN DE TEMAS A CONSIDERAR EN LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Nombre y datos de la IES.

• Responsable del plan estratégico.
• Fecha de elaboración del plan.
• Periodo que cubre el plan.
• Resumen ejecutivo del plan.
• Resumen de los antecedentes del Sistema Institucional de Vin-
culación (SIV).
• Misión del SIV y su relación con el Plan Institucional de Desarrollo.
• Normas mínimas del SIV.
• Análisis del ambiente externo.
• Oportunidades para desarrollar la vinculación.
• Amenazas y barreras para el desarrollo de la vinculación.
PROCESOS
• Análisis del ambiente interno.
• Fortalezas institucionales para operar la vinculación.
• Debilidades institucionales.
• Estructura organizacional e instancias y órganos para operar la
vinculación.
• La Instancia Única de Vinculación.
• La Ventanilla Única de Vinculación.
• Comité Consultivo de Vinculación.
• Órganos especiales (empresa universitaria, incubadora, par-
que industrial o tecnológico).
• Políticas y normas para diagnósticos de factibilidad y viabilidad,
así como tecnológico y de potencialidad de las IES para operar la
vinculación.
• Análisis de la demanda y oportunidades para proyectos de vin-
culación. Con base en la demanda y la capacidad institucional,
especificación del abanico de servicios que se pretende ofrecer,
que sean locales, regionales, nacionales e internacionales, así
como estrategias y prioridades para la gestión de proyectos.
• Aspecto económico del SIV.
• Fuentes de financiamiento para el SIV y sus proyectos.
• Ingresos que se pretende captar y acciones correspondientes.
• Egresos y gastos.
• Cotización de proyectos.
• Planeación y control financiero.
• Objetivos y metas de la planeación estratégica para el SIV, preferi-
blemente escritos en términos cuantificables, con sus respectivas
justificaciones.
233
• Información correspondiente.
Resultados que se espera lograr.
Datos de la instancia universitaria responsable.
Fecha de inicio y terminación.
Recursos humanos, financieros y de otra índole, su recopi-
lación, aplicación y control.
HACER QUÉ
Ruta crítica y cronograma de trabajo correspondiente (Grá-

fica de Gant y/o software como Program Manager.
Criterios de excelencia y evaluación.
: CÓMO
Proceso de seguimiento y fechas para revisión de avances.

Aspecto curricular de los resultados que se planea lograr.
• El aspecto académico de la vinculación y su integración en el SIV.
• Sistema administrativo del SIV.

• Políticas y procesos.
• Funciones de los Ejecutivos de Vinculación y su ubicación en
la IES.
Descripción escrita de puestos y perfiles.
• El papel de las unidades académicas, institutos y centros espe-
cializados.
• El ciclo de planeación y el proceso de evaluación anual del
desempeño del SIV.
• Sistema de información administrativa y aprovechamiento de
LA
la informática de la Internet y herramientas administrativas

virtuales; banco de datos de vinculación.
• Seguimiento administrativo.
Control operativo.
Documentos (guías y manuales) de gestión y adminis-
tración.
• Criterios y procedimiento para la evaluación de los resultados
de la planeación.
• Enlaces y comunicación interna y externa.
• Consejo consultivo de vinculación.
Propósito.
Naturaleza y misión.
Miembros.
Actividades.
• Orientación, adiestramiento y capacitación continua en mate-
ria de vinculación, dentro y fuera de las IES.
• Políticas y procedimientos para la elaboración de:
Convenios y contratos.
Anteproyectos de vinculación.
Proyectos de vinculación.
Manual administrativo-operativo para la operación del SIV.
Otros manuales y guías.
• Aspectos jurídicos y de los reglamentos administrativos y
financieros internos y externos relevantes a la operación de la
vinculación.
234
• Plan de mercadotecnia y ventas (puede ser anexo).
• Colaboración con egresados, otras personas y órganos.
• Presupuesto para la operación del SIV en su conjunto, y de los
otros órganos de vinculación (pueden ser anexos).
• Fecha y procedimiento para la revisión anual del plan
estratégico.
• Otros temas, a criterio de las IES.
6.9. PRODUCTOS IMPORTANTES DE LA

DEFINICIÓN
Un producto de la planeación estratégica es un resultado del proce-
so de planeación que establece una política, norma, criterio o li-
neamiento básico o resultado a lograr del SIV.
IMPACTO
PROCESOS
La planeación estratégica efectiva resulta en conceptos, políticas, he-
rramientas y otros elementos que faciliten relaciones y acciones vin-
culadas de beneficio mutuo entre las IES y las EOC, los cuales pueden
ser considerados como productos. Muchos de los productos se in-
corporan en los diversos planes que se visualizan en una u otra enti-
dad, administrativa u operativa.
ALGUNOS PRODUCTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Visión institucional compartida acerca de la importancia, natu-
raleza, propósito y papel de la vinculación.
• Misión del SIV.
• Resultados a obtener a largo plazo y normas mínimas necesarias
para su logro.
• Estrategias y acciones principales correspondientes.
• Mecanismos para coordinar los aspectos curriculares y no curri-
culares de la vinculación.
• Concepto y proceso de seguimiento del SIV en su conjunto y sus
proyectos.
• Criterios de evaluación del SIV.
• Definición de los órganos de vinculación, su papel y funciona-
miento.
• Especificación de recursos humanos, financieros, físicos y de otra
índole para la vinculación.
• Cronogramas de trabajo.
235
ESQUEMA 6.9.1. RESULTADOS A LOGRAR A CORTO Y LARGO PLAZOS, ESTABLECIDOS
POR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
PROPÓSITO: Proporcionar ejemplos de resultados a lograr asociados con la planeación estratégica y la

planeación operativa correspondiente.
HACER QUÉ
RESULTADOS A LOGRAR A LARGO PLAZO RESULTADOS A LOGRAR A CORTO PLAZO

ESTABLECIDOS POR LA PLANEACIÓN ESTABLECIDOS POR LA PLANEACIÓN
OPERATIVA
: CÓMO
1. Para el 15.02.03, diseñar un programa que

permita a los estudiantes participar en
proyectos de vinculación con el sector

Hasta el 15 de marzo del año 2005 se habrá privado, con crédito curricular.
logrado que 100 estudiantes de la Univer- 2. Para el 15.03.03, se obtendrán comentarios
sidad Autónoma de Baja California hayan par- sobre el programa propuesto por parte de
ticipado en proyectos de vinculación con el personas dentro y fuera de las IES involu-
sector privado, los cuales aportaran crédito cradas o interesadas en ello.
curricular. 3. Para el 15.04.03, se realizarán modificaciones
apropiadas al programa según los comen-
tarios recibidos.
4. Para el 15.06.03, instalar el programa y de-
sarrollar el sistema para administrarlo.
5. Para el 15.07.03, se difundirá información
LA
sobre los proyectos en los cuales pueden

participar los estudiantes.
6. Para el 15.12.03, se habrán seleccionado a
los 100 estudiantes para participar en pro-
yectos que se iniciarán a más tardar el
01.03.04 y terminarán el 01.03.05.
6.10. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,

DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA) EN LA
DEFINICIÓN
FODA es una herramienta fundamental para la planeación estratégica,
que consiste en la revisión detallada de cuatro factores: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, vistas en breve anterior-
mente y explicadas de manera más detallada a continuación.
ANÁLISIS DE FORTALEZAS QUE FAVORECEN EL

DESARROLLO DE LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Una fortaleza es un factor interno que favorece el desarrollo del SIV
o de una acción o proyecto de vinculación.
236
En la planeación, especialmente en la estratégica, es esencial identifi-
car las fortalezas y aprovecharlas para lograr tanto la misión del SIV
como los resultados que se plantean. Las fortalezas constituyen la
base y la clave de la planeación.
COMENTARIOS
Conviene asignar un valor a cada factor, por ejemplo:
3= Una fortaleza muy importante para desarrollar la vinculación.
2= Una fortaleza de mediana importancia.
1= Una fortaleza de menor importancia.
En la planeación se pueden identificar y priorizar las fortalezas y, de
acuerdo con el valor asignado, aprovecharlas para desarrollar la vin-
culación.
EJEMPLOS DE FORTALEZAS PARA DESARROLLAR EL SIV

1. Experiencia exitosa en la realización de la vinculación.
PROCESOS
2. Compromiso por parte de las máximas autoridades con la vincu-
lación.
3. Recursos financieros, científicos y tecnológicos para realizar
proyectos.
4. Capacidad de operar la vinculación con espíritu empresarial,
innovador y creativo.
5. Una amplia oferta de servicios que respondan a las necesidades
de los sectores social, público y productivo.
6. Prestigio académico de las IES.
7. Compromiso con un acercamiento “empresarial” a la adminis-
tración de la vinculación, con base en “servicio excelente al
cliente”.
8. Recursos humanos técnicos, profesionales y especializados, capa-
ces de realizar proyectos de alta calidad.
9. Capacidad de ofrecer un amplio abanico de servicios, incluyendo
aquellos relacionados con la gestión, transferencia y adminis-
tración de tecnología, aprovechando paquetes tecnológicos coti-
zados que se puedan adaptar a las necesidades específicas del
colaborador.
10.Efectivo programa de promoción multimedia.
11.Clara visión y misión institucional es sobre el SIV.
12.Amplios conocimientos actualizados acerca de los perfiles co-
mercial, económico, industrial y empresarial regional disponible
en el banco de datos de vinculación.
13.Excelente vinculación y comunicación interna.
14.Contactos ya establecidos con los sectores que se beneficiarán
mediante la realización de proyectos, así como la capacidad para
237
consolidar y expedirlas, desarrollando nuevos mecanismos de
colaboración.
15. Disponibilidad por parte de académicos, estudiantes y egresados
para realizar proyectos.
16.Experiencia en la realización de proyectos multidisciplinarios.
17.Alianzas actuales con IES nacionales y extranjeras.
HACER QUÉ
18.Equipo, laboratorios, talleres y material necesario para realizar

proyectos.
19.Infraestructura de comunicación moderna y efectiva: líneas direc-
: CÓMO
tas de teléfono, fax, Internet, equipo de telecomunicaciones para

la educación a distancia.
20.Reconocimiento de la buena administración como factor esencial
para operar la vinculación en el ámbito institucional.

21.Colaboración con los egresados para la identificación y rea-
lización de proyectos.
22.Integración amplia de los elementos curriculares y no curricu-
lares de la vinculación.
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES
LA
DEFINICIÓN
Consideramos una oportunidad como la circunstancia que nace
fuera de las IES y a través de la cual puede desarrollarse el SIV y los
proyectos.

En la planeación, sobre todo en la estratégica, es fundamental
identificar las oportunidades que puedan ser aprovechadas por
la vinculación, porque éstas representan tanto la base como la posi-
bilidad de mantener y fortalecer dicha vinculación.
COMENTARIOS
Es deseable asignar un valor a cada oportunidad, por ejemplo:
3= Oportunidad de gran relevancia actual con el desarrollo de la
vinculación.
2= Oportunidad de mediana relevancia actual con el desarrollo
de la vinculación.
1= Oportunidad de mínima relevancia actual con el desarrollo
de la vinculación.
En la planeación se pueden elaborar, priorizar las estrategias y
acciones para promover la vinculación conforme al valor asig-
nado.
238
OPORTUNIDADES IMPORTANTES
PARA DESARROLLAR LA VINCULACIÓN
1. Demanda de proyectos por parte de los sectores social, público y
privado.
2. Presión social para que las IES aumenten sus capacidades para
responder a las demandas del desarrollo.
3. Avances científicos, tecnológicos, de aspectos de la globaliza-
ción y la competitividad que hacen la vinculación impres-
cindible.
4. Políticas y apoyos financieros gubernamentales que promueven
la vinculación.
5. El hecho de que egresados trabajen en las EOC en donde se
puedan realizar proyectos.
6. Disponibilidad de fuentes de financiamiento para la vinculación.
7. Actuales problemas que pueden ser solucionados mediante
proyectos de enlace.
8. La existencia de un comité de vinculación regional.
9. Imagen positiva de las IES ya existente en la sociedad, que puede
ser fortalecida por la vinculación.
PROCESOS
10. La creciente importancia de la investigación y desarrollo.
11. La Internet facilita la promoción de la vinculación y la comuni-
cación con colaboradores actuales y potenciales, así como con
otras IES nacionales e internacionales.
12. Nuevas formas de fuerte competencia, que hacen necesario que
las empresas aprovechen los conocimientos expertos de las IES.
13.Crecientes necesidades para cursos de capacitación y desarrollo
profesional.
14.Los aspectos de la apertura económica.
15.Retos para crear nuevos productos y servicios de alta calidad,
instalar mejores sistemas de funcionamiento, aprovechar la
tecnología, captar nuevos mercados e incrementar exporta-
ciones.
16.Peligros para las empresas que no se modernicen y no se hagan
más competitivas.
17.Un sistema de comercio globalizado que impulsa a las empresas
a aumentar la calidad y competitividad, y aprovechar la tec-
nología para poder producir a bajo costo.
ANÁLISIS DE DEBILIDADES QUE INHIBEN EL

DEFINICIÓN
Una debilidad es un factor interno que inhibe la realización de los
objetivos orientados a desarrollar y operar un SIV, así como los
proyectos que genera.
239
En la planeación, sobre todo la estratégica, es esencial identificar las
debilidades y definir sus consecuencias negativas para la realización
de la vinculación.
Básicamente existen dos alternativas para tratar una debilidad:
• Se puede renunciar a la posibilidad de ofrecer ciertos tipos de
HACER QUÉ
proyectos de vinculación; por ejemplo, si no existen laborato-

rios no es lógico ofrecer análisis técnicos.
• Alternativamente, se puede actuar para remediar la debilidad;
: CÓMO
por ejemplo, tomar la decisión de instalar un laboratorio y ofre-

cer los análisis cuando esté disponible.
Lo que no conviene es comprometerse a realizar un proyecto

frente a una debilidad que desde un principio impedirá su logro
exitoso.
COMENTARIOS
La planeación se vuelve más efectiva asignando un valor a cada
debilidad, por ejemplo:
3= Tiene fuerte impacto inhibitorio.
2= Tiene mediano impacto inhibitorio.
LA
1= No inhibe mucho el desarrollo de la vinculación.

De acuerdo con el valor asignado se puede identificar y priorizar las
acciones destinadas a superar las debilidades.
EJEMPLOS DE DEBILIDADES GRAVES QUE INHIBEN

EL DESARROLLO DE LA VINCULACIÓN
1. Falta de una visión institucional compartida, un concepto estra-
tégico, una misión realista y adecuada para la vinculación
2. Plantear objetivos de vinculación que, por ser mal planeados y
demasiado ambiciosos, son imposibles de alcanzar.
3. Desánimo por parte de las máximas autoridades para realizar
cambios administrativos, de presupuesto, estructurales, jurídicos
y de otra índole, necesarios para la realización de la vinculación.
4. Resistencia a cambiar la cultura institucional burocratizada por
una descentralizada y ágil que genere la cultura de vinculación.
5. Desinterés por parte del cuerpo académico y estudiantil para par-
ticipar en la vinculación.
6. Incapacidad de integrar la vinculación en las funciones sustanti-
vas de la IES y en las instancias que impactan en ella.
7. Ausencia de un mecanismo para generar información actualiza-
da sobre la demanda y oportunidades para proyectos.
8. Carencia de una estrategia académico-administrativa capaz de
adecuar la docencia, investigación y extensión a las necesidades
del mundo globalizado y tecnológico que se encuentran en con-
tinuo cambio.
240
9. Estrategia de vinculación que intenta lograr objetivos clave de un
solo golpe, sin priorizar la importancia y secuencia de los mis-
mos.
10. Desvirtuar la misión académica de la IES a favor de la vincu-
lación.
11.Intentar operar la vinculación sin capacitar a la gente en los cam-
pos técnicos, profesionales y administrativos necesarios.
12.Desánimo para incluir personas y organizaciones externas a las
IES en la planeación, operación y evaluación de la vinculación y,
por lo contrario, elaborar un programa ex profeso desvinculado
de la sociedad.
13.Incapacidad de crear mecanismos que respondan de manera rá-
pida y oportuna a la demanda de proyectos y a las inquietudes y
problemas en materia de vinculación de los involucrados e
interesados.
14.Escasa experiencia en la realización de la vinculación.
15.Un sistema de administración para la vinculación inadecuada:
• Inexistencia de órganos administrativos adecuados. (ver Capí-
tulo 8, Instancias y órganos para operar la vinculación).
• Ausencia de la figura del Ejecutivo de Vinculación y/o un pro-
PROCESOS
grama para su inducción, capacitación y profesionalización
continua, así como falta de un presupuesto propio (ver Capí-
tulo 12, Ejecutivo de Vinculación).
• Planeación estratégica y operativa poco efectiva.
• Falta de órganos e instancias capaces de realizar proyectos y
administrar el SIV.
• Falta de coherencia entre los objetivos de la vinculación y los
procesos administrativos, del presupuesto y jurídicos, así
como de partidas financieras asignadas a las dependencias y
funcionarios encargados de la vinculación.
• Normas, políticas y procesos rígidos e incapaces de innovar,
así como la resultante falta de delegación de responsabili-
dades y autoridad.
• Insuficiente información para la toma de decisiones, además
del descuido de la informática y las herramientas virtuales que
agilicen el proceso administrativo.
• Falta de mecanismos de seguimiento, evaluación y mejoramien-
to de las actividades y proyectos de enlace, así como del SIV en
su conjunto.
• Confusión entre los aspectos estratégicos de alta dirección y
operativos, así como políticas y procesos que ignoran las dife-
rencias entre ellos.
• Falta de un proceso para solicitar las opiniones de los fun-
cionarios administrativos de la vinculación y los clientes del
SIV, en actividades de evaluación.
16. Una estrategia de vinculación basada en la oferta académica, no
en la demanda.
241
17.Presupuesto insuficiente para apoyar la vinculación, sus proyec-
tos y la base de investigación científica-tecnológica de la cual
depende.
18. Insuficientes recursos humanos especializados y altamente califi-
cados para realizar proyectos que respondan a necesidades
reales.
HACER QUÉ
19.No incluir estudiantes y egresados en proyectos.

20. Carencia de un acercamiento regional a la vinculación y la falta
de pertinencia regional de los proyectos.
: CÓMO
21. Ausencia de adiestramiento y capacitación continua en materia

de vinculación.
22.Inadecuada integración de los aspectos curriculares y no curricu-
lares de la vinculación.
23.Falta de laboratorios, talleres, equipo y materiales.
24. Insuficientes estímulos y reconocimientos académicos y de otra
índole.
25. Mecanismos de vinculación no claros, complejos y burocra-
tizados.
26.Incapacidad de incluir las humanidades y las ciencias sociales en
la vinculación.
LA
ANÁLISIS DE AMENAZAS
DEFINICIÓN
Una amenaza es un factor externo que pone en peligro la realización
de la misión, estrategias, objetivos, programas y proyectos para la
vinculación, que puede ser real o potencial.

Es esencial identificar y analizar y, en dado caso, anticipar las
amenazas, así como desarrollar estrategias y acciones para supe-
rarlas, durante la planeación y evaluación del SIV y los proyectos
que genera.
COMENTARIOS
Conviene asignar un valor a cada amenaza que se identifica en el
proceso de planeación real que se lleva a cabo en la IES.
Por ejemplo:
3= Alta probabilidad que la amenaza se presente.
2= Mediana probabilidad que la amenaza se presente.
1= Poca probabilidad de que la amenaza se presente.
Conforme al valor asignado, se pueden desarrollar y priorizar las
estrategias y acciones preventivas a realizar.
242
EJEMPLOS DE AMENAZAS
1. Desconocimiento por parte de la sociedad de:
• La importancia de la tecnología.
• Necesidades y oportunidades para proyectos.
• Las aportaciones de las IES para aumentar la productividad,
que aumente las ventas y las utilidades.
• La relevancia de las IES en las operaciones de las EOC.
• Los beneficios de invertir en la vinculación.
2. Cambios en el entorno que disminuyen la necesidad del tipo de
proyectos de enlace que se planea desarrollar.
3. Cierre de las empresas que cuentan con demandas para proyectos.
4. Pérdida de confianza de los sectores privado, público y social en la
capacidad que tienen las IES para realizar proyectos de alta calidad.
5. Retraso en el campo de investigación y desarrollo científico-tec-
nológico.
6.11. MISIONES DE LAS IES RELATIVAS

A LA VINCULACIÓN
PROCESOS
DEFINICIÓN
La misión es la declaración que define la naturaleza y propósito bá-
sico de una organización. Sirve como factor que integra las activi-
dades de la organización y orienta a sus miembros a las mismas.

Como cualquier otra organización el SIV requiere una misión muy
clara, la cual debe desprenderse de y ser compatible con la misión
de la IES misma.
COMENTARIOS
1. Los distintos órganos involucrados en la vinculación, como la
Instancia Única de Vinculación y la Ventanilla Única de Vincula-
ción, deben también contar con una misión.
2. Se presentan ejemplos de misiones relevantes de la vinculación.
MISIÓN DE LAS IES

“La Universidad de San Juan se caracteriza por planear y ejecutar un
excelente programa académico de docencia, investigación y exten-
sión, así como un sistema integral de vinculación que sirve a los
sectores social, público y productivo, tomando en cuenta las necesi-
dades de desarrollo regional, especialmente en el campo de la inno-
vación tecnológica. La Universidad se compromete en la formación
243
integral de los cuerpos académico, estudiantil y administrativo, po-
niendo especial énfasis en la interdisciplinariedad en las funciones
sustantivas”.
MISIÓN DE UN SISTEMA INSTITUCIONAL

HACER QUÉ
DE VINCULACIÓN
“La Misión del Programa de Vinculación de la Universidad de San
Juan es realizar acciones y proyectos de alta calidad y de beneficio
: CÓMO
mutuo, que vinculen la universidad con los sectores social, públi-

co y productivo, con el fin de proporcionar servicios profesionales,
incluyendo la gestión de tecnología, para lograr el desarrollo

social, económico y tecnológico en sus diversas formas, así como
aprovechar la vinculación como estrategia de mejoramiento aca-
démico, especialmente la formación de recursos humanos, la
actualización del currículo, las licenciaturas y los métodos de
enseñanza-aprendizaje y la consolidación de la base científica-
técnica y de investigación”.
MISIÓN DE LA INSTANCIA ÚNICA

LA
DE VINCULACIÓN (IUV)
“La misión del Departamento de Vinculación de la Universidad
de San Juan es llevar a cabo las acciones de planeación, ejecución,
seguimiento y evaluación, así como la toma de decisiones, coor-
dinación, apoyo, monitoreo y recopilación, almacenamiento y di-
fusión de información necesarias para que el SIV de la universidad
opere de manera efectiva, ágil y exitosa, enfatizando la partici-
pación y delegación de autoridad, aprovechando las herramientas
administrativas virtuales y respondiendo a las necesidades tanto
de las empresas y organizaciones colaboradoras, como de los miem-
bros de la comunidad académica involucrados e interesados en la
vinculación”.
MISIÓN DE LA VENTANILLA ÚNICA

DE VINCULACIÓN (VUV)
“La misión de la Ventanilla Única de Vinculación es responder
de manera ágil y oportuna a las preguntas e inquietudes de
aquellas personas y organizaciones dentro y fuera de las IES que
requieren información en cuanto al SIV y los proyectos de vincu-
lación que genera, proporcionando dicha información enseguida
a la persona que contacte la VUV o canalizando la pregunta a la
dependencia universitaria capaz de proporcionar una respuesta
definitiva o tentativa en un lapso de dos días hábiles”.
244
6.12. TOMA DE RIESGOS PRUDENTES EN EL
DEFINICIÓN
Un riesgo prudente es la decisión de llevar a cabo una acción con el
fin de realizar una actividad administrativa o proyecto de vincu-
lación en una situación en la cual, a pesar de la buena planeación y
análisis costo-beneficio, existe la posibilidad de que no se logren
todos los resultados esperados y/o que se presenten problemas no
previstos. En la gran mayoría de los casos, dichas decisiones cuen-
tan con elementos de gran importancia para el desarrollo de la vin-
culación y por lo tanto, se consideran como estratégicas.
IMPACTO
Por su misma naturaleza, alcance y posibilidades, el desarrollo de la
vinculación, tanto en las IES como en las EOC, requiere creatividad,
innovación y la valentía de llevar a cabo acciones administrativas o
proyectos novedosos. En estos casos, a pesar de la planeación, se
PROCESOS
está actuando en el contexto de incertidumbre. Por lo tanto, es esen-
cial que el ambiente en que se realiza la vinculación permita la toma
de riesgos prudentes conforme a la misión y normatividad del SIV.
COMENTARIOS
1. Es necesario, en cualquier caso, aprovechar un proceso lógico pa-
ra la toma de decisiones, inclusive cuando se pretende ser creati-
vo e innovador. Pero además de esto, la empresa, organización o
instancia universitaria en donde uno trabaja se debe promover la
toma de riesgos prudentes, sobre todo mediante un estilo admi-
nistrativo que no multa a personas, en el caso de que el riesgo no
aportó los resultados y beneficios esperados.
2. Un proceso lógico para la toma de decisiones cuenta con los ele-
mentos siguientes:
• Especificación del área en que hay que tomar la decisión y por
qué realizarla.
• Instancia responsable para la decisión.
• Antecedentes.
• Resultados que se espera lograr.
• Información requerida para el proceso a realizarse.
• Definición de tres opciones de acción en cuanto a la decisión a
tomar.
• Análisis costo-beneficio, de viabilidad y factibilidad, y de ries-
go para cada acción.
• Selección de la acción optima, es decir, la de más beneficio a
menor costo.
245
• Criterios de calidad y evaluación para su ejecución.
• Pasos, fechas, recursos y cronograma de ejecución (ruta crítica).
• Posibles problemas que puedan presentarse y estrategias para
su superación.
• Ejecución, seguimiento, evaluación, ajustes y mejoramiento.
HACER QUÉ
6.13. FUNCIONES ESTRATÉGICAS

: CÓMO
DEFINICIÓN
La funciones estratégicas son aquellas que son absolutamente nece-

sarias para que se logre la misión del SIV.
IMPACTO
El desarrollo global del SIV, así como la capacidad institucional para
operar la vinculación y proporcionar a las organizaciones colabo-
radoras los productos o servicios acordados, depende de la identifi-
cación y realización de las funciones estratégicas.
LA
EJEMPLOS DE FUNCIONES ESTRATÉGICAS

Planeación, creación de la organización de vinculación y su sistema
administrativo: reclutamiento de personal y recursos financieros; co-
municación y colaboración interna y externa; capacitación en materia
de vinculación dentro y fuera de la IES; contratación, inducción,
capacitación y profesionalización continua de los EdV; promoción y
mercadotecnia; fortalecimiento de la base científica y tecnológica para
la vinculación; captación de ingresos mediante proyectos vinculados.
COMENTARIOS
1. Las funciones estratégicas están estrechamente ligadas con la
planeación estratégica y deben ser atendidas por ella.
2. La mayoría de las funciones estratégicas se llevan a cabo a nivel
de la alta dirección, es decir, rectoría o su contraparte en otras IES,
así como Instancia Única de Vinculación. Pero algunas deben ser
compartidas a nivel operativo. Por ejemplo, hay que planear en
ambos niveles los servicios a ofrecer para responder a la deman-
da de proyectos, así como las actividades de mercadotecnia y
ventas. En dicho caso, las actividades que se realizan a nivel ope-
rativo deben conformarse con las normas establecidas a nivel de
la alta dirección, tomando en cuenta que la definición de las nor-
mas debe ser una actividad compartida.
3. Algunas funciones estratégicas se llevan a cabo individualmente
en todas las IES que operan la vinculación, como son la planeación
246
y elaboración del sistema administrativo de la vinculación; mien-
tras otras funciones se desprenden de oportunidades relaciona-
das con la situación única y específica de una IES en particular, por
ejemplo, establecer una empresa universitaria. En otros casos, se
realizan funciones estratégicas entre varias IES, como en la crea-
ción de un centro regional de robótica.
6.14. PLANEACIÓN OPERATIVA
DEFINICIÓN
La función principal de la planeación operativa (táctica) es
identificar las actividades, recursos, programas, normas y están-
dares necesarios para la cotidiana operación de la vinculación,
conforme a los resultados a lograr especificados en la planea-
ción estratégica, normalmente en un lapso de doce a diez y ocho
meses.
PROCESOS
IMPORTANCIA
Se requiere la planeación operativa para definir las acciones especí-
ficas que se realizarán a corto y mediano plazo, lo que permitirá
alcanzar los objetivos.
COMENTARIOS
1. Los planes operativos deben ser congruentes con el plan estra-
tégico del cual se desprenden.
2. Se desarrollan en las distintas dependencias e instancias y distin-
tos niveles organizacionales, encargados principalmente de rea-
lizar proyectos o instrumentar su realización. Por ejemplo, se
deben realizar planes operativos anuales por la Ventanilla Única
de Vinculación, las unidades académicas, institutos y centros
especializados y por el Ejecutivo de Vinculación.
3. La planeación operativa está enfocada en lo que hay que hacer
para que se lleven a cabo las tareas necesarias para realizar la
vinculación, especialmente actividades relacionadas con la rea-
lización de proyectos e iniciativas especiales, como sería la orga-
nización de un seminario-taller de vinculación.
4. Los planes operativos efectivos son prácticos y breves, abarcando
temas específicamente relacionados con las acciones, personas,
recursos y tiempos necesarios para lograr los resultados que se
plantean.
5. La Instancia Única de Vinculación contará con un plan estratégi-
co y un plan operativo anexo en áreas apropiadas, debido a que
sus actividades abarcan ambos campos de acción.
247
EJEMPLO
Si el resultado estratégico que se busca es desarrollar un parque
industrial para empresas de alta tecnología, la planeación operativa
abarcará tareas como la adquisición de recursos y de un terreno ade-
cuado, la construcción de un edificio, la instalación de servicios, la
contratación de profesionistas encargados de administrar el parque
HACER QUÉ
y su capacitación, la adquisición de equipo, así como la definición

de los apoyos que proporcionarán las IES colaboradoras.
: CÓMO
COMENTARIOS
1. Los planes operativos deben ser prácticos y breves, abarcando

temas específicamente relacionados con las acciones, recursos y
tiempos necesarios para lograr los resultados que se plantean.
Tanto consistencia como flexibilidad en su ejecución son clave.
2. Así como en la planeación estratégica, el Ejecutivo de Vinculación
juega un papel clave en la planeación operativa.
FORMATOS
Es necesario tener disponible por escrito y en la Internet formatos
LA
prácticos para la planeación operativa, como por ejemplo el Formato

6.14.1, Formato para la planeación operativa.
FORMATO 6.14.1. FORMATO PARA LA PLANEACIÓN OPERATIVA
PROPÓSITO: Indicar algunos temas a considerar en la planeación operativa.
1. Relación de temas.
Nombre y datos de la instancia que realiza el plan.
Fecha en que se elabora el plan.
Responsable del plan y sus datos.
Periodo que cubre el plan.
Breve descripción de la misión de vinculación de la instancia, empresa u organización.
Resultados específicos a lograr durante el período del plan (actividad o proyecto a realizarse).
2. Se rellena y anexa un formato sencillo como el siguiente:
TÍTULO RESULTADO RESPONSABLE FECHA FECHA ESTÁNDARES RECURSOS FECHAS

A LOGRAR INICIO TÉRMINO DE CALIDAD Y REVISIÓN
EVALUACIÓN DE AVANCES
248
(NOTA: Para el logro de cada resultado, el responsable desarrollará un breve programa de acción, incluyendo
resultados a obtener, acciones específicas a realizar, presupuesto, cronograma de trabajo, sistema de
seguimiento entre otros elementos).
3. Ejemplos de actividades que pueden incluirse en una entidad para operar la vinculación durante el
periodo que cubre un plan operativo:
• Elaboración y realización de un programa de mercadotecnia y ventas.
• Un diagnóstico y evaluación del programa de vinculación de la entidad.
• Oferta de un curso de capacitación.
• Fortalecimiento de la base científica y tecnológica para realizar proyectos.
• Capacitación en materia de vinculación para empresarios regionales.
• Adecuación del sistema administrativo.
• Iniciativas colaboradoras con otras IES para realizar proyectos conjuntos.
• Programa para identificar necesidades y oportunidades para proyectos.
• Mecanismo para mejor integración de estudiantes en proyectos.
• Programa para adecuar el plan de estudios con base en la información y experiencias adquiridas
en la operación de proyectos.
• Sistema de difusión de los resultados de proyectos exitosos.
PROCESOS
FORMATO 6.14.2. EJEMPLO DE PLANEACIÓN OPERATIVA EN UNA UNIDAD ACADÉMICA
PROPÓSITO: Proporcionar un documento sencillo, útil para la planeación operativa de una unidad académica, el
cual conviene que esté disponible en la Internet.
ACTIVIDAD RESULTADOS A RECURSOS FECHA FECHA DE FECHAS DE RESPONSABLE ACCIONES

A REALIZAR LOGRAR NECESARIOS DE INICIO TÉRMINO REVISIÓN REALIZADAS
DE AVANCES Y FECHAS
CORRESPONDIENTES
Identificar • Visitas a por • Unidad de 02/03 05/03 21/02/03 Ejecutivo

tres lo menos transporte 18/03/03 de
empresas 110 para las 22/04/03 Vinculación
locales con empresas visitas
las cuales • Difusión de • 30 galones
se pueden información de gasolina
realizar sobre • 15 carpetas
vinculación con
proyectos
•Identificación información
de
de tres
vinculación sobre el
proyectos de
durante el programa de
vinculación
año 2003. vinculación y
y elaboración
Responsable: 15 catálogos
de contratos
Ejecutivo de de servicio
correspon-
Vinculación dientes
Se repite la información para cada actividad en cada renglón
249
6.15. EL PROGRAMA DE VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Un programa de vinculación es un esquema y metodología para
lograr resultados específicos en la planeación en un campo de acción
de vinculación, como por ejemplo el programa de participación es-
HACER QUÉ
tudiantil. Es un programa generalmente conforme a la planeación

operativa, pero toma en cuenta factores estratégicos.
: CÓMO
IMPACTO
La planeación, realización y evaluación de programas es una activi-

dad esencial para llevar a cabo la vinculación en áreas selectas, en
donde se desea generar un producto o servicio.
COMENTARIOS
1. Un programa establece:
• Resultados a lograr y fecha de su entrega.
• El responsable.
• Acciones específicas y su secuencia para alcanzar los resulta-
LA
dos (ruta crítica).

• Recursos humanos, financieros, materiales y de otra índole.
• Fecha de inicio y terminación para efectuar las acciones especí-
ficas a efectuar para lograr los resultados.
• Criterios de calidad.
• Proceso y cronograma para el seguimiento, evaluación e iden-
tificación y solución de problemas.
2. Permite:
• Determinar los recursos necesarios.
• Orientar a los involucrados sobre sus responsabilidades.
• Mantener control de gastos.
• Dar seguimiento a los avances.
3. Promueve la eficacia y eficiencia en la realización de actividades
específicas.
PROCESO DE DESARROLLO DE UN PROGRAMA

• Asignar un nombre al programa y un responsable.
• Integrar el equipo de trabajo del programa.
• Realizar un estudio de factibilidad y viabilidad, de riesgo y de
costo-beneficio.
• Asegurar que el programa sea compatible con otros aspectos
del SIV.
• Establecer criterios de calidad y de su evaluación.
• Ordenar cronológicamente las acciones a realizar.
250
• Elaborar la ruta crítica, identificando las acciones que deben
lograrse una antes de otra, cuáles simultáneamente y cuáles
posteriormente; es decir, crear un orden lógico.
• Asignar a cada acción un responsable, recursos y tiempo de
duración.
• Obtener los recursos necesarios.
• Reflejar el programa en una gráfica, por ejemplo la de Gant o
en un software como Program Manager.
• Definir el programa de seguimiento y evaluación de avances.
• Elaborar el plan del programa por escrito, de manera clara y de
fácil comprensión.
• Especificar los procedimientos de ejecución.
• Difundir el plan a los involucrados e interesados.
• Ejecutar el plan, llevando a cabo un pilotaje cuando sea nece-
sario.
• Dar seguimiento al programa.
6.16. POLÍTICAS DEL SIV
PROCESOS
DEFINICIÓN
Una política es un lineamiento a observar en la toma de decisiones
en las actividades del SIV.
IMPACTO
Las políticas bien definidas proporcionan uniformidad y estabilidad
en las decisiones dentro del contexto de una flexibilidad prudente,
la cual protege contra rigidez y burocratismo. Funcionan, en dado
caso, como normas mínimas.
EJEMPLOS DE POLÍTICAS
1. La administración del SIV hará uso máximo de la delegación de
autoridad.
2. Se asignará un EDV a cada unidad académica, el cual debe parti-
cipar en un taller de capacitación en vinculación, administración,
mercadotecnia y ventas y negocios.
3. El servicio social y las prácticas profesionales deben coincidir con
los objetivos del SIV y contribuir a su logro.
LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DE POLÍTICAS

Las políticas deben ser:
1. Congruentes con los resultados que el SIV pretende lograr.
2. Razonables, aplicables a la práctica, dotadas con la flexibili-
dad prudente y susceptibles al seguimiento y la evaluación.
251
3. Compatibles con la agilidad en la toma de decisiones.
4. Elaboradas conjuntamente con los involucrados e interesados.
5. Congruentes entre sí y con los objetivos establecidos por la
planeación.
6. Redactadas claramente.
HACER QUÉ
6.17. ORGANIZACIÓN DE LA VINCULACIÓN

: CÓMO
DEFINICIÓN
La palabra organización tiene dos sentidos:
1. Creación del conjunto de órganos encargados de planear y ope-

rar la vinculación, en otras palabras, realizar la misión del SIV.
2. Un órgano o instancia, por ejemplo, la Instancia Única de Vincula-
ción, conocida en algunas IES como departamento de vinculación.
IMPACTO
Tiene por objetivos principales:
a) Identificar las tareas a realizar con el fin de operar la vinculación
y los responsables para su cumplimiento, agrupando funciones
LA
relacionadas en instancias correspondientes.

b) Definir la autoridad y en su caso su delegación requerida para
lograr las tareas.
c) Establecer los órganos que realizarán las funciones, definiendo
sus atributos, estructura y responsabilidades.
d) Crear canales de comunicación y coordinación dentro y fuera de
los órganos.
e) Obtener y administrar los recursos necesarios para su operación.
COMENTARIOS
1. Un órgano de vinculación puede funcionar en varios niveles:
• Nivel alta dirección–Instancia Única de Vinculación.
• Nivel operativo–unidad académica.
• Nivel de difusión de información–Ventanilla Única de Vincu-
lación .
• Nivel de organización creada para realizar actividades espe-
cializadas relacionadas con la vinculación, como podría ser un
instituto de investigación y desarrollo, un centro de gestión y
desarrollo tecnológico o un parque tecnológico.
2. Una organización puede responder en el nivel de alta gerencia o,
si cuenta con su mismo director o equivalente, puede relacionarse
con los demás órganos, operando uno u otro aspecto de la vincu-
lación mediante un acuerdo. Lo importante es cumplir con la
regla administrativa general, la cual exige a todas las instancias
252
que estén trabajando en el mismo campo o en aquel con el que se
relacione, deben integrar y coordinar sus esfuerzos para lograr
objetivos compartidos.
3. En su conjunto, estos órganos constituyen el SIV de una IES.
PREMISAS
• La única manera de asegurar que haya las personas, recursos,
base científica y tecnológica, procedimientos administrativos e
infraestructura necesaria para encauzar un SIV de alta calidad es
crear una organización efectiva y ágil que opere la vinculación
sobre principios empresariales y no burocráticos, la cual está
enfocada para obtener resultados de beneficio mutuo.
• El SIV eficaz y efectivo posee la comunicación, integración, coor-
dinación, estabilidad y continuidad requerida para realizar las
tareas de las cuales la colaboración depende, con la flexibilidad
administrativa y el compromiso con el desarrollo continuo que
posibilita el funcionamiento.
• En virtud de que el ambiente en el que la vinculación evoluciona
PROCESOS
cambia constantemente, que el desarrollo tecnológico se desa-
rrolla a ritmos acelerados, y que las posibilidades de crear nuevas
modalidades de vinculación se incrementan día con día, la orga-
nización debe contar con una fuerte capacidad de innovación y
adaptación.

Para lograr la misión del SIV, son requisitos básicos y primordiales
“organizar” y la “organización” de la vinculación. La organización
permite que la IES trabaje de manera lógica y sistemática para que la
vinculación se constituya como elemento intrínseco de sus fun-
ciones sustantivas.
COMENTARIOS
1. Organizar implica agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los resultados identificados en los diversos planes
de vinculación, creando instancias correspondientes y asignando
a ellas funciones, responsabilidades, autoridades, personas,
recursos y las relaciones que deben existir dentro de y entre ellas.
2. Es conveniente reconocer que para la operación de la vinculación,
la IES siempre contará con una organización formal y una informal:
• La organización formal, como la Instancia Única de Vinculación,
cuenta con organigrama, descripción de tareas y responsabili-
dades, un sistema administrativo y un manual operativo-ad-
ministrativo (ver Capítulo 9, Documentos de gestión). Dentro
253
de ella se toman las acciones oficiales para operar la vincu-
lación.
• La organización informal se crea mediante los contactos y rela-
ciones establecidas y nutridas por parte de las personas dentro
y fuera de las IES que actúan para lograr diversos objetivos del
SIV. Manifiestan el hecho de que, en gran parte, la vinculación
HACER QUÉ
es una actividad humana, no administrativa. Estas interac-

ciones son de gran importancia, especialmente para los EdV y
los responsables de proyectos, porque facilitan la rápida toma
: CÓMO
de decisiones y solución de problemas que usualmente son

más lentas si se llevan a cabo dentro de la organización formal.
Permiten también acciones creativas e innovadoras no previs-
tas en la planeación y, sobre todo, favorecen el desarrollo de

confianza mutua.
3. Es imprescindible que los EdV y los responsables de proyectos ten-
gan el tiempo y disponibilidad para crear y sostener su red de cole-
gas de apoyo, consulta y confianza, así como acceso a los recursos
financieros, de comunicación y transporte correspondientes.
4. Es posible que en la organización informal se desarrollen canales
de comunicación y cooperación tan benéficos que se deberían
incorporar en la organización formal, como por ejemplo el for-
malizar las relaciones con las cámaras de comercio mediante su
LA
inclusión en el Comité Consultivo de Vinculación.

5. Además de ser esencial para el funcionamiento del SIV, la organi-
zación de la vinculación apoya los esfuerzos institucionales para
lograr los resultados de la planeación:
• Crea visibilidad para el proyecto de vinculación dentro y fuera
de la IES, señalando a la vez el compromiso prioritario insti-
tucional para establecer un programa permanente de colabo-
ración.
• Posibilita la integración y coordinación de los esfuerzos inter-
nos y externos requeridos para operar la vinculación.
• Enfoca y armoniza el trabajo de los EdV y otros funcionarios
involucrados en la vinculación en los diversos órganos institu-
cionales.
• Genera una separación de tareas y funciones; así evita la dupli-
cación de trabajo y minimiza conflictos interpersonales y ope-
rativos que obstaculizan la buena administración.
• Define líneas de autoridad, responsabilidad y delegación de
autoridad.
• Establece los necesarios canales de comunicación y colabo-
ración para la planeación, ejecución, seguimiento, evaluación y
la oportuna toma de decisiones.
• Crea un procedimiento de trabajo lógico y confiable con el fin
de disminuir así problemas operativos-administrativos y evi-
tar un ambiente de crisis y confusión continua en la obtención
de resultados.
254
6. Para que las EOC’s tengan confianza en la capacidad de las IES
para operar la vinculación de manera efectiva, la organización
debe proporcionar cuatro elementos clave a la administración de
la vinculación:
• Regularidad en los elementos importantes del proceso admi-
nistrativo.
• Consistencia en las normas básicas del SIV.
• Continuidad y previsión en cuanto al apoyo de los EdV, por
ejemplo, entregar reportes de los avances en las fechas estable-
cidas en el contrato del proyecto, el cual debe ser un estándar
en la ejecución de proyectos; el EdV visitará una empresa per-
sonalmente si no se puede resolver un problema mediante con-
tacto con la Ventanilla Única de Vinculación.
• Capacidad de respuesta rápida a sus inquietudes.
7. Es esencial que la organización evite conducta burocrática, to-
mando en cuenta que el tiempo es un recurso valioso para los
colaboradores en proyectos, y que los clientes tengan derecho a
excelente atención. Los problemas típicos burocráticos que obsta-
culizan el desarrollo de la vinculación son:
• Respuestas ineficaces, incompletas o lentas.
PROCESOS
• Tardanza en la solución de problemas agudos.
• Normas demasiado detalladas y rígidas en su aplicación.
• Rutinas y procedimientos que no admiten flexibilidad en su
aplicación aunque sea justificada.
• Exceso de papeleo y, paralelamente, desaprovechamiento de la
informática y redes de comunicación electrónica.
• Formalismo extremo en la toma de decisiones.
• Falta de consulta a los EdV, los responsables de proyectos y los
colaboradores en proyectos en la toma de decisiones, que en
muchos casos resultan ser arbitrarias.
• Un paso clave en el diseño de la organización de vinculación es
la elaboración de descripciones de puesto, que especifiquen
tareas y autoridades y sirvan como base para la evaluación del
desempeño de los funcionarios que los ocupen.
255
CUADRO 6.17.1. ORGANIZACIÓN DE LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO: Ilustrar las actividades administrativas en el contexto de la vinculación y sus relaciones.
ORGANIZACIÓN DE LA VINCULACIÓN
HACER QUÉ
• Instancias • Sistemas
• Personas • Recursos
: CÓMO
INSTANCIA ÚNICA DE VINCULACIÓN (IUV)
NIVEL ALTA GERENCIA ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS

COMPARTIDAS
VENTANILLA ÚNICA ORGANIZACIONES LUCRATIVAS

DE VINCULACIÓN Y NO LUCRATIVAS
Órgano de información y apoyo • Clientes de la vinculación

• Colaboradores en la planeación
y operación de la vinculación
LA
NIVEL OPERATIVO
Planeación Operativa Realización de Proyectos Adiestramiento para la vinculación
UNIDAD ACADÉMICA INSTITUTO CENTRO ESPECIALIZADO
INCUBADORAS, EMPRESAS UNIVERSITARIAS, PARQUES

CIENTÍFICOS O TECNOLÓGICOS
EJECUTIVO DE VINCULACIÓN
• Profesional imprescindible de la organización

de vinculación
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
• Principio clave de la operación de la vinculación

• Eliminación de duplicidad de funciones
256
6.17.2. PASOS PARA EL DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN DE LA VINCULACIÓN
PROPÓSITO
Resumir los pasos en el desarrollo de la organización de vincu-
lación.
Con base en los objetivos ya establecidos en el plan estratégico,

analizar el ambiente interno y externo en el cual funcionará la orga-
nización de vinculación y para ello:
1. Identificar los procesos y herramientas administrativas, incluyen-
do las automatizadas, que se pueden aplicar a la operación de la
organización.
2. Identificar las tareas a realizar.
3. Agrupar las tareas lógicamente relacionadas.
4. Crear y colocar las plazas (puestos) correspondientes.
5. Definir las líneas de autoridad y de su delegación.
6. Delegar la autoridad y responsabilidad necesarias para el fun-
cionamiento eficaz, eficiente y ágil de la vinculación.
PROCESOS
7. Elaborar descripciones de puestos correspondientes a los pasos
anteriores.
8. Crear las instancias administrativas necesarias.
9. Elaborar el organigrama.
10. Contratar, orientar y capacitar al personal.
11. Identificar y gestionar los recursos que la organización necesita
para cumplir con sus tareas.
12.Crear el sistema administrativo para que funcione la organiza-
ción y hacer posible la ejecución de los planes.
13.Definir los criterios y procedimientos para evaluar el desempeño
de la organización y proporcionar la retroalimentación y mejoras
correspondientes.
14.Definir las normas mínimas, políticas y procedimientos para la
operación de la organización.
15.Elaborar su manual operativo-administrativo con base en la
estructura de la organización y sus funciones.
NOTA: Se consideran como estructuras mínimas una Instancia Única de
Vinculación y una Ventanilla Única de Vinculación. Además, es esencial
que cada una de las entidades que realizan proyectos cuente con un EdV.
6.18. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA

VINCULACIÓN (DOV)
DEFINICIÓN
Para efectos de este manual, se concibe el DOV como un proceso de
cambio y mejoramiento continuo destinado a aumentar la efectivi-
257
dad y eficiencia del sistema operativo-administrativo de la vincu-
lación con el fin de mejorar el SIV en su totalidad, e incrementar la
calidad y cantidad de proyectos de vinculación. Implica utilizar he-
rramientas como investigación, consulta y asesoría, prestando aten-
ción especial a la conducta y motivación del personal, estructuras
organizacionales, técnicas, procesos y métodos de trabajo, liderazgo,
HACER QUÉ
trabajo en equipo, toma de decisiones e identificación y solución de

problemas. El DOV implica cambios y mejoras en ideas, valores, acti-
tudes, conductas, estructuras, procesos, personas, tareas, sobre todo
: CÓMO
en el sistema administrativo.
IMPACTO
El DOV es la herramienta más adecuada para elevar el SIV a niveles
más efectivos en su funcionamiento, fortaleciendo, a la vez, el com-
promiso personal y profesional, el desempeño y la satisfacción del
personal responsable de operar la vinculación.
El DOV propicia estrategias y herramientas que hacen posible vin-
cular los objetivos del SIV con deseos del personal para superarse y
desarrollar al máximo sus habilidades.
LA

Se opera la vinculación mediante una organización, y como cual-
quier organización requiere de mejoras continuas destinadas a au-
mentar su productividad.
COMENTARIOS
1. La vinculación es una actividad que por su misma naturaleza
debe ser innovadora y, por lo tanto, experimentar cambios y me-
joras continuas. Es necesario identificar dichos cambios y medi-
ante la aplicación del Desarrollo Organizacional, canalizarlos en
beneficio de proyectos y acciones de enlace.
2. Operar la vinculación presenta desafíos muy pesados y exigentes
al personal responsable de la misma. Iniciativas de DOV enfocadas
en el mejoramiento de la estructura y operación del SIV, enrique-
cimiento del trabajo, aumento de sueldo y reconocimientos, apli-
cación de tecnología para agilizar procesos administrativos, así
como facilitar el proceso de identificación y solución de proble-
mas y la toma de decisiones, incrementar la capacidad de dichos
responsables para desempeñarse exitosamente y así derivar en
una amplia satisfacción de su trabajo.
3. Por su misma naturaleza, la buena administración de la vincu-
lación requiere trabajo en equipo, con personas dentro y fuera de
las IES. El DOV cobra importancia especial para la vinculación exi-
258
tosa porque hace énfasis en el trabajo en equipo como instru-
mento de mejora administrativa.
4. Entendida como una herramienta para el logro continuo de
mejoras, el benchmarking es un proceso muy importante de desa-
rrollo organizacional. De igual manera, el estudio de casos y
talleres de intercambio de información sobre proyectos son muy
útiles.
APLICACIONES DEL DOV

El DOV es una herramienta especialmente efectiva aplicada en áreas
operativo-administrativas como las siguientes:
• Cambio de la estructura organizacional de las IES, orientada a
proveer la capacidad para la buena administración de la vincu-
lación, como sería la creación de la Ventanilla Única de Vincula-
ción o la integración de un Consejo Consultivo de Vinculación.
• Solucionar un problema grave que afecta el SIV, como son la
rigidez administrativa y la mala integración de los elementos
académicos y operativos de la vinculación.
• Adaptar el SIV a un desafÍo operativo exigente, por ejemplo, la ne-
PROCESOS
cesidad de fortalecer la investigación aplicada en apoyo al desa-
rrollo tecnológico regional.
• Convertir la planeación “de arriba hacia abajo” en una actividad
verdaderamente participativa.
• Desarrollo y fortalecimiento del compromiso personal y profesio-
nal con la misión y los objetivos del SIV; es decir, aumentar la
motivación para lograr la vinculación exitosa.
• Aumento del espíritu de cooperación y comunicación abierta en-
tre las personas, dentro y fuera de las IES, cuya disponibilidad
para trabajar efectivamente en equipo es esencial.
• Mejoramiento de una actividad administrativa clave, como son el
proceso de toma de decisiones o la inducción y capacitación de
los EdV.
• Desarrollo y fortalecimiento del compromiso personal y profesio-
nal con la misión del SIV; es decir, aumentar la motivación para
lograr la vinculación exitosa.
MODALIDADES PARA LOGRAR EL DOV

• El DOV es un proceso continuo, razón por la cual las actividades
de seguimiento y evaluación deben generar información en cuan-
to a las necesidades y oportunidades de mejoramiento del SIV y
su sistema operativo-administrativo.
• Además de dichas actividades que deben ser continuas, conviene
realizar, por lo menos cada tres años pero en dado caso más fre-
cuentemente, un diagnóstico formal del SIV, utilizando el meca-
nismo de DOV, el cual incluye las siguientes etapas:
259
• Tomar la decisión de aprovechar el diagnóstico y justificarlo entre
los involucrados e interesados, dentro y fuera de la IES, como
instrumento de mejoramiento, no de búsqueda de culpables.
• Integrar y capacitar el equipo que llevará a cabo el diagnóstico.
• Explicar el proceso, enfatizando su objetivo primordial: iden-
tificar e introducir mejoras en beneficio de toda la organi-
HACER QUÉ
zación de vinculación.
• Identificar la información a recopilar.
• Planear el diagnóstico, incluyendo la estrategia e instrumentos
: CÓMO
de encuesta.
• Llevar a cabo el diagnóstico.
• Analizar los resultados.
• Elaborar, introducir y dar seguimiento a recomendaciones de

acción; es decir, de mejoramiento, llevando a cabo un pilotaje
cuando sea indicado.
• Evaluar los resultados obtenidos y en dado caso realizar ajustes.
6.18.1. PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

PROPÓSITO
Ayudar a identificar los pasos útiles en la solución de problemas,
tomando en cuenta la necesidad de solucionarlos en el momento
LA
que se presenten; de lo contrario, se empeoran y las opciones de

solución disminuyen.
De acuerdo con la misión del SIV y los principios y procedimien-
tos administrativos pertinentes, crear un proceso para la identifi-
cación y solución de problemas con los siguientes pasos:
• Identificar y comprender el problema.
• Analizar el problema para determinar su origen, gravedad y
alcance.
• Definir el problema en una oración descriptiva y fácil
entendible.
• Recopilar la información necesaria para desarrollar una solución.
• Determinar los requisitos y estándares de solución, especifi-
cando los indicadores de éxito en la solución.
• Identificar las alternativas y métodos para solucionar el pro-
blema, y el costo-beneficio de cada uno, considerando una
amplia variedad de oportunidades y posibilidades, incluyen-
do aquellas innovadoras y no convencionales; en todo caso,
realizar análisis de viabilidad y factibilidad y de riesgos.
• Seleccionar la solución más adecuada.
• Elaborar el plan para implementar la solución.
• Identificar posibles problemas de ejecución y estrategias para
superarlas.
• Adquirir los recursos necesarios para realizar la solución.
• Poner la solución en práctica.
• Dar seguimiento y evaluar los resultados.
Nota: En caso de ser conveniente, se puede aprovechar el pilo-
taje para comprobar la viabilidad de una solución propuesta.
260
6.19. DOTACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
DEFINICIÓN
La dotación de personal es el proceso mediante el cual se emplea a
los profesionistas encargados de administrar la vinculación, sobre
todo los Ejecutivos de Vinculación.
IMPACTO
La ciencia y la arte de administrar implica el logro de resultados pre-
viamente definidos con y mediante seres humanos, los cuales, a fin
de cuentas, toman las decisiones y acciones necesarias para admin-
istrar la vinculación en los distintos niveles organizacionales.
COMENTARIOS
1. La mayoría de los profesionistas encargados de administrar la
vinculación son los Ejecutivos de Vinculación. No obstante, es
PROCESOS
probable que el equipo de administradores, particularmente
aquellos trabajando en la Instancia Única de Vinculación, in-
cluya profesionistas de otras áreas, por ejemplo, contadores,
ingenieros, científicos, investigadores y docentes. En cualquier
caso, hay que aprovechar los elementos de dotación de per-
sonal de acuerdo con los puestos que ocupan y las tareas asig-
nadas.
2. El proceso de dotación de personal se lleva a cabo después de
haber creado la organización de vinculación. Este proceso incluye
la definición de tareas, así como la creación de puestos y la ela-
boración de perfiles correspondientes, tomando en cuenta el as-
pecto administrativo de la delegación de responsabilidades y
autoridad.
3. La dotación incluye reclutamiento, selección, contratación, induc-
ción, adiestramiento y capacitación, así como profesionalización.
4. Un aspecto importante en la dotación es la definición del sueldo,
de los estímulos financieros y de otra índole, de reconocimientos,
así como del proceso mediante el cual el personal avanza en su
carrera de promociones.
5. Debe llevarse a cabo aprovechando el sistema de evaluación de
desempeño objetivo, por lo que es esencial informar a los profe-
sionistas de los criterios y proceso de evaluación. El proceso debe
incluir la definición, realizado junto con el supervisor inmediato,
de los resultados a lograr y los estándares de excelencia corres-
pondientes, durante el período de trabajo que se evaluará apro-
ximadamente. El proceso debe también permitir que cuando se
inicie la evaluación, el profesionista evalúe su desempeño con-
forme a los criterios previamente establecidos.
261
6. Es de suma importancia contar con un programa formal basado
en la naturaleza de las tareas a realizar, no en la amistad u otros
factores que se desprenden de preferencias personales.
7. La inducción, adiestramiento y capacitación continua son clave,
pues sería injusto esperar que el profesionista tenga éxito si no
sabe lo que tiene que hacer, cómo y cuándo. Es importante que
HACER QUÉ
haya manuales así como videos y otros medios de aprendizaje,

disponibles en la Internet como en forma impresa. (ver Capítulo
9. Documentos de gestión y administración, y el Capítulo 15 Capaci-
: CÓMO
tación para la vinculación).

6.20. EJECUCIÓN
DEFINICIÓN
Ejecución es la actividad operativo-administrativa mediante la cual
la organización de vinculación lleva a la práctica sus planes estraté-
gicos y operativos, con el fin de lograr los objetivos y resultados
establecidos en el proceso de la planeación.
LA
PREMISA
La ejecución suele tener éxito si las máximas autoridades, directores
de unidades académicas, institutos y centros especializados, Ejecuti-
vos de Vinculación, responsables de proyectos y otros aplican de
manera efectiva principios de la buena administración como:
seguimiento, capacitación, motivación, liderazgo, supervisión, co-
municación, reconocimiento y recompensa, identificación y solución
de problemas, así como la toma de decisiones, tratados en las sec-
ciones respetivas de este manual.
IMPACTO
La ejecución es la actividad operativo-administrativa más impor-
tante porque mediante ella se llevan a cabo las acciones necesarias
para obtener los resultados definidos en la planeación, así como la
realización de proyectos de vinculación, mismos que representan el
fin principal de operar un programa de colaboración.
COMENTARIOS
1. Lograr exitosamente las tareas mencionadas requiere de los
conocimientos teóricos, técnicos y prácticos, así como buen cono-
cimiento y aplicación de los principios de relaciones humanas,
tomando en cuenta que la buena administración va más allá que
utilizar técnicas. Esto implica la necesidad de capacitar en mate-
262
ria administrativa a quienes administran la vinculación, prestar
atención a las necesidades emocionales y profesionales de los
colaboradores en las actividades de vinculación, maximizar la
cooperación entre ellos, reconocer sus logros, ayudarlos a superar
cualquier problema que se presente, evitar conflictos y mal enten-
didos interpersonales.
2. En el proceso de ejecución es importante comprender que las per-
sonas involucradas en la vinculación pueden reaccionar a las ne-
cesidades de ejecución, de acuerdo con un abanico de conductas,
sobre una escala que incluye oposición, resistencia, indiferencia,
ambivalencia, conformidad, obediencia, compromiso personal y
profesional. Las estrategias y procesos de ejecución deben tomar
en cuenta estas reacciones y procurar el compromiso personal y
profesional con el logro de la vinculación en todos sus aspectos.
3. Los responsables de ejecución están obligados a aprovechar estra-
tegias que promueven el compromiso con el SIV, entendido como
identificación, lealtad y responsabilidad hacia dicho programa, así
como el trabajo consciente y de alta calidad en su beneficio.
4. Se reconoce que los sentimientos positivos humanos, en cuanto
PROCESOS
a la vinculación como tal, el SIV en su conjunto, y en cuanto a las
autoridades que administran el programa, maximizan la posibi-
lidad de que las actividades de ejecución tengan el éxito deseado.
Es entonces esencial evitar políticas, conductas personales y
acciones arbitrarias e injustificables que generan sentimientos
negativos.
5. De acuerdo con las actividades mencionadas en otras secciones,
la ejecución incorpora las siguientes actividades:
• Definir, integrar, articular y coordinar los esfuerzos de las
diversas dependencias e individuos encargados e involucrados
en los aspectos clave de la vinculación, prestando atención
especial a la capacitación para llevar a cabo proyectos.
• Adquirir y administrar de manera eficaz y eficiente los recur-
sos del SIV, optimizando su rendimiento.
• Identificar y solucionar problemas lo más pronto posible, bus-
cando el apoyo de personas, dentro y fuera de la IES, cuya coo-
peración es esencial.
• Definir, acordar y atender sistemáticamente la calidad del SIV y
sus proyectos.
• Desarrollar y mantener buenas relaciones, dentro y fuera de la
IES, de las que depende el éxito del SIV.
• Con base en el seguimiento y la evaluación, elaborar y entregar
los informes necesarios para el monitoreo estratégico del SIV.
• Fomentar, establecer y aplicar estudios, iniciativas y proyectos
para el mejoramiento continuo del proceso de ejecución.
6. La ejecución exitosa requiere que el SIV siga el camino marcado
por planeación, lo que requiere seguimiento, una actividad que
se logra con máxima efectividad aprovechando la informática.
263
6.21. SEGUIMIENTO
DEFINICIÓN
Seguimiento es el proceso mediante el cual se monitorea el logro de
los resultados propuestos en la planeación; forma parte del proceso
de ejecución, incluye el control y permite:
HACER QUÉ
• Obtener información sobre avances y logros.

• Identificar y solucionar problemas.
: CÓMO
IMPACTO
El seguimiento es imprescindible por ser es el mecanismo que obser-
va si los resultados determinados en la planeación del SIV y sus

proyectos se están logrando o no. Además, constituye un aspecto
intrínseco de la buena administración.
COMENTARIOS
1. El seguimiento es la base para la evaluación.
2. El seguimiento es importante porque requiere la definición de es-
tándares de desempeño y calidad, que se caracterizan por pro-
porcionar los siguientes beneficios para la administración de la
LA
vinculación:
• Disminuyen la toma de decisiones con base en el azar o pre-
ferencias personales.
• Definen los elementos de calidad esperados para desarrollar
una actividad administrativa o un proyecto.
• Proporcionan al personal un entendimiento común y compar-
tido en cuanto a la manera de llevar a cabo actividades impor-
tantes.
• Son guías concernientes a las acciones a emprender ya sea para
resolver problemas, o para elaborar cursos de entrenamiento y
capacitación para la vinculación.
• Funcionan como factores a considerar en el proceso de moni-
toreo y evaluación.
• Sirven como objetivos de planeación, por ejemplo, cuando se
establece el estándar que habrá de proporcionar un módulo de
capacitación a cualquier Ejecutivo de Vinculación de nuevo
ingreso.
3. Es conveniente dar seguimiento a diversos elementos operativo-
administrativos de la vinculación, por ejemplo:
• Resultados que se persiguen identificados en los planes.
• Indicadores y estándares de calidad.
• Fechas de inicio y terminación de los proyectos.
• Acciones y etapas críticas en el desarrollo del SIV y sus proyectos.
• Mejoras en la capacidad institucional para responder de manera
oportuna a necesidades y posibilidades para realizar proyectos.
264
• Ejercicio del presupuesto.
• Ingresos captados por proyectos y utilidades generadas por el
SIV en su totalidad.
• Tendencias relativas al número de proyectos que se ejecutan
año con año.
• Número de proyectos terminados a tiempo y conforme al pre-
supuesto, objetivos y calidad contratados.
• Indicadores de satisfacción por parte de las EOC que contratan
proyectos.
• Porcentaje de resultados de investigación comercializados.
• Número de académicos y estudiantes que participan en la vin-
culación.
4. Es recomendable aprovechar la informática para optimizar la
confiabilidad, utilidad y oportunidad del seguimiento.
5. Se configura la información en cuanto a los resultados del segui-
miento de acuerdo con su recipiente, tomando en cuenta que un
rector requiere análisis y datos resumidos sobre problemas gra-
ves y tendencias en la evolución del SIV, mientras un director de
una unidad académica requiere datos detallados sobre el desa-
PROCESOS
rrollo de la vinculación y los proyectos en su facultad.
6. Se establecen indicadores, estándares y procesos de seguimiento
cuando se plantean objetivos y metas a lograr, en el SIV en su tota-
lidad y en los proyectos correspondientes, es decir; criterios y
esquemas de seguimiento son elementos de la planeación. Un
objetivo o meta que no permite establecer indicadores o están-
dares de seguimiento y evaluación, seguramente está mal expre-
sado y no debe incluirse en los planes o debe ser modificado.
6.22. EVALUACIÓN
DEFINICIÓN
Evaluación es el proceso que determina si una actividad relacionada
con la planeación o ejecución de la vinculación está generando los
resultados programados, tomando en cuenta las especificaciones y
estándares de calidad. La evaluación tiene como propósitos princi-
pales detectar desviaciones entre lo que se planeó y lo que se está
logrando, y la realización de cambios y mejoras para eliminarlas o
mitigarlas. Al mismo tiempo, la evaluación permite identificar los
logros y avances obtenidos.
IMPACTO
La evaluación es función administrativa imprescindible, porque
sólo a través de ella es posible determinar si las decisiones y accio-
nes realizadas dentro del contexto del SIV están obteniendo los resul-
tados planteados.
265
PREMISAS
• Es imposible verificar si los recursos invertidos en la vinculación
están produciendo resultados que los justifiquen sin un sistema
formal de evaluación continua, de conformidad con la actividad
a evaluar.
• Mediante la retroalimentación, la información generada por la
HACER QUÉ
evaluación se vuelve un elemento clave para la planeación y

toma de decisiones, es fundamental tanto para identificar y solu-
cionar problemas que obstaculizan el logro de los resultados que
: CÓMO
persigue el SIV, cuanto para el desarrollo organizacional y las

mejoras que indica.
• Es necesario aplicar la evaluación al SIV en su conjunto, a sus
proyectos, a los procesos y procedimientos de planeación, orga-

nización, ejecución y seguimiento y periódicamente, a la efectivi-
dad del sistema mismo de evaluación.
• La evaluación es clave para la toma de decisiones, pero va más
allá; implica análisis, formación de juicios y su aplicación al mejo-
ramiento del SIV.
COMENTARIOS
LA
1. Mediante la evaluación, a partir de estadísticas que permitan me-

dir diferencias entre resultados planteados y resultados logrados,
se verifica que tanto el SIV en su conjunto, las acciones y proyec-
tos correspondientes, se están desarrollando conforme a la mi-
sión, las políticas y normas, los estándares y los resultados
establecidos.
2. Se lleva a cabo la evaluación por dos razones principales: generar
información cuantitativa y cualitativa útil en el monitoreo del SIV
y sus proyectos. Esto permite identificar logros, avances y opor-
tunidades para el desarrollo del SIV y la realización de proyectos,
también para detectar problemas, errores y debilidades, con el
propósito de remediarlos y prevenir su repetición.
3. El diseño de un instrumento de evaluación debe iniciarse con la
especificación del propósito del ejercicio de evaluación contem-
plada. Las evaluaciones destinadas a identificar logros o detectar
problemas, deben ser acompañadas por una metodología y plan
previamente determinados para incorporar la información
recopilada en el proceso de planeación o en acciones de rectifi-
cación y mejoramiento.
4. Es necesario identificar las áreas y funciones importantes a evaluar.
Para cada órgano, actividad o proyecto a evaluar, es necesario:
• Fijar el propósito de la evaluación que se pretende ejecutar.
• Identificar la información requerida para evaluar.
• Crear un mecanismo de evaluación correspondiente, incluyendo
la elaboración de un instrumento para recopilar la información.
266
• Identificar los nodos o puntos estratégicos donde se aplicará la
evaluación, y las fechas de la misma.
• Por ejemplo, en un proyecto de vinculación, los puntos
estratégicos pueden ser las fechas de las evaluaciones parciales
y de término del proyecto, establecidas en contrato o convenio,
con el propósito de que se entreguen los resultados previstos.
5. La evaluación aprovecha la herramienta de diagnóstico en el pro-
ceso de desarrollo organizacional.
6. La evaluación se realiza en los distintos niveles del SIV, y para cada
uno se recopilan y presentan distintos tipos de información en for-
mas y formatos correspondientes. A nivel de alta dirección se nece-
sita información, análisis e informes enfocados principalmente en
temas y actividades estratégicas. En el nivel operativo, las tareas
involucran principalmente el desempeño de acciones y la con-
clusión de proyectos; por lo tanto, la evaluación tiene un enfoque
más aplicativo.
7. Los responsables de la evaluación requieren capacitación idónea, por
ser una actividad que cuenta con principios y procesos especializados.
8. La evaluación de proyectos de vinculación concluidos, junto con
PROCESOS
el estudio de casos, son actividades de gran beneficio porque, a la
vez, revela problemas en su realización y factores de éxito. (ver
Tema 10.3., Resumen de un proyecto de vinculación concluido).
CUADRO 6.22.1 TEMAS A CONSIDERAR EN LA AUTOEVALUACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE LA VINCULACIÓN
Visión Normas mínimas Presupuestos
PLANEACIÓN Misión Estrategias políticas Procesos
Estándares e
Objetivos y Metas Programas
indicadores
Estructura organizacional
Funciones y descripción
de legislación de
de puesto
ORGANIZACIÓN autoridad
Definición de
Líneas de comunicación obligaciones y
Fundaciones o consejos
responsabilidades
267
Estímulos
Comunicación Capacitación y
reconocimientos
adiestramiento
y méritos
HACER QUÉ
DIRECCIÓN Motivación Liderazgo Toma de decisiones

: CÓMO
Operación de sistemas
Integración Capital humano
de administración
Evaluación y
CONTROL Indicadores Retroalimentación
seguimiento
6.23. INDICADORES Y EVALUACIÓN

LA
EN LA VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Un indicador es un factor cuantitativo o cualitativo que se utiliza
como criterio o estándar para medir hasta qué punto se ha logrado
un resultado o cumplido con una tarea previamente especificada.
IMPACTO
La evaluación es una actividad de importancia fundamental para la
buena administración de la vinculación. Para su realización sistemá-
tica, y no con base en el azar o preferencias personales, es indispen-
sable especificar indicadores para medir los resultados obtenidos
por el SIV en áreas clave.
COMENTARIOS
1. Es conveniente elaborar indicadores aplicables a factores internos
y externos pertinentes a la vinculación, para medir los resultados
del SIV.
2. Es fundamental seleccionar indicadores realistas y adecuados
para la evaluación, por ejemplo, no meramente el número de con-
tratos firmados, pero también el número de proyectos concluidos
a tiempo y de acuerdo con el presupuesto, fechas, objetivos y ca-
lidad contratados.
268
CARACTERÍSTICAS DE INDICADORES EFECTIVOS
• El indicador está relacionado con un resultado específico y pre-
determinado del SIV o de un proyecto.
• El indicador es mensurable, de preferencia cuantitativamente
y capaz de medir de manera confiable lo que se pretende eva-
luar; puede valuar tiempo, dinero, calidad, especificación téc-
nica u otro factor relacionado con el resultado que se espera
lograr.
• El indicador proporciona información a los interesados oportu-
namente y en forma útil.
• El indicador es realista y factible en términos de la información
requerida, así como del tiempo, mecanismo y costo para adqui-
rirla y analizarla.
• Es conveniente contar con indicadores que revelen problemas
graves de inmediato, y tendencias a largo plazo.
EJEMPLOS DE INDICADORES IMPORTANTES, CONSIDERANDO

PERIODOS DE ANÁLISIS DE TRES AÑOS
PROCESOS
• El número de proyectos iniciados, conforme a sus modalidades.
• El número de proyectos concluidos a tiempo y congruente con el
presupuesto y calidad determinados en el contrato.
• El número de académicos, estudiantes, egresados y jubilados
que participaron en proyectos de vinculación.
• El número de residencias profesionales, de acuerdo a las EOC
involucradas.
• El número de proyectos financiados con recursos propios y externos.
• Tendencias en cuanto a ingresos y otros beneficios captados.
• La distribución de proyectos concluidos entre los sectores social,
público y privado.
• Mejoras realizadas en el proceso administrativo.
• Tecnología instalada mejorada y tecnologías nuevas insta-
ladas.
• Diversos aspectos de la calidad, incluyendo de los proyectos, de
la atención y servicio prestado a los clientes y de los sistemas y
procedimientos administrativos.
• El número y efectividad de las actividades que se realizan por la
Internet.
6.24. EL SISTEMA DE MEJORAMIENTO
DEFINICIÓN
El sistema de mejoramiento es el conjunto de actividades para
introducir cambios que aumenten efectividad, eficiencia y agili-
dad, o para superar los problemas que inhiben el desarrollo exi-
toso del SIV.
269
IMPACTO
El mejoramiento es un elemento fundamental del sistema adminis-
trativo de vinculación, por ser el resultado que permite, por un lado,
corroborar la superación de las barreras que impiden el éxito del SIV,
y, por otro, identificar e introducir cambios de renovación continua.
HACER QUÉ
COMENTARIOS
1. El mejoramiento es un componente del Desarrollo Organizacio-
: CÓMO
nal, ya que es una de sus consecuencias finales.

2. El sistema de mejoramiento cuenta con los siguientes elementos
principales:
a) Resultados e indicadores de desempeño y calidad establecidos

en la planeación.
b) Retroalimentación en el área donde se desea mejorar.
c) Proceso de evaluación que permite identificar problemas, ne-
cesidades y oportunidades de mejoramiento.
d) Mecanismo mediante el cual se implantan mejoras e innova-
ciones.
3. Algunas etapas básicas del mejoramiento son:
• Diagnóstico de situación, mediante el cual se identifican las
mejoras e innovaciones necesarias.
LA
• Especificación de alternativas de acción correspondientes.

• Análisis de costos-beneficios, de viabilidad y de riesgos.
• Selección de acción(es) más oportunas a realizar.
• Especificación de los resultados concretos y mensurables que
se busca obtener.
• Identificación de responsable, fecha de inicio y, en su caso, de
terminación.
• Fijación de estándares de desempeño.
• Elaboración del borrador de las mejoras.
• Relacionar la mejora con otros elementos (subsistemas)
del SIV .
• Comentarios sobre el borrador por parte de los clientes o usuarios.
• Ajustes apropiados.
• Preparación de la versión final de la mejora.
• Elaboración de plan operativo para su implantación: Ruta críti-
ca, plan de trabajo.
• Programa de seguimiento y revisión de avances, pilotaje, de
ser necesario.
• Obtención de recursos humanos, financieros, materiales y de
otra índole, necesarios para implantar las mejoras.
• Capacitación de los involucrados y usuarios.
• Ejecución, seguimiento, evaluación y ajustes.
4. El mejoramiento efectivo está alineado a las necesidades de los
usuarios y clientes de la vinculación, y a las de los respon-
sables de proyectos.
270
FORMATO 6.24.1. FORMATO PARA PRIORIZAR ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO EN ÁREAS
CLAVE PARA LA PLANEACIÓN Y OPERACIÓN DE LA VINCULACIÓN
Propósito: Se puede utilizar este formato para identificar las actividades de mejoramiento en aspectos impor-
tantes de la vinculación, después de haber realizado un diagnóstico administrativo del SIV. El formato permite
asignar prioridades a dichas mejoras como paso clave para la planeación de acciones correspondientes. Se
incluyen dos ejemplos.
INSTANCIA:
FECHA DE ELABORACIÓN:
PERSONA QUE ELABORA EL FORMATO Y SUS DATOS:
ÁREA Y PRINCIPALES PRIORIDAD FECHA PARA INICIAR EL RESPONSABLE
ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO MEJORAMIENTO EN EL
1 2 3 ÁREA CORRESPONDIENTE
En la Ventanilla Única de √ 22 abril 2003 Ejecutivo de

Vinculación: Vinculación
PROCESOS
• Instalar red de comunicación
electrónica
• Contratar un técnico de
computación
• Adecuar horario de atención
08:00 a 20:00 horas
Facilitar el trabajo del Ejecutivo

√ 15 mayo 2003 Director del
de Vinculación
Depto. de
Vinculación
• Facilitar acceso de un
automóvil para visitar
empresas
• Actualizar conocimientos
de mercadotecnia y ventas
• Aumentar su presupuesto
Otra
Otro
DEFINICIÓN DE PRIORIDADES
1. En 1 mes
2. De 2 a 6 meses
3. De 7 meses a 1 año
NOTA: Se especificarán las fechas de revisión de avances para cada prioridad.
271
6.25. CÓDIGO DE PRÁCTICAS (CPV) DEL SISTEMA
INSTITUCIONAL DE VINCULACIÓN
DEFINICIÓN
Un CPV es un documento que establece lineamientos generales para
la administración y operación del SIV, en términos de sus relaciones
HACER QUÉ
con las EOC.

: CÓMO
IMPACTO
• Los CPV impulsan a las IES a analizar su capacidad real para lograr
los resultados estipulados en la misión y objetivos del SIV; actividad

que ayuda a identificar los cambios administrativos, estructurales,
jurídicos y de presupuesto necesarios para operar la vinculación.
• Los CPV señalan asuntos a tratar en la planeación estratégica y
operativa.
• Los CPV sirven para generar confianza por parte de las EOC, en
cuanto a la capacidad y compromiso que tienen la IES para cum-
plir con sus responsabilidades en la operación de la vinculación.
• Los elementos de los CPV sirven como normas y, por lo tanto, se
toman en cuenta en la planeación, ejecución, seguimiento y eva-
LA
luación.
COMENTARIOS
1. Es esencial elaborar el CPV conjuntamente con representantes de
las EOC.
2. Es conveniente incluir el CPV en la página Web de vinculación de
la IES y en los materiales de mercadotecnia y ventas.
3. El CPV útil es realista, conciso, directo y fácil de entender.
272
ESQUEMA 6.25.1. EJEMPLO DE UN CÓDIGO DE PRÁCTICA DEL SIV
PROPÓSITO: Este esquema tiene información que puede ser adaptada a las necesidades específicas de
una IES que desea elaborar un Código de Prácticas de Vinculación. De acuerdo con la misión del Sistema
Institucional de Vinculación, el Código refleja los compromisos principales en materia de colaboración.
DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE SAN JUAN

Servicio, Calidad, Agilidad
CÓDIGO DE PRÁCTICAS DE NUESTRO PROGRAMA DE VINCULACIÓN

1. La Ventanilla Única de Vinculación está a su servicio las veinticuatro horas del día para atender sus
inquietudes y preguntas; en caso de no responder, por favor deje su mensaje en la grabadora y tan
pronto podamos nos comunicamos con usted.
2. Si la Ventanilla Única de Vinculación no puede dar una solución rápida a sus preguntas o
inquietudes, la persona indicada le atenderá en un lapso máximo de dos días hábiles.
3. Haremos todo lo posible para cumplir con los proyectos de vinculación conforme a las fechas, el
presupuesto y los criterios de calidad contratados.
4. Proporcionamos información correcta, clara y completa en cuanto a los servicios que ofrecemos y
el costo de los mismos.
5. Respetaremos la confidencialidad debida en todas las relaciones y proyectos de vinculación con
nuestros colaboradores.
6. Buen servicio, agilidad administrativa y transparencia financiera son garantizadas.
PROCESOS
7. Colaboraremos de buena fe con todas las instituciones y organizaciones públicas y privadas
dedicadas a la efectiva operación de la vinculación.
8. Evaluaremos periódicamente la manera en que cumplimos con este Código, tomando en cuenta las
sugerencias de nuestros colaboradores.
Favor de comunicar cualquier sugerencia en relación con este Código al Departamento de Vinculación,
Tel: (66) 25 22 55 Fax: (66) 25 22 56 correo e: vin@usj.edu.mx
6.26. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

VIRTUALES (HAV)
DEFINICIÓN
Una HAV es un instrumento o técnica que puede ser administrativa,
educativa, de consulta o de intercambio de información, que emplea
la informática y la red electrónica.

1. Existen diversas barreras a la buena operación de la vinculación
que pueden ser mitigadas o eliminadas mediante el uso de una
HAV, incluyendo:
• Centralización, burocratismo y procedimientos administrativos
complejos.
• Falta de agilidad en la identificación y solución de problemas,
en el intercambio de información, dentro y fuera de la IES, y en
la comunicación entre personas involucradas o interesadas en
la vinculación.
273
• Escasez de formatos y listados de verificación para apoyar la
vinculación y falta de acceso oportuno a ellos.
• Gastos de transporte y comunicación que se desprenden de la
distancia entre la IES y las EOC.
• Lenta difusión de información sobre proyectos cumplidos.
2. Además de ayudar a resolver estos problemas, las HAV posibilitan
HACER QUÉ
la realización de acciones de vinculación innovadoras; por ejem-

plo, la difusión de cursos de capacitación que combinan la for-
mación a distancia con medios multimedia.
: CÓMO
3. Las HAV son muy útiles para llevar a cabo proyectos de vincu-
lación en el ámbito académico que proporcionan algunas expe-
riencias prácticas a estudiantes y dejan un beneficio para el sector
productivo. Por ejemplo, mediante programas virtuales e inte-

ractivos, estudiantes pueden colaborar con empresas locales para
introducir normas de calidad, proporcionar esquemas para apro-
vechar la Internet como instrumento de investigación, realizar
diagnósticos administrativos y resolver problemas específicos de
producción.
EJEMPLOS DEL USO DE HERRAMIENTAS VIRTUALES

• Asesoría y consulta en la Internet.
LA
• Campus, laboratorios e incubadoras virtuales.

• Para llenar los formatos correspondientes a la planeación de
proyectos, solicitud de apoyo, desarrollo de presupuesto, segui-
miento de avances e informes en red, utilizando mecanismos in-
teractivos.
• Consorcios y asociación en red.
• Funciones de planeación, seguimiento y evaluación del SIV.
• Reuniones y conferencias.
ELEMENTOS CLAVE PARA APROVECHAR LAS HAV

• Conceptos y planes claros en cuanto a la naturaleza y usos de las
HAV.
• Equipo y un programa informático como First Class Intranet Server.
• Servidores de FTP y correo electrónico.
• Conexiones simultáneas.
• Salas y aulas virtuales.
• Buzones personales y grupales.
274
BIBLIOGRAFÍA
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1998.
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portamiento Organizacional. McGraw-Hill, México, D.F., México, 1991.
PROCESOS
Fernández Arena, José Antonio, 99 Principios Administrativos. Editorial Diana,
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276
ÍNDICE DE CUADROS, ESQUEMAS Y FORMATOS
Capítulo 1
Cuadro 1.1.1. Puntos de partida del Sistema Institucional de Vinculación (SIV) 34
Cuadro 1.3.1. Condiciones básicas para la operación del SIV 38
Cuadro 1.3.2. Condiciones básicas generales del SIV 39
Esquema 1.4.1. Los dos aspectos de la vinculación 41
Cuadro 1.6.1. Necesidades que generan impulsos internos y externos a la vinculación 43
Cuadro 1.7.1 Barreras a la vinculación 47
Cuadro 1.8.1. Beneficios de la vinculación 53
Cuadro 1.9.1 Mecanismos y modalidades de vinculación 55
Capítulo 2
Cuadro 2.1.1. Alcances, límites y premisas de la vinculación 66
Cuadro 2.3.1. La vinculacion como elemento integrador en la educacion superior 70
Cuadro 2.4.1. Papel de las IES en la vinculación 73
Cuadro 2.5.1. Papel de las autoridades de la IES en la vinculación 78
Cuadro 2.6.1. Colaboración Interinstitucional para la vinculación 81
Cuadro 2.7.1. Colaboración Intersectorial para la vinculación 84
Cuadro 2.8.1. Colaboración en Vinculación a Nivel Internacional (CVNI) 87
Cuadro 2.9.1. Atribuciones en materia de vinculacion para la federación,
estados y municipios 84
Capítulo 3
Cuadro 3.1.1. Elementos destacados del aspecto curricular de la vinculación 100
Esquema 3.1.3. Planeación curricular tomando en cuenta la vinculación 103
Esquema 3.3.1. Enseñanza-aprendizaje en la práctica 107
Formato 3.6.1. Oportunidad de participación estudiantil en un proyecto de vinculación 116
Formato 3.7.1. Puntos a considerar para definir los aprendizajes y aportaciones
del estudiante en un proyecto de vinculación 121
Formato 3.7.3. Auto-evaluación del desempeño en un proyecto de vinculación
por parte de un estudiante 124
Formato 3.7.4. Evaluación de la participación estudiantil en un proyecto de vinculación 125
Capítulo 4
Cuadro 4.0. Aspectos económicos de la vinculación 148
Capítulo 5
Cuadro 5.1.2. Gestión de la vinculación y sus productos 173
Formato 5.1.3. Información a incluir en un Reporte de Invento (RdI) 174
Cuadro 5.2.1. Vinculación e innovación 180
Esquema 5.2.2. Entorno que facilita la innovación 182
Esquema 5.3.1. Relaciones de consorcios 185
Formato 5.5.1. Solicitud de asesoria vía la Internet 189
277
Capítulo 6
Cuadro 6.1.1. Actividades clave para la administración de la vinculación 211
Esquema 6.2.1. Factores estratégicos a considerar en el desarrollo de un Sistema
Administrativo de Vinculación 216
Esquema 6.2.2. Actividades administrativas aplicadas a la operación de la vinculación 216
Esquema 6.2.3. Decisiones y delegación de autoridad 217
Formato 6.3.1. Informe de una reunión de vinculación 220
Esquema 6.7.1. Planes para la vinculación 230
Esquema 6.9.1. Resultados a lograr a corto y largo plazos, establecidos por
la planeación estratégica y operativa 236
Formato 6.14.1. Formato para la planeación operativa 248
Formato 6.14.2. Ejemplo de planeación operativa en una unidad académica 249
Cuadro 6.17.1. Organización de la vinculación 256
Cuadro 6.22.1. Temas a considerar en la autoevaluación del sistema
administrativo de la vinculación 267
Formato 6.24.1 Formato para priorizar actividades de mejoramiento en áreas clave
para la planeación y operación de la vinculación 271
Esquema 6.25.1. Ejemplo de un código de práctica del SIV 273
278
La administración de la vinculación:
Cómo hacer qué
se imprimió por encargo de la Comisión Nacional
de Libros de Texto Gratuitos,
en los talleres de
con domicilio
el mes de noviembre de 2002.
El tiro fue de 2 500 ejemplares
más sobrantes de reposición.

La Administración de La Vinculación Tomo 1

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La Administración de La Vinculación Tomo 1

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LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN:

CÓMO HACER QUÉ

ESTA OBRA ES PROPIEDAD INTELECTUAL DE

Un Enfoque Educativo para el Siglo XXI

LIC. VICENTE FOX QUESADA

DR. REYES TAMEZ GUERRA

ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTRO SILLER

M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORÍN FUENTES

DR. JULIO RUBIO OCA

ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN

DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR

DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

LIC. MIGUEL ANGEL CORREA JASSO

DR. JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERA

Capítulo 1. Puntos de partida de la vinculación 29

Capítulo 7. Recopilación y uso de información administrativa 283

REYES S. TAMEZ GUERRA

Uno de los retos de la integración, coordinación y gestión del sis-

FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

MIGUEL ÁNGEL CORREA JASSO

El siglo XXI ofrece a las sociedades nuevas formas de vida, de con-

Con respeto y agradecimiento no sólo a las personas y

Es siempre un placer y un honor cuando un autor tiene la oportuni-

GIACOMO GOULD BEI

1. La vinculación considerada como una estrategia que contribuye

yendo logros y fracasos, que resultaron de las actividades de

mizar el rendimiento de los recursos que se invierten para lo-

dio de las IES. Muchos de estos cambios están abordados en el

6. Hay actividades administrativas que deben ser coordinadas en el

ORGANIZACIÓN DEL DOCUMENTO

Este manual puede usarse como:

• Documento de consulta para instalar, evaluar o adecuar un sis-

APROVECHAMIENTO DEL DOCUMENTO

RESUMEN GENERAL DEL DOCUMENTO

central y de importancia sobresaliente en la administración del sis-

Es esencial que el Ejecutivo de Vinculación como otras personas

das apropiadas para realizar sus responsabilidades de manera co-

• Existencia de una oficina de vinculación en área central de la IES,

área de varias empresas de importancia dispuestas a trabajar

disponibilidad de las áreas académicas a la vinculación, traduci-

Igualmente las cinco principales causas de problemas para lograr la

• Falta de recursos económicos.

Lo anterior implica cinco realidades de suma importancia:

Por haber hecho el compromiso con la vinculación, ¿en qué manera

Existen elementos administrativos relevantes a cada aspecto, los cua-

rrollo de relaciones interpersonales de confianza y respeto mutuo.

no disponibles mediante cualquier otra actividad, tales como aque-

Existe un abanico amplio de actividades de enlace y cada día son

nas se resumen en el Tema 1.11., Lineamientos para actualizar el

1.1. DEFINICIÓN DE LA VINCULACIÓN

Sistema de Vinculación Institucional

Social Público Privado

Proyectos y acciones de enlace

Recursos, esquemas • Sistema de las IES

Evaluación y control del Sistema de Vinculación

IMPORTANCIA PARA LA VINCULACIÓN

1.3. CONDICIONES BÁSICAS PARA OPERAR LA

Las condiciones básicas son elementos imprescindibles humanos, fi-

IMPORTANCIA PARA LA VINCULACIÓN

CONDICIONES BÁSICAS PLANEACIÓN-OPERACIÓN

• Formación de recursos humanos

OPERACIÓN DE PROYECTOS EXITOSOS

Que exista una visión hacia una transición de

Condiciones básicas para la vinculación exitosa