Diagnóstico Interno (Cardozo y Ugueto, SF)

Universidad Nacional Experimental del Táchira
Vicerrectorado Académico
Departamento de Ingeniería Industrial
Núcleo de Gerencia Organizacional
Gerencia (0124806T)
GUÍA DE DIAGNÓSTICO PARA EL

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
PARTE I: DIAGNÓSTICO INTERNO
Autoras:
Prof. Neyda Cardozo

Prof. Martha Ugueto
Diagramador:
Prof. Miguel Muñoz

Guía de diagnóstico para el planteamiento estratégico / Parte 1: Diagnóstico Interno
INTRODUCCIÓN
El Diagnóstico Interno en una organización es definido por Fernández (1993) como
los ojos de la dirección de la empresa, proyectados sobre todas sus dependencias y
organizaciones, para captar e informar permanentemente a la misma, de su situación y de
los posibles problemas que puedan existir.
Partiendo de lo previamente explicado, en el proceso de diagnóstico interno de la
empresa, se estudiarán todos los aspectos que la conforman internamente, es decir, se
investigará y determinará la situación de la empresa, mediante la recolección de
información desde diferentes puntos de vista.
El diagnóstico interno evaluará nueve (9) áreas de la empresa, entre las que se
encuentra la gerencia en función de las estrategias donde se analizará la visión, misión,
metas y objetivos, que demuestren la razón de ser de la empresa y el rumbo que lleva; así
como la estructura organizativa, o conjunto de relaciones de trabajo formalmente
establecidas, en función de la estrategia planteada. Por otra parte, se evaluarán los sistemas
gerenciales que hacen funcionar la organización; el conjunto de creencias, valores y
patrones de comportamiento que definen la cultura de la misma; el conocimiento o “know-
how” que se tenga del negocio, así como el personal, es decir los asociados – colaboradores
de la firma.
Además, se evaluará la infraestructura de la empresa que comprende a las
instalaciones, maquinaria, herramientas, equipos y tecnología de la misma. Adicionalmente,
en los procesos, se analizarán las entradas, la producción, las salidas y el mercadeo
implementado por la organización. Para finalizar, la posición financiera vendrá dada por el
análisis de la rentabilidad, solvencia, actividad y apalancamiento de la empresa.
Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

Diagramador: Muñoz, M.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................... 1
DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................. 2
I. ESTRATEGIA ............................................................................................................. 3
De la visión ......................................................................................................................... 3
De la misión ........................................................................................................................ 3
De los objetivos y metas ..................................................................................................... 6
De la orientación estratégica ............................................................................................. 7
II. ESTRUCTURA .......................................................................................................... 7
Formalización..................................................................................................................... 8
Especialización ................................................................................................................... 9
Estandarización ................................................................................................................ 10
Jerarquía de Autoridad .................................................................................................... 11
Complejidad ..................................................................................................................... 11
Toma de Decisiones .......................................................................................................... 12
III. SISTEMAS GERENCIALES .................................................................................. 12
IV. CULTURA Y VALORES ........................................................................................ 15
V. PERSONAL ............................................................................................................. 17
Beneficios del Personal .................................................................................................... 18
Capacitación..................................................................................................................... 18
Motivación ........................................................................................................................ 19
Clima Laboral .................................................................................................................. 19
Liderazgo .......................................................................................................................... 20
Disposición al trabajo en equipo, a los cambios y al aprendizaje organizacional ......... 20
VI. CONOCIMIENTO ................................................................................................... 20
VII. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS ...................................................................... 21
Adecuación ....................................................................................................................... 22
Condiciones .......................................................................................................................... 22
Conformidad ..................................................................................................................... 22
VIII. PROCESOS .......................................................................................................... 23
Insumos. ............................................................................................................................ 23
Transformación ................................................................................................................ 24
Salidas .............................................................................................................................. 27
Mercadeo .......................................................................................................................... 27
IX. FINANZAS .............................................................................................................. 32
Endeudamiento o Apalancamiento ................................................................................... 32
Actividad ........................................................................................................................... 33
Rentabilidad ..................................................................................................................... 33
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO ................................................. 35
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................. 36

INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Visión de Futuro de la Empresa. .............................................................................. 3

Tabla 2. Dimensiones Básicas para la Evaluar la Visión y Misión de la Empresa. .............. 4
Tabla 3. Misión Actual de la Empresa. .................................................................................. 5
Tabla 4. Grado de Conocimiento y Aceptación de la Misión. ................................................ 6
Tabla 5. Nivel de Alineación de los Objetivos y Metas con la Misión y Visión. .................... 6
Tabla 6. Nivel de Claridad de los Objetivos y Metas. ............................................................ 6
Tabla 7. Orientación Estratégica hacia Clientes o Productos. .............................................. 7
Tabla 8. Orientación Estratégica hacia la Innovación o Mejora Continua. .......................... 7
Tabla 9. Frecuencia con la que se Reflexiona y se Diseñan Nuevas Estrategias. ................. 7
Tabla 10. Nivel de Formalización. ......................................................................................... 8
Tabla 11. Tipo de Comunicación. ........................................................................................... 9
Tabla 12. Calificación al Tipo de Comunicación Utilizada en la Organización. .................. 9
Tabla 13. Grado de División de Tareas ................................................................................. 9
Tabla 14. Nivel de Coordinación Efectiva de Tareas........................................................... 10
Tabla 15. Nivel de Flexibilidad ante los Cambios. .............................................................. 10
Tabla 16. Grado de Estandarización.................................................................................... 10
Tabla 17. Nivel de Autoridad................................................................................................ 11
Tabla 18. Nivel de Complejidad. .......................................................................................... 11
Tabla 19. Tipo de Toma de Decisiones................................................................................. 12
Tabla 20. Impacto de la Estructura Organizativa en la Ventaja Competitiva. .................... 12
Tabla 21. Tipo de los Principales Sistemas Gerenciales...................................................... 13
Tabla 22. Nivel de Impacto Favorable de los Sistemas Gerenciales. .................................. 13
Tabla 23. Grado de Automatización de los Sistemas Gerenciales. ...................................... 14
Tabla 24. Nivel de Agilidad y Apoyo Prestado por los Sistemas Gerenciales. .................... 14
Tabla 25. Cantidad de Sistemas de Información y Control de Gestión. .............................. 14
Tabla 26. Contribución de los Sistemas Gerenciales a la Generación de VC ..................... 15
Tabla 27. Valores Predominantes en la Organización......................................................... 15
Tabla 28. Nivel de Conocimiento Claro de los Valores de la Organización. ...................... 16
Tabla 29. Nivel de Compromiso con los Valores Organizacionales. ................................... 16
Tabla 30. Orientación Predominante de la Cultura Organizacional................................... 16
Tabla 31. Impacto de la Cultura Organizativa en la Ventaja Competitiva. ......................... 17
Tabla 32. Perfil Demográfico de los Trabajadores de la Empresa. .................................... 17
Tabla 33. Beneficios Otorgados al Personal. ........................................................................ 18
Tabla 34. Proporción de Personal Adiestrado en las Labores que Desempeña Según el
Nivel. ..................................................................................................................................... 18
Tabla 35. Nivel de Motivación por Nivel Organizacional.................................................... 19
Tabla 36. Frecuencia en que el Clima Organizacional Tiende a la Disposición y
Colaboración. ....................................................................................................................... 19
Tabla 37. Grado de Satisfacción del Personal hacia el Ambiente Laboral de la
Organización. ....................................................................................................................... 19
Tabla 38. Concentración del Liderazgo en la Organización. .............................................. 20
Tabla 39. Nivel de Disposición del Personal a Aspectos Claves para la Competitividad. .. 20
Tabla 40. Grado de Conocimiento de Aspectos Claves Relacionados con la Industria o
Sector .................................................................................................................................... 21

Tabla 41. Grado de Adecuación de la Infraestructura y Equipos. ....................................... 22

Tabla 42. Calificación de las Condiciones Actuales de la Infraestructura y Equipos. ........ 22
Tabla 43. Grado de Conformidad con el Espacio Disponible. ............................................ 22
Tabla 44. Nivel de Adecuación de los Insumos a los Requerimientos de la Empresa. ........ 23
Tabla 45. Periocidad de Definición y Exigencia de Calidad en los Insumos. ..................... 23
Tabla 46. Frecuencia de Implementación de Acciones Tendientes a Mantener la Eficiencia
en el Manejo de Insumos. ..................................................................................................... 24
Tabla 47. Nivel de Desperdicio de los Insumos.................................................................... 24
Tabla 48. Calificación de la Relación con los Proveedores de los Insumos Principales. ... 24
Tabla 49. Nivel de Capacidad Ociosa. ................................................................................. 25
Tabla 50. Nivel de Desperdicio de Productos en Proceso. .................................................. 25
Tabla 51. Tipo de Organización del Proceso Productivo. ................................................... 25
Tabla 52. Tipo de Tecnología Predominante en la Transformación.................................... 25
Tabla 53. Tipo de Equipo Predominante en el Manejo de Materiales. ................................ 26
Tabla 54. Modalidad de Aplicación de los Sistemas de Información y Control de Procesos
.............................................................................................................................................. 26
Tabla 55. Tipo de Mantenimiento Empleado........................................................................ 26
Tabla 56. Nivel de Identificación y Control de Riesgos. ...................................................... 26
Tabla 57. Nivel de Gestión de los Métodos de Trabajo........................................................ 27
Tabla 58. Frecuencia con que la Empresa Define y Asegura la Calidad de sus Productos.27
Tabla 59. Adecuación de la cantidad de productos finales a la demanda. .......................... 27
Tabla 60. Nivel de Producto Ofrecido por la Empresa. ....................................................... 28
Tabla 61. Nivel de los Principales Atributos de Calidad del Producto. .............................. 28
Tabla 62. Nivel de Calidad Percibida del Producto. ........................................................... 29
Tabla 63. Condición del Producto en Cuanto a su Presencia en el Mercado. .................... 29
Tabla 64. Método Predominante para la Determinación del Precio del Producto Principal
.............................................................................................................................................. 29
Tabla 65. Nivel de Competitividad del Precio. ..................................................................... 30
Tabla 66. Alcance del Mercado Predominante al cual va el Producto Principal................ 30
Tabla 67. Tipos de Canales de Distribución. ....................................................................... 30
Tabla 68. Calificación de la Efectividad de los Canales de Distribución. ........................... 31
Tabla 69. Calificación de la Efectividad de la Promoción para el Producto Principal. ..... 31
Tabla 70. Elementos utilizados como estrategias promociónales. ....................................... 31
Tabla 71. Nivel de Cumplimiento de Obligaciones a Corto Plazo. ...................................... 32
Tabla 72. Nivel de Solvencia sin Tomar en Cuenta los Inventarios. .................................... 32
Tabla 73. Nivel de Endeudamiento. ...................................................................................... 33
Tabla 74. Conveniencia de la Estructura de Deuda. ............................................................ 33
Tabla 75. Grado de Rotación de los Activos. ....................................................................... 33
Tabla 76. Nivel de Rentabilidad. .......................................................................................... 34
Tabla 77. Matriz de Evaluación del Factor Interno. ............................................................ 35
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de caracterización de la empresa……………………………….. 2

Figura 2. La misión de la empresa en relación a sus tres dimensiones básicas………. 5

Guía de diagnóstico para el planteamiento estratégico / Parte 1: Diagnóstico Interno 1
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
La información básica de la empresa en estudio se muestra a continuación:
Nombre:
R.I.F.:
N.I.T.:
Dirección:
Teléfonos:
E-mail:
Página Web:
Propietarios:
Número de personas que trabajan en la organización:
Fecha de fundación de la organización:

DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
Con la finalidad de tener una idea general sobre la empresa a estudiar, a en la figura
1 se identificarán los principales aspectos de la empresa.
NEGOCIO
VISIÓN
ENTRADAS (INSUMOS) PROCESOS SALIDAS (PRODUCTOS)
PROVEEDORES CLIENTES
ATRIBUTOS DE INSUMOS ATRIBUTOS DE PRODUCTOS
RECURSOS
HUMANOS FINANCIEROS INFRAESTRUCTURA MAQUINARIA
COMPETIDORES
LOCALES REGIONALES NACIONALES INTERNACIONALES
Figura 1. Diagrama de Caracterización de la empresa

I. ESTRATEGIA
En esta parte se evalúa el actual direccionamiento estratégico de la organización a

través de su visión, misión, objetivos, metas y orientación estratégica; en términos que
implican también si los mismos son consistentes y si están alineados entre si.
De la visión
Tal como lo define Francés (2006), la visión es el logro más global e importante de
la empresa u organización en el mediano a largo plazo, y debe servir de norte a las acciones
de sus miembros y mantenerlos motivados. La visión en caso de tenerla, toma en cuenta la
futura esfera de acción en los negocios de una organización, en términos de: productos,
servicios, clientes, segmento de mercado y zona geográfica a abarcar. Define y orienta
hacia dónde va la organización. En la tabla 1 se muestran algunas interrogantes que
permiten inferir indirectamente sobre la visión de futuro de la empresa.
Tabla 1. Visión de Futuro de la Empresa.
¿Qué desea como organización?
¿Cómo ve su empresa en el futuro?
¿Qué oportunidades tiene la empresa para ser más competitiva?
¿Cuál es la visión de futuro declarada de la empresa?
De la misión
Consiste en la actual esfera de acción; en su dimensión esencial interpreta el

negocio en el cual está la organización, así como su propósito y el alcance de sus
operaciones; quién es la empresa, qué hace y cual es el conjunto de clientes que atiende.
Debe reflejar lo qué es, lo que esta tratando de satisfacer de sus clientes (necesidades), a
quién esta tratando de satisfacer (grupo de clientes) y el cómo la organización se ocupa de

crear y suministrar valor al cliente (actividades, tecnología y capacidades). Además, la

misión debe permitir alcanzar la visión que se quiere para la empresa.
La tabla 2 permite evaluar la misión y la visión a través de tres dimensiones básicas

que se indican a continuación:
1. El posicionamiento, que se define según Kotler (2006) como la acción de diseñar

la oferta y la imagen de una empresa de tal modo que éstas ocupen un lugar distintivo en la
mente de los consumidores; teniendo en cuenta si las empresas quieren verse como un
referencia, ser de clase mundial, ser uno de los lideres en el mercado, ser la organización
líder en el mercado o ser la única de su mercado.
2. El ámbito geográfico, es decir, si es a nivel local, regional, nacional, internacional
o global.
3. El alcance dentro del sector al cual pertenece en relación a la diversidad de
productos o servicios que ofrece la empresa, es decir; si poseen un solo tipo de producto o
servicio, productos y/o servicios relacionados, productos y/o servicios complementarios, o
productos y/o servicios diversos.
Tabla 2. Dimensiones Básicas para la Evaluar la Visión y Misión de la Empresa.
Dimensión Item Opciones Visión Misión

a Una referencia □ □
b Una de las organizaciones lideres □ □
Posicionamiento c La organización líder □ □
d La única en el mercado □ □
e Una organización de clase mundial □ □
1 Local □ □
2 Regional □ □
Ámbito Geográfico 3 Nacional □ □
4 Internacional □ □
5 Global □ □
Alcance dentro del sector I Un solo tipo de producto y/o servicio □ □
al que pertenece en II Productos y/o servicios relacionados □ □
relación a la diversidad de Productos y/o servicios
III □ □
productos y/o servicios complementarios
que ofrece. IV Productos y/o servicios diversos □ □
Partiendo de la información recolectada en la tabla 2, se construyen dos (2) gráficos,

uno para observar la misión de la empresa y el otro para observar la visión, desde la
perspectiva de las tres dimensiones básicas antes mencionadas, tal y como se señala en la
figura 2.

POSICIONAMIENTO
a ÁMBITO
GEOGRÁFICO
1 2 3 4
II
III
IV
ALCANCE
Figura 2. La visión y misión de la empresa en relación a sus tres dimensiones básicas
Adicionalmente, en la tabla 3 se muestran algunas interrogantes que permiten inferir

indirectamente acerca de la misión actual de la empresa.
Tabla 3. Misión Actual de la Empresa.
¿Cuál es el propósito duradero de la empresa?
¿Cuál es el alcance de las operaciones de la empresa?
¿Cuál es la misión que la empresa tiene definida?
La misión, mas allá de tenerla formalmente explicita, lo importante es evaluar el

grado en que todos los miembros de la organización conocen y trabajan en función de ella;
es decir, como las personas que conforman la empresa sienten que es lo que realmente
hacen y la importancia de su aporte. Por lo tanto, en la tabla 4 se expresa el grado de
conocimiento y aceptación de la misión por parte de los colaboradores de la empresa.

Tabla 4. Grado de Conocimiento y Aceptación de la Misión.
Miembros que conocen y aceptan la misión

Todos los integrantes □
La Mayoría □
Algunos Pocos □
La persona con mayor autoridad □
Ninguno □
De los objetivos y metas
Los objetivos y metas deben estar definidos a partir de la misión y la visión de la

organización, ya que de esta manera se garantiza que exista una alineación de las mismas
con las actividades que se ejecutan día a día. Tomando en cuenta que un objetivo se debe
definir sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo, y una variable
estratégica, generalmente de carácter multidimensional y las metas son valores deseados
que se asignan a los indicadores para especificar el nivel de logro definido para los
objetivos a los cuales están asociados; se precisa indispensable conocer el nivel de
alineación de los objetivos y metas con la misión y visión organizacional, a través de la
percepción no sólo de los conductores de la organización sino de lo trabajadores de la
misma, tal como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5. Nivel de Alineación de los Objetivos y Metas con la Misión y Visión.
Objetivos y metas alineados

Todos □
La Mayoría □
Pocos □
Ninguno □
Además de lo anterior es importante conocer el nivel de claridad que tienen la

mayoría de los miembros de la organización en cuanto a los objetivos y metas, es decir, que
tan entendibles y explícitos son éstos. En la tabla 6 se evalúa dicha claridad.
Tabla 6. Nivel de Claridad de los Objetivos y Metas.
Nivel
Muy Alta □
Alta □
Media □
Baja □
Muy Baja □

De la orientación estratégica
De manera general cualquier organización refleja cierto grado de inclinación hacia

alguno de los dos grandes enfoques: clientes o productos. Se dice que una organización
esta orientada al cliente cuando se enfoca en satisfacer sus necesidades, se orienta al
cambio, es flexible y posee capacidad de respuesta; la organización esta orientada al
producto, cuando se enfoca en la eficiencia, productividad, en los procedimientos y en el
establecimiento de estándares, esta condición se puede evaluar en la tabla 7.
Tabla 7. Orientación Estratégica hacia Clientes o Productos.
Orientación
Clientes □
Productos □
Las organizaciones también pueden centrarse, independientemente del enfoque

anterior, en crear puntualmente nuevos productos o servicios o inclusive nuevas procesos o
formas de hacer las cosas, es decir, hacia la innovación; o sencillamente dedicarse de
manera continua y sistemática a mejorar los productos y procesos existentes. La tabla 8
permite evaluar esta condición.
Tabla 8. Orientación Estratégica hacia la Innovación o Mejora Continua.
Orientación
Innovación □
Mejora Continua □
Otro aspecto importante para evaluar la orientación estratégica es la frecuencia con

la que se reflexiona y se diseñan nuevas estrategias, empleando para ello la tabla 9 que se
muestra a continuación.
Tabla 9. Frecuencia con la que se Reflexiona y se Diseñan Nuevas Estrategias.
Frecuencia
Siempre □
Casi Siempre □
Sólo cuando es necesario □
Pocas Veces □
Nunca □
II. ESTRUCTURA
Para evaluar la estructura de una organización ya sea para compararlas entre sí o

para sencillamente saber si está contribuyendo a que la organización posea ventaja
competitiva, se deben revisar las dimensiones estructurales ya que éstas constituyen

etiquetas para distinguir las características internas de una organización (Daft, 2000). Para
poder evaluar la estructura en una organización hay que tomar en cuenta variables como:
formalización, especialización, estandarización, jerarquía de autoridad, complejidad, toma
de decisiones, profesionalismo y proporción de personal.
A continuación se describen cada una de las variables mencionadas en el párrafo

anterior así como la manera en que estas serán evaluadas:
Formalización
Según Daft (2000), la formalización consiste en la cantidad de documentación

escrita en la organización. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades. Entre la documentación escrita en la organización se puede evaluar la
existencia de:
1. Manuales de Normas y Procedimientos.

2. Manual de Descripción de Cargos.
3. Manual de Organización.
4. Manual de Gestión de Recursos Humanos.
5. Manual de Inducción.
6. Manual de Higiene y Seguridad Industrial.
7. Manual de Reglamentos y Políticas de la Empresa.
Para evaluar la formalización en una organización se utiliza el indicador “Nivel de

Formalización”, tal como se indica en la tabla 10. En las organizaciones donde existe muy
alta formalización hay descripciones explícitas de puestos, muchas reglas organizacionales
y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo y por el contrario,
cuando la formalización es baja el comportamiento en el puesto de trabajo no está
programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su
discrecionalidad en el mismo.
Es importante aclarar que para evaluar el nivel de formalización no es suficiente
poseer todos estos manuales, sino que todos la conozcan y la pongan en práctica. Así
mismo, la lista de documentos anteriormente señalada debe verse como una referencia ya
que dependerá del tamaño de la organización y su razón de ser para establecer cuales son
los manuales requeridos.
Tabla 10. Nivel de Formalización.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □

Otra manera para evaluar la dimensión formalización es con el tipo de

comunicación, en función de cual de sus modalidades es la que predomina de manera
general en la organización; para ello se emplea la tabla 11.
Tabla 11. Tipo de Comunicación.
Tipo
Formal □
Informal □
Hibrida □
Igualmente, es necesario evaluar la calificación que otorgan las personas que

trabajan en la organización al tipo de comunicación utilizada en la empresa. La Tabla 12
permite evaluar esta situación.
Tabla 12. Calificación al Tipo de Comunicación Utilizada en la Organización.
Nivel
Suficiente y oportuna □
Buena □
Regular □
Deficiente □
Muy mala □
Especialización
De acuerdo con Daft (2000), la especialización es el grado en que las tareas

organizacionales se subdividen en puestos separados. La especialización algunas veces se
conoce como división del trabajo. Es por ello que el indicador principal para evaluar ésta
dimensión es el grado de división de tareas, empleando para tal fin la Tabla 13. Si la
especialización es alta, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas y por el
contrario, si la especialización es baja se realizan una amplia variedad de tareas en sus
puestos.
Tabla 13. Grado de División de Tareas
Grado
Extenso □
Medio □
Bajo □
También es importante evaluar si el grado de división de tareas es adecuado o no, a

través de la tabla 14, denominada como Nivel de coordinación efectiva de tareas,
independientemente de si es elevada la especialización o es baja, es importante conocer si

existe una coordinación adecuada entre los diferentes puestos de trabajo e inclusive entre
áreas y departamentos.
Tabla 14. Nivel de Coordinación Efectiva de Tareas.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Por otro lado como es sabido una especialización muy marcada puede generar una
resistencia al cambio en las personas que conforman la organización y si llega a ser
generalizada esa resistencia puede pasar a ser característica de la cultura organizacional,
por eso es conveniente evaluar también en esta dimensión la flexibilidad ante los cambios,
la cual varía según los parámetros establecidos en la Tabla 15.
Tabla 15. Nivel de Flexibilidad ante los Cambios.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Estandarización
Tal y como lo define Daft (2000), la estandarización es la medida en la que se

desempeñan actividades similares de trabajo de una manera uniforme. El grado de
estandarización, como se indica en la tabla 16, estaría evaluado muy alto si el contenido del
trabajo se describe en detalle y el trabajo similar se desempeña de la misma forma en todas
las ubicaciones y como muy bajo si se realiza un mismo trabajo de diferentes maneras.
Tabla 16. Grado de Estandarización.
Grado
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □

Jerarquía de Autoridad
Como lo explica Daft (2000), la jerarquía de autoridad describe quién reporta a

quién y el tramo de control de cada gerente. La jerarquía se ilustra con las líneas verticales
de un organigrama. Se relaciona con el tramo de control (número de empleados que
reportan a un supervisor). El nivel de autoridad, en la Tabla 17, se determina en función de
los tramos de control, cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía tiende a
poseer un nivel alto y cuando son amplios, la jerarquía de la autoridad tendrá un nivel más
bajo.
Tabla 17. Nivel de Autoridad.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Complejidad
La complejidad, tal y como lo explica Daft (2000), se identifica a través del número
de actividades o subsistemas de la organización y puede medirse en tres dimensiones: a) la
vertical, evaluada a través de los niveles de autoridad, como se señala en la Tabla 17 del
nivel de jerarquía; b) La horizontal que indica el número de cargos o departamentos que
existen en cada nivel jerárquico; c) La espacial que indica la cantidad de ubicaciones
geográficas. Estás dos ultimas dimensiones se señalan en la Tabla 18 que se muestra a
continuación.
Tabla 18. Nivel de Complejidad.
Dimensión Nivel
Muy Alto □
Alto □
Horizontal Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Muy Alto □
Alto □
Espacial Medio □
Bajo □
Muy Bajo □

Toma de Decisiones
Esta dimensión se evalúa en función del número de niveles jerárquicos diferentes

que tienen autoridad para tomar decisiones, empleando para ello la Tabla 19. Hay que tener
claro que cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel más alto, se dice que la
organización está centralizada y cuando las decisiones se delegan a niveles
organizacionales más bajos, donde las decisiones tomadas están referidas hacia la parte
operativa, se dice que es descentralizada. También puede presentarse el caso donde las
empresas toman sus decisiones bajo un enfoque mixto, es decir, en las empresas la toma de
decisiones para los aspectos estratégicos y direccionales quedan en manos de la alta
gerencia, mientras que la toma de decisiones para los aspectos operativos recaen en los
niveles más bajos de la organización.
Tabla 19. Tipo de Toma de Decisiones.
Tipo
Centralizada □
Mixta □
Descentralizada □
Finalmente, una vez se evalúan las dimensiones de diseño organizacional por

separado, es necesario analizar si en función de lo obtenido la estructura es fuente de
ventaja competitiva para la organización. Tomando en cuenta que la estructura condiciona
el comportamiento del personal y por ende la estrategia de la empresa, se puede afirmar que
si la empresa esta orientada en su estrategia al cliente su estructura debe tender a ser
orgánica (baja jerarquía, descentralizada), en cambio si esta orientada al producto su
estructura bien podría tender a ser mecanicista (alta jerarquía, centralizada); de allí que la
estructura se pudiese evaluar en términos de si constituye un aspecto critico, si se considera
como estable, si constituye un elemento diferenciador para la empresa o si contribuye
ampliamente a formar ventajas competitivas. En la Tabla 20, se debe indicar el impacto que
posee la estructura organizativa de su empresa en la ventaja competitiva de la misma.
Tabla 20. Impacto de la Estructura Organizativa en la Ventaja Competitiva.
Impacto
Critico □
Estable □
Diferenciador □
Ventajas Competitivas □
III. SISTEMAS GERENCIALES
Los sistemas gerenciales es todo aquello que hacen funcionar la organización,

permiten controlar las operaciones y procesos de una empresa. Ejemplos:

1. Sistema de Mantenimiento.
2. Sistema de Control de Calidad.
3. Sistema de Inventarios.
4. Sistema de Gestión de Recursos Humanos.
5. Sistema de Planificación de la Producción.
Básicamente los sistemas gerenciales a partir de su función se clasifican en tres

tipos: a) sistemas de control, b) sistemas de soporte y c) sistemas de información; ejemplos:
sistema de control de calidad o sistemas de control de inventarios, sistema de gestión de
recursos humanos y sistema de intranet, respectivamente. En la tabla 21 se debe mostrar la
clasificación de los principales sistemas gerenciales, por tipo.
Tabla 21. Tipo de los Principales Sistemas Gerenciales.
Tipo Nombre
Control
Soporte
Información
Además de conocer los tipos de sistemas gerenciales con que cuenta la

organización, se precisa evaluar si los mismos están siendo actualizados, si son claros y si
son pertinentes en términos de su impacto favorable en el proceso de toma de decisiones.
En este caso se debe emplear la tabla 22 para evaluar esta característica.
Tabla 22. Nivel de Impacto Favorable de los Sistemas Gerenciales.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Igualmente el grado de automatización de los sistemas gerenciales también es

importante evaluarlo, significando el nivel bajo y muy bajo que son sistemas manuales y el
medio como semi-automatizados. En la tabla 23 se debe señalar el grado de automatización
de los sistemas gerenciales empleados actualmente por la empresa en estudio.

Tabla 23. Grado de Automatización de los Sistemas Gerenciales.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
La agilidad y apoyo prestado por los sistemas gerenciales, es otro aspecto

importante por revisar, tomando en cuenta que la agilidad tiene que ver con la rapidez o por
el contrario lentitud de los sistemas; y el apoyo si es efectivo o más bien tienden a retrasar
el proceso. Para evaluar estos aspectos se pueden evaluar utilizando la tabla 24 que se
muestra seguidamente.
Tabla 24. Nivel de Agilidad y Apoyo Prestado por los Sistemas Gerenciales.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Otro aspecto importante relacionado con ésta dimensión es la cantidad de sistemas

de información y control de gestión que permitan ser mas acertadas las tomas de decisiones
dentro de una organización, la cual se evalúa haciendo uso de la tabla 25. Cabe destacar que
esta información servirá de apoyo para la evaluación del “Tipo de Toma de Decisiones” en
la tabla 19.
Tabla 25. Cantidad de Sistemas de Información y Control de Gestión.
Nivel
Muchos □
Suficientes □
Moderados □
Pocos □
Ninguno □
Finalmente, a partir de los resultados de las evaluaciones anteriores se puede llegar a

concluir si contribuyen o no con la consecución de ventaja competitiva, sintetizándose en la
tabla 26.

Tabla 26. Contribución de los Sistemas Gerenciales a la Generación de Ventajas Competitivas.
Impacto
Critico □
Estable □
Diferenciador □
Ventajas Competitivas □
IV. CULTURA Y VALORES
En esta área se pretende identificar cuales son los valores donde se sustenta la
cultura de la organización.
La cultura según Robbins (1996), es la percepción común que comparten los
miembros de la organización, o lo que es lo mismo que un sistema de significado son
compartidos por todos los miembros de la organización.
Los valores son todos aquellos aspectos que modelan el comportamiento de las
personas, ya que para éstas los mismos son de gran importancia y a su vez les es agradable
cumplirlos a cabalidad. Es importante aclarar que los valores varían de acuerdo a la cultura,
la región y a cada persona.
El primer aspecto a identificar en esta área son los valores predominantes en la
organización, los cuales deben describirse en la tabla 27. Es importante señalar que una de
la tipología más completa de valores es la generada por Allport y asociados, citados en
Robbins, (1996), que a continuación se señala.
1. Valores Teóricos: le dan gran importancia al descubrimiento de la verdad por

medio de un enfoque crítico y racional.
2. Valores Económicos: enfatizan lo útil y lo práctico.
3. Valores Estéticos: asignan valor más alto a la estética y a la armonía.
4. Valores Sociales: asignan valor más alto al amor de la gente.
5. Valores Políticos: enfatizan el logro de poder e influencia.
6. Valores Religiosos: se relacionan con la unidad de la experiencia y la
comprensión del cosmo como un todo.
Tabla 27. Valores Predominantes en la Organización.
Liste los principales valores declarados en la organización

Una vez identificados los principales valores existentes en la organización es

importante evaluar el nivel de conocimiento de los mismos en función de la cantidad de
personas que poseen claridad en cada uno de ellos. En la tabla 28 se debe evaluar el nivel
de conocimiento claro de los valores de la organización.
Tabla 28. Nivel de Conocimiento Claro de los Valores de la Organización.
. Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Igualmente no solo es necesario con conocer los valores sino que en realidad estos
sean aceptados y compartidos por las personas dentro de la organización para que se refleje
en el comportamiento individual y en consecuencia de la organización; de allí la
importancia de evaluar el nivel de compromiso de los miembros de la organización con los
valores, tal como se muestra en la tabla 29.
Tabla 29. Nivel de Compromiso con los Valores Organizacionales.
Miembros que aceptan y comparten los valores

Todos □
Casi Todos □
La Mitad □
Algunos □
Nadie □
Tomando en cuenta que la cultura condiciona el comportamiento del personal, es

importante revisar si la orientación general de la cultura favorece su orientación estratégica.
La tabla 30 permite precisar a su juicio, la orientación predominante de la cultura
organizacional.
Tabla 30. Orientación Predominante de la Cultura Organizacional.
Orientación
Las creencias del dueño o gerente □
La calidad y la excelencia □
Eficiencia y los costos □
Hacia la satisfacción del cliente □
Sin Orientación aparente □
Otra (especifique) □
En función de la orientación identificada anteriormente, se puede concluir si en

realidad la cultura constituye una fuente de ventaja competitiva para la organización (Tabla

31), esto se logra tomando en cuenta el tipo de orientación estratégica (evaluado en las
tablas 7 y 8), del área de estrategia.
Tabla 31. Impacto de la Cultura Organizativa en la Ventaja Competitiva.
Impacto
Critico □
Estable □
Diferenciador □
Ventaja Competitiva □
V. PERSONAL
Otro aspecto importante a revisar en la organización es la gente que trabaja en la

misma, conocer la tendencia de su perfil demográfico, que tan identificados y
comprometidos están los empleados, así la como alineación de sus capacidades con la
estrategia de la empresa.
Perfil Demográfico de los colaboradores de la empresa
Con el objeto de tener una idea general de cómo esta compuesto el personal en
función de indicadores relacionados con el perfil demográfico, en la tabla 32, se desea
indicar la proporción de personal en términos de: a) nivel de instrucción, b) antigüedad en
la organización, c) rango de edad y d) sexo.
Tabla 32. Perfil Demográfico de los Trabajadores de la Empresa.
Indicador %
Ninguno
Primaria
Nivel de Instrucción Bachiller
TSU
Universitario
Menos de 1 año
Entre 1 y 5 años
Antigüedad Entre 5 y 10 años
Entre 10 y 15 años
Más de 15 años
Menos de 20 años
Entre 21 y 30 años
Edad Entre 31 y 40 años
Entre 41 y 50 años
Más de 50 años
Femenino
Sexo
Masculino
Total de trabajadores ∑ 100%

Beneficios del Personal
Según Chiavenato (2002), los beneficios del personal se refiere a todo aquello
adicional al salario directo que recibe el empleado, pueden ser financieros y no financieros.
En la Tabla 33 se debe señalar los tipos de beneficios que actualmente otorga la empresa a
sus trabajadores.
Tabla 33. Beneficios Otorgados al Personal.
Beneficio
Horario móvil o flexible □
Préstamos □
Pago por Horas extras □
Prima Salarial □
Intereses financieros de los beneficios sociales ofrecidos por la empresa □
Reconocimientos □
Seguro de accidentes de trabajo □
Prestigio □
Jubilación □
Transporte □
Restaurante o cafetería □
Asistencia Médica Hospitalaria □
Otro: □
Capacitación
En la tabla 34 se resume luego de hacer una evaluación, sí en realidad el personal de

la empresa, según el nivel organizacional que ocupa, se adecua al perfil del cargo en el que
se desempeña, es decir, si poseen los conocimientos, habilidades y actitudes exigidas por
el cargo. Por ejemplo, acá se indicará, sí a nivel operativo sólo “Muy Pocos” poseen las
capacidades necesarias para el cargo que desempeñen o, por el contrario, sí se considera
que “Todos” poseen las capacidades.
Tabla 34. Proporción de Personal Adiestrado en las Labores que Desempeña Según el Nivel.
Nivel Todos La Mayoría En Promedio Muy Pocos Ninguno

Gerencial □ □ □ □ □
Supervisorio □ □ □ □ □
Operativo □ □ □ □ □

Motivación
Tomando en cuenta que la motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes

esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual (Robbins, 1996); en la tabla 35 se
deberá indicar el nivel de motivación por nivel organizacional. Por ejemplo, evaluando sólo
a los supervisores promediar o generalizar cualitativamente el cómo es el nivel de
motivación actual de la mayoría de éstos supervisores.
Tabla 35. Nivel de Motivación por Nivel Organizacional.
Tipo de Personal Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Gerentes □ □ □ □ □
Supervisores □ □ □ □ □
Operarios □ □ □ □ □
Clima Laboral
Según Brunet (1987), el clima organizacional se refiere al ambiente de trabajo

percibido por la mayoría del personal de un departamento, área u organización en general;
por lo tanto, se pretende evaluar en la tabla 35, con que frecuencia se genera un ambiente
tendiente a la disposición y colaboración.
Tabla 36. Frecuencia en que el Clima Organizacional Tiende a la Disposición y Colaboración.
Frecuencia
Siempre □
Casi Siempre □
En Promedio □
Por lo General □
Nunca □
A su vez en tabla 37, se señala, según el resultado del Índice de Percepción del
Cliente Interno (IPCi), el grado de satisfacción del personal hacia el ambiente laboral de la
organización.
Tabla 37. Grado de Satisfacción del Personal hacia el Ambiente Laboral de la Organización.
IPCi
Critico □
Estable □
Diferenciador □
Ventaja Competitiva □

Para realizar la evaluación del IPC interno se deberá seguir la metodología expuesta
en clases para este tema. Por lo tanto, se recomienda adjuntar a la presente guía los cálculos
y resultados del IPC interno para la empresa en estudio.
Liderazgo
Partiendo de que el liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia, de influir en un grupo para que
alcances las metas (Robbins, 1996); en la tabla 38 se pretende evaluar si el liderazgo en la
organización es compartido por un grupo de personas o asumido por una en específico.
Tabla 38. Concentración del Liderazgo en la Organización.
Alternativa
Los Equipos de Trabajo □
Un Único Grupo □
Una Persona □
Disposición al trabajo en equipo, a los cambios y al aprendizaje organizacional
Considerando que la disposición es la actitud que se toma frente a los sucesos que se
presentan cotidianamente, en la tabla 39 se debe indicar la disposición general del personal
de la organización hacia aspectos importantes para la empresa, como el trabajo en equipo,
la propensión al cambio y el aprendizaje organizacional; entendido como la capacidad de
los individuos a aprender continuamente de los aciertos y errores.
Tabla 39. Nivel de Disposición del Personal a Aspectos Claves para la Competitividad.
Aspecto Relevante Muy Alto Alto Regular Bajo Muy Bajo

Trabajo en Equipo □ □ □ □ □
Cambios □ □ □ □ □
Aprendizaje Organizacional □ □ □ □ □
VI. CONOCIMIENTO
Esta área se refiere a la identificación y conocimiento del comportamiento de

algunos aspectos claves relacionados con el sector o industria en la cual se encuentra la
organización, como lo son:
1. Los factores claves del éxito del negocio, que son elementos particulares de la
estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, habilidades competitivas o
resultados del negocio que significan la diferencia entre utilidades y pérdidas; aspectos que

afectan más la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado

(Thompson, 2001).
2. Las necesidades, gustos y preferencias de los clientes, tomando en cuenta que el
cliente es aquel comprador muy frecuente, fiel al producto o marca, se deben conocer sus
necesidades además de los atributos que ellos valoran.
3. El sector industrial, según Francés (2006), conjunto de empresas que ofrecen
productos o servicios similares en el mercado. El conocimiento del sector industrial debe
estar en función de los competidores actuales y la posibilidad de entrada de nuevos, de los
proveedores, de presencia de productos sustitutos y de los clientes.
4. Innovación, la cual se puede medir por la capacidad en investigación y desarrollo
en una empresa pudiendo adoptar cuando menos, tres formas: a) productos innovadores, es
decir, la creación de productos completamente nuevos; b) desarrollo de productos a través
de la ampliación y superación de características o la calidad de los productos existentes y c)
la innovación de procesos, que permiten mejorar la tecnología de una empresa, de tal
manera que se puedan bajar los costos y aumentar la calidad.
En la tabla 40 se debe evaluar el nivel de conocimiento sobre los aspectos

anteriormente mencionados.
Tabla 40. Grado de Conocimiento de Aspectos Claves Relacionados con la Industria o Sector.
Aspecto Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Factores Claves de Éxito del Negocio □ □ □ □ □
Necesidades, gustos y preferencias de
□ □ □ □ □
los clientes
Sector industrial (rivalidad,
proveedores, clientes, productos □ □ □ □ □
sustitutos)
Avances Tecnológicos del sector □ □ □ □ □
Capacidad tecnológica de la empresa
□ □ □ □ □
para innovar y competir
Ritmo de innovación de la empresa
□ □ □ □ □
con relación a la competencia
VII. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
Se refiere a las instalaciones, maquinaria, herramientas, equipos y tecnología

utilizada en la cadena de valor; se revisará el nivel de adecuación, las condiciones y la
conformidad de la misma.

Adecuación
La infraestructura y equipo se debe evaluar en función del tipo de proceso para el

cual es utilizado y la cantidad de producción demandada, entre otras. En la tabla 41 se debe
indicar el nivel de adecuación de la infraestructura de la empresa.
Tabla 41. Grado de Adecuación de la Infraestructura y Equipos.
Nivel
Muy Alta □
Alta □
Media □
Baja □
Muy Baja □
Condiciones
Es importante identificar las condiciones o estado actual de la infraestructura y

equipo, en la tabla 42.
Tabla 42. Calificación de las Condiciones Actuales de la Infraestructura y Equipos.
Valoración
Excelente □
Buena □
Regular □
Deficiente □
Mala □
Conformidad
Se debe revisar el grado de conformidad con el espacio disponible, ya que esto

influye en las condiciones trabajo. Esta condición se debe evaluar haciendo uso de la tabla
43.
Tabla 43. Grado de Conformidad con el Espacio Disponible.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □

VIII. PROCESOS
Tomando en cuenta que un proceso según Stoner y Freeman (1994) es una forma
sistemática de hacer las cosas; los procesos productivos, administrativos y de servicio son
la parte nodal de cualquier empresa. En esta área se enfocará hacia aquellos tipos de
procesos a través de los cuales se transforman las entradas (insumos) en salidas (bienes y/o
servicios), por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos, entre otros. Es
indispensable identificar los puntos fuertes y débiles de los procesos medulares de la
organización, para ello es necesario diagramarlos; en este caso se debe anexar a la presente
guía el Diagrama de procesos para el proceso clave dentro de la organización en estudio
Las variables a revisar en esta área son: insumos, transformación, salidas y mercadeo.
Insumos
Están conformados por la materia prima y demás materiales directos e indirectos

necesarios para producir el producto final. Entre los aspectos a evaluar con respectos a los
insumos se tienen:
Las cantidades existentes en inventario o a disposición inmediata por parte de la

empresa en relación a los requerimientos de la misma, se debe evaluar empleando la tabla
44.
Tabla 44. Nivel de Adecuación de los Insumos a los Requerimientos de la Empresa.
Nivel
En Exceso □
Suficiente □
Insuficiente □
Los atributos de los insumos que inciden directamente en la calidad del producto o
salida. En la tabla 45 se debe indicar la periocidad con que la empresa define y exige dicha
calidad.
Tabla 45. Periocidad de Definición y Exigencia de Calidad en los Insumos.
Periocidad
Siempre □
Casi siempre □
En Promedio □
A Veces □
Nunca □

Manejo de los insumos, especialmente en función de las acciones que permitan

evitar el deterioro de los insumos, lo cual constituye un indicador de la eficiencia en el
manejo de los mismos y que será evaluado en la tabla 46.
Tabla 46. Frecuencia de Implementación de Acciones Tendientes a Mantener la Eficiencia en el Manejo de

Insumos.
Frecuencia
Siempre □
Casi Siempre □
En Promedio □
A Veces □
Nunca □
Desperdicio en los insumos, que será evaluado a partir del conocimiento que se
posea sobre el nivel de insumos que no se pueden utilizar para el fin que fueron adquiridos,
sin importar la razón de este hecho, tal y como se señala en la tabla 47.
Tabla 47. Nivel de Desperdicio de los Insumos.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Relación con los proveedores, específicamente a través de la calidad de los vínculos

con los proveedores de los insumos principales. En la tabla 48 se identifica éste factor.
Tabla 48. Calificación de la Relación con los Proveedores de los Insumos Principales.
Calificación
Muy Buena □
Buena □
Regular □
Mala □
Muy Mala □
Transformación
Se da a través de procedimientos definidos por una secuencia lógica de actividades

que se deben realizar para obtener el producto o servicio final. Es por ello, que dentro de
los aspectos a identificar con respecto a transformación se tienen:

La capacidad ociosa, entendida como aquella capacidad de producción no utilizada

o aquella porción de los factores fijos no usada en la producción (Osorio, s/f). En la tabla
49 se deberá identificar el nivel actual de capacidad ociosa.
Tabla 49. Nivel de Capacidad Ociosa.
Nivel
Muy alta □
Alta □
Media □
Baja □
Muy baja □
El desperdicio en la transformación, es importante identificar el nivel de productos

en proceso que no formarán parte de un producto final, ya que esto impacta en los costos.
En la tabla 50 se debe indicar el nivel de desperdicio en la transformación.
Tabla 50. Nivel de Desperdicio de Productos en Proceso.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
La organización del proceso productivo, específicamente dado por el tipo de

organización del proceso productivo, puesto que sí se adecua o no al negocio, esto impacta
en la productividad. Para evaluar está variable se utiliza la tabla 51.
Tabla 51. Tipo de Organización del Proceso Productivo.
Tipo
Por Proyectos □
Talleres □
Procesos □
Por Línea □
Mixta □
La tecnología para la transformación, debido a que el tipo de tecnología empleada

influye en factores importantes como: la calidad del producto final, la eficiencia y los
costos, entre otros, se revisa el tipo de tecnología predominante en la tabla 52.
Tabla 52. Tipo de Tecnología Predominante en la Transformación.

Tipo
Artesanal □
Mecanizado □
Automatizado □
El manejo de materiales, concretamente se evalúa en la tabla 53, el tipo de equipo

utilizado para el manejo del inventario de productos en proceso.
Tabla 53. Tipo de Equipo Predominante en el Manejo de Materiales.
Tipo
Artesanal □
Mecanizado □
Automatizado □
El control de producción, es importante identificar los medios utilizados para

controlar los procesos, determinando la modalidad de aplicación de los sistemas de
información y control existentes. Esto debe estar expresado en la tabla 54.
Tabla 54. Modalidad de Aplicación de los Sistemas de Información y Control de Procesos.
Modalidad
Verbal □
Documentado □
Automatizado □
El mantenimiento, la forma en que se abordan las acciones necesarias para

garantizar el funcionamiento de la tecnología involucrada en el proceso productivo, se
evalúa a través del indicador tipo de mantenimiento utilizado, en la tabla 55.
Tabla 55. Tipo de Mantenimiento Empleado.
Tipo
Correctivo □
Preventivo □
Total Productivo □
La seguridad Industrial, debido a que la prevención de accidentes de trabajo

depende de la identificación de los riesgos a los que están expuestos los trabajadores
durante su jornada laboral, en la Tabla 56 se deberá mostrar el nivel de identificación y
control de riesgos que posee la empresa.
Tabla 56. Nivel de Identificación y Control de Riesgos.
Nivel
No Identificados □
Identificados y no controlados □

Identificados y controlados □
Los métodos de trabajo, es importante identificar la manera de gestionar la forma de

hacer las cosas en la empresa, empleando para ello la tabla 57.
Tabla 57. Nivel de Gestión de los Métodos de Trabajo.
Nivel
No Existe □
Básico □
Estandarización de procesos □
Procesos de Mejora Continúa □
Salidas
Representadas por el producto final (tangible o intangible), el cual se evalúa por:
La calidad, es decir los atributos valorados por el cliente. En la Tabla 58 se deberá

identificar la frecuencia con que la empresa define y asegura la calidad de sus productos.
Tabla 58. Frecuencia con que la Empresa Define y Asegura la Calidad de sus Productos.
Frecuencia
Siempre □
Casi Siempre □
En Promedio □
A Veces □
Nunca □
La cantidad adecuada, es decir, si la cantidad de productos es acorde con los

requerimientos de demanda, la cual debe ser mostrada en la Tabla 59.
Tabla 59. Adecuación de la cantidad de productos finales a la demanda.
Adecuación
En Exceso □
Suficiente □
Insuficiente □
Mercadeo

Partiendo de que el mercadeo según Kotler (2003) es el proceso social y

administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e
intercambiar bienes y servicios; aunado a esto se revisarán algunos aspectos de las cuatro
“P” del mercadeo: el Producto, el Precio, la Plaza y la Promoción.
Producto. Para Kotler (2003) un producto es cualquier elemento tangible o

intangible que puede ofrecerse a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo.
En la tabla 60 se debe indicar si el producto de la empresa es genérico, esperado,
aumentado o potencial, considerando que Levitt (1980) establece que:
1. El producto genérico, es aquel que cumple con las características mínimas para
entrar a un mercado competitivo.
2. El producto esperado, es aquel que incluye al producto genérico y se le añaden
atributos tangibles, apreciados por el cliente final. Representa las expectativas mínimas del
cliente.
3. El producto aumentado, es aquel producto donde las expectativas de clientes más
experimentados o sofisticados pueden aumentar, ofreciéndoles más de lo que ellos piensan
que necesitan o están acostumbrados a esperar.
4. El producto potencial, es aquel producto que tiene el potencial factible de atraer y
mantener clientes. A diferencia del producto aumentado que trabaja en función del
presente, el producto potencial es lo que se puede hacer de más o lo que se va hacer de
forma inmediata.
Tabla 60. Nivel de Producto Ofrecido por la Empresa.
Nivel
Producto Genérico □
Producto Esperado □
Producto Aumentado □
Producto Potencial □
Otro aspecto importante de revisar son los atributos de calidad del producto, es
decir, identificar la percepción que tiene el cliente sobre la utilidad, comodidad,
durabilidad, resistencia, entre otros; dependiendo de aquellos factores que sean aplicables al
producto principal de la empresa. Esto se puede plasmar en la tabla 61.
Tabla 61. Nivel de los Principales Atributos de Calidad del Producto.
Muy Muy
Atributos Alta Media Baja
alta baja
Utilidad □ □ □ □ □
Comodidad □ □ □ □ □
Durabilidad □ □ □ □ □
Resistencia □ □ □ □ □

Otros (Especifique)
□ □ □ □ □
□ □ □ □ □
□ □ □ □ □
□ □ □ □ □
Además en cuanto al producto, es importante evaluar la percepción general que

tiene el cliente sobre la calidad del producto, utilizando en este caso la tabla 62.
Tabla 62. Nivel de Calidad Percibida del Producto.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Por ultimo, se debe evaluar en la tabla 63 la condición del producto en cuanto a

presencia en el mercado.
Tabla 63. Condición del Producto en Cuanto a su Presencia en el Mercado.
Condición
Uno entre muchas opciones □
Diferenciado □
Único por su naturaleza □
Precio. Tal y como lo define Kotler (2003), el precio es el monto de intercambio

asociado a la transacción.
En la tabla 64 se debe identificar la forma en que la empresa determina el precio del

producto principal.
Tabla 64. Método Predominante para la Determinación del Precio del Producto Principal.
Método
Basado en el costo de producción □
Basado en el valor que otorga el cliente □
Basado en la competencia □
Regulación Gubernamental □

Igualmente, otro aspecto a evaluar relacionado con el precio es la comparación del

precio del producto principal con los generados por la competencia, es decir que tan
competitivo puede ser dicho precio. Aclarando que la competitividad del precio en una
empresa será más alta, si el precio es más bajo que el ofrecido por sus competidores. En la
tabla 65 se debe indicar el nivel de competitividad actual del precio del producto principal.
Tabla 65. Nivel de Competitividad del Precio.
Nivel
Muy Alta □
Alta □
Media □
Baja □
Muy Baja □
Plaza. Según Kotler (2003), la plaza o distribución se define dónde comercializar el

producto o el servicio que se ofrece.
Uno de los aspectos importantes en la evaluación de la distribución, es el alcance

del mercado predominante al cual va dirigido el producto principal, este aspecto se debe
especificar en la tabla 66.
Tabla 66. Alcance del Mercado Predominante al cual va el Producto Principal.
Alcance
Local □
Regional □
Nacional □
Global □
Asimismo, es necesario evaluar los canales de distribución empleados por la

empresa, empleando para ello la tabla 67.
Tabla 67. Tipos de Canales de Distribución.
Tipos
Mayorista □
Detallista □
Corredor / Agente □
Directo □

Por último, en la tabla 68 se debe indicar la calificación de la efectividad de los

canales logísticos y de venta, es decir, lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el
momento adecuado y en las condiciones adecuadas.
Tabla 68. Calificación de la Efectividad de los Canales de Distribución.
Calificación
Excelente □
Buena □
Regular □
Mala □
Muy mala □
Promoción. Kotler (2003) establece que la promoción son todas las funciones
realizadas para que el mercado se entere de la existencia del producto/marca, incluidas la
venta y ayudas a la venta, sea ésta la gestión de los vendedores, oferta del producto o
servicio por teléfono, internet u otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la
publicidad mediante otros medios.
Partiendo de lo antes mencionado, en la tabla 69 se debe expresar la efectividad que
posee la promoción planteada por la empresa para su producto principal, es decir, si la
promoción actual cumple con su finalidad (atraer clientes).
Tabla 69. Calificación de la Efectividad de la Promoción para el Producto Principal.
Calificación
Excelente □
Buena □
Regular □
Mala □
Muy mala □
Al mismo tiempo, se precisa conocer los elementos que la empresa utiliza como
estrategias promociónales, los cuales deben ser identificados en la tabla 70.
Tabla 70. Elementos utilizados como estrategias promociónales.
Elemento
Publicidad □
Venta personal □
Promoción de ventas □
Relaciones públicas □

IX. FINANZAS
A partir de los estados financieros de la empresa, específicamente a través del

análisis de las razones financieras, se deben identificar los puntos débiles y fuertes actuales
relacionados con la solvencia, el endeudamiento, el uso de los activos y la rentabilidad.
Liquidez o Solvencia
Se analiza como la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones al

vencimiento de la deuda; es decir, para enfrentar necesidades financieras inesperadas (Van
Horne, 1997). Dos razones comunes para medir la liquidez son la razón circulante y la
razón ácida. En la tabla 71 se debe indicar el nivel actual que tiene la empresa de cumplir
con sus obligaciones a corto plazo.
Tabla 71. Nivel de Cumplimiento de Obligaciones a Corto Plazo.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Un indicador más restrictivo es el que se determina a través de la razón ácida, que

según Van Horne (1997) evalúa la capacidad que tiene la empresa para pagar a los
acreedores a corto plazo, sin que dependan de la venta de sus inventarios, en la tabla 72 se
debe identificar el nivel de ésta capacidad.
Tabla 72. Nivel de Solvencia sin Tomar en Cuenta los Inventarios.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Endeudamiento o Apalancamiento
De acuerdo con análisis a lo expuesto por Van Horne (1997), el apalancamiento

mide el grado en que una empresa depende de fondos de crédito, en lugar de hacerlo del
capital de los accionistas o del flujo monetario interno, para financiar operaciones. Las tres
razones de apalancamiento más usadas son la deuda a activos totales, la deuda a capital y la
razón de cobertura. En la tabla 73 se identifica el nivel de endeudamiento actual.

Tabla 73. Nivel de Endeudamiento.
Nivel
Muy Alto □
Alto □
Medio □
Bajo □
Muy Bajo □
Otro aspecto importante a revisar con relación al endeudamiento es la conveniencia

de la estructura de la deuda en un periodo determinado, es decir, el evaluar, sí
independientemente de que la empresa se haya endeudado mucho, ésta haya generado las
utilidades necesarias para cumplir con los compromisos generados por dicha deuda y
además de brindar un retorno de la inversión adecuado. En función de esto, en la Tabla 74
se debe evaluar si favoreció o no a la empresa la estructura de deuda asumida.
Tabla 74. Conveniencia de la Estructura de Deuda.
Condición
Favorable □
Medianamente Favorable □
Desfavorable □
Actividad
Analizando lo expuesto por Van Horne (1997), la actividad mide el grado de

eficiencia de las operaciones, es decir, la forma en que la empresa utiliza sus activos a corto
y largo plazo. Las tres razones de actividad usadas con más frecuencia son: rotación de
inventarios, rotación de activos fijos y rotación total de activos. Por lo tanto en la tabla 75
se debe identificar el grado de rotación.
Tabla 75. Grado de Rotación de los Activos.
Razones Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Inventarios □ □ □ □ □
Activos Fijos □ □ □ □ □
Activos Totales □ □ □ □ □
Rentabilidad
Partiendo por lo explicado por Van Horne (1997), la rentabilidad mide la eficacia;
es decir, que tan exitosamente la empresa ésta creando riqueza para sus dueños, los
accionistas. Las tres relaciones más utilizadas para medirla son la rentabilidad en ventas, la
rentabilidad económica o tasa de retorno de la inversión y la rentabilidad financiera o de
patrimonio. En la tabla 76 se señala el nivel de rentabilidad obtenido.

Tabla 76. Nivel de Rentabilidad.
Tipo de
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Rentabilidad
En Ventas □ □ □ □ □
Económica o ROI □ □ □ □ □
Del Patrimonio □ □ □ □ □

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
Finalmente, en la tabla 77 se resumen y evalúan los factores internos calves,

identificados como las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales del negocio diagnosticadas anteriormente, tomando en cuenta que una fortaleza
es una capacidad distintiva de una empresa o una característica que le proporciona
competitividad y una debilidad es una carencia de la empresa, algún bajo desempeño (en
comparación con otra) o una condición que la coloca en desventaja.
Tabla 77. Matriz de Evaluación del Factor Interno.

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN TOTAL
FACTOR INTERNO CLAVE
(0.1-0.9) (1 – 4) PONDERADO
Resultado ponderado total de la organización

Entre 0.0 (no 1. Debilidad Importante
importante) a 1.0 Calificación:
2. Debilidad Menor
Ponderación:
(absolutamente 3. Fortaleza menor
importante) 4. Fortaleza Importante
Fuente. David (1994) La Gerencia Estratégica (3ª Ed.) Bogotá, Colombia: Fondo Editorial Legis..

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: definición, diagnóstico y

consecuencias. México, México: Editorial Trillas.
Daft, R. (2000). Teoría y diseño Organizacional. (6a. ed.). México: Edit. Internacional
Thomson Editores.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Editorial Mc. Graw Hill.
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Diagnóstico Interno (Cardozo y Ugueto, SF)

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Universidad Nacional Experimental del Táchira

GUÍA DE DIAGNÓSTICO PARA EL

Prof. Neyda Cardozo

Prof. Miguel Muñoz

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

Tabla 1. Visión de Futuro de la Empresa. .............................................................................. 3

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

Tabla 41. Grado de Adecuación de la Infraestructura y Equipos. ....................................... 22

Figura 1. Diagrama de caracterización de la empresa……………………………….. 2

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

La información básica de la empresa en estudio se muestra a continuación:

Número de personas que trabajan en la organización:

Fecha de fundación de la organización:

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

ENTRADAS (INSUMOS) PROCESOS SALIDAS (PRODUCTOS)

ATRIBUTOS DE INSUMOS ATRIBUTOS DE PRODUCTOS

Figura 1. Diagrama de Caracterización de la empresa

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

En esta parte se evalúa el actual direccionamiento estratégico de la organización a

¿Qué desea como organización?

¿Cómo ve su empresa en el futuro?

¿Qué oportunidades tiene la empresa para ser más competitiva?

¿Cuál es la visión de futuro declarada de la empresa?

Consiste en la actual esfera de acción; en su dimensión esencial interpreta el

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

crear y suministrar valor al cliente (actividades, tecnología y capacidades). Además, la

La tabla 2 permite evaluar la misión y la visión a través de tres dimensiones básicas

1. El posicionamiento, que se define según Kotler (2006) como la acción de diseñar

Tabla 2. Dimensiones Básicas para la Evaluar la Visión y Misión de la Empresa.

Dimensión Item Opciones Visión Misión

Partiendo de la información recolectada en la tabla 2, se construyen dos (2) gráficos,

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

Figura 2. La visión y misión de la empresa en relación a sus tres dimensiones básicas

Adicionalmente, en la tabla 3 se muestran algunas interrogantes que permiten inferir

Tabla 3. Misión Actual de la Empresa.

¿Cuál es el propósito duradero de la empresa?

¿Cuál es el alcance de las operaciones de la empresa?

¿Cuál es la misión que la empresa tiene definida?

La misión, mas allá de tenerla formalmente explicita, lo importante es evaluar el

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

Tabla 4. Grado de Conocimiento y Aceptación de la Misión.

Miembros que conocen y aceptan la misión

De los objetivos y metas

Los objetivos y metas deben estar definidos a partir de la misión y la visión de la

Tabla 5. Nivel de Alineación de los Objetivos y Metas con la Misión y Visión.

Objetivos y metas alineados

Además de lo anterior es importante conocer el nivel de claridad que tienen la

Tabla 6. Nivel de Claridad de los Objetivos y Metas.

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

De manera general cualquier organización refleja cierto grado de inclinación hacia

Tabla 7. Orientación Estratégica hacia Clientes o Productos.

Las organizaciones también pueden centrarse, independientemente del enfoque

Tabla 8. Orientación Estratégica hacia la Innovación o Mejora Continua.

Otro aspecto importante para evaluar la orientación estratégica es la frecuencia con

Tabla 9. Frecuencia con la que se Reflexiona y se Diseñan Nuevas Estrategias.

Para evaluar la estructura de una organización ya sea para compararlas entre sí o

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

A continuación se describen cada una de las variables mencionadas en el párrafo

Según Daft (2000), la formalización consiste en la cantidad de documentación

1. Manuales de Normas y Procedimientos.

Para evaluar la formalización en una organización se utiliza el indicador “Nivel de