Developing Global Leaders - Lectura 7

Teoría del
Cambio
Contenido
Descripción general 2
Alinear a las partes interesadas clave 4
Comprender 5
Reclutar 7
Concebir 9
Ejecútelo en toda la organización 10
Motivar 11
Comunicar 12
Actuar 13
Consolidar 14
Conclusión 15
© ExperiencePoint Inc.
support@experiencepoint.com
Última revisión: julio 26, 2016
Descripción general
Prepárese para el cambio
¿Está listo para el cambio?
Su ventaja competitiva depende de la velocidad con la que se adapte al cambio. En los mercados de hoy en día,
caracterizados por la globalización y la innovación.
Gestionar el cambio organizacional es ahora una de sus competencias administrativas más cruciales.
Esta introducción es su entrada a la gestión del cambio. Le ayudará a:
• identificar y diagnosticar los problemas del cambio

• evaluar la fortaleza para el liderazgo de los equipos y las personas
• evaluar la fortaleza para el liderazgo de los equipos y las personas
• diseñar un plan de implementación que maximice el compromiso y minimice la resistencia al cambio
• tener éxito en la simulación ExperienceChange
¿Qué es la gestión del cambio?

Los principios de la gestión del cambio le ayudarán a crear e implementar nuevas visiones, estrategias e iniciativas. Ya
sea que esté implementando una nueva tecnología, promoviendo un cambio cultural o cambiando el curso estraté-
gico del negocio, los principios de la gestión del cambio le pueden ayudar a responder las siguientes preguntas:
• ¿Por qué es necesario el cambio?

• ¿Cómo debemos cambiar?
• ¿Quién debe participar en la dirección del cambio? • ¿Qué pasos se deben dar para lograr el cambio?
• ¿Cómo se deben dar esos pasos?
La gestión del cambio tiene que ver con las personas. Le ayudará a “descongelar” rápidamente viejas actitudes, valores
y creencias y “volver a congelar” nuevas actitudes, valores y creencias. (fuente: Kurt Lewin)
2
Al adherirse a los principios de la gestión del cambio aumentará rápidamente el nivel de compromiso y reducirá el
nivel de resistencia al cambio.
Cómo usar esta introducción exploratoria

Comience su exploración de la gestión del cambio con esta introducción concisa. Se familiarizará con conceptos
básicos de la gestión del cambio y un sólido marco de trabajo organizativo. En la exploración encontrará un breve
análisis de cada etapa del modelo ExperienceChange, un proceso en siete etapas para maximizar el compromiso y
minimizar la resistencia al cambio organizacional.
¿POR QUE?
¿POR QUE? ¿QUIEN? ¿QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?
Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Entienda la necesidad de Reclute el apoyo de un Imagine las Motive a la gente con una Comunique la visión y Actúe por tomando pasos Consolide por fortalecer
cambiar. Esta es la <<por equipo central de los oportunidades e conexión a un nivel movilice los partes alinear la organización las cosas que funcionan y
qué>> racional. partes interesados para implicaciones de una emocional alrededor el interesados alrededor el (la gente, las estructuras, explorando las cosas que
trabajar en una solución y solución nueva en la <<por qué>> del cambio. <<cómo>> de introducir el proceso) con la nueva no funcionan.
magnificarla. organización. la solución. solución.
Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización
3
Alinear a las partes interesadas clave
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

Una práctica sólida de planeación es crucial para el éxito de la gestión del cambio. Hay muchas situaciones de cambio que
requieren muchas respuestas diferentes.
¿Tal vez una mayor competencia demanda un nuevo enfoque para retener a los clientes actuales? ¿O tal vez el gran éxito en
los negocios está causando problemas relacionados con el crecimiento?
Un sólido proceso de planeación le ayudará a:
• entender la necesidad del cambio y a diseñar planes proactivos y no reactivos
• crear planes que sean apoyados por miembros clave de la organización
Tenga cuidado con los retos de la planeación
Tenga cuidado con los siguientes retos al planear el cambio.
Enfoque interno. El enfoque interno es similar a la ceguera.

¿Continuamente está explorando el ambiente exterior (los mercados y la competencia)? Manténgase alerta y al tanto del
ambiente externo para poder identificar rápidamente la necesidad de cambio.
Síndrome de éxito. El éxito trae consigo complacencia.

¿Es usted complaciente? ¿Cree (incluso sin decirlo) que eso no podría pasarle a su empresa? Luche por tener una
apreciación objetiva de los problemas del negocio y verifique dos veces los supuestos peligrosos creados por su historia de
éxito.
Participación equilibrada. La participación compartida es poderosa.

¿Es la planeación una responsabilidad compartida? Un proceso participativo de planeación es crucial para el éxito de la
gestión del cambio. Aunque el cambio se puede iniciar con una persona, las partes interesadas clave también deben pensar
y entender la necesidad del cambio. Además, las partes interesadas deben compartir el desarrollo de la visión y la estrategia.
Para generar la alineación del grupo principal es necesario un proceso para dialogar y compartir la información riguroso y
por lo general prolongado. El tiempo y la energía invertidos en reuniones exigentes con las personas adecuadas producirán
estrategias sólidas y un liderazgo firme en toda la organización.
Si se superan tales retos, la iniciativa de cambio se beneficiará de una visión y estrategia sólidas, respaldadas por un equipo
de cambio central sólido y muy bien alineado.
Aprenda más sobre cada etapa del proceso de Planeación para el cambio en las siguientes secciones.
4
Comprenda la necesidad del cambio
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

Comprenda la necesidad del cambio a través una exploración continua del entorno y un diagnóstico de la
organización. Prevea el cambio manteniendo un enfoque de vigilancia externa. Es mejor ser alguien que impulsa el
cambio que ser una víctima del cambio.
El ambiente externo es la colección siempre cambiante de fuerzas fuera de la organización que influyen en el
desempeño del negocio. Estas fuerzas restringen a la organización y definen las oportunidades clave del negocio.
La necesidad del cambio normalmente se origina en el ambiente externo. Hoy en día, por ejemplo, generalmente se
reconoce que la mayor competencia y el cambio tecnológico están aumentando el poder del cliente. Los clientes
ahora piden más por menos. Las organizaciones líderes reconocen este cambio importante en el ambiente y han
adoptado estrategias de negocios enfocadas en el cliente.
¡Promueva una cultura de la conciencia! Todos los empleados deben explorar constantemente para descubrir las
tendencias del mercado, lo que hacen los competidores, las innovaciones tecnológicas y otros factores externos para
evitar el síndrome del éxito y para promover una gestión del cambio proactiva.
No se puede cambiar lo que no se comprende.
Para identificar la necesidad del cambio y diseñar una solución efectiva, debe comprender cabalmente el ambiente
de su organización. Pregúntese “Qué de nuestro negocio es congruente con el demandante y cambiante ambiente
externo?” y “¿Qué es incongruente?”
Las organizaciones son sistemas complejos que contienen elementos formales e informales. A lo largo de esta
introducción, nos referiremos a la “organización informal” y a la “organización formal”. La organización informal se
refiere a los valores de la organización, sus actitudes y sus creencias. La organización formal se refiere a los sistemas, las
estructuras y los procesos de la organización.
Considere dos fuentes importantes de información al desarrollar su comprensión de su organización formal e informal:
Fuentes de datos
Examine los datos disponibles de maneras novedosas para desarrollar una comprensión novedosa.
5
Empleados
Use una variedad de técnicas, formales e informales, para recolectar información de los empleados de toda la
organización (entrevistas, encuestas, evaluaciones formales, grupos de análisis).
Al entender la necesidad del cambio y diseñar una solución efectiva, tenga cuidado de las siguientes trampas:
Cuídese de sus propios prejuicios

Usted no es inmune al síndrome del éxito y otros prejuicios culturales. Esmérese en examinar el problema de manera
objetiva.
Busque los problemas básicos que se esconden debajo de los síntomas

Los costos crecientes, por ejemplo, pueden ser un síntoma de ineficiencia en el flujo de trabajo, mala calidad o
equipos de trabajo disfuncionales. Aunque los problemas básicos nunca serán tan aparentes como los síntomas,
debe hurgar hasta encontrar la raíz de los problemas para generar soluciones efectivas.
6
Reclute un equipo de cambio central
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

No espere conquistar el mundo usted solo. Los agentes de cambio

nunca actúan solos.
Una vez que entienda la necesidad del cambio, recabe el apoyo de un

equipo central de partes interesadas poderosas. Usted trabajará con
este equipo para desarrollar una visión y estrategia compartidas que se
desplegarán en toda la organización. (fuente: David Nadler)
Si el cambio empieza con un promotor o un agente de cambio, ¿qué

características requiere ese líder para tener éxito?
Cuando establezca el liderazgo para el cambio, busque personas que

cubran las cualidades fundamentales de los buenos líderes:
Motivador
Los líderes fuertes infunden energía en su público a través de su entusiasmo y confianza en el éxito.
Visión
Los líderes fuertes tienen la capacidad de crear y comunicar visiones atractivas.
Empoderamiento
Los líderes fuertes interactúan con la gente de una manera solidaria y con empatía.
Gerencia
Los líderes fuertes planean y ejecutan bien.
7
Antes de reunir un equipo principal fuerte, haga un mapa de la resistencia y el apoyo de las partes interesadas. Las personas,
los departamentos o las unidades de la organización se pueden clasificar de acuerdo con su receptividad al cambio:
Muchas veces hay una distribución predecible de las personas entre las cuatro clasificaciones, predominando los
observadores en la mayoría de las organizaciones. Enfoque su esfuerzo de cambio en los observadores, muchas veces
son los más difíciles de identificar y movilizar, para generar una masa importante de apoyo.
Las personas poderosas que se resisten pueden descarrilar un esfuerzo de cambio. Sin embargo, todas las partes
interesadas clave, incluidas las personas que se resisten, merecen el beneficio de la duda y se les debe dar una
oportunidad de entender y apoyar el cambio. Los que se resisten a menudo tienen cosas valiosas que decir y pueden
proporcionar una perspectiva crítica sobre los problemas. En cualquier caso, busque acercar a sus enemigos a usted
involucrándolos honestamente en el proceso.
Después de diagnosticar el problema y hacer un mapa de la resistencia y el apoyo, seleccione y reúna un equipo de
cambio central compuesto de partes interesadas clave. Este poderoso grupo será instrumental para desarrollar la
visión y estrategia de cambio.
Seleccione a las personas de su equipo con base en las siguientes características (fuente John Kotter):
Poder del puesto

Reclute a personas con poder derivado de las relaciones de mando formales y su capacidad para asegurar recursos.
La participación y el apoyo del equipo ejecutivo puede facilitar un gran progreso. Por el contrario, si las personas que
tienen un puesto con poder no se incluyen, estos permanecen como desconocidos con el poder de bloquear el
progreso hacia el cambio.
Experiencia
Reclute a personas que conozcan el tema en cuestión. Si recluta expertos, el equipo tomará decisiones mejores y más creíbles.
Credibilidad
Reclute a personas con un récord probado de logros organizacionales importantes.
Aptitud para el liderazgo

Reclute a personas con visión y capacidad de motivar y facultar a los demás.
Aptitud para la administración

Reclute a personas que puedan planear y ejecutar.
8
Desarrollar una visión y una estrategia
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

¿El concepto de visión le genera escepticismo? ¿El solo hecho de mencionar la palabra le hace temer una revisión de
sus “más profundos valores” y “sentimientos reales”? Desafortunadamente, el concepto de visión se ha diluido por su
uso indebido.
A pesar de sus asociaciones negativas, debe crear una visión sólida para gestionar el cambio con éxito.
Una visión es una descripción de un estado final deseado. Es la base para nuevas estrategias e iniciativas. Apoyará
su iniciativa de cambio y le ayudará a defender sus nuevas estrategias y tácticas. Le ayudará a la gente a ajustarse al
cambio porque proporciona una guía y coherencia en momentos de turbulencia.
Asegúrese de que su nueva visión tenga las siguientes características (fuente: John Kotter):
Tangible
Tiene atributos imaginables y concretos Debe transmitir una imagen clara del estado futuro.
Deseable
Es atractiva para los empleados, los clientes y otras partes interesadas importantes. Se beneficiará al ayudar a las
personas a responder la primera pregunta que les surge: “¿Yo qué saco de esto?”
Factible y flexible
La visión debe poder lograrse. En los primeros años, los objetivos establecidos deben dejar espacio para las iniciativas
y respuestas alternativas.
Enfocada
La visión debe abordar los retos fundamentales y no los periféricos.
Sencilla
La visión debe ser suficientemente sencilla para explicarla en cinco minutos o menos.
Si la visión describe adónde quiere ir, la estrategia describe cómo llegará ahí.
Las estrategias proporcionan un marco para guiar las decisiones operativas diarias. Una estrategia es más detallada
que una visión, trata sobre problemas como la definición del mercado, la definición del producto o servicio, el
compromiso con ciertos sistemas, las estructuras y los procesos y la diferenciación competitiva.
9
Desarrolle un buen proceso estratégico para desarrollar buenas estrategias. Asegúrese de que su proceso estratégico
tenga los siguientes atributos:
Participativo
Se debe usar la experiencia, el conocimiento y el juicio de personas clave.
Riguroso
Se deben tener y debatir opciones múltiples e integrales.
Abierto
Se debe fomentar el diálogo abierto sobre problemas difíciles o preocupantes.
Ejecútelo en toda la organización

¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

La implementación es su reto más difícil. Hacer que la gerencia se alinee con las nuevas visiones y estrategias es una
tarea fácil cuando se compara con hacer que se alinee toda la organización.
El éxito de su implementación dependerá de los pasos que dé para ayudar a los empleados afectados a relacionarse
con la nueva dirección estratégica y a entender su nuevo rol.
Anime a cambiar transmitiendo una sensación de urgencia y explique el cambio en detalle antes de tomar cualquier
medida. Su paciencia rendirá buenos frutos. La gente debe entender primero por qué se debe dar el cambio antes de
que se les exija hacerlo.
10
Crear un sentido de urgencia
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

No subestime el reto de sacar a los empleados de su zona de confort.
Los empleados quieren la seguridad relacionada con el estado actual de las cosas y tienden a restarle importancia a
las nuevas iniciativas corporativas que vienen de los altos mandos.
Motivar el cambio creando un sentido de urgencia. Ayude a los empleados de todos los niveles a entender el
negocio y las consecuencias personales asociadas con el estado actual de las cosas. Mediante la comunicación
amplia de la información que muestre una potente amenaza externa, puede superar las barreras de la aceptación y
motivar el cambio.
Debe hacer este esfuerzo de manera honesta. La mayoría de los programas de cambio fallan en el inicio porque se
falla en la comunicación adecuada de la urgencia de las circunstancias. Más del 75% de las personas en una empresa
deben estar convencidas de que lo que se hace en ese momento es totalmente inaceptable antes de poder ejecutar
el resto del programa de cambio.
Aplique una variedad de tácticas para crear un sentido de urgencia:
• Comparta información competitiva

• Comparta información financiera
• Organice visitas a los emplazamientos
• Organice juntas públicas
• Organice actividades de intervención para modificar comportamientos (seminarios, talleres)
11
Comunicar la visión
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

Tan pronto el sentido de urgencia haya permeado la organización pero antes de dar cualquier paso para cambiar los
sistemas, las estructuras y los procesos, comunique la visión a los empleados afectados.
La visión proporciona una guía y un marco para entender todo el cambio resultante. Les ayudará a los empleados al
fomentar la claridad a pesar de la inestabilidad de la organización.
Cuando comunique la visión, asegúrese de:
Repetir
No explique la visión en una junta y espere una respuesta suficiente de los empleados. Repita la visión
constantemente para ayudar a los empleados que se sientan asustados o confundidos a entenderla y a reconocer su
importancia. Use símbolos y eslóganes como ayuda.
Coherencia en el mensaje
Asegúrese de que toda la comunicación corporativa sea coherente. Lo más importante, sus acciones debe siempre
ser coherentes con la visión que acompañan. Haga lo que dice.
Coherencia en todos los canales

Use una variedad de canales de comunicación para transmitir la visión. Use los vehículos tradicionales de
comunicación (boletines, Internet, juntas) y los canales avanzados de comunicación (intervenciones de
comportamiento, educación y capacitación). No deje pasar las oportunidades de cabildear personalmente.
Conectividad
Diseñe su mensaje para ayudar a los empleados a ver el “panorama general”, incluido lo que permanecerá igual y
lo que cambiará. Cree comunicados específicos para el trabajo para ayudar a los empleados a ver cómo pueden
contribuir a lograr la visión y cómo se van a beneficiar.
12
Entrar en acción
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

Después de sentar las bases para la acción siguiendo las primeras cinco etapas del modelo ExperienceChange
está listo para ejecutarlo. Tome las medidas para alinear a la organización formal (los sistemas, las estructuras y los
procesos) con la nueva visión y estrategia.
Los sistemas son procesos de la organización que apoyan las operaciones diarias. Hay muchos sistemas en una
organización moderna.
Alinee los sistemas con la nueva visión y estrategia. Los sistemas clave a los que apuntar incluyen:
Sistemas de reclutamiento
El proceso para contratar nuevos empleados (fuentes y criterios) debe promover la atracción y retención de los
empleados que se necesitan.
Sistemas de capacitación
Los sistemas de capacitación deben destacar las competencias que apoyen la nueva visión y estrategia. Deles a los
empleados las herramientas para ser exitosos.
Sistemas de evaluación del desempeño y recompensas

Los sistemas de evaluación del legado y de reconocimiento muchas veces no son adecuados. Realice acciones para
recompensar el nuevo comportamiento que se desea.
Alinee las estructuras con la nueva visión y estrategia

Las estructuras son la serie de disposiciones formales en una organización que definen los roles y las relaciones. Las
nuevas visiones y estrategias normalmente demandan nuevas estructuras.
Al alinear las estructuras con la nueva visión y estructura considere:
Llenar los puestos clave con las personas adecuadas

Seleccionar personas fuertes, orientadas a la ejecución, para posiciones clave a fin de garantizar una ejecución exitosa.
También, llene los puestos clave con personas que sepa que van a apoyar el cambio, para mandar un mensaje sólido
sobre el compromiso con el cambio. Si sigue habiendo una resistencia persistente de las partes interesadas clave,
ahora es el momento de quitar esas piedras del camino.
Cambiar de poder entre las unidades

Prepárese para abordar la resistencia originada por los cambios en la estructura, que normalmente eleva la
prominencia de algunas unidades a la vez que disminuye la prominencia de otras.
13
Integración
Promueva la integración de las unidades funcionales. Implemente mecanismos de integración, como equipos de
proyecto multifuncionales, para promover la comunicación multifuncional y la colaboración.
Los procesos son series de actividades en secuencia que producen un resultado. Definen la manera en que se
producen los productos, cómo se prestan los servicios y cómo se distribuye y usa la información. El proceso del
cambio muchas veces implica la introducción de nueva tecnología.
Al alinear los procesos, considere:
La trampa de la tecnología
La nueva tecnología no resuelve los problemas por sí sola sino que apoya las iniciativas de cambio integradas que
comienzan con nuevas visiones y estrategias.
Capacitación
Asegúrese de apoyar los nuevos procesos con capacitación técnica si se necesita.
Consolidar las ganancias
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?


Para el momento en que las organizaciones lleguen a la etapa de Consolidar las ganancias, el programa de cambio
ha estado vivo en la organización por algún tiempo. El estrés de los empleados en esta etapa es causado menos por
la incertidumbre que por el cansancio. Los empleados luchan por mantenerse motivados a pesar de las demandas
de la carga de trabajo creada por la implementación de grandes proyectos y el aprendizaje de nuevas habilidades.
En esta etapa debe trabajar duro para mantener el impulso del esfuerzo para el cambio mediante un ritmo adecuado.
Planee avances rápidos

Comience en pequeño. Mantenga el impulso celebrando el logro de objetivos realistas a corto plazo antes de fijarse
metas más difíciles.
Siga los avances rápidos con nuevos objetivos

La implementación del cambio debe continuar hasta que toda la organización esté alineada con la nueva visión y
estrategia: todos los sistemas, estructuras y procesos deben estar alienados. No celebre los avances rápidos como
victorias absolutas. Más bien, úselas para fijar la siguiente ronda más difícil de proyectos de implementación.
14
¿Está listo para el cambio?
¿POR QUE?
¿COMO?
¿CUAL?
¿QUE?

Ahora se ha familiarizado con el modelo ExperienceChange de siete etapas. Úselo para desarrollar un plan de cambio
que maximice el compromiso y minimice la resistencia al cambio.
15

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Teoría del

Prepárese para el cambio

¿Está listo para el cambio?

Esta introducción es su entrada a la gestión del cambio. Le ayudará a:

• identificar y diagnosticar los problemas del cambio

¿Qué es la gestión del cambio?

• ¿Por qué es necesario el cambio?

Cómo usar esta introducción exploratoria

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

Un sólido proceso de planeación le ayudará a:

• entender la necesidad del cambio y a diseñar planes proactivos y no reactivos

• crear planes que sean apoyados por miembros clave de la organización

Tenga cuidado con los retos de la planeación

Tenga cuidado con los siguientes retos al planear el cambio.

Enfoque interno. El enfoque interno es similar a la ceguera.

Síndrome de éxito. El éxito trae consigo complacencia.

Participación equilibrada. La participación compartida es poderosa.

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

No se puede cambiar lo que no se comprende.

Cuídese de sus propios prejuicios

Busque los problemas básicos que se esconden debajo de los síntomas

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

No espere conquistar el mundo usted solo. Los agentes de cambio

Una vez que entienda la necesidad del cambio, recabe el apoyo de un

Si el cambio empieza con un promotor o un agente de cambio, ¿qué

Cuando establezca el liderazgo para el cambio, busque personas que

Poder del puesto

Aptitud para el liderazgo

Aptitud para la administración

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

Ejecútelo en toda la organización

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

No subestime el reto de sacar a los empleados de su zona de confort.

Aplique una variedad de tácticas para crear un sentido de urgencia:

• Comparta información competitiva

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

Cuando comunique la visión, asegúrese de:

Coherencia en todos los canales

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

Sistemas de evaluación del desempeño y recompensas

Alinee las estructuras con la nueva visión y estrategia

Al alinear las estructuras con la nueva visión y estructura considere:

Llenar los puestos clave con las personas adecuadas

Cambiar de poder entre las unidades

Al alinear los procesos, considere:

Consolidar las ganancias

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización

Planee avances rápidos

Siga los avances rápidos con nuevos objetivos

Comprender Reclutar Concebir Motivar Communicar Actuar Consolidar

Alinear a las partes interesadas clave Ejecútelo en toda la organización