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GERENCIA DE PROYECTOS

INMOBILIARIOS (GPI)

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2.1 DEFINICIÓN

La Gerencia de Proyectos es el conjunto de estrategias, políticas y métodos


que permiten organizar, liderar, planear y controlar en forma óptima el desa-
rrollo del proyecto promovido a través de las gestiones de manejo, de las
diferentes actividades requeridas por los frentes de trabajo, necesarios para
ejecutarlo y que logran los objetivos del proyecto, dentro de unas metas
preestablecidas de calidad, costo y oportunidad en el tiempo. Son estas ges-
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tiones las que administran y controlan los intereses de una persona natural o
jurídica o de un grupo de éstos, para la iniciación y desarrollo de un proyecto
inmobiliario. Todas las actividades que se enmarcan en la realización de este
tipo de proyectos son casi siempre nuevas con respecto al desarrollo de otros
proyectos, y casi nunca aparecen repeticiones de ellas, teniendo restriccio-
nes de tiempo y costo.

2.2 ORGANIZACIÓN

Las empresas dedicadas a la G.P.I. poseen en general organización de tipo


Matricial, (Figura 2.1), involucrando diferentes departamentos dentro de

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una misma empresa, incluso a veces otras empresas participan en el desarrollo


de uno o varios proyectos al mismo tiempo.

Cuando se toma la decisión de ejecutar el proyecto se debe simultáneamen-


te nombrar un gerente y al equipo de personas que desde la planeación
ayudarán a éste a realizar las funciones que describimos enseguida.

Es función del gerente de proyectos coordinar personas de otros departa-


mentos tales como profesionales del área de construcción, de mercadeo
entre otros, además, tiene relación lateral con la dirección financiera, jurí-
dica y por lo tanto todas las políticas deben apuntar a la cooperación e
integración óptima de las actividades que cada una de estas áreas realiza a
través de una adecuada comunicación, planeación y evaluaciones efectivas
de procedimientos, responsables de actividades y controles internos.

Adicional a esas relaciones jerárquicas en los desarrollos de los proyectos


se presentan otras relaciones externas a la misma organización, por ejem-
plo cuando la construcción del proyecto está a cargo de constructores o
contratistas independientes o el diseño arquitectónico y su supervisión está
a cargo de otra empresa o persona.

Dado que la forma de los contratos determina la organización, los organi-


gramas de cada proyecto difieren del número de contratistas principales, de
los consultores, los asesores, y hasta del punto de vista de las sociedades
dueñas del proyecto, en la figura 2.1 se muestra sólo la forma interna de la
organización de una empresa dedicada a la gerencia de proyectos inmobi-
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liarios.

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ASAMBLEA GENERAL

REVISORÍA FISCAL

JUNTA DIRECTVA

PRESIDENCIA CONSULTORES

GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA


MERCADEO EJECUTIVA CONSTRUCCIONES DE TALENTO
HUMANO

DIRECCIÓN DE GERENCIA DE GERENCIA


INFORMÁTICA PROYECTOS FINANCIERA

COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR


DE PROYECTO DE PROYECTO DE PROYECTO

Figura 2.1 Organización de una empresa de G.P.I.


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2.3 GESTIONES PARTICULARES DEL EQUIPO GPI

La labor de Gerencia de un Proyecto Inmobiliario involucra aspectos de


carácter administrativo, legal, técnico, comercial y económico-financiero,
los cuales se presentan gráficamente y se desdoblan a continuación (figura
2.2), para detallar su importancia en el proceso gerencial inmobiliario.

La particularidad de estas gestiones radica en la indiscutible interdisci-


plinariedad que requiere el desarrollo de un proyecto inmobiliario, y a su vez
en el grado de compatibilidad entre los distintos profesionales que intervienen

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en cada proceso. Esta agrupación de individuos hace que el gerente de proyec-


tos inmobiliarios posea una capacidad de negociación y concertación acordes a
las exigencias de cada etapa en la que hacen parte los asesores o involucrados
en la gestión del proyecto, de tal manera que logre los objetivos establecidos.

GESTIÓN
ADMINISTRATIVA GESTIÓN
LEGAL

GESTIONES

DEL GESTIÓN
COMERCIAL
GESTIÓN PROCESO
TECNICA

INMOBILIARIO

GESTIÓN
FINANCIERA

Figura 2.2 Gestiones del proceso inmobiliario


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Gestiones de carácter administrativo


• Conformar los distintos órganos de dirección del proyecto como son:
- Comité de diseños arquitectónicos
- Comité de diseños técnicos
- Comité de Construcción (de obra)5

5
Se reconoce también como comité de construcción o comité técnico. Es una reunión que se
realiza periódicamente entre los profesionales de la obra y algunos invitados de diferentes
áreas técnicas o administrativas, según sea necesario; en dichas reuniones se tratan los temas
de mayor incidencia del proyecto como los costos, la programación y se toman decisiones
técnicas y administrativas.

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• Designar, dirigir y contratar los profesionales que intervendrán en el pro-


yecto.
• Definir funciones del personal y alcance de su intervención.
• Definir conjuntamente con el propietario y el interventor6 los procedi-
mientos a seguir para la apertura de licitaciones, adjudicaciones de con-
tratos y compras.
• Definir políticas para el manejo de riesgos asociados o contratación de
los respectivos seguros.
• Supervisar la contabilidad velando por su óptima actualización y mante-
nimiento, de acuerdo con las normas generalmente aceptadas, a las dis-
posiciones legales, a las exigencias establecidas por las diversas normas
y a los parámetros fijados por los propietarios.
• Definir las políticas tributarias.
• Administrar la correspondencia y archivo del proyecto, suministrar los
recursos técnicos y humanos que se requieran para el desarrollo de la
gerencia.
• Suministrar la sede donde se ha de desarrollar dicha gerencia.
• Representar el proyecto en todos y cada uno de los actos en los cuales se
requiera.
• Rendir informes periódicos ante los organismos competentes y/o pro-
pietarios sobre el estado general del proyecto y sobre el desarrollo de las
actividades y gestiones a la gerencia.

Gestiones de carácter legal


• Efectuar los registros, inscripciones e informes, permisos, avalúos, re-
glamento, desenglobes, entre otros, que se deben presentar ante las dis-
tintas autoridades o entidades del orden nacional, departamental o mu-
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nicipal.
• Elaborar todos los documentos requeridos para el perfeccionamiento de
las ventas y entregas, tales como: minutas de promesa de compraventa,
actos de entrega material, contratos de mera tenencia, así mismo todos
los contratos, pagarés y en general los documentos legales que se re-
quieran para el desarrollo del proyecto.

6
Es el representante legal del contratante o dueño de la obra en un caso específico, que al obrar
con sentido y criterio de alto profesionalismo debe defender sus intereses sin hacer un deficiente
servicio o desfavorecer al contratista. Tomado de: Interventoría de Acabados de Horacio Londoño.

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• Contratar y asesorar la elaboración del reglamento de propiedad horizontal y


coadyuvar en todas las gestiones necesarias para lograr su aprobación.
• Efectuar o supervisar todos los documentos o trámites jurídicos necesarios
para desarrollar el proyecto, tales como englobes, desenglobes, reloteos,
hipotecas, cesión de pagos, servidumbres, etc.

Gestiones de carácter técnico


• Definir claramente al iniciarse la obra los objetivos que se pretenden
alcanzar en tiempos, costos y calidad.
• Participar permanentemente en los comités preoperativos7 de diseño y
de construcción, para aprobar los diseños velando por cumplir con los
rendimientos consignados en el estudio de factibilidad y que respondan
plenamente a las recomendaciones emanadas por la parte comercial.
• En compañía con la interventoría, efectuar la evaluación de las diferen-
tes cotizaciones presentadas.
• Analizar los informes periódicos presentados por la interventoría, cons-
trucción y por el control de avance de la programación.
• Supervisar periódicamente la ejecución presupuestal de acuerdo con los
parámetros previamente definidos.
• Controlar permanentemente el avance de todos los trámites desde el otor-
gamiento de licencia provisional de construcción hasta el otorgamiento
de la licencia definitiva y conexión de servicios públicos.
• Propender por el cumplimiento de todas las normas que en materia de
organización y construcción rigen en la ciudad.

Gestión de carácter comercial


• Dirigir el grupo de diseñadores.
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• Establecer las especificaciones definitivas que reconsideren más conve-


nientes dada su aceptabilidad en el mercado, pero siempre dentro de los
costos presupuestados.
• Definir la magnitud del proyecto en términos de la cantidad de inmuebles
y su localización.
• Definir el nombre comercial y la estrategia de mercadeo para el proyec-
to, así como la asignación de recursos para éste.

7
Es una actividad de planeación en la que se determinan los alcances técnicos, de tiempo y
costos que se deben tener en cuenta antes de la ejecución de una determinada actividad.

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• Definir con el propietario el precio y las formas de pago en concordancia con


los parámetros establecidos en el estudio de factibilidad, y de acuerdo con la
situación del mercadeo.

Gestiones de carácter financiero y económico


• Diseñar la estructura de financiamiento del proyecto y someterla a la
aprobación de los propietarios.
• Tramitar las gestiones financieras en orden de obtener los recursos nece-
sarios para atender el desarrollo de las obras, tramitando las solicitudes
de crédito ante las diferentes instituciones financieras.
• Administrar y controlar los fondos y cuentas.
• Actualizar los estudios de factibilidad económica.
• Elaborar los flujos de fondos esperados.
• Controlar permanentemente el presupuesto de costos, gastos e inversio-
nes.
• Determinar en el comité de ventas, en el que participan representantes
de los diferentes comités, los aumentos de precio, cuando así se requiera.

2.4 FASES DE LA GERENCIA DE UN PROYECTO


INMOBILIARIO

En general, los proyectos inmobiliarios están constituidos por etapas típi-


cas, la siguiente es una representación sobre las fases que desarrolla un
proyecto inmobiliario:
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IDEA

PREVENTA VENTA POSVENTA

ESTUDIO DE PLANEACIÓN OPERACIÓN Y


PREFACTIBILIDAD ESTUDIOS Y DISEÑOS CONSTRUCCIÓN MANTENIMIENTO

Figura 2.3 Fases de un proyecto inmobiliario

La idea nace de la necesidad de solucionar un problema, satisfacer una necesi-


dad o suplir una carencia.

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Se debe definir un alcance buscando llegar a:

• Visionar qué se puede hacer


• Tener claridad en lo que se quiere alcanzar
• Detallar la idea
• Definir alternativas

Con la factibilidad y viabilidad se busca conocer las bondades del proyecto


para poder así tomar una decisión, se deben medir objetivamente ciertos
aspectos del estudio del proyecto que le permitan al equipo GPI establecer
algunas premisas y conceptos claros, para poder abordarlos de una manera
acertada antes de la planeación de alternativas sobre la asignación general
de recursos.

Otra manera en la que se puede representar el desarrollo de un proyecto


inmobiliario se expresa en la figura 2.4:
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Figura 2.4 Desarrollo lineal de un proyecto inmobiliario

Duración de la labor gerencial

La gerencia del proyecto comienza una vez se haya superado la etapa de


promoción, aunque muchos proyectos inician con ella, y se extiende hasta
seis meses luego de haber finalizado su construcción; lapso que se determi-
na a partir de la fecha de entrega material y real del primer inmueble de la
última etapa y que no tiene variación siempre y cuando no hayan interrup-
ciones en la ejecución del mismo en las diferentes etapas.

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Suele suceder en algunos casos que esta labor inicie desde fases más tempranas,
inclusive desde la misma concepción del la idea que se pretende desarrollar, tal
como se muestra en la figura 2.4. Este tipo de intervenciones en instancias inicia-
les garantiza un mayor conocimiento del proceso y hace que se integren con
mayor fluidez las etapas posteriores.

Estructura dinámica del ciclo de vida

La Gerencia de proyectos inmobiliarios está concebida para materializar


los planes y reconocer las modificaciones y desviaciones de éstos, y tener
herramientas con las que determina las causas, los efectos y las soluciones
a través de un disciplinado sistema de control y monitoreo.

La dinámica de la gestión estratégica desarrollada por el gerente del pro-


yecto y su equipo colaborador permanece a lo largo de cada una de las fases
y sub-fases a las que se ve abocado este; es un ciclo constante en el que se
debe tener muy claro los objetivos, alcances y características esenciales del
producto final, esperado por los Stakeholders8, no solo en su carácter eco-
nómico, sino también en su estabilidad, calidad y aceptación.

Esta visión integral, desde la base estratégica, proyecta al gerente hacia un


horizonte más claro y con elementos claves que sustentarán su toma de
decisiones respecto a las desviaciones generadas por factores internos y
externos a los que se vea expuesto el proyecto.

La estructuración de este enfoque puede variar de acuerdo con las caracte-


rísticas propias de cada fase por la que pase el proceso de gestión, se pre-
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tende entonces propiciar un ciclo de mejora dinámico, el cual genere herra-


mientas administrativas para la planeación y control.

En la figura 2.5, se muestra en forma global el desarrollo que los gerentes


impulsan para el éxito en los proyectos de construcción y gestión de un in-
mueble y cómo se dinamiza su trabajo a través de un ciclo permanente de
planificación para dar respuesta a las exigencias de los interesados.

8
Los involucrados o interesados (stakeholders) son todas aquellas personas u organizaciones
que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena
planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados,
así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas.

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Véase la interacción entre la planeación y el control como ejes relevantes del


proceso gerencial en este tipo de proyectos, un correcto dominio de ello indu-
dablemente genera resultados óptimos y le da integralidad al desarrollo de cada
una de las fases.

OBJETIVOS
ALCANCES
PRODUCTOS
CONTROL PLANEACIÓN

Registro y GERENTE DE PROYECTO


Presupuesto, diseños
evaluación Gestión Estratégica y programación

Activación de Reconocimiento de
hechos ruta crítica
decisorios

Optimizar limitaciones
Programar auditorías Gestión de tiempo y recursos
operativas de la labor integral del
gerencial e implantar Proyecto
un sistema de
monitoreo de la
ejecución Definir y diseñar
la ejecución

Figura 2.5 Estructuración para el éxito en los proyectos de construcción


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Plan de Ejecución (etapa preoperativa)

El término Gerencia implica una palabra clave, que se debe conceptualizar


para su entendimiento: "Planear", debe existir planeación previa para gerenciar
cualquier proyecto, el gerente debe elaborar una planeación estratégica con
programas de trabajo definidos.

La decisión de gerenciar un proyecto comienza con el nombramiento del


gerente, en particular en una organización de tipo matricial como la mos-
trada en el organigrama se denomina Coordinador de Proyectos y es el res-
ponsable de la posterior ejecución.

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La gerencia tiene como tarea fijar metas y objetivos y tener procedimientos


para alcanzarlos eficientemente.

El plan de ejecución establecerá en forma cronológica las secuencias de las


actividades con las precedencias lógicas y técnicas que se deben realizar en
la etapa operativa, y como es allí donde se hacen los desembolsos de fun-
cionamiento, en el plan debe incluirse el detalle del Flujo de Fondos y en
general todos los requisitos del Proyecto en cuanto a recursos técnicos y
humanos.

La base para iniciar una buena Gerencia de Proyectos es haber tenido en la


etapa de promoción todos los conceptos necesarios para su realización ta-
les como la factibilidad de mercadeo, factibilidad técnica, factibilidad eco-
nómico-financiera y el consenso de voluntades para su inicio. El gerente
define la estructura financiera, así como su rentabilidad, debe tener amplio
conocimiento de los aspectos legales y la conformación jurídica de la com-
pañía.

Cada proyecto de construcción es singular en cuanto a su plan, porque son


condiciones económicas, legales, técnicas y hasta climáticas, las que lo hacen
diferente el uno del otro. Se necesita hacer un esquema coordinado de en-
cadenamientos de todas las actividades del proceso, expresado por medios
gráficos llamado programación en el que se deben establecer las siguientes
variables:

• Estimulación de la duración probable de cada actividad.


• Análisis de las secuencias de actividades.
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• Realización de la red.
• Cálculo de fechas límites.
• Identificación de los caminos críticos y realización del calendario.

Es indispensable que en los procesos de programación se de una etapa de


disgregación, que consiste en encontrar según sus características, niveles
de trabajo del proyecto de una manera detallada.

Por último debe estar presente el esquema indicativo de los requisitos de


cada actividad para plantear alternativas en plan de ejecución tendientes a
optimizar la utilización de los siguientes recursos:

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• Financieros.
• Servicios de terceros cuantificados dentro del valor total.
• Personal requerido.

Ejecución del Proyecto (etapa operativa)

Es la etapa de materialización del proyecto. Se inicia con un proceso de


estudio y comprensión de las normas técnicas, legales, las herramientas
para el control de las operaciones, así como con la asignación de responsa-
bilidades y funciones. Se contrata el equipo para la ejecución: el construc-
tor, el interventor, el presupuestador, el programador y demás entes necesa-
rios, según las necesidades del proyecto. En el transcurso de la ejecución
del proyecto es necesario ir revisando los objetivos, metas de tiempo y cos-
to de todas las actividades de la obra, y de los procesos gerenciales median-
te un sistema de auditoría interna que permita lograr eficiencia y efectivi-
dad de todas las gestiones del equipo de G.P.I.
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