Internationalisierung in Frühen Unternehmensphasen

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Tina Gruber-Mücke
Internationalisierung in frühen Unternehmensphasen

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GABLER RESEARCH
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Tina Gruber-Mücke
Internationalisierung
in frühen Unternehmensphasen
Eine empirische Analyse der Wachstums-
dynamik von Jungunternehmen
RESEARCH
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Dissertation Universität Linz, 2007

Veröffentlicht mit Unterstützung der Wissenschaftshilfe der WKO Oberösterreich.
1. Auflage 2011
Alle Rechte vorbehalten

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
Lektorat: Stefanie Brich | Nicole Schweitzer
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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-2047-8
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Inhaltsverzeichnis 5
Inhaltsverzeichnis
Vorwort und Danksagung................................................................................ 17
Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... 19
Tabellenverzeichnis .......................................................................................... 23
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................... 27
Abstract ............................................................................................................. 29
Teil I
1 Einleitung............................................................................................ 33
1.1 Internationalisierung – (k)ein Thema für Jungunternehmen? .............. 33
1.1.1 Praktische Relevanz der Internationalisierung junger Unternehmen ... 33
1.1.2 Theoretische Analyse der Internationalisierung junger Unternehmen . 34
1.1.2.1 Dominierende Erkenntnisse der IES Forschung................................... 34
1.1.2.2 Aktuellste Entwicklung und Perspektivenwechsel............................... 36
1.2 Wissenschaftstheoretische Zielsetzung ................................................ 37
1.3 Forschungsansatz der vorliegenden Arbeit .......................................... 38
1.4 Forschungsprozess ............................................................................... 39
1.5 Aufbau der Arbeit ................................................................................ 41
Teil II
2 Theoretische Bezugsbasis .................................................................. 45

2.1 Abgrenzung Untersuchungskontext International Entrepreneurship.... 46
6 Inhaltsverzeichnis
2.2 Evolution der Entrepreneurship-Forschung ......................................... 47

2.3 Szientometrische Analyse der ESF Forschungsschwerpunkte ............. 48
2.3.1 Schwerpunkte der ES-Forschung im angloamerikanischen
Sprachraum .......................................................................................... 48
2.3.2 Schwerpunkte der ES-Forschung im frankophonen Raum .................. 50
2.3.3 Schwerpunkte ESF im deutschsprachigen Raum ................................. 51
2.4 Schwerpunkte der IES-Forschung........................................................ 54
2.5 Ableitung von Implikationen ............................................................... 59
3 Definition Internationale Jungunternehmen ................................... 61

3.1 Begriffsklärung: Internationale Jungunternehmen ............................... 62
3.1.1 Definition Unternehmen....................................................................... 62
3.1.2 Definition KMU................................................................................... 63
3.1.3 Definition Jungunternehmen ................................................................ 64
3.1.4 Messkriterien Internationalisierung...................................................... 65
3.1.4.1 Erhebung strukturbasierter Kennzahlen ............................................... 67
3.1.4.2 Erhebung der Anzahl der Ländermärkte .............................................. 67
3.1.4.3 Erhebung des Auslandsumsatzes ......................................................... 68
3.1.4.4 Aggregation der Daten ......................................................................... 68
3.1.5 Abgrenzung Internationale Jungunternehmen...................................... 69
3.1.5.1 Quantitative Kriterien........................................................................... 69
3.1.5.2 Qualitative Kriterien............................................................................. 70
3.2 Abgrenzung Internationalisierung von Globalisierung ........................ 72
3.3 Abgrenzung Born Global Unternehmen von Multinationalen
Unternehmen........................................................................................ 73
3.4 Zwischenfazit Messkonzept der Internationalisierung ......................... 73
3.5 Begriffsklärung Unternehmenswachstum ............................................ 74
3.5.1 Quantitative Messkriterien ................................................................... 75
3.5.2 Qualitative Messkriterien ..................................................................... 76
3.5.3 Eigener Untersuchungsansatz .............................................................. 77
3.6 Begriffsabgrenzung Unternehmenserfolg ............................................ 77
3.6.1 Messmodelle Erfolg ............................................................................. 78
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3.6.2 Messkriterien Erfolg............................................................................. 78

3.7 Fazit Untersuchungsobjekt Internationale Jungunternehmen............... 79
4 Internationalisierungstheorien.......................................................... 81
4.1 Analyse der Theorien der Internationalisierung ................................... 82
4.2 Traditionelle Erklärungsmodelle.......................................................... 82
4.2.1 Die Theorie der Internalisierung von Buckley & Casson (1991) ......... 82
4.2.2 Internationalisierungsprozesstheorien .................................................. 83
4.2.3 Evolutionstheorie von Penrose (1959) ................................................. 84
4.2.4 Das eklektische Paradigma von Dunning (1980) ................................. 87
4.2.4.1 O- Ownership- Advantages.................................................................. 88
4.2.4.2 L- Location-specific Advantages- Standortvorteile ............................. 88
4.2.4.3 I- Internalisierungsvorteile (internalization advantages)...................... 89
4.2.5 Produktlebenszyklus-Theorie von Vernon........................................... 90
4.2.6 Modellansatz von Luostarinen (1970).................................................. 92
4.2.7 Lerntheoretischer Ansatz (Uppsala Modell) ........................................ 93
4.2.7.1 Internationalisierungsmuster ................................................................ 93
4.2.7.2 Internationalisierungsmodell................................................................ 93
4.3 Neuere Ansätze .................................................................................... 95
4.3.1 Netzwerkansatz von Johanson & Vahlne (1990) ................................. 95
4.3.2 Das Konzept Born Global .................................................................... 96
4.3.2.1 Stufe I: Identifikation atypischer Internationalisierungsverläufe
(1985-1989).......................................................................................... 96
4.3.2.2 Stufe II: Ermittlung der Kontextgrößen der Internationalisierung
(1990-2003).......................................................................................... 97
4.3.2.3 Stufe III: Vereinheitlichung versus Eklektizismus (seit 2003)........... 102
4.4 Implikationen für das Management in frühen
Unternehmensphasen ......................................................................... 108
4.4.1 Implikationen aus traditionellen Internationalisierungs-Theorien...... 108
4.4.2 Erklärungsdefizite im Hinblick auf Born-Global Unternehmen ........ 109
5 Kompetenzbasierte Strategien ........................................................ 111

5.1 Strategische Anforderungen an die Unternehmensführung................ 112
5.2 Wandel im Strategieverständnis......................................................... 114
5.2.1 Der marktorientierte Ansatz ............................................................... 114

5.2.1.1 Internationalisierungskonzept von Porter........................................... 115
5.2.1.2 Wertschöpfungsaktivitäten................................................................. 115
5.2.1.3 Varianten von Internationalisierungsstrategien.................................. 117
5.2.1.4 Die vier Gesamtstrategien .................................................................. 118
5.2.2 Ressourcenorientierte Ansätze ........................................................... 119
5.2.3 Kompetenzbasierte Ansätze ............................................................... 122
5.2.3.1 Unternehmensinterne Analyse von Kernkompetenzen ...................... 123
5.2.3.2 Marktorientierte Analyse von Kernkompetenzen .............................. 126
5.3 Theoretische Saturation kompetenzbasierter Strategieansätze
für Born Global Unternehmen............................................................ 128
5.3.1 Ansatz von Eisenhardt & Martin (2000) ............................................ 128
5.3.2 Ansatz von Westhead et al. (2001)..................................................... 128
5.3.3 Ansatz von Simoes & Dominguinhos (2001)..................................... 129
5.3.4 Ansatz von Bell et al. (2003).............................................................. 130
5.3.5 Ansatz von Ferhaber & McDougall (2005)........................................ 131
5.3.6 Ansatz von Rialp et al. (2005b).......................................................... 132
6 Gestaltungsparameter internationaler Markterschließung ......... 135

6.1 Entscheidungsträger der Internationalisierungs-Planung ................... 135
6.2 Einflussfaktoren der Markterschließung ............................................ 138
6.3 Timingstrategien des Markteintritts ................................................... 139
6.3.1 Wasserfallstrategie ............................................................................. 139
6.3.2 Sprinklerstrategie ............................................................................... 140
6.4 Formen der Markterschließung .......................................................... 140
6.4.1 Export................................................................................................. 142
6.4.1.1 Indirekter Export ................................................................................ 143
6.4.1.2 Direkter Export .................................................................................. 143
6.4.2 Vertragliche Markteintrittsformen ..................................................... 144
6.4.3 Markteintritt durch Lizenzvergabe..................................................... 145
6.4.4 Joint Venture ...................................................................................... 146
6.4.5 Strategische Allianz ........................................................................... 149
6.4.6 Etablierung von Tochtergesellschaft .................................................. 150
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6.5 Hemmende Faktoren internationaler Markterschließung ................... 150
7 Managementkompetenz................................................................... 155
7.1 Begriffsabgrenzung ............................................................................ 155
7.1.1 Begriff Management .......................................................................... 156
7.1.2 Begriff Internationales Management.................................................. 156
7.1.3 Begriff Kompetenz............................................................................. 156
7.2 Bezugsrahmen unternehmerischer Kompetenz(en)............................ 157
7.2.1 Ansatz von Herron & Sapienza (1992) .............................................. 158
7.2.2 Ansatz von Chandler & Hanks (1994) ............................................... 159
7.2.3 Open System View von Sanchez & Heene (1997)............................. 160
7.2.4 Ansatz von Lorrain et al. (1998) ........................................................ 160
7.2.5 Ansatz von Man et al. (2002) ............................................................. 162
7.2.6 Ansatz von Thommen & Behler (2004) ............................................. 163
7.2.7 Ansatz von Colombo & Grilli (2005) ................................................ 165
7.2.8 Ansatz von Brinckmann et al. (2005)................................................. 166
7.2.8.1 Managementkompetenz ..................................................................... 166
7.2.8.2 Innovationskompetenz ....................................................................... 166
7.2.8.3 Netzwerkkompetenz........................................................................... 167
7.2.9 Ansatz von Herr (2007)...................................................................... 167
7.3 Kompetenzmodelle mit Internationalisierungsbezug ......................... 168
7.3.1 Bezugsrahmen zur Internationalisierungskompetenz......................... 168
7.3.2 Individuelle Handlungsfähigkeit ........................................................ 169
7.3.3 Handlungsbereitschaft........................................................................ 170
7.3.4 Implizites Internationalisierungswissen ............................................. 170
7.3.5 Persönlichkeitseigenschaften ............................................................. 170
7.3.6 Unternehmerische Kompetenzen ....................................................... 171
7.4 Zwischenfazit ..................................................................................... 171
8 Netzwerktheoretische Ansätze ........................................................ 173

8.1 Netzwerkkonzepte in der Entrepreneurship – Literatur ..................... 174
8.2 Erscheinungsformen von Netzwerken................................................ 176
8.2.1 Definition Netzwerk........................................................................... 176

8.2.2 Typen von Netzwerken ...................................................................... 176
8.2.2.1 Strategische Netzwerke...................................................................... 176
8.2.2.2 Regionale Netzwerke ......................................................................... 177
8.2.2.3 Internationale Netzwerke ................................................................... 177
8.2.3 Funktionale Netzwerkbeziehungen in der Gründungsphase .............. 178
8.2.3.1 Netzwerkansätze der Gründungsforschung........................................ 179
8.2.3.2 Granovetters Strong und Weak Ties Hypothese ................................ 179
8.2.3.3 Erträge sozialer Netzwerke im Gründungsprozess............................. 180
8.2.3.4 Dysfunktionale Effekte sozialer Netzwerke im Gründungsprozess ... 181
8.3 Internationalisierung aus der Netzwerk-Perspektive.......................... 183
8.3.1 Internationalisierungsphasen.............................................................. 186
8.3.2 The Early Starter ................................................................................ 187
8.3.3 The Lonely International.................................................................... 187
8.3.4 The Late Starter.................................................................................. 187
8.3.5 The International Among Others........................................................ 188
8.3.6 Charakteristika von Netzwerkbeziehungen........................................ 188
8.4 Fazit Kapitel II ................................................................................... 189
Teil III
9 Empirischer Bezugsrahmen ............................................................ 193

9.1 Anforderungen an den Bezugsrahmen ............................................... 194
9.2 Konzeptualisierung des Bezugsrahmens ............................................ 194
9.3 Darstellung des Bezugsrahmens......................................................... 195
9.3.1 Relationale Ebene .............................................................................. 196
9.3.2 Prozessuale Ebene.............................................................................. 196
9.3.3 Wachstums- und Ergebnisebene ........................................................ 197
10 Konzeptualisierung der Inputgrößen ............................................. 199

10.1 Grundannahmen ................................................................................. 199
10.2 Erfolgspotential Netzwerkkompetenz ................................................ 200
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10.2.1 Direkte Einflussfaktoren auf die Netzwerkkompetenz....................... 200

10.2.1.1 Indirekte Einflussfaktoren auf die Netzwerkkompetenz .................... 203
10.3 Erfolgspotential Managementkompetenz........................................... 204
10.3.1 Direkte Einflussfaktoren auf die Management-Kompetenz ............... 204
10.3.2 Indirekte Einflussfaktoren auf die Management-Kompetenz............. 206
10.4 Erfolgspotential Technologiekompetenz............................................ 207
10.5 Erfolgspotential Umsetzungskompetenz............................................ 209
10.5.1 Direkte Einflussfaktoren auf die Umsetzungs-Kompetenz ................ 209
10.5.2 Indirekte Einflussfaktoren auf die Umsetzungs-Kompetenz.............. 210
10.6 Steuerung der Internationalisierung ................................................... 211
11 Konzeptualisierung der Outputgrößen .......................................... 213

11.1 Erfolgsindikator Internationale Orientierung ..................................... 213
11.2 Unternehmensperformance ................................................................ 214
11.3 Internationales Wachstum.................................................................. 214
12 Zusammenfassende Überlegungen ................................................. 217
Teil IV
13 Empirische Ergebnisse..................................................................... 221

13.1 Methodische Vorüberlegungen .......................................................... 222
13.2 Durchführung einer Online-Befragung .............................................. 222
13.3 Problemstellung Nonresponse............................................................ 225
14 Durchführung der Erhebung .......................................................... 227

14.1 Stichprobenauswahl ........................................................................... 227
14.2 Fragebogenkonstruktion..................................................................... 227
14.2.1 Fragenkomplex Internationalisierungsentscheidung .......................... 228
14.2.2 Fragenkomplex Unterstützung Umfeld .............................................. 229
14.2.3 Fragenkomplex Unternehmensstrategie ............................................. 229
14.2.4 Fragenkomplex Geschäftsprozesse .................................................... 229

14.2.5 Fragenkomplex Erfolgsfaktoren der Internationalisierung................. 230
14.2.6 Allgemeine Fragen zum Unternehmen und zur
Unternehmerperson ............................................................................ 230
14.3 Durchführung Pre-Test....................................................................... 231
14.4 Durchführung Gesamt-Erhebung ....................................................... 231
14.5 Statistische Verfahren der Datenanalyse............................................ 232
15 Strukturanalytische Befunde .......................................................... 233

15.1 Altersverteilung der Unternehmen ..................................................... 233
15.2 Verteilung nach Rechtsformen........................................................... 234
15.2.1 Verteilung nach Branche.................................................................... 236
15.2.2 Verteilung nach Leistungsschwerpunkt ............................................. 237
15.2.2.1 Größenverteilung (Mitarbeiterzahl) ................................................... 237
15.2.2.2 Mitarbeiterwachstum seit der Gründung............................................ 238
15.2.3 Umsatzbezogene Strukturanalyse ...................................................... 240
15.2.3.1 Gesamtumsatz 2006 ........................................................................... 240
15.2.3.2 Auslandsumsatz ................................................................................. 241
15.2.4 Betriebsergebnis 2006........................................................................ 241
15.2.5 Anzahl der Exportländer .................................................................... 242
15.2.5.1 Anzahl Exportländer im Gründungsjahr ............................................ 242
15.2.5.2 Anzahl Exportländer im Jahr 2007..................................................... 243
15.2.5.3 Anzahl der Exportländer im Jahr 2007............................................... 244
15.2.6 Merkmale der Unternehmerperson..................................................... 245
15.2.6.1 Bildungsgrad der Unternehmerperson und
Internationalisierungsgrad.................................................................. 247
15.2.6.2 Umfang an Berufserfahrung der Unternehmer-Person....................... 248
15.2.6.3 Berufserfahrung und Internationalisierung ........................................ 249
15.2.6.4 Führungserfahrung der Unternehmerperson und
Internationalisierung .......................................................................... 250
15.3 Korrelationsanalyse zur Unternehmens-Entwicklung ........................ 251
15.3.1 Zusammenhang Entwicklungsphase und Ergebnisdimension............ 252
15.3.2 Zusammenhang Internationalisierungs- und Ergebnisdimension....... 253
15.3.3 Zusammenhang Entwicklungsphase und Internationalisierung ......... 253
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16 Hypothesenprüfung Inputgrößen ................................................... 255

16.1 Hypothesen zur Netzwerkkompetenz................................................. 255
16.1.1 Varianzanalyse (ANOVA) zu Erträgen aus Sozialkapital.................. 255
16.1.2 Materielle Unterstützungsleistungen.................................................. 255
16.1.2.1 2-Gruppen Analyse (Monetäre Unterstützung) .................................. 255
16.1.2.2 2-Gruppen Analyse (Aktive Mitarbeit) .............................................. 258
16.1.2.3 3-Gruppen-Varianzanalyse Materielle Unter-Stützungsleistungen.... 261
16.1.3 Immaterielle Unterstützungsleistungen.............................................. 262
16.1.3.1 Moralische Unterstützung .................................................................. 262
16.1.3.2 Beratung und Informationsaustausch im Netzwerk ........................... 265
16.1.3.3 3-Gruppen-Varianzanalyse Immaterielle
Unter-Stützungsleistungen ................................................................. 267
16.1.3.4 Diskussion der Hypothesen zur Netz-Werkkompetenz...................... 269
16.1.4 Einflussnahme auf Unternehmensentwicklung .................................. 269
16.1.4.1 Test auf Normalverteilung der Varianz.............................................. 269
16.1.4.2 3-Gruppenanalyse mittels ANOVA ................................................... 272
16.1.5 Umsetzungskompetenz der Unternehmerperson................................ 273
16.1.5.1 2-Gruppenanalyse (T-Test) ................................................................ 273
16.1.5.2 3-Gruppen-Analyse der Umsetzungskompetenz................................ 275
16.2 Hypothesen zur Managementkompetenz ........................................... 275
16.2.1 Einfluss der Wettbewerbsbedigungen ................................................ 276
16.2.1.1 Vorhandene Konkurrenz .................................................................... 276
16.2.1.2 Innovative Konkurrenz....................................................................... 277
16.2.2 Strategische Grundorientierung.......................................................... 278
16.2.3 Einbezug Netzwerke bei strategischer Planung ................................. 280
16.2.4 Kenntnis und Einsatz von Managementinstrumenten ........................ 281
16.3 Managementprobleme und Problemlösung........................................ 282
16.4 Internationalisierungsumfang und Betriebs-Entwicklung .................. 283
16.4.1 Mitarbeiterwachstum.......................................................................... 283
16.4.2 Aktuelle Situation .............................................................................. 283
16.4.3 Plan bereits aktiver Unternehmen ...................................................... 284
16.4.4 Plan noch nicht aktiver Unternehmen ................................................ 285
17 Funktionale Zusammenhänge......................................................... 287

17.1 Strukturen entdeckende Verfahren..................................................... 287
17.1.1 Voraussetzungen Faktorenanalyse ..................................................... 288
17.1.2 Ergebnisse der Faktorenanalyse ......................................................... 288
17.1.2.1 Einbindung unternehmerischer Netzwerke in die
Strategische Planung .......................................................................... 288
17.1.2.2 Einbezug von Erträgen aus Sozialkapital in die
Strategische Planung .......................................................................... 289
17.1.2.3 Berücksichtigung Netzwerkkompetenz und
Managementkompetenz bei strategischen Entscheidungen ............... 290
17.1.2.4 Berücksichtigung Netzwerke und Managementkompetenz bei der
Internationalisierungsentscheidung .................................................... 290
17.1.2.5 Managementkompetenz und Erträge aus Netzwerken ....................... 291
17.1.2.6 Internationalisierung und Beratung .................................................... 292
17.1.2.7 Internationalisierungsplanung und Management-Kompetenz............ 292
17.1.2.8 Internationalisierungsplanung und Management-Instrumente ........... 293
17.1.2.9 International aktive Unternehmen und Managementinstrumente....... 294
17.1.3 Fazit Hypothesen................................................................................ 294
17.1.4 Multivariate Varianzanalyse Netzwerkkompetenz und
Wachstumsdynamik ........................................................................... 294
17.1.5 Diskriminanzanalyse .......................................................................... 295
17.1.5.1 Interpretation der Diskriminanzkoeffizienten .................................... 295
17.1.5.2 Merkmale Erfolgspotentiale............................................................... 296
17.1.5.3 Merkmale Unternehmensstrategie...................................................... 297
17.1.5.4 Merkmale wachstumsrelevante Wert-.Schöpfungsprozesse .............. 299
17.1.5.5 Merkmale wachstumsrelevante Wert-Schöpfungsprozesse ............... 300
18 Validierungs-Modell Internationalisierungskompetenz ............... 303

18.1 Messkriterien und Modellgüte ........................................................... 304
18.2 Modellinterpretation........................................................................... 306
Teil V
19 Diskussion und Ausblick.................................................................. 309

19.1 Überblick............................................................................................ 309
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19.2 Diskussion der Zielerreichung ........................................................... 309
20 Theoretische Implikationen............................................................. 311

20.1 Theoretische Ansätze zum Bereich International Entrepreneurship .. 311
20.2 Netzwerktheoretischer Beitrag........................................................... 311
20.2.1 Diskussion der Ergebnisse ................................................................. 312
20.2.2 Zukünftiger Forschungsbedarf ........................................................... 312
20.2.3 Moderierende Variablen..................................................................... 313
20.3 Theoretische Ansätze mit Bezug zur Betriebswirtschaftslehre .......... 313
21 Implikationen für die Praxis ........................................................... 315

21.1 Ausbau von Netzwerkaktivitäten ....................................................... 315
21.2 Internationale Managementkompetenz Analyse (IMKA) .................. 315
21.3 Limitationen der Erkenntnisse ........................................................... 315
21.4 Inhaltliche Limitationen ..................................................................... 316
21.4.1 Einbezug Mitarbeiter.......................................................................... 316
21.4.2 Einbezug Entrepreneurial Team......................................................... 316
21.4.3 Einbezug unternehmerischer Netzwerke............................................ 316
21.5 Methodische Limitationen ................................................................. 317
Anhang............................................................................................................. 319
Literaturverzeichnis ....................................................................................... 321

Vorwort und Danksagung 17
Vorwort und Danksagung
In einer globalisierten Welt stehen Jungunternehmen mit internationaler Wachs-

tumsorientierung im Zentrum wirtschaftspolitischer Diskurse – und dabei insbe-
sondere das Phänomen der Born Global Unternehmen. Diese Arbeit ist im Rah-
men meiner Dissertation am Lehrstuhl für Unternehmensgründung und Unter-
nehmensentwicklung an der Johannes Kepler Universität Linz während der Jahre
2004 bis 2007 entstanden und wäre ohne die Unterstützung vieler Menschen
nicht möglich gewesen.
Insbesondere soll an dieser Stelle jenen Personen gedankt werden, die das
Zustandekommen der Arbeit unterstützten. Mein besonderer Dank gilt Herrn
Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer für die Betreuung der Promotion, die vielen hilf-
reichen Diskussionen und Anregungen, sowie für das jederzeit entgegengebrach-
te Interesse am Fortgang der Arbeit. Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn
Univ.-Prof. Dr. Alfred Gutschelhofer, für die Übernahme der Zweitbetreuung der
Promotion, die konstruktiven Anregungen und seine stete Gesprächsbereitschaft.
Weiters möchte ich mich in alphabetischer Reihenfolge bei Herrn a.o. Univ.-
Prof. Dr. René Andessner, Frau Univ.-Prof. Dr. Birgit Feldbauer-Durstmüller,
Herrn Univ.-Prof. Dr. Manfred Pils, Herrn Univ.-Prof. Dr. Helmut Pernsteiner,
Herrn Univ.-Prof. Dr. Friedrich Roithmayr sowie Herrn Univ.-Prof. Dr. Reinbert
Schauer für die fachlichen und methodischen Hinweise im Zuge der Dissertan-
tInnenkolloquien an der Johannes Kepler Universität Linz bedanken. Darüber
hinaus möchte ich mich bei Herrn Prof. Branko Bucar (Pace University New
York), Herrn Prof. Bostjan Antoncic (Universität Ljubljana) sowie Herrn Prof.
Lin Binshan (Louisiana State University) für die wertvollen Impulse bedanken,
welche sie mir im Zuge des Austauschprogramms für Nachwuchsforscher gaben.
Danken möchte ich darüber hinaus dem gesamten Lehrstuhl für Unterneh-
mensgründung und Unternehmensentwicklung. Stellvertretend für die vielen
helfenden Hände gilt mein Dank Frau Judith Miny, der Sekretärin des Lehr-
stuhls, meinen Kollegen Mag. Alexander Stockinger und Mag. Freimuth Daxner.
Mein ganz spezieller Dank gilt meinem langjährigen Kollegen Herrn Dr. Gerold
Weiß, der mich in den letzten sechs Jahren am Institut stets unterstützt hat und
mir in schwierigen Phasen der Erstellung der Dissertation hilfreich zur Seite
gestanden ist. Für die finanzielle Unterstützung der Publikation der Arbeit möch-
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18 Vorwort und Danksagung
te ich mich bei der Wissenschaftshilfe der WKO Oberösterreich herzlich bedan-
ken.
Abschließend möchte ich meiner Familie, insbesondere meinen Eltern Erika
und Wolfram Mücke, meinem Freundeskreis und meinem Freund Gerald herz-
lich danken, welche stets hinter mir gestanden sind.
Tina Gruber-Mücke
Abbildungsverzeichnis 19
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Überblick Kapitel II ................................................................... 45

Abbildung 2: Szientometrische Analyse zur Positionierung der Arbeit........... 47
Abbildung 3: Richtungen innerhalb der Gründungsforschung......................... 49
Abbildung 4: Richtungen innerhalb der Gründungsforschung......................... 50
Abbildung 5: Forschungsparadigmen der ESF ................................................ 51
Abbildung 6: Cozitations-Netzwerk der Autoren seit 1987 ............................. 57
Abbildung 7: Cozitations-Netzwerk der Schlüsselbegriffe im
Forschungsbereich International Entrepreneurship seit 2000 .... 58
Abbildung 8: Überblick Vorgehensweise zur Begriffsabgrenzung.................. 61
Abbildung 9: Überblick – Untersuchungsobjekt der Arbeit............................. 80
Abbildung 10: Analyseprozess Internationalisierungstheorien.......................... 81
Abbildung 11: Pfadmodell der Internationalisierung von KMU...................... 104
Abbildung 12: Einflussfaktoren auf die Internationalisierungs-
Geschwindigkeit ...................................................................... 105
Abbildung 13: Initialkräfte und Erfolgsfaktoren von Born Global Firms........ 106
Abbildung 14: Ursachen der frühen Internationalisierung............................... 107
Abbildung 15: Systematisierung strategischer Ansätze zur
Internationalisierungsstrategie ................................................. 112
Abbildung 16: Das Modell der Wertekette ...................................................... 116
Abbildung 17: Varianten von Internationalisierungsstrategien........................ 117
Abbildung 18: Strategische Alternativen in einer globalen Branche ............... 118
Abbildung 19: Einordnung von Kernkompetenzen in die Wertkette ............... 124
Abbildung 20: Kompetenzmodell von Bouncken (2000) ................................ 125
Abbildung 21: Kompetenzportfolio nach Krüger & Homp (1997).................. 127
Abbildung 22: Strategische Adaption und Wachstum ..................................... 129
Abbildung 23: Strategische Adaption und Wachstum ..................................... 131
Abbildung 24: Risikobetroffenheit und Ressourcenbeanspruchung
(nach Markteintrittsform)......................................................... 141
Abbildung 25: Einfluss unternehmerischer Skills im Modell von
Herron & Sapienza................................................................... 158
Abbildung 26: Modell der Gründungskompetenz nach Chandler &
Hanks (1994)............................................................................ 159
Abbildung 27: Kompetenz und Unternehmenserfolg ...................................... 163
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20 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 28: Abstraktes Wirkungsgefüge des Humankapitals nach

Herr (2007)............................................................................... 168
Abbildung 29: Internationalisierungskompetenzmodell nach Kailer ............... 169
Abbildung 30: Werteorientierte Kompetenzdimensionen der
Internationalisierung ................................................................ 172
Abbildung 31: Netzwerke als Element des Bezugsrahmens der vorliegenden
Arbeit ....................................................................................... 173
Abbildung 32: Internalisation and Network Model von Johanson/Mattsson
(1991)....................................................................................... 186
Abbildung 33: Überblick Kapitel III – Empirischer Bezugsrahmen ................ 193
Abbildung 34: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit .............................. 196
Abbildung 35: Erfolgspotential Netzwerkkompetenz ...................................... 201
Abbildung 36: Materielle Erträge aus Sozialkapital ........................................ 202
Abbildung 37: Immaterielle Erträge aus Sozialkapital .................................... 203
Abbildung 38: Einflussfaktoren auf das Erfolgspotential
Managementkompetenz ........................................................... 206
Abbildung 39: Dimensionen der Technologiekompetenz................................ 207
Abbildung 40: Direkte Einflussfaktoren auf die internationale
Orientierung der Unternehmerperson ...................................... 209
Abbildung 41: Dynamik des internationalen Wachstums ................................ 217
Abbildung 42: Überblick Aufbau Kapitel IV................................................... 221
Abbildung 43: Methodische Vorgehensweise bei der empirischen
Untersuchung ........................................................................... 226
Abbildung 44: Aufbau des Online-Fragebogens.............................................. 228
Abbildung 45: Gründungsjahr der Unternehmen............................................. 233
Abbildung 46: Verteilung Alterskategorien nach Internationalisierung .......... 234
Abbildung 47: Grafik Rechtsformen................................................................ 235
Abbildung 48: Grafik Branchenverteilung....................................................... 236
Abbildung 49: Relative Häufigkeiten der Unternehmen nach
Mitarbeiterzahl 2007................................................................. 237
Abbildung 50: Unternehmen nach Gesamtumsatz 2006 .................................. 240
Abbildung 51: Unternehmen nach Auslandsumsatz ........................................ 241
Abbildung 52: Unternehmen nach Betriebsergebnis 2006............................... 242
Abbildung 53: Anzahl Exportländer Gründungsjahr ....................................... 243
Abbildung 54: Anzahl Exportländer 2007 ....................................................... 244
Abbildung 55: Höchste abgeschlossene Ausbildung der
Unternehmer-Person ................................................................ 247
Abbildung 56: Darstellung grundlegender Zusammenhänge........................... 252
Abbildung 57: Signifikanztest Umsetzungskompetenz.................................... 275
Abbildung 58: Kanonische Diskriminanzfunktion Erfolgspotentiale .............. 297
Abbildungsverzeichnis 21
Abbildung 59: Kanonische Diskriminanzfunktion Strategische Vorteile ........ 298

Abbildung 60: Kanonische Diskriminanzfunktion Strategische Vorteile ........ 299
Abbildung 61: Klassifizierungsfunktionskoeffizient ....................................... 301
Abbildung 62: Pfadmodell Erfolgsfaktoren Internationalisierung ................... 305
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Tabellenverzeichnis 23
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Schwerpunkte der IES Forschung (1993-2003) ......................... 55

Tabelle 2: Häufigkeitstabelle Publikationen IES (2000-2007) ................... 57
Tabelle 3: KMU-Definition seit 1.1.2005 ................................................... 63
Tabelle 4: Messkriterien zur Bestimmung des
Internationalisierungs-Grades .................................................... 66
Tabelle 5: Qualitative Abgrenzungskriterien für Internationale
Jungunternehmen........................................................................ 71
Tabelle 6: Synopse Operationalisierung Kriterien
Untersuchungsgegenstand.......................................................... 73
Tabelle 7: Synopse theoretischer Konzepte zum Phänomen
Born Global (1985-1999)........................................................... 98
Tabelle 8: Schlüsselattribute von Born Global Firmen
(im Vergleich zu traditionellen Internationalisierern)................ 99
Tabelle 9: Synopse von Studien zu den Kontextgrößen und
Managementprinzipien............................................................. 102
Tabelle 10: Überblick über Vertreter des Ressourcenorientierten
Ansatzes ................................................................................... 121
Tabelle 11: Strategieorientierter Vergleich traditioneller Unternehmen
mit Born Global Unternehmen................................................. 130
Tabelle 12: Überblick über Schlüsseldimensionen bei Born Global
Unternehmen............................................................................ 133
Tabelle 13: Schlüsselpersonen der Internationalisierung bei KMUs .......... 138
Tabelle 14: Überblick über Markterschließungstypen ................................ 140
Tabelle 15: Überblick über Managementaufgaben im Rahmen eines
Joint Ventures .......................................................................... 149
Tabelle 16: Kompetenzdimensionen nach Lorrain et al. (1998) ................. 161
Tabelle 17: Kompetenzdimensionen nach Man et al. (2002)...................... 162
Tabelle 18: Kompetenzentwicklungsmatrix von Thommen & Behler
(2004)....................................................................................... 165
Tabelle 19: Darstellung Dimensionen des Fragebogens ............................. 230
Tabelle 20: Darstellung Rücklauf Befragung.............................................. 232
Tabelle 21: Entwicklung Rechtsformen Neugründungen
(Quelle: WKO)......................................................................... 235
24 Tabellenverzeichnis
Tabelle 22: Mitarbeiterwachstum und Altersgruppen im Vergleich ........... 238

Tabelle 23: Chi-Quadrat Test Mitarbeiterwachstum................................... 239
Tabelle 24: Anzahl Exportländer im Gründungsjahr .................................. 243
Tabelle 25: Anzahl Exportländer im Jahr 2007 .......................................... 244
Tabelle 26: Anzahl Exportländer nach Unternehmensentwicklungsphase . 245
Tabelle 27: Kolmogorov-Smirnov Anpassungstest .................................... 246
Tabelle 28: Höchster Bildungsgrad der Unternehmerperson ...................... 246
Tabelle 29: Bildungsgrad und Internationalisierungsumfang ..................... 248
Tabelle 30: Berufserfahrung der Unternehmerperson................................. 249
Tabelle 31: Berufserfahrung und Internationalisierung .............................. 250
Tabelle 32: Führungserfahrung nach Internationalisierungsumfang........... 251
Tabelle 33: Korrelationen Entwicklungsphase und Ergebnisdimension..... 252
Tabelle 34: Korrelationen Auslandsumsatz und Mitarbeiterwachstum ...... 253
Tabelle 35: Korrelationen Entwicklungsphase und Internationalisierung .. 254
Tabelle 36: Monetäre Unterstützung durch Ehe-/Lebenspartner ................ 256
Tabelle 37: Monetäre Unterstützung durch Familie.................................... 256
Tabelle 38: Monetäre Unterstützung durch Freunde................................... 257
Tabelle 39: Monetäre Unterstützung durch Kollegen ................................. 258
Tabelle 40: Aktive Mitarbeit durch Ehe-/Lebenspartner ............................ 259
Tabelle 41: Aktive Mitarbeit durch Familie................................................ 259
Tabelle 42: Aktive Mitarbeit durch Freunde............................................... 260
Tabelle 43: Aktive Mitarbeit durch Kollegen ............................................. 260
Tabelle 44: Gruppen Varianzanalyse Materielle Unterstützung ................. 262
Tabelle 45: Moralische Unterstützung durch Ehe-/Lebenspartner.............. 263
Tabelle 46: Moralische Unterstützung durch die Familie ........................... 263
Tabelle 47: Moralische Unterstützung durch Freunde ................................ 264
Tabelle 48: Moralische Unterstützung durch Kollegen .............................. 264
Tabelle 49: Beratung und Informationsaustausch mit
Ehe-/Lebenspartner .................................................................. 265
Tabelle 50: Beratung und Informationsaustausch mit Familie.................... 266
Tabelle 51: Beratung und Informationsaustausch mit Freunden................. 266
Tabelle 52: Beratung und Informationsaustausch mit Kollegen ................. 267
Tabelle 53: 3-Gruppen Varianzanalyse Immaterielle
Unterstützungsleistungen ......................................................... 268
Tabelle 54: Kolmogorov-Smirnov Anpassungstest .................................... 270
Tabelle 55: Levene Test.............................................................................. 271
Tabelle 56: 3-Gruppenanalyse mittels ANOVA ......................................... 272
Tabelle 57: KS-Anpassungstest Stichprobe ................................................ 274
Tabelle 58: 3-T-Test Umsetzungskompetenz (2 Gruppen) ......................... 274
Tabelle 59: Einflussfaktor Wettbewerbsintensität ...................................... 276
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Tabelle 60: Tabelle Wettbewerbsintensität ................................................. 277

Tabelle 61: Einflussfaktor Innovation der Konkurrenz............................... 278
Tabelle 62: ANOVA Unternehmensstrategie ............................................. 279
Tabelle 63: ANOVA Netzwerke – Strategische Planung ........................... 280
Tabelle 64: ANOVA Managementinstrumente........................................... 281
Tabelle 65: ANOVA Lösung Managementprobleme ................................. 283
Tabelle 66: ANOVA Lösung Managementprobleme ................................. 283
Tabelle 67: ANOVA Internationalisierungsplanung und
Entwicklungsphase .................................................................. 284
Tabelle 68: ANOVA Wechsel Markteintrittsform von international
aktiven Unternehmen ............................................................... 285
Tabelle 69: Bevorzugte Markteintrittsform international nicht aktiver
Jungunternehmen ..................................................................... 286
Tabelle 70: Ladungsmatrix Hauptkomponentenanalyse (PCA)
Einbindung externer Initiatoren; Ladungen unter .30 sind
unterdrückt: Rotationsmethode: Varimax.
Varianzaufklärung 56,926% .................................................... 288
Tabelle 71: Ladungsmatrix Hauptkomponentenanalyse (PCA) Erträge
diverser Netzwerkgruppen externer Initiatoren; Ladungen
unter .30 sind unterdrückt: Rotationsmethode: Varimax.
Varianzaufklärung 57,43% ....................................................... 289
Varianzaufklärung 51,999% ..................................................... 292
Tabelle 76: Ladungsmatrix Hauptkomponentenanalyse (PCA); In der
Phase der Analyse werden nur Fälle verwendet, bei denen
Umfang Internationalisierung = Int.plan ist; Ladungen unter .30
26 Tabellenverzeichnis
sind unterdrückt: Rotationsmethode: Varimax.

Umfang Internationalisierung = Int.plan ist; Ladungen unter
.30 sind unterdrückt: Rotationsmethode: Varimax.
Umfang Internationalisierung = International aktiv ist;
Ladungen unter .30 sind unterdrückt: Rotationsmethode:
Varimax. Varianzaufklärung 58,772%...................................... 294
Tabelle 79: Interpretation der Diskriminanzkoeffizienten .......................... 296
Tabelle 80: Lineare Diskriminanzfunktion ................................................. 296
Tabelle 81: Prüfungs Wilks Lambda Merkmale „Strategische Vorteile“ ... 297
Tabelle 82: Umfang Internationalisierung .................................................. 298
Tabelle 83: Wilks Lambda Merkmale „Wertschöpfungsprozesse“ ............ 299
Tabelle 84: Umfang Internationalisierung .................................................. 300
Tabelle 85: Prüfungs Wilks Lambda Merkmale
„Wertschöpfungsprozesse“ ...................................................... 300
Tabelle 86: Lineare Diskriminanzfunktionen ............................................. 301
Tabelle 87: Ergebnisse Modellgüte (GFI, NFI, AGFI, RMSEA) ............... 306
Tabelle 88: Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten des
International Entrepreneurship................................................. 313
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Abkürzungsverzeichnis
BGU Born Global Unternehmen

bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d.h. das heißt
f. folgende Seite
ff. folgende Seiten
F&E Forschung und Entwicklung
ES Entrepreneurship
ESF Entrepreneurship Forschung
EU Europäische Union
ggf. gegebenenfalls
i.S. im Sinne
i.e.S. im engeren Sinne
IES International Entrepreneurship
i.w.S. im weiteren Sinne
Jg. Jahrgang
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
MNU Multinationale Unternehmen
Nr. Nummer
S. Seite(n)
sog. so genannte
usw. und so weiter
u.a. unter anderem
u. U. unter Umständen
v.a. vor allem
vgl. vergleiche
VC Venture Capital
z. B. zum Beispiel
z.T. zum Teil
Abstract
In der vorliegenden Arbeit werden Managementkompetenzen der Unternehmer-

person einer Analyse im Hinblick auf deren Bedeutung im Internationalisie-
rungsprozess von Jungunternehmen unterzogen. Während das Phänomen der
Internationalisierung junger Unternehmen aus theoretischer Sicht in der Mana-
gementliteratur bisher stark mit Bezug zum resourced based view (RBV) behan-
delt wurde, untersucht die Autorin das Phänomen im Lichte der kompetenzba-
sierten Theorie der Unternehmung. (KTU).
Die theoretisch erarbeiteten Kompetenzdimensionen werden empirisch über-
prüft mittels einer Untersuchung für unterschiedliche Entwicklungsphasen von
KMU in Österreich auf der Datenbasis des Gründungsjahrgänge 2000 und 2007.
Als zentrales Ergebnis ist festzuhalten, dass neben sozialstrukturellen Merkmalen
funktionale Managementkompetenzen und strategische Orientierungen einen signi-
fikanten Beitrag zur Erklärung von Internationalisierungsprozessen in frühen Un-
ternehmensphasen leisten. Darüber hinaus wurden dysfunktionale Effekte von
Netzwerkbeziehungen in unternehmerischen Frühphasen ermittelt und nachgewie-
sen, dass sich diese als Hemmnisse im Internationalisierungsprozess erweisen.
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Teil I
1.1 Internationalisierung – (k)ein Thema für Jungunternehmen? 33
1 Einleitung
„Doch Forschung strebt und ringt, ermüdend nie,
Nach dem Gesetz, dem Grund, Warum und Wie.“
Johann Wolfgang von Goethe
1.1 Internationalisierung – (k)ein Thema für Jungunternehmen?
Die Untersuchungsrelevanz der Problemstellung der vorliegenden Arbeit lässt

sich einerseits mit der praktischen Bedeutung des Themas Internationalisierung
von jungen Unternehmen sowie andererseits mit einer bedeutsamen Lücke im
theoretischen Erkenntnisstand der Entrepreneurship-Forschung (und dabei insbe-
sondere innerhalb der Forschungsrichtung des International Entrepreneurship)
forschungslogisch begründen.
1.1.1 Praktische Relevanz der Internationalisierung junger Unternehmen
Aus praktischer Sicht kann der entscheidende Stellenwert von unternehmeri-

schen Aktivitäten – bzw. der Beginn ebensolcher – für einzelne Regionen, sowie
für die gesamte österreichische Volkswirtschaft und deren internationaler Wett-
bewerbsfähigkeit, effektvoll anhand statistischer Daten dargelegt werden. Be-
merkenswert und von ausgeprägtem sozial- und wirtschaftspolitischen Interesse
ist die Analyse von Entwicklung, Wachstum und Überleben der KMU auf euro-
päischer Ebene, da diese 99% aller Unternehmen in der EU darstellen, etwa 65
Millionen Arbeitsplätze bieten und eine enorme Quelle für unternehmerische
Initiative und Innovation repräsentieren.1
Aus der eindrucksvollen Dynamik der Globalisierung in den letzten Jahr-
zehnten resultierte die beträchtliche Tendenz, dass Unternehmen ihre internatio-
nalen Aktivitäten zur Expansion und Ressourcenoptimierung intensivieren, um
auf diese Weise ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt zu stärken und
1 Vgl. http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm, Download-

datum: [01.2.2006]
T. Gruber-Mücke, Internationalisierung in frühen Unternehmensphasen,

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_1,
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34 1 Einleitung
sich langfristig Erfolgspotentiale zu sichern.2 Dieses richtungsgebende Maß an

Internationalisierungsaktivitäten hat wiederum kausalanalatische Effekte im
Hinblick auf das Ergebnis und den Erfolg des Gesamtunternehmens, denn ein
rasches (internationales) Unternehmenswachstum kann sowohl neuartige Ar-
beitsplätze generieren als auch bestehende sichern (sowohl national als auch
international).3
1.1.2 Theoretische Analyse der Internationalisierung junger Unternehmen
Trotz der enormen Praxisrelevanz und trotz des Umstands, dass das Phänomens
der Unternehmensgründung ein ausgeprägt geschichtsträchtiges ist, weist dessen
theoretische Analyse durch die Gründungsforschung lediglich eine kurze Zeit-
spanne auf. Seit Mitte der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts etablierte
sich – ausgehend von den USA – die Entrepreneurship Forschung auch in Euro-
pa. Diese Forschungsdisziplin setzt sich mit der Analyse der spezifischen Deter-
minanten für die Entstehung neu gegründeter Unternehmen auseinander.4
1.1.2.1 Dominierende Erkenntnisse der IES Forschung
Stand die Analyse internationaler Aktivitäten von Unternehmen bereits seit länge-
rem im Kontext allgemeiner betriebswirtschaftswissenschaftlicher Forschung5 6 7,
so rückte diese Thematik seit Beginn der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts
in den Fokus der internationalen Gründungsforschung (International Entrepre-
neurship).8 Dabei kristallisierten sich zur Thematik der Internationalisierung von
2 Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (2002): Ursachen und Verläufe von Internationalisierungsent-
scheidungen mittelständischer Unternehmen, in: Marcharzina, K. & Oesterle, M.-J. (Hg.):
Handbuch Internationales Management, Grundlagen – Instrumente – Perspektiven, 2. Aufl.,
Gabler, Wiesbaden, S. 273-313, S. 312 f.
3 Vgl. McKinsey (Hg.) (2005): McKinsey Studie: Expansion im Ausland bringt Jobs im Inland.
http://www.mckinsey.de, Downloaddatum: [17.06.2005].
4 Anm: eine ausführliche Analyse der Entwicklung der Entrepreneurship Forschung findet sich
im Kapitel II, Abschnitt 1 der vorliegenden Arbeit.
5 Vgl. Meffert, H.; Althans, J. (1982): Internationales Marketing. Stuttgart.
6 Vgl. Weber, P. (1997): Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen. Wies-
baden, Gabler.
7 Vgl. Keegan, W. J. (1984): International Competition: The Japanese Challenge, in: Journal of
International Business Studies, 15. Jg., Heft 3, S. 189-193.
8 Vgl. Zucchella, A.; Palamara, G.; Denicolai, S. (2007): The drivers of the early internationali-
zation of the firm, in: Journal of World Business, 42. Jg., S. 268-280, S. 276
1.1 Internationalisierung – (k)ein Thema für Jungunternehmen? 35
Jungunternehmen sowohl aus theoretischen Arbeiten als auch einschlägigen empi-

rischen Untersuchungen vor allem drei dominierende Paradigmen heraus:
1. Unbestritten in der Literatur ist, dass neu gegründete Unternehmen (ins-
besondere im High-Tech Bereich) in den letzten Jahren generell eine Tendenz
zur rascheren Internationalisierung aufweisen, das bedeutet es wurde eine
Reduktion jener Zeitspanne festgestellt, binnen der ein Unternehmen erstmals
internationale Aktivitäten aufnimmt.9
2. Unbestritten ist weiters, dass ein bestimmter Unternehmenstypus exis-
tiert, welcher bereits ab dem Gründungszeitpunkt ein signifikantes Ausmaß an
Internationalisierungsaktivitäten aufweist (und zwar noch bevor auf dem heimi-
schen Markt Geschäftserfahrung gesammelt werden konnte). Jedoch hat sich für
diesen Typus noch keine eindeutige Bezeichnung etabliert, sondern es wurden
klassifizierende Bezeichnungen wie „born globals“10 11, „international new
ventures“12 oder „infant multinationals“13 14 gewählt. Daneben wurde ein
weiterer Unternehmenstyp identifziert und als „Born-again Globals“ betitelt.
Dabei handelt es sich um Unternehmen, die sich zunächst ausschließlich auf dem
inländischen Markt betätigen und plötzlich zu einer internationalen Strategie
übergehen, d.h. innerhalb kurzer Zeit auf verschiedenen ausländischen Märkten
tätig werden. Dieser Typ ist bisher ist jedoch weniger erforscht, insbesondere
was die dahinter liegenden (hemmenden und fördernden) Faktoren einer Interna-
tionalisierung aus betriebswirtschaftlicher Sicht angeht. 15 16
3. Als dominanter theoretischer Erklärungsansatz des Phänomens der Born
Global Unternehmen wird die ressourcenorientierte Theorie der Unternehmung
angeführt, welche die Internationalisierungsprozesse in unternehmerischen Früh-
phasen auf die vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen bzw. Fähig-
9 Vgl. Schmidt-Buchholz, A. (2001): Born globals: die schnelle Internationalisierung von High-
tech Start-ups., Lohmar Eul., Köln
10 Vgl. Knight, G.; Cavusgil, S. (1996): The born global firm: a challenge to traditional interna-
tionalization theory. [Greenwich, Conn.], zit. in Kabst, R. (2004): Internationalisierung mittel-
ständischer Unternehmen. München , S. 130.
11 Vgl. Koed, M.; Servais, P. (1996): The internationalization of born globals: an evolutionary
process? , Odense Univ., Dept. of Marketing. zit. in Kabst, R. (2004), a.a.O., S: 131
12 Vgl. McDougall, P.; Oviatt, B. (1994): Toward a theory of international new ventures, in: Journal
of International Business Studies. Heft 3, S. 45-64. zit. in Kabst, R. (2004), a.a.O, S. 131.
13 Vgl. Lindqvist, M. (1991): Infant Multinationals: The Internationalization of Young, Technol-
ogy Based Swedish Firms. Institute of International Business Stockholm, School of Econom-
ics. zit. in Kabst, R. (2004), a.a.O.
14 Vgl. Schmidt-Buchholz, A. (2001): Born globals: die schnelle Internationalisierung von High-
tech Start-ups. Lohmar [u.a.], Eul., S. 7
15 Vgl. Bell, J.;McNaughton, R.; Young, S. (2001): ‘Born-again global’ firms – An extension to the
‘born global’ phenomenon, in: Journal of International Management. Heft 7, S. 173-189, S. 174.
16 Vgl. Holtbrügge, D.; Enßlinger, B. (2005): Initialkräfte und Erfolgsfaktoren von Born Global
Firms, S. 1-36, S. 32
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36 1 Einleitung
keiten zurückführt, wobei diesen eine entscheidende Rolle als Determinante der
Internationalisierung zukommt. Besonders wird in diesem Zusammenhang auf
die zentrale Funktion der Unternehmerperson (im Hinblick etwa auf internatio-
nale Orientierung) sowie deren Fähigkeiten (etwa internationale Erfahrung,
Fremdsprachenkenntnisse) hingewiesen.17 18
1.1.2.2 Aktuellste Entwicklung und Perspektivenwechsel
Die aktuellste Literatur bestimmt ein spezieller Perspektivenwechsel in der theo-

retischen Fundierung der Internationalisierung junger Unternehmen.19 Während
Internationalisierungsaktivitäten bisher als abhängige Variablen des Unterneh-
menswachstums betrachtet wurden (und somit das Resultat unternehmerischer
Aktivitäten darstellten), so stellten Sapienza et al. (2006) ein theoretisches Mo-
dell vor, das Internationalisierungsaktivitäten als Voraussetzung für Unter-
nehmenswachstum definiert, und erst aus dem Faktum der Internationalität ein
bestimmendes Element für die Wachstumsdynamik respektive das Wachstums-
potential eines jungen Unternehmens resultiert.20 Grundsätzlich haben zwar
beide Problembereiche (Internationalisierung und Unternehmenswachstum von
Jungunternehmen) bereits voneinander unabhängig bemerkenswerten Eingang in
die Literatur gefunden.21 22 23 24 Bisher unberücksichtigt blieb jedoch in der
betriebswirtschafts-wissenschaftlichen Literatur die Untersuchung der Effekte
zwischen dem Faktum der Internationalität und dessen Einfluss auf das Unter-
nehmenswachstum in frühen Phasen – und zwar auf Basis eines quantitativ ori-
entierten methodischen Forschungsansatzes.
17 Vgl. Pulkinnen, J. (2005): Die Internationalisierung von Jungunternehmen – Die Mittlerrolle

der Erfahrung von Unternehmern und Top-Management-Teams, in: ZFKE, 53. Jg., Heft 3,
S. 208-238.
18 Vgl. Autere, J.; Autio, E. (2000): Is Entrepreneurship learned? Influence of mental model on
growth motivation, strategy and growth, Working Paper Series 2000/7, S. 17
19 Vgl. Sapienza, H.; Autio, E.; George, G.; Zahra, S. (2006): A capabilities perspective on the
effects of early internationalization on firm survival and growth, in: Academy of Management
Review, 31. Jg., Heft 4, S. 914-933, 931
20 Vgl. Sapienza, H.; Autio, E.; George, G.; Zahra, S. (2006), a.a.O., S. 916 f.
21 Vgl. Miesenböck, K. (1989): Der Weg zum Export: Chancen für Klein- und Mittelbetriebe,
Dissertation, WU Wien
22 Vgl. Wanzenböck, H. (1998): Überleben und Wachstum junger Unternehmen, Springer Verlag,
Wien-New York.
23 Vgl. Prashantham, S.; Young, S. (2005): Distinguishing Among Early-Internationalizing Firms:
The Role of Commitment, SIBU Working Papers, Strathclyde., S. 3 f.
24 Vgl. Audretsch, D.; Mahmood, T. (1995): New firm survival: New Results using a Hazard
Function (reprint), in: Audretsch, B. (2006) (Hrsg.): Entrepreneurship, Innovation and Eco-
nomic Growth, Edward Elgar, Cheltenham Northampton, S. 217-223
1.2 Wissenschaftstheoretische Zielsetzung 37
Ein weiterer Aspekt, der in der jüngsten Literatur besonders hervorgehoben

wird, ist die Nutzung des (internationalen) Sozialkapitals25 sowie der vorhan-
denen Netzwerke der Unternehmerperson, welche sich auf den Verlauf des In-
ternationalisierungsprozesses auswirken. Dabei wurde bisher ein Schwerpunkt
auf eine strukturanalytische Darstellung der vorhandenen Netzwerke (sowohl
national als auch international) gelegt, insbesondere was deren Häufigkeit sowie
die Heterogenität der Zusammensetzung betrifft.26 Die Analyse der Wirkungen
der aus den vorhandenen Netzwerken resultierenden Erträge auf die Ausgestal-
tung unternehmensinterner Geschäftsprozesse im Zuge der Internationalisierung
ist bis dato nicht erfolgt. Daher sollen sowohl der Aspekt der Wachstumsdimen-
sion als auch der Aspekt der Netzwerke im eigenen Untersuchungsansatz der
Autorin Berücksichtigung finden, welcher nachfolgend spezifiziert wird.
1.2 Wissenschaftstheoretische Zielsetzung
Die vorliegende Arbeit verfolgt neben der Erklärungsaufgabe (theoretisches

Wissenschaftsziel) auch die Aufgabe, Gestaltungsentscheidungen zu unterstützen
(pragmatisches Wissenschaftsziel). Bezug nehmend auf diese beiden Dimensio-
nen gilt es im Zuge der Arbeit folgende Aufgaben zu bewältigen.
1. Das theoretische Wissenschaftsziel besteht in der fundierten Darstellung
und Erklärung der relevanten Zusammenhänge und Probleme bei der Umsetzung
der unternehmenseigenen Ressourcen und Kompetenzen der Unternehmerperson
in dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Zuge des Internationalisierungsprozesses.
Dabei können Erkenntnisse über die Struktur des Entwicklungsprozesses gene-
riert werden, die Rückschlüsse auf die durch Internationalisierungsaktivitäten
bedingte wachstumskritische Phasen ermöglichen. Darüber hinaus wird in der
Arbeit eine Identifikation der wachstumskritischen Faktoren der Internationali-
sierung und somit eine theoretische Fundierung der Internationalisierungsent-
scheidungen in österreichischen Klein- und Mittelbetrieben (KMU) in frühen
Unternehmensphasen angestrebt.
2. Das pragmatische Wissenschaftsziel ist die Entwicklung eines Modells
zur Messung der dem Internationalisierungsprozess zugrunde liegenden Kompe-
tenzdimensionen. Dabei steht die universelle Einsetzbarkeit des Modells im
25 Vgl. Arenius, P. (2002): Creation of Form Level Social Capital, its Exploitation, and the Proc-
ess of Early Internationalization, Dissertation, Helsinki University of Technology Institute of
Strategy and International Business, S. 157 ff.
26 Vgl. Autio, E.; Sapienza, H.; Arenius, P. (2005): International Social Capital, Technology
Sharing, and Foreign Market Learning in Internationalizing Entrepreneurial Firms, in: Interna-
tional Entrepreneurship. Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, 8. Jg.,
S. 9-42, S. 35
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38 1 Einleitung
Vordergrund. Erträge aus Sozialkapital bilden die Eingangsgrößen (den Input)

für das Messmodell. Die Wirkung dieser Erträge im Internationalisierungspro-
zess auf den Unternehmenserfolg wird durch eine empirische Erhebung validiert.
Ausgehend von der Annahme, dass die Unternehmerperson den Internatio-
nalisierungsprozess initiiert, stellt sich unter Zugrundelegung einer netzwerkthe-
oretischen Perspektive und im Lichte der Kompetenz basierten Theorie der Fir-
ma folgende zentrale Forschungsfrage:
Welchen Einfluss üben Erträge aus sozialen Netzwerken auf das Management
(Entwicklung, Gestaltung und Lenkung) des Internationalisierungspozesses durch
die Unternehmerperson aus?
Aus dieser Frage lässt sich das Subziel der vorliegenden Arbeit definieren, das
darin besteht, den Einfluss von Erträgen aus dem Sozialkapital auf den Internati-
onalisierungszeitpunkt nachzuweisen und diesen Einfluss auf das Internationali-
sierungsverhalten respektive die Wachstumsdynamik des Unternehmens zu
quantifizieren. Auf dem Weg zur Beantwortung der Forschungsfrage gilt es im
Rahmen der Arbeit folgende Aufgaben zu bewältigen:
die grundsätzlichen Entscheidungskomponenten bei der Umsetzung der

unternehmenseigenen Ressourcen und Fähigkeiten sind zu diskutieren,
die hierbei relevanten situativen Einflussfaktoren sind zu erfassen und in
ihrer Wirkung zu beschreiben,
die relevanten Beziehungen und Mechanismen zwischen den identifizierten
Größen bei der Umsetzung der Ressourcen und Fähigkeiten sind auf Basis
einer großzahligen Untersuchung zu analysieren,
die theoretischen und empirischen Ergebnisse sind in einen theoretischen
Bezugsrahmen zur Erklärung der Umsetzung der unternehmenseigenen
Ressourcen und Fähigkeiten zusammenzuführen und
ein Planungsmodell ist auf der Grundlage des theoretischen Bezugsrahmens
zu entwickeln.
1.3 Forschungsansatz der vorliegenden Arbeit
Die Gründungs- bzw. Frühentwicklungsphase einer Unternehmung ist eine kom-

plexe und zum Teil sehr diffizile Situation, welche sich für jeden Unternehmer in
ihrer konkreten Ausprägung in unterschiedlichster Art und Weise darstellt.27
27 Vgl. Bensch, D., zit. nach Nathusius, K. (1980): Gründungsplanung, in: Betriebswirtschaftliche
Forschung und Praxis, 32. Jg., Heft 4, S. 336
1.4 Forschungsprozess 39
Internationalisierungsansätze in frühen Unternehmensphasen stellen aus prakti-

scher Sicht für Unternehmen typischerweise zusätzliche Herausforderungen an
das Gründungsmanagement dar, die aus theoretischer Sicht bisher unter Einsatz
unterschiedlicher Forschungsmethodiken analysiert wurden. Daher soll an dieser
Stelle zunächst auf den gewählten Forschungsansatz dieser Arbeit eingegangen
und dieser im Kontext aktueller Forschungsansätze der (Internationalen) Grün-
dungsforschung systematisch eingeordnet werden.
Im Rahmen der Arbeit wird im Sinne des Erkenntnisfortschritts auf Heuristi-
ken zurückgegriffen, die sich an der Praxis orientieren. Diese Vorgehensweise bei
der Theoriebildung bedarf jedoch eines theoretischen Vorverständnisses, das als
Entwurf für den angestrebten theoretischen Bezugsrahmen und für die empirische
Datensammlung dient. Insofern wird der hier verfolgte Forschungsansatz als ein
von theoretischen Absichten geleiteter verstanden, in dessen Mittelpunkt ein heu-
ristischer Bezugsrahmen, d.h. ein provisorisches Erklärungsmodell, das ausge-
hend von einem theoretischen Problem den Forschungsprozess steuert und eine
Orientierungshilfe für die Lösung praktischer Probleme liefert, steht..28 29Grund-
sätzlich beinhaltet ein Bezugsrahmen die relevanten Größen (Welche theoreti-
schen Analyseeinheiten bzw. Kategorien und welche Dimensionen sind geeignet,
um das betrachtete Problem erkenntnisfördernd darzustellen und zu lösen?), deren
relevante Beziehungen (Welche der betrachteten Größen hängen wie zusammen?)
und ihre relevanten Mechanismen (Warum hängen diese Größen zusammen?).30
Dabei ist ein heuristisches Modell nicht als Modell im eigentlichen Sinne zu ver-
stehen, das durch die möglichst strukturgleiche Transformation wahrgenommener
Sachverhalte in formale Symbole eine homomorphe Abbildung der Realität dar-
stellt. Es ist eher eine Entscheidungsgrundlage, die im Gegensatz zu detaillierten
analytischen Modellen keine optimale Lösungsgarantie beinhaltet.31
1.4 Forschungsprozess
Der Forschungsprozess, der zum Erreichen der Dissertationsziele durchlaufen

wurde, deckt sich grundsätzlich mit dem von Atteslander (2000) empfohlenen
idealtypischen Forschungsablauf (Problembenennung, Gegenstandsbenennung,
Durchführung von Forschungsmethoden, Analyse / Auswertungsverfahren, Ver-
28 Vgl. Kubicek, H. (1977), a.a.O., S. 13

29 Vgl. Kubicek, H. (1977): Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsde-
signs als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, S. 2 ff.
30 Vgl. Rößl, D. (1990): Die Entwicklung eines Bezugsrahmens und seine Stellung im For-
schungsprozess, in: Journal für Betriebswirtschaft, Heft 2, S. 99-110.
31 Vgl. Bäuerle, P. (1989): Zur Konstruktion praktikabler Entscheidungsmodelle, in Zeitschrift
für Betriebswirtschaft, 59. Jg., Heft 2, S. 175-192, S. 187
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40 1 Einleitung
wendung von Ergebnissen).32 Gleichzeitig berücksichtigt der methodische An-

satz der vorliegenden Arbeit zwei der drei von Mellewigt & Witt (2002) geäußer-
ten Kritikpunkte (Dominanz explorativer Erhebungen, Dominanz bivariater
Analysen) an den bestehenden methodischen Konzeptionen der Gründungsfor-
schung, indem ein quantitatives Vorgehen mit multivariater Analyse der Ergeb-
nisse gewählt wurde.33 Überblicksartig lässt sich der Forschungsprozess anhand
eines 3-Stufen-Modells skizzieren34:
1. Explorative Stufe: In der ersten Stufe ging es darum, das Forschungsprob-

lem im Kontext der International Entrepreneurship Forschung abzugrenzen
und den genauen Zugang zur Arbeit zu finden. Dabei wurden seitens der
Autorin zwei Wege beschritten. Beginnend mit einer umfassenden Litera-
turstudie werden daher die vorhandenen Theorien in diesem Bereich aufge-
arbeitet, um die wesentlichen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen für
das Problem der Internationalisierung in frühen Unternehmensphasen her-
auszufiltern. Um den kontinuierlichen Bezug zur Literatur zu gewährleisten
erfolgte zunächst eine bibliometrische (softwarebasierte) Analyse der rele-
vanten Publikationen des Forschungsfeldes um die wichtigsten Theorien der
Arbeit herauszufiltern und die Forschungslücke zu identifzierten.35 Parallel
zur Literaturrecherche gewährleistete die Durchführung von Experteninter-
views anhand eines Interviewleitfadens (mit jeweils 10 international tätigen
sowie international nicht tätigen Unternehmen) aus den Branchen Gewerbe
und Handwerk, Handel, Consulting und IT sowie Industrie die tatsächlich
vorhandenen Probleme aus der Praxis zu erkennen und daraus erste Hypo-
thesen zu generieren.36
2. Konzeptionelle Stufe: Im Anschluss an die Stufe 1 erfolgte die Konzeption
und Darstellung der theoretischen Zusammenhänge und Ansätze in Form
eines heuristischen Bezugsrahmens. Ein wesentlicher Schwerpunkt wurde
dabei auf eine klare terminologische Abgrenzung des Untersuchungsge-
genstands Internationalen gelegt, mit dem Ziel dadurch die Arbeit bestmög-
32 Vgl. Atteslander, P. (2000): Methoden der empirischen Sozialforschung. Berlin-New York, S. 22.
33 Vgl. Mellewigt, T.; Witt, P. (2002): Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses für die Evolu-
tion von Unternehmen: Stand der empirischen Forschung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft,
72.Jg., Heft 1, S. 81-110, S. 104
34 Anm: der gewählte Ansatz des Methodenmixes wird ausführlich diskutiert durch Hohenthal, J.
(2006): Integrating qualitative and quantitative methods in research on international entrepre-
neurship, in: Journal of International Entrepreneurship, 4.Jg., S. 175–190
35 Anm.: Die Ergebnisse der bibliometrischen Analyse findet sich zusammengefasst in Kapitel II,
Abschnitt 1.
36 Anm.: Um möglichst viele Erkenntnisse zu gewinnen, wurden als Experte/in jeweils die Ge-
schäftsleitung selektiert.
1.5 Aufbau der Arbeit 41
lich zu fokussieren.37 Weitere vertiefende Expertengespräche mit internati-

onal aktiven KMU ermöglichten, die zentralen Aspekte des erfolgreichen
Weges zur Internationalisierung zu betrachten und die inhaltlichen Schwer-
punkte der Arbeit zu definieren. Der kontinuierliche Bezug zur Literatur un-
terstützte die konzeptionelle Ausgestaltung des Dissertationsthemas und
ermöglichte, die Forschungsproblematik in Form eines schriftlichen Erhe-
bungsinstruments wiederzugeben. Methodisch wird dabei der Ansatz der
strategischen Gruppen gewählt, der innerhalb der Jungunternehmen jene
Gruppen von Unternehmen klassifiziert, die eine gleichgerichtete (internati-
onale) Unternehmensentwicklung bzw. Wachstumsverlauf aufweisen. Es
handelt sich somit um einen quantitativ orientierten Ansatz, bei dem Unter-
nehmen in Strategiegruppe zusammengefasst betrachtet werden, anstatt ver-
einzelt qualitativ Fallstudien zu untersuchen. Durch den Vergleich der stra-
tegischen Gruppen werden Rückschlüsse auf den Zusammenhang zwischen
Internationalisierungsaktivitäten und den Wachstumsparametern wie etwa
Mitarbeiter- und Umsatzwachstum sowie Profitabilität gewonnen. Die an-
schließende Aufgabe der Arbeit besteht darin, die ermittelten Erfolgsprofile
der strategischen Gruppen sowie der dahinter liegenden Faktoren zu verifi-
zieren und den relativen Einfluss der Erfolgsfaktoren näher zu bestimmen.
3. Validierende und interpretierende Stufe: Abschließend wurden gewon-
nenen Ergebnisse interpretiert und daraus Gestaltungsempfehlungen für die
konkrete Umsetzung des Internationalisierungsprozesses für die Entschei-
dungsträger in KMU ausgearbeitet.
1.5 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel aufgeteilt. Eingangs wurde im Kapi-
tel I bereits zur Problematik und zur Komplexität des Untersuchungsanliegens
Stellung bezogen.
Im nachfolgenden Kapitel II wird die theoretische Bezugsbasis der Arbeit
erörtert. Zunächst erfolgt in Abschnitt 2.1 die konzeptionelle Einordnung der
Arbeit innerhalb der Entrepreneurship-Forschung (insbesondere der International
Entrepreneurship Forschung) auf Basis einer bibliometrischen Analyse um den
Untersuchungskontext der Arbeit klar abzugrenzen. Darauf aufbauend wird das
Untersuchungsobjekt „Internationale Jungunternehmen“ im Abschnitt 2.2 termi-
nologisch abgegrenzt. Der Untersuchungsgegenstand „Internationalisierung
junger Unternehmen“ wird anhand der Darstellung der Theorien zur Internatio-
37 Anm.: Diese Abgrenzung findet sich im Kapitel II Abschnitt 2 der vorliegenden Arbeit wieder.
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42 1 Einleitung
nalisierung (2.3) sowie der Ansätze des strategischen Managements (2.4) zu-
nächst konkretisiert und mittels der Darstellung der Gestaltungsparameter inter-
nationaler Markterschließungsformen weiter spezifiziert (2.5). Das Kapitel
schließt mit der Darstellung zweier zentraler Einflussfaktoren der Internationali-
sierung junger Unternehmen: dabei handelt es sich einerseits um die Relevanz
der Managementkompetenz der Unternehmerperson respektive des Unterneh-
merteams für die internationale Unternehmensentwicklung (2.6) sowie anderer-
seits um das Ausmaß der Nutzung vorhandener Netzwerke durch die Unterneh-
merperson im Zuge des Internationalisierungsprozesses (2.7.).
Kapitel III ordnet die Erkenntnisse der ersten beiden Kapitel in einen über-
geordneten theoretischen konzeptionellen Bezugsrahmen, der die Grundlage für
die Durchführung der empirisch gestützten Analyse in Kapitel IV bildet.
Im Kapitel V werden die Ergebnisse der empirischen Erhebung präsentiert
und auf deren Praxistauglichkeit hin kritisch hinterleuchtet.
Kapitel V ist somit der gestaltungsorientierte Teil dieser Arbeit. Damit
werden die gewonnenen Erkenntnisse anschlussfähig an die betriebswirtschaftli-
che Gründungsforschung. Auf dieser Basis lassen sich auch Handlungsempfeh-
lungen für die Unternehmensentwicklung erarbeiten.
Kapitel VI (Anhang) und Kapitel VII (Literaturverzeichnis) runden die
vorliegende Arbeit ab.
Teil II
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2 Theoretische Bezugsbasis
„Die Theorie entscheidet darüber, was wir beobachten können.“
Albert Einstein
Abschnitt 1:
Untersuchungskontext
International Entrepreneurship
Abschnitt 2:
Untersuchungsobjekt
Internationale Jungunternehmen
Abschnitt 3:
Theorien der Internationalisierung
Abschnitt 4:
Theoretische Ansätze des strategischen
Managements
Abschnitt 5:
Gestaltungsparameter der Markter-
schließung
Abschnitt 6:
Managementkompetenz im Internatio-
nalisierungsprozess
Abschnitt 7:
Netzwerktheoretische Ansätze im In-
ternationalisierungsprozess
Abbildung 1: Überblick Kapitel II

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_2,
46 2 Theoretische Bezugsbasis
Das vorliegende Kapitel II beinhaltet die theoretische Bezugsbasis und somit die
theoretischen Grundlagen, welche das Fundament für die im einleitenden Kapitel
I dargestellten Forschungsanliegen darstellen und einer eingehenden Analyse
unterzogen werden. Zur Positionierung der Arbeit ist Abschnitt II.1 der Spezifi-
zierung des Untersuchungskontexts International Entrepreneurship gewidmet,
um die Arbeit in diesem Forschungsgebiet klar und eindeutig einzuordnen.
2.1 Abgrenzung Untersuchungskontext International Entrepreneurship
Den Untersuchungskontext der vorliegenden Arbeit bildet das relativ junge For-
schungsfeld International Entrepreneurship. Dieses wird von Oviatt & McDou-
gall (2005) definiert als: “The discovery, enactment, evaluation, and exploitation
of opportunities across national borders—to create future goods and services”.38
Daher erfolgt vor dem Hintergrund der beabsichtigten empirischen Untersuchung
in diesem Kapitel zunächst eine Darstellung des State-of-the-Art der grundle-
genden Forschungsansätze und Schwerpunkte in diesem Forschungsbereich.
Forschungslogisch erfordert dies zunächst eine Darstellung des Forschungsfeldes
Internationale Gründungsforschung um die Arbeit eindeutig zu positionieren.
Die dafür wesentlichen Einflussfaktoren werden auf Basis einer sziento-
metrischen Analyse der Schwerpunkte der Gründungsforschung im Bereich
Born Global Unternehmen im deutschsprachigen Raum mit dem Ziel, durch den
Vergleich der Forschungsgemeinschaften im angloamerikanischen, französi-
schen und deutschen Sprachraum einerseits die Gemeinsamkeiten, andererseits
die Unterschiede in der eigenständigen Entwicklung der internationalen
Entrepreneurship-Forschung im deutschsprachigen Raum aufzuzeigen. Dabei
untersucht die Autorin insbesondere den Einfluss der Beiträge aus Zeitschriften
und deren Bedeutung für die Generierung zukünftiger Trends in der deutschspra-
chigen Forschung. Als grundlegende Basis des konzeptionellen Bezugsahmens
dieser Arbeit wird ein dynamischer Ansatz präsentiert, der darauf basiert, dass
die unterschiedlichen regionalen Forschungsgemeinschaften sich konzeptionell
wechselseitig beeinflussen.
38 Vgl. Oviatt B.; McDougall P. (2005) Defining international entrepreneurship and modelling the
speed of internationalization, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 29. Jg., S. 537–553,
S. 540
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2.2 Evolution der Entrepreneurship-Forschung 47
Abbildung 2: Szientometrische Analyse zur Positionierung der Arbeit
2.2 Evolution der Entrepreneurship-Forschung
Betrachtet man die Entwicklung der Entrepreneurship Forschung, so lässt sich

konstatieren, dass es sich dabei um ein stark wachsendes Gebiet handelt, zunächst
ausgehend von den USA jedoch zunehmend auch in Europa. 39 Was den deutsch-
sprachigen Raum betrifft so existiert der erste entsprechende Lehrstuhl seit 1998,
jedoch zeigt sich seither ein konstanter Anstieg der verschiedenen Institute.40 Im
Januar 2005 veröffentlichten Klandt/Koch/Knaup den „FGF Report Entrepreneurs-
hip-Professuren 2004“, in dem 45 besetzte, 9 ausgeschriebene und 2 geplante Pro-
fessuren aufscheinen. Am Beginn des Jahres 2007 sind im Vergleich dazu rund 62
Professuren besetzt, 9 ausgeschrieben und weitere 4 in Planung.41
Was hingegen die theoretische Fundierung als eigenständiges Forschungsfeld
angeht, so ist die Positionierung der Entrepreneurship-Forschung im Kontext der
39 Vgl. ausführlich dazu Hisrich, R.; Drnovsek, M. (2002): Entrepreneurship and small business
resarch. A European perspective, in: Journal of Small Business and Enterprise Development, 9.
Jg., Heft 2, S. 172-222, S. 173
40 Vgl. Anderseck, K.; Walterscheid, K. (2005): Grundüberlegungen zur Theorieorientierung in
der Gründungsforschung, in: Börner, C.; Grichnik, D. (Hg.): Entrepreneurial Finance, Gabler,
Wiesbaden, S. 3-23, S. 6
41 Vgl. http://www.fgf-ev.de, Downloaddatum: [23.4.2007]
anderen Spezialgebiete bisher weitgehend ungeklärt geblieben.42 43 Häufig wird

darauf verwiesen, dass die Entrepreneurship-Forschung als Wissenschaft nicht
ernst genommen wird und es für Forscher schwierig ist, sich in diesem Gebiet eine
Reputation aufzubauen.44 Shane & Venkataraman (2000) weisen darauf hin, dass
ESF bisher kein einheitliches Forschungsfeld darstellt, sondern sich als fragmen-
tiertes Gebiet präsentiert.45 Dies bestätigen auch Grégoire et al. (2006).46
2.3 Szientometrische Analyse der ESF Forschungsschwerpunkte
Um die Themenstellung der vorliegenden Arbeit innerhalb der Entrepreneurship-

Forschung (ESF) und noch präziser auf dem Gebiet des International Entrepre-
neurship aus einem theoretischen Blickwinkel heraus klar zu positionieren, wur-
de von der Autorin zunächst eine Analyse der thematischen Schwerpunkte
anhand eines Vergleichs der wesentlichen Arbeitsgebiete innerhalb dreier
Sprachräume (angloamerikanisch, frankophon, germanophon) durchgeführt.
Methodisch wurde dafür das Instrument der szientometrischen Analyse ge-
wählt und im Anschluss daran analysiert, in welchem Ausmaß bezüglich der
Schwerpunkte Deckungsgleichheit vorhanden ist und wo wesentliche Unter-
schiede in der thematischen Strukturierung der Entrepreneurship Forschung
erkennbar sind.
2.3.1 Schwerpunkte der ES-Forschung im angloamerikanischen Sprachraum
Die Frage nach Gemeinsamkeiten und Entwicklungstrends in der Gründungsfor-

schung wurde in der amerikanischen Literatur hinlänglich untersucht.47 Einer der
42 Vgl. Aulinger, A. (2005): Entrepreneurship und soziales Kapital. Netzwerke als Erfolgsfaktor
wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen, Metropolis Verlag, Marburg, S. 38
43 Vgl. Fallgatter, M. (2002): Theorie des Entrepreneurship. Perspektiven zur Erforschung der
Entstehung und Entwicklung junger Unternehmungen, DUV, Wiesbaden, S. 11 ff.
44 Vgl. Ireland, R.; Reutzel, C; Webb, J. (2005): Entrepreneurship Research in AMJ: What Has
Been Published and What Might the Future Hold?, in: Academy of Management Journal
(2005), 48. Jg., Heft 4, S. 556–564, S. 557
45 Vgl. Shane, S.; Venkataraman, S. (2000): The promise of entrepreneurship as a field or re-
search, in: Academy of Management Review, 25. Jg., Heft 1, S. 217-226
46 Vgl. Grégoire, D.; Noël, M.; Déry, R.; Béchard, J.-P. (2006): Is There Conceptual Convergence in
Entrepreneurship Research? A Co-Citation Analysis of Frontiers of Entrepreneurship Research,
1981-2004, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 30. Jg., Heft 3, S. 333-373, S. 370
47 Vgl. Gartner, W.; Davidsson, P.; Zahra, S. (2006): Are You Talking to Me? The Nature of
Community, in Entrepreneurship Scholarship, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 30.
Jg., Heft 3, S. 321–331
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2.3 Szientometrische Analyse der ESF Forschungsschwerpunkte 49
wesentlichen Beiträge der jüngsten Forschung stammt von Schildt et al. (2006),
die innerhalb der Entrepreneurship Forschung 25 zentrale Forschungsströmun-
gen identifizierten.48 Die Autoren untersuchten auf Basis des Social Science
Citation Index (SSCI) des ISI Web of Science den Zeitraum zwischen 2000 und
2004, in dem 30 Journals mit Entrepreneurship Bezug identifiziert und insgesamt
733 Artikel mit Angaben von über 21.000 Quellen für die Detailauswertung
ausgewählt wurden. Eine Koziationsanalyse der Artikel und darauf aufbauend
eine Clusteranalyse ergaben folgende 10 Gruppen bzw. Richtungen von Arbeiten
innerhalb der Gründungsforschung:
1. Arbeiten zum Thema Netzwerk und Akkumulation von Ressourcen

2. Arbeiten zum Thema Corporate Entrepreneurship und Venturing
3. Konzeptuelle Arbeiten zum Gründungsprozess im engeren Sinn
4. Arbeiten zum Thema Wertschöpfung durch Corporate Entrepreneurship
5. Arbeiten zum Thema Nutzung unternehmerischer Gelegenheiten (im Sinne
Schumpeters)
6. Arbeiten zu psychologischen Charakteristika von UnternehmerInnen
7. Methodische Arbeiten (insbesondere Fallstudien)
8. Arbeiten zum Thema Überleben und Wachstum von Unternehmen
9. Arbeiten zu gesellschaftspolitischen Folgen des Entrepreneurship
10. Arbeiten zum Thema Internationalisierung (insbesondere Born Global Fir-
men)
Abbildung 3: Richtungen innerhalb der Gründungsforschung

Quelle: Schildt et al. (2006)
Es zeigte sich daher, dass sich das Thema Internationalisierung bereits als eigen-
ständiges Forschungsfeld herausbildet. Der Beitrag von Reader & Watkins unter-
sucht das Ausmaß an Kooperation (zb Ko-Autorenschaft) von Autoren innerhalb
der Gründungsforschung.49 Nach der ersten Kategorisierung von 9 Gruppen von
führenden Autoren in der Gründungsforschung, wurden diese gebeten sich einer
der folgenden Forschungsthemen zuzuordnen:
48 Vgl. Schildt, H.; Zahra, S.; Sillanpää, A. (2006): Scholarly Communities in Entrepreneurship
Research: A Co-Citation Analysis, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 30. Jg., Heft 3,
S. 399-415
49 Vgl. Reader, D.; Watkins, D. (2006): The Social and Collaborative Nature of Entrepreneurship
Scholarship: A Co-Citation and Perceptual Analysis, in: Entrepreneurship Theory and Practice,
30. Jg., Heft 3, S. 417-441, S. 417
1. Arbeitsgebiet Corporate Entrepreneurship

2. Arbeitsgebiet Ökonomische Rolle von Unternehmern
3. Arbeitsgegebiet Organisationsentwicklung und -wandel
4. Arbeitsgebiet Startup und Wachstum von Jungunternehmen
5. Arbeitsgebiet Venture Capital
6. Arbeitsgebiet Strategisches Management
7. Arbeitsgebiet Familienunternehmen, Ethnische Minderheiten, weibliche
Unternehmerinnen
8. Arbeitsgebiet Charakteristika von Entrepreneurship
9. Arbeitsgebiet Rahmenbedingungen (Unternehmensumfeld, Regionale Ent-
wicklung, Franchising)
Abbildung 4: Richtungen innerhalb der Gründungsforschung

Quelle: Reader & Watkins (2006)
Die quantitative Analyse der Autoren zeigte, dass – obwohl sich die identifizier-
ten führenden Autoren zu den Arbeitsgebieten zuordneten – das Ausmaß an
aktiver Kooperation mit den Autoren im inhaltlich deckungsgleichen Arbeitsge-
biet sehr gering war (lediglich 14,8%), umgekehrt hingegen das Ausmaß an
wechselseitigen Zitationen mit fast 80% durchaus hoch ausfiel. Jedoch hat sich
im Bereich der Koautorenschaft das Thema Internationalisierung noch nicht als
eigenständiges Forschungsfeld herausgebildet.
2.3.2 Schwerpunkte der ES-Forschung im frankophonen Raum
Kizaba (2006) analysierte mittels einer Kozitationsanalyse die wesentlichen Ein-

flüsse in der frankophonen Entrepreneurship-Forschung der vergangenen 10 Jahre
unter Bezugnahme auf die Zeitschriften Revue internationale de PME (RIPME),
Revue de lèntrepreneuriat, Revue de Sciences de Gestion, LÈxpansion manage-
50
ment review, Revue Francaise de Gestion, Gestion 2000. Dabei wurden 125
Artikel mit über 4803 Quellenangaben analysiert, wobei seit 1995 191 Autoren
identifiziert werden konnten. Auch hier ist die Tendenz zur Alleinautorenschaft
vorherrschend. Die regionale Streuung betrifft sowohl Europa als auch Amerika
(insbesondere Kanada, wobei die kanadischen Autoren mit 28% eine Rolle in der
50 Vgl. Kizaba, G. (2006): Revues scientifiques et 10 ans de recherche francophone en entrepre-

neuriat, in: Croissance et développements. Repères internationaux, Heft Nr. 24, 2006/2, S. 231-
258, S. 249
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Fundierung der Forschung spielen). Einerseits wird in diesem Beitrag die Evoluti-
on der Gründungsforschung mit den unterschiedlichen Phasen deutlich, jedoch
zeigt der Autor auch die fragmentierte Struktur der Gründungsforschung auf und
weist ebenfalls auf die bisher fehlende einheitliche Theorie der Gründungsfor-
schung hin. Im Hinblick auf letzgenannte Thematik analysieren Verstraete & Fay-
olle (2005) vier Forschungsparadigmen innerhalb der Gründungsforschung51:
1. Das Paradigma der unternehmerischen Gelegenheit

2. Das prozessorientierte Paradigma der Gründung einer Organisation
3. Das Paradigma der Werteorientierung bzw. Wertschöpfung
4. Das Paradigma der Innovation
Abbildung 5: Forschungsparadigmen der ESF

Quelle: Verstraete & Fayolle (2005)
2.3.3 Schwerpunkte ESF im deutschsprachigen Raum
Auch im deutschsprachigen Raum wurde die Theoriebildung der ESF Forschung

in der Literatur diskutiert. Schulte (2006) weist darauf hin, dass die wissenschaft-
liche Auseinandersetzung mit Unternehmens- und Existenzgründungen – zumin-
dest im deutschsprachigen Raum – erst in den siebziger Jahren des vergangenen
Jahrhunderts begann.52 Weiters formuliert er folgende Anforderungen an grün-
dungsrelevante Theorieansätze:53
Geringes Unternehmensalter: Der theoretische Ansatz muss die Gründungs-

und Frühentwicklungsphase, also den Zeitraum vor und nach der Gründung
eines Unternehmens, explizit berücksichtigen.
Geringe Unternehmensgröße: Der Ansatz muss Aussagen über kleine, res-
sourcenarme Unternehmen machen. Voraussetzung dafür ist die Verwen-
dung eines hinreichend operationalen Größenbegriffes und damit auch eine
quantitative Sicht auf die Unternehmensgröße.
51 Vgl. Verstraete, T.; Fayolle, A. (2005): Paradigmes et entrepreneuriat, in: Revue de lèntre-
preneuriat, 4. Jg., Heft 1, S. 33-52, S. 44
52 Vgl. Schulte, R. (2006): Gibt es eine Theorie der Unternehmensgründung? Überlegungen zum
Theorieapparat eines jungen Forschungsfeldes, Conference Proceedings, Rencontres de St.-
Gall 2006, http://www.kmu.unisg.ch/rencontres/RENC2006/Topics06/D/Rencontres_2006_
Schulte.pdf [3.12.2006], S. 1-12, S. 2
53 Schulte, R. (2006), a.a.O., S. 4
Dynamik: Der Ansatz muss den Prozess der Gründung und Veränderungen
des Unternehmens im Zeitablauf explizit berücksichtigen.
Einzelwirtschaftliche Perspektive: Der Ansatz muss Aussagen auf einzelbe-
trieblicher (mikroökonomischer) Ebene treffen.
Ganzheitliche Betrachtung: Der Ansatz beschränkt sich nicht auf die Be-
trachtung funktionaler oder institutioneller Teilbereiche des Unternehmens
durch Partialmodelle, sondern wird auf das Unternehmen als Ganzes ausge-
richtet (Totalmodell). Betrachtungsgegenstand soll dabei das Unternehmen
selbst sein.
Einen allgemein prägenden Einfluss der ESF durch deutsche Autoren, zeigt Witt
(2000) auf.54 Preisendörfer (1996) unterscheidet zwei große Themenfelder re-
spektive Forschungsschwerpunkte zum Aufbau einer Selbständigkeit: einerseits
die Gründungsaktivität (Auseinandersetzung mit den Prozessen der Gründung
eines neuen Betriebes) und andererseits den Gründungserfolg (Analyse der
Prozesse der Bestandserhaltung und Entwicklung neugegründeter Betriebe)55.
Aus theoretischer Sicht erfolgt die Einordnung der Gründungsforschung nach
Preisendörfer zum einen zu den nachfrage- bzw. umweltorientierten Ansätzen,
die sich mit jenen strukturellen Bedingungen befassen, die Betriebsgründungen
stimulieren. Zum anderen gibt es die angebots- bzw. personenzentrierten Ansät-
ze, die ihr Hauptaugenmerk auf die handelnden Akteure richten56.
Einen heuristischen Bezugsrahmen zur Gründungsforschung im deutschspra-
chigen Raum liefern Müller-Böling & Klandt (1990). Die mit der Systematik von
Müller-Böling & Klandt geschaffene Unterscheidung in die Kategorien Person,
Unternehmen, Umfeld und Erfolg stellt zwar nur eine Heuristik dar, zumal trenn-
scharfe Zuordnungen einzelner Forschungsarbeiten nicht immer möglich sind.
Trotzdem scheint sich der Bezugsrahmen zu bewähren, denn er wird implizit oder
explizit häufig aufgegriffen, so z. B. von Birley und Westhead (1994), Storey
(1994), Gartner (1985), Nerlinger (1998) oder Wanzenböck (1998).57 58
Dabei repräsentiert im Hinblick auf die Verwertung von Ideen die Person
des Unternehmensgründers den ausschlaggebenden Handlungsträger. Zur Grün-
54 Vgl. Witt, P. (2000): Gründungsforschung als Wissenschaft, in: WWU Quarterly, Wissenschaft-
liche Hochschule für Unternehmensführung, Koblenz, S. 3 f.
55 Vgl. Preisendörfer, P. (1996): Gründungsforschung im Überblick. Themen, Theorien, Befunde,
in: Preisendörfer, P. (Hrsg.): Prozesse der Neugründung von Betrieben in Ostdeutschland. Ros-
tocker Beiträge zur Regional-und Strukturforschung, Heft 2, Universität Rostock., S. 9
56 Vgl. Preisendörfer, P. (1996), a.a.O., S. 10
57 Vgl. Schulte, R. (2006), a.a.O., S. 3
58 Vgl. Müller-Böling, D.; Klandt, H. (1990): Gründungsforschung, in: Szyperski, N.; Roth, P.
(Hrsg.): Entrepreneurship – Innovative Unternehmensgründung als Aufgabe, Stuttgart, S. 141-
186, S. 142 ff.
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derperson findet sich auch eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen, was
diesen Aspekt noch hervorhebt. Diese Arbeiten fokussieren personenbezogene
Merkmale wie Alter des Gründers zum Zeitpunkt der Gründung, den familiäre
Hintergrund, Ausbildungsgrad, um nur einige zu nennen. Neben objektiven Per-
sönlichkeitsmerkmalen wurden auch verhaltensanalysierende Untersuchungen
durchgeführt. Dabei wurden Merkmale wie etwa das Selbstvertrauen, die Flexi-
bilität und die Leistungsmotivation der Gründer untersucht.59
Ein Großteil empirischer Arbeiten im deutschsprachigen Raum betreffen
das Forschungsfeld Gründungsunternehmen.60 Je nach Betrachtungsweise des
Untersuchungsobjektes existieren zum einen Erhebungen, die die Entwicklung
der Unternehmensentstehung im Zeitablauf (Gründungsprozess) betrachten, zum
anderen gibt es Untersuchungen, die deren Aufbau und Gestaltung (Gründungs-
struktur) analysieren. Im Bereich Gründungsprozess untersuchen empirische
Arbeiten vorwiegend Finanzierungsprobleme neu gegründeter Unternehmen.
Daneben gibt es Untersuchungen zum Zustandekommen und zur Entwicklung
neu gegründeter Unternehmungen.61 Im Forschungsbereich Gründungsstruktur
wird v.a. versucht, die Besonderheiten des Wirtschaftszweiges, in dem die Grün-
dung vorgenommen wurde, zu eruieren.62 Zur Gründungsstruktur zählen auch
empirische Untersuchungen der Gründungsformen der Unternehmen.63
Der Gründungserfolg findet in empirischen Untersuchungen der Grün-
dungsforschung im deutschsprachigen Raum in zweierlei Form Berücksichti-
gung. Zum einen wird bereits die Gründungsaktivität der eingebundenen Perso-
nen (Gründer und Gründungshelfer) als vorbereitender Gründungerfolg gesehen.
Darüber hinaus gibt es Arbeiten, die den bereits realisierten Erfolg der gegründe-
ten Unternehmen herausstellen. Neugegründete Unternehmen werden dabei z.B.
hinsichtlich der geschaffenen Arbeitsplätze, Umsatz, Rentabilität und den kriti-
schen Erfolgsfaktoren betrachtet. Problematisch erweist sich in diesem Zusam-
menhang die Erfolgsmessung, da diese Untersuchungen ex-post durchgeführt
59 Vgl. Szyperski, N.: Nathusius, K. (1977): Gründungsmotive und Gründungsvorbehalte. Ergeb-

nisse einer empirischen Studie über potentielle und tatsächliche Unternehmungsgründer, in:
DBW, 37. Jg., Heft 2, S. 299-309.
60 Vgl. Müller-Böling, D.; Klandt, H. (1993): Unternehmensgründung, in: Hauschildt, J.; Grün,
O. (Hrsg.): Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung. Zu einer Realtheorie der Unterneh-
mung. Festschrift für Eberhard Witte. Stuttgart, S. 135-178, S. 148
61 Vgl. Knecht, T. (1997): Universitäten als Inkubatororganisationen für Innovative Spin-Off
Unternehmen, FGF Verlag, München, S. 15
62 Vgl. Picot, A.; Laub, U. D.; Schneider, D. (1989): Innovative Unternehmensgründungen. Eine
ökonomisch-empirische Analyse, Berlin u.a., S. 118 ff.
63 Vgl. Klandt, H.; Münch, G. (1990): Gründungsforschung im deutschsprachigen Raum. Ergeb-
nisse einer empirischen Untersuchung, in: Szyperski, N.; Roth, P. (Hrsg.): Entrepreneurship.
Innovative Unternehmensgründung als Aufgabe, Stuttgart, S. 171-186, S. 177
wurden und somit erst mit erheblicher zeitlicher Verzögerung gegenüber der
Gründungsaktivität gemessen werden kann.64
Ein weiterer Forschungsbereich ist das Gründungsumfeld bzw. die Rah-
menbedingungen, die das Unternehmen beeinflussen. Man kann dabei Kriterien
mit direktem Einfluss (diese betreffen nur das individuell betrachtete Unterneh-
men) sowie jene mit indirektem Einfluss unterscheiden (letztere haben Auswir-
kungen auf alle in der Region angesiedelten Unternehmen). Untersuchungen
über direkte Umfeldfaktoren analysieren u.a. die Wirkung verschiedener Förder-
programme für Unternehmensneugründungen, die Wirkung und Funktion von
Gründungshelfern sowie die Auswirkungen der angebotenen Ausbildungsmög-
lichkeiten. Den indirekten Umfeldfaktoren werden politische und auch struktu-
relle Rahmenbedingungen einer Region zugeordnet. Untersuchungen versuchen
dabei aufzudecken, welche Wirtschaftsbereiche im regionalen Markt relevant
sind und welche rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen für Unter-
nehmen herrschen.65
2.4 Schwerpunkte der IES-Forschung
Welche Forschungsschwerpunkte lassen sich im Bereich des International

Entrepreneurship konzeptionell abgrenzen? An dieser Stelle sollen zunächst die
für diese Forschungsrichtung prägendsten Autoren sowie deren Forschungs-
schwerpunkte konzeptionell eingeordnet werden, dies erfolgt einerseits anhand
der Sekundäranalyse der bestehenden Literatur sowie der Primäranalyse in Form
einer szientometrischen Analyse von Fachzeitschriften auf Basis des Social
Science Citation Index (SSCI).
Sekundäranalyse
Eine Überblicksarbeit zum Forschungsfeld International Entrepreneurship stammt
von Rialp et al. (2005), die sich szientometrisch mit der Thematik des Phänomens
internationaler Jungunternehmen auseinander setzten und für die Periode 1993 bis
2003 die Evolution des Forschungsfeldes International Entrepreneurship auf Basis
von 38 empirischen und theoretischen Arbeiten analysierten.66 Dabei gelangten die
Autoren zu folgenden inhaltlichen Schwerpunkten der IES Forschung:
64 Vgl. Klandt, H.; Münch, G. (1990), a.a.O., S. 185 ff.

65 Vgl. Sternberg, R. (2000): Entrepreneurship in Deutschland. Das Gründungsgeschehen im
internationalen Vergleich, Berlin, S. 53 ff.
66 Vgl. Rialp, A., Rialp, J., Knight, G. (2005): The phenomen of early internationalizing firms:
what do we know after a decade (1993-2003) of scientific inquiry?, in: International Business
Review, Jg. 14, S. 147-166.
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2.4 Schwerpunkte der IES-Forschung 55
Autoren Schwerpunkt
Andersson & Wictor (2003), Analyse der Gründe / Motive

Knight & Cavusgil (1996), Larimo (2001), für die Entstehung internationaler
Oviatt & McDougall (1994), Rennie (1993), Jungunternehmen
Roberts & Senturia (1996), Wickramasekera
& Bamberrie (2001)
Aspelund & Moen (2001), Bell (1995), Bestimmungsfaktoren des

Bell, McNaughton, Young & Crick (2003), internationalen Erfolgs
Madsen, Rasmussen & Servais (2000), internationaler Jungunternehmen
McDougall et al. (2003), Moen (2002),
Moen & Servais (2002) Oviatt & McDougall
(1995), Servais & Rasmussen (2000)
Autio, Sapienza & Almeida (2000), Zusammenhang zwischen

Bloodgood, Sapienza & Almeida (1996), Internationalisierung, Erfolg und
McDougall & Oviatt (1996) internationalem Wachstum
Tabelle 1: Schwerpunkte der IES Forschung (1993-2003)

Quelle: Eigene Darstellung nach Rialp et al. (2005), S. 151 ff.
Darüber hinaus wurde von Rialp et al. (2005) ein spefizischer Branchenfokus der
Arbeit festgestellt, denn oftmals stehen High-Tech Unternehmen im Vorder-
grund der Arbeiten zur frühen Internationalisierung.67 Hinsichtlich des theoreti-
schen Hintergrunds der analysierten Arbeiten konstatieren die Autoren, dass
entweder auf Theorien des internationalen Managements oder Theorien des stra-
tegischen Managements Bezug genommen wird. Erstere beinhalten typischer-
weise prozessorientierte Internationalisierungs-Modelle und entsprechen damit
dem theoretischen Ansatz von Internationalisierungsprozesstheorien.68 Letzere
nehmen Bezug auf ressourcenorientierte Ansätze des strategischen Manage-
ments. Es werden auch die beiden theoretischen Ansätze kombiniert und Rialp et
al. argumentieren: „In our opinion, the use of a single theoretical framework for
explaining the acceleration of international operations by young smaller firms
appears to be somewhat reductionist and would likely inhibit any further theory
development on this issue.“69 Auch Dimitratos & Jones (2005) betonen, dass es
67 Anm: so auch in der Arbeit von Schmidt-Buchholz, A. (2001): Born Globals. Die schnelle
Internationalisierung von High-Tech Start-ups, FGF Entrepreneurship Research Monogra-
phien, Band 29, Josef Eul, Lohmar-Köln
68 Vgl. Rialp, A. et al. (2005), a.a.O., S. 154
69 Vgl. Rialp et al. (2005), a.a.O., S. 155
sich bei der IES Forschung um einen Bereich handelt, der durch eine hohe Kom-
plexität und Multidisziplinarität gekennzeichnet ist und darüber hinaus eine In-
tegration von Theorien und Konzepten des Internationalen Managements sowie
Entrepreneurship aufweist.70
Primäranalyse
Da die Analyse von Rialp et al. (2005) mit dem Jahr 2003 endete, wurde von
der Autorin eine eigenständige und zeitlich weitergehende szientometrische
Analyse der Publikationen unter Bezugnahme auf den Social Science Citation
Index (SSCI) durchgeführt.71 Dabei wurde die Software SITKIS von Schildt
verwendet.72 Die Entscheidung für die Software SITKIS wurde mit der Begrün-
dung getroffen, dass von Schildt bereits bibliometrische Analysen für das For-
schungsfeld Entrepreneurship mit SITKIS durchgeführt wurden und somit
grundsätzlich für die bibliometrische Literaturanalyse als geeignet erachtet
wird.73 Um zu analysieren, ob sich das Phänomen internationaler Jungunterneh-
men bereits in der Literatur als eigenständiges Gebiet manifestiert, wurden bei
der Recherche folgende Begriffe als Suchfilter gesetzt: International New Ven-
tures, Born Global, International Entrepreneurship sowie Early Internationali-
zation. Diese Begriffe ergaben ein Suchresultat von insgesamt 86 Artikeln.74
Deutlich erkennbar wird, dass es sich bei der IES Forschung um ein sehr junges
Forschungsgebiet handelt, der überwiegende Teil der Artikel wurde nach dem
Jahr 2000 veröffentlicht.
70 Vgl. Dimitratos, P.; Jones, M. (2005): Future directions for international entrepreneurship
research, in: International Business Review , 14. Jg., S. 119–128., S. 121
71 Anm: die Häufigkeitstabelle der Artikel liefert auch die Begründung für die durchgeführte
Primäranalyse, denn die Zahl der Publikationen nimmt in den Jahren 2004, 2005 und 2006
deutlich zu.
72 Vgl. Schildt, H. (2004): Sitkis: Software for Bibliotmetric Data Management and Analyse.
Version 1.0
73 Vgl. Schildt, H. (2004): The field of Entrepreneurship: A Bibliometric Assessment, Conference
Paper, Babson Kauffman Entrepreneurship Research Conference Glasgow, 2004
74 Anm.: Basis der Recherche bildete das ISI Web of Knowledge, http://portal.isiknowledge.com/
portal.cgi?DestApp=WOS&Func=Frame&Init=Yes&SID=T2CoHghnM29BlMJ9@8@
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2.4 Schwerpunkte der IES-Forschung 57
Erscheinungsjahr Anzahl der Artikel Erscheinungsjahr Anzahl der Artikel

1987 1 2000 8
1989 1 2001 3
1992 1 2002 4
1994 4 2003 8
1995 3 2004 11
1996 1 2005 20
1997 1 2006 14
1998 1 2007 4
1999 1 Summe 86
Tabelle 2: Häufigkeitstabelle Publikationen IES (2000-2007)
Abbildung 6: Cozitations-Netzwerk der Autoren seit 1987
Als weiterer Schritt wurde eine Analyse der den Forschungsbereich prägenden
Autoren durchgeführt und zwischen diesen Autoren wechselseitige Beziehungen
eruiert (Anhand einer Kozitationsanalyse). Dabei zeigten sich zwei Autorenkrei-

se: zunächst stammen Arbeiten von Autoren aus dem angloamerikanischen Raum
(Zahra, McDougall, Buckley) weiters prägten Arbeiten von Autoren aus dem
nordeuropäischen Raum dieses Forschungsfeld (insbesondere Autio, Johanson).
Was die Forschungsthemen respektive -schwerpunkte innerhalb der Artikel
betrifft, so konnte eine Reihe von Themen identifziert werden, die zueinander
Interdependenzen aufweisen. Diese werden in nachfolgender Abbildung über-
blicksartig dargestellt.
Abbildung 7: Cozitations-Netzwerk der Schlüsselbegriffe im

Forschungsbereich International Entrepreneurship seit 2000
Vergleicht man den Kreis der einflussreichsten Autoren (auf Basis einer Cozita-
tionsanalyse) mit den Schlüsselbegriffen, so lassen sich folgende Grundtenden-
zen des Forschungsbereichs International Entrepreneurship ableiten:
strategieorientierte Forschungsarbeiten zum Thema Internationales Mana-

gement
verhaltensorientierte Forschungsarbeiten zum Thema internationaler Un-
ternehmer
Forschungsarbeiten zum Thema Internationalisierungserfolg (Performance)
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2.5 Ableitung von Implikationen 59
sowie Forschungsarbeiten zur Gründungsstruktur (Fokus auf Branchen,

Unternehmensgröße)
2.5 Ableitung von Implikationen
Sowohl die Sekundäranalyse als auch die Primäranalyse zeigen, dass das For-
schungsproblem Internationalisierung neu gegründeter Unternehmen eine zu-
nehmende Beachtung in der Entrepreneurship-Literatur findet. Eine eigenständi-
ge und einheitliche Theorie des International Entrepreneurship existiert bis dato
hingegen noch nicht.75 Vielmehr wird bei der Erklärung des Phänomens der
internationalen Jungunternehmen und unter Berücksichtigung der Tatsache, dass
Entrepreneurship eine Querschnittmaterie darstellt, auf Ansätze aus unterschied-
lichen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre (insbesondere des strategischen
sowie des internationalen Managements) Bezug genommen. Die theoretischen
Ansätze aus diesen Teilbereichen der Betriebswirtschaftslehre finden daher auch
Berücksichtigung in der vorliegenden Arbeit.
75 Vgl. Davidsson, P.; Low M.; Wright, M. (2001): Editor‘s Introduction: Low and MacMillan
Ten Years On: Achievements and Further Directions for Entrepreneurship Research, in: Entre-
preneurship: Theory and Practice, 25. Jg., S. 5–16.
2.5 Ableitung von Implikationen 61
3 Definition Internationale Jungunternehmen

„Definition: ein logisch vollkommener Begriff“
Immanuel Kant
Nachdem im Abschnitt II.1 dieses Kapitels zunächst dargelegt wurde, welche

grundlegenden theoretischen Ansätze respektive Teilbereiche der Betriebswirt-
schaftslehre als Bezugsbasis zur Thematik Internationalisierung neu gegründeter
Unternehmen heranzuziehen sind, ist es Aufgabe des folgenden Abschnitts den
Untersuchungsgegenstand „Internationale Jungunternehmen“ literaturbasiert ein-
wandfrei abzugrenzen.
Abbildung 8: Überblick Vorgehensweise zur Begriffsabgrenzung
Der Auseinandersetzung mit der Internationalität der Unternehmung soll somit in

diesem Abschnitt ein konzeptueller Rahmen gegeben werden. Konzeptualisierung
wird somit im Sinne der Herstellung eines conceptual frameworks bzw. Bezugs-
rahmens der Internationalität der Unternehmung verstanden. Darüber hinaus geht
es ganz konkret um die Entwicklung einer Grundlage für die valide Operationali-
sierung und Messung von Internationalität auf Unternehmensebene. In diesem

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_3,
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62 3 Definition Internationale Jungunternehmen
Kontext besitzt die Konzeptualisierung damit eine Brückenfunktion zwischen dem

Konstrukt Internationalität der Unternehmung und deren Messung.76
3.1 Begriffsklärung: Internationale Jungunternehmen
Das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit stellen Jungunternehmen

dar, die sich hinsichtlich der internationalen Orientierung sowie der Aufnahme
von Internationalisierungs-Aktivitäten unterscheiden. Begrifflich erfordert dies
zunächst eine Definition des Terminus Unternehmen, sowie dessen Abgrenzung
im Hinblick auf den Begriff Jungunternehmen. Was die Abgrenzung des Begriffs
Jungunternehmen betrifft, werden insbesondere die beiden Einflussfaktoren Alter
und Größe und das daraus resultierende Wachstum auf Basis der Literatur präg-
nant analysiert.
3.1.1 Definition Unternehmen
Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe Unternehmen, Unterneh-

mung und Betrieb häufig synonym verwendet. Beim Begriff Unternehmen handelt
es sich um eine vor allem in Gesetzestexten verwendete Bezeichnung für eine
Unternehmung. Der Begriff der Unternehmung charakterisiert ein wirtschaftlich-
rechtlich organisiertes Gebilde mit dem Ziel der nachhaltig Ertrag bringenden
Leistung. Der Begriff Betrieb bezeichnet hingegen eine örtliche, technische und
organisatorische Einheit zum Zweck der Erstellung von Gütern und Dienstleistun-
gen. So kann ein Unternehmen durchaus aus mehreren Betrieben bestehen.77 Um-
gekehrtes gilt jedoch nicht.78 Unternehmen gehören zur Gruppe der Organisationen
und werden als hochkomplexe soziale Gebilde betrachtet. 79 80 Aldrich (1979)
definiert Unternehmen als zielgerichtete, grenzenbewahrende Aktionssysteme.81
76 Vgl. zur Konzeptualisierung der Internationalität etwa Fischer, D. (2006): Internationalität der
Unternehmung. Aktueller Forschungsstand, Analyse und Konzeptualisierung, Dissertation,
Bamberg, S. 24
77 Vgl. Wilms, F. (2003): Systemorientierte Führung von KMUs, in: Bouncken, R.B. (Hrsg.):
Management von KMU und Gründerunternehmen. Wiesbaden, 3-26., S. 4 f.
78 Vgl. Wöhe, G. (1993): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München., S. 2
und S. 6
79 Vgl. Gantzel, K.-J. (1962): Wesen und Begriff des mittelständischen Unternehmens, Opladen,
Köln
80 Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1995): Organisationstheorien, Stuttgart, S. 1
81 Vgl. Aldrich, H. (1979): Organizations and Environments, Prentice Hall, Englewood Cliffs, S. 4
3.1 Begriffsklärung: Internationale Jungunternehmen 63
Über folgende Eigenheiten von Unternehmen herrscht weitgehend Einigkeit:

Offenes System: Es kommt zu Austauschbeziehungen mit der Umwelt
Dynamisches System: Bedingt durch Austauschbeziehungen mit einer
dynamischen Umwelt werden im Unternehmen Änderungen induziert, die
die bisherige Konstellation betreffen.
Ökonomisches System: es verfolgt ökonomische Zielvorstellungen
Sozio-Technisches System: Es bildet ein aktives Leistungspotential in
Form von Personen und Sachmitteln
Im Lichte der ressourcenorientierten Theorie definiert Penrose (1959) ein Unter-

nehmen als eine administrative Einheit mit Grenzen, innerhalb der bestimmte
interne Aktivitäten stattfinden. Die Mitglieder arbeiten zusammen und über die
spezielle Kombination von Ressourcen wird unternehmensspezifische Kompetenz
aufgebaut.82 Dieser Definition soll in der vorliegenden Arbeit gefolgt werden.
3.1.2 Definition KMU
Die Europäische Union hat für den europäischen Raum eine einheitliche KMU-
Definition normiert und grenzt KMU durch die Verwendung mehrerer quantita-
tiver Kriterien ab. Ein mittelständisches Unternehmen ist demnach wie folgt
definiert: KMUs haben weniger als 250 Beschäftigte, weniger als € 50 Mio.
Umsatz und es muss ein eigenständiges Unternehmen sein.83 Diese Definition
gilt seit 1.1.2005.
Größenklasse Anzahl Max. Jahresumsatz Max. Jahresbilanz-

Mitarbeiter summe
Mittleres unter 250 50 Mio. Euro; 43 Mio. Euro;
Unternehmen bisher: 40 Mio. Euro bisher 27 Mio. Euro
Kleines unter 50 10 Mio. Euro; 10 Mio. Euro;
Unternehmen bisher: 7 Mio. Euro bisher 5 Mio. Euro
Kleinst- unter 10 2 Mio. Euro; 2 Mio. Euro;
unternehmen bisher nicht definiert bisher nicht definiert
Tabelle 3: KMU-Definition seit 1.1.2005
Ein Unternehmen gilt grundsätzlich nicht als KMU, wenn 25% oder mehr seines
Kapitals oder seiner Stimmrechte direkt oder indirekt von einem oder mehreren
82 Vgl. Penrose, E. (1959): The theory of the growth of the firm, Wiley, New York zit. in Garn-
sey, E. (1998): A theory of the early growth of the firm, S. 526
83 Vgl. Fueglistaller, U.; Müller, C.; Volery, T. (2003): Entrepreneurship, Wiesbaden S. 90
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öffentlichen Stellen oder Körperschaften des öffentlichen Rechts einzeln oder

gemeinsam kontrolliert werden. Ausnahmen bei der Überschreitung des Schwel-
lenwerts von 25% sind zulässig, wenn es sich um Investitionen u.a. von Univer-
sitäten oder Forschungszentren ohne Gewinnzweck handelt, die nicht mit dem
Unternehmen verbunden sind.84
3.1.3 Definition Jungunternehmen
Der Terminus Jungunternehmen soll ebenfalls einer Klarstellung zugeführt wer-

den. Im Rahmen dieser Arbeit wird die chronologische Entwicklung von Unter-
nehmen von der Gründung bis zum Abschluss der Frühentwicklungsphase fokus-
siert. Diese beiden Phasen sollen daher an dieser Stelle überblicksartig dargestellt
werden:
Gründungsphase
Diese Phase umfasst die Zeitspanne von der Konkretisierung der Gründungs-
ideen bis hin zur Gewerbeanmeldung. In dieser Zeit wird das Konzept der Grün-
dung konkretisiert, werden die Genehmigungen für die Ausübung des Gewerbes
eingeholt, die dafür erforderlichen Prüfungen abgelegt, die Finanzierung der
Gründung in die Wege geleitet.85
Frühentwicklungsphase
Diese Phase des Gründungsprozesses schließt an den formellen Gründungsakt
(Gewerbeanmeldung oder Firmenbucheintragung) an und umfasst einen Zeit-
raum von ca. 5 Jahren. Gerade in dieser Phase ist eine Unterstützung der Jungun-
ternehmer besonders wichtig, da idR erst im zweiten oder dritten Jahr nach der
Gründung das stärkste Wachstum erfolgt.86
Die Ziele in der Frühentwicklung87 bzw. in der Wachstumsphase des jungen
Unternehmens liegen in der Unternehmenssicherung und -ausbau, im Aufbau
von Kooperationen und Kontakten und in der Krisenbewältigung. Aber vor allem
ist die Erreichung einer gesicherten Wettbewerbsposition auf dem Markt oberste
84 Vgl. http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm, Stand:

[10.4.2005]
85 Vgl. Kailer, N. (2000): Gründung und Frühentwicklung von Unternehmen: Leistungsspektrum der
Gründungshelfer, Kooperationsprobleme und Ansatzpunkte zur Verbesserung, in: Kailer, N.;
Pernsteiner, H.; Schauer, R. (Hg.): Initiativen zur Unternehmensgründung und Unternehmensent-
wicklung konzeptionelle Überlegungen und Fördermaßnahmen auf dem Prüfstand, Linde, Wien,
S. 57-90, S. 64
86 Vgl. Kailer, N. (2000), a.a.O., S. 71
87 Vgl. Kailer, N. (2000), a.a.O., S. 67
Prämisse88.Einer Studie von Hunsdiek & May-Strobl (1986) zufolge sind spätes-
tens gegen Ende des sechsten Jahres nach der Gründung beide Phasen abge-
schlossen.89
3.1.4 Messkriterien Internationalisierung
Für eine Identifikation internationaler Jungunternehmen ist es erforderlich das

Kriterium der Internationalität anhand einer geeigneten Messgröße darzustel-
len.90 Wie bei der Festlegung des Begriffs der Internationalisierung sind vielfäl-
tige Vorschläge hinsichtlich eines möglichen Internationalisierungsgrades be-
kannt, ohne dass bislang eine eindeutige Festlegung erfolgen konnte.91 Backhaus
& Bieling (2002) sprechen in diesem Zusammenhang von der Bestimmung eines
„Internationalisierungsniveaus“.92
Die Aufgabe besteht aus theoretischer Sicht somit darin, einen Rahmen für
ein Messkonzept zur Erhebung der unterschiedlichen Ausmaße an Internationalität
zu entwickeln.93 Dafür werden nachfolgend Messkriterien zur Bestimmung des
Internationalisierungsgrades anhand der Literatur abgeleitet und erläutert. Interna-
tionalisierungsaktivitäten von Jungunternehmen zu messen, macht das Definieren
geeigneter Messkriterien und somit das Operationalisieren bestimmter Variablen
erforderlich. Eine Sichtung der Literatur zeigt, dass bei empirischen Erhebungen
zum Internationalisierungsgrad eines KMUs typischerweise quantitative Kriterien
zur Messung des Internationalisierungsgrades angewendet werden.94
Ein Versuch der Strukturierung der Dimensionen von Internationalität wurde
von Aharoni (1971) unternommen wobei er dabei auf die Industrial Organization-
Theorie zurückgreift und sich an das Structure-Conduct-Performance-Paradigma
88 Vgl. Thommen, J.; Behler, S. (2002): Management-Kompetenzen in wachstumsorientierten

Unternehmen in der Gründungsphase, in: MER Journal für Management und Entwicklung. 4.
Jg., Heft 2, S. 152-161., S. 152
89 Vgl. Hunsdiek, D; May-Strobl, E. (1986): Entwicklungslinien und Entwicklungsrisiken neuge-
gründeter Unternehmen, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart,., S. 126 ff.
90 Vgl. Kutschker, M. (1998): Perspektiven der internationalen Wirtschaft, Gabler, Wiesbaden.,
S. 111
91 Vgl. Dülfer, E. (1997): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen,
Oldenbourg: München/Wien, S. 7
92 Vgl. Backhaus, K.; Bieling, M. (2002): Internationalisierung und Markenführung. Ausgestal-
tung des Übergangs von nationalen zu internationalen Marken, in: Thexis, Heft 4/2002, IMH-
HSG, CH-St.Gallen, S. 8-14, S. 9
93 Vgl. Kutschker, M. (1998): Integration in der internationalen Unternehmung. Wiesbaden, S. 111
94 Vgl. Sullivan, D. (1994): Measuring the Degree of Internationalization of a Firm, in: Journal of
International Business Studies, 25. Jg., Heft. 2, S. 325-342, S. 325
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anlehnt.95 Hierauf aufbauend legt er drei Kategorien fest: Struktur (‚structural

criterion’), Leistung (‚performance’) und Verhalten (‚behavioral characteristics’).
In Anlehnung an Aharoni grenzt Dörrenbacher (2000) Strukturindikatoren von
Erfolgsindikatoren und Verhaltensindikatoren voneinander ab. (vgl. nachfolgende
Tabelle)96
Strukturindikator Erfolgsindikator Verhaltensindikator

Anzahl der Auslandsumsatz „weiche“ Indikatoren: Ethno-,
Auslandsmärkte poly-, regio- oder geozentrischer
Managementstil bezogen auf:
Organisationsstruktur
Entscheidungsprozesse
Kommunikationsprozesse
Personalrekrutierung
Kontrollmechanismen
Anzahl von Profit, der im „harte“ Indikatoren: Internatio-
Niederlassungen Ausland generiert nale Erfahrung von Top-Managern
wird. (Anteil der Auslandserfahrung an
der gesamten Berufserfahrung)
Strukturindikator Erfolgsindikator Verhaltensindikator
Anteil an Kooperationen
im Ausland
(z.B. strategische Allianz
Anteil von
Unternehmensanteilen,
die von Ausländern
gehalten werden
Anteil ausländischer
Führungskräfte
(z.B. Vorstand)
Anteil ausländischer
Mitarbeiter
Tabelle 4: Messkriterien zur Bestimmung des Internationalisierungs-Grades

Quelle: Eigene Darstellung nach Dörrenbacher, C. (2000), a.a.O., S. 4
95 Vgl. Aharoni, Y. (1971): On the definition of a multinational corporation, in: The Quarterly
Review of Economics and Business, 11. Jg., Heft 3, S. 27-37, S. 28
96 Vgl. Dörrenbacher, C. (2000): Measuring Corporate Internationalisation. A review of meas-
urement concepts and their use, Discussion Paper FS I 00-101, Wissenschaftszentrum Berlin
für Sozialforschung, http://skylla.wzb.eu/pdf/2000/i00-101.pdf, [1.6.2007]
3.1.4.1 Erhebung strukturbasierter Kennzahlen
Eine weitere Möglichkeit der Messung besteht in der Erhebung strukturbasierter

Internationalisierungskennzahlen. Diese setzen die im Ausland lokalisierten Ver-
mögensgegenstände ins Verhältnis zu dem Gesamt-Bestand an Vermögensgegens-
tänden eines Unternehmens. Darüber kommt die Anzahl, bzw. der relative Anteil
ausländischer Tochtergesellschaften zur Bestimmung des Internationalisierungs-
grades zum Einsatz.
Ein weiterer Ansatz von Bloodgood et al. (1996) ermittelt einen Durch-
schnittswert für die internationale Verteilung der primären Aktivitäten nach
Porter.97 Die dritte Gruppe basiert auf verhaltensorientierten Größen: Diese
Kennzahlen setzen bspw. die Auslandserfahrung eines Managers ins Verhältnis
zu seiner gesamten Berufserfahrung. Daneben kommt das Konzept der psychi-
schen Distanz zur Anwendung, die die geographische Verteilung der ausländi-
schen Aktivitäten eines Unternehmens misst.98
3.1.4.2 Erhebung der Anzahl der Ländermärkte
Eine weitere Kennzahl kann in der Anzahl der bearbeiteten Ländermärkte

bestehen, die zusätzlich zur Intensität der internationalen Aktivitäten eine Aussa-
ge über die internationale Streuung der Unternehmensaktivitäten zulässt.99 Die
reine quantitative Bestimmung der Dimension der Internationalisierung wird in
der Literatur als nicht unproblematisch angesehen. Dieser Kritik kann durch eine
zusätzliche qualitative Beurteilung der Auslandsaktivitäten begegnet werden, die
festlegt, welchen Stellenwert die internationalen Aktivitäten zur Erreichung und
Sicherstellung der Unternehmensziele einnehmen. Weiterhin gilt die Festlegung
eines Schwellenwerts als besonders kritisch, ab dem von einem internationalen
Unternehmen oder von Internationalisierung gesprochen werden kann.100 Die
Auswahl der Kenngrößen, die zur Operationalisierung des Internationalisie-
rungsgrads herangezogen werden, hat dabei natürlich einen entscheidenden Ein-
fluss auf das Ergebnis.
97 Vgl. Bloodgood, J., Sapienza, H. J., Almeida, J. G. (1996): The internationalization of new
high-potential U.S. ventures: antecedents and outcomes, in: Entrepreneurship Theory and Prac-
tice, 20. Jg., Heft 4, S. 61-76, S. 73 f.
98 Vgl. Sullivan, D. (1994): Measuring the degree of internationalization of a firm, in: Journal of
International Business Studies, 25. Jg., Heft 2, S. 323-342, S. 339
99 Vgl. Kutschker, M. (1998): Perspektiven der internationalen Wirtschaft, Gabler, Wiesbaden.,
S. 106 f.
100 Vgl. Perlitz, M. (2004): Internationales Management., UTB, Stuttgart., S.15
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3.1.4.3 Erhebung des Auslandsumsatzes
Ein einfaches und oft verwendetes Maß stellt dabei der Auslandsanteil des Um-
satzes am Gesamtumsatz dar.101 Bei der Bildung dieser Auslandsanteile wird
eine Größe oder Tätigkeit zu der entsprechenden weltweiten Größe ins Verhält-
nis gesetzt.102 Auf Unternehmensebene gibt dieser Grad den Anteil der Outputs,
die im Auslandsmarkt abgesetzt werden an. Je höher dieser Anteil ist, desto
größer ist der Internationalisierungsgrad des Unternehmens.103
Die Auslandsanteile sind auf die verschiedensten Unternehmensmerkmale
wie Potenzialgrößen (Vermögen, Beschäftigte) oder Aktivitäten (Außenhandel,
Umsatz, Direktinvestitionen) anwendbar und lassen somit auf die Intensität der
Aktivitäten eines Unternehmens schließen. Auf Basis der auf diese Art gebilde-
ten Indikatoren wie des Auslandsanteils der Beschäftigung oder der Auslandsan-
teil des Umsatzes kann auf den Internationalisierungsgrad geschlossen oder ein
Kennzahlensystem gebildet werden, mit welchem Zeit-, Soll-/Ist- oder Unter-
nehmensvergleiche durchgeführt werden können. Daneben werden F&E- oder
Marketingaufwendungen, der Anteil des Exportumsatzes an den Gesamtumsät-
zen sowie der Gewinnanteil der Auslandsaktivitäten eines Unternehmens zur
Bestimmung des Internationalisierungsgrades herangezogen.104
3.1.4.4 Aggregation der Daten
Darüber hinausgehend wurde der Versuch unternommen, auf abstrahierter Basis

Messmodelle („Measurement Scales“) der Internationalisierung zu entwickeln
und Unternehmen hinsichtlich des Internationalisierungsgrades zu klassifizie-
ren.105 Insbesondere für die Begriffsabgrenzung internationaler Jungunternehmen
spielt eine derartige Aggregation der „Internationalisierungskennzahlen“ eine
Rolle, indem dynamische Komponenten (z.B. Entwicklungsphasen) mitberück-
sichtigt werden.
101 Vgl. Pausenberger, E. (1999): Globalisierung der Wirtschaft und die Machteinbußen des Natio-
nalstaats, in: Engelhard, J.; Oechsler, W. (Hrsg.): Internationales Management – Auswirkungen
globaler Veränderungen auf Wettbewerb, Unternehmensstrategie und Märkte. Wiesbaden, S. 76-
87, S. 81 f.
102 Vgl. Kutschker, M. (1998): Perspektiven der internationalen Wirtschaft, Gabler, Wiesbaden,
S. 105
103 Vgl. Fueglistaller, U.; Müller, C.; Volery, T. (2003): Entrepreneurship, Gabler, Wiesbaden,
S. 412
104 Vgl. Sullivan, D. (1996), a.a.O., S. 190
105 Vgl. Sullivan, D. (1996), a.a.O., S. 191
3.1.5 Abgrenzung Internationale Jungunternehmen
Nachdem im Abschnitt 3.1.4 die wesentlichen Kriterien für eine grundlegende

Messung des Internationalisierungsgrades von Unternehmen dargestellt wurden,
wird im folgenden Abschnitt gezeigt, welche dieser Kriterien für die Ableitung
des Begriffs Internationale Jungunternehmen von Relevanz sind? Die Beantwor-
tung dieser Frage ist eines der Hauptziele und damit gleichzeitig der inhaltliche
Schwerpunkt der Forschungsarbeiten der IES Forschung. In der Managementli-
teratur finden sich für die Bezeichnung internationale Jungunternehmen mehrere
Synonyme. So werden Internationale Jungunternehmen als „international new
ventures“ nach McDougall et al. (1994), „Instant Internationals“ nach Preece et
al. (1999), „Global Start-Ups“ nach Oviatt & Mc Dougall (1994) oder „Born
Global Unternehmen“ nach Knight (1997) bezeichnet.106 Diese Arbeit verwendet
in der Folge ausschließlich die Definition nach Knight (1997), da der Begriff
Born Global mehr als alle anderen für sich selbst spricht und auch in Literatur
und Praxis geläufig ist. Internationale Jungunternehmen lassen sich begrifflich
sowohl anhand quantitativer als auch qualitativer Kriterien abgrenzen.
3.1.5.1 Quantitative Kriterien
Die geographische Reichweite der Internationalisierung einer BGU lässt sich

anhand der folgenden Kriterien veranschaulichen:107
Anzahl der Länder,

Anzahl der kulturellen Cluster und
Anzahl der geographischen Regionen, in denen die Unternehmung vertreten
ist.
Innerhalb der Autoren, die internationale Jungunternehmen nach quantitativen

Elementen abgrenzen, finden sich die bereits weiter oben dargestellten Elemente
der Measurement Scales zur Internationalisierung wieder. Ein Großteil der Auto-
ren bezieht sich in der Definition auf Unternehmen, die bereits im Gründungs-
zeitpunkt aufgrund des Einsatzes bestimmter Ressourcen oder des Absatzes von
Leistungen in mehreren Ländern entscheidende Wettbewerbsvorteile aufweisen.
Eine weitere Gruppe von Autoren bezieht jedoch auch Unternehmen in die Defi-
106 Vgl. Pulkinnen, J. (2005): Die Internationalisierung von Jungunternehmen – Die Mittlerrolle
der Erfahrung von Unternehmern und Top-Management-Teams, in: Zeitschrift für KMU und
Entrepreneurship, 53. Jg., Heft 3, S. 208-238.S. 208 ff.
107 Vgl. Holtbrügge, Dirk; Enßlinger, Birgit (2004): Exportstrategien von Born Global Firms. S. 5
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nition ein, die erst einige Jahre nach ihrer Gründung zu exportieren begannen.108
Eine einhellige Abgrenzung im Hinblick auf eine erforderliche Mindestanzahl
von zu bedienenden Auslandsmärkten oder einen Mindestanteil der Exporte am
Gesamtumsatz existiert in der Literatur bisher noch nicht.109
Eine Form, in der Daten zur Internationalisierung in aggregierter Form prä-
sentiert werden ist jene der Matrix. Eine derartige wurde von Oviatt & Mc Dou-
gall (1994) entwickelt um das Born Global Phänomen abzugrenzen, wobei sie
(unter Verwendung quantitativer Kriterien) einerseits die Koordination der Akti-
vitäten entlang der Wertschöpfungskette, anderseits die Anzahl der beteiligten
Länder berücksichtigten.110
Dies ermöglicht grundsätzlich Typologien internationaler Jungunternehmen
zu bilden, liefert jedoch noch keine exakten Indikatoren, die eine Statusänderung
erklären würden. Insofern bleibt als Zwischenfazit festzuhalten, dass eine klare
Abgrenzung über quantitative Kriterien in der Literatur bisher nicht erfolgt ist.
Deutlich mehr Kriterien lassen sich über einen qualitativen Zugang ermitteln.
3.1.5.2 Qualitative Kriterien
Eine Möglichkeit der Abgrenzung von Born Global Unternehmen, besteht in der
Suche bestimmter qualitativer Abgrenzungskriterien. Chetty & Campell-Hunt
(2004) identifizierten folgende Kriterien zur Abgrenzung:
Merkmal Ausprägung traditionelle Ausprägung Born Global

Stufen-Theorie Theorie
Aktivität am natio- Nationaler Markt wird zuerst entwi- Nationaler Markt zum Großteil
nalen Markt ckelt, erst danach folgt der Schritt in irrelevant (75% Exportquote)
das Ausland.
Internationale Keine Erfahrung nötig Unternehmerperson hat umfas-
Vorerfahrung sende internationale Erfahrung
Ausmaß der Inter- Internationalisierung erfolgt schritt- Zahlreiche internationale Märk-
nationalisierung weise te werden zum selben Zeitpunkt
(erstmalig) bearbeitet.
108 Vgl. Gheorghiu, M. (2006): Factores que determinan el rendimiento internacional de las empresas
born global espanolas, Working Paper, Universidad Autónoma de Barcelona, S. 1-24, S. 9,
http://selene.uab.cat/dep-economia-empresa/Jornadas/Papers/2006/Gheorghiu.pdf, [13.3.2007]
109 Vgl. Lehmann, R.; Schlange, L. (2004): Born Global – Die Herausforderungen einer internationa-
len Unternehmensgründung, in: Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship, 52. Jg., Heft 3, S. 3.
110 Vgl. Oviatt, B.; McDougall, P. (1994). Toward a theory of international new ventures, in:
Journal of International Business Studies, 25. Jg., Heft 1, S. 45-64.
Tempo der Interna- Graduell Rapid

tionalisierung
Konzept der psychi- Beeinflusst die Unternehmerperson Irrelevant
schen Distanz (zuerst internationalisiert man in
kulturnahe, später in kulturferne
Länder)
Unternehmensstra- Spielt keine zentrale Rolle. Spielt große Rolle; das
tegie Leistungsangebot erfordert
rasche, umfassende
Internationalisierung;
Marktbereich ist fokussiert
(Nischenstrategie)
Nutzung von Infor- Keine zentrale Rolle im Internationa- Spielt große Rolle; ermöglicht
mations- und Kom- lisierungsprozess Erreichbarkeit und
munikationstechno- organisationales Lernen.
logie
Netzwerk von Relevant in frühen Phasen der Inter- Rasches Erreichen globalen
Geschäftspartnern nationalisierung; in der Folge ersetzt Wachstums erfordert den Auf-
durch unternehmenseigene Ressour- und ständigen Ausbau eines
cen umfassenden Netzwerks.
Zeitpunkt der Irrelevant Spielt große Rolle (in der Regel
Internationalisie- binnen weniger Jahre ab Grün-
rung dung); Bsp. 2. Jahre
Tabelle 5: Qualitative Abgrenzungskriterien für Internationale Jungunternehmen

Quelle: Eigene Übersetzung nach Chetty, S.; Campell-Hunt, C. (2004), a.a.O., S. 66.
Ein weiteres Kriterium wird im „resource- and/or knowledge-based view of the

firm“-Modell von Rialp et al. (2005) unter Bezugnahme auf ressourcenorientier-
te Theorien dargestellt: es handelt sich um intangible (unsichtbaren) Ressourcen
(insbesondere Struktur- und Humankapital) des Unternehmens, die bei Born
Global Unternehmen eine vergleichsweise hohe Ausprägung aufweisen.111
Neben unternehmensinternen Ressourcen spielen unternehmens-externe
Faktoren eine Rollen, da diese von außen den Druck zur Internationalisierung
verstärken. Beispielsweise kann der internationale Markteintritt des stärksten
Konkurrenten den Druck erzeugen, ihm zu folgen, um konkurrenzfähig zu blei-
ben. Die Mobilität der Kunden und Homogenität der Märkte stellen somit eine
neue Herausforderung für Anbieter und Nachfrager dar. Die Reduktion von
Transportkosten und der Abbau von Handelsschranken begünstigen zwar den
111 Vgl. Rialp A.; Rialp J.; Knight, G.A. (2005): The phenomenon of early internationalizing
firms: what do we know after a decade (1993-2003) of scientific inquiry?, in: International
Business Review, 14. Jg., 2005, S. 160 ff
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Export von Produkten, aber zahlreiche Branchen sehen sich als Resultat dessen
mit immer kleiner werdenden Marktsegmenten konfrontiert. Diese und andere
Gründe wirken also von außen auf das Unternehmen ein und drängen es somit in
die schnelle Internationalisierung.112
Die Koordination der unternehmensinternen Ressourcen unter Berücksich-
tigung unternehmensexterner Einflussfaktoren erfolgt durch die internationale
Unternehmerperson, die als weiteres qualitatives Kriterium eines Born Global
Unternehmen erachtet wird. Diese weist eine globale Vision auf, die auch als
Auslandsorientierung bezeichnet wird. Auch ist die Kenntnis mehrerer Sprachen
sowie der Zugang zu mehreren Kulturen oft ausschlaggebend für das Verhalten
des Unternehmens. Zusammenfassend bemerkt existieren aus theoretischer Sicht
zahlreiche qualitative Kriterien anhand derer Born Global Unternehmen abge-
grenzt werden können.113
3.2 Abgrenzung Internationalisierung von Globalisierung
Da in der einschlägigen Literatur gelegentlich eine unscharfe Formulierung der

Begriffspaare Internationalisierung und Globalisierung zu finden ist, soll dieser
Begriff unter Anlehnung an Keegan et al. (2002) dergestalt abgegrenzt werden,
dass sich der Begriff „international“ auf die Bearbeitung von multinationalen
oder regionalen Märkten bezieht.114 Der Begriff „global“ hingegen ist als interna-
tional und multiregional – also in diesem Fall weltweit – zu verstehen.
Globalisierung wird der Veränderungsprozess genannt, der darauf zurückzu-
führen ist, dass zunehmende grenzüberschreitende Aktivitäten und die Informati-
onstechnologie kombiniert werden. Durch die Globalisierung werden sowohl den
Konsumenten als auch den Unternehmen eine größere Auswahl eröffnet. Dabei
sind zwei Phänomene zu beobachten: Einerseits lässt die politische Kontrolle nach,
andererseits nimmt das Ausmaß an Organisation zu.115 Dunning (1997) präzisiert
den Begriff wie folgt:
112 Vgl. Knight, J.; Bell, J.; McKnaughton, R. (2001): “Born Globals” – Old Wine in New Bot-
tles?, Conference Paper, Australian and New Zealand Marketing Academy Conference,
http://smib.vuw.ac.nz:8081/WWW/ANZMAC2001/anzmac/AUTHORS/pdfs/Knight.pdf,
[12.3.2007], S. 1-7, S. 5.
113 Vgl. Lehmann, R.; Schlange, L. (2004): Born Global – Die Herausforderungen einer internationa-
len Unternehmensgründung, in: Zeitschrift für KMU u. Entrepreneurship Nr. 52, S. 7.
114 Vgl. Keegan, W.J., Schlegelmilch, B.B., Stöttinger, B. (2002): Global Marketing-Management,
6th ed., Harlow 2001 (auf deutsch:München/Wien, 2002), S. 392
115 Vgl. Kanter, R. (2000): Global denken – lokal handeln – Weltklasse erreichen: wegweisende
Konzepte für Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik. Wien [u.a.], Ueberreuter. S. 44
3.4 Zwischenfazit Messkonzept der Internationalisierung 73
„The deepest form of globalization – and it is here we can most easily distinguish
globalization from other forms of internationalization – is where an economic entity
transacts with a large number of other economic entities throughout the world; where
these exchanges are highly coordinated to serve the world-wide interests of the global-
izing entity; and where they consist of a myriad of different kinds or forms of transac-
tion. Thus a typical global firm will own or control subsidiaries, and engage in value-
added business alliances and networks in each continent and in each mayor coun-
try.”116
3.3 Abgrenzung Born Global Unternehmen von Multinationalen

Unternehmen
Die vorliegende Arbeit untersucht und berücksichtigt das Phänomen der Born
Global Unternehmen (BGU). Diese sollen an dieser Stelle begrifflich von multi-
nationalen Unternehmen (MNU) abgegrenzt werden. Bei MNU handelt es sich
um Unternehmen, die in mehreren Ländern niedergelassene Unternehmensteile
haben, die miteinander auf verschiedene Weise wie z.B. Mutter-Tochter-
Verbindungen, Holdingunternehmen oder Joint Ventures verbunden sind. Inter-
nationale Unternehmen hingegen weisen zwar grenzüberschreitende Aktivitäten
zumindest zwischen zwei Ländern auf, haben aber keine transnationalen Filialen.
3.4 Zwischenfazit Messkonzept der Internationalisierung
Kriterium Operationalisierung in der Autor(en), (Jahr)

Literatur
Unternehmen Ressourcenbasierter Ansatz Penrose (1959)
Jungunternehmen Chronologischer Ansatz Kailer et al. (2000)
Internationalisierung Ableitung von Struktur- und Dörrnbacher (2000)
Erfolgsindikatoren
Internationale Jungunter- Kombination Struktur- und McDougall et al.
nehmen Erfolgsindikatoren mit (1994), Preece et al.
chronologischem Ansatz (1999), Oviatt & Mc
Dougall (1994) Knight
(1997)
Tabelle 6: Synopse Operationalisierung Kriterien Untersuchungsgegenstand
116 Vgl. Dunning, J.; Hamdani, K. (1997): The New Globalism and Developing Countries, United
Nations University Press, Tokio,S. 13
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In der nachfolgenden Tabelle werden überblicksartig jene Kriterien zusammenge-

fasst, die das Untersuchungsobjekt internationale Jungunternehmen charakterisie-
ren. Dabei werden die der Operationalisierung zugrunde liegenden theoretischen
Konstrukte ebenso präsentiert wie eine Auflistung der relevanten Autoren für die
Abgrenzung der jeweiligen Merkmale. Dabei möchte die Autorin betonen, dass es
sich bei der Darstellung nicht um eine enumerative Darstellung der theoretischen
Ansätze handelte um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen. Hinweise zu wei-
terführenden Arbeiten sind in den jeweiligen Fußnoten der Abschnitte zu finden.
3.5 Begriffsklärung Unternehmenswachstum
Die definitorische Abgrenzung der Internationalen Jungunternehmen macht

deutlich, dass es sich hier um ein Phänomen mit einer dynamischen Komponente
handelt (auf diese Eigenschaft weist auch Kutschker hin).117 Internationalität ist
offensichtlich kein statisches Phänomen, da Unternehmen im Zeitablauf ihre
Internationalität auf- bzw. abbauen und/oder in der Ausprägung verändern. Da-
bei stellt sich die Frage ob das Faktum der Internationalität (d.h. der zunehmen-
den Ausdehnung über nationale Grenzen) auch mit den beiden Erfolgsgrößen
Unternehmenswachstum sowie Unternehmenserfolg korreliert. Sowohl der
Wachstumsbegriff als auch der Begriff des Unternehmenserfolgs werden daher
an dieser Stelle voneinander abgegrenzt und definiert.
Nachfolgend ein theoretischer Rahmen für die Analyse der Wachstumsfak-
toren der internationalen Jungunternehmen gefunden und dargestellt werden, mit
dessen Hilfe der Verlauf und die Einflussfaktoren des Wachstums internationaler
Jungunternehmen erfasst und analysiert werden können. 118 119 Dabei zeigt eine
Analyse der Literatur, dass der Begriff des Wachstums in der betriebswirtschaft-
lichen Theorie und Lehre erst relativ spät Beachtung fand und eine einheitliche
Definition nicht existiert sondern eine Definitionsvielfalt vorherrscht.120 121 Im
117 Vgl. Kutschker, M. (Hrsg.): Perspektiven der internationalen Wirtschaft, Gabler, Wiesbaden,
S. 467
118 Vgl. Eggs, H.; Englert, J., Schoder, D. (1999): Wettbewerbsfähigkeit vernetzter kleiner und
mittlerer Unternehmen – Eine Strukturierung der Einflussfaktoren, Working Paper Universität
Freiburg, S. 1-19., S. 3
119 Vgl. Mugler, J. (1998): Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Springer, Wien,
S. 19
120 Vgl. Davidsson, P.; Wiklund, J. (2006): Conceptual and Empirical Challenges in the Study of
Firm Growth, in: Davidsson, P.; Delmar, F.; Wiklund, J. (Hrsg.): Entrepreneurship and the
Growth of Firms, S. 39-61, S. 58 f.
121 Vgl. Ossenkopf, B. (2005): Einflussfaktoren des Wachstums junger Technologieunternehmen
in ihren frühen Lebensphasen – dargestellt am Beispiel ostdeutscher Unternehmen, Dissertati-
on, TU Freiberg, S. 22
3.5 Begriffsklärung Unternehmenswachstum 75
Zusammenhang mit der Wachstumsart steht die Frage nach seiner Operationali-
sierung und damit nach Sachverhalten oder Indikatoren, anhand derer das
Wachstum von Unternehmen beobacht- und messbar ist. In der Literatur werden
dazu vielfältige Wege gewählt.122 123 124 So kann Unternehmenswachstum in
Abhängigkeit von der Bezugsgröße entweder quantitativ oder qualitativ abge-
grenzt werden.
3.5.1 Quantitative Messkriterien
Ein quantitatives Wachstum bezieht sich typischerweise auf größenspezifische

Indikatoren und zeigt sich etwa in einer Erhöhung des Umsatzes, der Beschäftig-
ten oder des Anlagevermögens über eine bestimmte Zeitspanne. Umsatzwachs-
tum ist eng korreliert mit finanziellen Erfolgskennzahlen eines Unternehmens
und stellt zudem ein leicht zu erhebendes Kriterium dar.125 Einige Autoren ver-
wenden zur Wachstumsmessung eine Kombination mehrerer Einzelgrößen.126
Kombinierte Maßzahlen erweisen sich allerdings dann als kritisch, wenn die
Entwicklung der Teilgrößen konträr zueinander verläuft. Darüber hinaus lassen
sich kombinierte Messgrößen schwerer miteinander vergleichen als Einzelgrö-
ßen. In der Regel werden deshalb nur eine oder mehrere unabhängige Einzelgrö-
ßen zur Bestimmung des Unternehmenswachstums verwendet. Diese beziehen
sich überwiegend auf die Unternehmensgröße (z.B. Umsatz oder Beschäftigten-
zahlen) oder die Veränderungen der Größe als ein Resultat des Wachstums.
Ein rein quantitativ orientierter Ansatz kann Interpretationsprobleme bein-
halten wie Beutel (1988) feststellt, denn sowohl Mitarbeiterzahl als auch Umsatz
sind leicht feststellbare Zahlen, wobei diese jedoch nicht unproblematisch sind.
So berücksichtigt die Mitarbeiterzahl nicht die Qualifikation derselben, und der
Umsatz kann über den Zeitablauf betrachtet inflationsbedingt verzerrte Ergebnis-
122 Vgl. Delmar, F. (1997): Measuring Growth: Methodological Considerations and Empirical
Results, in: Donckels, R.; Miettinen, A. (Hrsg.): Entrepreneurship and SME Research: On Its
Way to the Next Millenium, S. 199-216.
123 Vgl. Davidsson, P.; Delmar, F.; Wiklund, J. (2006): Entrepreneurship as growth; growth as
entrepreneurship, in: Davidsson, P.; Delmar, F.; Wiklund, J. (Hrsg.): Entrepreneurship and the
Growth of Firms, S. 21-38, S. 26
124 Vgl. Delmar, F. (2006): Measuring growth: methodological considerations and empirical
results, in: Davidsson, P.; Delmar, F.; Wiklund, J. (Hrsg.): Entrepreneurship and the Growth of
Firms, S. 62-86, S. 63
125 Vgl. Witt, P., Rosenkranz, S. (2002): Netzwerkbildung und Gründungserfolg. Workshop der
Kommission Organisation des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V.
28.2–2.3.2002, Universität Lüneburg 2002, S. 13 f.
126 vgl . Reid, G.C.; Smith, J.A. (2000): What Makes a New Business Start-Up Successful?, in:
Small Business Economics, 14. Jg., S. 165-182.
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se zeigen. Ferner können Unternehmen über unterschiedliche Wertschöpfungs-

quoten verfügen, so dass der Umsatz keine objektive Beurteilung der Leistungs-
fähigkeit der Unternehmen ermöglicht.127 Die Einteilung der Unternehmen aus-
schließlich nach quantitativen Kriterien ist zudem wegen der Nichtberück-
sichtigung der Branche problematisch. Außerdem wird gegen die quantitativen
Abgrenzungen vorgebracht, dass sie eine klare Trennschärfe bei der Bildung von
Gruppen vortäuschten, dem die Realität nicht entsprechen würde.128
Kritik wird geübt, dass der Zusammenhang zwischen der Anzahl bzw. der
Änderung der Beschäftigten und anderen Indikatoren der Unternehmensgröße, z.B.
dem Umsatz nicht in jedem Fall eindeutig sei. Zwar stellt eine Reihe empirischer
Studien starke Korrelationen zwischen den Änderungen der Beschäftigtenzahlen
und denen des Umsatzes fest129 130; in Bezug auf den Wachstumseinfluss von In-
novationen lassen sich theoretisch jedoch je nach verwendetem Indikator unter-
schiedliche Zusammenhänge ableiten. Weiters bringen Pfohl & Kellerwessel als
Kritikpunkte die Problematik von Erhebungsmöglichkeit, Erhebungsaufwand und
Erhebungsgenauigkeit zur Sprache. Diese beeinflussen maßgeblich die Durchführ-
barkeit und sachliche Richtigkeit von quantitativ orientierten Untersuchungen.131
3.5.2 Qualitative Messkriterien
Qualitatives Wachstum äußert sich hingegen in der Veränderung von nicht abso-
lut messbaren Unternehmensmerkmalen, wie etwa in der Verbesserung der Leis-
tungsfähigkeit oder der Innovationsfähigkeit bzw. im Wachstum von Kompeten-
zen und Know-how. Im Zusammenhang mit der Durchsetzung von Innovationen
kann es sowohl zu qualitativem als auch zu quantitativem Wachstum kommen,
127 Vgl. Beutel, R. (1988): Unternehmensstrategien international tätiger mittelständischer Unter-

nehmen, Frankfurt a.M., S. 16 f.
128 Vgl. Weber, P. (1997): Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen, Gabler,
Wiesbaden, S. 8.
129 Vgl. Brüderl, J., Preisendörfer, P.; Ziegler, R. (1998): Der Erfolg neugegründeter Betriebe: eine
empirische Studie zu den Chancen und Risiken von Unternehmensgründungen, Duncker &
Humblot, Berlin
130 Vgl. Werner, H. (2000): Junge Technologieunternehmen: Entwicklungsverläufe und Erfolgs-
faktoren, DUV, Wiesbaden
131 Vgl. Pfohl, H.-C.; Kellerwessel, P. (1997): Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von
Großbetrieben, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Groß-
betrieben. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung, Berlin, 3. überarb.
Auflage, S. 1-25, S. 6 und S. 13
3.6 Begriffsabgrenzung Unternehmenserfolg 77
beispielsweise durch Umsatzsteigerungen infolge von Produktinnovationen bzw.

Kompetenzsteigerungen als Ergebnis von Prozessinnovationen.132
3.5.3 Eigener Untersuchungsansatz
Nach der Darstellung sowohl der quantitativen als auch der qualitativen Kriterien
wird deutlich, dass überwiegend in empirischen Arbeiten auf quantitative Kriterien
zur Messung des Unternehmenswachstums zurückgegriffen wird. In der vorliegen-
den Arbeit wird das Unternehmenswachstum daher als die langfristige und positive
Veränderung der Unternehmensgröße im Zeitablauf definiert. Als Maß der Unter-
nehmensgröße bzw. ihres Wachstums eignet sich aufgrund der Fragestellung ins-
besondere die Änderung der Beschäftigtenzahl. Diese ist aus methodischer Sicht
relativ einfach zu erfassen und über den Zeitablauf der Gründungs- und Frühent-
wicklungsphase betrachtet, weitgehend unabhängig von kurzfristigen Schwankun-
gen. Aufgrund der häufigen Nutzung der Beschäftigtenzahl als Wachstumsmaß ist
darüber hinaus auch die Vergleichbarkeit der vorliegenden Untersuchungsergeb-
nisse mit den Ergebnissen anderer Studien weitgehend gewährleistet.
3.6 Begriffsabgrenzung Unternehmenserfolg
In dieser Arbeit wird empirisch untersucht, wie sich Prozesse der Internationali-
sierung auf den Unternehmenserfolg auswirken.133Dabei werden grundsätzlich
jene Unternehmen als erfolgreich definiert und in die empirische Analyse einbe-
zogen, die nach einer bestimmten Zeitspanne noch am Markt existieren und
agieren. Es werden daher Querschnittsdaten erhoben, um einen horizontalen
Betriebsvergleich zu ermöglichen (Survivor-Bias).
Die Einschränkung auf überlebende Unternehmen erfolgte aufgrund der
Überlegung, die bei empirischen Arbeiten nahe liegende Gefahr auszuschließen,
dass Unternehmer, die sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden, weni-
ger Interesse daran haben, über ihren Betrieb und ihre (Miß-)Erfolgsgeschichte
Auskunft zu geben. Jedoch ist sich die Verfasserin der grundsätzlichen Proble-
matik bewusst, dass die Erhebung von Paneldaten, also Daten möglichst identi-
scher Betriebe konstant und regelmäßig über mehrere Jahre (Längsschnittver-
gleich), günstiger wäre.
132 Vgl. Schenk, R. (1998): Beurteilung des Unternehmenserfolgs, in: Frese, M. (Hrsg.): Erfolgreiche
Unternehmensgründer – Psychologische Analysen und praktische Anleitungen für Unternehmer
in Ost- und Westdeutschland, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen, S. 59-82, S. 60.
133 Vgl. Jantunen, A.; Puumalainen, K.; Saarenketo, S.; Kyläheiko, K. (2005): Entrepreneurial
Orientation, Dynamic Capabilities and International Performance, in: Journal of International
Entrepreneurship, Jg. 3, Heft 3, S. 223-243
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3.6.1 Messmodelle Erfolg
Ökonomische Überlebensmodelle stellen einen Typus von Betriebsentwick-

lungsmodellen dar und befassen sich im wesentlichen mit der Untersuchung von
Überlebenswahrscheinlichkeiten.134 Eine umfangreiche empirische Untersuchung
zu den Determinanten der Überlebenswahrscheinlichkeit legen Brüderl et al.
(1996) vor. Sie basiert auf einer im Jahr 1990 durchgeführten mündlichen Befra-
gung von knapp 2000 Unternehmen. Ihre Ergebnisse bestätigten die aus der
Literatur bekannte besondere Insolvenzgefahr kleiner und junger Unternehmen.
Weiter bestätigte diese umfangreiche empirische Studie eine Vermutung der
Humankapitaltheorie, dass eine bessere Ausbildung die Konkurswahrscheinlich-
keit senkt sowie, dass ein größeres Startkapital in die gleiche Richtung wirkt.135
Weiters zeigte sich, dass der Gründungserfolg branchenabhängig ist.
3.6.2 Messkriterien Erfolg
Die Messung des Unternehmenserfolgs erfolgt überwiegend anhand quantitativer

Kriterien, insbesondere bilanzorientierte Kennzahlen, welche auf der Basis von
Bilanzdaten eines Unternehmens ermittelt werden. Typischerweise werden in der
Literatur die Kennzahlen Umsatzrentabilität, und die Gesamtkapitalrentabilität
verwendet.136 Beide Größen korrelieren stark positiv miteinander. Daneben fin-
den auch Eigenkapitalrentabilität sowie Return on Equity (ROE), in der Literatur
Verwendung. Bei einer starken Wachstumsorientierung wird in der Literatur als
Reflexion dieser Zielsetzung die Wachstumsrate des Umsatzes, Sales Growth,
zur Bestimmung des Unternehmenserfolgs herangezogen.137 Ferner werden ver-
einzelt das operative Ergebnis vor Zinsen und Steuern, Earnings before Interest
and Taxes (EBIT)138, der relative Marktanteil zum größten Wettbewerber139 und
der Return on Investments (ROI) als Messgrößen verwendet.140 Jedoch können
die Kennzahlen Umsatzwachstum, bzw. Wachstumsrate des Umsatzes, isoliert
134 Vgl. Wanzenböck, H. (1998), a.a.O., S. 6

135 Vgl. Brüderl et al. (1996), a.a.O., S. 116 ff.
136 Vgl. Zahra et al. (2000), a.a.O., S. 946
137 Vgl. Bloodgood, J.M.; Sapienza, H.J.; Almeida, J.G. (1996): The internationalization of new
highpotential U.S. ventures. Antecedents and outcomes, in: Entrepreneurship Theory and Prac-
tice, 20. Jg., Heft 4, S. 61-67.
138 Vgl. Bloodgood et al. (1996), a.a.O., S. 65
139 Vgl. Zahra, S. A., Ireland, R. D., Hitt, M. A. (2000): International expansion by new venture
firms: International diversity, mode of market entry, technological learning, and performance,
in: Academy of Management Journal, 43. Jg., Heft 5, S. 925-950.
140 Vgl. McDougall, P.; Oviatt, B. (1996), a.a.O., S. 4
3.7 Fazit Untersuchungsobjekt Internationale Jungunternehmen 79
betrachtet, nicht die Frage klären, ob aus Sicht der Eigentümer eines Unterneh-
mens Wert geschaffen wird.141 Vielmehr dient diese Zahl insbesondere bei jun-
gen Unternehmen als Indikator für das Wachstumspotential. In diesem Fall muß
das Umsatzwachstum allerdings um Verzerrungen, die sich aus dem Einfluß der
Inflation ergeben, korrigiert werden.142 143
3.7 Fazit Untersuchungsobjekt Internationale Jungunternehmen
Kapitel II, Abschnitt 2 dieser Arbeit verfolgte das Ziel das Untersuchungsobjekt
internationale Jungunternehmen begrifflich abzugrenzen und geeignete Kriterien
für die Erhebung dieses Phänomens im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit
zu finden. Daher wurden wesentliche Theorieansätze zu den zentralen Merkmale
zur Abgrenzung Internationaler Jungunternehmen dargestellt. Ein wesentlicher
Fokus lag dabei auf der Konkretisierung der Aspekte bisheriger Definitionen von
BGUs insbesondere anhand der Kriterien des Wachstums (Kriterien Geschwin-
digkeit und geographische Reichweite) einerseits sowie des Alters andererseits.
In der vorliegenden Arbeit wird das erste Kriterium zur Abgrenzung von BGUs,
die Geschwindigkeit, mit der die Internationalisierung vollzogen wird, anhand
der Zeitspanne zwischen der Unternehmungsgründung und dem ersten Aus-
landsengagement, und der Zeitspanne zwischen dem erstem Auslandsengage-
ment und den darauf folgenden Engagements.
Die Zeitspanne zwischen der Unternehmungsgründung und dem ersten Aus-
landsengagement wird in den vorliegenden Untersuchungen am häufigsten zur
Unterscheidung gegenüber traditionellen Jungunternehmen verwendet. Der In-
ternationalisierungsprozess von neu gegründeten KMU und jenen, die sich in der
Phase der Unternehmensfrühentwicklung befinden, legt zunächst somit zwei
Hauptdimensionen für eine empirische Untersuchung nahe:
das Ausmaß an vorgenommenen Internationalisierungsaktivitäten im Lauf

der Unternehmensentwicklung und
das Ausmaß an Wachstumsorientierung im Lauf der Unternehmensentwick-
lung.
141 Vgl. Gailly, B.; François, D.; Diambeidou, M.; Verleysen, M.; Wertz, V. (2004): The Growth
Trajectories of Start-Up Firms: an Exploratory Study, in: ESU'2004 proceedings – ESU entre-
preneurship conference Twente (The Netherlands), 19-21 September 2004, S. 1-16, S. 3
142 Vgl. Weinzimmer et al. (1998): Measuring Organizational Growth: Issues, Consequences and
Guidelines, in: Journal of Management, 24.Jg., S. 235-262
143 Vgl. Steffens, P.; Fitzsimmons, J. (2006): Small Firm Performance Patterns of Evolution in
Growth – Profitability Space, in: Regional Frontiers 2006 – Conference Proceedings, [1.6.2007],
S. 635-661
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Neben den Born Global Unternehmen existieren weitere Unternehmen im Grün-

dungszeitpunkt, welche zwar im Gründungszeitpunkt noch keine nennenswerten
Internationalisierungsaktivitäten aufweisen, jedoch im Verlauf der Unterneh-
mensentwicklung zwei Alternativen der Unternehmensentwicklung in Betracht
ziehen können: dabei handelt es sich entweder um die Entwicklung zu einem
wachstumsorientierten Unternehmen ohne internationale Aktivitäten oder um die
Entwicklung zu einem wachstumsorientierten Unternehmen mit internationalen
Aktivitäten.
I.-Akt. (I)
Born Global Traditionelle

Unternehmen Internationalisierer
Markt- und
Start-Up Wachstumsorientier-
Unternehmen te
Unternehmen
U.-Entwicklung, U.-Wachstum
Abbildung 9: Überblick – Untersuchungsobjekt der Arbeit

3.7 Fazit Untersuchungsobjekt Internationale Jungunternehmen 81
4 Internationalisierungstheorien
Nach der erfolgten begrifflichen Abgrenzung sowohl des Untersuchungskontex-

tes (Kapitel 2.1) als auch des Untersuchungsobjektes internationale Jungunter-
nehmen (Kapitel 2.2) sei der folgende Abschnitt 2.3 der Arbeit der Darstellung
des State-of-the-Art der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Unter-
suchungsgegenstand, dem Internationalisierungsprozess von Jungunternehmen
gewidmet. Wie bereits in Abschnitt 1 dargelegt wurde, fehlt bisher innerhalb der
IES Forschung eine einheitliche Theorie, zum Internationalisierungsprozess von
Unternehmen in frühen Phasen der Unternehmensentwicklung.
Das in diesem Abschnitt verfolgte Ziel liegt in der Darstellung und Analyse
der Theorien und Erklärungsansätze, die sich mit der Internationalisierung von
Unternehmen beschäftigen und daher zur theoretischen Fundierung des For-
schungsanliegens als geeignet erscheinen. Hierbei kann allerdings nicht eine lü-
ckenlose Darstellung aller Theorien und Ansätze erwartet und angestrebt werden,
die sich mit der Beziehung von Unternehmen im Ausland beschäftigen, da dies den
Rahmen der Arbeit sprengen würde. Vielmehr erfolgt eine Selektion und Be-
standsaufnahme des State-of-the-Art der in der Literatur diskutierten Theorien.
Die folgende Abbildung veranschaulicht die systematische Vorgehensweise:
3.1 Analyse der Theorien der Internationalisierung
3.2 Traditionelle Internationali- 3.3 Neuere Ansätze

sierungstheorie (Born Global)
(Stufenmodelle)
3.4 Implikationen für das Management der Internationalisierung

(Elemente der Steuerung des Prozesses)
Abbildung 10: Analyseprozess Internationalisierungstheorien

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_4,
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82 4 Internationalisierungstheorien
4.1 Analyse der Theorien der Internationalisierung
Internationalisierung als Phänomen wurde in der Literatur bereits seit längerem

diskutiert und kann auf unterschiedliche Betrachtungsperpektiven heruntergebro-
chen werden.144 Kutschker et al. (1997) entwickelten eine grundlegende Syste-
matik im Wissenschaftsbereich des Internationalen Managements und zeigten
zwei Perspektiven auf: eine statische Perspektive und eine prozessuale, wobei
erstere über die letztgenannte dominiert.145 Die theoretische Analyse der Interna-
tionalisierung weist insgesamt betrachtet eine lange Tradition auf, wobei die
Untersuchung der Internationalisierung in unternehmerischen Frühphasen eine
stärkere Zuwendung in den letzten beiden Jahrzehnten erfahren hat. Die Erklä-
rung dieses Phänomens bedarf zunächst einer Abgrenzung traditioneller Erklä-
rungsmodelle (3.2) von neueren Ansätzen (3.3.).
4.2 Traditionelle Erklärungsmodelle
4.2.1 Die Theorie der Internalisierung von Buckley & Casson (1991)
Die Theorie der Internalisierung basiert auf dem Transaktionskostenansatz von

Coase (1937). Beim Vergleich zwischen den Transaktionskosten auf dem Markt
und den Transaktionskosten innerhalb des Unternehmens, hat er festgestellt, dass
bei vielen Transaktionen eine Abwicklung über den Markt ineffizient ist. Des-
halb sei eine interne Abwicklung der Transaktionen weitaus effizienter. Das
Integrieren von Transaktionen in das Unternehmen wird demnach als Internali-
sierung bezeichnet.
Der Transaktionskostenansatz wurde dann von Buckley & Casson (1991) zur
Theorie der Internalisierung weiterentwickelt. Die Entstehung von multinationa-
len Unternehmen begründen sie mit der Internalisierung von unvollkommenen
Märkten. Als unvollkommene Märkte sehen sie vor allem Märkte für Zwischen-
produkte und immaterielle Ressourcen (z.B. Erfahrung und Wissen). Auch bei
Bereichen wie zum Beispiel Forschung und Entwicklung oder Finanzmanagement
ist eine Internalisierung die bessere Lösung. Direktinvestitionen im Ausland kön-
nen nur dann entstehen, wenn das Disponieren von immateriellen Ressourcen und
Zwischenprodukten innerhalb des Unternehmens international kostengünstiger ist
144 Vgl. Weber, W.; Kabst, R. (2000): Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, in: Gut-
mann, J.; Kabst, R. (Hrsg.): Internationalisierung im Mittelstand, Gabler, Wiesbaden, S. 3-92, S. 9
145 Vgl. Kutschker, M.; Bäurle, I.; Schmid, S. (1997): International Evolution, International Epi-
sodes, and International Epochs – Implications for Managing Internationalization, in: Man-
agement International Review, Sonderheft, 37. Jg., Heft. 2, 1997, S. 101-124, S. 102
4.2 Traditionelle Erklärungsmodelle 83
als über die Auslandsmärkte. Buckley & Casson haben außerdem festgestellt, dass
der Internalisierungsgrad bei internationalen Unternehmen in Branchen mit einer
hohen Forschungsintensität höher ist. Zusammenfassend lässt sich feststellen,
dass eine Internalisierung von Aktivitäten in Form von Direktinvestitionen nur
unter zwei Bedingungen stattfindet, entweder wenn Transaktionen intern günsti-
ger abgewickelt werden können oder bei Transaktionen, die über den Markt nur
sehr schwer möglich sind (z.B. aufgrund hoher Kosten).
4.2.2 Internationalisierungsprozesstheorien
Bei den prozessorientierten Internationalisierungsansätzen gibt es kein allgemein

anerkanntes Modell, zumal immer wieder neue Ansätze hinzukommen.146 Deshalb
werden fortlaufend empirische Untersuchungen unternommen, um die einzelnen
Modelle auf ihre Gültigkeit hin zu untersuchen.147 148 Es ergeben sich jedoch häu-
fig widersprechende Aussagen, so dass zum jetzigen Zeitpunkt etliche Modelle
von den Forschern zwar als „plausibel“ und „logisch“ aufgefasst werden, sie aber
aufgrund der empirischen Ergebnisse weder bestätigt noch endgültig abgelehnt
werden können. Die prozessorientierten Internationalisierungsansätze lassen sich
unterteilen in die Hauptrichtungen der Helsinki Schule, der Uppsala-Schule und
auf Innovationen basierende Internationalisierungs-Ansätze.149 Die Uppsala-Schule
hat größere Beachtung gefunden als die relativ zahlreichen innovationsbasierten
Modelle.150 Beide Schulen haben jedoch die gleichen theoretischen Fundamente,
auf die zunächst eingegangen werden soll, ehe die einzelnen Ansätze näher be-
trachtet werden.
146 Vgl. Clercq, D.;Sapienza, H.;Crijns, H. (2005): The Internationalization of Small and Medium-
Sized Firms, in: Small Business Economics, 24. Jg, S. 409-419
147 Vgl. Kleine, C. (2001): Mittelständische Firmenpools zur Markterschliessung in Ostasien,
Dissertation, St. Gallen, http://www.unisg.ch/www/edis.nsf/wwwDisplayIdentifier/2327/$FILE
/dis2327.pdf [12.2.2005], S. 91
148 Vgl. Fischer, D. (2006): Internationalität der Unternehmung Aktueller Forschungsstand, Ana-
lyse und Konzeptualisierung, Dissertation, Bamberg, http://www.deposit.ddb.de/cgi-bin/dok-
serv?idn=978669819&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=978669819.pdf
149 Vgl. Schwens, C. (2006): Internationalisierung mittelständischer Unternehmen. Eine empiri-
sche Analyse unter Berücksichtigung von Born Globals, FGF Entrepreneurship-Research Mo-
nographien, Band 54, Euler, Köln, S. 9
150 Vgl. Johanson; J.; Weidersheim-Paul (1975): The Internationalization of the Firm: Four Swed-
ish Case Studies, in: Journal of Management Studies, Oktober 1975, S. 305-322; Johanson; J.;
Vahlne, J. (1977), The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge De-
velopment and Increasing Foreign Market Commitments, Journal of International Business
Studies, 1977, Nr. 9, S. 23-32
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Der evolutionäre Ansatz der Internationalisierung geht auf die Arbeiten von
Johanson & Vahlne zurück und basiert konzeptionell auf der Theorie zum
Wachstum der Firma von Penrose151 sowie auf der verhaltensorientierten Theorie
der Firma von Cyert und March, sowie der Ressourcentheorie.
4.2.3 Evolutionstheorie von Penrose (1959)
Die Theorie des Unternehmenswachstums nach Penrose basiert auf der Einbet-
tung von Wissen als Hauptcharakteristikum der Firma. Die Unternehmung wird
als Bündel von Ressourcen definiert in deren Mittelpunkt die Entwicklung des
Unternehmenswissens steht.152 Um die Theorie des Unternehmenswachstums
nach Penrose zu präzisieren, müssen die von ihr getroffenen Annahmen konkre-
tisiert werden.153
Der Kern der Wachstumstheorie liegt bei der Unternehmung. Penrose be-
schränkt sich hierbei das Wachstum (nicht die Stagnation) von industriellen (nicht
finanziellen) Firmen154 welche überlebt haben.155 Es wird unter der Annahme
untersucht, dass einige Firmen wachsen können. Es sollen die Prinzipien, die das
Wachstum beeinflussen erfasst und Geschwindigkeit und Zeitraum des Wachstums
herausgefunden werden. Möglichkeiten für Expansion, deren Existenz, Erkennung
und Inanspruchnahme geben Gelegenheit zum Wachstum.156 Unter der Prämisse,
dass es nicht nur produktive, sondern auch menschliche Ressourcen in der Unter-
nehmung essentiell und auch vorhanden sind, werden letztere unter einem admi-
nistrativen Rahmen organisiert, dessen Grenzen durch die administrativen Organi-
sation und die maßgebenden Kommunikation vorgegeben sind.157
Unter der Annahme, dass die Firma die Gelegenheiten finden will und nicht
durch das Management daran gehindert ist, werden die verändernden produkti-
ven Gelegenheiten einer Firma untersucht um ein eine Wachstumsgrenze bzw.
eine Beschränkung der Wachstumsraten zu finden. Die nun dargelegte Darstel-
lung der Unternehmung führt nun dazu, dass Penrose Wachstumsgrenzen und
Chancen von Firmen darstellt, die in engem Zusammenhang mit den Ressourcen
und der Unternehmensführung stehen.
151 Vgl. Penrose, E.T. (1959): The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Basil Blackwell
1959
152 Vgl. Penrose, E. (1995): The Theory of the growth of the Firm, Revised Edition, Blackwell,
New York, S. 31f
153 Vgl. Penrose, E., (1995), a.a.O., S. 7f
154 Vgl. Penrose, E., (1995), a.a.O., S. 15
155 Vgl. Penrose, E., (1995), a.a.O., S. 32
156 Vgl. Penrose, E., (1995), a.a.O., S. 7f
157 Penrose, E., 1995, XI
Nach der volkswirtschaftlichen Theorie tritt Wachstum immer aufgrund der

Natur des Organismus und optimaler Konditionen auf. 158 Grenzen des Unter-
nehmenswachstums gibt es aufgrund folgender Faktoren:
Fähigkeiten der Manager (innerhalb der Unternehmung)

Marktgegebenheiten (außerhalb der Unternehmung)
Unsicherheit und Risiko (Kombination von interner Einstellung und äußerer
Koordination)159
Unter der Annahme, dass die äußeren Einflussfaktoren dynamisch und Möglich-
keiten für profitable Investitionen vorhanden sind gibt es Grenzen für Wachstum.
160
Penrose untersucht in ihrer Theorie nur das innere Wachstum einer Unter-
nehmung161 und sagt, dass die Wachstumsrate einer Firma begrenzt ist durch das
Wissenswachstum innerhalb einer Unternehmung, aber eine Firma auch nur dann
wachsen kann, insoweit effektive Administration gewährleistet wird.162
Der ressourcenorientierte Ansatz nach Penrose ist die Grundlage für die
Theorie des Unternehmenswachstums. Um das Unternehmenswachstum zu er-
klären, entwickelt Penrose eine prozessorientierte Sichtweise von Produktion
und Wettbewerb. Dadurch wurde es ihr möglich eine Unterscheidung zwischen
Ressourcen und Produktion einerseits und der Produktion und der Nutzung von
Produktionsmöglichkeiten andererseits zu entwickeln. Ressourcen bestehen aus
einem Bündel von potentiellen Dienstleistungen und können unabhängig von
ihrer Verwendung definiert werden. Die Dienstleistung die daraus erwachsen
kann ist nur eine Funktion bzw. Aufgabe.163
Für Penrose ist jedes Unternehmen einzigartig, aufgrund der Unterschei-
dung zwischen den Ressourcen. Verschiedene Unternehmen können gleiche
Ressourcen (z.B. Güter) verwenden, jedoch werden die Unternehmen durch die
unterschiedliche Verwendung der Ressourcen, abgeleitet aus einzigartigen Erfah-
rungen, Teamwork und Absichten von jedem Unternehmen, unterschieden. 164
Elementarer Grundstock der Wachstumstheorie ist, dass diese physischen Res-
sourcen im Überschuss vorhanden sind, deren bestmöglichste Ausnutzung Auf-
gabe des Managements ist.165
158 Penrose, E., 1995, 4

159 Penrose, E., 1995, 43
160 Penrose, E., 1995, 44ff
161 Best, Garnsey, 1999, 190
162 Penrose, E., 1995 XVII
163 Penrose, E., (1995), S. 25
164 Best M., Garnsey E., 1999, 188
165 Penrose, E., 1995, 24
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Penrose versteht eine Firma als eine Einheit von Ressourcen inklusive hu-
mane Ressourcen in der Form von „Manager-Ressourcen“, was zum Ansatz von
verschiedenen Möglichkeiten führt. Diese Möglichkeiten können zur selben Zeit
eine Quelle, aber auch eine Beschränkung für die Expansion bedeuten.166 Was
das für die Unternehmung bedeutet, soll hier nun näher ausgeführt werden. Der
Faktor Management ist nur begrenzt verfügbar, da jeder Manager eine individu-
elle Leistungsgrenze aufweist,167 die ihn darin beschränkt sämtliche Aufgaben
alleine durchführen zu können. Optimale Lösung wäre die Aufnahme von neuen
Managern um die Summe der Leistungsgrenze zu erhöhen und somit mehr Res-
sourcen zu schaffen.
Dabei ist aber folgendes zu beachten: der Integrationsprozess neuer Mana-
ger in das vorhandene Team verbraucht selbst Managerressourcen und ist dieser
Faktor ist somit nicht beliebig vermehrbar.168 Der Grund für den Verbrauch von
Ressourcen bei der Aufnahme von neuen Managern liegt darin, dass solche in-
ternen Manager nicht von außen kommen können, sie sind Ressourcen der Fir-
ma. Eine einfache Abgabe oder Übergabe von Entscheidungskraft ist nicht mög-
lich. Wenn neue Manager dazu stoßen ist dies problematisch, da diese noch nicht
mit den Prozessen und Wissen im Unternehmen vertraut sind. Es geht dabei um
die Allokation von Wissen.
Objektives Wissen kann gelehrt bzw. gelernt werden, hingegen ist Erfah-
rungswissen Ausfluss aus dem Lernprozess,169 der eine bestimmte Zeitdauer
umfasst. Bis dieses Wissen von den neuen Managern erlernt wurde, sind die
Managementressourcen der bisherigen Manager beschränkt, und somit auch die
Ressourcen für das Unternehmenswachstum beschränkt. Während eine Maschine
die im Unternehmen genutzt wird mit der Zeit immer weniger Wert wird, ist es
bei Managern im Unternehmen genau umgekehrt.170 Es wird somit eine Grenze
für Wachstum geschaffen, denn die Ressourcen des Managements kontrol-
lieren die Anzahl von neuen Management-Ressourcen.171
Das Unternehmenswachstum ist aber nicht nur vom Einsatz der Manager-
Ressourcen abhängig, sondern auch von der optimalen produktiven Gelegenheit.
Die „productive opportunity“ nach Penrose umfasst alle produktiven Gelegenhei-
ten, welche die Unternehmer sehen und davon Vorteile entnehmen.172 Ob so eine
produktive Gelegenheit erkannt wird ist abhängig von den Fähigkeiten des Un-
ternehmers, z.B. der unternehmerischen Vielseitigkeit (Vorstellungskraft, Visio-
166 Saudet, F., Entrepreneurial Theory of the Firm, London, 2000, 88

167 Penrose, E., 1995, 45
168 Schreiter, C., Evolution und Wettbewerb von Organisationsstrukturen, Marburg, 1994, 192
169 Penrose, E. 1995, 53
170 Penrose, E., 1995, 54
171 Penrose, E., 1995, 44ff
172 Saudet, F., 2000, 88 und Penrose, E., 1995, 31f
nen) und unternehmerischen Ehrgeiz.173 Auch bei der Annahme, dass alle äuße-
ren Einflussfaktoren statisch sind und sich nicht verändert, verändert sich trotz-
dem das Innere der Unternehmung, es wird Wissen akquiriert und neue Mög-
lichkeiten tun sich auf.174
4.2.4 Das eklektische Paradigma von Dunning (1980)
Dunning (1980) entwickelte und erweiterte die Theorie der Internalisierung zur
Eklektischen Theorie. Später wurde sie von Dunning (1988) als „Faktorausstat-
tung/Marktversagen – Paradigma der internationalen Produktion“ bezeichnet. Der
Begriff eklektisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass es sich um eine Aus-
wahl von mehreren Ansätzen handelt, die zu einem sogenannten Paradigma zu-
sammengefasst wurden. Dunning bezieht in seine Eklektische Theorie nämlich
die Theorie des monopolistischen Vorteils, die Internalisierungstheorie und die
Standorttheorie mit ein. Die eklektische Theorie von Dunning wurde ursprünglich
entwickelt, um das Thema Markeintritts- und Marktbearbeitungsformen im Aus-
land besser erklären zu können. Es sollte herausgefunden werden, warum Unter-
nehmen ausländische Direktinvestitionen gegenüber Exporten eher bevorzugen.
Aufgrund der Anfangsbuchstaben (O, L, I) dieser Vorteilskategorien wird das
eklektische Paradigma in der Literatur oft auch als OLI-Paradigma beziehungswei-
se OLI-Konzept bezeichnet.175 Die dem eklektischen Paradigma zugrundeliegende
Logik knüpft zuerst an die Theorie des monopolistischen Vorteils, wonach eine
Unternehmung über bestimmte Eigentumsvorteile gegenüber Lokalkonkurrenten
in anderen Ländern verfügen muss, um international tätig zu werden176.
Die Hauptaussage dieses OLI-Paradigmas ist, dass die Auswahl der Marktbe-
arbeitungsformen von den oben angeführten Vorteilen bzw. einer Kombination
dieser Vorteile abhängt. Eigentumsvorteile sind auf jeden Fall für eine Internatio-
nalisierung zwingend notwendig. Liegen in einem Unternehmen ausschließlich
Eigentumsvorteile vor, so bieten vertragliche Ressourcentransfers die meisten
Vorteile. Sind zusätzlich auch noch Internalisierungsvorteile vorhanden, dann wird
sich das Unternehmen für Exporte entscheiden. Wenn sowohl Eigentumsvorteile
als auch Standortvorteile als auch Internalisierungsvorteile im Unternehmen vor-
handen sind, dann erweisen sich Direktinvestitionen als sehr vorteilhaft.
In den folgenden Punkten soll das eklektische Paradigma von Dunning,
auch OLI Konzept genannt, näher erläutert werden. Dunnings Theorie des eklek-
173 Penrose, E., 1995, 35ff

174 Penrose, E., 1995, 55
175 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004), a.a.O., S. 452 f
176 Vgl. Kreikebaum, H./Gilbert, D.U./Reinhardt, G.O.(2002), S. 76
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tischen Paradigmas kann als eine durch Zusammenfassen und Erweitern bereits
vorhandener Internationalisierungsansätze, quasi neu entstandene Theorie der
Internationalisierung verstanden werden. Auf diesem „Gerüst“ baut er wiederum
seinen eigenen Ansatz auf, mit dem er versucht, die Bedingungen zu erläutern
unter denen bestimmte Markteintrittsformen bzw. –Strategien für Unternehmen
vorteilhaft sind. In Dunnings Theorie findet man seine Theorie des monopolisti-
schen Vorteils, die Standorttheorie und unter anderem die Internalisierungstheo-
rie um sinnvolle Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen erklären zu kön-
nen. Die Aufgabe des eklektischen Paradigmas ist es, die Bedingungen für eine
ausländische Direktinvestition zu erläutern.
4.2.4.1 O-Ownership-Advantages
Ownership-Advantages oder Eigentumsvorteile sind firmenspezifische Vorteile.

Sie kennzeichnen mikrotheoretische Voraussetzungen für eine internationale
Expansion. Laut Dunning (1993) entstehen solche Vorteile durch „exclusive
possession and use of certain kinds of income-generating assets; their ability to
co-ordinate separate value-added activities across national boundaries; and
177
their capacity to reduce environmental and foreign exchange risks“ . Diese
Vorteile können sowohl national als auch im Ausland genutzt werden. Strategi-
sche Wettbewerbsvorteile sind für ein Unternehmen notwendig um eventuelle
Wettbewerbsnachteile im Ausland kompensieren zu können. Somit sind Techno-
logie-, Marketing- oder Managementvorteile nötig um negative Faktoren durch
ein Auslandsengagement, wie erhöhte Transportkosten und kompliziertere
Kommunikationswege auszugleichen.
4.2.4.2 L-Location-specific Advantages-Standortvorteile
Die Existenz von Standortvorteilen ist auf die Theorie des Standorts zurückzu-
führen. Laut Dunning lassen sich Standortvorteile folgendermaßen definieren:
Standortvorteile sind jene Vorteile, die sich aus der Durchführung von Aktivitä-
ten an bestimmten Standorten ergeben. Das heißt also es sind Vorzüge, die ein
Standort gegenüber anderen Standorten hat. Bei den Standortvorteilen kann es
sich sowohl um Vorteile für Stamm- als auch für Gastländer handeln.178 Stand-
ortvorteile sind Kriterium in welcher Volkswirtschaft ein Unternehmen Direktin-
vestitionen tätigt.
177 Dunning, J. (1993): The Theory of Transnational Corporations. UN Library on Transnational

Corporations. London, New York., S.196
178 Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S. (2004), S. 453
Aus heutiger Sicht kommt dem Faktor Standortvorteile sehr große Bedeu-
tung zu. Aufgrund von bereits weit entwickelter internationaler Infrastruktur,
steigenden Lohnkosten in den Industriestaaten und weit entwickelter Informati-
onstechnologie, werden Unternehmen in ihrer Standortwahl immer flexibler. Bis
vor der Jahrtausendwende wurden im allgemeinen nur einfache Produktionspro-
zesse für billige Massenprodukte in Entwicklungs- oder Schwellenländer ausge-
lagert. Grund dafür waren niedrige Lohnkosten und Einsatz von westlichem
Know-how für die Massenproduktion. Know-how oder Ausbildung der Mitarbei-
ter war nicht gefragt, da deren Aufgabenbereich in erster Linie in monotoner
Fließbandarbeit bestand. Doch auch das hat sich im letzten Jahrzehnt geändert.
Das Ausbildungsniveau in Niedriglohnländern stieg und Niederlassungen in
Billiglohnländern entwickelt sich in Richtung Dienstleistung neben der weiterhin
existenten Produktion. Dass multinationale Unternehmungen ihre interne und
externe Kostenrechnung nach Indien, das über billige und kompetente Arbeit-
nehmer verfügt auslagert ist bei weitem kein Einzelfall mehr. Standortbezogene
Vorteile sind also von bestimmten Ländercharakteristika abhängig.
4.2.4.3 I-Internalisierungsvorteile (internalization advantages)
Internalisierungsvorteile sind Vorteile die durch Internalisierung von Aktivitäten

entstehen, das heißt es ist für das Unternehmen günstiger es selbst zu erledigen als
andere damit zu beauftragen. In anderen Worten sind es Vorteile, welche die Al-
ternative Unternehmung gegenüber der Alternative Markt aufweist. Dunning ver-
steht darunter jene Vorteile, die eine Unternehmung dadurch aufweist, dass sie sich
gegen Marktunvollkommenheiten schützt beziehungsweise Marktunvollkommen-
heiten ausnutzt. Zu diesen Vorteilen zählen laut Dunning unter anderen die Ver-
meidung von Transaktionskosten sowie die Durchführung von Aktivitäten, die der
Markt aufgrund von zahlreicher Probleme nicht effizient bereitstellt.
Diese Probleme können zum Beispiel wegen fehlender Preisdifferenzierung,
Nicht-Existenz von Futures-Märkten oder Rohstoffsicherung entstehen. Unter
Internalisierung versteht man die Integration von Prozessen- und Wertschöp-
fungsstufen in ein Unternehmen, die vorher zugekauft wurden. Internalisierung
ist aber auch als Internalisierung eines Auslandsmarktes zu sehen, das heißt das
jenes Land in dem produziert wird zugleich Zielabsatzmarkt des erzeugten Pro-
duktes wird. Vorteile die durch Integration erzielt werden, sollen Kosten mini-
mieren. Dies sind in erster Linie Transaktionskosten, Zölle oder Steuern, können
aber auch zur Qualitätssicherung dienen.
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4.2.5 Produktlebenszyklus-Theorie von Vernon
Vernon erklärt die Entstehung von internationalen Aktivitäten (etwa Export, Di-
rektinvestition und andere Auslandstätigkeit) anhand der Produktlebenszyklus-
Theorie.179 Die Produktlebenszykluskurve respektive die Stellung der Produkte auf
dem jeweiligen Produktlebenszyklus) hat demnach Einfluss auf das Ausmaß an
internationalen Aktivitäten. Grundlegend dabei ist zunächst die Annahme, dass
Produkte Veränderungen unterliegen sowohl was den Produktionsprozess betrifft
als auch den Absatzprozess.180 Vernon (1966) unterscheidet in seinem Produktle-
benszyklusansatz zwischen den folgenden drei Phasen, die dann in weiterer Folge
detailliert beschrieben werden:181
Im Stadium des neuen Produkts wird ein neues Produkt am Markt angeboten.
Vernon nimmt an, dass dieses Produkt zuerst ausschließlich auf dem Markt, auf
dem es entwickelt wurde, verkauft wird. Eine Nachfrage nach diesem Produkt aus
dem Ausland wird in Form von Exporten abgewickelt. Vernon geht auch davon
aus, dass der Großteil der Produkte in den USA entwickelt wird und dass durch das
dort vorhandene hohe Lohnniveau der Produktpreis sehr hoch ist.182
In der Einführungsphase für neue Erzeugnisse soll das Innovationsland als
Standort für die erste Produktionsstätte gewählt werden, während die bis dahin
nur geringe Auslandsnachfrage durch Export befriedigt wird. In dieser Phase
bedarf es einer hohen Flexibilität in der Produktion, denn in der ersten Lebens-
phase liegt noch ein standardisiertes Produkt vor. Hier im Heimatland besteht
eine räumliche Nähe zu den anderen Marktteilnehmern und sind die nötigen
hochqualifizierten Arbeitskräfte vorhanden. So mit der vorhandenen industriellen
Struktur ist es möglich, das Innovationsunternehmen schnell und flexibel auf
Marktänderungen zu reagieren. Da keine Vergleiche wegen starker Produktdiffe-
renzierung (Neuigkeit des Produkts) möglich sind und bei neuen Produkten die
Preiselastizität der Nachfrage verhältnismäßig gering ist, ist der Anreiz gering,
aus Kostengründen (hauptsächlich Produktionskosten) ins Ausland zu gehen. In
dieser Phase ist die Kommunikation zwischen Hersteller, Kunden, Lieferanten
und übrigen Marktteilnehmern von entscheidender Bedeutung, da die Zukunft
des Produkts noch sehr unsicher ist.
179 Vgl. Vernon, R. (1966): International Investment and International Trade in the Product Cycle,
in: Quarterly Journal of Economics, 80. Jg., Heft 2, S. 190-207, S. 196 f.
180 Vgl. Fu, G. (2005): Internationale Markteintrittsstrategien mittelgroßer Industrieunternehmen
(MU) Am Beispiel deutscher Unternehmen in der VR China, Dissertation Stuttgart, http://
deposit.ddb.de/cgi-bin/dokserv?idn=97466846x&dok_var=d1&dok_ext=pdf&filename=97466
846x.pdf, S. 74
181 Vgl. Kutschker, M.;Schmid, S. (2006): Internationales Management, 5. Auflage, München,
S. 431f.
182 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2006), a.a.O., S. 432
Im Stadium des reifenden Produkts wird aufgrund der zunehmenden Nach-

frage eine größere Stückzahl produziert. Das Auftreten neuer Wettbewerber
macht es auch erforderlich, den Preis des Produkts zu senken. Dadurch entsteht
auch oft die Frage, ob es nicht besser wäre, den Produktionsstandort ins Ausland
zu verlagern. Wenn die Produktionskosten im Ausland günstiger sind als im
Inland, dann kommt es zu einer Produktionsverschiebung. Am besten geeignet
dafür sind Länder mit einer ähnlichen Nachfragestruktur (Industrieländer).183 In
der sogenannten Reifephase können Skalenvorteile und Lerneffekte mit einer
zu-nehmenden Standardisierung der Produktionsprozesse über hohe Ausbrin-
gungsmengen erzielt werden. Die steigende Preiselastizität der Nachfrage und
der Einstieg der Wettbewerber können zu einem Preiskampf führen. Daher haben
Kostenüberlegungen immer zunehmende Bedeutung, auch wenn noch kein
scharfer Preiswettbewerb vorliegt. Nach Vernon wird eine Direktinvestition im
Ausland erst dann vollzogen, wenn die Grenzkosten der Exportgüter die durch-
schnittlichen Kosten bei einer Produktionsaufnahme im Ausland übersteigen.
Im Stadium des standardisierten Produkts ist das Produkt bereits zur Gänze
standardisiert, meistens handelt es sich schon um eine Massenproduktion. Da-
durch, dass nun noch mehr neue Wettbewerber in Erscheinung treten, entsteht
ein noch größerer Kostendruck für das Unternehmen. Aufgrund dieser Tatsachen
werden dann oft Niedriglohnländer bzw. Entwicklungsländer als Produktions-
standort ausgewählt. Im Heimatland wird in weiterer Folge nichts mehr produ-
ziert, in den Industrieländern wird die Produktion drastisch reduziert. Letztend-
lich finden nur noch Exporte aus den Entwicklungsländern in das Heimatland
bzw. in bestimmte Industrieländer statt.184 In der letzten Phase (Standardisie-
rungsphase) sind Produkt und Produktionsprozess weitgehend standardisiert
und die Kosten sind endgültig zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor gewor-
den. Als entscheidende standortspezifische Faktoren gelten Lohnstückkosten und
Beschaffung von kostengünstigen Rohstoffen. Daher ziehen das Innovationsun-
ternehmen hinsichtlich der niedrigen Lohnkosten vor, in Entwicklungsländern zu
produzieren. Eine wichtige Voraussetzung des Vornehmens der Produktion in
Entwicklungsländern ist, dass es kein großes Problem für den Transfer der Tech-
nologien gibt und hochqualifizierte Arbeitskräfte bzw. hochwertige Vorprodukte
für die Herstellung nicht notwendig sind.
Im Produktlebenszyklusansatz von Vernon wird unterstellt, dass der Export
von Gütern von der Stellung auf der Produktlebenszykluskurve abhängig ist.
Eine Unterteilung in Investitionsgüter oder Konsumgüter erfolgt dabei nicht. Die
Produktlebenszykluskurve ist für betriebswirtschaftliche Entscheidungen keine
prognostizierbare Kurve, sondern die zu schätzenden Parameter sind abhängige
183 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2006), S. 431

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Variablen der Unternehmensstrategie. Der Produktlebenszyklusansatz von Ver-

non liefert für die Erstellung einer Stärken-, Schwächen- und Umweltanalyse
wichtige Anhaltspunkte.185
Der Produktlebenszyklusansatz von Vernon geht also davon aus, dass eine
Auslandstätigkeit nicht sofort bei der Gründung eines Unternehmens, sondern
erst im Zeitablauf der Unternehmungsgeschichte vorgenommen wird. Meistens
handelt es sich zuerst um Exporte und erst in weiterer Folge werden Direktinves-
titionen getätigt. Das Außenhandelsverhalten und das Direktinvestitionsverhalten
wandeln sich immer in Abhängigkeit von der jeweiligen Stellung des Produktes
im Lebenszyklus.186
4.2.6 Modellansatz von Luostarinen (1970)
In den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurde ein weiterer Untersu-
chungsansatz entwickelt, der seine theoretische Basis in den behavioristischen
Theorien der Unternehmung sowie der Theorie des Unternehmenswachstums von
Penrose findet.187 Den Kern des Ansatzes bildet das Entscheidungsmodell, das die
subjektive Komponente der Entscheidungsprozesse betont und damit die bevahio-
ristische mit der entscheidungstheoretischen Perspektive verbindet. Ziel des An-
satzes ist es, Regelmäßigkeiten für die Internationalisierung kleiner und mittlerer
Unternehmen aus kleinen Ländern zu identifizieren, die sich noch am Beginn des
Internationalisierungsprozesses befinden.188 Ein zentrales Element des Ansatzes
besteht im „laterally rigid decision process“.189 Demzufolge bevorzugen Unter-
nehmen vertraute Internationalisierungsmuster (z.B. Weiterentwicklung bekannter
Markteintrittsstrategien) und betrachten neuere Alternativen mit Skepsis. Dies hat
Auswirkungen im Kontext betrieblicher Entscheidungsprozesse insofern als die
Wahrnehmung eingeschränkt ist und eine begrenzte Suche und Auswahl von
Handlungsalternativen stattfindet. Dabei erhöhen negative Erfahrungen die latera-
le Rigidität, hingegen wird dies von positiven Erfahrungen gesenkt.
185 Vgl. Perlitz, M. (2004): Internationales Management, 5. Auflage, Stuttgart, S. 73ff.

187 Dieser Modellansatz fand auch als Helsinki-Schule Eingang in die Literatur.
188 Vgl. Swoboda, B. (2002): Dynamische Prozesse der Internationalisierung. Managementtheore-
tische und empirische Perspektiven des unternehmerischen Wandels, Gabler, Wiesbaden, S. 97
189 Vgl. Luostarinen, R. (1989): Internationalization of the firm, 3. Auflage, Helsinki, S. 8 ff.
4.2.7 Lerntheoretischer Ansatz (Uppsala Modell)
Die Lerntheorie der Internationalisierung (auch Uppsala-Modell genannt) – wurde

von Johanson & Vahlne (1977) postuliert. Der Ansatz der beiden Autoren umfasst
zwei Hauptbestandteile: einerseits die Internationalisierungsmuster (patterns of
internationalization) und andererseits das Internationalisierungsmodell (model of
internationalization). Ersteres basiert auf empirischen Untersuchungen, das Inter-
nationalisierungsmodell ist auf theoretischen Fundierungen aufgebaut.190
4.2.7.1 Internationalisierungsmuster
Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Unternehmen ein Muster im Internationali-

sierungsverlauf aufweisen, wobei eine zeitliche Sequenz der Internationalisierung
festzustellen ist. Die Unternehmen beschreiten einen vierstufigen Internationalisie-
rungspfad, welcher sich durch zunehmende Marktbindung und wachsenden Res-
sourceneinsatz charakterisieren lässt. Zunächst erfolgen vereinzelte Exportaktivitä-
ten, daran anschließend regelmäßige Exportaktivitäten, in weiterer Folge beginnt
die Errichtung von Niederlassungen im Ausland und abschließend erfolgt der Auf-
bau von Produktionsstätten.191Auch das Konzept der psychischen Distanz spielt
eine Rolle: zunächst wird in psychisch nahe Märkte expandiert, im Lauf der Zeit in
(im Vergleich zum Heimmarkt) weniger vertraute psychisch weiter entfernte
Märkte.192
4.2.7.2 Internationalisierungsmodell
Innerhalb des Modells werden statische und dynamische Variablen der Internati-
onalisierung differenziert. Zu den statischen Internationalisierungsvariablen
werden „Market knowledge“ und „Market commitment“ gezählt und zu den
dynamischen „Commitment decisions“ und „current business activities“.193
190 Vgl. Holtbrügge, D. (2005): Die Lerntheorie der Internationalisierung von Johanson/Vahlne:
Grundzüge, empirische Relevanz und Kritik, Working Paper 3/2005, S. 2, http://www.im.
wiso.uni-erlangen.de/.../working-paper-05-03-Lerntheorie%20der%20Internationalisierung.pdf,
[1.3.2007]
191 Vgl. Holtbrügge, D. (2006): Pfadabhängigkeit des Internationalisierungsprozesses? Ein empiri-
scher Test der Lerntheorie der Internationalisierung von Johanson/Vahlne in Unternehmungen
der deutschen Autoindustrie, in: Zeitschrift für Management, 1. Jg., Heft 4, S. 378-404, S. 381
192 Vgl. Holtbrügge, D. (2006), a.a.O., S. 381
193 Vgl. Holtbrügge, D. (2006): Pfadabhängigkeit des Internationalisierungsprozesses? Ein empiri-
scher Test der Lerntheorie der Internationalisierung von Johanson/Vahlne in Unternehmungen
der deutschen Autoindustrie, in: Zeitschrift für Management, 1. Jg., Heft 4, S. 378-404, S. 380
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Johanson & Vahlne (1977) gehen von einer Verbindung zwischen den bei-
den Variablen aus: „There is a direct relation between market knowledge and
market commitment. Knowledge can be considered a resource ..., and conse-
quently the better the knowledge about a market, the more valuable are the re-
sources and the stronger is the commitment to the market.“194
Eine Basisannahme des Modells ist, dass sich der Internationalisierungspro-
zess nicht sprunghaft entwickelt, sondern graduell.195Ausgangspunkt dieser The-
orie war, dass man annahm, dass Unternehmen beim Verlassen ihres Heimmark-
tes von höheren Risiken und Kosten bedroht würden. Im Zeitverlauf können
diese Nachteile aber durch Lerneffekte wieder ausgeglichen werden.
Somit betrachtet die verhaltenswissenschaftliche Theorie der Internationali-
sierung den Einfluss der internationalen Erfahrung als wesentlich für die Ent-
wicklung und Dynamik des Internationalisierungsprozesses. Das idealtypische
Unternehmen ist demnach nicht von Anfang an international aktiv. Zuerst ver-
sucht das Unternehmen eine gefestigte Position im Heimatland aufzubauen. In
einem ersten Internationalisierungsschritt kommt es anschließend zu regelmäßi-
gen Exporten über unabhängige Handelsvertreter oder Agenten. Erst mit zuneh-
menden Kenntnissen und Erfahrungen über die Chancen und Probleme der Aus-
landstätigkeit werden risikoreichere Internationalisierungsformen – wie eine
Vertriebsgesellschaft oder eine eigene Produktionsgesellschaft im Ausland –
gewählt. Diese Formen bringen eine größere Marktbindung und größere Ertrags-
chancen mit sich. Johanson & Vahlne (1990) subsumieren diese Entwicklungen
als „Establishment Chain“. Gleichzeitig erfolgt – gemäß dem „Psychic Distance
Chain“ – die Expansion als erstes in Ländern mit geringen kulturellen und
sprachlichen Unterschieden zum Heimatland.196
Andersen (1993) stellt fest, dass die prozessorientierten Internationalisie-
rungsansätze auf den beiden folgenden Grundhypothesen von Johanson & Vahlne
zur graduellen Internationalisierung von Unternehmen basieren: Erstens verfügen
die Unternehmen nicht über das notwendige Wissen, um auf fremden Märkten
adäquat tätig zu sein, denn es mangelt vor allem am Erfahrungswissen, und zum
zweiten ist die Internationalisierungsentscheidung mit Unsicherheit verbunden.197
194 Vgl. Johanson, J.; Vahlne, J. (1977): The Internationalization Process of the Firm – A Model of
Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments, in: Journal of Interna-
tional Business Studies, 8. Jg., 1977, S. 23-32, S. 25
195 Vgl. Welge, M.; Holtbrügge, D. (2003): Internationales Management – Theorien, Funktionen,
Fallstudien, 3. Auflage, Stuttgart, S. 51
196 Vgl. Johanson J.; Vahlne J.-E. (1990), The Mechanism of Internationalisation, in: International
Marketing Review, Vol. 7, Nr. 4, S. 11-24, S 11 ff.
197 Vgl. Andersen, O. (1993): On the Internationalization Process of Firms – A Critical Analysis,
in: Journal of International Business Studies, 24. Jg., Heft 2, S. 209-231, S. 212
4.3 Neuere Ansätze 95
Erweiterungen dieses Grundmodells sind u.a. von Eriksson et al. (1997) er-
folgt, indem die im Uppsala Modell nur sehr oberflächlich beschriebenen For-
men des Marktwissens detaillierter dargestellt und aufgeschlüsselt werden. Die
Autoren differenzieren drei Komponenten des Erfahrungswissens im Internatio-
nalisierungsprozess, die sie als Internationalisierungswissen („internationalizati-
on knowledge“), Geschäftswissen („foreign business knowledge“) und Instituti-
onswissen („foreign institutional knowledge“) bezeichnen.198
4.3 Neuere Ansätze
4.3.1 Netzwerkansatz von Johanson & Vahlne (1990)
Anfang der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts wurde von zahlreichen
Wissenschaftlern ein von den Annahmen des Stufenmodells von Johanson &
Vahlne grundlegend abweichendes Verhalten in der Internationalisierung von
Unternehmen nachgewiesen. Rennie (1993) beobachtete beispielsweise in seiner
Studie über das Exportverhalten australischer Unternehmen, dass ein erheblicher
Anteil der Betriebe bereits kurze Zeit nach ihrer Gründung in großem Ausmaß
auf internationalen Märkten aktiv war, ohne zuvor eine gefestigte Position im
Heimatmarkt aufgebaut zu haben.199
In ihrem Artikel von 1990 erweitern Johanson & Vahlne (1990) ihr Modell
und berücksichtigen den Aspekt der Interaktion mit anderen Marktakteuren über
die das Erfahrungswissen erlangt wird. Dies bedeutet, dass der Internationalisie-
rungsprozess immer im Rahmen eines Netzwerkes vollzogen wird. Durch Inter-
aktionen mit anderen Akteuren in dem Netz entsteht neben Erfahrungswissen
auch Vertrauen. Aufgrund der Internationalisierung muss das Unternehmen akti-
ver Teilnehmer in den Netzwerken des Ziellandes werden.
Der Netzwerkansatz untersucht die Internationalisierung von Unternehmen
vor dem Hintergrund eines Netzwerks interorganisationaler und interpersonaler
Beziehungen.200 Zentrale Aussage ist, dass die Internationalisierungsstrategie
Ergebnis zum einen des Ausmaßes an Internationalisierung des Netzwerks, zum
anderen des Internationalisierungsgrads des Unternehmens innerhalb des Netz-
198 Vgl. Eriksson, K.; Johanson, J.; Majkgård, A.; Sharma, D. (1997): Experiential knowledge and
cost in the internationalization process, in: Journal of International Business Studies, 28. Jg.,
Heft 2, S.337-360.
199 Vgl. Rennie, M. (1993): Global competitiveness: born global, in: The McKinsey Quaterly, Nr.
4, S. 45-52, S. 46
200 Vgl. Altobelli, C. (2006): Internationalisierung kleiner und mittelständischer Unternehmen, in:
Berndt, R. (Hrsg.): Management-Konzepte für kleine und mittlere Unternehmen, Springer,
Berlin Heidelberg, S. 111-128, S. 112
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werks ist.201 Dieser Ansatz wurde im Zusammenhang mit KMUs als hilfreich
angesehen; der Fokus liegt dabei auf den Beziehungen, welche eine Internationa-
lisierung überhaupt erst ermöglichen. Diesem Ansatz zufolge hangt die Internati-
onalisierung weniger von unternehmensspezifischen Vorteilen und Ressourcen,
sondern von dessen Einbettung in einem internationalen Netzwerk ab.202
4.3.2 Das Konzept Born Global
Mitte der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts wurde von Forschern das
Phänomen der Born Global Unternehmen erstmals beobachtet. Wesentlich war
dabei die Erkenntnis, dass der Internationalisierungsverlauf dieses Typs von
Unternehmen anhand der traditionellen Stufenmodelle zur Internationalisierung
nicht erklärt werden konnte. Chronologisch betrachtet, lassen sich drei Trends
seit der Entdeckung des Phänomens der Born Global Unternehmen in der Ent-
wicklung der Theorien zur Internationalisierung von Born Global Unternehmen
nachvollziehen.
4.3.2.1 Stufe I: Identifikation atypischer Internationalisierungsverläufe (1985-

1989)
Hedlund & Kverneland (1985) bezeichneten dieses Phänomen des Auslassens

bestimmter Stufen der traditionellen Modelle als Leapfrogging.203 In der Folge
wurde das Phänomen in bestimmten Bereichen abgegrenzt (z.B. im Hinblick auf
die Erfahrung der Unternehmerperson, des Aktionsradius, des Umfangs der Ex-
portquote siehe nachfolgende Abbildung) jedoch eine einheitliche theoretische
Fundierung der Born Global Unternehmen bis dato noch nicht erreicht. Festzu-
stehen scheint aber, dass traditionelle Stufenmodelle für eine Erklärung des Phä-
nomens nicht mehr auszureichen scheinen. Rialp-Criado et al. (2002) stellen
zwei Strömungen innerhalb der IES Forschung der 1990er Jahre fest: einerseits
die wachsende internationale Rolle, welche Jungunternehmen einnehmen sowie
andererseits die unternehmerischen Aktivitäten von bereits etablierten Firmen im
201 Vgl. Coviello, N.; Munro, H. (1997): Network Relationships and the Internationalization
Process of Small Software Firms, in: International Business Review, 6. Jg., S. 361-386
202 Vgl. Coviello, N., McAuley, A. (1999): Internationalisation and the Smaller Firm: A Review of
Contemporary Empirical Research, in: Management International Review, 39. Jg., Heft. 3,
S. 223-256
203 Vgl. Hedlund, G.; Kverneland, A. (1985): Are strategies for foreign markets changing? The
case of Swedish investment in Japan, in: International Studies of Management and Organisa-
tion, 15. Jg., Heft 2, S. 41-59
internationalen Kontext.204 In den frühesten Arbeiten spielt auch der Zeitpunkt

des erstmaligen internationalen Markteintritts eine Rolle, wie Zucchella et al.
(2007) festhalten205 sowie das Alter des Unternehmens wie Jones & Coviello
(2005) betonen.206
4.3.2.2 Stufe II: Ermittlung der Kontextgrößen der Internationalisierung (1990-

2003)
Ein nächster Schritt im Bereich der Theoriebildung bestand in der Ermittlung der
Hintergrundfaktoren der raschen Internationalisierung.207 So spielt etwa bei lern-
theoretischen älteren Modellen der Wissenszuwachs eine Rolle, hingegen wurde
als Hintergrundfaktor von Born Global Unternehmen eine signifikant höhere
Erfahrung der Unternehmerperson bzw. des Top-Management-Teams empirisch
festgestellt. Weitere Hintergrundfaktoren, die Schmidt-Buchholz (2001) anhand
einer Meta-Analyse ermittelte sind etwa Branchenspezifika (kurze Produktleben-
syzklen), vorhandene internationale Netzwerke, international standardisierte
Produkte, international tätige Kunden, vorhandene Investoren (insbesondere
Venture Capital Geber) oder auch technologische Entwicklungen im Bereich der
Informations- und Kommunikationstechnologien.208
Rasmussen & Madsen (2002) analysierten die Hintergrundfaktoren der ra-
schen Internationalisierung. Die beiden Autoren bestätigten Ergebnisse von
Schmidt-Buchholz (2001) und belegten weiters, dass traditionelle Stufenmodelle
keine ausreichenden Erklärungsansätze für die theoretische Fundierung des
Born-Global Phänomens bieten konnten. Nachfolgende Abbildung veranschau-
licht die Ergebnisse von Rasmussen & Madsen in tabellarischer Form.
204 Vgl. Rialp-Criado, A.; Rialp-Criado, J.; Knight, G.A. (2002): The phenomen of international new
ventures, global start-ups, and born globals: what do we know after a decade (1993-2002) of ex-
haustive scientific inquiry?, Working Paper, Nr. 2002/11, Universität Barcelona, S. 1-42, S. 8
206 Vgl. Jones, M.; Coviello, N. (2005): Internationalisation: Conceptualising an entrepreneurial
process of behaviour in time, in: Journal of International Business Studies, 36. Jg., S. 284-303,
S. 299
207 Eine detaillierte Analyse der Hintergrundfaktoren der zwischen 1990 und 2000 entstandenen
Arbeiten liefert die Arbeit von Schmidt-Buchholz, A. (2001), a.a.O., S. 7-52.
208 Vgl. Schmidt-Buchholz, A. (2001): Born Globals. Die schnelle Internationalisierung von High-
Tech Startups, Josef Eul Verlag, Köln, S. 51 f.
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Autor/Jahr Hintergrund Resultat

Hedlund & Feststellung von Leapfrogging Homogenisierung der Exportmärkte; Internatio-
Kverneland (Auslassen bestimmter Stufen nalisierung ist Teil der Unternehmensstrategie.
(1985) traditioneller Modelle)
Young Theoretische Diskussion der Leapfrogging bestätigt aber nur für High-Tech
(1987) Ergebnisse von Hedlund & Unternehmen
Kverneland (1985)
Ganitsky Innate Exporters identifiziert Born Global Firmen richten Firmenstrategie an
(1989) (n= 18) ausländischen Märkten aus; Erfahrung und
Ressourcen fehlen.
Jolly et a. High-Technology Start Ups Ausrichtung auf globale Nischenmärkte; Unter-
(1992 (n=4) nehmerperson verfügt über internationale
Erfahrung
McKinsey Born Global (n=310) 25% der Unternehmen weisen intensiven Ex-
& Co. port innerhalb von 2 Jahren ab der Gründung
(1993) auf. Exportquote liegt durchschnittlich bei 75%.
Cavusgil Born Global. Interpretation Sequentielle Internationalisierung wurde nicht
(1994) der McKinsey Studie (1993) bestätigt; kleine Unternehmen internationalisie-
ren.
McDougall International New Ventures Internationalisierung nicht sequentiell sondern
(1994) (n=24) von Geburt an; Stufenmodell nicht mehr an-
wendbar.
Oviatt & International New Ventures Definition des International New Venture
McDougall (n=12)
(1994)
Bell (1995) Produzierende KMU Ein Großteil international ab Beginn. Psychi-
(Branche IT) sche Distanz Konzept nicht mehr anwendbar,
ebenso wie Stufenmodell
Bloodgood Wachstumsstarke Unterneh- Einfluss internationaler Erfahrung auf Verlauf
et al. men der Internationalisierung. Auch kleine Firmen
(1996) sind international ab der Geburt tätig.
Knight & Born Global. Meta-Analyse Firmen mit mehr als 25% Exportquote binnen
Cavusgil bisheriger Literatur 3-6 Jahren ab Gründung. Einflussfaktoren:
(1996) Nischenmärkte (global betrachtet), Veränderun-
gen in Kommunikationstechnologien, Wach-
sende Anzahl internationaler Netzwerke
Madsen & Born Global. Zusammenfas- Klassische Stufenmodelle haben Gültigkeit
Servais sung bisheriger Ergebnisse sofern die Erfahrung der Unternehmerperson
(1997) und Case studies und die Internationalisierung der Märkte be-
rücksichtigt werden.
Jones International Entrepreneurs. Firmen mit großem internationalem Netzwerk
(1999) ab Gründungszeitpunkt. Internationalisierung
startet über Netzwerk, das aber nicht mit dem
Vertrieb zusammenhängt.
Tabelle 7: Synopse theoretischer Konzepte zum Phänomen Born Global (1985-

1999)
Quelle: Rasmussen, E.; Madsen, T. (2002): The Born Global concept, Paper for
the EIBA conference 2002, S. 13
Eine weitere Analyse stammt von Zucchella (2002), die einen Vergleich italieni-
scher Born Global Unternehmen mit traditionell internationalisierenden Unter-
nehmen erstellt.209Dabei ermittelte sie Schlüsselattribute, die Born Global zuzu-
schreiben sind.
Grund- Einzig- Strategische Produkt Wissens

orientier- artigkeit Orientierung Segment manage-
ung bestimmter Strategie ment
Assets
Born Inter- Dominant am Kunden Nische Domi-nant
Global nationale
Unterne Vision
hmen Unter-
nehmer-
person und
Erfahrung
Tradi- Orientierung Relevant am ausländischen Massen- Relevant
tionelle zuerst am Markt markt
Internati Heimmarkt Multiseg-
onale ment
KMUs
Tabelle 8: Schlüsselattribute von Born Global Firmen (im Vergleich zu

traditionellen Internationalisierern)
Rialp-Criado et al. (2002) analysierten 27 Studien, welche sich mit der Thema-
tik der International New Ventures beschäftigten.210 Dabei fanden die Autoren
folgende zehn Einflussfaktoren der Entstehung eines Born Global Unternehmen:
Globale Vision von Beginn an.

Hoher Umfang internationaler Erfahrung
Management Commitment
Umfangreiche Nutzung persönlicher und professioneller Netzwerke
Marktwissen und Marktanalyse
Einzigartige intangible assets des Unternehmens
Hohe Wertschöpfung durch Differenzierung
Technologieintensive Produkte; ausgeprägtes Qualitäts-Management
209 Vgl. Zucchella, A. (2002): Born Global versus gradually Internationalizing Firms: An Analysis
Based on the Italian Case, Conference Paper for the EIBA Conference 2002, S.1-27
210 Vgl. Rialp-Criado, A.; Rialp-Criado, J.; Knight, G.A. (2002): The phenomen of international
new ventures, global start-ups, and born globals: what do we know after a decade (1993-2002)
of exhaustive scientific inquiry?, Working Paper, Nr. 2002/11, Universität Barcelona, S. 1-42
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Proaktive internationale Strategie mit Nischenfokus auf geographisch unter-

schiedlich verteilten Märkten von Beginn an
eng definierte Kundengruppen und hohe Kundenorientierung, sowie Flexi-
bilität in der Anpassung an externe Bedingungen
Auch Johnson (2004) setzte sich mit der Herausarbeitung von Einflussfaktoren
der frühen Internationalisierung auseinander. Er unterscheidet ebenfalls interne
(z.B. Unternehmerperson mit internationaler Vision und Erfahrung, Bedarf nach
Finanzierung, zusätzliche internationale Marktchancen, eigene Technologie) und
externe Faktoren (z.B. Brancheneinfluss, Einfluss von Netzwerkpartnern, Reak-
tion auf Konkurrenz, kurze Produktlebenszyklen, kleiner Heimmarkt) sowie
einen dritten Bereich, der als „erleichternde“211 Faktoren (z.B. Vorsprung in
Kommunikation, Logistik, Informationstechnologie, Prozesstechnologien, Integ-
ration in weltweite Finanzmärkte) bezeichnet wird.212
Swoboda (2002) hob dabei einerseits die unternehmerischen sowie die un-
ternehmensinternen und -externen Faktoren hervor.213
Unternehmensexterne Rahmenbedingungen
Makroumwelt Macharzina/Engelhard (1991), Grabner-
Kräuter (1992), Sullivan/Bauerschmidt
(1990)
Wettbewerbsintensität Bilkey/Cavusgil (1984); Epstein (1999);
Macharzina/Engelhard (1991), Grabner-
Kräuter (1992)
Marktcharakteristika Cavusgil (1984), Cavusgil/Zoul (1994),
Epstein (1999), Grabner-Kräuter (1992),
Macharzina/Engelhard (1991), Miesen-
böck (1988), Sullivan/Bauerschmidt
(1990)
Anzahl bearbeiteter Auslandsmärkte; Epstein (1999), Grabner-Kräuter (1992),
Streuung der Aktivitäten Sullivan/Bauerschmidt (1990)
Umsatz im Heimmarkt Macharzina/Engelhard (1991), Grabner-
Kräuter (1992)
211 Anm.: „facilitating“ im Originaltext

212 Vgl. Johnson, J. (2004): Factors Influencing the Early Internationalization of High-Technology
Start-ups: US and UK Evidence, in: Journal of International Entrepreneurship, 2. Jg., S. 139-
154, S. 144
213 Vgl. Swoboda, B. (2002): Dynamische Prozesse der Internationalisierung, DUV Gabler,
Wiesbaden, S. 246, diese Untersuchung bezog sich jedoch nicht nur auf Born Global
Unternehmen sondern auch auf KMUs.
Schranken (Importbeschränkungen, Zölle, Grabner-Kräuter (1992), Barkema/Bell

Barrieren; Partner); Handelsbarrieren; (1996); Calof/Beamish (1994); Nau-
Förderungsmaßnahmen mann/Lincoln (1991); Peng/Illnitch
(1998); Pohl (1991); Rabino (1980);
Steinmann/Kumar (1985)
Unternehmensexterne Rahmenbedingungen
Mitarbeiter (Anzahl, Ausbildung) Bilkey (1978); Grabner-Kräuter (1992);
Macharzina/Engelhard (1991), Miesen-
böck (1988)
Forschung & Entwicklung (Ausgaben; Bloodgood/Sapienza/Almeida (1996);
Abteilungen); Patente, Lizenzen; Produk- Gomez-Mejia (1992); Grabner-Kräuter
tionsintensität; Technologische Wettbe- (1992); Moni (1995); Miesenböck
werbsvorteile (1988); Oakey (1991); Ong/Pearson
(1982); Schlegelmilch (1986); Simon
(1990/92)
Außenhandels/Exporterfahrung; Alter des Epstein (1999); Macharzina/Engelhard
Unternehmens (1991); Miesenböck (1988)
Forderungsbestand; Fertigwarenbestand; Grabner-Kräuter (1992); Miesenböck
Kapazitäten; Produktivität (1988); Müller (1991); Naidu/Prasad
(1994); Burton/Schlegelmilch (1987);
Unternehmensgröße Bloodgood/Sapienza/Almeida (1996);
Burton/Schlegelmilch (1987); Calof
(1984), (1993), (1994), Epstein (1999)
Akzeptanz; Involvement; Wissens(-arten) Burton/Schlegelmilch (1987); Cavusgil
(1984), (1985); Eriks-
son/Johanson/Majkgard (1997); Müller
(1991); Spender (1996)
Wirtschaftliche Lage Epstein (1999); Grabner-Kräuter (1992)
Unternehmensressourcen (allgemein) Buckley (1993); Calof (1994); Ca-
lof/Beamish (1995); Johanson/Vahlne
(1990); Naidu/Prasad (1994)
Finanzengpässe; Managementkapazitäten; Bilkey (1978); Epstein (1999); Johanis-
New Management son (1991); Müller (1991); Na-
man/Slevin (1993); Sullivan (1994)
Entscheidermerkmale
Risikoorientierung; Risikobereitschaft; Epstein (1999), Miesenböck (1988),
Rigidität; Sicherheitsorientierung Luostarinen (1988), Macharzi-
na/Engelhard (1991), Müller (1991),
Schlegelmilch (1986)
Ergebnis-/Wachstumsorientierung; Ge- Bilkey (1978); Calof/Beamish (1995);
winnerwartungen; Epansionsbild; Ver- Epstein (1999); Grabner-Kräuter
trauen in Wettbewerbsvorteile; Rendite- (1992); Miesenböck (1988); Simon
denken; Wachstumsziele (1990/1992); Sullivan/Bauerschmidt
(1990)
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Einstellung: Exportunterstützung; Orien- Burton/Schlegelmilch (1987); Grabner-

tierung; Zeitaufwand; Karriereerfolg; Kräuter (1992); Macharzina/Engelhard
Anpassungsfähigkeit; Commitment (1991)
Psychisch-kulturelle Distanz: Auslandsbe- Macharzina/Engelhard (1991); Müller
suche/-aufenthalte; Auslandsorientierung; (1991); Vahlne/Nordström (1992)
Tage im Ausland
Sonstige: Ausbildung; Anzahl Arbeitge- Boeker (1997); Blood-
ber; Kenntnisse, Alter; Geburt im Aus- good/Sapienza/Almeida (1996); Ca-
land; Int. Mobilität; Position im Unter- lof/Beamish (1995); Epstein (1999);
nehmen; Export als Trend; Erfahrung Grabner-Kräuter (1992); Macharzi-
na/Engelhard (1991), Turnbull (1990)
Kulturorientierung/-merkmale; Fortbil- Cavusgil/Zoul (1994); Holzmül-
dung, Schulung ler/Kasper (1991); Miesenböck (1988);
Epstein (1999)
Tabelle 9: Synopse von Studien zu den Kontextgrößen und
Managementprinzipien
Quelle: Swoboda, B. (2002), a.a.O., S. 247
Dabei übt das Management eine Filterfunktion aus, das die bestimmenden unter-
nehmensexternen Umwelt- sowie die internen Unternehmensmerkmale kanalisiert,
so dass den Managementmerkmalen eine zentrale Bedeutung bei der erstmaligen
Aufnahme der internationalen Unternehmenstätigkeit zukommt. Gleichzeitig sinkt
die Bedeutung der Managementmerkmale im Verlauf des Internationalisierungs-
prozesses in Relation zu organisational-formalisierten Strukturen und Prozessen.214
4.3.2.3 Stufe III: Vereinheitlichung versus Eklektizismus (seit 2003)
Die Arbeiten der letzten Jahre prägt der Versuch, theoretische Modelle für die
Erklärung des Phänomens der Born Global Unternehmen zu konstruieren, wel-
che nicht nur den Internationalisierungsprozess sondern auch die unternehmens-
internen Prozesse (insbesondere Aspekte des strategischen Managements, so
etwa der Aspekt der Strategieentwicklung oder der strategische Fokus auf Ni-
schenmärkte) sowie die externen Rahmenbedingungen eines Born Global Unter-
nehmen mitberücksichtigen. Weiters wird untersucht wie sich Charakteristika
der Unternehmerperson und deren Umfeld (insbesondere Netzwerke) auf die
Internationalisierung auswirken.
214 Vgl. Swoboda, B. (2002), a.a.O., S. 250

Zwei Tendenzen in der Literatur werden spürbar215: einerseits der Versuch

der einheitlichen Theoriebildung der frühen Internationalisierung216 217 218 , wel-
cher andererseits seine Gegenposition in der Kritik jener Autoren findet, die für
ein eklektisches Vorgehen plädieren und argumentieren, dass die Internationali-
sierung von KMU nicht mit einer einzigen allumfassenden Theorie erklärt wer-
den kann.219 220 221
Chetty & Campbell-Hunt (2003) stellen Wirkungsbeziehungen zwischen
vorhandenen Theorien auf, wobei sie Aspekte des strategischen Managements in
ihrem Bezugsrahmen berücksichtigen. Umweltbedingungen, Netzwerke aber auf
traditionelle Stufenmodelle, KMU-Charakteristika beeinflussen die unternehme-
rische Strategieentwicklung und wirken in indirekt auf den Pfad der Internationa-
lisierung ein.
215 Vgl. auch Kabst, R. (2004): Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, Rainer

Hampp Verlag, München und Mering, S. 23 der diese Tendenz auch für mittelständische Un-
ternehmen bestätigt.
216 Vgl. Bell, J.; McNaughton, R.; Young, S.; Crick, D. (2003): Towards an Integrative Model of
Small Firm Internationalisation, in: Journal of International Entrepreneurship, 1. Jg., S. 339-
362, S. 350 ff.
217 Vgl. Chetty, S.; Campbell-Hunt, C. (2003): Paths to internationalisation among small to me-
dium sized firms. A global versus a regionsl approach, in: European Journal of Marketing, 37.
Jg., Heft 5/6, S. 796-820, S. 813
218 Vgl. Oviatt, B.; McDougall, P. (2005): Defining International Entrepreneurship and Modeling
the Speed of Internationalization, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 29. Jg., Heft 5, S.
537-557, S. 541
219 Vgl. Etrillard, C. (2004): LÌnternationalisation des PME: pour une relecture en terme de
stratégies entrepreneuriales, Conference Paper, 7. Congrès International Francophone en En-
trepreneuriat et PME, S. 1-17, S. 15
220 Vgl. Young, S.; Dimitratos, P.; Dana, L.-P. (2003): International Entrepreneurship Research:
What Scope for International Business Theories, in: Journal of International Entrepreneurship,
1. Jg., Heft 1, S. 31-42, S. 38
221 Vgl. Wright, R.; Dana, L.-P. (2003): Changing Paradigms of International Entrepreneurship
Strategy, in: Journal of International Entrepreneurship, 1. Jg., Heft 1, S. 135-152, S. 140
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Internationalisierungs-
theorien
Stufenmodelle Strate-
Netzwerkperspektive gie- Pfad der
U entwick- Interna-
lung tionali-
M sierung
W Markt-
E umfang
L Regional
Produkt versus
T bereich Global
Produk-
tions-
bereich
KMU-Charakeristika Marktauf
tritt
Firma
Management
Kompetenzen
Abbildung 11: Pfadmodell der Internationalisierung von KMU

Quelle: übersetzt und entnommen aus Chetty, S.; Campbell-Hunt, C. (2003):
Paths to internationalisation among small- to medium sized firms. A global ver-
sus a regional approach, in: European Journal of Marketing, 37. Jg., Heft 5/6,
S. 796-820, S. 813
Bell et al. (2003) untersuchen die unterschiedlichen Verlaufspfade von Unterneh-

men und vergleichen traditionelle Internationalisierer mit Born Global und Born-
Again Global Unternehmen. Sowohl externe Rahmenbedingungen (Branchenas-
pekte, Marktsituation am Heimmarkt und am ausländischen Markt) finden Berück-
sichtigung ebenso wie interne Rahmenbedingungen (Ressourcen, Fähigkeiten und
Kompetenzen). Im Zentrum stehen Charakteristika der Unternehmerperson, wel-
che die Entscheidung zu internationalisieren, trifft. Ressourcen beeinflussen den
Internationalisierungsprozess insofern als traditionelle Internationalisierer dem

„bootstrap“ Ansatz folgen, und zunächst Erträge am Heimmarkt erzielen, um in der
Folge auch international zu wachsen. Finanzielle Ressourcen beeinflussen somit
die Internationalisierungsstrategie des Unternehmens und spielen bei der strategi-
schen Planung eine entscheidende Rolle.222
Oviatt & McDougall (2005) stellen ein Modell der Wirkungsbeziehungen
der frühen Internationalisierung auf, das performanceorientiert ist und ausländi-
sche Outputgrößen einbezieht (anstatt der Inputgrößen).223
Eröffnend Moderierend
Technologische Aspekte Wissen über
Auslandsmarkt
Mediierend
Unternehmerische Wahrnehmung Internationalisie-
Gelegenheit der Unternehmer- rungsgeschwindigkeit
person
Motivierend Moderierend
Konkurrenz Netzwerkbeziehungen
(Stärke, Dichte, Umfang)
Abbildung 12: Einflussfaktoren auf die Internationalisierungs-Geschwindigkeit

Quelle: übersetzt und entnommen aus Oviatt & McDougall (2005), a.a.O., S. 541
Ansatzpunkt des Internationalisierungsprozesses ist die unternehmerische Gele-

genheit. Die eröffnende Technologiekomponente ermöglicht den Prozess. Der
zweite Einflussfaktor ist die Konkurrenz, welche als motivierend für den Schritt
in die Internationalisierung erachtet wird. Als dritte Kraft wird die Unternehmer-
person betrachtet – die Person(en), die die unternehmerische Gelegenheit auf-
222 Vgl. Bell, J.; McNaughton, R.; Young, S.; Crick, D. (2003): Towards an Integrative Model of
Small Firm Internationalisation, in: Journal of International Entrepreneurship, 1. Jg., Heft 4,
S. 339-362, S. 352
223 Vgl. Oviatt, B.; McDougall, P. (2005), a.a.O., S. 542
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grund der persönlichen Charakteristika, psychologischen Disposition, Interpreta-

tion der Gelegenheit, Fähigkeit zur Kommunikation ausnützt. Zwei moderierende
Faktoren werden von Oviatt & McDougall beschrieben: einerseits vorhandene
Netzwerkbeziehungen, andererseits das Wissen über den Auslandsmarkt.
Holtbrügge & Enßlinger (2005) stellten die Wirkungsbeziehungen zwischen
Initialkräften und Erfolgsfaktoren von Born Global Unternehmen in Form nachfol-
genden theoretischen Bezugsrahmens dar.224 Dabei werden grundlegenden Zu-
sammenhänge zwischen den vorherrschenden Marktbedingungen, der Ressourcen-
ausstattung (dazu werden sowohl organisatorische Ressourcen wie auch personelle
Ressourcen des Unternehmens (etwa Branchenkenntnisse des Top-Management-
Teams), den eingesetzten Managementinstrumenten (welchen ein moderierender
Effekt zukommt) und der Internationalisierungsgeschwindigkeit sowie dem Inter-
nationalisierungserfolg theoretisch konzeptionell abgegrenzt, eine empirische
Überprüfung unterbleibt jedoch in der Arbeit ebenso wie eine Konkretisierung der
Art und Anzahl der eingesetzten Managementinstrumente.
Markt-
bedingungen
Internation- International-
alisierungs- isierungserfolg
Ressourcen- geschwindig-
ausstattung
Management-
instrumente
Abbildung 13: Initialkräfte und Erfolgsfaktoren von Born Global Firms

Quelle: Holtbrügge, D.; Enßlinger, B. (2005), a.a.O., S. 18
Zucchella et al. (2007) grenzen modellhaft Rahmenbedingungen (Globale Um-

welt) von den Treibern der frühen Internationalisierung ab. Bei letzteren handelt
224 Vgl. Holtbrügge, D.; Enßlinger, B. (2005): Initialkräfte und Erfolgsfaktoren von Born Global
Firms, Working Paper 2/2005, Universität Erlangen-Nürnberg, S. 1-36, S. 18
es sich um Business-Spezifika (wie etwa Branche und deren Wissensintensität

sowie Nischenorientierung als Strategie), Standort-Spezifika (wie etwa lokale
Netzwerkbildung, Industrieregionen), Netzwerk-Spezifika (internationales Net-
working, Wissensaustausch zwischen Organisationen) sowie Entrepreneur-
Spezifika (wie etwa der Rolle der Unternehmerperson).225
Entstehung früher Internationalisierung
Entrepreneur-Spezifika
Ausbildung und Fremdspra-

chenkenntnisse
Internationale Erfahrung
Frühere Berufserfahrung
Netzwerk-Spezifika
Formelle Vereinbarungen
Soziale Beziehungen
Interorganisatorische Teilung von
Wissen
Business-Spezifika Standort-Spezifika
Fokussierung der Strategie Cluster und Region
Abbildung 14: Ursachen der frühen Internationalisierung

Quelle: übersetzt und entnommen aus Zucchella et al. (2007), a.a.O., S. 272
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4.4 Implikationen für das Management in frühen Unternehmensphasen
Internationalisierung in frühen Unternehmensentwicklungsphasen stellt sowohl

in der praktischen Umsetzung als auch in der theoretischen Fundierung ein kom-
plexes Phänomen dar. Im Hinblick auf die zentrale Forschungsfrage der vorlie-
genden Arbeit (Welchen Einfluss üben Erträge aus sozialen Netzwerke auf das
Management (Entwicklung, Gestaltung und Lenkung) des Internationalisie-
rungsprozesses durch die Unternehmerperson aus?) gilt es die bestehenden Theo-
rien zur Internationalisierung auf den Erklärungsgehalt respektive die Implikati-
onen für das Management zu analysieren.
4.4.1 Implikationen aus traditionellen Internationalisierungs-Theorien
Becker (2005) analysiert auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse in seiner

Arbeit bestehende Theorien der Internationalisierung im Hinblick auf deren
Erklärungsfaktoren für das Management kritischer Bereiche der Internationali-
sierung mittelständischer Unternehmen226 und begründet dies folgendermaßen:
„Durch die Bündelung der Variablen, die für die Steuerung des Internationalisie-
rungsprozesses von Bedeutung sind, ergibt sich ein neuer Blick auf die relevan-
ten Managementtätigkeiten – losgelöst von den einzelnen Theorien.“227 Dabei
grenzt er folgende Bereiche ab.
Identifikation von Wettbewerbsvorteilen

Transaktionskostentheoretische Ansätze zeigen, dass Unternehmen aufgrund der
Existenz eines Wettbewerbsvorteils erfolgreich internationalisieren können.
Hingegen gehen behavioristische Ansätze nicht auf Wettbewerbsvorteile ein,
sondern konzentrieren sich auf organisationale Lernprozesse und einen inkre-
mentalen Internationalisierungsprozess, welche unter Umständen überflüssig ist
wegen monopolistischer Vorteile. Daher sind Wettbewerbsvorteile aus Sicht des
Managements zu identifizieren und auf Übertragbarkeit zu überprüfen.228
Erhöhung der Wahrnehmungs- und Interpretationsfähigkeiten

Luostarinen sieht in Risiko und Unsicherheit Antriebskräfte im Internationalisie-
rungsprozess und greift Erkenntnisse von Aharoni auf, welcher mangelnde In-
formationsversorgung als Hauptproblem für die Einschätzung von Chancen und
226 Vgl. Becker, M. (2005): Controlling von Internationalisierungsprozessen, Gabler Edition Mana-
gement International Review, Wiesbaden, S. 93-115.
227 Vgl. Becker, M. (2005), a.a.O., S. 100 (im Orignal als Fettdruck).
228 Vgl. Becker, M. (2005), a.a.O., S. 101
4.4 Implikationen für das Management in frühen Unternehmensphasen 109
Risiken erachtet. Als Aufgabe an das Management resultiert daher, Chancen und
Risiken wahrzunehmen, um diese im Entscheidungsprozess überhaupt berück-
sichtigen zu können.229
Vision
Visionen sind Impulsgeber und Wegweiser im Internationalisierungsprozess und
damit wirkungsvolle Instrumente des Managements, auf die es nicht verzichten
kann. Dies geht aus den Theorien von Johanson & Vahlne deutlich hervor.230
Wahl des optimalen Zeitpunkts (Timing)

Aus der Theorie des Produktlebensyzklus folgt, dass aus dem fortschreitenden
Reifegrad die Wahrscheinlichkeit einer Auslandsinvestition folgt. Die Literatur
greift die Themen der First-Mover oder Follower-Strategien auf sowie skizziert
Wasserfall- oder Sprinklerstrategien. Es fehlt an geeigneten Ansätzen, wonach
ein Investitionszeitpunkt als zu spät oder zu früh eingeordnet werden könnte.231
Wechsel der Marktbearbeitungsform als Ansatzpunkt für Management

Becker ortet ein bemerkenswertes Theoriedefizit im Hinblick auf Probleme, die
beim Wechsel der Marktbearbeitungsform entstehen. Seiner Auffassung nach
begnügt sich die Forschung meist mit der Feststellung der Existenz verschiede-
ner Marktbearbeitungsformen. Daher erscheint eine reflexive Begleitung des
Managements respektive Einsatz eines Controllings durchaus begründet.
4.4.2 Erklärungsdefizite im Hinblick auf Born-Global Unternehmen
Die Analyse der Managementimplikationen von Becker (2005) für mittelständi-

sche Unternehmen im Zuge der Internationalisierung macht deutlich, dass es
grundsätzlich kritische Bereiche im Internationalisierungsverlauf mittelständi-
scher Unternehmen gibt. Die in Abschnitt 3.3 dargestellten Ansätze zum Kon-
zept der Born Global Unternehmen identifizieren zwar jenen von Becker (2005)
als kritisch erachteten Problembereich der Vision (der zentral agierenden Unter-
nehmerperson), mit Ausnahme des Ansatzes von Holtbrügge & Enßlinger, wel-
che den Einsatz von Managementinstrumenten als erfolgskritisch erachten, blie-
ben weitere Ansatzpunkte für das Management in der theoretischen Fundierung
der Born Global Unternehmen bisher unberücksichtigt.
229 Vgl. Becker, M. (2005), a.a.O., S. 103

230 Vgl. Becker, M. (2005), a.a.O., S. 107
231 Vgl. Becker, M. (2005), a.a.O., S. 105
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Auch ein Zusammenhang zwischen Managementfähigkeiten der Unterneh-

merperson respektive des Unternehmerteams und dem gewählten Timing sowie
der Entscheidung für einen Wechsel der Marktbearbeitungsform wurde bisher
empirisch noch nicht untersucht. Diesbezüglich bestehen deutliche Erklärungsde-
fizite bestehender Theorien. Somit lässt sich zusammenfassend festhalten, dass
sowohl traditionelle Internationalisierungstheorien als auch Erklärungsansätze
zum Phänomen der Born Global Unternehmen durchaus Defizite aufweisen, was
das funktionale Management kritischer Entscheidungsbereiche im Internationali-
sierungsprozess betrifft. Die dargestellten Modellansätze der Internationalisie-
rung von Jungunternehmen zeigten hingegen, dass strategischen Ansätzen (und
zwar insbesondere ressourcenorientierten) eine grundlegende Erklärungsfunktion
bei der Realisierung der internationalen Markterschließung von Unternehmen in
frühen Entwicklungsphasen zukommt. Der State-of-the-Art der Literatur dieser
strategischen Ansätze wird daher im folgenden Abschnitt 2.4 dargestellt.
4.4 Implikationen für das Management in frühen Unternehmensphasen 111
5 Kompetenzbasierte Strategien
„Die Strategie ist eine Ökonomie der Kräfte“
Carl Philipp Gottfried von Clausewitz
Wie bereits in Kapitel II Abschnitt 3.1 dargestellt dominieren sowohl Ansätze

des strategischen Managements als auch Ansätze des internationalen Manage-
ments die theoretische Fundierung des Phänomens der Internationalen Jungun-
ternehmen. In der vorliegenden Arbeit wird der Auffassung von Grichnik (2006)
gefolgt, welcher innerhalb der IES-Forschung die Zugrundelegung einer ent-
scheidungsorientierten Perspektive befürwortet.232 Gleichzeitig kritisiert er damit
den Fokus der Entrepreneurship-Forschung auf die Unternehmerperson und
befürwortet eine Verlagerung der Forschung auf das unternehmerische Entschei-
dungsverhalten, welches einen besseren Zugang zum Entrepreneurship als unter-
nehmerischem Phänomen verspricht.233
Strategische Managemententscheidungen zu fällen, gestaltet sich für Unter-
nehmerpersonen insbesondere in Form der strategischen Planung zur Entwick-
lung von Wettbewerbsvorteilen als besonders diffizil, da neugegründete Unter-
nehmen nicht auf Vergangenheitsdaten zurückblicken können, aus denen sich
direkte empirische Schlüsse auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens
ziehen lassen könnten.234 235 Gründungsplanung muss daher generell auf kontra-
faktischen Betrachtungen aufbauen, auf eine Sicht der Welt, wie sie sich nach
der Gründung darstellt, wie sie aber ex ante nicht beobachtet werden kann.236
Empirisch wurde nachgewiesen, dass strategische Erfolgsfaktoren und stra-
tegische Erfolgspotenziale in einem engen Zusammenhang mit dem strategischen
Erfolg stehen. Pümpin (1961) definiert strategischen Erfolg als denjenigen, der
langfristig das Wachstum und damit die Überlebenschancen eines Unternehmens
sichert. Unter einem Erfolgsfaktor wird dabei eine Variable verstanden, die den
232 Vgl. Grichnik, D. (2006): Die Opportunity Map der internationalen Entrepreneurshipforschung:
Zum Kern des Interdisziplinären Forschungsprogramms, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 76.
Jg., Heft 12, S. 1303-1333, S. 1303
233 Vgl. Grichnik, D. (2006), a.a.O., S. 1307
234 Vgl. Ellis, J. (2005): Ahead of the curve: a commonsense guide to forecasting business and
market cycles, Harvard Business School Press, Boston, Mass,
235 Vgl. Kraus, S. (2006): Strategische Planung und Erfolg junger Unternehmen, DUV, Wiesbaden
236 Vgl. Gruber, M.; Harhoff, D. (2001): Generierung und nachhaltige Sicherung komparativer
Wettbewerbsvorteile. Working Paper. Ludwig-Maximilians-Universität München, ODEON
Center for Entrepreneurship / Institut für Innovationsforschung und Technologiemanagement,
S. 1-26., S. 2 f.

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_5,
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112 5 Kompetenzbasierte Strategien
strategischen Erfolg eines Unternehmens langfristig maßgeblich zu beeinflussen

vermag.
Innerhalb der Literatur zum strategischen Management gibt es vor allem
drei grundlegende theoretische Ansätze. Diese werden im folgenden überblicks-
artig skizziert und anschließend auf deren Erklärungsbeitrag im Hinblick auf die
theoretische Fundierung der Internationalisierung von Unternehmen in frühen
Entwicklungsphasen analysiert.
Strategische Anforderungen an die Unternehmensführung
Wandel im Strategieverständnis
Marktorientierter Ressourcen- Kompetenzbasierter

Ansatz orientierter Ansatz
Ansatz
Theoretische Saturation strategischer Ansätze

für Born Global Unternehmen
Abbildung 15: Systematisierung strategischer Ansätze zur

Internationalisierungsstrategie
5.1 Strategische Anforderungen an die Unternehmensführung
Aus Ansätzen der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre können grundlegende

strategische Anforderungen an die Unternehmensführung abgeleitet werden.
Diese wurden von Schmidt (1997) überblicksartig in vier Teilbereiche grup-
piert.237 Zunächst ist die Festlegung der Unternehmensziele Aufgabe der Unter-
nehmensleitung. Unternehmensziele sind dabei die Maximen, denen die Unter-
237 Vgl. Schmidt, R. (1997): Erich Gutenberg und die Theorie der Unternehmung, Working Paper
Nr. 13, Frankfurt 1997, ISSN-Nr.: 1434-3401, S. 27 f. http://www.wiwi.uni-frankfurt.de/
schwerpunkte/finance/wp/762.pdf, [5.3.2007]
5.1 Strategische Anforderungen an die Unternehmensführung 113
nehmung mit ihrer Politik folgen soll, und gleichzeitig auch ein Teil des Anreiz-
und Steuerungssystems, von dem der Erfolg einer Unternehmung entscheidend
abhängt und Teil der impliziten Verträge der Mitarbeiter, Lieferanten etc. mit der
Unternehmung. Weitere Anforderung ist die Festlegung der Strategie im Sinne
von Konfiguration und Koordination.
Die Konfiguration von Ressourcen und Aktivitäten, die Koordination zwi-
schen Abteilungen und Unternehmensteilen und die Abstimmung zwischen Kon-
figuration und Koordination sind Aufgaben der Unternehmensspitze, weil in
einem streng komplementären System die Informationen und die Anreize der
Entscheidungsträger auf dezentraler Ebene nicht ausreichen, um von sich aus
eine Koordination zu erzeugen, die das Gesamtsystem optimieren würde. Die
internen Beziehungen sind damit in vielen Fällen strukturell unterschiedlich von
marktmäßigen Beziehungen. Darüber hinaus hat die Unternehmensleitung die
Aufgabe, die Komplementarität zwischen den Elementen des Gesamtsystems
herzustellen bzw. zu sichern und auszubauen und das System davor zu schützen,
dass seine Konsistenz durch partielle Änderungen gefährdet wird. Diese Aufgabe
sollte so verstanden und gelöst werden, dass nicht zugleich alle Reformimpulse
erstickt werden und schliesst ein, dass die Unternehmensleitung die Unterneh-
mensgrenzen festlegen soll. Letztlich muss die Unternehmensleitung prüfen, ob
ein kohärentes System noch sinnvoll ist und gegebenenfalls durch umfassende
Reformen einen Wechsel des „Regimes“ herbeiführen.
Staehle (1999) definiert Unternehmensstrategie als „die Festlegung der
langfristigen Ziele einer Unternehmung, der Politiken und Richtlinien sowie der
Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele“.238 Die Relevanz der strategischen
Planung fundiert auf dabei auf der Annahme, dass ein positiver Zusammenhang
zwischen diesen Größen und der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit be-
steht. „Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Wettbewerbsstrate-
gie, bewußt oder unbewußt.“ konstatiert Porter (1997) am Beginn seines Werks
über Wettbewerbsstrategie.239
In Anlehnung an Perlitz (2004) kann man das Ziel der strategischen Pla-
nung als die Nutzung verschiedener Konzepte zur Formulierung einer Strategie
verstehen, die eine einheitliche Ausrichtung aller betrieblicher Aktivitäten nach
sich zieht.240 Die Analyse von Objektbereichen der Planung (Planungsfeldern)
internationaler Unternehmen kann sowohl auf die strategische als auch auf die
238 Staehle, W. H. (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8.Auflage,

Vahlen, S. 603.
239 Vgl. Porter, M. E. (1997): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und
Konkurrenten, Campus Verlag, Frankfurt am Main, S. 13
240 Vgl. Perlitz, M. (2004): Internationales Management, UTB, Stuttgart, S. 37
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operative Planung bezogen werden.241 242 243 Das grundlegende strategische Ziel
besteht in der Sicherung bzw. Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit in einer globa-
len Wirtschaft.244Aus diesem Ziel leiten sich konkrete organisatorische Subziele
ab, wie etwa Marktorientierung, Flexibilität, Motivation, organisatorisches Ler-
nen und grenzüberschreitender Wissenstransfer, Konzentration auf Kernkompe-
tenzen sowie Fähigkeit zur Selbststeuerung.245
Diese Zielentwicklung respektive -ableitung wird aus theoretischer Sicht
stark vom spezifischen Strategieverständnis beeinflusst. Im Folgenden sollen
daher drei wesentliche Ansätze des strategischen Managements voneinander
abgegrenzt werden: der marktorientierte Ansatz, der ressourcenorientierte Ansatz
sowie der kompetenzbasierte Ansatz.246
5.2 Wandel im Strategieverständnis
Zahn (1999) beschreibt den Wandel im Strategieverständnis dergestalt, dass eine

Dominanz der Außenorientierung auf dem Gebiet des strategischen Managements
ergänzt wurde um eine innenorientierte Sichtweise (des Unternehmens). Diese
grundlegenden Perspektiven sollen im folgenden näher beschrieben werden.247
5.2.1 Der marktorientierte Ansatz
Der marktorientierte Ansatz dominierte die Forschung des strategischen Mana-

gements der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Dieser Ansatz fokussiert
auf marktseitigen Phänomenen und unterstreicht die Bedeutsamkeit der Rolle der
strategischen Unternehmensführung.248 Theoretisches Fundament dieses Ansat-
zes ist der Ende der sechziger Jahre entwickelte Ansatz der Industrial Organiza-
tion, der sich auf eine Industrie respektive eine Branche als Untersuchungsobjekt
konzentriert. Insofern wird dem industrieökonomischen Paradigma gefolgt, das
241 Vgl. Bamberger, I.; Pleitner, H. J. (1988): Strategische Ausrichtung kleiner und mittlerer
Unternehmen., Duncker & Humblot, Berlin
242 Vgl. Abplanalp, P.; Lombriser, R. (2000): Unternehmensstrategie als kreativer Prozess, Gerling
Akad-Verlag, München
243 Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (2003): Planung in internationalen Unternehmen, Schriften zur
Strategischen Unternehmensführung. Universität Essen, S. 1-82., S. 20
244 Vgl. Perlitz, M. (2004), a.a.O., S. 598
246 Vgl. Zahn, E. (1995): Kompetenzbasierte Strategien, in: Corsten, H.; Reiss, M. (Hrsg.): Hand-
buch Unternehmensführung, Gabler, Wiesbaden, S. 355-369, S. 356
247 Vgl. Zahn, E. (1995), a.a.O., S. 356 f.
248 Vgl. Bussiek, J. (1997): Erfolgsstrategien von kleinen und mittleren Unternehmen an der
Schwelle zum 21.Jahrhundert, in: Bührens-Sternenfels, J. (Hrsg.): Management im Mittelstand,
Verlag Wissenschaft und Praxis, Berlin
5.2 Wandel im Strategieverständnis 115
primär externe Faktoren, in Form von Chancen und Risiken, thematisierte und
unternehmensspezifische Variable erst nachgeordnet berücksichtigt. Die Grund-
annahme bildet das Structure-Conduct-Performance-Schema, demzufolge die
Struktur eines Markts (Structure) einen Einfluss auf die Unternehmensführung
(Conduct) ausübt, welche wiederum die Marktleistung (Performance) tangiert.
Die marktorientierte Managementsicht legt ihren Schwerpunkt auf das externe
Umfeld eines Unternehmens, nämlich die Industrie bzw. die Branche. Dabei ist
das Unternehmen selbst von geringem Interesse, vielmehr geht es um eine richti-
ge Einschätzung der Potentiale dessen Umfeldes.
5.2.1.1 Internationalisierungskonzept von Porter
Das Structure-Conduct-Performance Schema wurde von Porter (1997) aufgegrif-

fen und im Rahmen der von ihm vertretenen Branchenstrukturanalyse als Grund-
lage für eine Theorie zur Erzeugung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen
angewendet.249 Im Hinblick auf die Formulierung von Internationalisierungsstra-
tegien entwickelte Porter (1989) ein Rahmenkonzept, bei dem er zwischen län-
derspezifischen und globalen Branchen unterscheidet.250 Eine länderspezifische
Branche ist dadurch gekennzeichnet, dass der Wettbewerb zwischen Unterneh-
men innerhalb eines Landes unabhängig vom Marktgeschehen im Ausland ist.
Bei einer globalen Branche hingegen wird der Wettbewerb eines Unternehmens
durch dessen Stellung im Ausland beeinflusst wird.251
5.2.1.2 Wertschöpfungsaktivitäten
Porter (1986) analysierte international tätige Unternehmen mit Hilfe der Wert-
schöpfungskettentheorie und stellte einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen
fest, die Internationalisierung gezielt einsetzen, um Kosten zu optimieren sowie
ihre Wertschöpfungsaktivitäten zu differenzieren und damit einzigartig zu ma-
chen. Ihm zufolge ergibt sich der Wettbewerbsvorteil nicht nur aus den unter-
schiedlichen Produktpaletten, Zielgruppen und der vertikalen Unternehmensin-
tegration, sondern auch durch die unterschiedliche geographische Verteilung der
Unternehmensaktivitäten.252
249 Vgl. Porter, M. E. (1995): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und
Konkurrenten (Competitive strategy). Frankfurt am Main, Campus Verlag.
250 Vgl. Perlitz, M. (2004): Internationales Management, Lucius&Lucius, Mannheim, S. 129
251 Vgl. Porter, M. E. (1989): Der Wettbewerb auf globalen Märkten: Ein Rahmenkonzept, in: Porter,
M. E. (Hrsg.): Globaler Wettbewerb, Strategien der neuen Internationalisierung, Wiesbaden, S. 20
252 Vgl. Pries, L.; Sandig, C.; Schweer, O. (2005): Der Produktentstehungsprozess als Indikator
für Unternehmensinternationalisierung. Das Beispiel der deutschen Automobilunternehmen,
Working Paper, http://www.ruhr-uni-bochum.de/soaps/download/publ-2005_der_produktent
stehungsprozess_%20als_indikator_fuer_unternehmensinternationalisierung.pdf, S. 1-26, S. 3
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Aus marktorientierter Sicht dient als Basis für die Entwicklung eines Inter-
nationalisierungs- respektive Globalisierungskonzepts und für die Zielsetzung
des Aufbaus von strategischen Wettbewerbsvorteilen das von Porter entwickelte
strategische Analyseinstrument der Wertekette.253 Diese umfasst sowohl Primär-
aktivitäten als auch unterstützende Aktivitäten. Die primären Aktivitäten bzw.
allgemeinen Glieder der Kette beziehen sich auf die unmittelbare Versorgung des
Marktes mit Produkten und Dienstleistungen, setzen sich also vornehmlich mit
der Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (interne und externe Lo-
gistik), der Produktion des Erzeugnisses und dessen Verkauf und der Lieferung
an den Kunden sowie mit dem Kundendienst auseinander.
Abbildung 16: Das Modell der Wertekette

Quelle: Darstellung nach Porter (1999), S.66
Die unterstützenden Aktivitäten befassen sich demgegenüber mit der Versor-
gung des Unternehmens mit den zur Ausübung der primären Aktivitäten not-
wendigen Gütern, Technologien und menschlichen Ressourcen, aber auch mit
der Ausgestaltung des Führungs- und Informationssystems, d.h. mit der Unter-
nehmensinfrastruktur. Sie sorgen somit dafür, dass sowohl die primären Aktivi-
täten untereinander als auch die unterstützenden Aktivitäten selbst koordiniert
werden und ihrer jeweiligen Funktion nachkommen können.254

Im Zuge der Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie muss das

Management entscheiden, wie die Aktivitäten der Wertekette auf die einzelnen
Länder verteilt werden sollen. Bezüglich der Verteilung der verschiedenen Akti-
vitäten auf die einzelnen Länder, resultiert aus dem Faktum der Markt- respekti-
ve Kundenorientierung, dass auf den Kunden bezogene Aktivitäten (Marketing,
Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst) in dessen geographischer Nähe anzu-
siedeln sind. Die restlichen Aktivitäten hingegen sind nicht an die geographische
Lage des Kunden gebunden.255
5.2.1.3 Varianten von Internationalisierungsstrategien
Um zwischen einer länderorientierten bzw. globalen Strategie unterscheiden zu

können, werden von Porter die Konfiguration und die Koordination der Unter-
nehmensaktivitäten näher betrachtet. Werden nun die verschiedenen Ausprägun-
gen dieser beiden Variablen miteinander kombiniert, so ergeben sich vier Vari-
anten von Internationalisierungsstrategien, die in der nachfolgenden Abbildung
wiedergegeben werden:256
Abbildung 17: Varianten von Internationalisierungsstrategien

Quelle: Perlitz, M. (2004), a.a.O., S. 131

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5.2.1.4 Die vier Gesamtstrategien
Robock & Simmonds (1983) differenzieren zwischen zwei Typen von globalen
Strategien: zum einen die globale Standardisierung zur Realisierung von Eco-
nomies of Scale und zur Erhöhung von Erfahrungseffekten und zum anderen die
globale Differenzierung mit dem Ziel der Anpassung der Produkte an unter-
schiedliche Erfordernisse der Auslandsmärkte.257
Porter (1980) entwickelt demgegenüber ein System von vier Typen der
Marktbearbeitung: die weltweite Marktbearbeitung mit breitem Produktspekt-
rum, die weltweite Segmentbearbeitung, die national fokussierte Marktbearbei-
tung und die geschützte Nische.258 Für globale Branchen hat Porter spezielle
internationale Strategien entwickelt, die sich aus der Kombination der Wettbe-
werbsstreubreite und der geographischen Streubreite ergeben. In der folgenden
Abbildung werden die vier Gesamtstrategien dargestellt:259
Abbildung 18: Strategische Alternativen in einer globalen Branche

Quelle: Perlitz, M. (2004), S. 133
257 Vgl. Von Behr, M. (2001): Internationalisierungsstrategien kleiner und mittlerer Unternehmen
– Arbeitspapier des Lehrstuhls Technik und Gesellschaft Nr. 9/2001. Universität Dortmund,
Dortmund, S. 12 f.
258 Vgl. Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and
Competitors, New York., S. 294 f.
Bei einer globalen Kostenführerschaft oder globalen Differenzierung möchte das

Unternehmen Kosten- bzw. Differenzierungsvorteile erlangen, die es mit einer
Globalstrategie in vielen Marktsegmenten ausnutzt. Bei einer globalen Segmen-
tierung werden weltweit nur sehr wenige Marktsegmente bearbeitet. Beschrän-
kungen in bestimmten Staaten, die einen globalen Wettbewerb zu verhindern
versuchen, veranlassen oft Unternehmen dazu, in geschützten Märkten tätig zu
werden. Bei einer länderspezifischen Anpassung spezialisiert sich das Unter-
nehmen jeweils auf Länder mit besonderen Ländercharakteristika und erfüllt dort
die jeweiligen Anforderungen bezüglich Produkte und Vertriebsmethoden und
verzichtet dabei oft auf die Wettbewerbsvorteile einer Globalstrategie.260
Porter (1999) ist darüber hinaus der Meinung, dass der Zufall eine Auswir-
kung auf die Wettbewerbsvorteile haben kann. Als Beispiele für solche Zufalls-
ereignisse nennt er folgende Entdeckungen, technologische Brüche, Schwankun-
gen bei den Preisen, Verschiebungen bei den Wechselkursen, Anstieg der Welt-
oder Regionalnachfrage, Politische Entscheidungen, Kriege.261 262
5.2.2 Ressourcenorientierte Ansätze
Eine Gegenrichtung zum marktorientierten Ansatz stellt die so genannte Resour-

ce-based View dar. Unter dem ressourcenorientierten Ansatz sollen sämtliche
Forschungsbemühungen und Modelle zusammengefasst werden, die den Wett-
bewerbserfolg einer Unternehmung über die Existenz einzigartiger Ressourcen
zu erklären versuchen.263 Obwohl dieser Ansatz erst seit einigen Jahren verstärkt
in der wissenschaftlichen Diskussion steht, konzentrierte sich Penrose bereits
1959 in der Veröffentlichung ihrer Wachstumstheorie „The Theory of the
Growth of the Firm“ auf die Untersuchung der in der Literatur bislang nicht
berücksichtigten unternehmensinternen Faktoren.264 Die unzureichende Beach-
tung der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen sowie widersprüch-
liche empirische Ergebnisse über den Zusammenhang zwischen Branchenstruk-
tur und Unternehmenserfolg veranlassten gegen Ende der 80er Jahre des 20.
Jahrhunderts die Hinwendung der Managementforschung zu organisationalen
Fähigkeiten und Ressourcen.
Während wettbewerbsorientierte strategische Ansätze die Performance-
Unterschiede zwischen Unternehmen einer Branche nur auf eine optimale Anpas-

261 Vgl. Porter, M. E. (1999), a.a.O., S. 148
263 Vgl. Sachse, U. (2002): Internationalisation of medium-sized enterprises: an integrated ap-
proach to management consulting, Verlag Wissenschaft und Praxis, Sternenfels, S. 44 f.
264 Vgl. Penrose, E. (1959), a.a.O.
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sung der Unternehmensstrategie an die Umwelt zurückführten, ergänzten ressour-

cenorientierte Ansätze diese Außenperspektive des Unternehmens um eine Innen-
perspektive.265 Erst die Verbindung einer markt- und unternehmensorientierten
Untersuchungsperspektive schafft es, eine ausreichend theoretische Fundierung
und damit einhergehend bessere Planungshilfen für die Praxis zu generieren.266
Ressourcenorientierte Ansätze eint die Betonung folgender Aspekte:267
Ressourcen und Fähigkeiten sind im Besitz des Unternehmens oder werden

von diesem kontrolliert und haben somit eine unternehmensspezifische
Komponente.
Ressourcen und Fähigkeiten können in Bezug auf ihren Erfolgsbeitrag
unterschieden werden.
Überlegene Ressourcen und Fähigkeiten führen zu einem Wettbewerbsvor-
teil.
Insgesamt betrachtet untersucht der ressourcenorientierte Ansatz, welche Res-

sourcen ein Unternehmen zur Verfügung haben sollte, um strategische Entschei-
dungen überhaupt treffen zu können und dann unternehmerische Erfolge zu
erbringen.268 Nachfolgend sollen nun kritische Ressourcen im Einzelnen betrach-
tet werden. Dies sind insbesondere269 Organisation, Finanzierung, Information,
der Unternehmer sowie Humankapital. In der Literatur finden sich in den Arbei-
ten zum Ressourcenorientierten Ansatz eine Vielzahl unterschiedlicher Definiti-
onen und Charakterisierungen270 des Betrachtungsobjektes.271 Die folgende Ta-
265 Vgl. Moldaschl, M. (2006): Innovationsfähigkeit, Zukunftsfähigkeit, Dynamic Capabilities, in:

Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Management von Kompetenz, Gabler, Wiesbaden, S. 1-36,
S. 3.
266 Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. zu (1993): Why are firms different?Der Ressourcenorientierte
Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im strategischen Management., S. 786
267 Vgl. Hoffmann, L. A. (2001): Die erfolgreiche Umsetzung strategischer Erfolgspotenziale. Der
Ressourcenorientierte Ansatz im Marketing, Dissertation Universität Berlin, Berlin , S. 54 ff.
268 Vgl. Donckels, R. (2002): Die Internationalisierung von Familien-KMU, in: Pleitner, H.J.
(Hrsg.): Internationales Gewerbearchiv, Zeitschrift für Klein- und Mittelunternehmen, Sonder-
heft 5. Berlin, Duncker & Humblot, S. 117
269 Vgl. Habbershon, T.; Williams, M. (1999): A Resource-Based Framework for Assessing the
Strategic Advantages of Family Firms, in: Family Business Review, 1. Jg., S. 1-25, S. 25
270 Vgl. Foss, N.; Ishikawa, I. (2007): Towards a Dynamic Resource-based View: Insights from
Austrian Capital and Entrepreneurship Theory, in: Organization Studies, 28. Jg., Heft 5,
S. 749-772
271 Vgl. Conner, K. (1991): A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools
of Thought Within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the
Firm?, in: Journal of Management, 17. Jg., Heft 1, S. 121-154
belle gibt einen chronologischen Überblick über verschiedene definitorische

Ansätze von Vertretern des Ressourcenorientierten Ansatzes.272
Autor(en) Konzept Ausprägungen der Ressourcen und Fähigkeiten

Wernerfelt Ressourcen Ressourcen sind die Inputfaktoren eines Unternehmens (Stär-
(1984) ken/Schwächen). Ressourcenpositionsbarrieren erschweren dem
Wettbewerb Nachteile in der Ressourcenausstattung auszugleichen.
Prahalad / Kern- Kernkompetenzen basieren auf explizitem und implizitem Wissen;
Hamel kompetenzen haben eine unternehmensweite Bedeutung; öffnen dem Unterneh-
(1990) men einen Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten; leisten
einen erheblichen Beitrag zu den vom Kunden wahrgenommenen
Vorzügen des Endproduktes; sind vom Wettbewerb nur schwer zu
imitieren. Produkte werden in Kern- und Endprodukte unterschie-
den zur Aufstellung einer strategischen Architektur.
Barney Unternehmens- Unternehmensressourcen, wie Besitz, Fähigkeiten, Organisations-
(1991) ressourcen prozesse, Unternehmenseigenschaften, Informationen, Wissen etc.,
werden von dem Unternehmen kontrolliert und versetzen es in die
Lage, Strategien zu planen und zu implementieren, die die Effekti-
vität und Effizienz des Unternehmens steigern.
Grant Ressourcen Ressourcen umfassen Kapitalausstattung, Fertigkeiten der Mitar-
(1991) und Fähigkei- beiter, Patente, Markennamen, Finanzen etc.Fähigkeit ist die
ten Eigenschaft (capacity) eines Ressourcenbündels, eine Aufgabe
oder Aktivität zu erfüllen.
Hall Intangible Fähigkeiten sind z.B. das Know-how der Mitarbeiter. Intangible
(1991, 1992) Ressourcen Werte sind personenungebundene Eigentumsrechte, wie Patente
oder Warenzeichen.
Bogaert et Ressourcen Ressourcen (Having) sind der Besitz, wie z.B. ein Patent, Marken-
al. (1994) und Fähigkei- name oder technische Produktionsanlagen, elektronisches Informa-
ten tionssystem, etc.. Fähigkeiten (Doing) im Sinne von Können sind
z.B. strategisches Planungs- und Steuerungs-Know-how sowie
Forschung und Entwicklungs-(F&E)- oder Produktions-Know-
how, etc..
Tabelle 10: Überblick über Vertreter des Ressourcenorientierten Ansatzes

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bogaert et al.(1994), a.a.O., S. 129
Der Ansatz des Resource-based View ist von einem Inside-out-Denken geprägt:
Als Untersuchungsobjekt steht das einzelne Unternehmen im Mittelpunkt, die
strategischen Überlegungen richten sich auf die Einzigartigkeit der Ressourcen-
basis als Quelle von Wettbewerbsvorteilen.273
272 Vgl. Bogaert, I.; Martens, R.; Van Cauwenbergh, A. (1994): Strategy as a Situational Puzzle:
The Fit of Components, in: Hamel, G.; Heene, A. (Hrsg.): Competence-based Competition,
Chichester, S. 111-144.
273 Vgl. Wernerfelt, B. (1984): A Resource-based View of the Firm, in: Strategic Management
Journal, 5.Jg., Heft 2, S. 171-174.
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5.2.3 Kompetenzbasierte Ansätze
Eine besondere Form der intangiblen Ressourcen liegt im Fall der Kompetenzen
vor. 274Kompetenzen begreifen sich als Kombination unternehmensspezifischer
Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen und die Fähigkeit
einer Organisation beschreiben, Ressourcen zu integrieren.275 Diese Integrations-
leistung betrifft insbesondere die Koordination zwischen Menschen und deren
Fertigkeiten.276 Mitbegründet wurde die Phase der Fähigkeits- und Kompetenz-
orientierung von Prahalad & Hamel (1990).277
Diesbezüglich ortet die aktuellste Literatur278 eine Spaltung innerhalb der
strategischen Denkschule der Ressourcenansätze und zwar in eine Structural
School (die ursprüngliche Resource Based View, RBV) und eine Process School
(die so genannte Competence Based View, CBV).279 Die CBV leitet Wettbe-
werbsvorteile nicht lediglich aus der Tatsache der Verfügbarkeit von Ressourcen
ab, sondern vielmehr aus der Fähigkeit, diese sinnvoll zu nutzen. Es bedarf somit
verschiedenartiger Kompetenzen, um aus verfügbaren Ressourcen tatsächlich
Wettbewerbsvorteile auf einem Markt gegenüber der relevanten Konkurrenz zu
realisieren. Das Erkenntnisziel kompetenzorientierter Forschung besteht in der
Erklärung der beobachtbaren divergierenden Performance (konkretisiert z.B. über
Rendite, Gewinne oder Wettbewerbsvorteile) von Unternehmungen (auf Märkten)
aus der unterschiedlichen Verfügbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen.
Etwas allgemeiner formuliert besteht das Erkenntnisziel in der Erklärung der
aktuellen und zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen (auf Märk-
ten) aus der unterschiedlichen Verfügbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen.
Weiteres Erklärungsziel ist die Erklärung der Existenz, Veränderung oder des
Niedergangs von Unternehmungen.280 Um ein Kernkompetenzmanagement im
Sinne einer Gestaltungsaufgabe durchzuführen, bedarf es der Identifikation, der
Nutzung, und der Entwicklung von Kernkompetenzen. Das Management von
274 Vgl. Rasche, C. (1994): Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: Ein ressourcenorientierter

Ansatz, Wiesbaden, Universität Bayreuth,S. 143 zit in: Bouncken, R. (2000), a.a.O., S. 867
275 Vgl. McGrath, R. G.; MacMillan, I.; Venkataraman, S. (1995): Defining and Developing
Competence: A Strategic Process Paradigm, in: Strategic Management Journal, 16. Jg., Heft 4,
S. 251–275, S. 254
276 Vgl. Bouncken, R. (2000), a.a.O., S. 867
277 Vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1990): The core competence of the corporation, in: Harvard
Business Review, Heft 3, S. 79-91
278 Vgl. Freiling, J.; Gersch, M.; Goeke, C. (2006): Eine „Competence-based Theory of the Firm
als marktprozesstheoretischer Ansatz, in: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Management von
Kompetenz, S. 37-82
279 Vgl. Moldaschl, M.; Fischer, D. (2004): Beyond the management view, in: Moldaschl, M.
(Hrsg.): Beyond the resouce based view, Magement Revue, 15. Jg., Heft 1, S. 122-151
280 Freiling, J.; Gersch, M.; Goeke, C. (2006), a.a.O., S. 51
Kernkompetenzen umfasst daher als Aufgabenbereiche die Identifikation, Ent-

wicklung, Integration, Nutzung und den Transfer von Kernkompetenzen.281 Im
Rahmen des Identifikations-Prozesses werden Ressourcen und Fähigkeiten eines
Unternehmens bestimmt und beurteilt, ob beziehungsweise inwieweit sie Kern-
kompetenzen darstellen.282 Eine zuverlässige Identifikation bzw. Messung von
Kernkompetenzen verlangt nach geeigneten strategischen Analyseinstrumenten.283
5.2.3.1 Unternehmensinterne Analyse von Kernkompetenzen
Eine unternehmensinterne Analyse, die die gesamte Unternehmung respektive

den gesamten Geschäftsbereich auf vorhandene Kompetenzen hin untersucht,
kann mit Hilfe der Wertkette erfolgen, speziell um Kernkompetenzen systema-
tisch einzuordnen.284 Ein umfassender managementorientierter Ansatz, der Hin-
weise auf die Steuerung von Kernkompetenzen liefert und mit dem Kernkompe-
tenzen in die Wertkette eingeordnet werden können, ist von Krüger & Homp
(1997) vorgelegt worden.285
Krüger und Homp argumentieren, dass die Quellen der Wettbewerbsvorteile
in den vorhandenen Kernkompetenzen, also den spezifischen Ressourcen, Routi-
nen und Fähigkeiten in der gesamten Wertschöpfungskette liegen. Diese Pro-
zessbetrachtung verinnerlicht eine Kausalbeziehung, bei der als Ursache einzelne
Ressourcen und als Wirkung dauerhafte Wettbewerbsvorteile stehen.286 Im Mo-
dell von Krüger & Homp (1997) sind als Inputgröße die Kernkompetenzen bein-
haltet, welche sich in zwei Kategorien von Vorteilen darstellen. Zum einen ent-
stehen aus Kernkompetenzen Ressourcenvorteile in der Beschaffung von
materiellen Objekten, Informationen sowie verfügbaren Mitarbeitern, zum ande-
ren entstehen Integrationsvorteile bei der Bündelung von materiellen und imma-
teriellen Produktionsfaktoren (aber auch aus Personalentwicklungs- oder Anreiz-
system bzw. der gesamten Organisationskultur).
281 Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997): Kernkompetenzmanagement. Steigerung von Flexibilität
und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden, S. 88
282 Vgl. Rose, P. (2006): Marketingorientiertes Kernkompetenz-Controlling, in: Zerres, C.; Zerres,
M. (Hrsg.): Handbuch Marketing Controlling, 3. Auflage, S. 57-75, S. 60
283 Vgl. Bouncken, R. (2000): Dem Kern des Erfolges auf der Spur? State of the Art zur Identifi-
kation von Kernkompetenzen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 70. Jg., Heft 7/8, S. 865-
885, S. 869
284 Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2005): Strategisches Management. Grundlagen – Prozesse –
Implementierung, 4. Auflage (Nachdruck), Gabler, Wiesbaden, S. 271
285 Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), a.a.O., S. 29 ff.
286 Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2005), a.a.O., S. 271
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Interaktionsvorteile entstehen durch Verknüpfung der Wertkette mit ande-

ren Marktteilnehmern, damit verbundene Kompetenzen sind etwa Kompetenzen
zur Beherrschung technischer Bindungen, organisatorischer Bindungen (z.B.
Durchführung von Joint Venture) oder personeller Bindungen. Diese Form der
Kernkompetenz wird als Netzwerkfähigkeit bezeichnet.287 Ergebnisvorteile
schlagen sich in drei Kategorien nieder: Vorteile in Produkten und Leistungen,
Vorteile im marktlichen und außermarktlichen Verhalten (z.B. Flexibilität,
Schnelligkeit) sowie Imagevorteilen. Regulatorische Vorteile können sich auf
den Schutz der Kernkompetenzen gegenüber dem Wettbewerb. Darunter fallen
Schutzrechte wie etwa Patente oder Lizenzen, jedoch auch rechtliche Rahmen-
bedingungen, welche die eigene Kompetenzbasis absichern.
Rechtliche Rahmenbedingungen
Regulatorische Rahmenbedingungen
Input Eingangs- Through- Ausgangs- Output

koppelun- put koppelungen
Strategische
Ressourcen- Interaktions- Integrations- Interaktions- Ergebnis- Vorteile
vorteile vorteile vorteile vorteile vorteile
Kernkompetenzen Wettbewerbs-
vorteile
Abbildung 19: Einordnung von Kernkompetenzen in die Wertkette

Quelle: Krüger, W., Homp, C. (1997), a.a.O., S. 32
Das dargestellte Modell wird durch Bouncken (2000) mit der Begründung kriti-
siert, dass das Konzept der Wertkette bzw. ein Prozessmodell nicht alle Arten
von Kompetenzen abdecken kann, da hauptsächlich nur genutzte Fähigkeiten
und nicht Potentiale analysiert werden können.288
Sie präsentiert daher ein integrativ orientiertes Kompetenzmodell, das so-
wohl den unterschiedlichen menschlichen Fähigkeitskategorien Rechnung trägt,
287 Vgl. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (2005), a.a.O., S. 273

als auch den betrieblichen Erfordernissen. Dabei bezieht sich der obere Teil der
nachfolgenden Abbildung auf die wertschöpfungsübergreifenden Bereiche und
der untere Teil auf bestimmte Phasen der Wertschöpfung.289
Lernfähigkeit
Strategiefindung und -implementierung

Führung
Organisationsentwicklung
Interne Kommunikation
Technologiebereitstellung Rentabilitäts- und Liquiditätssicherung
Personalrekrutierung, -schulung, -zufriedenheit und -motivation
Kreations- und Ausführungs- Externe

Umsetzungs- kompetenzen Kommunikations-
kompetenzen kompetenzen
Innovation Logistik Produkt-und Unter-

Implementation nehmens-
von Neuerungen Leistungs- kommunikation
Time-Orientation bereitschaft Persönliche
Leistungsdefinition Kommunikation
Kundennutzen- Leistungserstellung Reputationsbildung
Optimierung Distribution,
Auftragsabwicklung Service
Abbildung 20: Kompetenzmodell von Bouncken (2000)

Quelle: Eigene Darstellung nach Bouncken (2000), a.a.O., S. 877
Im Kompetenzmodell von Bouncken (2000) wird differenziert zwischen Kreati-

ons-, Ausführungs-, Umsetzungs- und Kommunikationskompetenzen. Kreativi-
tätskompetenzen beziehen sich auf die Neuschaffung von materiellen und imma-
teriellen Ressourcen und sind sehr nah an den Umsetzungskompetenzen, die eine
Einbettung in bestehende Sachverhalte betreffen. Diese Kompetenzdimension
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bezieht sich nicht nur auf die vollständige Neukreation von Produkten oder Leis-
tungscharakteristika, sondern auch auf Veränderungen derselben, um einen Kun-
dennutzen zu optimieren.
Ausführungskompetenzen fokussieren die Güte der Leistungserbringung,
die mit Hilfe der Kriterien Qualität, Zeit und Kosten gemessen werden kann.
Kommunikationskompetenzen betreffen vertikale und horizontale Beziehungen
zur Umwelt und im Unternehmen. Darüber hinaus wird eine weitere Dimension
eingeführt, die Bouncken als „Metakompetenz“ bezeichnet. Dabei handelt es
sich um eine unternehmensübergreifende Lernfähigkeit, welche die Veränderung
und die Verbesserung sämtlicher Tätigkeiten betrifft, während hingegen der
Bereich der Kreativitätskompetenzen konkreter auf die Findung und Umsetzung
Technologien und neuer Produkte ausgerichtet ist.290
5.2.3.2 Marktorientierte Analyse von Kernkompetenzen
Eine marktorientierte Analyse von Kernkompetenzen kann durch Bezugnahme

auf Kompetenzportfolii erfolgen. Dies ermöglicht nicht nur die Identifikation
vorhandener Kompetenzen, sondern auch die Ergründung potentieller Kernkom-
petenzen, welche zukünftige Chancen bieten. Anhand der Dimensionen „zukünf-
tige Marktbedeutung der Fähigkeiten" als externe Perspektive und „relative
Kompetenzstärke" (im Wettbewerbsvergleich) als interne Sichtweise können die
Positionen strategisch relevanter Fähigkeiten gekennzeichnet werden.291

291 Vgl. Rose, P. (2006), a.a.O., S. 67
zukünftige Marktbedeutung der Fähigkeiten

hoch
Kompetenzlücke Kernkompetenz
Kompetenzstandard Kompetenzpotential
niedrig
hoch niedrig
Kompetenzstärke
Abbildung 21: Kompetenzportfolio nach Krüger & Homp (1997)

Quelle: Eigene Darstellung nach Krüger, W.; Homp, C. (1997), a.a.O., S. 217
Dabei kennzeichnet der Quadrant: „hohe zukünftige Marktbedeutung/hohe rela-

tive Kompetenzstärke“ eine „Kernkompetenz“. Die Funktionsweise der Produkte
stellt den „Kompetenzstandard“ im Markt dar, sodass sich die Unternehmung
über diese Fähigkeit nicht am Markt profilieren kann. Die Qualifizierung des
Vertriebes des Unternehmens ist stärker ausgeprägt als beim Wettbewerb. Aller-
dings ist diese Fähigkeit zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht geeignet, die Positi-
on am Markt zu verbessern.292
292 Vgl. Rose, P. (2006), a.a.O., S. 68
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5.3 Theoretische Saturation kompetenzbasierter Strategieansätze für Born

Global Unternehmen
Die Ermittlung des Erklärungsbeitrags der bisher dargestellten strategischen

Ansätze im Hinblick auf deren theoretische Saturation für das Phänomen der
Born Global Unternehmen soll diesen Abschnitt abschließen.
5.3.1 Ansatz von Eisenhardt & Martin (2000)
Eisenhardt & Martin (2000) wiesen auf die Dynamik von Ressourcen hin und
erweiterten damit den ressourcenbasierten Ansatz um eine dynamische Kompo-
nente.293 Der Ansatz dieser beiden Autoren war zwar nicht ausschließlich auf
Born Global Unternehmen fokussiert, enthält jedoch einige richtungsgebende
Hinweis. So stellen die Autoren fest, dass effektive dynamische Fähigkeiten von
der Marktdynamik abhängen. In hochdynamischen Märkten sind dynamische
Fähigkeiten neu zu definieren, wie die Autoren betonen. Dabei handelt es sich
um spezifische organisatorische und strategische Prozesse (z.B. Produktinnova-
tion, Treffen strategischer Entscheidungen, Bildung von Allianzen), mit denen
Manager ihre Ressourcenbasis verändern.294Dynamische Fähigkeiten weisen
dabei einen simplen (nicht komplizierten), experimentellen (nicht analytischen)
und iterativen (anstatt linearen) Prozesscharakter auf und basieren auf der Bil-
dung von situationsspezifischem Know-How. Insgesamt betrachtet stellen dyna-
mische Fähigkeiten die Quelle langfristiger Wettbewerbsvorteile in dynamischen
Märkten dar.
5.3.2 Ansatz von Westhead et al. (2001)
Westhead et al. (2001) analysierten die Internationalisierung von Jungunterneh-

men unter Zugrundelegung einer ressourcenbasierten Perspektive des strategi-
schen Managements.295 Dabei stellten die Autoren einen Zusammenhang der
Unternehmerperson (als Humankapitalvariable) sowie deren Erfahrung und dem
vorhandenen Management-Know- How, dem Branchen-Know-How sowie der
293 Vgl. Eisenhardt, K.; Martin, J.A. (2000): Dynamic Capabilities: What are they?, in: Strategic
Management Journal, 21. Jg., S. 1105-1121
294 Vgl. Eisenhardt & Martin (2000), a.a.O., S. 1111
295 Vgl. Westhead, P.; Wright, M.; Ucbasaran, D. (2001): The internationalization of new and
small firms. A resource-based view, in: Journal of Business Venturing, 16. Jg., Heft 4, S. 333-
358, S. 337 ff.
5.3 Theoretische Saturation kompetenzbasierter Strategieansätze für Born Global Unternehmen 129
Fähigkeit finanzielle Ressourcen zu lukrieren und der Unternehmensperformance

her. Die genannten Einflussfaktoren waren bei exportierenden Unternehmen
signifikant höher ausgeprägt als bei nicht exportierenden Unternehmen.
5.3.3 Ansatz von Simoes & Dominguinhos (2001)
Simoes & Dominguinhos (2001) präsentierten in ihrer Arbeit einen theoretischen

Bezugsrahmen, der sich auf ressourcenorientierte Ansätze des strategischen
Managements konzentrierte.296Anhand dreier Fälle von portugiesischen Born
Global Unternehmen (25% Exportquote erreicht drei Jahre nach der Gründung)
stellten sie einen Bezug zwischen den Fähigkeiten der Unternehmerperson (ins-
besondere des Erfahrungswissens) sowie den vorhandenen wissensintensiven
Ressourcen und der Anzahl der vorhandenen Netzwerkkontakte (insbesondere
mit Lead-Kunden) her. Diese drei Elemente stehen in Verbindung mit der Strate-
gie einer globalen Nischenorientierung.
Fähigkeiten der
Unternehmerperson
Einzigartige Globale
Wissensintensive Idee Nische
Ressourcen
Beziehungskapital
Abbildung 22: Strategische Adaption und Wachstum

Quelle: entnommen und übersetzt nach Simoes, V.C.; Dominguinhos, P.M.
(2001): Portuguese Born Globals: An Exploratory Study, Conference Paper, 27.
EIBA Conference, S. 1-25, S. 9
296 Vgl. Simoes, V.C.; Dominguinhos, P.M. (2001): Portuguese Born Globals: An Exploratory
Study, Conference Paper, 27. EIBA Conference, S. 1-25, S. 9
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5.3.4 Ansatz von Bell et al. (2003)
Bell et al. (2003) analysierten die Unterschiede im Internationalisierungsverhal-

ten von Unternehmen einerseits bei traditionellen KMU sowie andererseits bei
Born Global Unternehmen.297
Merkmal Ausprägung nach traditioneller Ausprägung nach dem Konzept Born

Theorie Global
Strategische Firmenwachstum / Überleben Wettbewerbsvorteile

Ziele Erhöhen des Marktvolumens First Mover Vorteil
Zugewinn von Marktanteil(en) Rasche Penetration globaler Nischen od.
Erweitern / Ausbauen des Pro- Segmente
duktlebenszyklus Einklinken von Kunden
Schützen und Ausbauen von eigenem
Wissen
Markteintritt Konventionell / über Handels- Flexibel und netzwerkorientiert

agenten, Distributoren Einbezug von Distributoren, Handels-
Direktvertrieb an Endkunden agenten
Nachweislich auch mit Integration des
Kunden (Vertriebskanäle, Lizenzen, Joint
Venture, Übersee-Produktion, etc.)
Internationale Ad-hoc und opportunistisch Strukturiert und geplant
Strategie Nachweisen lässt sich reaktives Nachweisen lässt sich ein geplanter
Verhalten beim Ausnützen neuer Zugang zur internationalen Expansion
Gelegenheiten Expansion globaler Netzwerke
Atomistische Expansion, unver-
bundene neue Kunden/Märkte
Zeitdimension Graduell Rapid, rasche Internationalisierung
Langsame Internationalisierung (große Anzahl von Märkten)
(kleine Anzahl von Märkten) Viele Märkte zum selben Zeitpunkt
Ein Markt Strategie Globale Produktentwicklung
Adaption bestehender Produkte
Tabelle 11: Strategieorientierter Vergleich traditioneller Unternehmen mit Born

Global Unternehmen
Quelle: Tabelle übersetzt und entnommen aus Bell, J.; McNaughton, R.; Young,
S.; Crick, D. (2003): Towards an integrative Model of Small Firm Internation-
alisation, in: Journal of International Entrepreneurship, 1.Jg., Heft 3, S. 339-
362, S. 346 f.
297 Vgl. Bell, J.; McNaughton, R.; Young, S.; Crick, D. (2003): Towards an intergrative Model of
Small Firm Internationalisation, in: Journal of International Entrepreneurship, 1.Jg., Heft 3,
S. 339-362, S. 346 f.
5.3.5 Ansatz von Ferhaber & McDougall (2005)
Ferhaber & McDougall (2005) betonen, dass die strategische Adaptionsfähigkeit

sowie die Netzwerkfähigkeiten zum Wachstum internationaler Jungunternehmen
beitragen. Die beiden Autorinnen gehen davon aus, dass – sofern ein Unterneh-
men eine strategische Adaptionsfähigkeit entwickelt hat – es dadurch befähigt
ist, effizienter und mit weniger Ressourcenvergeudung zu operieren. Begründet
wird dies mit der Fähigkeit der Firma, unkorrekte Annahmen schneller zu erken-
nen und die Strategie an unternehmerische Gelegenheiten und Herausforderun-
gen mit den bestehenden Ressourcen anzupassen.
Ressourcen spielen im internationalen Kontext eine Rolle, da die so genann-
te liability of foreignness dem Unternehmen Ressourcenbeschränkungen aufer-
legt.298 Networking Fähigkeiten beeinflussen die strategische Adaptionsfähig-
keit, indem sich daraus Informationsbenefits ergeben können, welche eine
fundierte Basisentscheidung eines internationalen Markteintritts positiv beein-
flussen können. Darüber hinaus können Netzwerke es ermöglichen, potentielle
Partnerschaften einzugehen um daraus notwendige Ressourcen für die Verfol-
gung einer neuen strategischen Richtung zu lukrieren.
Strategische Adapti-
onsfähigkeit/en
Wachstum internati-
onaler JU
in internationalen
Märkten
Networking
Fähigkeiten
Abbildung 23: Strategische Adaption und Wachstum

Quelle: übersetzt und entnommen aus Ferhaber, S.; McDougall, P. (2005): New
Venture Growth in International Markets: The role of Strategic Adaption and
Networking Capabilities, in: Sheperd, D.; Katz, J. (Hrsg.): International Entrepre-
neurship. Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, 8. Jg., S.
111-136, S. 122
298 Vgl. Ferhaber & McDougall (2005), a.a.O., S. 123
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5.3.6 Ansatz von Rialp et al. (2005b)
Rialp et al. (2005b) beschreiben drei grundsätzliche Dimensionen, die grundle-

gende Bedeutung in der Theorie zu Born Global Unternehmen aufweisen. Zu-
nächst handelt es sich dabei um die Fähigkeiten der Unternehmerperson. Sowohl
die unternehmerische Vision, als auch die Erfahrung und das Management der
Unternehmung sind von den Fähigkeiten bei Born Global Unternehmen deutlich
ausgeprägter. Ein weiterer Bereich stellen dir Organisatorischen Fähigkeiten des
Managements dar: Marktwissen, Intangible Assets und Wertschöpfungsquellen
sind bei Born Global Unternehmen fokussierter und eindeutiger abgrenzbar als
bei traditionellen Internationalisierern.
Betrachtet man den strategischen Fokus der Unternehmen, so ist bei Born-
Global Unternehmen eine Fokussierung auf die Qualitätsführerschaft festzustellen
sowie eine Unternehmenskonfiguration, die eine hohe Flexibilität des Unterneh-
mens gewährleistet. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Rialp et al. res-
sourcenorientierte Ansätze des strategischen Managements als Erklärungsgrund-
lage für die Entstehung der Born Global Unternehmen als geeignet erachten.
Schlüssel- Ressource Ausprägung nach Ausprägung

dimensionen traditioneller Theorie nach Born Global
Theorie
Fähigkeiten der Vision Schrittweise Entwicklung von Beginn an
Unternehmer- internationaler Märkte global
person
Vorherige internatio- Irrelevant oder niedrig In hohem Ausmaß
nale Erfahrung vorhanden
Management Com- Sehr stark ziel- und Ausgeprägt hoch;
mitment aufgabenorientiert, jedoch hohe Anstrengungen
nicht direkt mit Fokus auf gerichtet auf frühe
Internationalisierung Internationalisierung
Netzwerkaufbau Kein dichtes persönliches Stärkere Nutzung
und professionelles persönlicher und
Netzwerk professioneller
Netzwerke auf
lokalem und interna-
tionalem Level.
Organisatorische Marktwissen, Markt- Wissen nimmt langsam Sehr ausgeprägt
Fähigkeiten forschung zu, zuerst wird nationales (auch auf internatio-
Wissen aufgebaut, dann nale Märkte)
erst internationales Wis-
sen.
Intangible Assets Verfügbarkeit von intan- Einzigartige intan-

giblen Assets sind für gible Assets (insbe-
eine graduelle Internatio- sondere Wissen)
nalisierung weniger sind erfolgskritisch
kritisch
Wertschöpfungsquel- Innovationsfähigkeit Hohe Wertschöp-
len weniger ausgeprägt, fung durch Produkt-
dadurch geringere Wert- Differenzierung,
schöpfung technologische
Innovativität und
Qualitätsführerschaft
Strategischer Ausmaß und Aus- Eine reaktive und weniger Eine proaktive und
Fokus dehnung der interna- nischen-fokussierte stark nischenfokus-
tionalen Strategie Strategie wird verfolgt. sierte Strategie wird
verfolgt (von Beginn
an).
Kundenorientierung Einsatz von Intermediären Klar und eng defi-
und -beziehungen besonders am Beginn der nierte Kundengrup-
Internationalisierung pen; hohe Kunden-
orientierung, enge
und direkte Kunden-
beziehungen
Strategische Flexibi- Geringe Flexibilität für Extreme Flexibilität,
lität Adaptionsprozesse um hohe Adaptionsbe-
rasch auf veränderte reitschaft und –
Marktbedingungen rea- fähigkeit auf verän-
gieren zu können. derte Marktbedin-
gungen zu reagieren.
Tabelle 12: Überblick über Schlüsseldimensionen bei Born Global Unternehmen

Quelle: Rialp, A.; Rialp, J.; Urbano, D.; Vaillant, Y. (2005): The Born-Global
Phenomenon: A Comparative Case Study Research, in: Journal of International
Entrepreneurship, Heft 3, S. 133–171, S. 140
Die Analyse der Strategieansätze seit dem Jahr 2000 zeigte, dass sich ressour-
cenbasierte Ansätze des strategischen Managements sehr wohl für die Erklärung
und theoretische Fundierung des Phänomens der Born Global Unternehmen
eignet. In nahezu allen empirischen Arbeiten wird die Unternehmerperson, deren
vorhandene Branchenerfahrung sowie die verfügbaren Ressourcen des Unter-
nehmens in den Kontext gestellt mit der Dimension Internationalisierung.
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6.1 Entscheidungsträger der Internationalisierungs-Planung 135
6 Gestaltungsparameter internationaler
Markterschließung
„Je größer der Markt, desto größer der Wohlstand für alle.“
Adam Smith
Nachdem im vorhergehenden Abschnitt II.4 die grundsätzliche Eignung ressour-

cen- und kompetenzbasierter Ansätze des Strategischen Managements als Ein-
flussfaktor unternehmerischer Internationalisierungsaktivitäten dargestellt wurde,
sollen in diesem Abschnitt die Gestaltungsparameter der internationalen Markt-
erschließung einer genaueren Betrachtung zugeführt werden.299 300 Eine zentrale
Frage aus theoretischer Sicht lautet in diesem Zusammenhang: Wann und warum
Unternehmen präferieren Unternehmen eine bestimmte Form der Internationali-
sierung gegenüber alternativen Formen der Markterschließung?301
Der zentrale Schwerpunkt dieses Abschnittes wurde somit auf die Herausar-
beitung der Unterschiede im Markteintrittsverhalten von Born Global Unterneh-
men zu traditionellen Jungunternehmen gelegt.302 Dabei existieren in der Literatur
zahlreiche anerkannte Modelle zur Klassifikation von Formen des Markteintritts
und der Marktbearbeitung. Die relevanten Dimensionen, die der Internationalisie-
rungsplanung zugrunde gelegt werden, seien zunächst konkretisiert.
6.1 Entscheidungsträger der Internationalisierungs-Planung
Der Einstieg in die Internationalisierung eines Unternehmens erfordert im Hin-

blick auf die Ansätze des strategischen Managements die Entwicklung einer
299 Vgl. Reisinger, H. (1994): Marktoffensive in Osteuropa – Übernahme oder Neugründung von
Unternehmen. Theoretische Grundlagen und praktische Anwendung., Spitz Verlag, Berlin.
300 Anm.: Die in der Literatur am häufigsten verwendeten Begriffe zum Gegenstand des folgenden
Abschnitts sind Markteintritt, Markteintrittsentscheidungen, Markteintrittsstrategien vgl. dazu
etwa Apfelthaler, G. (1999): Internationale Markteintrittsstrategien. Unternehmen auf Welt-
märkten, Manz, Wien.
301 Vgl. Pues, C. (1994): Markterschließungsstrategien bundesdeutscher Unternehmen in Osteuro-
pa, Überreuter, Wien, S. 31
302 Vgl. dazu auch Chetty, S.; Campbell-Hunt, C. (2004): A Strategic Approach to Internationali-
zation: A Traditional Versus a “Born-Global” Approach, in: Journal of International Market-
ing, 12. Jg., Heft 1, S. 57-81

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_6,
136 6 Gestaltungsparameter internationaler Markterschließung
Internationalisierungsstrategie.303 Dieser Begriff wird in der Literatur oft mehr-

deutig ausgelegt. Eine Definition von Perlitz & Seger (2000) lautet: „die Ent-
wicklung einer grundsätzlichen, länderübergreifenden Handlungskonzeption, die
auf Wettbewerbsvorteilen aufbaut, die für Auslandsaktivitäten des Unternehmens
notwendig oder nützlich sind.“304
Ernst (1999) definiert den Begriff folgendermaßen: „Eine Internationalisie-
rungsstrategie bezeichnet die Summe von Entscheidungen zur Ausweitung der
Wertschöpfungsaktivitäten über die nationalen Grenzen eines Landes hinaus,
wobei die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen als primäres Ziel
zugrunde liegt. Sie beinhaltet die Entwicklung konkreter Handlungsziele (z.B.
Marktanteile) sowie die Festlegung konsistenter Aktivitäten und Ressourcenallo-
kationen, durch welche ein möglichst hoher Erreichungsgrad der fundamentalen,
langfristigen Unternehmensziele (z.B. Rentabilität) gewährleistet werden soll.“305
Wird in der Literatur ein Defizit bei KMUs hinsichtlich der Strategischen
Planung konstatiert, so trifft dies (teilweise) auch auf die Planung der Internatio-
nalisierung zu.306 Während einerseits der Aspekt des Zufalls eine Rolle zu spie-
len scheint (Beginn von Auslandstätigkeiten durch Zufallsbekanntschaften, spo-
radische Reisen sowie Treffen auf Messen)307 lassen sich andererseits bestimmte
Typen der Internationalisierungsplanung von KMU abgrenzen.
Fayerweather (1978) geht von vier verschiedenen Strategietypen aus.308
Demnach gibt es Unternehmen, die das Hochtechnologiemodell verfolgen. Sie
haben zum Ziel, durch besondere Produkt- und Prozessinnovationen für bestimmte
internationale Märkte Economies of Scale im Bereich Forschung und Entwicklung
zu erreichen. Andere Unternehmen verfolgen dagegen das Niedrigtechnologiemo-
dell. Sie streben an, durch geringe technologische Veränderungsraten die Kosten
zu begrenzen. Demgegenüber bedeutet das Verfolgen des Managementmodells,
dass eine besondere Betonung auf den Managementfähigkeiten von Führungskräf-
ten liegt. Schließlich gibt es noch das Funktionsverlagerungsmodell, das die Ver-
303 Vgl. Von Behr, M. (2001): Internationalisierungsstrategien kleiner und mittlerer Unternehmen,
Arbeitspapier des Lehrstuhls Technik und Gesellschaft Nr. 9/2001. Universität Dortmund,
Dortmund., S. 12
304 Vgl. Perlitz, M.; Seger, F. (2000): Konzepte internationaler Markteintrittsstrategien, in: Oels-
nitz, D. (Hrsg.): Markteintrittsmanagement- Probleme, Strategien, Erfahrungen, Schäffer-
Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 90.
305 Vgl. Ernst, D. (1999): Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen Kooperations-
formen und Außenwirtschaftsförderung, DUV, Wiesbaden, S. 83
306 Vgl. Koller, H, Raithel, U.; Wagner G. (1998): Internationalisierungsstrategien mittlerer In-
dustrieunternehmen am Standort Deutschland. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 2,
S. 175-203, S. 190
307 vgl, Koller, H, Raithel, U.; Wagner G. (1998), a.a.O., S. 190
308 Vgl. Fayerweather, J. (1978): International Business Strategy and Administration., Cambridge,
S. 449 ff.
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6.1 Entscheidungsträger der Internationalisierungs-Planung 137
lagerung der Produktion in Niedriglohnländer bei gleichzeitig weltweiter Vermark-

tung der Produkte anstrebt.
Hering et al. (2001) unterscheiden drei unterschiedliche Typen der Interna-
tionalisierungsplanung von KMU:
den marketingorientierten Ansatz,

den kundenbasierten Ansatz sowie
den visionsbasierten bzw. intuitiven Ansatz.309
Der erste Planungsansatz trat am häufigsten auf. Hier werden Marktanalysen

über potenzielle Zielmärkte entweder durch Marketingmitarbeiter oder externe
Institutionen durchgeführt.310 Im Fall der kundenbasierten Internationalisie-
rungsplanung erfolgt die Markteintrittsentscheidung im Hinblick auf die Größe
und Gewinnattraktivität der Kundenpotenziale in den Auslandsmärkten.311 Auch
kann der Anstoß zu Auslandsaktivitäten von wichtigen Geschäftspartnern kom-
men, denen ein Unternehmen – z.B. aus der Kfz- Zulieferindustrie – ins Zielland
im Rahmen einer „Kielwasserstrategie“ folgt.312 Wird hingegen zufolge der Vi-
sion der Geschäftsleitung ein Auslandsengagement eingegangen, ohne ausrei-
chende Informationen über das Zielland oder dessen Kunden zu besitzen, liegt
eine visionsbasierte Planung vor.313
Wie oben erwähnt, findet sich der intuitive Ansatz häufiger in der Praxis: Zu-
fallskontakte oder emotionale Erlebnisse des Eigentümerunternehmers eines KMU
entscheiden über die Aufnahme internationaler Aktivitäten. Dieses Vorgehen wird
durch die größen- und organisationsbedingten Informations- und Zeitdefizite sowie
Informationsverarbeitungskapazitäten noch verstärkt, sodass begrenzte Rationalität
des mittelständischen Unternehmers und wenig systematische Entscheidungspro-
zesse resultieren.
Caliskan et al. (2006) präsentieren ein Modell, das zwei grundlegende An-
sätze im Hinblick auf die Entscheidungsträger der Internationalisierungsplanung
309 Vgl. Hering, Ekbert, Pförtsch, Waldemar A., Wordelmann, Peter und Bundesinstitut für Be-
rufsbildung (2001): Internationalisierung des Mittelstandes: Strategien zur internationalen Qua-
lifizierung in kleinen und mittleren Unternehmen; mit Checkliste zu Qualifikationen für die In-
ternationalisierung. Bielefeld, Bertelsmann., S. 31-39
310 Vgl. Hering, Ekbert, Pförtsch, Waldemar A., Wordelmann, Peter und Bundesinstitut für Be-
rufsbildung (2001): Internationalisierung des Mittelstandes: Strategien zur internationalen Qua-
lifizierung in kleinen und mittleren Unternehmen; mit Checkliste zu Qualifikationen für die In-
ternationalisierung. Bielefeld, Bertelsmann., S. 33
311 Vgl. Hering, E.; Pförtsch, W.; Wordelmann, P. (2001): Internationalisierung des Mittelstandes:
Strategien zur internationalen Qualifizierung in kleinen und mittleren Unternehmen, Bertels-
mann, Bielefeld, S. 17
312 Vgl. Hering et al. (2001), a.a.O., S. 37
313 Vgl. Hering et al. (2001), a.a.O., S. 38
beinhaltet (unter Zugrundelegung bestehender Ansätze einerseits von Bell et al.

(2004)314 sowie Spence (2003)315, anderseits von Meyer & Skak (2002)316).317
Konzept Dimension / Indikator
I) Ansatz der intendierten Initiative zur Internationalisierung sowie Internationalisie-
Internationalisierung rungsabsicht durch die Unternehmerperson (Entscheidungs-
träger); Eintritt in ausländische Märkte in systematischer
und schrittweiser Art durch den Aufbau von Kontakten
II) Internationalisierung durch Internationalisierung wird eingeleitet durch zufällige Kon-
zufällige Kontakte takte der Unternehmerperson; Nutzung zufälliger Kontakte
und Internationalisierung basierend auf Ressourcen dieser
Kontakte.
Tabelle 13: Schlüsselpersonen der Internationalisierung bei KMUs

Quelle: Caliskan et al. (2006), a.a.O., S. 310
6.2 Einflussfaktoren der Markterschließung
Eine Internationalisierungsstrategie, in deren Rahmen Unternehmen jenseits der

Grenzen ihrer nationalen Märkte tätig werden, kann auf vielfältigen Wegen reali-
siert werden.318 Die Wahl der Markteintrittsform stellt daher einen wesentlichen
Schritt der strategischen Planung der internationalen Expansion dar und wird von
einigen zentralen Einflussfaktoren bestimmt.319 320 321 322 Zahlreiche Veröffentli-
chungen beschäftigen sich ausschließlich mit den verschiedenen Ausgestaltungs-
314 Vgl. Bell, J.; Crick, D.; Young, S. (2004): Small firm internationalisation and business strat-
egy: an exploratory study of „knowledge-intensive“ and traditional manufacturing firms in the
UK, in: International Small Business Journal, 22. Jg., Heft 1, S. 23-56
315 Vgl. Spence, M. (2003): International strategy formation in small Canadian high-technology
companies – a case study approach, Proceedings of the 16th IMP Conference (on CD-Rom), 7-
9 September, Bath UK, S. 20
316 Vgl. Meyer, K.; Skak, A. (2002): Networks, serendipity and SME entry into Eastern Europe,
in: European Management Journal, 20. Jg., Heft 2, S. 179-188
317 Vgl. Caliskan, A.; Joern, A.; Meijnen, M; Von Moers, F.; Schapmann, F. (2006): The first
steps of internationalisation for SMEs: serendipitous or intentional?, in: International Journal of
Globalisation and Small Business, 1. Jg., Heft 3, S. 301-318
318 Vgl. Macharzina, K. (1999), a.a.O., S. 697-704
319 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005): Internationales Management, 4. Auflage, Oldenbourg
Verlag, Oldenbourg – München – Wien
320 Vgl. Weiss, C. (1996): Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien: eine transaktionskos-
tenorientierte Analyse, Gabler Verlag, Wiesbaden
321 Vgl. Oelsnitz, D. von (2000): Markteintritts-Management: eine Einführung, Schaeffer-Poeschel,
Stuttgart.
322 Vgl. u.a.Ellis, John und Williams, David (1995): International business strategy. Pitman
Publishing., S. 238; Woods (1995), S. 91-98; Meffert / Bolz (1998), S. 124-137; Holt (1998),
S. 274-290; Bruns (2003), S. 95-125; Kutschker / Schmid (2004), S. 820-903.
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6.3 Timingstrategien des Markteintritts 139
möglichkeiten der institutionellen Dimension der internationalen Markteintrittspla-

nung. Dabei sind vor allem länderspezifische Einflussfaktoren bei der Markt-
eintrittsplanung zu berücksichtigen und in das Gesamtkonzept der Internationa-
lisierung zu integrieren.323
Somit sollten Markteintritt und die Marktbearbeitung präzise geplant und
konsequent umgesetzt werden.324 Die Planung sollte dabei die generellen Konzepte
und Methoden der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien berücksichti-
gen325 und grundsätzlich stehen Unternehmen stehen verschiedene Möglichkeiten
des internationalen Engagements zur Verfügung.326 Ein wesentlicher Einflussfak-
tor ist dabei zunächst, ob es sich um eine eher absatzorientierte Unternehmens- und
Planungsperspektive handelt oder ob auch Beschaffungsmöglichkeiten und -
optionen bei der Planung berücksichtigt werden.327 Markteintrittsentscheidungen
betreffen zum einen die Frage, durch welche Form bzw. welches Geschäftssystem
das Auslandsengagement betrieben werden soll und zum anderen auch die Frage
des Markteintrittszeitpunktes.328
6.3 Timingstrategien des Markteintritts
Hinsichtlich der Frage des Zeitpunktes und der zeitlichen Abfolge des Markt-
eintritts in ausländische Märkte lassen sich zwei Timingstrategien differenzieren.
6.3.1 Wasserfallstrategie
Bei der Wasserfallstrategie fokussiert das Unternehmen beim Auslandsengage-

ment einen oder wenige ausländische Schlüsselmärkte. Erst wenn sich in diesen
Schlüsselmärkten eine erfolgreiche Marktbearbeitung abzeichnet, werden weite-
re Auslandsmärkte erschlossen. Damit erfolgt die Erschließung ausländischer
Märkte über einen längeren Zeitraum, wobei es im Rahmen der Internationalisie-
rung möglich wird, dass bereits erfolgreich etablierte Auslandsmärkte weitere
323 Vgl. Perlitz, M. (2004), a.a.O; Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O.
324 Vgl. Bell, J.; Crick, D.; Young, S. (2004): Small Firm Internationalization and Business Strat-
egy, in: International Small Business Journal, Vol. 22, No. 1, 23-56, S. 53 f.
325 Vgl. Leonidas, L., Katsikeas, C., Samiee, S. (2002). Marketing strategy determinants of export
performance: a meta-analysis, in: Journal of Business Research, 53. Jg., Heft 1, S. 51-67.
326 Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M. (2005): International Marketing, Palgrave, Basing-
stoke.
327 Vgl. Rasmussen, E.; Madsen, T. (2002): The Born Global concept, Paper for the 28. EIBA
conference 2002, S. 1-27, S. 9
328 Vgl. Büter, C. (2007): Außenhandel. Grundlagen globaler und innergemeinschaftlicher
Handelsbeziehungen, Springer, Berlin Heidelberg, S. 132
Auslandsengagements mitfinanzieren, wodurch ein kalkulatorischer Ausgleich

zwischen den Auslandsmärkten ermöglicht wird.
Die Wasserfallstrategie begünstigt zudem den Aufbau erforderlicher Mana-
gementkapazitäten zur Weiterentwicklung des Auslandsengagements. Sie hat
jedoch den grundlegenden Nachteil, dass der Internationalisierungsprozess einen
längeren Zeitraum beansprucht mit der Gefahr, dass der Markteintritt in weiteren
Auslandsmärkten durch zwischenzeitliche Aktivitäten der Mitwettbewerber
erschwert wird.329
6.3.2 Sprinklerstrategie
Bei der Sprinklerstrategie hingegen erfolgt der Markteintritt in eine Mehrzahl

von Auslandsmärkten zeitlich weitgehend simultan. Da die Unternehmensres-
sourcen begrenzt sind, können daher nur kleinere Auslandsengagements wahrge-
nommen werden. Eine schnelle Internationalisierung ist nur bei starkem und
nachhaltigem Wachstum erfolgversprechend. Die Grenzen der Finanzierbarkeit
als auch die erforderlichen Managementkompetenzen einer sich schnell entwi-
ckelnden länderübergreifenden Internationalisierung sind zu beachten.330
6.4 Formen der Markterschließung
Vor dem Hintergrund der Markteinflussfaktoren werden die einzelnen Markter-

schließungsformen für die vorliegende Untersuchung zu fünf Grundtypen zu-
sammengefasst, die im folgenden auf ihre Besonderheiten bei der Erschließung
internationaler Märkte hin analysiert werden:
Kategorie der Markterschließungsform Ausprägung

Typ A: Direkter und indirekter Export
Typ B: Vertragliche Markterschließungsformen (Lizenzen,
Franchising)
Typ C: Joint Venture
Typ D: Vertriebsgesellschaft, ausländische Niederlassung
Typ E: Produktionsstätte und vollständige Tochtergesell-
schaft
Tabelle 14: Überblick über Markterschließungstypen
329 Vgl. Büter, C. (2007), a.a.O., S. 133

330 Vgl. Büter, C. (2007), a.a.O., S. 134
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6.4 Formen der Markterschließung 141
Tochter-
+ gesellschaft
Beteiligung
Joint Venture
Firmenpools
Risikobetroffenheit
Franchising
Lizenzvertrag
Direkter
Export
- Indirekter
Export
gering Ressourcenbeanspruchung hoch
Abbildung 24: Risikobetroffenheit und Ressourcenbeanspruchung (nach

Markteintrittsform)
Quelle: Büter, C. (2007), a.a.O., S. 133
Üblicherweise erfolgt der Markteintritt in einen ausländischen Markt schrittweise

über mehrere Stufen, so dass sich unterschiedliche Entwicklungspfade abbil-
den lassen. Die Risikobetroffenheit eines Unternehmens ist beim indirekten
Export naturgemäß am geringsten. Je bedeutsamer das Auslandsengagement für
ein Unternehmen wird, desto eher ist ein Unternehmen bereit, sein Auslandsen-
gagement zu intensivieren, um dadurch eine größere Kontroll- sowie Einfluss-
nahmemöglichkeit zu gewinnen. Je intensiver das Auslandsengagement wird,
desto mehr Unternehmensressourcen in Form von Management- und Kapitalres-
sourcen sind erforderlich.
In der nachstehenden Abbildung werden die diversen Möglichkeiten syste-

matisch angeführt. Die einzelnen Strategien sind nach den Kriterien, externe
Transaktionskosten, interne Organisationskosten sowie dem Grad der Ressour-
cenbindung und Kontrollfähigkeit sortiert. Eine weitere Unterscheidung der
Strategien kann getroffen werden, weil Export und Franchising eher absatzorien-
tierten Charakter haben und im Gegensatz dazu Direktinvestitionen, Joint Ven-
tures, Lizenzvergabe sowohl absatzorientiert als auch beschaffungsorientiert
gestaltet werden können.331
6.4.1 Export
Im Rahmen der Erschließung eines Marktes über Export werden Leistungen an

einen Abnehmer im Zielmarkt verkauft, ohne dass das Unternehmen über einen
Kapital-, Management- oder Technologietransfer direkt am Markt präsent ist.
Unter Export wird der grenzüberschreitende Verkauf von Waren und Dienstleis-
tungen verstanden.332 Man unterscheidet zwei Formen des Exports; den indirek-
ten und direkten Export.333 Unternehmensintern lassen sich im Hinblick auf den
Export folgende Aufgabenbereiche und Tätigkeiten unterschieden334:
Exportanbahnung: Direktexportvertrieb, Exportkalkulation und Ange-

botserstellung, Kaufvertragsabschluss, Aufbereitung von auslandsmarktbe-
zogenen Länder- und Kundendaten, Marktbeobachtung, Kundenbetreuung
Exportabwicklung: Kreditwürdigkeitsprüfung, Verpackung und Markie-
rung von Exportwaren, Versand- bzw. Transportabwicklung, Transportver-
sicherung, Dokumentenbeschaffung zur zahlungs- und zolltechnischen Ab-
wicklung, Fakturierung und Inkasso
Exportkontrolle und Exportsteuerung: Budgetkontrolle, Kennzahlenkon-
trolle, unternehmensinterne und unternehmensexterne Vergleichskontrolle,
Anpassung bzw. Neudisposition exportmarktbezogener Zielsetzungen
und/oder der unternehmensinternen Exportorganisation.
331 Vgl. Fueglistaller, U. et al. (2004), a.a.O., S. 420f

332 Vgl. Büter, C. (2007), a.a.O., S. 61
333 Vgl. Leonidou, L.; Katsikeas, C. (1996): The Export Development Process: An Integrative
Review of Empirical Models, in: Journal of International Business Studies, 27. Jg., S. 517-551
334 Vgl. Büter, C. (2007), a.a.O., S. 64
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6.4.1.1 Indirekter Export
Beim indirekten Export besteht keine direkte Beziehung zwischen dem Herstel-
ler und dem Abnehmer im Ausland.335 Die Außenhandelsaktivitäten erfolgen
durch die Einschaltung eines unabhängigen Handelsunternehmens, das als Ab-
satzmittler zwischen dem inländischen Hersteller und dem ausländischen Kun-
den agiert. Sämtliche Funktionen, Kosten, wirtschaftliche sowie politische Risi-
ken werden auf das Außenhandelsunternehmen übertragen. Diese Mittler sind in
der Regel Exporteigenhändler oder Exportgemeinschaften. Exporteigenhändler,
teilweise bezeichnet als Exporthäuser, kaufen vom Lieferanten und exportieren
auf eigene Rechnung.336 Eine Exportgemeinschaft schließt sich zusammen aus
exportinteressierten Unternehmen, die ein ähnliches oder sich ergänzendes Sor-
timent besitzen, wobei die Exportfunktion durch ein zentrales Exportorgan über-
nommen wird.337
6.4.1.2 Direkter Export
Ein direkter Export liegt vor, wenn eine Unternehmung von einem inländischen
Standort ohne Einschaltung von Zwischenhändlern die Belieferung ausländischer
Zielmärkte vornimmt. Somit besteht eine direkte Beziehung zwischen dem Her-
steller und dem Abnehmer im Ausland. Es lassen sich zwei Varianten abgrenzen,
der direkte Export ohne Mittler im Gastland (Absatz direkt an den Endabnehmer)
und der direkte Export mit Mittler im Gastland (Einschaltung von Handelsvertre-
tern, Kommissionären, Handelsmaklern oder Generalimporteuren). Einen Son-
derfall stellt der Einsatz eines Auslandsreisenden dar; er ist ein angestellter,
weisungsgebundener Mitarbeiter, der die Produkte oder Dienstleistungen im
Ausland vermarktet.338
Die Vorteile des indirekten Exports liegen in dem geringen Kapitalbedarf;
unter anderem entfällt der Aufbau einer Exportabteilung. Indirekter Export birgt
auch nur geringe Gefahren, da die Mittler im Inland auf eigenes Risiko vermark-
ten und hierdurch zum Beispiel Wechselkursrisiken für den Hersteller ausge-
335 Vgl. Katsikeas, C. S.; Leonidou, L.; Morgan, N. (2000): Firm-level export performance as-
sessment: Review, evaluation, and development, in: Journal of the Academy of Marketing Sci-
ence 28. Jg., Heft 4, S. 493-511.
336 Vgl. Kulhavy, E. (1981): Internationales Marketing, Linz, S. 14 ff.
337 Vgl. Perlitz, M.; Seger, F. (2000): Konzepte internationaler Markteintrittsstrategien, in: Oels-
nitz, D. (Hrsg.): Markteintrittsmanagement – Probleme, Strategien, Erfahrungen. Schäffer-
Poeschel Verlag, Stuttgart, , S. 94 f.
338 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005): Internationales Management, 4. bearbeitete Auflage,
Verlag Oldenbourg, Oldenbourg – München – Wien, S. 830-833.
schaltet werden. Ebenso ist der Absatzmittler mit den politischen und anderen
wirtschaftlichen Gefahren konfrontiert. Indirekter Export zeichnet sich zudem
durch eine geringe organisatorische Komplexität aus und Reversibilität, also die
Flexibilität, sie relativ schnell rückgängig zu machen. Nachteilig an dieser
Markteintrittsform ist, dass sich nicht alle Produkte und Dienstleistungen dafür
eignen und dass sie sich mit der Zeit Gewinn mindernd auswirkt, da die Mittler
meist ein hohes Entgelt erwarten.
Als besonders kritisch ist auch die Marktferne zu betrachten, da keine Bin-
dung zum Kunden besteht und keine eigenen Erfahrungen im Ausland gesam-
melt werden. Vorteilig am direkten Export ist die stärkere Steuerung und Kon-
trolle des Absatzes im Ausland und der Erwerb von länderspezifischem Know-
how. Der Ressourcen- bzw. Kapitaleinsatz ist beim direkten Export zwar etwas
höher, gilt aber noch als niedrig und außerdem fällt die Schmälerung des Ge-
winns niedriger aus; vor allem in dem Fall des direkten Exports ohne Mittler im
Gastland. Die Nachteile sind, dass bei dieser Form eine eigene Exportabteilung
benötigt wird und dass alle mit dem Export verbundenen Risiken beim Hersteller
liegen, vor allem das Wechselkursrisiko.339
6.4.2 Vertragliche Markteintrittsformen
Ein großer Vorteil von vertraglichen Formen der Markterschließung liegt in der
geringen Beanspruchung von Ressourcen, den Kapitaleinsatz mit eingeschlossen.
Bei der Lizenzierung ist es dem Lizenzgeber möglich, seine Vermögenswerte ohne
großen Aufwand parallel im Ausland zu vermarkten, was neben den Lizenzgebüh-
ren zu zusätzlichen Einnahmen führt. Bei der Lizenzierung ebenso wie beim Fran-
chising ist die lokale Marktkenntnis des Partners im Ausland vorteilhaft.
Weitere Vorteile des Franchisings liegen in dem minimierten Risiko für den
Franchisegeber, da der Franchisenehmer rechtlich selbstständig ist, der Franchi-
segeber aber trotzdem Weisungs- und Kontrollrechte hat. Die hohe Motivation
der Franchisenehmer aufgrund des Eigeninteresses, vor allem der monetären
Anreize, wirkt positiv auf das gesamte Franchisesystem und durch das häufig
standardisierte Vorgehen lassen sich Economies of Scale erzielen.
Vertragsfertigung
Bei dieser Markteintrittsform werden auf vertraglicher Basis einzelne oder meh-
rere Stufen der Fertigung von einem inländischen Unternehmen auf einen aus-
ländischen Produzenten übertragen, wobei man zwischen Teilefertigung, Endfer-
tigung, passiver Veredelung und kompletter Fertigung unterscheidet. Der
339 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O., S: 828-838.
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Auftraggeber stellt sein Know-how zur Verfügung, der Auftragnehmer nutzt die
Technologie und technische Unterstützung zur Realisierung der Anforderungen
des Auftraggebers hinsichtlich des Produktes und der Qualität; andere Wert-
schöpfungsstufen wie Entwicklung und Vertrieb verbleiben weiterhin im In-
land.340 341 Die Vorteile der Vertragsfertigung liegen in der Entlastung bzw. der
Erweiterung der Kapazitäten und der Ausnutzung von Kosten- und Qualitätsun-
terschieden zwischen In- und Ausland. Außerdem können Imagevorteile durch
eine End- oder Komplettproduktion im Ausland erzielt werden, z.B. Vertrags-
produktion von Schuhen in Italien. Die Vorteile des Managementvertrages liegen
darin, dass sowohl Markt- wie auch Kapitalrisiko ausgeschaltet sind und auf
diese Weise überschüssige Managementkapazitäten genutzt werden. Neben all
diesen Vorteilen existieren natürlich auch Nachteile.342 Ein großer Nachteil, der
alle vertraglichen Markteintrittsformen verbindet, ist der Abfluss von spezifi-
schem Know-how.343
6.4.3 Markteintritt durch Lizenzvergabe
Ein Lizenzvertrag überträgt ein gewerbliches Schutzrecht (zum Beispiel Patente,

Gebrauchsmuster, Urheberrechte) oder auch nicht geschützte Kenntnisse (etwa
Verfahrens- und Management-Know-how) gegen eine Lizenzgebühr.344 Bei der
Lizenzgebühr existieren viele verschiedene Formen der Entrichtung. Neben einer
Pauschallizenzgebühr oder laufenden Lizenzgebühren sind „cross licensing“, also
das Austauschen von Lizenzen zwischen zwei Geschäftspartnern, oder Kapitalbe-
teiligung denkbar.345 Die Lizenz ist gewöhnlich zeitlich befristet und die Nut-
zungsrechte werden räumlich und sachlich genau definiert, um den Missbrauch
durch den Lizenznehmer zu verhindern. Lizenzen bieten aus Unternehmensper-
spektive die Möglichkeit, Markteintrittsbeschränkungen zu umgehen und trotz
geringem Investitionsvolumen lokale Produktionskostenvorteile zu nutzen.346
340 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O., S. 853 f.

341 Vgl. Perlitz, M.; Seger, F. (2000), a.a.O., S. 102 f.
342 Vgl. Perlitz, M.; Seger, F. (2000), a.a.O., S. 99-104.
343 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O., S. 842-856 und 900 f.
344 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O., S. 838-842
345 Vgl. Welge, M.K.; Holtbrügge, D. (2003): Internationales Management Theorien, Funktionen,
Fallstudien, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S. 100 f.
346 Vgl. Kasperk, G., Woywode, M.; Kalmbach, R. (2006): Erfolgreich in China. Strategien für die
Automobilzulieferindustrie, Springer Berlin Heidelberg, S. 98
Franchising
Beim Franchising überträgt ein Franchise-Geber einem Franchise-Nehmer das
Recht, bestimmte Güter oder Leistungen auf eigene Rechnung in einem klar
abgegrenzten Gebiet zu vertreiben.347 Der Franchisevertrag stellt ein Dauer-
schuldverhältnis zwischen dem inländischen Franchisegeber und dem ausländi-
schen Franchisenehmer dar. Der Franchisegeber stellt dem Franchisenehmer
gegen Franchisegebühren ein „Business Package“ zur Verfügung, also ein um-
fassendes Beschaffungs-, Absatz-, Organisations- und Managementkonzept.348
Die sogenannten „franchise fees“ werden in Form von Abschluss- bzw. Eintritts-
gebühren und laufenden Gebühren erhoben.349 Vertraglich festgelegt werden
ebenfalls die Pflichten von Franchisegeber und Franchisenehmer. Zu den Pflich-
ten des Franchisegebers zählen neben der Übertragung des Know-hows und der
unterstützenden und beratenden Funktion bei der Geschäftstätigkeit auch die
Schulung des Personals und die Vorbereitung von Werbungs- und Verkaufsför-
derungsmaßnahmen. Im Gegenzug ist der Franchisenehmer in erster Linie dazu
verpflichtet, die Investitionen zu tätigen und Franchisegebühren zu entrichten als
auch die Ausführungsbestimmungen und sonstige Regeln und Vorschriften des
Franchisegebers zu beachten, wenn auch er rechtlich selbstständig ist.350 351
Kooperationen
Markterschließung durch Kooperationen stellt eine Zusammenarbeit zwischen
mindestens zwei rechtlich und zumindest teilweise wirtschaftlich selbstständigen
Unternehmen zur gemeinsamen Durchführung von Aufgaben dar.352 353 Unter
Kooperationen im engeren Sinne versteht man einerseits Joint Ventures und
andererseits Strategische Allianzen.
6.4.4 Joint Venture
Ernst (1999) bezeichnet die Gründung eines Joint Ventures als intensivste Form
der zwischenbetrieblichen Kooperation.354 Ursprünglich wurde unter einem Joint
347 Vgl. Kasperk, G., Woywode, M.; Kalmbach, R. (2006), a.a.O., S. 99

349 Vgl. Welge, M.; Holtbrügge, D. (2006): Internationales Management. 4. Auflage, Stuttgart.
350 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O. S. 847-850
352 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O, S. 857
353 Vgl. Ernst, D. (1999): Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen: Kooperations-
formen und Außenwirtschaftsförderung, DUV, Wiesbaden
354 Vgl. Robson, M., Leonidou, L.; Katiskeas, C. (2002): Factors influencing international joint
venture performance: Theoretical perspectives, assessment, and future directions, in: Manage-
ment International Review 42. Jg., Heft 4, S. 385-418.
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Venture der Zusammenschluss zweier Unternehmungen mit der Absicht, eine

dritte gemeinsame Unternehmung zu gründen, verstanden.355 Etwas präziser
verstehen Engelhardt & Seibert (1981) unter einem Joint Venture eine grenz-
überschreitende, auf Kapitalbeteiligung beruhende und vertraglich festgelegte
dauerhafte Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr Partnern.356 Diese werden
auch als Stammunternehmen bezeichnet. Von den an der Kooperation beteiligten
Stammunternehmungen hat mindestens eine ihren Sitz im Gründerland des Joint
Ventures. Sowohl das Joint Venture als auch die Partner sind in ihrer Interessen-
lage eigenständig. Durch das Joint Venture können verschiedene Zielsetzungen
realisiert werden, deren Umsetzung den einzelnen Partnerunternehmen allein
nicht möglich wären Somit ist ein zentrales Merkmal eines Joint Ventures die
anteilige Risikoübernahme der Kooperationspartner. Ein Joint Venture kann
folgende weitere Vorteile aufweisen:357
Verminderung des Kapitalbedarfs und geringeres Risiko im Vergleich zu

einem alleinigen Engagement (sole venture),
Überwindung tarifärer und nicht tarifärer Handelshemmnisse (tariff jum-
ping argument),
Nutzung lokaler Marktkenntnisse sowie der Firmeninfrastruktur des Part-
nerunternehmens.
Einschränkend weist Büter (2007) jedoch auch auf eine Reihe von Problemen hin,
die üblicherweise mit Joint Ventures verbunden werden, so unter anderem:358
Schwierigkeiten bei der Wahl eines geeigneten Joint Venture Partners,

Probleme bei der Zuweisung der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen
der Partner in einem Joint Venture,
Einschränkungen der unternehmerischen Dispositionsfreiheit.
Es sind vielfältige Gestaltungsformen zu unterscheiden. Der Einfluss der Joint

Venture Partner auf die Geschäftspolitik des Gemeinschaftsunternehmens ist
meist abhängig von den jeweiligen Beteiligungsverhältnissen. Er kann aber auch
Gegenstand spezifischer vertraglicher Bestimmungen sein. Joint Ventures wer-
den häufig dann etabliert, wenn komplexe Technologieprojekte von einem Un-
ternehmen alleine nicht bewältigt werden können, insbesondere in der High-
355 Vgl. Beamish, P. (1987): Joint Venture Performance in LDCs: Partner Selection and Perform-
ance, in: Management International Review, 27. Jg., Heft 1, S. 28 ff.
356 Vgl. Engelhardt, W.; Seibert, K. (1981): Internationale Joint Ventures; in: Zeitschrift für
betriebswirtschaftliche Forschung; Nr.5; S. 428-435, S. 429
357 Vgl. Büter, C. (2007), a.a.O., S. 105
358 Vgl. Büter, C. (2007), a.a.O., S. 105
Tech-Industrie. Damit sollen die hohen Forschungs- und Entwicklungsrisiken

gemindert, finanzielle Belastungen geteilt und oder der Marktzutritt erleichtert
werden. Prinzipiell können Joint Ventures unterschiedliche Grundausrichtungen
d. h. Ausprägungen besitzen. Neben einer horizontalen Zusammenarbeit ist so-
wohl eine komplementäre als auch eine vertikale Kooperation denkbar.359
Bei der horizontalen Ausrichtung eines Joint Ventures schließen sich
Stammunternehmen der gleichen Branche bzw. Unternehmungen, die ein ähnli-
ches Tätigkeitsspektrum besitzen, zusammen. Bei den diagonalen oder komple-
mentären Joint Ventures werden unterschiedliche komplementäre Tätigkeitsbe-
reiche der Stammunternehmungen so kombiniert, dass komplementäre
Kundenbedürfnisse befriedigt werden können. Derartige Produktionserfordernis-
se sind z. B. bei sog. Systemgeschäften notwendig. Bei einer vertikalen Zusam-
menarbeit wird hingegen eine Kooperation auf unterschiedlichen Wertschöp-
fungsstufen erzeugt.360 Neben dieser organisatorischen Grundausrichtung läßt
sich eine Vielzahl weiterer Dimensionen wie Zeitperspektive, Rechtsform usw.
zur Charakterisierung von Joint Ventures aufzeigen. Bei dieser speziellen Ko-
operationsform schaffen zwei oder mehrere selbstständige, unabhängige Partner
eine neue gemeinschaftliche Unternehmung mit eigener Rechtspersönlichkeit,
die von ihnen gemeinsam getragen wird. Joint Ventures können anhand zahlrei-
cher Kriterien unterschieden werden.361
Das Equity Joint Venture ist durch wichtige Merkmale gekennzeichnet wie
eine kapitalmäßige Beteiligung aller Partner, die geteilte Verantwortung in Be-
zug auf Geschäftsführung und Risiko, die Beibehaltung der individuellen Unter-
nehmensidentitäten und die juristische Selbstständigkeit des Gemeinschaftsun-
ternehmens.362 Bezogen auf das Beteiligungsverhältnis unterscheidet man
Minoritäts-, Paritäts- und Majoritäts- Joint- Ventures, wobei die Wahl der Betei-
ligung insbesondere von den Vorschriften der Länder abhängt.363 Im klassischen
Sinne versteht man unter Joint- Venture ein Paritäts- Joint- Venture, also eine
50:50 Beteiligung.364 Möller (1996) definiert die einzelnen Phasen in der Ent-
wicklung eines Joint Venture mittels eines Phasenmodells, mit dem die verschie-
denen Phasen des Vorhabens bestimmt werden. Darauf basierend können Zei-
taufwände und Einsatzmittel sowie Verantwortungen gemeinsam mit den
Partnern geplant und dokumentiert werden.
359 Vgl. Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thielemann, F.; Behrendt; S. (1995): Kooperation als Er-
folgsfaktor ostdeutscher Unternehmen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 11, S. 1209-
1230, S. 1227 f.
360 Vgl. Staudt (1995), S. 1225
361 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O, S. 860-863
362 Vgl. Möller, T. (1996): Vorgehen und Erfahrungen deutsch-lettischer Gemeinschaftsunterneh-
men, Beitrag zum GPM Form in Essen, S. 1-7, S. 3
363 Vgl. Möller, T. (1996), a.a.O., S. 4
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Phase Aufgabe
Initiierung Ausgangssituation und Schwachstellen analysieren,
Ziele definieren, Strategie und Alternativstrategien
definieren, Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten
prüfen und beschaffen.
Partnersuche Anforderungsprofil für Kooperationspartner aufstel-
len, Partnersuche organisieren, Partner auswählen,
Kooperationszweck festlegen
Konstituierung Standort und Rechtsform wählen, Aufbau- und Ab-
lauforganisation festlegen, Kooperationsvereinba-
rung, Kooperationsvertrag und -statut aufstellen.
Aufbau Grundstücke und Gebäude beschaffen, Maschinen-
und Fuhrpark beschaffen, Mitarbeiter beschaffen
Außerdienststellung Produktionsbeginn, Überwachung der Anlaufphase,
Projektevaluation
Beendigung / Abbruch des Ursachen und Ziele analysieren, Beendigungsstrate-
Joint Venture gien erstellen und bewerten, Wiedereingliederung
der ausgegliederten Aufgaben
Tabelle 15: Überblick über Managementaufgaben im Rahmen eines Joint
Ventures
Quelle: Möller, T. (1996), a.a.O., S. 6
6.4.5 Strategische Allianz
Wichtige Elemente, durch die sich eine Strategische Allianz charakterisieren

lässt, sind zunächst die Selbstständigkeit der Partner, denn diese behalten sie
auch nach der Gründung einer Strategischen Allianz. Ein weiterer wichtiger
Punkt ist, dass die Kooperation sich oft auf bestimmte Geschäftsfelder erstreckt
und es deshalb in anderen Geschäftsfeldern zu Konkurrenz zwischen den Part-
nern kommen kann.365 Neben der langfristigen, jedoch nicht auf Dauer angeleg-
ten, Orientierung einer Strategischen Allianz zur Erreichung eines bestimmten
Zieles ist die Realisierung gemeinsamer Wettbewerbsvorteile ein zentrales An-
liegen. Es wird auf die Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens sowie auf
eine wechselseitige Kapitalbeteiligung verzichtet. Andere Autoren fassen den
Begriff auch weiter und unterscheiden horizontale, vertikale und konglomerate
Strategische Allianzen; also die Kooperation aktueller bzw. potentieller Konkur-
renten, Partner unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen und im Falle der kong-
365 Vgl. Weber, P. (1997): Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen, Gabler,

Wiesbaden, S. 234 f.
lomeraten Partner, die nicht in einem Lieferanten-Kunden-Verhältnis stehen und

auch nicht derselben Wirtschaftsstufe angehören.366
6.4.6 Etablierung von Tochtergesellschaften
Eine Tochtergesellschaft ist eine rechtlich selbständige Unternehmung, die von

einer Muttergesellschaft kontrolliert wird. Anhand verschiedener Kriterien wie
Etablierung, Eigentum und Wertschöpfungsaktivitäten lassen sich unterschiedli-
che Arten von Tochtergesellschaften festlegen. Hinsichtlich der Etablierung
unterscheidet man zwischen Neugründungen, so genannten Greenfield- Invest-
ments und Übernahmen, auch bezeichnet als Akquisitionen oder Brownfield-
Investments. 367 Weiterhin kann es sich um Mehrheitsbeteiligungen oder vollbe-
herrschte Tochtergesellschaften handeln und die Wertschöpfungsaktivitäten
betreffend differenziert man Tochtergesellschaften mit vollständiger Wertkette
von Tochtergesellschaften mit spezialisierter Wertschöpfung. Nachfolgend wird
näher auf die Differenzierung hinsichtlich der Etablierung eingegangen. Es wird
also kurz die Tochtergesellschaft durch Neugründung charakterisiert, was aber in
diesem Punkt schon größtenteils vorweggenommen wurde, und anschließend
folgt die Darstellung der Tochtergesellschaft als Akquisition. 368
6.5 Hemmende Faktoren internationaler Markterschließung
Eine Arbeit, die sich mit dem Thema Internationalisierung in frühen Unterneh-
mensphasen beschäftigt, muss auch die Frage stellen, welche Faktoren jene Un-
ternehmen beeinflussen, die sich gegen eine Internationalisierung in frühen Un-
ternehmensphasen entscheiden.
Fillis (2002) merkt dazu an, dass Arbeiten zu diesen Faktoren entweder
oberflächlich gehalten sind oder gar nicht existieren. In seiner Erhebung bei
KMU, die sich mit den Internationalisierungsbarrieren auseinander setzt, wird
zunächst bei den qualitativen Ergebnissen die Philosophie bzw. Vision der Un-
ternehmerperson (als Träger der Internationalisierungsentscheidung) als Export-
barriere genannt. Auch organisatorische Probleme sowie Probleme in der Unter-
nehmensumwelt wurden in dieser Untersuchung als hemmend identifiziert. Als
problematisch wurden insbesondere Faktoren des Exportprozesses sowie man-
gelnde Förderung des Exports empfunden. Auch die Risikoneigung der Unter-
nehmerperson spielt eine Rolle.

367 Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2005), a.a.O, S. 877-879
368 Vgl. Welge, M.; Holtbrügge, D. (2003), a.a.O., S. 120
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6.5 Hemmende Faktoren internationaler Markterschließung 151
Ahmed et al. (2004) untersuchten das Exportverhalten von 61 libanesischen

Produktionsbetrieben. Dabei zeigten sich mangelnde Exportförderung durch die
öffentliche Hand, hohe Wettbewerbsintensität auf ausländischen Märkten, Mar-
ketingaspekte (Preismodifikation auf ausländischen Märkten erforderlich) sowie
Markteintrittsbarrieren (wie etwa Zölle) und ein Mangel an Kapital für die Aus-
weitung unternehmerischer Aktivitäten auf ausländische Märkte als hemmende
Aspekte.369
Alexandrides (1971) stellte in seiner Arbeit fest, dass die Hauptprobleme,
die Firmen vom Export abhielten die Existenz von starkem Wettbewerb in frem-
den Märkten, gefolgt von einem Defizit im exportspezifischen Wissen (z.B. über
Zahlungsabwicklung im Export) und Schwierigkeiten in der Bestimmung frem-
der Absatzmärkte waren.370[
Bilkey & Tesar (1977) zeigten auf, dass risikoaverse Unternehmer eher an
Aktivitäten am nationalen Markt interessiert seien und eher Probleme mit Export
verbinden als die eher als proaktiv einzustufende Vergleichsgruppe.371
Auch Peters & Frehse (2003) wiesen auf die Eigenmotivation des Unter-
nehmers im Rahmen der Internationalisierung hin. In ihrer Untersuchung be-
fürchtete ein Drittel der Probanden befürchteten durch eine Ausweitung der
Geschäftstätigkeit eine Verschlechterung ihrer Lebensqualität.372
KMU sind bei der Erschließung ausländischer Märkte grundsätzlich größe-
ren Hemmnissen und Risiken ausgesetzt als Großunternehmen. Das Fehlen von
Exportabteilungen, Defizite im Auslandsmarketing, in der Analyse ihrer Chan-
cen auf Auslandsmärkten sowie mangelnde Personalressourcen machen es für
KMU schwierig, sich auf internationalen Märkten zu behaupten. Backes-Gellner
& Huhn (2000) heben drei wesentliche Hinderungsgründe für eine verstärkte
Internationalisierung hervor:373
369 Vgl. Ahmed, Z., Julian, C., Baalbaki, I., Hadidian, T. (2004): Export Barriers and Firm Interna-
tionalisation: A Study of Lebanese Entrepreneurs, in: Journal of Management & World Busi-
ness Research, 1. Aufl., Nr. 1, S. 11-22, S. 18
370 Vgl. Alexandrides, C. G. (1971): How the Major Obstacles to Expansion Can be Overcome?,
in: Atlanta Economic Review, May, S. 12-15 zit. in Ahmed, Z., Julian, C., Baalbaki, I.,
Hadidian, T. (2004): Export Barriers and Firm Internationalisation: A Study of Lebanese En-
trepreneurs, in: Journal of Management & World Business Research, 1. Aufl., Nr. 1, S. 11-22
371 Vgl. Bilkey, W.J.; Tesar, G. (1977): The export behaviour of smaller Wisconsin manufacturing
firms, in: Journal of International Business Studies, 8. Aufl., Spring/Summer, S. 93-8, zit. in:
Fillis, I. (2002): Barriers to internationalisation. An investigation of the craft microenterprise,
European Journal of Marketing, 38. Aufl., Nr. 7/8, 2002, S. 912-927]
372 Vgl. Peters, M.; Frehse, J. (2003): Internationalisierungshemmnisse einzelbetrieblich organi-
sierter Hotelunternehmen, in: Tourismus Journal, Lucius & Lucius, 7. Jg., Heft 4, S. 421-437
373 Backes-Gellner, U.; Huhn, K. (2000): Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung für
mittelständische Unternehmen in: Gutmann, J.; Kabst, R. (2000): Internationalisierung im Mit-
telstand.Chancen-Risiken-Erfolgsfaktoren, Gabler Verlag Wiesbaden, S. 175-191
Finanzierungsengpässe
Internationale Tätigkeit bedeutet für Unternehmen ein höheres Risiko. Neben
wirtschaftlichen und politischen Risiken treten auch Währungsrisiken auf. Das
Risiko eines Zahlungsausfalls ist höher als im Inlandsgeschäft. Da KMU über
geringere Eigenkapitalquoten verfügen, wird dadurch oft die Vorfinanzierung
erschwert. Ein Auslandsgeschäft wirft in der Regel erst im Verlauf von Monaten
oder sogar Jahren Gewinne ab, welches Kapital bindet und nicht für andere In-
vestitionen zur Verfügung stehen kann.
Managementengpässe
Da KMU über begrenzte Ressourcen für strategische Planungen, Informations-
sammlung- und –verarbeitung verfügen, können dadurch neue Märkte und Chan-
cen sowie Risiken oftmals nicht erkannt werden. Durch die starke Eingebunden-
heit des Eigentümer-Unternehmers ins Tagesgeschäft, bleibt keine Zeit für
aufwendige Recherchen über Auslandsmärkte.
Erfahrungsengpässe
KMU benötigen für ein Auslandsengagement die dazu erforderlichen Fähigkei-
ten, Kenntnisse und Ressourcen, welche in vielen KMU nicht vorhanden sind.
Informationsdefizite über das Zielland sind durch fehlendes Fachpersonal und
Exportstäbe sowie mangelnde Planung und fehlende Vorbereitung begründet.
Weitere Hemmnisse und Risiken bei KMU betreffen die Kultur, die Bedeu-
tung der Unternehmerpersönlichkeit sowie die begrenzte Rationalität bei Ent-
scheidungen.
Kultur
Die kulturellen Gegebenheiten in der internationalen Tätigkeit von KMU sind
sicherlich eines der größten Problemfelder, wobei sich kulturelle Unterschiede in
geographisch näher liegenden Märkte (z.B. Osteuropa) weniger gravierend aus-
wirken als in weiter entfernten Ländern.374
Bedeutung der Unternehmerpersönlichkeit

Da viele mittelständische Unternehmen von der Eigentümerin bzw. dem Eigen-
tümer geführt werden – im Gegensatz zu Großunternehmen, wo Eigentum und
Management üblicherweise getrennt sind – wirkt sich dies auf die unternehmeri-
374 Vgl. Jakl, M. L. ; Volery, T.: Chancen und Problemfelder der Internationalisierung für KMU –
eine internationale Betrachtung, in: Kailer, N.; Pernsteiner, H. (Hrsg.): Wachstumsmanagement
für Mittel- und Kleinbetriebe: Eintrittsschritte in die neuen EU-Märkte, Erich Schmidt Verlag,
Berlin, S. 16
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6.5 Hemmende Faktoren internationaler Markterschließung 153
sche Entscheidung hinsichtlich Risikobereitschaft aus.375 Die geringere Risikobe-

reitschaft liegt darin, dass KMU oft mit ihrem Gesamtvermögen haften und das
Unternehmen die hauptsächliche Einkommensquelle darstellt376. Dadurch ist
möglicherweise die Motivation zum Auslandseintritt weniger stark ausgeprägt.377
Begrenzte Rationalität bei Entscheidungen

Durch die dominierende Rolle des Eigentümer-Unternehmers entsteht eine be-
grenzte Rationalität bei Entscheidungsprozessen, welche durch Einzelentschei-
dungen geprägt ist und bei Fehlentscheidungen kaum Möglichkeiten des Aus-
gleichs bietet. Improvisation und Intuition sind für den Unternehmenserfolg
bedeutend. Strategisches Management ist aufgrund der Überlastung mit dem
Tagesgeschäft nicht möglich. Daraus resultieren eher Anpassungs- als Gestal-
tungsmaßnahmen bei Entscheidungen. Planung und Kontrolle sind in KMU
kaum vorhanden.378
375 Vgl. Dick, M.; Pernsteiner, H. (2006), a.a.O., S. 23f

376 Vgl. Ernst, D. (1999), a.a.O., S. 62f
377 Vgl. Dick, M.; Pernsteiner, H. (2006), 24
378 Vgl. Ernst, D. (1999), a.a.O., S. 60
7.1 Begriffsabgrenzung 155
7 Managementkompetenz
„Jede, auch die geringste Fähigkeit wird uns angeboren,
und es gibt keine unbestimmte Fähigkeit.“
Johann Wolfgang von Goethe
Die Analyse personenbezogener Merkmale von Unternehmern war seit längerem

Gegenstand der Entrepreneurship-Forschung. Utsch (2004) kritisiert allerdings,
dass Personenmerkmale alleine nur eine schwache Vorhersagekraft für Unter-
nehmenserfolg haben.379 Der Ansatz der Berücksichtigung unternehmerischer
Kompetenz in Form des Humankapitals weist hingegen einen Einfluss auf den
Unternehmenswert nach. Grundlegende Hypothese ist dabei, dass das Kompe-
tenzkapital als Integration von Individual-, Team- und Organisationskompeten-
zen sowie durch die Vernetzung mit externen Kompetenzbasen ein entscheiden-
der Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit und für den Geschäftserfolg von
Unternehmen ist.380
7.1 Begriffsabgrenzung
Im Zentrum des Internationalisierungsprozesses steht als Entscheidungsträger die

Unternehmerperson.381 Diese trifft die grundlegende Managemententscheidung für
oder gegen internationale Aktivitäten eines Unternehmens, wobei dies eine der
größten Herausforderungen in der Unternehmensentwicklung darstellt, wie Krystek
& Zur (2002) unterstreichen.382 Bereits in den 80er Jahren des vergangenen Jahr-
hunderts stellte Cavusgil (1984) fest: „Clearly, stepping up of export market in-
volvement is primarily dependent upon how desirable managers view the effects of
this activity on growth and market development.“383 Die Entwicklung und Gestal-
tung des Verlaufs des Internationalisierungsprozesses hängt somit wesentlich von
379 Vgl. Utsch, A. (2004): Psychologische Einflussgrößen von Unternehmensgründung und Unter-
nehmenserfolg, Dissertation, Universität Gießen, S. 157
380 Vgl. Barthel, E.; Zawacki-Richter, O.; Hasebrock, J. (2005): Betriebliches Kompetenzmana-
gement bei Individuen, Teams und Organisationen, Working Paper, S. 335
381 Vgl. Herr, C. (2007), a.a.O., S. 131
382 Vgl. Krystek, U.; Zur, E. (2002): Internationalisierung als Herausforderung für die Unterneh-
mensführung: eine Einführung, S. 3-21, in: Krystek, U.; Zur, E. (Hg.): Handbuch Internationa-
lisierung, 2. Auflage, Springer, Berlin – New York, S. 5
383 Vgl. Cavusgil, S. (1984): Organizational characteristics associated with export activity, in:
Journal of Management Studies, Vol. 21, No. 1, 1984, S. 3-22, S. 17

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_7,
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156 7 Managementkompetenz
den Managementfähigkeiten der Unternehmerperson ab. Daher sollen die Begriffe

Management, Internationales Management, Kompetenz und insbesondere Mana-
gementkompetenz vorab einer inhaltlichen Klarstellung zugeführt werden.
7.1.1 Begriff Management

Im Hinblick auf den Begriff „Management“ ist zwischen dem institutionalen
Ansatz und dem funktionalen Ansatz zu unterscheiden (vgl. Sander 2004, S. 13).
In institutionalem Sinne wird unter Management eine Gruppe von Personen
verstanden, welche in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist
und damit Träger von Managementaufgaben ist. Management in funktionaler
Hinsicht hingegen beschäftigt sich mit Prozessen und Funktionen wie Planung,
Organisation, Kontrolle und Führung in arbeitsteiligen Systemen: „Der Funkti-
onsansatz knüpft [...] an diejenigen Handlungen an, die der Steuerung des Leis-
tungsprozesses, d. h. aller zur Aufgabenerfüllung notwendigen ausführenden
Arbeiten in der Unternehmung oder allgemeiner in der Organisation dienen:
solche „Steuerungshandlungen“ können z. B. planender, organisierender oder
kontrollierender Art sein.“384
7.1.2 Begriff Internationales Management

Man spricht von internationalem Management bzw. von „internationaler Unter-
nehmenstätigkeit“, wenn Interaktionsbeziehungen angeknüpft werden, die über
die eigene Staatsgrenze hinaus reichen, und wenn dementsprechend die eigene
Unternehmenstätigkeit in irgendeiner Weise grenzüberschreitend erfolgt.“385
Die Grundaufgabe des Internationalen Managements besteht folglich darin,
„[...] die Übertragbarkeit erfolgreicher Unternehmenskonzeptionen auf ausländi-
sche Märkte bzw. fremde Kulturbereiche zu überprüfen und ggf. neue strategi-
sche und funktionale Konzepte bzw. Unternehmensstrukturen für ausländische
Märkte zu entwickeln.“386
7.1.3 Begriff Kompetenz

In der Diskussion um die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Organi-
sationsmitglieder in Innovationsprozesse einbringen, werden Begriffe wie Kom-
384 Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1993): Management: – Grundlagen der Unternehmensfüh-
rung: Konzepte, Funktionen, Fallstudien, S. 6
385 Vgl. Dülfer, E. (1995): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 3.
Aufl., München / Wien / Oldenburg 1995
386 Vgl. Perlitz, M. (1995): Internationales Management, 2. Aufl., Stuttgart / Jena 1995
7.2 Bezugsrahmen unternehmerischer Kompetenz(en) 157
petenz, Fähigkeit, Wissen oder Qualifikation herangezogen, ohne dass bislang

eine einheitliche Terminologie existiert.387 Kompetenzbezogene Ansätze in der
Entrepreneurship-Forschung orientieren sich an der Unternehmerperson und
bilden die Fähigkeit der Unternehmerperson über mehrere Dimensionen ab.
Ausgereift ist insbesondere die Abgrenzung folgender Kompetenzbereiche: un-
ternehmerische, soziale und fachliche Kompetenzen. Ein weiteres Element, das
in der Entrepreneurship-Literatur hervorgehoben wird, ist die Aktionskompetenz
als zentrale Kompetenz unternehmerischen Handelns. Proactiveness und Compe-
titive Aggressiveness sind demnach entscheidende Elemente, um eine unterneh-
merische Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung zu bringen.388
Capaldo et al. (2004) weisen auf die Komplexität des Kompetenzbegriffs
insbesondere im Zusammenhang mit KMU hin:
„Coherently with the competence-based theory, by SMEs’ competencies we mean

the entrepreneur’s and his/her collaborators’ abilities to acquire, use and develop
successfully a number of resources for their business purpose, within the specific
context in which the firm operates. Competencies of SMEs are highly firm-specific
and context-specific.“389
Der Begriff „Kompetenz“ wird in der Literatur nicht einheitlich definiert, da er

auf vielen verschiedenen Gebieten und für die unterschiedlichsten Situationen
Anwendung findet.390
7.2 Bezugsrahmen unternehmerischer Kompetenz(en)
Die Literaturanalyse nach Ansätzen der Erklärung unternehmerischer Kompe-

tenz bringt eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzdimensionen ans Licht,
die in der Folge in chronologischer Form erläutert werden.
387 Vgl. Staudt, E., Kailer, N., Kriegesmann, B., u.a. (2002): Kompetenz und Innovation – Eine Be-
standsaufnahme jenseits von Personalmanagement und Wissensmanagement. In: Staudt, E., Kai-
ler, N., Kottmann, M., u.a. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung und Innovation: Die Rolle der Kom-
petenz bei Organisations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung. Waxmann, Münster u.a.,
S. 127-235.
388 Vgl. Lumpkin, G., Dess, G. (1996): Clarifying the entrepreneurial orientation construct and
linking it to performance, in: Academy of Management Review, 21. Jg., Heft 1, S. 135-172
389 Vgl. Capaldo, G.; Iandoli, L.; Ponsiglione, C. (2004): Value creation in small firms: a compe-
tence-based approach, in: Fueglistaller, U.; Volery, T.; Weber, W. (Hg.):Value Creation in En-
trepreneurship and SMEs / Wertgenerierung durch Unternehmertum und KMU. Beiträge zu
den Rencontres de St-Gall 2004,
390 Vgl. Habedank, C. (2006): Internationalisierung im deutschen Mittelstand. Ein kompetenzori-
entierter Ansatz zur Erschließung des brasilianischen Marktes, DUV, Wiesbaden, S. 65
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7.2.1 Ansatz von Herron & Sapienza (1992)
Herron & Sapienza (1992) präsentierten ein Gründungsmodell, das den Traits-
Ansatz um unternehmerische Skills erweiterte, welche die Erwartungen der Un-
ternehmerperson beeinflussen. Die Annahme dabei lautete, dass höhere Fähig-
keiten zu höheren unternehmerischen Diese Skills beeinflussen die Suche nach
unternehmerischen Gelegenheiten und die Strategiewahl.391
Werte Kontext Traits
Typ / Level von

Erwartungen
Haltung
Typ/Level Typ / Level von

von Skills Unzufriedenheit
Training
Suche
Entdeckung
(Branchenkontext, Strategie)
Start unternehmeri-
scher Aktivität(en)
Abbildung 25: Einfluss unternehmerischer Skills im Modell von Herron &

Sapienza
Quelle: Eigene Übersetzung und Darstellung nach Herron & Sapienza (1992),
a.a.O., S. 51
391 Vgl. Herron, L.; Sapienza, H. J. (1992): The Entrepreneur and the Initiation of New Venture
Launch Activities, in: Entrepreneurship: Theory and Practice, 17. Jg., S. 49-55, S. 51
7.2.2 Ansatz von Chandler & Hanks (1994)
Chandler & Hanks (1994)392 stellten ein kausalanalytisches Modell vor, das den
Unternehmenserfolg als abhängige Variable von Ressourcen und Fähigkeiten,
Motivation sowie unternehmerischer Gelegenheit darstellt. Einen moderierenden
Effekt üben dabei die unternehmerische Kompetenz der Unternehmerperson
sowie die Managementkompetenz der Unternehmerperson aus.
Unternehmerische
Kompetenz
Qualität der un- moderiert

ternehmerischen
Gelegenheit
Unternehmens-
performance
Ressourcen und
Fähigkeiten
moderiert
Managementkompetenz
Abbildung 26: Modell der Gründungskompetenz nach Chandler & Hanks

(1994)
Quelle: Eigene Übersetzung und Darstellung nach Chandler & Hanks (1994),
a.a.O., S. 80
Die beiden Autoren konnten faktoranalytisch nachweisen, dass Ressourcen und

Managementkompetenz direkt mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängen.
Umgekehrt gab es jedoch keine direkten Kausalbeziehungen zwischen Unter-
nehmerischer Kompetenz und der Qualität der unternehmerischen Gelegenheit.
392 Vgl. Chandler, G.; Hanks, S. (1994): Founder Competence, the Environment, and Venture
Performance, in: Entrepreneurship Theory and Practice, S. 77-89
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7.2.3 Open System View von Sanchez & Heene (1997)
Innerhalb der kompetenzorientierten Forschung haben Sanchez & Heene (1997)

mit dem so genannten „Open System View“ einen Bezugsrahmen vorgelegt, der
auf das Unternehmen abstellt, welches von einer „Strategic Logic“ (Sanchez et
al. 1996, S. 10) und den Managementprozessen gesteuert wird,393 wobei zwi-
schen diesen beiden Größen eine rekursive Beziehung besteht. Zur Ingangset-
zung von Wertschöpfungsprozessen muss das Unternehmen auf tangible und
intangible Mittel zurückgreifen und ist durch die Herausbildung und Aktivierung
von Kompetenzen in der Lage, mittels interner Prozesse marktfähige Leistungen
zu erstellen, wobei dies allerdings die Mitwirkung des einzelnen Nachfragers im
Marktprozess erfordert (Integrativitätsaspekt der Leistungserstellung). Dabei ist
es offen für die Integration externer Impulse und Mittel vom Markt, von Koope-
rationspartnern und Konkurrenten sowie aus dem Umfeld (firm-addressable
resources).
7.2.4 Ansatz von Lorrain et al. (1998)
Lorrain et al. (1998) identifizierten drei Kategorien von Kompetenzen (auf Basis
einer Faktorenanalyse): Unternehmerische Kompetenzen, Managementkompe-
tenzen sowie technisch-fachspezifische Fähigkeiten der Unternehmerperson.394
393 Vgl. Sanchez, R./Heene, A. (1996): A Systems View of a Firm in Competence-based Competi-
tion, in: Sanchez, R.;Heene, A.;Thomas, H. (Hrsg.): Dynamics of Competence-based Competi-
tion, Oxford, S. 39–62. weiters Sanchez, R.;Heene, A.;Thomas, H. (1996): Towards the Theory
and Practice of Competencebased Competition, in: Sanchez, R.;Heene, A.;Thomas, H. (Hrsg.):
Dynamics of Competence-based Competition, Oxford, S. 1–35. zit. in. Freiling, J.; Estevao, M.
(2005): Erfolgsfaktoren neugegründeter Dienstleistungsbetriebe – Konzeptionelle Überlegun-
gen und empirische Befunde aus Sicht des Entrepreneurial Marketing, in: Ann-Kristin Achleit-
ner, Heinz Klandt, Lambert T. Koch und Kai-Ingo Voigt (Hg.): Jahrbuch Entrepreneurship
2004/2005, Springer Berlin Heidelberg, S. 278
394 Vgl. Lorrain, J.; Belley, A.; Dussault, L. (1998): Les compétences des entrepreneurs: élaboration
et validation dùn questionnaire (QCE), 4e Congrès Internationale Francophone sur la PME, Uni-
versité de Metz et Nancy, http://neumann.hec.ca/airepme/pdf/1998/Lorbeldu.pdf, S. 6
Kompetenzkategorie Thema Autoren

Unternehmerische Kompe- Erkennen unternehmeri- Baum (1995), Chandler & Jansen
tenzen scher Gelegenheiten (1992), Herron (1990), Kirner
(1979), Milton (1989), Vesper
(1989)
Entwicklung unternehme- Filion (1989), Chandler & Jansen
rischer Vision (1992), Hambrick & Crozier
(1985), Milton (1989)
Entwicklung eines Ver- Aldrich et al. (1987), Bird &
triebsnetzes Jelinek (1988), Chandler & Jansen
(1992), Herron (1990), Ibrahim &
Goodwin
Fähigkeit, Arbeiten auszu- Bird & Jelinek (1988), Deeks
führen (1976)
Management- Ausarbeitung einer Strate- Ibrahim & Goodwin (1986),
kompetenzen gie Lumpkin et al. (1988), Hofer &
Sandberg (1987)
Organisatorische Fähig- Chandler & Jansen (1992), Herron
keiten (1990)
Personalführung Baum (1995), Chandler & Jansen
(1992), Herron (1990), Hofer &
Sandberg (1987), Ibrahim &
Goodwin (1986)
Problemlösungs-fähigkeit Deeks (1976)
Fähigkeit Unternehmen zu Deeks (1976), Herron (1990)
kontrollieren und zu
steuern
Verhandlungs- Deeks (1976), Hofer & Sandberg
fähigkeit (1987)
Technische/Fachliche Kom- Operative Durchführung Chandler & Jansen (1992), Deeks
petenzen (1976), Lorrain & Dussault (1988)
Finanzverwaltung Deeks (1976), Ibrahim & Good-
win (1986), Lorrain & Dussault
(1988), Luk (1996), Lumpkin et
al. (1988)
Humanressourcen verwal- Deeks (1976), Ibrahim & Good-
ten win (1986)
Marketing & Vertrieb Deeks (1976), Lumpkin et al.
führen (1988), Lorrain & Dussault
(1988), Luk (1996), Hand et al.
(1987), Smart & Conant (1994)
Umsetzung und Einhal- Deeks (1976)
tung der Gesetze und
Verordnungen
Tabelle 16: Kompetenzdimensionen nach Lorrain et al. (1998)
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7.2.5 Ansatz von Man et al. (2002)
Man et al. (2002) identifizierten sechs Kompetenzbereiche anhand der Literatur.

Folgende Bereiche werden von den Autoren voneinander abgegrenzt.395
Kompetenzkategorie Thema Autoren / Jahr

Unternehmerische Erkennen und Entwickeln von Bartlett & Goshall (1997), Baum
Gelegenheit Marktchancen durch verschie- (1994), Chandler & Jansen (1992),
dene Mittel Gasse (1997), McClelland (1987),
Mitton (1989), Snell & Lau (1994)
Beziehungskompetenz Kompetenzen, die auf perso- Bartlett & Goshall (1997), Bird
nenbezogener oder gruppen- (1995), Chandler & Jansen (1992),
bezogener Interaktion aufbau- Durkan et al. (1993), Gasse (1997),
en, zB. Aufbau einer Lau et al. (1999), McClelland
Kooperation, Vertrauen (1987), Mitton (1989),
Konzeptuelle Kompe- Kompetenzen verbunden mit Bartlett & Goshall (1997), Baum
tenz Fähigkeiten des Unterneh- (1994), Bird (1995), Chandler &
mers, zB. Risikobereitschaft, Jansen (1992), Durkan et al. (1993),
Innovationsbereitschaft, Gasse (1997), Hunt (1998), Lau et
Entscheidungsfreude al. (1999), McClelland (1987),
Mitton (1989),
Organisatorische Kompetenzen verbunden mit Adam & Chell (1993), Bartlett &
Kompetenz der Organisation von Human-, Goshall (1997), Baum (1994),
Finanz- und Technologischen Chandler & Jansen (1992), Durkan
Ressourcen, inkl. Führungsfä- et al. (1993), Gasse (1997), Hunt
higkeiten von Humanressour- (1998), Lau et al. (1999), McClel-
cen land (1987), Mitton (1989),
Strategische Kompe- Kompetenzen verbunden mit Adam & Chell (1993), Bartlett &
tenz Entwicklung und Umsetzung Goshall (1997), Bird (1995),
firmenspezifischer Strategien Durkan et al. (1993), Gasse (1997),
Lau et al. (1999), McClelland
(1987), Mitton (1989), Snell & Lau
(1994)
Unternehmerisches Zielstrebiges konsequentes Bartlett & Goshall (1997), Chandler
Commitment Verfolgen unternehmerischer & Jansen (1992), Durkan et al.
Pläne (1993), Hunt (1998), Lau et al.
(1999), McClelland (1987), Mitton
(1989)
Tabelle 17: Kompetenzdimensionen nach Man et al. (2002)
Die von Man et al. (2002) anhand der Literatur identifzierten Kompetenzen
wurden in weiterer Folge in einen theoretischen Bezugrahmen integriert, welcher
zwischen den unternehmerischen Kompetenzen und dem Unternehmenserfolg
395 Vgl. Man, T.; Lau, T.; Chan, K. (2002): The competitiveness of small and medium enterprises.
A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies, in: Journal of Business
Venturing, 17. Jg., Heft 2, S. 123-142, S. 132
einen Zusammenhang unterstellt. Dabei stehen die Opportunity Kompetenz,

Netzwerkkompetenz und die Umsetzungskompetenz in positiver Beziehung zum
Wettbewerbsrahmen des Unternehmens. Die Analyse des Wettbewerbsrahmens
und die Nutzung organisatorischer Fähigkeiten beeinflussen die unternehmeri-
sche Zielsetzung und die unternehmerischen Aktionen.396
Externe
Potential- Wettbewerbsrahmen
dimension
Prozess- Unternehmerische Kompetenzen

dimension (Opportunity-Kompetenz, Netz-
werkkompetenz, Konzeptuelle Unternehmens
Kompetenz, Erfolg
Organisatorische Kompetenz
Strategische Kompetenz
Umsetzungskompetenz)
Interne
Potential-
dimension Organisatorische Fähigkeiten Erfolgsdimension
Abbildung 27: Kompetenz und Unternehmenserfolg
7.2.6 Ansatz von Thommen & Behler (2004)
Thommen & Behler (2004) untersuchten unterschiedliche Dimensionen von

Managementkompetenzen in wachstumsorientierten Start-Up Unternehmen.397
Dabei konstatieren die beiden Autoren, dass sich Gründer von umsetzungsorien-
tierten „Machern“ zu führungsorientierten „Organisatoren“ innerhalb kurzer Zeit
396 Vgl. Man et al. (2002), a.a.O., S. 136

397 Vgl. Thommen, J.P.; Behler, S. (2004): Vom Gründer zum Manager – Entwicklung von Mana-
gementkompetenzen in wachstumsorientierten Start-Ups, in: Zeitschrift für KMU und
Entrepreneurship, 52. Jg., Heft 3, S. 188-205
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entwickeln müssen, was das Erfordernis des Aufbaus entsprechender Manage-

mentkompetenzen nach sich zieht.398
Sie unterscheiden fünf Arten von Managementkompetenzen, welche mit-
einander verknüpft sind:
Fachkompetenzen dienen zur Bewältigung von Sachaufgaben im Rahmen

des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses. Dazu bedarf es
Fachwissens, das in den betrieblichen Funktionsbereichen (wie Marketing,
Logistik, Finanzen) vorhanden ist.399
Methodenkompetenzen befähigen Manager zum Umgang mit betriebswirt-
schaftlichen Methoden und Instrumenten.
System- und Innovationskompetenzen erlauben es Unternehmerpersonen
Zusammenhänge mit dem unternehmensexternen Umfeld herzustellen. Für
Gründer ist dabei insbesondere das Erkennen von Innovationspotentialen
wesentlich.
Führungs- und Sozialkompetenzen befähigen Unternehmer zu einem kon-
struktiven Umgang mit Teammitgliedern und Mitarbeitern.
Umsetzungskompetenzen beschreiben die unternehmerische Fähigkeit zur
wertschöpfenden Implementierung und Durchsetzung unternehmerischer
Problemlösungen. Dazu zählen etwa Risikobereitschaft und Durchsetzungs-
fähigkeit.400
Diese Kompetenzen lassen sich auch nach der Unternehmensentwicklungsphase

abgrenzen. Zunächst benötigen Gründer vor allem Umsetzungskompetenzen, zu
diesen treten in der Realisierungsphase insbesondere Sozialkompetenzen (Ver-
handlungsfähigkeit, etc.) hinzu. In der Wachstumsphase gewinnen darüber hinaus
Führungskompetenzen stark an Bedeutung. Mit zunehmender Professionalisierung
des Managements benötigen Gründer verstärkt Fach- und Methodenkompetenzen.
Diese Veränderung der benötigten Kompetenzen im Zuge der Unternehmensent-
wicklung resultiert in einem Kompetenzentwicklungsbedarf, den Thommen &
Behler (2004) anhand nachfolgender Matrix darstellen. Es handelt sich somit um
keinen statischen, sondern einen dynamischen Ansatz, den die beiden Autoren
vertreten.401
398 Vgl. Thommen & Behler (2004), a.a.O., S. 203

399 Vgl. Thommen, J.P. (1997): Management-Kompetenz und Unternehmensentwicklung, in:
Belak, J.; Kajzer, S.; Mugler, J.; Senjur, M.; Serwing, N.; Thommen, J.-P. (Hrsg.): Unterneh-
mensentwicklung und Management unter bsonderer Berücksichtigung der Klein- und Mittelbe-
triebe in den Reformländern, Versus Verlag, Zürich, S. 229-242 zit. in: Thommen & Behler
(2004), a.a.O., S. 190
400 Vgl. Thommen & Behler (2004), S. 191
401 Vgl. Thommen & Behler (2004), a.a.O., S. 197 f.
Kompetenz- Integrationsgrad
generierung Hoch Niedrig
intern Teamerweiterung Kompetenzförderung
Aufnahme weiterer Weiterbildung
Partner Beratung / Coaching /
Anstellung von Ma- Mentoring
nagern
extern Interimsmanagement Outsourcing
Kooperationen / Netz-
werke
Virtuelle Organisatio-
nen / Markt
Tabelle 18: Kompetenzentwicklungsmatrix von Thommen & Behler (2004)

Quelle: Thommen, J.-P.; Behler, S. (2004), a.a.O., S. 198
Bei der Teamerweiterung werden zusätzliche Manager in das Führungsteam des

Unternehmens integriert, beim Interimsmanagement hingegen bringen externe
Manager Know-How in das Führungsteam ein (auf zeitlich befristeter Basis).
Intern lassen sich Kompetenzen fördern durch Weiterbildung, Beratung oder
Coaching. Outsourcing ist demgegenüber eine Alternative auf externe Partner
oder Institutionen zurückzugreifen.402
7.2.7 Ansatz von Colombo & Grilli (2005)
Colombo & Grilli (2005) untersuchten den Zusammenhang zwischen Humankapi-

tal und dem Wachstum technologieorientierter Unternehmen. Dabei unterschieden
sie branchenspezifisches Humankapital (erworben im Zuge einer vorherigen Be-
rufstätigkeit in der Branche) sowie generische und spezifische Komponenten des
Humankapitals. Erstere umfassen die Ausbildung oder das Alter der Unternehmer-
person, letztere umfassen die vorherige Berufstätigkeit (sowohl in unabhängiger als
auch in abhängiger Beschäftigung). Die Ergebnisse der Untersuchung lassen den
Schluß zu, dass die Humankapitalvariablen der Unternehmerperson ein Schlüssel-
faktor für das Wachstum von technologiebasierten Unternehmen sind.403
402 Vgl. Thommen & Behler (2004), a.a.O., S. 199

403 Vgl. Colombo, M.; Grilli, L. (2005): Founders’ human capital and the growth of new technol-
ogy-based firms: A competence-based view, in: Research Policy, 34. Jg., S. 795-816
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7.2.8 Ansatz von Brinckmann et al. (2005)
Brinckmann et al. (2005) präsentierten einen funktionell orientierten Ansatz zur

Messung der Managementkompetenz (darunter werden die Fähigkeiten des Top-
Managements eines Unternehmens subsumiert) und leiteten daraus einen ent-
scheidenden Faktor für die Entwicklung und das Wachstum des Unternehmens
identifiziert.404
7.2.8.1 Managementkompetenz
Die Untersuchung der Wirkung von Managementkompetenz auf den Unterneh-

menserfolg stellt einen neuen Ansatz in der Entrepreneurship-Forschung dar. In
diesem Kontext entwickelten Brinckmann et al. (2005) ein Messmodell zur Be-
stimmung von Managementkompetenz in jungen Technologieunternehmen.
Dessen Bestandteile sollen im folgenden näher erläutert werden.
Das Messmodell beinhaltet Fachkompetenzen (insbesondere Marketingma-
nagement- und Technologiemanagementkompetenz), unternehmerische Kompe-
tenzen (insbesondere Innovation, Konzeption und Durchsetzung) sowie soziale
Kompetenzen (darunter fallen Teamwork-, Führungs- und Netzwerkkompetenz).
Die Ergebnisse der empirischen Überprüfung des Modells zeigten, dass ins-
besondere die sozialen Kompetenzen stärkere Auswirkungen auf die beiden Er-
folgsmaße Technologie- und Markterfolg aufweisen. Vor allem die Netzwerkkom-
petenz hat in diesem Zusammenhang die bei weitem stärkste und hoch signifikante
Auswirkung auf den technologischen Erfolg. Ein schwacher Zusammenhang be-
steht zwischen Marketingkompetenzen und dem Markterfolg, hingegen beeinflus-
sen Transaktionsmarketing und die Marktforschung den Markterfolg stark.
7.2.8.2 Innovationskompetenz
Ein Unternehmen kann in dem Maße als innovationskompetent bezeichnet wer-

den, in dem es neue Produkte entwickelt und erfolgreich am Markt absetzt. Dafür
sind auch Kenntnisse über Anwendungsfelder und Kundengruppen entscheidend
(Erpenbeck u. Sauer 2000).405
404 so etwa Brinckmann, J.;Sören, S.;Gemünden, H. (2005): Managementkompetenz in jungen

Technologieunternehmen, in: Achleitner, A./Klandt, H./Koch, L./Voigt, K.-I. (Hrsg.): Jahrbuch
Entrepreneurship 2005/06. Gründungsforschung und Gründungsmanagement, S. 17
405 Vgl. Erpenbeck, J., Sauer, J. (2000): Das Forschungs- und Entwicklungsprogramm “Lernkultur
Kompetenzentwicklung”, in: Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V.
(Hrsg.) Kompetenzentwicklung 2000: Lernen im Wandel – Wandel durch Lernen, Waxmann,
Münster u.a., S 289-335.
7.2.8.3 Netzwerkkompetenz
Der Begriff der Netzwerkkompetenz ist theoretisch im beziehungsorientierten

Ansatz (vgl. Dyer/Singh 1998), einem Derivat des ressourcenorientierten Ansatzes,
fundiert. Der beziehungsorientierte Ansatz verweist auf die wettbewerbsvorteilssi-
chernde Bedeutung netzwerkspezifischer Aktivitäten und Eigenschaften, wie z.B.
Wissensteilung, Ressourcenkomplementarität oder Vertrauen zwischen den Netz-
werkpartnern. Dabei wird auf netzwerkspezifische Imitationsbarrieren hingewie-
sen, die sich aus der Knappheit der Partner für die spezifische Interaktion, sowie
der sozialen Komplexität und kausalen Ambiguität ergeben, die sich hinter der
Entstehung spezifischer Synergien zwischen Netzwerkpartnern verbergen. Aus
dem Interaktionsgeschehen zwischen den Netzwerkpartnern ergibt sich eine Hand-
lungsfähigkeit, die unmittelbar an den Interaktionsprozess, insbesondere die Ver-
ständigung und gemeinsame Zielwahrnehmung der Akteure, geknüpft ist.
Als Netzwerkkompetenz bezeichnet man mithin die Fähigkeit, über inte-
rorganisationale Beziehungen zur Wertschaffung und Wertaneignung zu gelan-
gen (vgl. Hoffmann 2003). Es wird davon ausgegangen, dass das Beziehungssys-
tem selbst eine Ressource darstellt, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichert,
beispielsweise durch Routinen, die die Kombination von Wissensbeständen
erleichtern oder durch Ressourcenkomplementarität der Netzwerkpartner. Die
Erfolgswirkung von Netzwerkkompetenz zeigt sich neben der Innovationsfähig-
keit, die durch das Beziehungssystem begründet wird, auch in der Mitgliedschaft
an sich und in der gemeinsamen und wechselseitigen Entwicklung der Netz-
werkpartner (Koevolution). So werden unter Netzwerkkompetenz auch die orga-
nisationalen Fähigkeiten und Voraussetzungen verstanden, in einem Netzwerk
als Partner zu agieren.406
7.2.9 Ansatz von Herr (2007)
Herr (2007) untersuchte die Wirkungsbeziehungen des Faktors Gründungsres-

sourcen als Erfolgsfaktor der Unternehmensgründung.407Er hält zunächst fest,
dass sich aus den wahrgenommenen Fähigkeiten eines Unternehmens (die aus
der Ressourcenausstattung resultieren) und der Performance des Unternehmens
ein positiver Zusammenhang ergibt.408Insbesondere das Humankapital spielt eine
Rolle, wobei zwischen dem allgemeinen und dem branchenspezifischen Human-
406 Vgl. Wilkens, U.: Von der individuellen zur kollektiven Kompetenz?, www.uni-konstanz.de/FuF/
Verwiss/Klimecki/KomPers/fullpapers/Wilkens.pdf, S. 11 f., Downloaddatum: [25.5.2007]
407 Vgl. Herr, C. (2007): Nicht-lineare Wirkungsbeziehungen von Erfolgsfaktoren der Unterneh-
mensgründung, DUV, Wiesbaden, S. 161-171
408 Vgl. Herr, C. (2007), a.a.O., S. 162
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kapital differenziert wird. Bei letzterem zeigt sich, dass technisches Wissen einen
positiven Einfluss auf die Performance ausübt. Somit kommt dem Humankapital
für eine erfolgreiche Gründung als Erfolgsfaktor eine bedeutsame Rolle zu. Herr
(2007) beschreibt folgendes Wirkungsgefüge des Humankapitals:
abnehmender Allgemeines Humankapital

Grenznutzen
bei
Spezifisches Humankapital
Human- Gründungs-
kapital
Erfolg
investitionen Unternehmerisches Hu-
mankapital
Externe Beratung
Abbildung 28: Abstraktes Wirkungsgefüge des Humankapitals nach Herr (2007)

Quelle: Herr, C. (2007), a.a.O., S. 166
7.3 Kompetenzmodelle mit Internationalisierungsbezug
Was die Internationalisierungskompetenz eines Unternehmens betrifft, so gibt es

Ansätze in der Literatur, die Einflussfaktoren identifizieren, die die Internationa-
lisierung eines Unternehmens begünstigen. Als wesentliche Faktoren werden
typischerweise unternehmerpersonenbezogene Merkmale genannt (etwa Fremd-
sprachenkenntnisse, internationale Branchenerfahrung, etc.). Ein Modell der
Internationalisierungskompetenz soll im folgenden dargestellt werden.
7.3.1 Bezugsrahmen zur Internationalisierungskompetenz
Kailer (2006)409 entwickelte einen Bezugsrahmen zur Internationalisierungs-

kompetenz, welcher sein Fundament im Bochumer Kompetenzmodell von Staudt
et al. (1997) findet410. Zentrale Bezugsperson des Modells die Unternehmerper-
409 Vgl. Kailer, N. (2006): TITEL EINFÜGEN!!!

410 Vgl. Staudt et al. (1997), S. 123 ff.
7.3 Kompetenzmodelle mit Internationalisierungsbezug 169
son, welche die konkrete Initiierung und Durchführung von Internationalisierungs-

aktivitäten verfolgt. Voraussetzung der Unternehmerperson sind einerseits die
„individuelle Handlungsfähigkeit“ (bzw. das Internationalisierungswissen i.w.S.)
sowie andererseits die „Handlungsbereitschaft“ (respektive Internationalisierungs-
motivation). Die Handlungskompetenz der Unternehmerperson wird einerseits von
hemmenden und anderseits von fördernden Rahmenbedingungen determiniert.
Abbildung 29: Internationalisierungskompetenzmodell nach Kailer

Quelle: Kailer, N. (2006), a.a.O., S. 130
Bei dem oben abgebildeten Bezugsrahmen handelt es sich insofern um ein dy-
namisches Modell als eine Entwicklungskomponente in Form des Zeitaspektes
eingeführt wird, da (in Abhängigkeit von Markteintrittsstrategie und Internatio-
nalisierungsform) die Kompetenzbedarfe variieren. Weiters wird aufbauend auf
das Stufenmodell von Johanson & Vahlne (2003) ein lerntheoretischer Ansatz
verfolgt und auch der Netzwerkaspekt in Form des Einbeziehens von Lernpart-
nern (z.B. Arbeits- und Projektkollegen oder Berater) berücksichtigt.
7.3.2 Individuelle Handlungsfähigkeit
Die individuelle Handlungsfähigkeit wird von Kailer (2006) zielgruppenadäquat

dualistisch abgegrenzt: sowohl die Geschäftsleitung/Unternehmensinhaber als
auch Mitarbeiter werde in das Modell integriert, da sich die erforderlichen Inter-
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nationalisierungskompetenzen sowohl hinsichtlich Themen als auch der benötig-

ten Vertiefungsebene unterscheiden werden. Sie umfasst explizite und implizite
Wissensbestandteile. Zum expliziten unternehmerischen Wissen i.w.S. zählt
Fachwissen, das speziell für die Planung und Durchführung der Internationalisie-
rungsaktivitäten (unterschiedlich je nach gewählter Internationalisierungsform
und Markteintrittstrategie) erforderlich ist. Darüber hinaus sind auch Methoden-
wissen (z.B. internationales Projektmanagement) und sozial-kommunikative
Fähigkeiten (z.B. Umgang mit und Führung von Mitarbeitern aus anderen Kultu-
ren) erforderlich. Von zentraler Bedeutung ist das implizite Wissen, d.h. die im
jeweiligen Anwendungskontext relevante Praxis- und Berufserfahrung, Branchen
„Know-how“ und „Know-whom“.411
7.3.3 Handlungsbereitschaft
Die Handlungsbereitschaft wiederum umfasst einerseits die grundsätzliche Ein-

stellung der Person gegenüber Selbständigkeit sowie – zielgerichteter – eine
daraus resultierende Gründungsintention. Erst Handlungsfähigkeit kombiniert
mit Handlungsbereitschaft führt zur Durchführung konkreter Gründungsplanung
bzw. unternehmerischer Aktivitäten.
7.3.4 Implizites Internationalisierungswissen
Der Zusammenhang zwischen implizitem Internationalisierungs-Wissen i.w.S.

(z.B. Ausmaß der Auslandspraxis und Kenntnis ausländischer Märkte und Netz-
werkpartner), Motivation zur Internationalisierung und daraus resultierend der
Einleitung konkreter Internationalisierungsaktivitäten ist durch zahlreiche Stu-
dien belegt. Das Problem bei der Vermittlung impliziten Wissens liegt darin,
dass es nur sehr schwer bewusst gemacht und nur zum Teil transferiert werden
kann. Jedoch liegt gerade in der Auswertung von Erfahrungen aus Internationali-
sierungsaktivitäten der Schlüssel zur effizienteren und effektiveren Gestaltung
der Auslandsaktivitäten und zum Übergang auf andere Internationalisierungs-
formen bzw. zur Auswahl weiterer Zielmärkte.
7.3.5 Persönlichkeitseigenschaften
Die Persönlichkeitseigenschaften sind dadurch charakterisiert, dass sie nur zum

Teil und auch dann nur auf längere Sicht gesehen beeinflußbar sind. Sie üben je-
411 Auf dessen Bedeutung wurde bereits in den Kapiteln I, II. Abschnitt 2.2 und 2.4 hingewiesen.
7.4 Zwischenfazit 171
doch sowohl auf Handlungsfähigkeit als auch Handlungsmotivation einen wichti-

gen Einfluss aus: Sie beeinflussen über die individuelle Risikoneigung und die
generelle Einstellung gegenüber Kooperation mit dem Ausland die selektive Auf-
nahme und Bewertung von Informationen aus dem Unternehmensumfeld und dem
ggf. bereits ins Auge gefassten potenziellen Zielmarkt sowie die Ableitung ent-
sprechender Aktionspläne. Sie prägen auch die generelle Lernmotivation und ins-
besondere die präferierten Lern- und Arbeitsstile. Lernstil, (branchenspezifisches)
Vorwissen und Intentionalität von Suchprozessen beeinflussen wiederum selektive
Wahrnehmung und Interpretation von Rahmenbedingungen wie regional vorhan-
dene Infrastruktur (Fördereinrichtungen) und deren spezifisches Angebot an Trai-
nings- und Beratungsprogrammen und finanziellen Förderungen und Beihilfen.
7.3.6 Unternehmerische Kompetenzen
Die Risikokompetenz bezieht sich auf die Risikofreudigkeit der Unternehmens-

kultur. Das kulturelle Umfeld erfolgreicher technologischer Innovationen im
Handel wurde von den befragten Handelsmanagern als signifikant risikofreudi-
ger beurteilt. Unternehmenskulturen mit einer hohen Risikokompetenz sind zu-
kunftsorientiert, eher bereit, Neues auszuprobieren, geben ihren Mitarbeitern
Freiräume, innerhalb deren sie selbst Risiken eingehen dürfen, und akzeptieren
Fehler. In einigen Unternehmen wird die Risikokompetenz bewusst beschnitten.
Die Unternehmenskultur muss die Organisationsmitglieder zur Entwicklung und
Realisierung innovativer Lösungen motivieren. Sie muss Motive liefern, damit
sich die Mitarbeiter mit Innovationen auseinandersetzen und die Notwendigkeit
dafür erkennen. Diese Fähigkeit wird als Motivationskompetenz der Unterneh-
menskultur bezeichnet. Erfolgshonorierung (materiell und immateriell) ist ein
wichtiges Instrument der Motivationskompetenz. Die Umsetzungskompetenz
spricht zwei Aspekte an: zum einen die Fähigkeit der Generierung und Realisie-
rung von technologischen Innovationen, zum anderen den Willen und die Ent-
scheidungsfähigkeit zur Umsetzung.
7.4 Zwischenfazit
Die bisherigen Ausführungen der vorangegangenen Abschnitte haben gezeigt,

dass die Thematik Internationalisierung theoretische Wurzeln in Internationali-
sierungstheorien und Markteintrittsformen findet, welche den grundlegenden
theoretischen Rahmen der Arbeit bilden.
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Indirekter Direkter Lizenz Nieder- Produktions-

Export Export lassung stätte
Sprach- Forschung, Marketing Ressourcen

kenntnisse Entwicklung
Internationale USP Produktion Know-How

Orientierung
Internationale Patentie- Finanz- Emotionaler

Erfahrung rung planung Rückhalt
Strategie- Lizenzie- RW-/ Empfehlung

bestimmung rung Controlling
Umsetzungs- Technologie- MM- Netzwerk-

kompetenz kompetenz kompetenz kompetenz
Mikro- Ehemals Strategisch Branchen Invest

soziales Kollegen Partner Kollegen or
Umfeld
Erst- Loyalität Netzwerk Markteintritt ökonomischer

Kontakt Bindung natinal Erfolg
internat.
Abbildung 30: Werteorientierte Kompetenzdimensionen der

Internationalisierung
7.4 Zwischenfazit 173
8 Netzwerktheoretische Ansätze
Wie bereits am Ende des Abschnitts II.6 angedeutet, bedarf es zu den bisherigen
theoretischen Ausführungen noch einer Ergänzung um unternehmensexterne
Dimensionen, welche es im Hinblick auf die Internationalisierung von KMU
hervorzuheben gilt. Dabei handelt es sich um den Aspekt der netzwerkorientier-
ten Ansätze des Entrepreneurship, welche auf im Hinblick auf die Internationali-
sierung eine entscheidende Rolle spielen. Demnach gilt es das Thema Netzwerk
und dessen Bedeutung im Gründungsprozess respektive Internationalisierungs-
prozess anhand der Literatur präzise abzugrenzen.412
Netzwerkkonzepte in der Entrepreneurship-Literatur
Erscheinungsformen von Funktionale Netzwerk-

Netzwerken beziehungen in der
Gründungsphase
Ableitung Stellenwert des Netzwerkes

bei der Internationalisierung
Relevanz des Netzwerkansatzes in der eigenen Arbeit
Abbildung 31: Netzwerke als Element des Bezugsrahmens der vorliegenden

Arbeit
412 Vgl. Freeman, S.; Edwards, R.; Schroder, B. (2006): How Smaller Born-Global Firms Use
Networks and Alliances to Overcome Constraints to Rapid Internationalization, in: Journal of
International Marketing, 14. Jg., Heft 3, S. 33-63

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_8,
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174 8 Netzwerktheoretische Ansätze
8.1 Netzwerkkonzepte in der Entrepreneurship – Literatur
Die Internationalisierung eines Unternehmens stellt aufgrund der mit ihr verbun-
denen zahlreichen Chancen und Risiken eine zentrale unternehmerische Heraus-
forderung dar. Der klassische Alleingang von Unternehmen, wie er noch bis vor
einigen Jahrzehnten überwiegend für westliche Unternehmen charakteristisch
war, kann in einer „vernetzten“ Welt, nur noch von untergeordneter Rolle sein.
Entsprechend breit ist das Spektrum möglicher Internationalisierungsansätze für
die Unternehmen, wobei es dabei die Netzwerkperspektive zu berücksichtigen
gilt, welche in den nachfolgenden Ausführungen einer eingehenderen Betrach-
tung zugeführt wird. Von Relevanz ist dabei der Grundgedanke der Untersu-
chung, dass eine Unternehmerperson in ein soziales Netz eingebunden ist und
daraus tatsächlich oder potentielle immaterielle Ressourcen beziehen kann. So-
mit wird grundsätzlich dem sozialen Kapital attestiert, dass es erfolgsrelevanten
Charakter für eine Unternehmensgründung besitzt.413
Begründen lässt sich diese Überlegung damit, dass unternehmerisches Han-
deln immer in einem sozialen Kontext stattfindet „und deshalb die soziale Einbet-
tung der handelnden Akteure berücksichtigt werden muss.“414 Unternehmerperso-
nen und ihre Aktionen werden daher in diesem Kontext nicht als unabhängige
Untersuchungseinheiten, sondern als „embedded in social structure“ und dahinge-
hend strukturabhängig verstanden, dass die vorhandenen Netzwerkstrukturen und
die Unternehmensumwelt das Verhalten der Akteure im Netzwerk wesentlich
beeinflussen.415 Die Existenz eines Zusammenhangs zwischen Umweltfaktoren,
der Unternehmerperson und dem Unternehmenserfolg belegte auch Frese (1998).
Demzufolge sind die Umwelt und die Persönlichkeit des Unternehmers Einfluss-
faktoren auf die Beweggründe, die Gründungsstrategien und den Erfolg.416
Komplementär zum verfügbaren sozialen Netzwerk steht der Unternehmer-
person eine ausgeprägte regionale gründungsspezifische Infrastruktur zur Verfü-
gung, um ihren Bedarf an Unterstützungsleistungen zu decken. Auf die Bedeu-
tung des unternehmerischen Umfelds wiesen auch Hering & Vincenti (2005) hin,
indem sie ein entsprechendes wirtschaftliches, rechtliches und institutionelles
413 Vgl. Herr, C. (2007): Nicht-lineare Wirkungsbeziehungen von Erfolgsfaktoren der Unterneh-
mensgründung, Gabler, Wiesbaden, S. 131
414 Vgl. Brüderl (1996): Der Erfolg neugegründeter Betriebe: Eine empirische Studie zu den
Chancen und Risiken von Unternehmensgründern, Duncker und Humblot, Berlin.S. 31
415 Vgl. Granovetter (1985): Economic Action and Social Structure: The Problem of Embedded-
ness, in: American Journal of Sociology, Jg. 91, Nr. 3 (Nov. 1985), S. 481-510S. 481
416 Vgl. Frese (1998): Erfolgreiche Unternehmensgründer: psychologische Analysen und prakti-
sche Anleitungen für Unternehmen in Ost- und Westdeutschland, Göttingen; Bern, Toronto,
Seattle, S. 87
8.1 Netzwerkkonzepte in der Entrepreneurship – Literatur 175
Umfeld als erfolgswirksame Vorraussetzungen einer Unternehmensgründung

betrachten.417
Während das Unternehmensumfeld die Rahmenbedingungen für die Mög-
lichkeit unternehmerischer Handlungen beeinflusst, können umgekehrt auch die
betroffenen Akteure einen maßgeblichen Einfluss auf die Strukturen nehmen, in
denen sie sich befinden. So belegte etwa Kraus (2006) die Bedeutung der strate-
gischen Planung und wies darüber hinaus einen Zusammenhang zwischen strate-
gischer Planung und Gründungserfolg nach.418
Im Hinblick auf die Nutzung sozialer Strukturen der Unternehmerperson
thematisiert Burt (2000) den so genannten „Network Entrepreneur“, der aus dem
Netzwerk „Soziales Kapital“ schlägt, indem die Unternehmerperson über soziale
Beziehungen Zugriff auf Ressourcen wie etwa Beratung, Finanzierung, Aufträge
oder persönlichen Zuspruch und Unterstützung erlangt. Burt (2000) bezeichnet
dabei soziales Kapital als entscheidenden Faktor über den Wettbewerbserfolg:
„Success is being determined less by what you know than by who you know.“419
Darüber hinaus sieht Jansen (2001) im Sozialkapital ein konzeptionelles In-
strument, das es erlaubt, die Verbindung zwischen Umgebungsselektion und Gele-
genheitsstrukturen einerseits, den strategischen Entscheidungen der Gründer ande-
rerseits und den Erfolgschancen zu erfassen.420 Auch bei der Unternehmens-
entwicklung spielt Sozialkapital eine Rolle, insbesondere als Erfolgsfaktor beim
Internationalisierungsprozess von kleinen und mittleren Unternehmen, wie etwa
Chetty & Agndal (2007) unterstreichen.421 Im Hinblick auf die Internationalisie-
rung heben etwa Kailer & Piswanger (2006) die Relevanz von Netzwerken und
Beratern hervor.422 Festhalten lässt sich, dass die Unternehmerperson in Netzwerk-
beziehungen agiert und soziales Kapital (als prominenter Aspekt dieser Netzwerk-
relationen), es ihr ermöglicht, Ressourcen zu aktivieren und damit den individuel-
len Spielraum bei der Umsetzung unternehmerischer Handlungen zu erweitern.
417 Vgl. Hering, T.; Vincenti, A. (2005): Unternehmensgründung, Oldenbourg Verlag, München
Wien, S. 36
418 Vgl. Kraus, S. (2006): Strategische Planung und Erfolg junger Unternehmen. Gabler Verlag,
Wiesbaden, S. 148 ff.
419 Vgl. Burt, R. S. (2000): The network entrepreneur, in: Swedberg, R. (Hrsg.): Entrepreneurship
– The social science view, Oxford Univ. Press, Oxford: 281-307, S. 283
420 Vgl. Jansen, D. (2001): Soziales Kapital von Unternehmensgründern. Theoretische Überlegun-
gen und erste empirische Ergebnisse. Projektbericht Survival Projekt S. 31
421 Vgl. Chetty, S.; Agndal, H. (2007): Social Capital and Its Influence on Changes in Internation-
alization Mode Among Small and Medium-Sized Enterprises, in: Journal of International Mar-
keting, 15. Jg., Nr. 1, S. 1-29, S. 20
422 Vgl. Kailer, N.; Piswanger, K. (2006): Betriebliche Kompetenzentwicklung und Einsatz exter-
ner Berater bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen aus MOE Staaten, in: Kailer, N.;
Pernsteiner, H. (Hrsg.): Wachstumsmanagement für Klein- und Mittelbetriebe. Eintrittsschritte
in die neuen EU-Märkte, Erich Schmidt Verlag, Berlin, S. 129
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8.2 Erscheinungsformen von Netzwerken
8.2.1 Definition Netzwerk
Der Begriff des Netzwerks umfasst nach Semmlinger (1999) „all jene Aus-
tauschbeziehungen, in denen mehr als nur zwei Parteien enger als im marktför-
migen Tausch lockerer als in hierarchischer Transaktion miteinander verbunden
sind“.423 Unter Netzwerken versteht man allgemein Formen der Kooperation
zwischen wirtschaftlichen Akteuren, die auf dauerhafte und systematische Aus-
tauschbeziehungen angelegt sind.424
Im Gegensatz zu klassischen Organisationsformen besteht eine Netzwerkor-
ganisation aus relativ autonomen Mitgliedern (Einzelpersonen, Gruppen, Instituti-
onen), die langfristig durch gemeinsame Ziele miteinander verbunden sind und
koordiniert zusammenarbeiten. Die Bedeutung die dem Netzwerk und der Netz-
werkorganisation beigemessen wird, liegt in erster Linie in deren erhöhter Flexibi-
lität und Anpassungsfähigkeit an sich rasch ändernden Marktgegebenheiten.425 Im
Folgenden wird auf die verschiedenen Typen von Netzwerken eingegangen.
8.2.2 Typen von Netzwerken
Grundsätzlich lassen sich Netzwerke in zahlreiche Arten und Typen unterteilen
8.2.2.1 Strategische Netzwerke
Bezieht man eine Strategie auf die Organisationsform des Unternehmensnetz-

werkes, handelt es sich um ein strategisches Netzwerk. Sydow (1999) versteht
darunter eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzent-
rische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführ-
te Organisationsform.426 Die Netzwerkunternehmungen schließen sich demnach
423 Vgl. Semmlinger, K (1999): Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken – Zum

strategischen Gehalt von Kooperation, in: Sydow, J (Hrsg.), Management von Netzwerkorgani-
sationen. Wiesbaden, Seiten 29-74., S: 27
424 Vgl. Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke und Transaktionskosten, in: Stähle, W; Conrad,
P (Hrsg.), Managementforschung 2. Berlin, New York, Seiten 239-311, S. 250
425 Vgl. Siebert, H (1999): Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken. in: Sydow, J
(Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen. Wiesbaden, Seiten 7-27, S. 9
426 Vgl. Sydow, J. (1999): Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung.
in. Sydow, J (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen. Wiesbaden, Seiten 279-314,
S: 287 f.
8.2 Erscheinungsformen von Netzwerken 177
zusammen, um ein übergeordnetes, strategisches Kollektivziel durch die Nut-

zung langfristiger Geschäftsbeziehungen zu erreichen.427 In strategischen Netz-
werken schließen sich vor allem große und mittlere Unternehmen zusammen,
selten gehören kleine Unternehmen dazu. Strategische Netzwerke haben sehr
häufig explizit formulierte Ziele und eine formale Struktur mit formalen Rollen-
zuweisungen, dh die Vorgänge sind genau festgelegt und schriftlich fixiert. Die
Netzwerkgrenzen sind relativ offen, da ein häufiger Austausch von abhängigen
Unternehmen stattfindet. Beispiele für strategische Netzwerke können Handels-
häuser und Franchising-Unternehmen sein.428
Strategische Netzwerke sind durch langfristige, strategische Netzwerkbe-
ziehung und mehr als eine Unternehmen ausgeprägt. Corsten (2001) definiert
diese wie folgt: „Strategische Netzwerk stellt ein langfristiges, zielgerichtetes
Arrangement dar, bei dem sich die Unternehmungen auf Aktivitäten der Wertket-
te spezialisieren, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, wobei eine fokale Unter-
nehmung die Wertschöpfung koordiniert und für ein einheitliches Auftreten am
Markt sorgt.“429 Dieser Ansatz handelt sich um eine koordinierte und kooperati-
ve Zusammenarbeit. Die Beziehung zwischen den Partner wird durch gegenseiti-
ge strategische kooperative eine stabile aber nicht Konkurrenzbeziehung zwi-
schen wirtschaftlich abhängigen Unternehmungen bezeichnet.
8.2.2.2 Regionale Netzwerke
Von den strategischen Netzwerken sind die regionalen Netzwerke abzugrenzen,

die sich durch eine lokale Konzentration der Unternehmungen, die dem Netz-
werk angehören, auszeichnen. Dabei handelt es sich meistens um einen Zusam-
menschluss von kleinen und mittleren Unternehmungen. Das Netzwerk wird von
Selbstorganisation und Kultur bestimmt, informale Kommunikation und Ver-
trauen spielen eine größere Rolle als formale, genau festgelegte Vorgänge. Die
Netzwerkgrenzen sind relativ geschlossen, da es sich um eine Art kollektiven
Verbund handelt.
8.2.2.3 Internationale Netzwerke
Sofern die in einem Netzwerk kooperierenden Unternehmen in mehr als einem

Land beheimatet sind, kann von einem internationalen Unternehmungsnetzwerk
427 Vgl. Sydow, J. (1999), a.a.O., S. 288

428 Vgl. Sydow, J. (1992), a.a.O., S. 251 f.
429 Vgl. Corsten, H. (2001): Unternehmungsnetzwerke; München/Wien: R. Oldenbourg (2001), S. 6
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gesprochen werden. Die Internationalisierung eines Unternehmensnetzwerkes

vollzieht sich entsprechend durch Auf- bzw. Ausbau von Kooperationsbeziehun-
gen zu ausländischen Unternehmen. Ein Unternehmungsnetzwerk ist in Folge
umso internationaler, je größer die relative Zahl der Länder ist, in denen die
Partnerunternehmen beheimatet sind, je größer die geographisch-kulturelle Dis-
tanz zwischen diesen Ländern ist und je intensiver die landesübergreifenden
Transaktionen mit Hilfe des Netzwerkes koordiniert werden (vgl. Sydow, 1992,
S. 282 ff.).430
Internationale Unternehmungsnetzwerke sind entsprechend multiplex, dicht
und polyzentrisch. Multiplex bezeichnet den Umstand, dass die zwischen be-
trieblichen Kooperationsbeziehungen mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllen
(Zugriff auf Ressourcen, Wissenstransfer, Personalaustausch, kollektive Ent-
scheidungsfindung, etc.). Die Dichte eines Netzwerks zeigt an, in welchem Maße
neben den direkten Beziehungen zwischen der Unternehmung und ihren Partnern
auch die Partner selbst untereinander Beziehungen unterhalten. Obwohl Netz-
werke oft von einer oder mehreren Unternehmung strategisch geführt werden,
besitzen sie immer mehrere Entscheidungszentren und können daher als poly-
zentrisch eingestuft werden.
Nach der Definition des Netzwerkbegriffes sowie den Unterscheidungen der
Netzwerktypen, folgt der Internationalisierungsansatz aus der Netzwerkperspek-
tive.
8.2.3 Funktionale Netzwerkbeziehungen in der Gründungsphase
Welche Wirkung haben Netzwerke im Kontext von Unternehmensgründungen?

Diese Frage steht im Zentrum von Netzwerkansätzen in der Entrepreneurship-
Literatur, wobei hier als einer der zentralen Mechanismen die Informationsfunk-
tion genannt wird: Soziale Kontakte sind ein wesentlicher Kanal zur Gewinnung
von Informationen. Im Fall von kleinbetrieblichen Neugründungen kann sich
diese Informationsfunktion sozialer Kontakte auf neue Geschäftspartner oder
Kunden, auf nicht abgedeckte Marktnischen, Strategien von Konkurrenten, kos-
tenlose Beratung u.ä. beziehen.431 Die Arbeiten von Witt und Rosenkranz (2002),
Witt (2004) sowie Walter und Walter (2006) bieten über die Fülle empirischer
Studien zu Netzwerken einen Überblick für den deutschsprachigen Raum. 432
430 Vgl. Sydow, J. (1992), a.a.O., S. 282 ff.

431 Vgl. Etter (2003), S. 97
432 Vgl. Aulinger (2005), S. 205 f.
8.2.3.1 Netzwerkansätze der Gründungsforschung
Die Gründungsforschung hat die Netzwerke von Unternehmensgründern seit

einer Pionierarbeit von Aldrich und Zimmer (1986) und der Begründung „net-
work approach towards entrepreneurship“ mit zunehmender Intensität unter-
sucht.433 Gründungsmanagementansätzen, die auf Netzwerkstrukturen basieren,
wird in der Entrepreneurshipforschung ein zunehmender Stellenwert eingeräumt.
So betonen etwa Blundel und Smith, dass das persönliche Netzwerk bereits eine
entscheidende Rolle bei der Identifikation von Geschäftschancen spielt.434
Grundsätzlich wird den sozialen Netzwerken in der Forschung ein substantielles
Gewicht im Gründungsprozess zugesprochen.435 Empirisch nachgewiesen wurde
der Einfluss des sozialen Netzwerkes auf die Gründungsentscheidung. Allerdings
sind die Akteure des sozialen Netzwerks nur selten in der Lage, alle Bedürfnisse
des Gründers, die in Zusammenhang mit seiner Gründung stehen, vollständig zu
befriedigen. Es werden daher, in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabenstel-
lung und dem individuellen Wissen der Gründerperson weitere Ressourcen benö-
tigt.436 Brüderl und Preisendörfer (1998) belegten darüber hinaus den Einfluss
der Unterstützung der Unternehmerperson (vor allem aus dem Gründernetzwerk)
auf die Überlebens- und Wachstumswahrscheinlichkeit des Unternehmens.437
8.2.3.2 Granovetters Strong und Weak Ties Hypothese
Einen wesentlichen Baustein für die Theoriebildung lieferte Granovetter (1985).

Seine Kernthese besagt, dass alle Handlungsträger in Netzwerke sozialer Bezie-
hungen eingebettet sind, wobei das Eingebundensein in konkrete persönliche Be-
ziehungen und Netzwerke die Vertrauensbildung, die Etablierung von Erwartun-
gen und die Verstärkung von Normen fördert.438 Er unterscheidet prinzipiell
zwischen so genannten weak und strong ties, also schwachen und starken Bezie-
hungen: „… the strength of a tie is a […] combination of the amount of time, the
emotional intensity, the intimacy (mutual confiding), and the reciprocal services
which characterize the tie.”439 Ausgehend von dieser Unterscheidung beschreibt er,
wie sich diese Charakterisierung auf den Nutzen und die Entwicklung des Netz-
werkes auswirkt: „Individuals with few weak ties will be deprived of information
from distant parts of social systems and will be confined to the provincial news and
433 Vgl. De Carolis et al. (2006), S. 42

434 Vgl. Blundel und Smith (2001), S. 39
435 Vgl. Witt und Rosenkranz (2002), S. 86
436 Vgl. Schmude (2002), S. 255
437 Vgl. Brüderl und Preisendörfer (1998), S. 224 f.
438 Vgl. Granovetter (1985), S. 491
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views of their close friends.”440 Somit ist prinzipiell ein großes Netzwerk gut, je-
doch kommt es ebenso auf die Art der Beziehungen an, hier spielen auch die weni-
ger starken eine große Rolle. Während die strong ties Solidarität und Vertrauen
schaffen, sowie die Grundlage für sozialen Einfluss darstellen, liefern weak ties
neue Informationen und begünstigen die Überbrückung großer Distanzen im Netz-
werk: „The significance of weak ties, then, would be that those which are local
bridges create more, and shorter, paths.”441 442 Burt (2000) bezeichnet solche weak
ties als sogenannte nonredundant contacts und betont, dass die Informationen und
Ressourcen welche aus diesen Kontakten stammen, wertvoller als jene von strong
ties oder redundant contacts sind, wobei er die Distanz zwischen schwach
verbundenen Personen als structural holes tituliert.443 Jack (2005) erweitert die
Hypothese der Strong und Weak Ties von Granovetter (1985) und kommt zum
Ergebnis, dass die Stärke der Beziehung nicht auf der Häufigkeit der Interaktion
basiert, sondern eher von Faktoren wie der Kategorie der Information, der Nütz-
lichkeit und Anwendbarkeit der Beziehung im unternehmerischen Kontext und zu
einem günstigen Zeitpunkt sowie dem Ausmaß an Vertrauen in die sozialen Bezie-
hungen, das einen Einfluss auf die Bereitschaft der Unternehmer hatte, die Infor-
mation zu unternehmerischen Zwecken umzusetzen.444
8.2.3.3 Erträge sozialer Netzwerke im Gründungsprozess
Die Bedeutung von sozialen Netzwerken für die Unternehmensgründung ist

anerkannt, dennoch gibt es unterschiedliche Ansichten über die Unterstützung
und den Einfluss dieser. Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass die Netz-
werkcharakteristika die Art der Ressourcen bestimmen, die über das Netzwerk
bezogen werden.445 Kanter (1983) teilt die Ressourcen in drei verschiedene Ka-
tegorien ein: Informationen, Finanzielle Ressourcen und Motivation. 446
Obwohl Jansen (2001) die Ressourcen in folgende vier Hauptkategorien un-
terteilt, kann man bei näherer Betrachtung feststellen, dass diese prinzipiell mit
Kanters Einteilung vergleichbar sind:447 Information über Gelegenheitsstrukturen
(Gründungsidee, Produktidee), Lieferung konkreter Ressourcen, Übertragung
440 Vgl. Granovetter (1983), zit. in: Brüderl et al. (1998), S. 54

442 Vgl. Jansen (2001), S. 4
443 Vgl. Burt (2000), S. 291
444 Vgl. Jack (2005), S. 1253 f.
445 Vgl. Rabe (2005), S. 42
446 Vgl. Kanter (1983), zit. in: Jenssen, J. I., Koenig, H. F. (2002): The Effect of Social Networks
on Resource Access and Business Start-ups, in: European Planning Studies, 10. Jg., Nr. 8,
S. 1039–1046, S. 1040
447 Vgl. Jansen (2001), a.a.O., S. 8
von Status/Legitimität sowie allgemeine soziale Unterstützung. Im Gegensatz

dazu identifiziert Allen (2000) nur zwei Arten von Unterstützung durch das sozi-
ale Netzwerk. Zum einen die emotionale Unterstützung, welche sich durch Auf-
und Ermunterung der betroffenen Person zeigt und in erster Linie durch Freunde
stattfindet448, zum anderen die materielle Unterstützung, welche bei der Familie
zu finden ist und sich z.B. durch finanzielle Hilfestellung o.ä. äußert: “Material
support […] directed at finding solutions to specific problems”449 450
Jenssen & Koenig (2002) erläutern, dass Beziehungen von unterschiedlicher
Stärke für die Beschaffung von Ressourcen genutzt werden können. So belegen
sie, dass schwache Beziehungen (vgl. auch Granovetters weak ties) besseren
Zugang zu Informationen bieten als starke Beziehungen, während letztere Unter-
stützung in Form von Motivation bieten. Für finanzielle Ressourcen erweisen
sich beide gleichermaßen nützlich.451 Um zu klären, welche Art von Einfluss
durch die sozialen Netzwerke ausgeübt wird, entwickelten Klyver & Schott
(2003) ein Modell in dem die verschiedenen Formen von Beziehungen klassifi-
ziert werden können.452 Aulinger (2005) unterscheidet drei Ertragskategorien aus
sozialen Strukturen.453 Zunächst sind dies finanzielle und materielle Unterstüt-
zung (günstiger oder exklusiver Zugang zu materiellen Ressourcen), Ressourcen
in Form von Humankapital (Unterstützung einer persönlichen Lernentwicklung,
emotionaler Rückhalt in schwierigen Unternehmenssituationen, sowie Erträge in
Form von sozialem Kapital (Herstellung neuer Kontakte, Zugewinn von Reputa-
tion gegenüber Dritten).
8.2.3.4 Dysfunktionale Effekte sozialer Netzwerke im Gründungsprozess
Bereits Coleman wies auf eine dynamische Kompontene des Sozialkapitals hin,
indem er festhielt: „Soziales Kapital sinkt im Wert, wenn es nicht erneuert wird.
Soziale Beziehungen zerbrechen, wenn sie nicht aufrechterhalten werden.“454 In
diesem Zusammenhang weisen die Autoren Fried et al. (2006) darauf hin, dass
soziales Kapital und soziale Netzwerke von Unternehmerpersonen auch negative
448 Vgl. Allen, W.D. (2000): Social networks and self-employment, in: The Journal of Socio-
Economics, 29. Jg., S. 487-501,S. 488
449 Vgl. Allen (2000), a.a.O., S. 488
450 Vgl. McLanahan et al. (1981), zit. in: Allen (2000), S. 488
451 Vgl. Jenssen und Koenig, H.F. (2002), a.a.O., S. 1042 f
452 Vgl. Klyver, K.; Schott, T. (2003): Entrepreneurs` personal networks. Encouragement or criti-
cism?, Conference Paper, LoK conference (Middlefart), 1.-2. Dezember 2003, S. 1-16, S. 12
453 Vgl. Aulinger (2005): Entrepreneurship und soziales Kapital. Netzwerke als Erfolgsfaktor
wissensintensiver Dienstleistungen, Metropolis Verlag, Marburg, S. 318
454 Vgl. Coleman, J. (1991): Grundlagen der Sozialtheorie, Band 1: Handlungen und Handlungssys-
teme, Oldenbourg, München, S. 417
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Effekte in sich bergen können.455 Moldaschl (2005) bezeichnet diese Effekte als
unerwünschte Nebeneffekte der Aktivitäten innerhalb von Netzwerken.456 Fried
et al. (2006) unterscheiden drei Typen von Dilemma: das Kapazitäts-, das Inten-
sitäts- und das Kompatibilitätsdilemma. Das Kapazitätsdilemma betrifft das
Entscheidungsproblem über die richtige Netzwerkgröße: einerseits bietet ein
großes Netzwerk positive Effekte, indem immer wieder neue Netzwerkaktoren
auftreten, gleichzeitig verbirgt sich dahinter das Problem, dass mit zunehmender
Netzwerkgröße mehr zeitliche und personelle Ressourcen für den Kontakt mit
den Akteuren verbraucht werden und dies aus Sicht des Netzwerkmanagements
zu dysfunktionalen Effekten führt.
Bestehende Kontakte müssen gepflegt und immer wieder angepasst werden,
und darüber hinaus müssen neue Beziehungen aufgebaut werden und dazu fehlt
manchmal die Zeit, weil die Akteur/-innen zuviel zeitliche Kapazitäten in die
intensive Pflege der bereits bestehenden Beziehungen investieren. Das Intensi-
tätsdilemma nimmt Bezug auf die von Granovetter (1973) postulierte These der
Strong und Weak Ties. Rein quantitativ betrachtet sind strong ties typischerweise
limitiert, denn der Aufbau von diesen erfordert erheblich mehr Zeit und persönli-
cher Aufmerksamkeit.457 Daneben gibt es die Weak Ties, die weniger auf einer
emotionalen Basis begründet werden und trotzdem einen positiven Effekt auf die
Unternehmensentwicklung und den Profit des Unternehmens haben. Gleichzeitig
ermöglichen Weak Ties den Zugang zu neuen Netzwerken und haben somit eine
Brückenfunktion. Das Intensitätsdilemma betrifft nun das Verhältnis der Anzahl
von Strong und Weak Ties einer Unternehmerperson. Gibt es zu viele stark emo-
tional besetzte Strong Ties und zu wenige Weak Ties, kann die Innovationskraft
und Flexbilität eines Unternehmens eingeschränkt werden, zu viele Abhängig-
keiten werden geschaffen und möglicherweise der Zugang zu neuen Ressourcen
erschwert bzw. blockiert. Weitere dysfunktionale Effekte können sich aus dem
Kompatibilitätsdilemma ergeben.
Netzwerkakteure sind dann kompatibel wenn sie sich wechselseitig als ähn-
lich empfinden und/oder ähnliche Ziele verfolgen und sich in diesem Kontext
aufeinander verlassen können. Dysfunktionale Effekte ergeben durch ein zu ho-
455 Vgl. Fried, A.; Knoll, M., Duschek, S.. (2006): Networks of Entrepreneurs Revisited – Dilem-
matic Settings and Dysfunctional Effects during Company Foundation Processes, Conference Pro-
ceedings, 4th Interdisciplinary European Conference on Entrepreneurship Research (IECER),
Regensburg, S. 2 ff.
456 Vgl. Moldaschl, M. (2005): Kapitalarten, Verwendungsstrategien, Nachhaltigkeit. Grundbeg-
riffe und ein Modell zur Analyse von Handlungsfolgen, in: Moldaschl, M. (Hrsg.): Immateriel-
le Ressourcen. Nachhaltigkeit von Unternehmensführung und Arbeit I. Reihe Arbeit, Innovati-
on und Nachhaltigkeit, Band 3. Hampp, München, S. 47-68, S. 58
457 Vgl. Granovetter, M. (1973): The Strength of weak Ties, in: American Journal of Sociology,
78. Jg., Nr. 6, S. 1360-1380, S. 1362
8.3 Internationalisierung aus der Netzwerk-Perspektive 183
mogenes unternehmerisches Netzwerk, denn ein stärker heterogen zusammenge-

setztes Netzwerk würde den Zugang zu andersartigen Ressourcen (als den bereits
verfügbaren) ermöglichen, etwa den Zugang zu Venture Capital oder Marktin-
formationen. Gleichzeitig müssen Unternehmerpersonen die bereits etablierten
Netzwerkkontakte aufrechterhalten, somit liegt das größte Risiko der Kompatibi-
lität in der Instabilität der organisationalen Struktur des Unternehmens.458
8.3 Internationalisierung aus der Netzwerk-Perspektive
Grundlegend muss man festhalten, dass sich die Forscher der IMP-Gruppe, darun-
ter auch Johanson und Mattsson, vor allem auf Märkte für Industriegüter konzent-
rierten. Die „Internationale Marketing and Purchasing Group“ (IMP-Gruppe) ist
ein informeller Zusammenschluss von Forschern aus sieben Nationen, die vor
allem durch Arbeiten des schwedischen Teams um Hakanson/Johanson/Mattsson
bekannt geworden ist. Industrial markets (Märkte für Investitionsgüter) zeichnen
sich durch relativ langfristige und stabile Austauschbeziehungen aus an denen
mehrere Akteure (Kunden, Händler, Zulieferer, Produzenten, etc.) beteiligt sind.459
Der von Johanson und Mattsson entwickelte Internationalisierungs-Ansatz
geht davon aus, dass Märkte nur als Netzwerke verstanden werden können.
Netzwerke im Sinne der „markets-as-networks“-Perspektive entstehen wenn
Organisationen interagieren und dabei zunehmend komplexere Leistungen bzw.
Ressourcen austauschen. In der Folge entstehen wechselseitige Abhängigkeiten,
aber auch Vertrauensbeziehungen, die die gegenseitige Information und Anpas-
sung der Netzwerkunternehmungen wesentlich erleichtern. Der Prozess der un-
ternehmerischen Interaktionen – und damit auch das Ergebnis der Netzwerkbil-
dung – gilt dabei als nur eingeschränkt durch die fokale Unternehmung
steuerbar. Entscheidende Bedeutung kommt dabei den Netzwerkbeziehungen zu,
in denen eine Unternehmung eingebettet ist.
Aufgrund der begrenzten eigenen Ressourcenbasis ist jedes Unternehmen
von den komplementären Ressourcen anderer Firmen abhängig. Da sich die
Unternehmensumwelt durch eine Heterogenität von Unternehmen auszeichnet,
ist es für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend, den richtigen Partner zu
finden. Diese Auswahl trifft das Unternehmen aufgrund bisheriger Erfahrungen
mit dem potentiellen Partner auf Grundlage eines Vergleichs der Unternehmens-
458 Vgl. Fried et al. (2006), a.a.O., S. 7 f.

459 Vgl. Walter, S (2004): Netzwerkökonomie und Kultur. Sozio-kulturelle Bedingungen innovati-
ver Netzwerke, Bremen, S. 86
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profile (Organisationsform, Ressourcen, Kultur).460 Die Zugehörigkeit zu einem

Netzwerk bedeutet für ein Unternehmen Zugang zu diesen externen Ressourcen
sowie Beziehungen zu Zulieferern, Kunden, Distributoren und zu deren Ge-
schäftspartnern. Einen neuen Markt zu betreten bedeutet im Netzwerkansatz die
Einbindung eines Unternehmens in ein neues Netzwerk.
Sowohl für die betreffende Unternehmung als auch für weitere Unterneh-
men dieses Netzwerkes entstehen neue Geschäftsbeziehungen, die bereits exis-
tierende Beziehungen aufbrechen oder zu bestehenden Beziehungen hinzugefügt
werden. Johanson und Mattson argumentieren und führen an: „This implies that
the firm’s activities in industrial markets are cumulative processes, where rela-
tionship all the time are established, maintained, developed and broken in order
to give satisfactory short-term economic return and create positions in network,
securing the long-term survival and development of the firm. Through the activi-
ties in the network the firm develops the relationships which secure the access to
important resources and the sale of its products and services” (vgl. Johan-
son/Mattsson, 1991, S. 262).
Infolgedessen entwickeln sich soziale Austauschprozesse und Geschäftsbe-
ziehungen zwischen Unternehmen, in denen die Akteure Vertrauen zu einander
aufbauen und ihre Unternehmungen an die Geschäftsbeziehungen binden. Die
Entwicklung des Marktwissens in der Unternehmung erfolgt damit nicht mehr
nur auf Basis eigener Geschäftsaktivitäten, sondern entsteht auch durch die In-
teraktion im Netzwerk 28).461
Im Zuge einer Internationalisierung steigen die Anzahl und die Stärke der
Beziehungen innerhalb eines Unternehmensnetzwerkes. Dies kann auf verschie-
denen Wegen erfolgen und zwar durch:
Internal extention
Internationale Ausdehnung bzw. Entwicklung von Beziehungen zu Unter-
nehmen, die in anderen, noch nicht marktlich erschlossenen Ländern ange-
siedelt sind.
Penetration
Mittels Eindringen, dh durch ein ansteigendes Engagement in bereits entwi-
ckelten ausländischen Netzwerken.462
460 Vgl. Morath, A (1996): Interorganisationale Netzwerke. Dimensions – Determinants – Dyna-

mics, in: Management Forschung und Praxis, Heft Nr. 15, Seiten 1- 57., S. 25
461 Vgl. Morath, F.A. (1996): Interorganisationale Netzwerke, Working Paper Nr. 15, Universität
Konstanz, S. 28
462 Vgl. Sydow, J.; Windeler, A.; Wirth, C. (2002): Markteintritt als Netzwerkeintritt? Internatio-
nalisierung von Unternehmensaktivitäten aus relationaler Perspektive. Berlin, S.9
Da auch Auslandsmärkte als Netzwerke angesehen werden, ist der Eintritt in

ausländische Märkte mit einem Netzwerkeintritt untrennbar verbunden. Der
Markteintritt wird wesentlich von „external entry forces“ (bereits erreichter In-
ternationalisierungsgrad der eintretenden Unternehmung) und von „internal entry
forces“ (Wissen über das Netzwerk) bestimmt. Der Markteintritt vollzieht sich in
nicht vollständig planbaren Prozessen, sondern er entsteht aus den Beziehungen
mit den Organisationen des internen als auch des externen Netzwerkes und wird
oftmals einem Wandel unterzogen. Somit ist vielmehr der Eintrittsprozess und
nicht die Eintrittsentscheidung und –form im Mittelpunkt der Betrachtungen,
welcher im folgendem Punkt betrachtet wird.463
Nach Johanson/Mattsson stehen in dem Eintrittsprozess drei nicht von ei-
nem einzelnen Akteur zu steuernde Teilprozesse im Vordergrund464:
Orientierung
Positionierung
Timing
Die Prozesse Orientierung und Positionierung erfordern viel Zeit und Ressour-
cen, die oftmals beziehungsspezifisch investiert werden müssen. Investitionen in
Beziehungsaufbau und –unterhaltung schaffen Pfadabhängigkeiten, die die Be-
wegungsfreiheit der Unternehmungen einschränken. „The first steps into the
network may govern the subsequent entry completely” Die erreichte Position im
Einklang mit einer entsprechenden Orientierung, entscheidet über den Zugang zu
Ressourcen und ermöglicht oder beschränkt die weitere Entwicklung. Aufgrund
der Investitionen in Beziehungen und wegen der sich ausbildenden wechselseiti-
gen Abhängigkeiten sind die Möglichkeiten beschränkt, Geschäftspartner zu
wechseln bzw. neue zu finden.465
Die Theorie des Netzwerkansatzes bei der Internationalisierung fußt auf der
Theorie des Interaktionsorientierten Netzwerkansatz des Investitionsgüter-
marketings.466 Das Netzwerk ergibt sich durch ein Geflecht von Geschäftsbe-
ziehungen , entsteht durch interne Partnerschaften (Beschäftigte, Geschäftsein-
heiten und Funktionale Abteilungen), Käuferpartnerschaften (End- und
466 Vgl. Gerum, E. (2000): Internationalisierung mittelständischer Unternehmen durch Netzwerke,
in: Gutmann, J.; Kabst, R. (Hrsg.): Internationalisierung im Mittelstand, Gabler, Wiesbaden,
S. 273-288, S. 281
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Zwischenkunden), Lieferantenpartnerschaften (Warenlieferanten) und weitere

Partnerschaften (Wettbewerber, Nichtkommerzielle Organisationen und Regie-
rung). 467 Der einzelne Netzwerkpartner muss bei der Wahl seiner Entscheidung
und Handlungen nicht nur seinen eigenen, sondern auch die Ziele und Interessen
der Partner berücksichtigen.
Netzwerk ist auch ein kooperatives System, die eine komplexe positive
Wechselbeziehung auf das gemeinsam angestrebte Ziel erfordert. Ziel des Netz-
werks ist die Realisation von Wettbewerbsvorteilen. Deshalb wird der Zielerfül-
lungsgrad aller Netzwerkbeteiligten steigen, und die Wirtschaftlichkeit der Auf-
gabenerfüllung wird verbessert. Zuletzt führt es zur so genannten „Win-Win-
Situation“468. Sinnvoll ist auch, dass sich die Wechselbeziehungen etablieren, sie
eröffnen gleichzeitig den Netzwerkunternehmen den Zugriff auf weitere Res-
sourcen und auch strategische Wahlmöglichkeiten. Weil der Ausgangspunkt der
Netzwerktheorie die bestehenden Interorganisationsbeziehungen des Unterneh-
mens sind, hat deswegen die Netzwerktheorie für den Internationalisierungspro-
zess kleiner und mittlerer Unternehmen große Bedeutung.
8.3.1 Internationalisierungsphasen
Johanson & Mattsson unterscheiden vier Kategorien bzw. Phasen von Unter-
nehmen im Internationalisierungsprozess, wie in der folgenden Tabelle ersicht-
lich ist.
Degree of Internalisation of the market
Low High
Degree of Low The Early Starter The Late Starter

Internalisation of the
The International Among
firm
High Others
The Lonely International
Abbildung 32: Internalisation and Network Model von Johanson/Mattsson

(1991)
Quelle: Grafische Darstellung nach Johanson/Mattsson (1991), S. 260
467 Vgl. Johanson, J. ; Vahlne, J.-E. (2003): Business Relationship Learning and Commitment in
the Internationalization Process, in: Journal of International Entrepreneurship, 1. Jg., Nr.1,
S. 83-101, S. 87
468 Vgl. Corsten, H. (2001): Unternehmungsnetzwerke. Unternehmungsnetzwerke. Formen unter-
nehmensübergreifender Zusammenarbeit, Oldenbourg, München/Wien, S. 4
Die Klassifizierung erfolgt grundsätzlich nach zwei Kriterien, einerseits dem

Internationalisierungsgrad des Unternehmens und andererseits dem Internationa-
lisierungsgrad des Marktes. Je nach Ausprägung (hoch, niedrig) dieser zwei
Kriterien werden die Phasen The Early Starter, The Late Starter, The Lonely
International oder The International Among Others bestimmt.
8.3.2 The Early Starter
In dieser Phase ist sowohl der Internationalisierungsgrad des Unternehmens als

auch des Marktes als niedrig einzustufen. Die internationalen Beziehungen be-
finden sich hier noch im Anfangsstadium. Das Wissen über ausländische Märkte
ist gering und es existieren nur wenige Möglichkeiten, sich Wissen durch Bezie-
hungen im einheimischen Markt anzueignen. In vielen Fällen nützt das betref-
fende Unternehmen Agenten um Eingang in den fremden Markt zu finden.469
8.3.3 The Lonely International
Hierbei liegt ein hoher Internationalisierungsgrad des Unternehmens vor, jedoch

ist der Markt noch nicht internationalisiert. Dieses Unternehmen ist hochgradig
internationalisiert und verfügt daher über Wissen und Erfahrung in fremden
Märkten. Die unternehmerischen Aktivitäten konzentrieren sich jedoch haupt-
sächlich auf den inländischen Markt.
8.3.4 The Late Starter
The Late Starter ist in sehr internationalisierten Märkten ansässig, allerdings

weist das Unternehmen selbst einen niedrigen Internationalisierungsgrad auf.
Innerhalb der bereits internationalisierten Marktumwelt pflegt das Unternehmen
indirekte Beziehungen zu ausländischen Netzwerken durch seine Zulieferer,
Kunden und Konkurrenten. Aufgrund dieser Umstände und bereits bestehender
Beziehungen wird das Unternehmen fast automatisch internationalisiert.470
469 Vgl. Chetty, S; Blankenburg, H (2000), Internalisation of small to medium-sized manufactur-

ing firms. a network approach, in: International Business Review, Heft Nr. 9, Seiten 77-93,
S. 80
470 Vgl. Chetty S.; Blankenburg H (2000), Internalisation of small to medium-sized manufacturing
firms. a network approach, in: International Business Review, Heft Nr. 9, Seiten 77-93, S. 81
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8.3.5 The International Among Others
In dieser Phase liegt sowohl ein hoher Internationalisierungsgrad des Unterneh-

mens als auch eine internationale Marktumwelt vor. Es handelt sich um ein
hochgradig internationalisiertes Unternehmen, das in einer ebenfalls hochgradig
international geprägten Umwelt operiert. Das Unternehmen verfügt über Verbin-
dungen und Beziehungen zu verschiedenen internationalen Netzwerken, welche
Möglichkeiten zur Aneignung externer Ressourcen liefern.471
Die Attraktivität eines potentiellen Netzwerkpartners steigt, wenn das Un-
ternehmen bereits in anderen internationalen Netzwerken beteiligt ist und fähig
ist, dem neuen Netzwerk durch seine Teilnahme in anderen Netzwerken Zugang
zu benötigten Ressourcen zu eröffnen. Eine der wichtigsten Ressourcen sind die
Beziehungen innerhalb eines Netzwerkes, welche im nächsten Schritt charakteri-
siert werden.
8.3.6 Charakteristika von Netzwerkbeziehungen
Der Sinn und Zweck, den sich Unternehmen mit dem Aufbau von Beziehungen
innerhalb eines Netzwerkes erhoffen, besteht in der Absicht aus der Zusammen-
arbeit mit einem Partnerunternehmen Vorteile zu erzielen, die im Alleingang –
gerade für kleinere Unternehmen – nur durch einen größeren Aufwand realisiert
werden können. Ein gut gestaltetes und gepflegtes Netzwerk von Beziehungen
bringt entscheidende Wettbewerbsvorteile mit sich, die sich im Zeitgewinn,
Marktzugang, Steigerung der Flexibilität und Verminderung der Marktkonkur-
renz widerspiegeln. Das Beziehungsmanagement bzw. systematischer Aufbau
und die Pflege von Geschäftsbeziehungen sind unerlässlich für den Erfolg eines
Netzwerkes. In einem erfolgreichen Netzwerk zeichnen sich die Beziehungen
durch Langfristigkeit, kooperatives Verhalten, Stabilität und Vertrauen aus.472
Die Netzwerkbeziehungen werden durch Handeln hervorgebracht und ge-
pflegt, so dass die Praktiken der Akteure entscheidend für das Entstehen und
Aufrechterhalten der Netzwerke sind. Unternehmensnetzwerke werden über die
Dauerhaftigkeit des Beziehungszusammenhangs definiert, somit ist die entschei-
dende Frage wie zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen ein dauerhaf-
ter Beziehungszusammenhang hervorgebracht werden kann. Es müssen soziale
Mittel, Mechanismen oder Regulationspfade ausfindig gemacht werden, welche
471 Vgl. Chetty, S.; Blankenburg, H (2000): Internalisation of small to medium-sized manufacturing
firms. a network approach, in: International Business Review, Heft Nr. 9, Seiten 77-93, S. 80
472 Vgl. Sydow, J (1992): Strategische Netzwerke und Transaktionskosten, in: Stähle, W/Conrad,
P (Hrsg.), Managementforschung 2. Berlin, New York, Seiten 239-311., S 290 ff.
8.4 Fazit Kapitel II 189
die Bildung dauerhafter Beziehungszusammenhänge fördern. Grundlage der

Ausbildung dauerhafter Beziehungszusammenhänge können Reziprozität, räum-
liche Nähe, familiäre, religiöse, ethnische oder politische Zusammengehörigkeit,
Eigenschaften der Akteure/Partner, Vertrauen, Verlässlichkeit, ökonomische
Interessen oder Macht sein.473
8.4 Fazit Kapitel II
Zusammenfassend betrachtet lassen sich die Ausführungen des vorhergehenden

Kapitel II wie folgt darstellen: die internationale Entwicklung eines Jungunter-
nehmens ist ein komplexer Vorgang, der aus einer Vielzahl unterschiedlicher
Muster individueller Managemententscheidungen besteht. Wesentlich für die
Initiierung des Internationalisierungsprozesses sind einerseits vorhandene Res-
sourcen des Unternehmens, sowie das Kompetenzmanagement seitens der Un-
ternehmensführung, welches die konkrete Ausgestaltung und Realisierung der
Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens beeinflusst.
473 Vgl. Windeler, A (2001): Unternehmungsnetzwerke. Konstitution und Strukturation, Wiesbaden.
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Teil III
9 Empirischer Bezugsrahmen
„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“
Immanuel Kant
Abschnitt 1:
Anforderungen an den Bezugsrahmen
Abschnitt 2:
Konzeptualisierung der Input-Größen
Abschnitt 3:
Konzeptualisierung der Output-Größen
Abschnitt 4:
Zusammenfassende Überlegungen zu den Wirkungs-
beziehungen
Abbildung 33: Überblick Kapitel III – Empirischer Bezugsrahmen
Im vorliegenden Kapitel III wird ein konzeptioneller Bezugsrahmen für die wei-
tere Vorgehensweise und Strukturierung der Arbeit eingeführt, um die im Kapi-
tel II dargestellten theoretischen Ansätze systematisch in das empirische For-
schungsdesign einzubinden. Dieser Bezugsrahmen wird dargestellt und dessen
drei Ebenen erläutert. Darauf aufbauend werden die grundlegenden Forschungs-
annahmen präzise formuliert und Zusammenhangs- und Unterschiedshypothesen
aufgestellt.

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_9,
www.Ebook777.com
194 9 Empirischer Bezugsrahmen
9.1 Anforderungen an den Bezugsrahmen
Der theoretische Bezugsrahmen, der die Grundlage für die empirische Untersu-
chung bildet, soll in der Lage sein, die Schnittstelle zwischen der Unternehmung
und dem nationalen oder internationalen Absatzmarkt zu erfassen, um dadurch
Aussagen zum Internationalisierungserfolg treffen zu können. Weiters muss er
einer Messung (und damit empirischen Überprüfung) zugänglich sein und soll
die unterschiedlichen Perspektiven der dargestellten Theorien, Ansätze und Kon-
zepte integrieren.474
9.2 Konzeptualisierung des Bezugsrahmens
Die Entwicklung eines empirischen Messinstruments für theoretische Konstrukte

erfordert zunächst die Konzeptualisierung und darauf aufbauend die Operationa-
lisierung des Konstrukts. Nach der Darstellung der theoretischen Grundlagen des
Kapitels II lässt sich einschränkend konstatieren, dass es sich beim Untersu-
chungsfeld „International Entrepreneurship“ um ein durchaus inhomogenes han-
delt, welches durch eine Vielzahl unterschiedlicher Theorien seine theoretische
Fundierung findet. Für die Konzeptualisierung des Bezugrahmens sollen die im
Kapitel II dargestellten theoretischen Arbeiten von Thommen & Behler (2004)
sowie Brinckmann et al. (2005), Kailer (2006) und Aulinger (2003) vor dem
Hintergrund des von Freiling et. al. (2006) postulierten Forschungsprogrammes
einer Competence-Based-Theory of the Firm einfließen.
Vergleicht man die Literatur zur Internationalisierung von Jungunternehmen
so erscheint insbesondere letztgenannter Ansatz als geeignetes theoretisches Fun-
dament für die Weiterentwicklung der von Thommen & Behler (2004) thematisier-
ten grundlegenden Dimensionen der Managementkompetenz sowie deren Ent-
wicklungspotential im Zuge der Unternehmensentwicklung. Kailer (2006)
thematisiert den funktionalen Aspekt der Kompetenz der Unternehmerperson im
Kontext der Internationalisierung, ebenso wie Brinckmann et al. (2005), welche die
Wirkung, die funktionale Kompetenzen auf den Entwicklungsverlauf und das
Wachstum von technologiebasierten Unternehmungen ausüben, analysieren und
somit den dynamischen Charakter unternehmerischer Kompetenzen unterstreichen.
Darüber hinaus wird im Sinne Aulingers (2003) die Relevanz der Erträge aus Sozi-
alkapital respektive einer Unternehmerperson im Kontext der Internationalisierung
in den Bezugsrahmen integriert.
474 Vgl. Swoboda, B. (2002), a.a.O., S: 240

9.3 Darstellung des Bezugsrahmens 195
Aus den dargestellten theoretischen Ansätzen wird deutlich, dass das Prob-
lem der Internationalisierung von Jungunternehmen mehrere Dimensionen um-
fasst. Diesen Umstand gilt es bei der Konzeptualisierung eines theoretischen
Bezugsrahmens zu berücksichtigen, wofür sich folgende stichhaltige Argumente
ins Treffen führen lassen:
Durch die Berücksichtigung respektive Integration relevanter theoretischer
Ansätze lässt sich ein Bezug zwischen prozessualen, institutionellen und relatio-
nalen Ansätzen zur Internationalisierung herstellen.
Die Berücksichtigung respektive Integration der verschiedenen Ansätze
weist auf die Koordinations- und Steuerungsfunktion der Unternehmerperson
hin, eine zentrale Aufgabe, die in bisherigen theoretischen Ansätzen unberück-
sichtigt blieb.
Die Berücksichtigung dieser unternehmerischen Koordinationsfunktion er-
laubt die Analyse der dieser Funktion zugrunde liegenden Kompetenzen und
unternehmerischen Fähigkeiten.
Die Berücksichtigung dieser unternehmerischen Koordinationsfunktion er-
möglicht darüber hinaus die Analyse der Wirkungsbeziehung im Hinblick auf
das internationale Wachstum des Unternehmens.
Die Berücksichtigung dieser unternehmerischen Koordinationsfunnktion
ermöglicht weiters die Analyse der Wirkungsbeziehung im Hinbilck auf den
Unternehmenserfolg im internationalen Kontext.
Aus der Berücksichtigung der Koordinationsfunktion lassen sich Rück-
schlüsse auf den Internationalisierungprozess von Jungunternehmen ziehen,
insofern als eine theoretische Brücke zwischen den unternehmerischen Kompe-
tenzen und den betrieblichen Leistungsprozessen hergestellt wird.
9.3 Darstellung des Bezugsrahmens
Der Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit berücksichtigt die oben angeführten

Argumente und umfasst mehrere Ebenen respektive Dimensionen, welche nach-
folgend im Detail präsentiert werden.
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196 0
Abbildung 34: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit
9.3.1 Relationale Ebene
Die relationale Dimension berücksichtigt bestehende netzwerktheoretische An-

sätze der Entrepreneurship-Literatur, indem die Erträge aus den Netzwerken der
Unternehmerperson im Sinne einer ressourcenorientierten Theorie der Unter-
nehmung berücksichtigt werden. Diese Ressourcen können materieller oder
immaterieller Natur sein und werden entweder von Institutionen oder natürlichen
Personen in den Wirkungsbereich der Unternehmerperson eingebracht. Die rela-
tionale Ebene beinhaltet somit Potentiale, welche das Unternehmen im Internati-
onalisierungsprozess nützen kann. Diese Ebene ist insofern von dynamischen
Charakter als der Unternehmerperson die Entscheidung über den Ausbau der
Relationen und die Höhe der dadurch generierten Ressourcen obliegt.
9.3.2 Prozessuale Ebene
Als zweite Dimension ist die Prozessebene anzuführen, welche die Aspekte der
Leistungsdefinition, Leistungserstellung sowie Leistungskontrolle umfasst und
9.3 Darstellung des Bezugsrahmens 197
einerseits von den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens sowie anderer-

seits von den Kompetenzdimensionen der Unternehmerperson beeinflusst wird.
Mit der Berücksichtigung der prozessualen Ebene des Bezugsrahmens wird ge-
währleistet, dass die betriebliche Spezialisierung auf bestimmte Prozesse des
Leistungsangebots ausreichend Berücksichtigung findet.
9.3.3 Wachstums- und Ergebnisebene
Die Wachstums- und Ergebnisebene definiert den dynamischen Charakter des

vorliegenden Bezugsrahmens und wird wesentliche beeinflusst von den vorhan-
denen unternehmerischen Kompetenzen (Netzwerkkompetenz, Umsetzungs-
kompetenz, Management-Kompetenz und Technologiekompetenz). Als grundle-
gende Kompetenz für ein internationales Wachstum des Unternehmens wird die
Netzwerkkompetenz (insbesondere die Unterstützung durch Ressourcen seitens
des Netzwerks erachtet), während hingegen die Umsetzungs-, Management und
Technologiekompetenz primär auf den Unternehmenserfolg einwirken. Die
Wachstums- und Ergebnisebene beinhaltet somit einen stark verhaltenswissen-
schaftlich orientierten Hintergrund, wobei dabei eine Ergebnisorientierte Denk-
weise der Unternehmerperson unterstellt wird.
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10.1 Grundannahmen 199
10 Konzeptualisierung der Inputgrößen
Im Kontext des Wissenschaftsverständnisses des kritischen Rationalismus stehen

Hypothesen am Anfang einer i.d.R. deduktiv-nomologisch ausgerichteten For-
schung. Das zu erklärende „Merkmal“, ein Ereignis oder ein Ablauf z.B., also das
Explanandum, wird auf ein allgemeines Gesetz (als eine Abfolge sog. bewährter
Hypothesen) mit seinen Randbedingungen, i.e. das Explanans, bezogen Die theore-
tisch abgeleiteten Fragestellungen und Hypothesen werden im folgenden Abschnitt
der Arbeit dargestellt und begründet.475 Dabei müssen Hypothesen folgenden An-
forderungen genügen. Zunächst müssen sie einer empirischen Überprüfung zu-
gänglich sein, sowie das Kriterium der Falsifizierbarkeit erfüllen. Weiters müssen
sie einen hinreichenden Informationsgehalt sowie einen logischen Aufbau beinhal-
ten. Darüber hinaus gilt es Hypothesen präzise und eindeutig zu formulieren vor
dem Hintergrund einer ausreichenden theoretischen Fundierung.476
10.1 Grundannahmen
In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass die Kompetenzen der
Unternehmerperson ein relevanter Faktor für die Entwicklung des Internationali-
sierungsprozesses eines Jungunternehmens sind.
Grundsätzlich wird hierbei modellhaft unterstellt, dass Kompetenzen der
Unternehmerperson die Definition, Abwicklung und Kontrolle des betrieblichen
Leistungsangebots (am nationalen und/oder internationalen Markt) durch deren
subjektive Zielsetzung in den jeweiligen Internationalisierungsphasen des Unter-
nehmens beeinflussen. Weiters wird davon ausgegangen, dass der Unternehmer
bei der Planung der Internationalisierung auf Erträge seitens der vorhandenen
Netzwerke zurückgreift, diese externen natürlichen oder juristischen Personen
somit den Internationalisierungsprozess beeinflussen, jedoch die Initiative seitens
der Unternehmerperson erfolgt. Im folgenden Abschnitt sollen daher die zentra-
len Hypothesen zu den Erträgen aus Sozialkapital, welche sich einerseits auf die
475 Es werden jeweils nur die Alternativ-Hypothesen = Forschungshypothesen = H1, nicht jedoch
die zugehörigen Nullhypothesen angeführt.
476 Vgl. Kornmeier, M. (2007): Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten: eine Ein-
führung für Wirtschaftswissenschaftler, Physica Verlag, Heidelberg, S. 77

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_10,
200 10 Konzeptualisierung der Inputgrößen
Netzwerkkompetenz der Unternehmerperson und daraus resultierend auf das

Wachstum des Unternehmens auswirken, dargestellt werden.
10.2 Erfolgspotential Netzwerkkompetenz
Aus den dargestellten Grundannahmen lässt sich zunächst folgende Hypothese

ableiten:
B-H1. Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Internationalisierungspro-

zess und Erträgen aus Sozialkapital.
Die Relevanz der Erträge respektive Ressourcen der Unternehmerperson aus

sozialen Beziehungen findet in folgender Hypothese Ihren Niederschlag.
NW-H1: International tätige Jungunternehmen unterscheiden sich von nicht

international tätigen Jungunternehmen im Hinblick auf die Erträge aus Sozial-
kapital.
Im Hinblick auf die Ausprägung des Sozialkapitals sollen zwei Kategorien von
Erträgen aus sozialen Beziehungen, die die Unternehmerperson unterhält, unter-
schieden werden: einerseits materielle, andererseits immaterielle Erträge, welche
die Netzwerkkompetenz der Unternehmerperson beeinflussen.
10.2.1 Direkte Einflussfaktoren auf die Netzwerkkompetenz
Dabei werden folgende Einflussfaktoren der Netzwerkkompetenz voneinander

abgegrenzt:
Materielle Erträge seitens des sozialen Kapitals im engeren Sinn (darunter

fallen Familienmitglieder sowie Ehe/Lebenspartner sowie Freunde)477
Materielle Erträge seitens des sozialen Kapitals im weiteren Sinn (darunter
fallen Branchen- und Arbeitskollegen sowie strategische Partner)478
477 Anm.: Diese Kategorie ist auch vergleichbar mit den Strong Ties im Sinne Granovetters (1973)
478 Anm.: Diese Kategorie ist vergleichbar mit den Weak Ties im Sinne Granovetters (1973)
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10.2 Erfolgspotential Netzwerkkompetenz 201
Materielle Erträge aus

Sozialkapital
+
Erfolgspotential Leistungsdefinition
Konfiguration der
Netzwerkkompetenz Geschäftsprozesse
Unternehmerperson
+
+ +
+
Immaterielle Internationalität
Erträge aus der Unterneh-
Sozialkapital mung
Abbildung 35: Erfolgspotential Netzwerkkompetenz
Materielle Erträge aus Sozialkapital lassen sich in zweierlei Hinsicht abgrenzen.

Einerseits betrifft dies ebenfalls das MSU (z.b. Finanzierung oder äquivalente
Leistung durch Ehe-/Lebenspartner, Familienmitglieder oder Freunde) oder auch
Netzwerke der Unternehmerperson (z.B. Investition durch Investoren wie etwa
Business Angel, Venture Capitalists, Inkubatoren oder auch Beteiligung durch
Gesellschafter am Unternehmen).
Ehe-/Lebenspartner
Materielle
Ressourcen
Familie MSU
+
Freunde, Kollegen
Materielle
Erträge
aus Sozialkapital
Investoren
Venture Capital
+
Gesellschafter
Materielle
Ressourcen
Netzwerke
Inkubatoren
Abbildung 36: Materielle Erträge aus Sozialkapital
Folgende Hypothesen sollen zu den materiellen Erträgen aus Sozialkapital for-

muliert werden:
NW-H2: Internationale Jungunternehmen unterscheiden sich von Jungunter-

nehmen durch die Höhe der materiellen Erträge aus Sozialkapital.
NW-H3: Zwischen den materiellen Erträgen aus Sozialkapital und der Netz-
werkkompetenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
NW-H4: Zwischen den materiellen Erträgen aus Sozialkapital und der Bestands-
dauer des Unternehmens bestehen Zusammenhänge.
NW-H5: Zwischen den materiellen Erträgen aus Sozialkapital und der Internati-
onalisierung des Unternehmens bestehen Zusammenhänge.
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10.2 Erfolgspotential Netzwerkkompetenz 203
10.2.1.1 Indirekte Einflussfaktoren auf die Netzwerkkompetenz
Immaterielle Erträge aus Sozialkapital wirken als indirekter Einflussfaktor auf die
Netzwerkkompetenz. Darunter fallen einerseits das Know-How, das in Form von
allgemeinen Informationen, sowie spezifischem Know-How zur Internationalisie-
rung (auch in Form von Erfahrungswissen) aus dem mikrosozialen Umfeld (MSU)
der Unternehmerperson generiert wird, sowie andererseits das Know-How aus
Netzwerken etwa durch Kunden oder Lieferanten, Konkurrenten oder auch geför-
derte Berater (z.B. Exportcenter der Wirtschaftskammer Oberösterreich).
Allg. Informationen
Know-How
Internationalisierung- MSU
Spezifika +
Risiken, Erfahrungs-
wissen
Immaterielle
Erträge
Lieferanten aus Sozialkapital
Kunden
Konkurrenz +
Know-How
Berater Netzwerke
Abbildung 37: Immaterielle Erträge aus Sozialkapital
Folgende Hypothesen sollen zu den immateriellen Erträgen aus Sozialkapital

formuliert werden:
NW-H7: Internationale Jungunternehmen unterscheiden sich von Jungunter-

nehmen durch die Höhe der immateriellen Erträge aus Sozialkapital.
NW-H8: Zwischen den immateriellen Erträgen aus Sozialkapital und der Netz-
werkkompetenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
NW-H9: Zwischen den immateriellen Erträgen aus Sozialkapital und der Be-
standsdauer des Unternehmens bestehen Zusammenhänge.
NW-H10: Zwischen den immateriellen Erträgen aus Sozialkapital und der Inter-
nationalisierung des Unternehmens bestehen Zusammenhänge.
10.3 Erfolgspotential Managementkompetenz
Neben der Netzwerkkompetenz wird modellhaft die Managementkompetenz der

Unternehmerperson als Erfolgspotential postuliert. Diese Kompetenzdimension
umfasst sowohl Fachkompetenzen im Hinblick auf die betriebliche Leistungser-
stellung (z.B. Marketing, Logistik, Finanzen, Personal) als auch Führungskom-
petenzen (z.B. Kommunikations-, Motivations- und Teamfähigkeit).
10.3.1 Direkte Einflussfaktoren auf die Management-Kompetenz
Ein direkter Einflussfaktor auf die Managementkompetenz der Unternehmerper-

son ist das Wissen der Unternehmerperson über Eigenschaften potentieller Ab-
satz- und Exportmärkte. Der Einbezug von Eigenschaften potentieller Absatz-
märkte entspricht dabei dem Ansatz der Wertorientierung respektive Wert-
kettenanalyse. Bei der Wertkettenanalyse werden Eigenschaften oder Merkmale
eines Produkts daraufhin untersucht, inwiefern sie zum eigentlichen Nutzen des
Unternehmens beitragen. Im übertragenen Sinne schaffen Exportmärkte für den
Exporteur den Nutzen des Absatzes und damit eines potentiellen Gewinns. Bei
der Datenerhebung wird darauf verzichtet, jede einzelne Region hinsichtlich
dieser Wahrnehmungsmerkmale zu beurteilen, es wird davon ausgegangen, dass
weniger die Entwicklung der Regionen als Ganzes, sondern am Beginn der In-
ternationalisierung stärker die Entwicklung einzelner Länder bzw. potentieller
Exportmärkte wahrgenommen wird.
Was die unternehmensinterne Situation betrifft, so stellt sich hier die Frage,
wie das vorhandene bzw. im Zuge von Beratung und Netzwerkintegration er-
worbene Wissen von der Unternehmerperson unternehmensintern im Rahmen
des Managements angewendet wird und wie dadurch das Internationalisierungs-
verhalten des Jungunternehmens beeinflusst wird. Das Wissen der Unternehmer-
person beeinflusst den Managementprozess, im Rahmen dessen es um die Aus-
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10.3 Erfolgspotential Managementkompetenz 205
gestaltung (Planung, Realisierung und Kontrolle) der unternehmensinternen

Wertschöpfungsaktivitäten geht. Dies bezeichnet man auch als interfunktionale
Koordination.479 Daraus lässt sich folgende Hypothese ableiten:
MK-H1: Internationale Jungunternehmen unterscheiden sich von Jungunter-

nehmen durch die Höhe des Wissens über potentielle Absatzmärkte.
nehmen durch die Fachkompetenzen der Unternehmerperson.
nehmen durch die Führungskompetenzen der Unternehmerperson.
Zwei Dimensionen, welche das Wissen über potentielle Absatzmärkte beeinflus-

sen, werden als besonders wesentlich erachtet:
Ausmaß der Kundenorientierung: Je mehr Informationen ein Unternehmen

über Bedürfnisse und Zufriedenheit seiner Kunden sammelt und je konse-
quenter diese Informationen allen Mitarbeitern des Unternehmens zur Ver-
fügung gestellt werden, desto schneller und flexibler kann es auf Änderun-
gen der Kundenbedürfnisse reagieren.

nehmen durch das Ausmaß der Kundenorientierung.
MK-H5: Je internationaler ein Unternehmen ist, desto stärker orientiert sich das
Unternehmen an Kundenbedürfnissen.
Ausmaß der Konkurrenzorientierung: Je mehr Informationen ein Unter-

nehmen über strategische Orientierung und Produktentwicklungsaktivitäten
seiner Wettbewerber sammelt und je konsequenter diese Informationen über
alle Abteilungen hinweg ausgetauscht werden, desto besser kann es sich im
strategischen Geschäftsfeld positionieren.

nehmen durch das Ausmaß der Konkurrenzorientierung.
479 Anm.: Für die Wertanalyse ist die inferfunktionale Koordiation von Relevanz, denn eine
bessere Koordination der Aktivitäten in den Bereichen Forschung und Entwicklung (F&E),
Produktion und Marketing ermöglicht dem Unternehmen, kostspielige Fehlentwicklungen be-
reits in den frühen Phasen des Internationalisierungsprozesses zu vermeiden.
MK-H7:Je internationaler ein Unternehmen ist, desto stärker analysiert das

Unternehmen die Konkurrenzaktivitäten.
Kundenorientierung
Wissen über poten- +
Wert- tielle
+ analyse Absatzmärkte Konkurrenzorientierung
+
Management-
kompetenz der Leistungsdefinition Betriebliche
Unternehmer- Wertschöpfung
person sprozesse
+
+
+ +
Fachkompetenzen + +
International-
Führungskompetenzen isierungs-
Immaterielle verhalten
Erträge aus Jung-
Sozialkapital Unternehmen
Abbildung 38: Einflussfaktoren auf das Erfolgspotential

Managementkompetenz
10.3.2 Indirekte Einflussfaktoren auf die Management-Kompetenz
Managementkompetenz als Erfolgspotential wird indirekt durch immaterielle

Erträge aus dem Sozialkapital beeinflusst.
MK-H8: Zwischen der Managementkompetenz der Unternehmerperson und den

immateriellen Erträgen aus Sozialkapital existieren Zusammenhänge.
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10.4 Erfolgspotential Technologiekompetenz 207
10.4 Erfolgspotential Technologiekompetenz
Ein weiteres Erfolgspotential der Unternehmerperson stellt die Technologiekom-

petenz dar. Darunter subsumiert man das Wissen der Unternehmerperson über
die Technologie des Leistungsangebots. Dieses Wissen wird einerseits von der
Konkurrenzorientierung beeinflusst, anderseits von bestehenden rechtlichen
Rahmenbedingungen und Vorschriften (z.B. Patentrecht). Daraus werden sowohl
die Ausgestaltung der Produktion als auch des Vertriebs beeinflusst.
Drei Möglichkeiten bezüglich der Produktion von Unternehmen können unter-

schieden werden:
1. Zentrale Produktion: Unternehmen vertreiben zwar global, beschränken ihre

Produktion aber auf ihr Heimatland.
2. Dezentrale Produktion: Unternehmen bauen in den verschiedenen Ländern
Tochtergesellschaften auf, die jeweils für den eigenen nationalen Markt pro-
duzieren.
3. Vernetzte Produktion: Dabei handelt es sich um unterschiedliche Standorte,
die jeweils eine spezielle Rolle in einem globalen Netzwerk spielen.
Wissen Rechtsaspekte, Patente

Unternehmerperson
Leistungstechnologie Konkurrenzorientierung
Technologiekompetenz Betriebliche
Wertschöpfungsprozesse
Internationalisierungs-
Know-How Berater verhalten
Jungunternehmen
Abbildung 39: Dimensionen der Technologiekompetenz

Daneben beeinflusst die Technologiekompetenz den Vertrieb und die Frage des
Umfangs des Auslandsumsatzes. Indikatoren zur Messung dieses Sachverhalts
sind z.B. der internationale Anteil am Umsatz oder die Exporte. Ein Einflussfak-
tor ist dabei die Konkurrenzorientierung, denn die technologische Leistungsfähig-
keit der Konkurrenz beeinflusst die die Selbstbindung des Unternehmens an die
Internationalisierung als langfristiges Ziel, Norm und Teil der eigenen Identität.
Das Ausmaß der eigenen Technologiekompetenz der Unternehmerperson
(im Vergleich zur Konkurrenz) beeinflusst die Art und Weise des Internationali-
sierungsverhaltens von Jungunternehmen:
Eine äquivalente Technologiekompetenz legt die Annahme eines koordinier-

ten Wettbewerbsverhaltens am nationaler Markt wie am ausländischen Markt
nahe. Sowohl am nationalen Markt als auch auf dem ausländischen Markt
wird eine gleichartige Strategie verfolgt dh es wird entweder eine hohe Diffe-
renzierung oder ein hohes Maß an Standardisierung zu erreichen versucht.
Eine erhöhte Technologiekompetenz im Vergleich zum Wettbewerber er-
möglicht ein Internationalisierungsverhalten am ausländischen Markt zu re-
alisieren, bei dem ein hohes Ausmaß an Differenzierung und Anpassung an
lokale Gegebenheiten zu erreichen.
Eine reduzierte Technologiekompetenz im Vergleich zum Wettbewerber
legt ein Internationalisierungsverhalten am ausländischen Markt dergestalt
nahe, dass sowohl am inländischen als auch auf dem ausländischen Markt
versucht wird, ein hohes Maß an Standardisierung des Leistungsangebots zu
erreichen (um dadurch Kompetenzdefizite auszugleichen).
TK-H1: Internationale Jungunternehmen unterscheiden sich von Jungunter-

nehmen durch das Ausmaß an Technologiekompetenz.
TK-H2. Zwischen der Intensität der Patentrecherche und der Technologiekom-
petenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
TK-H3. Zwischen den materiellen Erträgen aus Inkubatoren und der Techno-
logiekompetenz der Unternehmerperson bestehten Zusammenhänge.
TK-H5. Zwischen den materiellen Erträgen aus Sozialkapital und der Interna-
tionalisierung des Unternehmens bestehen Zusammenhänge.
TK-H6 Zwischen den immateriellen Erträgen durch Investoren und der Tech-
nologiekompetenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
TK-H7 Zwischen den materiellen Erträgen durch Investoren und der Techno-
logiekompetenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
TK-H8 Zwischen der Anzahl der angemeldeten Patente und der Technologie-
kompetenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
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10.5 Erfolgspotential Umsetzungskompetenz 209
TK-H9 Zwischen der Technologiekompetenz der Unternehmerperson und der

Strategie der Differenzierung bestehen Zusammenhänge.
TK-H10 Zwischen der Technologiekomeptenzd der Unternehmerperson und der
Strategie der Standardisierung bestehen Zusammenhänge.
10.5 Erfolgspotential Umsetzungskompetenz
Ein weiteres Erfolgspotential der Unternehmerperson stellt die Umsetzungskom-

petenz dar. Diese bezieht Wissenselemente ein, welche typischerweise nicht
substituierbar sind, sondern für die Internationalisierungsentscheidung eine
höchstpersönliche Voraussetzung darstellen.
10.5.1 Direkte Einflussfaktoren auf die Umsetzungs-Kompetenz
Als direkte Einflussfaktoren, die die Umsetzungskompetenz der Unternehmer-

person beeinflussen, sind zu nennen:, eine international orientierte, eventuell
bilinguale Ausbildung, sowie vorhandene Auslanderfahrung (z.B. durch Praktika
im Ausland), entsprechende Fremdsprachenkenntnisse sowie Branchenerfahrung
und Auslanderfahrung (z.B. als Expatriate) aus einer bisherigen Berufstätigkeit.
Auslandserfahrung
(z.B. Expatriate)
Fremdsprachen-
kenntnis Umsetzungskompetenz
Unternehmerperson
Branchenerfahrung
Ausbildungsgrad
Abbildung 40: Direkte Einflussfaktoren auf die internationale Orientierung der

Unternehmerperson
10.5.2 Indirekte Einflussfaktoren auf die Umsetzungs-Kompetenz
Indirekte Einflussfaktoren, welche die Umsetzungskompetenz der Unternehmer-

person beeinflussen, sind zunächst das Alter der Unternehmerperson, die Risiko-
neigung der Unternehmerperson, sowie die vorhandenen materiellen Ressourcen
(etwa vorhandenes Eigenkapital der Unternehmerperson). Die Entscheidung der
Unternehmerperson zur Internationalisierung hängt von soziodemographischen
Merkmalen wie Alter, Bildungsniveau und Berufs- sowie Führungserfahrung. Die
Präferenzen für eine bestimmte regionale oder internationale Tätigkeit des Unter-
nehmens hängen u. a. vom Alter der Unternehmerperson ab. Während bei jüngeren
Unternehmerpersonen (aufgrund der Lebenssituation) eine höhere Mobilität und
somit ein hoher regionaler Dispositionsspielraum sowie Zeitautonomie vorhanden
sind, bevorzugen ältere Unternehmerpersonen oft unternehmerische Tätigkeit in
regional überschaubarem Umfeld. Die Einführung bringt häufig tief greifende
Veränderungen mit sich und verlangt von den Betroffenen ein neues Denken und
Handeln in Bezug auf die individuelle Gestaltung der Arbeitszeit.
UK-H1: Internationale Jungunternehmen unterscheiden sich von Jungunter-

nehmen durch das Ausmaß an Umsetzungskompetenz.
UK-H2. Zwischen der Risikobereitschaft der Unternehmerperson am nationa-
len Markt und der Risikobereitschaft am internationalen Markt beste-
hen Zusammenhänge.
UK-H3. Zwischen den materiellen Ressourcen der Unternehmerperson und der
Risikobereitschaft am nationalen Markt bestehen Zusammenhänge.
UK-H5. Zwischen den materiellen Ressourcen der Unternehmerperson und der
Risikobereitschaft am internationalen Markt bestehen Zusammenhänge.
UK-H6 Zwischen der Branchenerfahrung der Unternehmerperson und der Um-
setzungskompetenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
UK-H7 Zwischen den Auslanderfahrungen der Unternehmerperson und der Um-
setzungskompetenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
UK-H8 Zwischen der Anzahl der Fremdsprachen und der Umsetzungskompe-
tenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
UK-H9 Zwischen dem Ausbildungsgrad der Unternehmerperson und der In-
ternationalisierung des Unternehmens bestehen Zusammenhänge.
UK-H10 Zwischen dem Alter der Unternehmerperson und der Internationalisie-
rung bestehen Zusammenhänge.
UK-H11 Zwischen dem Wechsel der Marktbearbeitungsform und der Umset-
zungskompetenz der Unternehmerperson bestehen Zusammenhänge.
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10.6 Steuerung der Internationalisierung 211
10.6 Steuerung der Internationalisierung
Modellhaft wird unterstellt, dass die Steuerung der Internationalisierung und

Entscheidung über die Formierung der betrieblichen Wertschöpfungsprozesse
durch die Unternehmerperson erfolgt.
SI-H1: Zwischen der Managementkompetenz der Unternehmerperson und der

Definition betrieblicher Leistungen existieren Zusammenhänge.
Leistungserstellung existieren Zusammenhänge.
SI-H3: Zwischen der Managementkompetenz und dem Einsatz eines Business-
plans existieren Zusammenhänge.
Kontrolle des Leistungserstellung existieren Zusammenhänge.
SI-H5: Zwischen der Kontrolle der Leistungserstellung und der Betriebsentwick-
lung existieren Zusammenhänge.
SI-H6: Zwischen der Kontrolle der Leistungserstellung und der internationalen
Entwicklung des Unternehmens existieren Zusammenhänge.
SI-H7: Die Berücksichtigung der vorhandenen Konkurrenz bei der strategischen
Planung unterscheidet sich nicht nach dem Internationalisiserungsgrad der
Unternehmen.
SI-H8: Die Berücksichtigung innovativer Konkurrenz bei der Planung unter-
scheidet sich nicht nach dem Internationalisiserungsgrad der Unternehmen.
11.1 Erfolgsindikator Internationale Orientierung 213
11 Konzeptualisierung der Outputgrößen
11.1 Erfolgsindikator Internationale Orientierung
Das Konstrukt der Internationalen Orientierung basiert auf der grundlegende

Annahme, dass sich der Grad marktorientierter Unternehmensführung anhand
weniger grundlegender Kompetenzen messen läßt, die den Erfolg eines Unter-
nehmens im strategischen Geschäftsfeld bestimmen. Ausmaß und Intensität der
Internationalen Orientierung steht in Zusammenhang mit den Leistungsdefiniti-
on, der Leistungserstellung und der Leistungskontrolle der betrieblichen Wert-
schöpfungsprozesse des Unternehmens.
Ziele der Unternehmerperson besitzen konstitutiven Charakter für die Aus-
gestaltung aller betrieblichen und unternehmerischen Aktivitäten. Infolgedessen
erfordert auch die Gestaltung von Instrumenten der Internationalisierung eine
Ausrichtung an Gestaltungszielen im Sinne gewollter zukünftiger Vorgänge oder
Zustände, d.h. einer antizipierten Vorstellung der Gestaltungswirkung.480 Die
Zielsysteme der Unternehmerperson respektive des Top-Management-Teams
besitzen eine Gestaltungswirkung auf das Ergebnis der Internationalisierung.
Daher lässt sich folgende Hypothese postulieren:
Z-H1: Die Ziele der Unternehmerperson sind ein relevanter Faktor für die Ent-
wicklung des betrieblichen Internationalisierungsprozesses.
IO-H1: Es kann ein Zusammenhang zwischen den Managementkompetenzen der

Unternehmerperson und der Organisation des betrieblichen Rechnungswesen
und Controlling festgehalten werden.
Unternehmerperson und der Umsetzung des Vertriebs festgehalten werden.
Unternehmerperson und der Organisation des Personal festgehalten werden.
480 Vgl. Hamel, W. (1992): Zielsysteme. In: Frese, Erich (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisati-
on. Stuttgart, 3. Auflage, S. 2634-2652., S. 2634

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_11,
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214 11 Konzeptualisierung der Outputgrößen
11.2 Unternehmensperformance
Die Performance der befragten Unternehmen wurde mit drei Kennwerten erfasst:
Umsatz im Jahr 2006,

Auslandsumsatz im Jahr 2006
Betriebsergebnis im Jahr 2006 und
Da die Datenbasis für eine valide Messung der Unternehmensperformance zu

gering ausfiel, wird in allen folgenden Analysen ein Proxy-Maß verwendet, das für
den Großteil der befragten Unternehmen ohne Schwierigkeiten berechnet werden
konnte und an der Unternehmensgröße relativiert ist: Umsatz pro Mitarbeiter.
P-H1 Zwischen der Technologiekompetenz der Unternehmerperson und die

Unternehmensperformance bestehen nicht-lineare Zusammenhänge.
P-H2. Zwischen der Umsetzungskompetenz der Unternehmerperson und der
P-H3: Im Hinblick auf die Unternehmensperformance ergeben sich Unter-
schiede je nach der Bestandsdauer und der Entwicklung des Mitarbei-
terstandes.
P-H4: Zwischen der Managementkompetenz der Unternehmerperson und der
Unternehmensperformacne bestehen nicht-lineare Zusammenhänge.
11.3 Internationales Wachstum
Das internationale Wachstum der befragten Unternehmen wurde mit folgenden

internationalen Marktbearbeitungsformen erfasst:
Export
Joint Venture
Niederlassung
Produktionsstätte im Ausland
Dabei wird davon ausgegangen, dass die Intensität der eingesetzten Ressourcen
mit der zunehmenden regionalen Bindung an das Ausland zunimmt, was eine
Kenngröße für das internationale Wachstum des Unternehmens darstellt. Diese
internationale Entwicklung bzw. der Wechsel der Marktbearbeitungsform im
11.3 Internationales Wachstum 215
Zuge der Unternehmensentwicklung wird durch Kompetenzen der Unternehmer-

person beeinflusst.
MB-H1 Technologiekompetenz der Unternehmerperson und die Häufigkeit des

Wechsels der Marktbearbeitungsform stehen in Zusammenhang.
MB-H2. Netzwerkkompetenz der Unternehmerperson und die Häufigkeit des
MB-H3: Managementkompetenz der Unternehmerperson und die Häufigkeit des
MB-H4: Im Hinblick auf den Wechsel der Marktbearbeitungsform ergeben sich
Unterschiede je nach der Bestandsdauer und der Entwicklung des Mit-
arbeiterstandes.
Darüber hinaus wird dieser Wechsel der Marktbearbeitungsform durch Erträge

aus dem Sozialkapital beeinflusst:
MB-H5 Materielle Erträge seitens des Sozialkapitals und die Häufigkeit des
MB-H6. Immaterielle Erträge seitens des Sozialkapitals und die Häufigkeit des
Unterschiede je nach der Bestandsdauer und der Entwicklung der Er-
träge aus dem Sozialkapital.
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12 Zusammenfassende Überlegungen
Ausgegangen wird in der vorliegenden Arbeit davon, dass sämtliche kompetenz-

bezogenen Gestaltungsdeterminanten die Wirkungen der Instrumente beeinflus-
sen.481 Die Dynamik des Internationalisierungsprozesses entscheidet darüber, wie
die globale Unternehmensentwicklung und der Erfolg des Unternehmens sowohl
national aus auch international aussieht.
Das Ausmaß der Zielerreichung, das in dieser Arbeit mit Effizienz bezeich-
net wird, wird beeinflusst durch eine Reihe von Prädikatoren, die in unterschied-
lichen Ausprägungen und mit unterschiedlicher Intensität in allen Phasen der
Internationalisierung wirksam sind. Diese Gestaltungsdeterminanten bzw. Prädi-
katoren lassen sich mittels folgender Gleichung zusammenfassen:
Di = f (K, U, I, S, B)
dabei bedeuten:
Di = Dynamik des internationalen Wachstums
K = Kompetenzen der Unternehmerperson

U = Merkmale der Unternehmensumwelt (Rahmenbedingungen)
I = Merkmale des Internationalisierungsgegenstands (betriebliches Leistungsan-
gebot)
S = Erträge aus Sozialkapital (Netzwerke, Mikro-Soziales Umfeld)
B = Merkmale des Internationalisierungsbereichs
Abbildung 41: Dynamik des internationalen Wachstums
481 Vgl. Hamel, W. (1992): Zielsysteme. In: Frese, Erich (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisati-
on. Stuttgart, 3. Auflage, S. 2634-2652.

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_12,
Teil IV
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13 Empirische Ergebnisse
Abschnitt 1:
Methodische Vorüberlegungen
Abschnitt 2:
Durchführung der Erhebung
Abschnitt 3:
Deskriptive Ergebnisanalyse
Abschnitt 4:
Multivariate Ergebnisanalyse
Abschnitt 5:
Validierung des theoretischen Modells
Abbildung 42: Überblick Aufbau Kapitel IV
Das vorliegende Kapitel IV beinhaltet zwei Hauptschwerpunkte. Zunächst wird

auf die Darstellung der Vorgehensweise bei der Datenerhebung eingegangen,
daran anschließend erfolgt die Darstellung und Interpretation der gewonnenen
Ergebnisse der Untersuchung. Die Ergebnisse wurden dahingehend strukturiert,
dass zunächst die deskriptiven (uni- und bivariaten) Erhebungstatbestände und in
der Folge die multivariaten Befunde der Erhebung präsentiert werden.

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_13,
222 13 Empirische Ergebnisse
13.1 Methodische Vorüberlegungen
Döring (2003) konstatiert, dass die Methoden der Online-Forschung grundsätz-

lich dann geeignet sind, wenn man sich mit den Determinanten, Merkmalen und
Konsequenzen der Online-Nutzung beschäftigt.482 Für die vorliegende Arbeit
wurde ein querschnittliches Untersuchungsdesign mit einem geschlossenen Fra-
gebogen als Erhebungsinstrument (siehe Anhang) gewählt. Ein forschungsöko-
nomisches quantitatives Vorgehen kam deshalb zum Einsatz, da eine relativ
große Stichprobe untersucht werden sollte. Die Bereitschaft zur Teilnahme an
einer Fragebogenerhebung ist in vielen Fällen vermutlich höher als bei einer
„face to face“-Untersuchung (z.B. Interview), da Personen schriftliche Befra-
gungen als anonymer erleben.
13.2 Durchführung einer Online-Befragung
In der vorliegenden Arbeit wurde als Erhebungsmethode zur Datengewinnung

eine Online-Befragung eingesetzt. Die Begründung der Auswahl dieser Methode
fusst auf mehrfachen Überlegungen: ein zentrales Argument, warum für diese
Studie eine Online-Befragung gewählt wurde, ist die durch das Internet gewähr-
leistete Alokalität.483 Als ubiquitäres Netzwerk, bietet das Internet die Möglich-
keit, Befragungen unabhängig vom Aufenthaltsort von Untersuchungsteilnehmer
und Untersuchungsleiter durchzuführen. 484Durch die starke regionale Streuung
der Befragungsteilnehmer dieser Studie war eine ortsunabhängige Befragungs-
methode, bei der die Erreichbarkeit der Zielpersonen sicher gestellt werden
konnte, die einzig wählbare Methode. Welker et al. (2005) betonen, dass Online-
Befragungen im Vergleich mit den herkömmlichen Befragungstechniken viele
Annehmlichkeiten und Vorteile wie beispielsweise „Schnelligkeit, Sparsamkeit,
Interaktivität und Erreichbarkeit“ aufweisen.485
482 Vgl. Döring, N. (2003): Sozialpsychologie des Internet. Die Bedeutung des Internet für Kommu-
nikationsprozesse, Identitäten, soziale Beziehungen und Gruppen, 2. Aufl. Göttingen, Hogrefe.
483 Vgl. Batinic, B.; Bosnjak, M. (1999): Determinanten der Teilnahmebereitschaft an internet-
basierten Fragebogenuntersuchungen am Beispiel E-Mail, in: Batinic, B./Werner, A./Gräf,
L/Bandilla, W. (Hg.): Online Research. Methoden, Anwendungen und Ergebnisse, Göttingen,
S. 145-158.
484 Vgl. Batinic, B.; Bosnjak, M. (2000): Fragebogenuntersuchung im Internet, in: Batinic, B.
(Hg.): Internet für Psychologen, 2. Auflage, Göttingen, S. 287-317.
485 Vgl. Welker, M. et. al. (2005): Online-Research. Markt- und Sozialforschung mit dem Internet,
Heidelberg, S. 8
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13.2 Durchführung einer Online-Befragung 223
Ein weiteres Argument für die Entscheidung der Durchführung einer Onli-
ne-Erhebung lag in den Kosteneinsparungen, die sich ergeben.486. Neben dem
Wegfall der Portokosten tragen insbesondere die nicht anfallenden Druckkosten
zu einer Kostenersparnis bei, die mit einer konventionellen schriftlichen Befra-
gung nicht zu erreichen wäre. Ähnlich wie bei letzterer fallen zudem durch den
Selbstausfüllermodus keine Kosten für den Interviewer an. Dazu müssen jedoch
gewisse Bedingungen erfüllt sein.487 So weist Truell (2003) darauf hin, dass sich
Kosteneinsparungen erst ab einer gewissen Stichprobengröße ergeben.488 Online-
Befragungen bieten sich demnach erst ab einer Stichprobengröße von mehreren
100 Personen an, damit eine kostenökonomische Durchführbarkeit gewährleistet
ist.489 Diese Bedingung ist mit einem Sample von 3204 befragten Unternehmen
in der vorliegenden Arbeit eindeutig erfüllt.
Kostenverursachende Faktoren wie die Anschaffung der notwendigen
Software waren für diese Studie zu vernachlässigen, da der Arbeitsplatz der
Autorin am Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung
der Universität Linz mit den entsprechenden statistischen Programmen (SPSS,
AMOS) ausgestattet war. Als Software für die Erstellung des Fragebogens im
Internet wurde Unipark der Fima Globalpark GmbH für die Übertragung der
Daten aus dem Internet in eine SPSS-Datenbank verwendet. Weiters konnten
Versandkosten der Fragebögen (mit Ausnahme der Aussendung der Fragebögen
im Rahmen des Pre-Tests) vermieden werden.490
Ein weiterer Vorteil der Online-Befragung besteht in der Zeitersparnis.
Dies muss jedoch dahingehend eingeschränkt werden, als seitens der Autorin
Vorerfahrungen bei der Erstellung und Durchführung einer Onlinebefragung
vorhanden waren. Zeit wurde darüber hinaus beim Versand der Fragebögen
gespart, worin ein Vorteil dieser spezifischen Methodik zu sehen ist. Analog zum
Versand der Fragebögen ergaben sich auch Zeitvorteile, was die Rückläufe be-
trifft. (Vermeidung langer Postwege, die sich durch Dauer der Aussendung,
Überlegungsfrist und Dauer der Rücksendung ergeben hätten.)
486 Vgl. Atteslander, P., a.a.O., (2003)

487 Vgl. Redl, M. (2007): Online Marktforschung: Eignung der webbasierten Befragung für die
Datengewinnung sowie Erstellung einer eigenen Applikation, Diplomarbeit, WU Wien,
http://wwwai.wu-wien.ac.at/~hahsler/stud/done/redl/redl_onlinebefragung.pdf, [12.5.2007], S. 12
488 Vgl. Truell, A. (2003): Use of Internet Tools for Survey Research, in: Information Technology,
Learning, and Performance Journal, 21. Jg., Heft 1, S. 31-37, S. 34
489 Vgl. Biffignandi, S.; Fabrizi, E. (2006): Mixing web and paper based data collection modes in
a survey on manufacturing firms, Conference proceedings of the European Conference on
Quality in Survey Statistics, S. 2
490 Vgl. Alpar, P.; Spitzer, D. (1989): Response behavior of entrepreneurs in a mail survey, in:
Entrepreneurship Theory and Practice, Jg. 14, Heft 2, S. 31-44, S. 33
In dieser Untersuchung hat ein Großteil den Fragebogenlink innerhalb der

ersten beiden Tage geöffnet und innerhalb von 14 Tagen ausgefüllt retourniert.491
Dies wirkte sich positiv auf eine sehr kurze Feldzeit aus. Weiters war eine Nach-
fassaktion durch Aussenden eines Erinnerungsmails in relativ kurzem Zeitab-
stand zur Ersteinladung per email möglich, was auch durchgeführt wurde. Da-
durch konnte die Rücklaufquote von ursprünglich 21% auf 35,2% gesteigert
werden. Nicht zuletzt wurde Zeit dadurch gewonnen, dass die manuelle Eingabe
der Datensätze entfiel.492 Ein weiterer Vorteil ergab sich dadurch, dass Zeitvor-
teile entstanden, indem die Kodierung der Antworten entfällt. Lediglich die
Umdkodierung bzw. Rekodierung bestehender Variablen musste durchgeführt
werden durch die Autorin.
Durch die automatisierten Speicherungs- und Auswertungsprozeduren der
Software, sowie der Exportfunktion konnte zudem die Gefahr von Eingabefeh-
lern bei der Datenauswertung minimiert werden (Ausschluss möglicher Fehler-
quellen). Auch die Automatisierbarkeit der Durchführung und der Daten zählt zu
den Vorteilen der Online-Befragung, da dadurch die Objektivität der Untersu-
chung gesichert werden konnte. Auf der anderen Seite konnten fehlerhafte Ant-
worten der Befragten wie ein fünfstelliges Gründungsjahr o.ä. bereits während
des Befragens mittels entsprechender Feldvorgaben kontrolliert werden. Letzt-
lich gibt die Rücklaufquote der Befragung von 20,7% der gewählten Methode
recht, denn sie liegt in dem von Friedrichs (1990) postulierten Intervall für
Rückläufe von (konventionellen) schriftlichen Befragungen zwischen 10% und
70%.493 Im Vergleich zu anderen Online-Befragungen ist dieser Wert relativ
hoch einzuschätzen, da die Rücklaufquote für Internetbefragungen meistens
zwischen 7% und 44% und bei Umfragen in Institutionen oder Organisationen
gar nur zwischen 15% und 20% liegt.494 Für die vorliegende Erhebung wurde
diese Methode gewählt, da der Fragebogen aufgrund der vorhandenen Filterfüh-
rung in Unternehmen mit und ohne Internationalisierungsaktvititäten sehr kom-
pliziert war und diese Filterfunktionen unter Zuhilfenahme der Software für die
Programmierung des Online-Fragebogens einfacher zu realisieren war.
491 Vgl. Dillman, D. (2000): Mail and Internet Surveys. The Tailored Design Method, New York,
S. 352
492 Vgl. vgl. Batinic, B.; Bosnjak, M. (2000): Fragebogenuntersuchung im Internet, in: Batinic, B.
(Hg.): Internet für Psychologen, 2. Auflage, Göttingen, S. 287-317.
493 Vgl. Friedrichs, J. (1990): Methoden empirischer Sozialforschung. 14. Auflage; Westdeutscher
Verlag, Opladen
494 Vgl. Welker, M. et. al. (2005): Online-Research. Markt- und Sozialforschung mit dem Internet.
Heidelberg.
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13.3 Problemstellung Nonresponse 225
13.3 Problemstellung Nonresponse
Eine Herausforderung einer quantitativ orientierten Vorgehensweise unter Ein-

satz eines standardisierten Fragebogens besteht im Problem des Nichtantwor-
tens.495 Denn analog den klassischen Datenerhebungsverfahren zeigt sich auch in
der Online-Befragung, dass einige Fragen nur zum Teil oder gar nicht beantwor-
tet werden. Darüber hinaus ist auch die grundsätzliche Verweigerung der Teil-
nahme an einer Befragung möglich. Allgemein wird dieses Verhalten in der
Umfrageforschung als „Nonresponse“ bezeichnet.496 In der Literatur zur empiri-
schen Sozialforschung werden in diesem Zusammenhang üblicherweise zwei
Varianten von fehlenden Angaben unterschieden „Unit-Nonresponse“ und „I-
tem-Nonresponse“, wobei der Begriff ,,Unit-Nonresponse“ den Totalausfall
eines gesamten Fragebogens, ,,Item-Nonresponse“ hingegen die Nichtbeantwor-
tung von einer oder mehrerer Fragen bezeichnet.
Mehrere Strategien werden in der Literatur diskutiert, um diesem Phänomen
gegenzusteuern und den Rücklauf insgesamt zu erhöhen. Von einigen wurde
auch in der vorliegenden Arbeit im Zuge der empirischen Erhebung Gebrauch
gemacht.497 Um den Anteil der Antwortverweigerer zu minimieren, ist es uner-
lässlich, die Ziele der Untersuchung und die Integrität der durchführenden Insti-
tution darzulegen. Zudem wurde in dieser Studie die Wirkung von Incentives in
Form eines kleinen Gewinnspiels genutzt.
Die teilnehmenden Unternehmerpersonen in dieser Studie wurden von der
Autorin unter Hinweis auf ein Forschungsprojekt des Instituts für Unterneh-
mensgründung und Unternehmensentwicklung der Johannes Kepler Universität
Linz mit dem Hinweis auf die Unterstützung durch das Gründerservice der Wirt-
schaftskammer Oberösterreich, per E-Mail kontaktiert. Da diese beiden Instituti-
onen den potentiellen Teilnehmern der Studie bekannt waren, wurde die Wahr-
scheinlichkeit erhöht, dass die Personen der Zielgruppe diese E-Mail überhaupt
öffnen und nicht gleich in den Papierkorb verschieben. Weiters entscheidend für
das Responseverhalten war natürlich das Interesse zum im Betreff der E-Mail
genannten Thema entscheidend.
495 Vgl. Bandilla, W., Bosnjak, M. (2000): Onlinesurveys als Herausforderung für die Umfrage-
forschung. Chancen und Probleme, in: Mohler, P.; Lüttinger, P. (Hg.): Querschnitt. Festschrift
für Max Kaase; ZUMA. Mannheim.
496 Vgl. Bosnjak, M. (2001), a.a.O., S. 80
497 Vgl. Klein, S.; Porst, R. (2000): Mail Surveys. Ein Literaturbericht. ZUMA-Technischer Bericht
10/2000, ZUMA Mannheim, www.gesis.org/publikationen/Berichte/ZUMA_Methodenberichte/
documents/pdfs/tb00_10.pdf, [3.5.2007]
Auswahl eines geeigneten Erhebungsinstruments
Sortieren der Unternehmensdaten nach Email Adresse und

Mitgliedstatus (aktiv)
Ziehen einer Zufallsstichprobe
Durchführung von Pre-Tests und Online Befragung
Abbildung 43: Methodische Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung
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14.2 Fragebogenkonstruktion 227
14 Durchführung der Erhebung
14.1 Stichprobenauswahl
Als Datenbasis wurden eine Zufallsstichprobe oberösterreichischer Unternehmen

gezogen, die während der Jahre 2000 bis 2007 gegründet worden waren. Als Erhe-
bungsinstrument wurde ein Online-Fragebogen gewählt, dies begründet sich einer-
seits in der umfangreichen Stichprobe, da aufgrund des Schwierigkeitsgrades und
des großen Umfanges des Fragebogens eine telefonische Befragung nicht zielfüh-
rend gewesen wäre, und andererseits in Kostenargumenten, da eine persönliche
Befragung zu zeit- und kostenintensiv gewesen wäre. Allerdings ist das Verfahren
der schriftlichen Befragung nicht unumstritten, da typischerweise quantitative
Erhebungen geringere Rücklaufquoten aufweisen als andere vergleichbare Erhe-
bungsmethoden. Es fehlt die Möglichkeit unmittelbar auf Unklarheiten beim Aus-
füllen zu reagieren. Ein weiteres Problem stellt sich dergestalt dar, als befragte
Unternehmen z.T. dazu neigen können, für sie nicht zutreffende Antwortmöglich-
keiten anzukreuzen und somit das Gesamtergebnis zu verfälschen.
14.2 Fragebogenkonstruktion
Der Fragebogen wurde auf Basis der in Kapitel III aufgestellten Forschungsan-
nahmen konstruiert und in folgende sechs Abschnitte strukturiert.498
498 Der den jeweiligen Unternehmen zugesendete vollständige Online-Fragebogen ist im Anhang
der vorliegenden Arbeit ersichtlich.

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_14,
228 14 Durchführung der Erhebung
Abbildung 44: Aufbau des Online-Fragebogens
14.2.1 Fragenkomplex Internationalisierungsentscheidung

Im ersten Fragenkomplex ging es zunächst darum, den Internationalisierungsum-
fang des Unternehmens zu eruieren und einzugrenzen. Der Umfang der Interna-
tionalisierungsaktivitäten sollte anhand der Markteintrittsformen bestimmt wer-
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14.2 Fragebogenkonstruktion 229
den und zwar sowohl die aktuell vorhandenen Internationalisierungsaktivitäten

als auch der Zeithorizont der zukünftig geplanten internationalen Aktivitäten.
Eine wesentliche Fragestellung in diesem Zusammenhang war die Bestim-
mung des Einflusses der unternehmensinternen und unternehmensexternen Per-
sonen respektive Institutionen aus dem unternehmerischen Umfeld auf die Inter-
nationalisierungsentscheidung. Gleichzeitig wurde die Risikobereitschaft der
Unternehmerperson (als Determinante der Umsetzungskompetenz) in diesem
Fragenkomplex erhoben. Daran anschließend folgte eine Frage zur finanziellen
Absicherung respektive der Risikobereitschaft der Unternehmerperson.
14.2.2 Fragenkomplex Unterstützung Umfeld
Im Teil II des Fragebogens wurde insbesondere darauf abgestellt, nähere Infor-

mationen zur Motivation der Unternehmerperson hinsichtlich der Aufnahme
internationaler Aktivitäten zu bekommen, insbesondere wurde unterschieden ob
die Aufnahme intrinsisch oder extrinsisch motiviert war. Darüber hinaus wurde
nach den Unterstützungsleistungen seitens des externen Unternehmensumfeld in
Form von sozialen, emotionalen und materiellen Unterstützungsleistungen ge-
fragt, um Informationen über die in diesen Bereichen auftretenden Probleme,
Widerstände und Barrieren vom befragten Unternehmen zu erhalten.
14.2.3 Fragenkomplex Unternehmensstrategie
Im Abschnitt III des Fragebogens sollte erörtert werden, welche strategischen

Grundausrichtungen dem Internationalisierungsprozess zugrunde gelegt wurden.
Insbesondere wurde darauf abgezielt, welche strategischen Ziele das Unterneh-
men mit der Aufnahme der internationalen Aktivitäten verfolgt und welche Insti-
tutionen aus dem unternehmerischen Umfeld bei der operativen Umsetzung der
Strategie von den Unternehmen miteinbezogen wurden.
14.2.4 Fragenkomplex Geschäftsprozesse
Im Abschnitt IV des Fragebogen wurde erhoben erörtert werden, wie sich die
Internationalisierungsentscheidung auf die Gestaltung der unternehmensinternen
Geschäftsprozesse auswirkte. Insbesondere wurde darauf abgezielt, welche strate-
gischen Ziele das Unternehmen mit der Aufnahme der internationalen Aktivitäten
verfolgt und welche Institutionen aus dem unternehmerischen Umfeld bei der
operativen Umsetzung der Strategie von den Unternehmen miteinbezogen wurden.
14.2.5 Fragenkomplex Erfolgsfaktoren der Internationalisierung
Im Abschnitt V des Fragebogens sollte erörtert werden, welchen Beitrag die

internationalen Aktivitäten zum Unternehmenserfolg leisten. Darüber hinaus
wurde erhoben, ob durch den internationalen Marktauftritt Probleme entstanden
sind und wie diese durch die Unternehmerperson bzw. das unternehmerische
Umfeld gelöst wurden.
14.2.6 Allgemeine Fragen zum Unternehmen und zur Unternehmerperson
Der letzte Abschnitt des Fragebogens hatte die Zielsetzung, wesentliche allgemei-
ne Merkmale des befragten Unternehmens und dessen Branche, im Hinblick auf
den Internationalisierungsprozess, zu erörtern. Insbesondere wurde der Leistungs-
schwerpunkt des Unternehmens erfragt, sowie spezifische Kennzahlen wie etwa
Mitarbeiterstand, Umsatz, Betriebsergebnis, Höhe der Eigenkapitalquote und An-
zahl der Exportländer. Abschließend wurde auf personenbezogene Daten der Un-
ternehmerperson (Alter, Ausbildung und Umfang der Berufs- sowie Führungser-
fahrung) eingegangen.
Netzwerkstruktur Netzwerkressourcen Strategische Ziele Geschäftsprozesse
(NS) (NR) (SZ) (GP)
Komplementarität Art und Komplemen- Zieltransparenz Know-How Transfer
des Netzwerks tarität der Ressourcen Produktion
Anteil kompetenter Abhängigkeit Unter- Strategieformulie- Personalaufbau
Akteure nehmerperson von rung
Netzwerk
Kooperationserfah- Integration in das Strategieplanung Vertriebsaufbau
rung Unternehmer- Netzwerk
person
Integration in das Finanzressourcen RW / Controlling
Netzwerk Prozesse
Größe des Netzwerks Soziale Ressourcen
Regionale Nähe des Humankapital
Netzwerks
Marktdimension Erfolgsdimension Kompetenz- Umfeld (U)
(MD) (ED) dimension (KD)
Marktpotential Mitarbeiterwachstum Lernprozesse Branchenstruktur
Marktwachstum Betriebsergebnis Produktinnovation Rechtliche Aspekte
Wettbewerbs- Umsatz Ausbau des
intensität Netzwerks
Martkeintrittsform Eigenkapitalquote Innovationsdynamik
Innovationsdynamik Internationale
am Markt Orientierung
Wachstums-
orientierung
Tabelle 19: Darstellung Dimensionen des Fragebogens
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14.4 Durchführung Gesamt-Erhebung 231
14.3 Durchführung Pre-Test
Für den Pre-Test wurden 100 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen

zufällig ausgewählt, denen der Fragebogen am 2. Mai 2007 postalisch zugesen-
det wurde. Die erfolgten Anmerkungen bei den retounierten Papierfragebögen
sowie die Anmerkungen, die sich aus Gesprächen der Autorin mit 10 Unterneh-
merpersonen ergaben, wurden bei der Überarbeitung des Online-Fragebogens
(insbesondere der Reformulierung einzelner Items in Abschnitt IV Geschäftspro-
zesse) berücksichtigt.
14.4 Durchführung Gesamt-Erhebung
Im Anschluss an den Pre-Test wurde die Versendung des Links zum Fragebo-
gens per Email vorgenommen, wobei sich die Versendung auf den Zeitraum von
25. Mai bis 5. Juni 2007 erstreckte. Der Untersuchung liegt eine schriftliche
Befragung von insgesamt 3.204 Unternehmen aus dem Bundesland Oberöster-
reich zugrunde. In die Grundgesamtheit der hier vorliegenden Befragung wurden
nur jene Unternehmen aufgenommen, welche in den Jahren 2000 bis 2007 ge-
gründet wurden und deren Mitgliedsstatus aktiv war. Die Email-Adressen wur-
den der Neugründungsdatenbank der Wirtschaftskammer Oberösterreich ent-
nommen, wobei Unternehmen mit fehlender Email-Adresse eliminiert wurden.
Soweit bekannt, wurden die Ansprechpartner der einzelnen Unternehmen per-
sönlich angeschrieben oder im Falle der nicht persönlich bekannten Unterneh-
men (z.B. bei office@musterfirma.at) mit Bezeichnung als Geschäftsführung
entsprechend umbenannt. Dabei wurde im Anschreiben darauf hingewiesen, dass
der Fragebogen nur von der Unternehmerperson selbst ausgefüllt werden sollte,
da diese über entsprechend detaillierte Kenntnisse über betriebliche Funktionen,
Prozesse und Zusammenhänge vom Gründungsdatum an verfügt. Die Berück-
sichtigung der Gründungsjahrgänge 2000 bis 2007 sollte einen Filter darstellen,
um einen besseren Vergleich der Entwicklungslinien der Internationalisierungs-
aktivitäten in unternehmerischen Frühphasen anhand der Analyse der Lebens-
zyklusphasen gewährleisten zu können. Eine branchenspezifische Selektion
wurde nicht vorgenommen, sondern Unternehmen aller Branchen befragt. Auf-
grund dieser Selektion konnten durch ein Zufallsstichprobenverfahren 3204
Unternehmen herausgefiltert werden, welche der Fragebogen per Email zuge-
sendet worden ist.
Ein Anteil von 23.56% wurde als unzustellbar vom Email-Client retourniert.
Dadurch ergibt sich eine Netto-Aussendung von 2450 Emails, die nachweislich
zugestellt werden konnten. Von diesen 2450 Unternehmen, beantworteten rund
809 Unternehmerpersonen den Fragebogen, was einer Beantwortungsquote von

rund 33% entspricht. Der Datensatz wurde in der Folge von der Autorin auf Voll-
ständigkeit überprüft, wobei zwei grundsätzliche Sortierkriterien angewendet wur-
den, deren Nichterfüllung zum Ausschluss aus der Erhebung führte. Dabei handel-
te es sich um die Kriterien duration (Ausfülldauer) und completion (Beendi-
gungsgrad). Zunächst wurden jene Fragebögen aussortiert, denen der Status 22
(unterbrochen) zugeordnet werden konnte. Die Entscheidung nur vollständig aus-
gefüllte Fragebögen in die Auswertung aufzunehmen bedingt zwar den Nachteil
einer etwas reduzierten Grundgesamtheit, hatte jedoch den Vorteil der größeren
Validität der statistischen Aussagen. In die endgültige Auswertung aufgenommen
wurden 507 Fragebögen.
Absoluter Rücklauf Rücklauf %

Auswertbare Fragebögen (Code = 31) 507 20,6938776
Vorzeitig abgebrochene Fragebögen
(Code = 22)
(Problemfeld Item-Nonresponse) 302 12,3265306
Zugestellt, ungeöffnete Fragebögen
(Problemfeld Unit-Nonresponse) 1641 66,9795918
Summe Aussendung (netto) 2450
Zustellung aus technischen Gründen
unmöglich 754
Email Aussendung gesamt (brutto) 3204
Tabelle 20: Darstellung Rücklauf Befragung
14.5 Statistische Verfahren der Datenanalyse
Die Auswertung der Daten erfolgte in zwei Phasen. In der ersten Phase wurde
der Datensatz deskriptiv ausgewertet. Mittelwerte, relative Häufigkeiten, aber
auch Signifikanztests zwischen den unterschiedlichen Unternehmenstypen wur-
den berechnet. Die zweite Phase umfasste die multivariate Auswertung. Als
multivariate Analysemethode wurde zum einen die Faktorenanalyse als struktu-
ren-entdeckendes Verfahren sowie die Diskriminanzanalyse als strukturen-
prüfendes Verfahren angewandt.
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15.1 Altersverteilung der Unternehmen 233
15 Strukturanalytische Befunde
Die bestimmende Zielsetzung des ersten Teils der Auswertung liegt darin, eine
Übersicht über die befragten Unternehmen zur Verfügung zu stellen um daraus
Erkenntnisse zu den grundlegenden Strukturen des Datensatzes ableiten zu können.
15.1 Altersverteilung der Unternehmen
Festgehalten werden kann, dass sich der Datensatz aus Unternehmen der Grün-
dungsjahrgänge 2000 bis 2007 zusammensetzt, wobei rund 58,8% der Unterneh-
men als sehr jung bezeichnet werden können (Gründungsjahre 2004 bis 2007) und
der Rest sich auf die verbleibenden Jahre 2000 bis 2003 verteilt. Grundsätzlich
lassen sich daher Aussagen über die Internationalisierung in frühen Unternehmen
sowohl über die Gründungs- als auch über die Frühentwicklungphase der Unter-
nehmen ableiten. Die folgende Abb. veranschaulicht die prozentuale Verteilung.
Gründungsjahr der befragten Unternehmen
2007 5,33
2006 38,26
2005 7,69
2004 7,50
2003 9,47
2002 8,48
2001 14,00
2000 9,27
0,00
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00
n = 507 Prozent
Abbildung 45: Gründungsjahr der Unternehmen

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_15,
234 15 Strukturanalytische Befunde
In der Folge wurden die Altersgruppen auf Unterschiede hinsichtlich des Interna-
tionalisierungsumfangs untersucht:
Balkendiagramm
Alterskategorien
2000 - 2003
2004 - 2007
102
Int. aktiv
International JA - NEIN
117
196
Keine Int.
92
0 50 100 150 200
Anzahl absolut
Abbildung 46: Verteilung Alterskategorien nach Internationalisierung
H0: Die Verteilung der internationalen Aktivitäten der Alterskategorie I (2000 –

2003) unterscheidet sich nicht von der Verteilung der internationalen Aktivitäten
der Alterskategorie II (2004 – 2007).
Der Chi-Quadrat-Test ermöglicht den Vergleich zweier unabhängiger Stichpro-

ben (Alterskategorien 2000 bis 2003; 2004 bis 2007) mit nominalem Skalenni-
veau (Codierung laut Fragebogen-Items 0 = Internationalisierung nicht vorhan-
den, Codierung 1 = Internationalisierung vorhanden). In der vorliegenden Studie
wurden damit die Häufigkeitsverteilungen der einzelnen Parameter verglichen.
Die Nullhypothese war bei (p<0,001, F2= 50,213, df =2) abzulehnen.
15.2 Verteilung nach Rechtsformen
Was die Verteilung der befragten Unternehmen nach der Rechtsform betrifft, so
wurde die Fragestellung im Fragebogen derart aufgebaut, dass die befragten
Unternehmen die Rechtsform ihres Betriebes aktuell (d.h. 2007) anzugeben hat-
ten. Betrachtet man die Rechtsform, so zeigt sich in den folgenden Darstellun-
gen, dass deutlich mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (64,7%) die
Rechtsform der Einzelunternehmung gewählt haben, gefolgt von Kapitalgesell-
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15.2 Verteilung nach Rechtsformen 235
schaften mit 26% und Personengesellschaften mit knapp unter 10% stark unter-
repräsentiert sind.
Rechtsformen der befragten Unternehmen
70,00
64,70
60,00
50,00
40,00
Prozent
30,00 26,00
20,00
9,30
10,00
0,00
N = 507 Einzelunternehmen GmbH OEG/KEG/OHG/KG
Abbildung 47: Grafik Rechtsformen
Ein Vergleich mit den Daten aus der Gründungsstatistik der Wirtschaftskammer
Österreich der vergangenen Jahre zeigt, dass das Einzelunternehmen die Statistik
dominiert, gefolgt von GmbHs und Personengesellschaften.
Rechtsform 1995 2000 2003 2004 2005 2006

Nicht eingetragenes Einzelunter- 9.633 18.295 22.601 23.898 25.114 24.299
nehmen
GmbH 3.166 3.028 3.089 3.294 3.561 3.696
KG 526 1.306 1.490 1.514 1.255 1.201
OG 457 883 849 792 747 648
Verein 127 100 131 109 135 110
Eingetragenes Einzelunternehmen 25 23 29 10 12 12
Sonstige 194 69 102 93 151 166
Summe 14.161 23.762 28.322 29.740 31.001 30.162
Tabelle 21: Entwicklung Rechtsformen Neugründungen (Quelle: WKO)

Folgende Hypothese zur Verteilung der Rechtsformen im Hinblick auf Internati-

onalität wurde mittels eines F2-Tests überprüft:
H0: Die Verteilung der Rechtsformen der international aktiven Unternehmen

unterscheidet sich nicht der Verteilung der Rechtsformen der nicht international
aktiven Unternehmen.
Die Analyse der deskriptiven Daten demonstriert, dass die Rechtsformen nach
dem Internationalisierungsgrad differieren. Innerhalb der Unternehmen, die im
Befragungszeitpunkt nicht international tätig sind, dominiert klar die Rechtsform
des Einzelunternehmens (77,4%). Gesellschaften als Rechtsform sind mit 14,9%
für die GmbH sowie 7,6% für Personengesellschaften deutlich unterrepräsentiert.
Etwas differenzierter präsentiert sich die Rechtsformverteilung bei interna-
tional tätigen Unternehmen. Etwas weniger als die Hälfte der Unternehmen
(47,9%) wurde als Einzelunternehmen gegründet, dicht gefolgt von der GmbH
als Gesellschaftsform (40,6%) sowie Personengesellschaften (11,4%) wie
OG/KG/OEG/KEG. Die Unterschiede zwischen den beiden Ausgangssituationen
sind statistisch signifikant (p<0,001, F2 = 50,213, df =2). Damit ist die Null-
Hypothese abzulehnen.
15.2.1 Verteilung nach Branche
Branchenverteilung in Prozent
35,0 33,3
30,0 27,8 26,8

25,0
20,0
15,0
10,0
5,9
5,0 3,7
2,4
0,0
Gewerbe und IT / Consulting Handel Tourismus Industrie Transport
Handwerk
Abbildung 48: Grafik Branchenverteilung
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Mit 33,3% kommt mehr als ein Drittel der befragten Betriebsräte aus dem Be-
reich Gewerbe und Handwerk, gefolgt von 27,8% aus der Informations- und
Consultingsparte. Weitere 26,8% sind aus dem Handel, sowie Unternehmen der
Sparten Tourismus mit 5,9% und Industrie mit knapp unter 4% in der Stichprobe
vertreten. Das Schlusslicht bildet die Sparte Transport mit 2,4%. Nachfolgende
Abbildung veranschaulicht die Branchenverteilung der Unternehmen.
15.2.2 Verteilung nach Leistungsschwerpunkt
Eine weitere Frage bestand in der Erhebung des Schwerpunkts des Leistungsan-
gebots der befragten Unternehmen. Dabei kristallisierte sich der Bereich Dienst-
leistung mit 67,3% als deutlicher Schwerpunkt der Tätigkeit heraus, verglichen
mit den beiden übrigen Vertrieb (23,5%) und Produktion (9,3%).
15.2.2.1 Größenverteilung (Mitarbeiterzahl)
Mitarbeiter 2007
100
75
Prozent
50
79,68%
25
9,47% 7,89%
0 2,96%
0-5 6 - 10 11 - 15 > 15
Mitarbeiter 2007
Abbildung 49: Relative Häufigkeiten der Unternehmen nach Mitarbeiterzahl 2007
Bei der Fragestellung über die Mitarbeiterzahl des jeweiligen Unternehmens

wurde die Anzahl der Mitarbeiter bei Gründung, sowie die aktuelle Anzahl der
Mitarbeiter (2007) abgefragt. Ziel dieser Fragestellung war es Veränderung der
Mitarbeiteranzahl zwischen dem Gründungs- und dem Erhebungszeitpunkt zu
ermitteln, um daraus Entwicklungstendenzen abbilden zu können. Allgemein
lässt sich konstatieren, dass die Grundgesamtheit von Kleinstbetrieben dominiert

wird. Im nachfolgenden Balkendiagramm wird die Verteilung der Unternehmen
nach Mitarbeiterzahl veranschaulicht.
15.2.2.2 Mitarbeiterwachstum seit der Gründung
Die Analyse des Mitarbeiterwachstums belegt insgesamt gesehen eine Dominanz

der Kleinstbetriebe innerhalb der Stichprobe. Diese Tatsache wird auch für jene
Unternehmen bestätigt, die in den Jahren 2006 und 2007 gegründet wurden (An-
teil beträgt fast 50%) und somit noch sehr jung sind.
Entwicklungsphasen Gesamt
Mitarbeiterwachstum 2000 - 2002 2003 - 2005 2006 - 2007
schwach (+0-5) 114 109 211 434
76,5% 88,6% 96,8% 88,6%
mittel (+6-10) 10 3 4 17
6,7% 2,4% 1,8% 3,5%
stark (+11-15) 7 2 1 10
4,7% 1,6% ,5% 2,0%
sehr stark (>15) 18 9 2 29
12,1% 7,3% ,9% 5,9%
Gesamt 149 123 218 490
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 22: Mitarbeiterwachstum und Altersgruppen im Vergleich
In einem weiteren Auswertungsschritt wurde dieser Umstand berücksichtigt und

mittels F2-Test auf Signifikanz überprüft. Folgende Nullhypothese wurde dazu
formuliert:
H0: Die Verteilung des Mitarbeiterwachstums der Unternehmen der Alterskate-

gorie I (2000 – 2003) unterscheidet sich nicht von der Verteilung der Unterneh-
men der Alterskategorie II (2004-2007).
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Die Unterschiede zwischen den beiden Alterskategorien zeigen sich im Test als
statistisch signifikant (p<0,001, F2= 32,833, df =1). Damit ist die Null-Hypothese
abzulehnen.
Asymptoti- Exakte Exakte

sche Signi- Signifi- Signifi-
fikanz (2- kanz (2- kanz (1-
Wert Df seitig) seitig) seitig)
Chi-Quadrat nach
Pearson 32,833 1 ,000
Anzahl der gültigen

507
Fälle
Darüber hinaus war die Überprüfung der Verteilung im Hinblick auf den Interna-
tionalisierungsumfang der befragten Unternehmen von Interesse. Folgende Null-
hypothese wurde dazu formuliert:
H0: Die Verteilung des Mitarbeiterwachstums der international aktiven Unter-

nehmen unterscheidet sich nicht von der Verteilung der Unternehmen, welche
keine internationalen Aktivitäten aufweisen.
Die Überprüfung der Hypothese zeigte folgendes Ergebnis des F2-Tests. Die
Wachstumsunterschiede zwischen den internatinal aktiven sowie den nicht akti-
ven Unternehmen zeigen sich im Test als statistisch signifikant (p<0,001, F2=
22,679, df =1). Damit ist die Null-Hypothese abzulehnen.
Asymptoti- Exakte Exakte

sche Signi- Signifi- Signifi-
fikanz (2- kanz (2- kanz (1-
Wert Df seitig) seitig) seitig)
Chi-Quadrat nach
Pearson 22,679 1 ,000
Anzahl der gültigen

507
Fälle
a Wird nur für eine 2x2-Tabelle berechnet
b 0 Zellen (,0%) haben eine erwartete Häufigkeit kleiner 5. Die minimale erwartete Häu-
figkeit ist 16,85.
Tabelle 23: Chi-Quadrat Test Mitarbeiterwachstum
15.2.3 Umsatzbezogene Strukturanalyse
Im Fragebogen wurde die Frage nach dem Umsatz in zwei Kategorien aufgeteilt.
Zunächst wurde nach der Höhe des Gesamtumsatzes 2006 gefragt und im An-
schluss daran – sofern bei den jeweiligen Unternehmen vorhanden – nach der
Höhe des Auslandsumsatzes 2006.
15.2.3.1 Gesamtumsatz 2006
Was den Gesamtumsatz im Jahr 2006 betrifft, so erwirtschaftete ein Großteil der
Unternehmen (51,1%) einen Gesamtumsatz von weniger als 50.000 Euro, weite-
re 11,6% einen Umsatz zwischen 51.000 und 100.000 Euro. Interessant ist dass
im Bereich von 101.000 bis 150.000 sowie 151.000 bis 200.000 Euro jeweils 4%
bzw. 4,7% der Unternehmen einzuordnen sind. Knapp unter 10% der Unterneh-
men fielen in den Umsatzbereich zwischen 201.000 und 400.000 Euro und fast
20% der Unternehmen wiesen einen Umsatz jenseits von 400.000 Euro auf. Die
folgende Abbildung veranschaulicht die Verteilung der Unternehmen anhand des
Gesamtumsatzes 2006.
Umsatz gruppiert
60
50
40
Prozent
30
51,09%
20
10 19,57%
11,59%
3,99% 4,71% 5,8% 3,26%
0
0 - 50.000 51.000 - 101.000 - 151.000 - 201.000 - 301.000 - > 400.000
100.000 150.000 200.000 300.000 400.000
Umsatz gruppiert
Abbildung 50: Unternehmen nach Gesamtumsatz 2006
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15.2.3.2 Auslandsumsatz
Im Hinblick auf den Auslandsumsatz 2006 befragt, gab ein Großteil der Unter-
nehmen (88,9%) einen Umsatz von unter 100.000 Euro an, weitere 5% lagen im
Bereich zwischen 100.000 und 400.000 Euro. Bemerkenswert ist, dass knapp
6,3% der Unternehmen einen Auslandsumsatz von mehr als 400.000 Euro er-
wirtschafteten. In diesem Zusammenhang bleibt jedoch ebenfalls darauf hinzu-
weisen, dass die überwiegende Mehrheit der Unternehmen überhaupt keine An-
gaben zum Gesamtumsatz des Unternehmens machen wollte. Die folgende
Tabelle veranschaulicht die Verteilung der Unternehmen anhand des Auslands-
umsatzes 2006.
100,0%
80,0%
60,0%
Prozent
85,8%
40,0%
20,0%
3,1% 6,3%
0,0% 1 2% 0 8% 1 6% 1 2%
0 - 50.000 51.000 - 101.000 - 151.000 - 201.000 - 301.000 - > 400.000
100.000 150.000 200.000 300.000 400.000
Auslandsumsatz gruppiert
Abbildung 51: Unternehmen nach Auslandsumsatz
15.2.4 Betriebsergebnis 2006
Die Analyse der Unternehmen nach dem erreichten Betriebsergebnis 2006 zeigt,
dass fast 80% der Unternehmen ein Betriebsergebnis aufweisen, das unter 50.000
Euro lag, gefolgt von 6,8% der Unternehmen, die zwischen 51.000 und 100.000
Euro an Betriebsergebnis erzielten. Weitere 5,1% der Unternehmen lagen im
Bereich zwischen 101.000 und 150.000 Euro, kumuliert sind dies bereits 91,2%
der Unternehmen. Knapp unter 5% der Unternehmen erzielten ein Betriebser-
gebnis von mehr als 400.000 Euro. Damit wird deutlich, dass es sich zumindest
was das Betriebsergebnis betrifft eindeutig um KMU handelt.499
Betriebsergebnis 2006 der befragten Unternehmen
> 400.000 4,76
301.000 - 400.000 1,02
201.000 - 300.000 2,38
151.000 - 200.000 0,68
101.000 - 150.000 5,10
51.000 - 100.000 6,80
0 - 50.000 79,25
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00
N = 507, n = 294 Prozent
Abbildung 52: Unternehmen nach Betriebsergebnis 2006
15.2.5 Anzahl der Exportländer
Um das Internationalisierungsniveau zu quantifizieren wurden die Unternehmen

nach der Anzahl der Exportländer im Gründungsjahr sowie im Jahr 2007 befragt.
15.2.5.1 Anzahl Exportländer im Gründungsjahr
Befragt nach der Anzahl der Exportländer im Gründungsjahr wird die grundle-
gende Tendenz der Unternehmen deutlich: fast ein Fünftel der Unternehmen
(19,9%) exportierte im Gründungsjahr in 1 – 3 Länder, weitere 2,4% bearbeite-
499 Anzumerken bleibt in diesem Zusammenhang zwar, dass lediglich 294 Unternehmen Angaben
zum Ergebnis machten, der deutliche Überhang zum Kleinbetrieb dürfte sich jedoch auch für
die gesamten befragten Unternehmen bestätigen lassen (indirekter Schluss aus den Angaben
zur Mitarbeiterzahl).
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ten 4 bis 6 Länder, sowie knapp unter 1% der Unternehmen (d.s. in Absolutwer-
ten 4 Unternehmen) ist im Bereich von mehr als 7 Ländern zu finden.
Häufig- Gültige Kumulierte

Anzahl Länder keit Prozent Prozente Prozente
Gültig 0 387 76,3 76,9 76,9
1–3 100 19,7 19,9 96,8
4-6 12 2,4 2,4 99,2
7 - 10 1 ,2 ,2 99,4
> 10 3 ,6 ,6 100,0
Gesamt 503 99,2 100,0
k.A. System 4 ,8
Gesamt 507 100,0
Tabelle 24: Anzahl Exportländer im Gründungsjahr
Exportländer Gründungsjahr
> 10 Länder 0,6
7 - 10 Länder 0,2
Länder
4 bis 6 Länder 2,4 Prozent
1 - 3 Länder 19,9
kein Land 76,9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Prozent
Abbildung 53: Anzahl Exportländer Gründungsjahr
15.2.5.2 Anzahl Exportländer im Jahr 2007
Eine grundlegende Veränderungstendenz (trotz der Tatsache, dass knapp 50%

der befragten Unternehmen in den Jahren 2005 bis 2007 gegründet wurden) zeigt
sich bei der Anzahl der Exportländer zum Befragungszeitpunkt 2007. Hier sind
es nur mehr knapp 60% der Unternehmen, die in kein Land exportieren. Knapp
ein Viertel der Unternehmen bearbeitet 1 – 3 Länder, 8,8% liegen im Bereich

von 4 bis 6 Ländern, sowie rund jeweils 3% im Bereich zwischen 7 und 10 Län-
dern, sowie 3,2% bei einer Anzahl von mehr als 10 Ländern.
Gültige Kumulierte
Anzahl Exportländer Häufigkeit Prozent Prozente Prozente
Gültig kein Land 296 58,4 59,1 59,1
1-3 130 25,6 25,9 85,0
4-6 44 8,7 8,8 93,8
7 - 10 15 3,0 3,0 96,8
> 10 16 3,2 3,2 100,0
Gesamt 501 98,8 100,0
k.A. System 6 1,2
Gesamt 507 100,0
Tabelle 25: Anzahl Exportländer im Jahr 2007
Exportländer 2007
> 10 Länder 3,2
7 - 10 Länder 3
Länder
4 bis 6 Länder 8,8 Prozent
1 - 3 Länder 25,9
kein Land 59,1
0 10 20 30 40 50 60 70
Prozent
Abbildung 54: Anzahl Exportländer 2007
15.2.5.3 Anzahl der Exportländer im Jahr 2007
Der Vergleich nach Entwicklungsphasen verdeutlicht das zunehmende internati-

onale Wachstum im Verlauf der Unternehmensentwicklung. Knapp unter 70%
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der Gründungsjahrgänge 2006/07 gaben an in kein Land zu exportieren, bei den

Jahrgängen 2003-2005 trifft dies bei 61,6% der Befragten zu. Von den Unter-
nehmen, welche am Ende der Frühentwicklungsphase stehen, geben weniger als
die Hälfte (43%) an, in kein Land zu exportieren.
Anzahl Entwicklungsphasen Gesamt

Export- 2000 -
länder 2002 2003 - 2005 2006 – 2007
kein Land 68 77 151 296
43,0% 61,6% 69,3% 59,1%
1-3 57 22 51 130
36,1% 17,6% 23,4% 25,9%
4-6 17 17 10 44
10,8% 13,6% 4,6% 8,8%
7 - 10 7 4 4 15
4,4% 3,2% 1,8% 3,0%
> 10 9 5 2 16
5,7% 4,0% ,9% 3,2%
Gesamt 158 125 218 501
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 26: Anzahl Exportländer nach Unternehmensentwicklungsphase
15.2.6 Merkmale der Unternehmerperson
Ein weiterer Fragenkomplex im Fragebogen bestand in der Erhebung von Ent-

scheidermerkmalen respektive möglichen Einflussfaktoren der Unternehmerper-
son im Hinblick auf die Internationalisierungs-Entscheidung. Bestandteil der
deskriptiven Auswertung sind nachfolgend die Ergebnisse hinsichtlich Ausbil-
dungsgrad (erhoben wurde die höchste abgeschlossene Ausbildungsstufe), Um-
fang der Führungserfahrung und Umfang der Berufserfahrung vor der tatsächlich
erfolgten Unternehmensgründung.
Zunächst wurde die Unternehmerperson nach der höchsten abgeschlossenen
Ausbildung befragt. Für die weitere Vorgehensweise der Auswertung wurden die
Daten mittels Kolmogorov-Smirnov Anpassungstest auf Normalverteilung über-
prüft.
Höchster Bildungsgrad
N 507
Parameter der Normal- Mittelwert
4,50
verteilung(a,b)
Standardabweichung
1,274
Extremste Differenzen Absolut ,232

Positiv ,163
Negativ -,232
Kolmogorov-Smirnov-Z 5,217
Asymptotische Signifikanz (2-seitig) ,000
a Die zu testende Verteilung ist eine Normalverteilung. b Aus den Daten berechnet.
Tabelle 27: Kolmogorov-Smirnov Anpassungstest
Die Auswertung der Stichprobe nach der höchsten abgeschlossenen Ausbildungs-

stufe der Unternehmerperson ergab folgendes Ergebnis. Lediglich 4,7% haben
entweder einen Pflicht- oder Hauptschulabschluss, hingegen mehr als ein Drittel
(37,3%) weist den Abschluss einer berufsbildenden Schulausbildung (Lehrab-
schluss oder Meisterprüfung) auf. Weniger als jeweils ein Drittel der befragten
Unternehmerpersonen haben entweder eine Matura (31,4%) oder eine Akademi-
sche Ausbildung (z.B. Universität oder Fachhochschule) abgeschlossen (26,6%).
Gültige Kumulierte
Ausbildungsstufe Häufigkeit Prozent Prozente Prozente
Pflichtschule 7 1,4 1,4 1,4
Hauptschule 17 3,4 3,4 4,7
Lehrabschluss 119 23,5 23,5 28,2
Meisterprüfung 70 13,8 13,8 42,0
Matura 159 31,4 31,4 73,4
Akademische Ausbildung
(Uni, FH) 135 26,6 26,6 100,0
Gesamt 507 100,0 100,0
Tabelle 28: Höchster Bildungsgrad der Unternehmerperson
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Höchster Bildungsgrad der befragten Unternehmer
Matura 31,4
Meisterprüfung 13,8
Ausbildung
Lehrabschluss 23,5 Prozent
Hauptschule 3,4
Pflichtschule 1,4
0 5 10 15 20 25 30 35
Prozent
Abbildung 55: Höchste abgeschlossene Ausbildung der Unternehmer-Person
15.2.6.1 Bildungsgrad der Unternehmerperson und Internationalisierungsgrad
Die Verteilung der Daten im Hinblick auf den Bildungsgrad der Unternehmer-
person und den Internationalisierungsumfang des Unternehmens wurde ebenfalss
mittels F2-Test überprüft:
H0: Die Verteilung des höchsten Bildungsgrades der international aktiven Un-
ternehmerpersonen unterscheidet sich nicht von der Verteilung der Unterneh-
merpersonen, welche keine internationalen Aktivitäten des Unternehmens auf-
weisen.
Die Kreuztabellierung der höchsten abgeschlossenen Ausbildung nach Internati-

onalität der Unternehmen zeigt im Ergebnis, dass innerhalb der international
aktiven Unternehmen insgesamt rund 70% der Unternehmerpersonen entweder
Maturaniveau aufweisen (30,6%) oder ein Studium abgeschlossen haben
(39,7%). Knapp ein Viertel hat entweder einen Lehrabschluss oder die Meister-
prüfung und lediglich 5% haben die Pflicht- oder Hauptschule abgeschlossen.
Bildungsgrad gruppiert Internationalität Gesamt

Keine Int.
Int. aktiv
Pflicht/Hauptschule Anzahl 13 11 24
% von Interna-
tional JA - 4,5% 5,0% 4,7%
NEIN
Lehrabschluss/ Anzahl
135 54 189
Meisterprüfung
% von Interna-
tional JA - 46,9% 24,7% 37,3%
NEIN
Maturaniveau Anzahl 92 67 159
% von Interna-
tional JA - 31,9% 30,6% 31,4%
NEIN
Studienabschluss Anzahl
48 87 135
(Uni/FH)
% von Interna-
tional JA - 16,7% 39,7% 26,6%
NEIN
Gesamt Anzahl 288 219 507
% von Interna-
tional JA - 100,0% 100,0% 100,0%
NEIN
Tabelle 29: Bildungsgrad und Internationalisierungsumfang
Der F2-Test ergab, dass die Nullhypothese zum Bildungsgrad abzulehnen sei
(p<0,001, F2 = 41,456, df =3) und somit eine Gleichverteilung nicht gegeben ist.
15.2.6.2 Umfang an Berufserfahrung der Unternehmer-Person
Was den Umfang der Berufserfahrung vor der Selbständigkeit betrifft, so verfügt
beinahe die Hälfte der Unternehmer über eine Erfahrung im Ausmaß von 0 bis 5
Jahren, weitere 17,2% über Berufserfahrung zwischen 6 bis 10 Jahren. Diese Zah-
len weisen auf eine Latenzzeit vor der Gründung hin, in der branchenspezifische
Kenntnisse vor der tatsächlich erfolgten Gründung erworben werden können.
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Jedoch zeigen sich zwischen den international aktiven und nicht aktiven
Unternehmen keine deutlichen Unterschiede hinsichtlich des Umfangs an Be-
rufserfahrung vor der Gründung.
Gültige Kumulierte
Gültig Häufigkeit Prozent Prozente Prozente
Keine 26 5,1 5,2 5,2
1 – 5 Jahre 103 20,3 20,6 25,7
6 – 10 Jahre 131 25,8 26,1 51,9
11 – 15 Jahre 88 17,4 17,6 69,5
> 15 Jahre 153 30,2 30,5 100,0
Gesamt 501 98,8 100,0
Fehlend System 6 1,2
Gesamt 507 100,0
Tabelle 30: Berufserfahrung der Unternehmerperson
15.2.6.3 Berufserfahrung und Internationalisierung
Unterscheiden sich international aktive Unternehmerpersonen von nicht aktiven

Unternehmerpersonen dahingehend, dass erstere über mehr Berufserfahrung
(Anteil wurde erhoben in Jahren) verfügen? Dazu wurde folgende Nullhypothese
formuliert und anschließend mittels F2-Test überprüft:
H0: Der Umfang an Berufserfahrung der international aktiven Unternehmerper-

sonen unterscheidet sich nicht von der Verteilung des Umfangs an Berufserfah-
rung jener Unternehmerpersonen, welche keine internationalen Aktivitäten des
Unternehmens aufweisen.
Berufserfahrung Internationalität Gesamt

Keine Int. Int. aktiv
Keine 19 7 26
6,7% 3,2% 5,2%
1 – 5 Jahre 61 42 103
21,4% 19,4% 20,6%
6 – 10 Jahre 78 53 131
27,4% 24,5% 26,1%

11 – 15 Jahre 46 42 88
16,1% 19,4% 17,6%

> 15 Jahre 81 72 153
28,4% 33,3% 30,5%

Gesamt 285 216 501
100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 31: Berufserfahrung und Internationalisierung
Als Ergebnis des durchgeführten F2-Tests ist die Nullhypothese abzulehnen

(p<0,001, F2 = 5,120, df =4).
15.2.6.4 Führungserfahrung der Unternehmerperson und Internationalisierung
Führungserfahrung als Einflussvariable für eine berufliche Selbständigkeit wurde

ebenfalls im Fragebogen erhoben. In der Literatur wird in diesem Kontext her-
vorgehoben, dass Unternehmerpersonen von international aktiven Unternehmen
mehr an Führungserfahrung aufweisen als nicht international aktive Unterneh-
men. Diese Tatsache wurde auch in der vorliegenden Erhebung mittels der For-
mulierung folgender Nullhypothese überprüft:
H0: Die Verteilung des Vorhandenseins von Führungserfahrung (der Unterneh-

merperson) der international aktiven Unternehmerpersonen unterscheidet sich
nicht von der Verteilung der Führungserfahrung der Unternehmerpersonen,
welche keine internationalen Aktivitäten des Unternehmens aufweisen.
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15.3 Korrelationsanalyse zur Unternehmens-Entwicklung 251
Vergleicht man die beiden Gruppen der international aktiven und nicht aktiven
Unternehmen so zeigt sich deutlich, dass der Umfang an Führungserfahrung
innerhalb der international aktiven Unternehmen mit knapp 70% deutlich ausge-
prägter ist als bei der Vergleichsgruppe der nicht international aktiven Unter-
nehmen (51%).
Internationalität
Keine
Führungserfahrung Int. Int. aktiv Gesamt
JA Anzahl 147 153 300
% von Internatio-
nal JA – NEIN 51,0% 69,9% 59,2%
NEIN Anzahl 141 66 207

% von Internatio-
nal JA – NEIN 49,0% 30,1% 40,8%

% von Internatio-
nal JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 32: Führungserfahrung nach Internationalisierungsumfang
Die Überprüfung der Hypothese anhand eines F2-Tests führte zum Ergebnis,
dass die Nullhypothese abzulehnen sei (p<0,001, F2 = 18,241, df =1).
15.3 Korrelationsanalyse zur Unternehmens-Entwicklung
Nach der Strukturanalyse wurde eine grundlegende Überprüfung dreier grundle-

gender Zusammenhänge vorgenommen.500 Da wie bereits oben angedeutet von
den Unternehmen nur eingeschränkte Daten hinsichtlich der Umsatzzahlen zur
Verfügung standen, wurden für eine Überprüfung der Plausibilität der von den
KMU gemachten Angaben die Korrelationen zwischen den einzelnen Angaben
zum Umsatz und zur Mitarbeiterzahl berechnet.
500 Anmerkung: damit werden gleichzeitig die Abschnitte I) und VI) des Fragebogens auf statisti-
sche Korrelation überprüft.
I) Korrelationen Entwicklungsphase und Ergebnisdimension
II) Korrelationen Internationalisierung und Ergebnisdimension
III) Korrelationen Entwicklungsphase und Internationalisierng
Abbildung 56: Darstellung grundlegender Zusammenhänge
Die Analyse zeigt, dass es statistische Zusammenhänge zwischen Bedürfnisfak-

toren und spezifischen Aktivitäten gibt, es sind aber keine ausgeprägt starken
Zusammenhänge. Dabei gilt es grundsätzlich zu beachten, dass der Korrelations-
koeffizient nur die Stärke des statistischen Zusammenhangs ausdrückt, der aber
keine kausale Abhängigkeit der Variablen darstellen muss.
15.3.1 Zusammenhang Entwicklungsphase und Ergebnisdimension

Da wie bereits oben angedeutet von den Unternehmen nur eingeschränkte Daten
hinsichtlich einiger Erfolgskennzahlen zur Verfügung standen, wurden für eine
Überprüfung der Plausibilität der von den KMU gemachten Angaben die Korre-
lationen zwischen den einzelnen Angaben berechnet. Dabei zeigen sich signifi-
kante Zusammenhänge zwischen Betriebsergebnis 2006 und Auslandsumsatz
(0,426 bei p = 0,01), sowie zwischen Auslandsumsatz und Gesamtumsatz (0,509
bei p = 0,01) und weiters Zusammenhänge im Hinblick auf die Entwicklungs-
phasen der Unternehmen (- 0,174 zum Auslandsumsatz, - 0,332 zum Betriebser-
gebnis 2006 sowie – 0,401 zum Gesamtumsatz bei p = 0,01).
Auslands- Betriebs- Gesamt- Entwick-

umsatz ergebnis 06 umsatz lungsphase
Auslandsumsatz 1 ,426(**) ,509(**) -,174(**)
Betriebsergebnis 2006 ,426(**) 1 ,607(**) -,332(**)
Gesamtumsatz ,509(**) ,607(**) 1 -,401(**)
Entwicklungsphase -,174(**) -,332(**) -,401(**) 1
** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.
Tabelle 33: Korrelationen Entwicklungsphase und Ergebnisdimension
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15.3 Korrelationsanalyse zur Unternehmens-Entwicklung 253
15.3.2 Zusammenhang Internationalisierungs- und Ergebnisdimension
Zur Überprüfung des Zusammenhangs zwischen der Internationalisierung und

der Ergebnisdimension wurde die Kennzahl Mitarbeiterwachstum gebildet und
mittels Korrelationstest überprüft. Im Ergebnis zeigt sich, dass zwischen Aus-
landsumsatz sowie Mitarbeiterwachstum ein positiver Zusammenhang besteht
(0,322 bei p = 0,01).
Auslands- Mitarbeiter-
umsatz wachstum
Auslandsumsatz Korrelation 1 ,322(**)
Signifikanz (2-seitig) ,000
N 254 245
Mitarbeiter- Korrelation ,322(**) 1
wachstum
Signifikanz (2-seitig) ,000
N 245 490
Tabelle 34: Korrelationen Auslandsumsatz und Mitarbeiterwachstum
15.3.3 Zusammenhang Entwicklungsphase und Internationalisierung
Ein letzter Überprüfungsschritt der von den Unternehmen gemachten Angaben

bestand im Korrelationstest der Entwicklungsphase und dem Ausmaß an vorhan-
denen Internationalisierungsaktivitäten. Dabei konnte ein positiver Zusammen-
hang bestätigt werden zwischen vorhandenen Internationalisierungsaktivitäten
und Entwicklungsphase.
Internatio-
Auslands- nal JA -
umsatz NEIN Phase
Auslandsumsatz Korrelation 1 ,365(**) -,174(**)
Signifikanz (2-seitig) ,000 ,006
N 254 254 254
International JA - Korrelation
,365(**) 1 -,216(**)
NEIN
N 254 507 507
Entwicklungs Korrelation
-,174(**) -,216(**) 1
phase
N 254 507 507
Tabelle 35: Korrelationen Entwicklungsphase und Internationalisierung
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16.1 Hypothesen zur Netzwerkkompetenz 255
16 Hypothesenprüfung Inputgrößen
16.1 Hypothesen zur Netzwerkkompetenz
Die Netzwerkkompetenz der Unternehmerperson wurde im Fragebogen über die

Bildung unterschiedlicher Kategorien erhoben. Einerseits wurde unterschieden
nach dem so genannten »strong ties« (das engere Netz der Familie und engere
Freunde) und dem »weak ties« (entferntere Freunde, Kollegen, Geschäftspart-
ner). Nachfolgende Analyse beinhaltet die Unterstützungsleistungen aus dem
Sozialkapital in Abschnitt 4.4.1 sowie den Einfluss des Sozialkapitals auf den
Internationalisierungsprozess in Abschnitt 4.4.2.
16.1.1 Varianzanalyse (ANOVA) zu Erträgen aus Sozialkapital
Während der t-Test darauf beschränkt ist, Mittelwerte aus zwei Gruppen auf Un-
terschiedlichkeit zu testen, war es von Interesse in der vorliegenden Arbeit drei
Gruppen von Unternehmen zu kategorisieren: Unternehmen, welche nicht interna-
tional aktiv sind, Unternehmen, welche Internationalisierung planen, sowie Jung-
unternehmen welche bereits international aktiv sind. Die Auswertungen der Fragen
nach der Form von Unterstützungsleistungen aus den vorhandenen sozialen Netz-
werken der Unternehmerperson zielen insbesondere auf die Unterstützung und
Organisation der unternehmensinternen Abläufe innerhalb des Unternehmens ab.
Dabei wurden die Erträge, die aus dem sozialen Netzwerk der Unternehmerperson
bezogen werden, modellhaft in zwei Kategorien unterteilt: 1) Unterstützungsleis-
tungen in Form von materieller oder äquivalenter Leistungen sowie 2) Unterstüt-
zungsleistungen in immaterieller Form (z.B. soziale Ressourcen).
16.1.2 Materielle Unterstützungsleistungen
16.1.2.1 2-Gruppen Analyse (Monetäre Unterstützung)
Eine Form der materiellen Unterstützungsleistungen durch das soziale Netzwerk

besteht in der Unterstützung durch monetäre Leistungen. Dabei zeigt sich, dass
innerhalb der nicht international aktiven Unternehmen, der Anteil der Unterneh-
men, die monetäre Unterstützung durch den Ehe- oder Lebenspartner im Grün-

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_16,
256 16 Hypothesenprüfung Inputgrößen
dungsprozess bezogen haben, mit 30,2% ausgeprägter ist als der Anteil der inter-
national aktiven Unternehmen mit 23,7%.
Monetäre Unterstützung durch International JA -

Ehe/Lebenspartner NEIN Gesamt
Keine Int.
Int. aktiv
nicht ge- Anzahl
201 167 368
nannt
% von Interna-
tional JA - 69,8% 76,3% 72,6%
NEIN
genannt Anzahl 87 52 139
% von Interna-
tional JA - 30,2% 23,7% 27,4%
NEIN
% von Interna-
tional JA - 100,0% 100,0% 100,0%
NEIN
Tabelle 36: Monetäre Unterstützung durch Ehe-/Lebenspartner
Monetäre Unter-
stützung durch Ge-
Familie International JA - NEIN samt
Keine Int. Int. Aktiv
nicht Anzahl
202 152 354
genannt
% von International JA
- NEIN 70,1% 69,4% 69,8%
Genannt Anzahl 86 67 153
% von International JA
- NEIN 29,9% 30,6% 30,2%
% von International JA 100,0
- NEIN 100,0% 100,0%
%
Tabelle 37: Monetäre Unterstützung durch Familie
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Betrachtet man die Unterstützung der Unternehmerperson durch die Familie

insgesamt so liegen die Werte der international aktiven Unternehmen mit einem
Anteil von 30,6% knapp über den Werten der international nicht aktiven Unter-
nehmen (29,6%). Deutlich wird jedoch für das mikrosoziale Umfeld im engeren
Sinne, dass der Großteil der Unternehmen keine monetäre Unterstützung durch
dieses erhält.
Die monetäre Unterstützung sowohl durch Freunde als auch durch Kollegen
ist eine vernachlässigbare Größe wie die Untersuchung zeigt. Die Werte bei der
Unterstützung durch Freunde liegen zwischen 4,5% (international nicht aktive
Unternehmen) und 5,5% (international aktive Unternehmen.
International JA -
NEIN
Monetäre Unterstützung durch Keine Int.
Freunde Int. aktiv Gesamt
nicht ge- Anzahl 275 207 482
nannt
% von Interna-
tional JA - 95,5% 94,5% 95,1%
NEIN
% von Interna-
tional JA - 4,5% 5,5% 4,9%
NEIN
% von Interna-
tional JA - 100,0% 100,0% 100,0%
NEIN
Tabelle 38: Monetäre Unterstützung durch Freunde
Die Werte der Unterstützung durch Kollegen liegen bei den international aktiven
Unternehmen mit 7,3% zwar etwas höher als bei den nicht international aktiven
Unternehmen (6,3%) sind jedoch insgesamt betrachtet eine vernachlässigbare
Größe.
International JA -
NEIN
Monetäre Unterstützung durch Keine Int.
Kollegen Int. aktiv Gesamt
nannt
% von Interna-
tional JA - 93,8% 92,7% 93,3%
NEIN
% von Interna-
tional JA - 6,3% 7,3% 6,7%
NEIN
% von Interna-
tional JA - 100,0% 100,0% 100,0%
NEIN
Tabelle 39: Monetäre Unterstützung durch Kollegen
16.1.2.2 2-Gruppen Analyse (Aktive Mitarbeit)
Neben der monetären Unterstützungsleistung stellt die aktive Mitarbeit im Un-

ternehmen eine Form der Unterstützungsleistung dar. Dabei zeigte sich, dass
sowohl bei den international aktiven Unternehmen als auch bei den nicht interna-
tional aktiven Unternehmen, der Anteil der Ehe-/Lebenspartner, die aktiv im
Unternehmen mitarbeiten bei knapp über 31% liegt (international nicht aktiv:
31,6%, international aktiv: 31,5%).
Die Mitarbeit durch Familienmitglieder wird von Unternehmen, die interna-
tional nicht aktiv sind, mit knapp unter 25% genannt, hingegen liegt der Anteil
der Mitarbeit durch Familienmitglieder bei international aktiven Unternehmen
bei knapp über einem Fünftel (20,1%).
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International JA -
NEIN
Aktive Mitarbeit durch Keine Int.
(Ehe / Lebenspartner) Int. aktiv Gesamt
nannt
% von Internati-
onal JA - NEIN 68,4% 68,5% 68,4%

% von Internati-
onal JA - NEIN 31,6% 31,5% 31,6%

% von Internati-
onal JA - NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 40: Aktive Mitarbeit durch Ehe-/Lebenspartner
International JA –
NEIN
Keine Int.
Aktive Mitarbeit (Familie) Int. Aktiv Gesamt
nannt % von Internatio-
nal JA – NEIN 75,7% 79,9% 77,5%
% von Internatio-
nal JA – NEIN 24,3% 20,1% 22,5%
% von Internatio-
nal JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 41: Aktive Mitarbeit durch Familie
Auch die aktive Mitarbeit durch Freunde spielt für die Unternehmerpersonen
eine Rolle: so arbeitet jeweils ein Anteil von knapp über 14% aktiv im Unter-
nehmen mit. Die überwiegende Zahl der befragten Unternehmen wird jedoch
nicht durch aktiv mitarbeitende Freunde unterstützt.
NEIN
Keine
Aktive Mitarbeit (Freunde) Int. Int. aktiv Gesamt
nicht ge- Anzahl
247 187 434
nannt
% von Internatio-
nal JA – NEIN 85,8% 85,4% 85,6%
genannt Anzahl
41 32 73
% von Internatio-
nal JA – NEIN 14,2% 14,6% 14,4%
Gesamt Anzahl
288 219 507
% von Internatio-
nal JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 42: Aktive Mitarbeit durch Freunde
Einer der wesentlichsten Unterschiede wird im Bereich der Unterstützungsleis-

tungen in Form der aktiven Mitarbeit durch Kollegen deutlich. Innerhalb der
international aktiven Unternehmen werden 40,6% durch aktive Mitarbeit von
Kollegen unterstützt, hingegen nur knapp unter ein Drittel der nicht international
aktiven Unternehmen (31,9%).
NEIN
Aktive Mitarbeit durch Kolle- Keine Int.
gen Int. Aktiv Gesamt
nannt
% von Internatio-
68,1% 59,4% 64,3%
nal JA – NEIN
% von Internatio-
31,9% 40,6% 35,7%
nal JA – NEIN
% von Internatio-
nal JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 43: Aktive Mitarbeit durch Kollegen
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Als Fazit zum Bereich der materiellen Unterstützungsleistungen lässt sich fest-
halten, dass aus systemischer Perspektive heraus sowohl strong ties als auch
weak ties im Sinne Granovetters hier eine Rolle spielen. Weak ties weisen je-
doch bei den international aktiven Unternehmen eine höhere Bedeutung auf als
strong ties.
16.1.2.3 3-Gruppen-Varianzanalyse Materielle Unter-Stützungsleistungen
Nach der Darstellung der grundlegenden Unterschiede zwischen international

aktiven und nicht international aktiven Unternehmen soll im folgenden die Analyse
um jene Unternehmen erweitert werden, welche Internationalisierung planen. Als
abhängige Variablen wurden die Faktoren Monetäre Unterstützung sowie aktive
Mitarbeit getestet. Dabei zeigte sich, dass sich die drei Gruppen im Hinblick auf
Unterstützungsleistungen durch materielle Erträge in den Bereichen der monetären
Unterstützung nichtsignifikant voneinander unterscheiden (da ein Großteil der
Werte überschreitet die konventionelle Signifikanzgrenze von 0,05 überschreitet.)
Für den Bereich der materiellen Unterstützungsleistungen durch aktive Mitarbeit
lässt sich hingegen konstatieren, dass zwar die Familie und Freunde deutlich über
dem Signifikanzniveau liegen, jedoch die aktive Mitarbeit durch Kollegen nur
knapp darüber liegt (Wert 0,10) und der Wert für die Mitarbeit durch Ehe-
/Lebenspartner mit 0,011 unter dem Signifikanzniveau von 0,05 liegt.
Quadrat- Mittel der Signifi-

summe df Quadrate F kanz501
Monetäre Unter- Zwischen den
,381 2 ,191 ,901 ,407
stützung Familie Gruppen
Innerhalb der
105,687 500 ,211
Gruppen
Gesamt 106,068 502
,045 2 ,022 ,471 ,625
stützung Freunde Gruppen
Innerhalb der
23,713 500 ,047
Gruppen
Gesamt 23,757 502
stützung Gruppen ,602 2 ,301 1,506 ,223
Ehe/Lebenspartner
Innerhalb der
99,986 500 ,200
Gruppen
Gesamt 100,588 502
501 Anm.: In dieser Spalte ist grau markiert, welcher Wert jenen des Signifikanzniveaus von p =
0,05 unterschreitet.

,094 2 ,047 ,745 ,475
stützung Kollegen Gruppen
Innerhalb der
31,608 500 ,063
Gruppen
Gesamt 31,702 502
Aktive Mitarbeit Zwischen den
,494 2 ,247 1,410 ,245
(Familie) Gruppen
Innerhalb der
87,669 500 ,175
Gruppen
Gesamt 88,163 502
,091 2 ,046 ,366 ,694
(Freunde) Gruppen
Innerhalb der
62,314 500 ,125
Gruppen
Gesamt 62,406 502
(Ehe / Lebens- Gruppen 1,959 2 ,980 4,571 ,011
partner)
Innerhalb der
107,146 500 ,214
Gruppen
Gesamt 109,105 502
1,062 2 ,531 2,318 ,100
(Kollegen) Gruppen
Innerhalb der
114,525 500 ,229
Gruppen
Gesamt 115,586 502
Tabelle 44: Gruppen Varianzanalyse Materielle Unterstützung
16.1.3 Immaterielle Unterstützungsleistungen
Neben den Unterstützungsleistungen in materieller Form wurden die Unterneh-

men auch nach den Unterstützungen aus dem sozialen Netz in immaterieller
Form befragt. Diese wurden in zwei Kategorien spezifiziert um Unterschiede in
der Qualität und Intensität herauszufiltern: moralische Unterstützung iS einer
allgemeinen Unterstützungsleistung einerseits sowie Ratschläge und Beratung
als konkrete Form der Unterstützung andererseits.
16.1.3.1 Moralische Unterstützung
Moralische Unterstützung durch den Ehe/Lebenspartner wurde von der Gesamt-

zahl der Unternehmen zum überwiegenden Teil (59,6%) als Unterstützungsform
genannt. Dabei liegt der Anteil der international aktiven Unternehmen, die diese
Form der Unterstützung erhielten etwas höher mit 61,6% der Unternehmen als
der Vergleichsgruppe der nicht international aktiven Unternehmen (58%).
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International JA -
NEIN
Moralische Unterstützung durch Keine Int.
Ehe/Lebenspartner Int. aktiv Gesamt
nicht Anzahl
121 84 205
genannt
% von Internati-
onal JA - NEIN 42,0% 38,4% 40,4%
genannt Anzahl
167 135 302
% von Internati-
onal JA - NEIN 58,0% 61,6% 59,6%
Gesamt Anzahl
288 219 507
% von Internati-
onal JA - NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 45: Moralische Unterstützung durch Ehe-/Lebenspartner
Moralische Unterstützung durch International JA -

Familie NEIN Gesamt
Keine
Int. Int. aktiv
nicht Anzahl
genannt 135 95 230
% von Internati-
onal JA - NEIN 46,9% 43,4% 45,4%
genannt Anzahl
153 124 277
% von Internati-
onal JA - NEIN 53,1% 56,6% 54,6%
Gesamt Anzahl
288 219 507
% von Internati-
onal JA - NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 46: Moralische Unterstützung durch die Familie
Was die Kategorie der Freunde betrifft, so werden diese zum überwiegenden Teil
nicht genannt. Dabei ist der Anteil innerhalb der international aktiven Unterneh-
men höher (54,2%) als jener der nicht international aktiven Unternehmen (52,4%).
International JA -
NEIN
Moralische Unterstützung durch Keine Int.
Freunde Int. aktiv Gesamt
nicht Anzahl 151 120 271
genannt
% von Internati-
onal JA – NEIN 52,4% 54,8% 53,5%

% von Internati-
onal JA – NEIN 47,6% 45,2% 46,5%

% von Internati-
onal JA - NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 47: Moralische Unterstützung durch Freunde
Kollegen spielen hinsichtlich moralischer Unterstützung ingesamt betrachtet eine

eher unbedeutende Rolle und werden von weniger als einem Drittel der Unter-
nehmer genannt (31%), jedoch liegt auch hier der Anteil innerhalb der internati-
onal aktiven Unternehmen deutlich höher als bei der Vergleichsgruppe (37,4%
im Vergleich zu 26%).
International JA -
NEIN
Moralische Unterstützung Keine Int.
durch Kollegen Int. aktiv Gesamt
genannt
% von Internati-
onal JA – NEIN 74,0% 62,6% 69,0%

% von Internati-
onal JA – NEIN 26,0% 37,4% 31,0%

% von Internati-
onal JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 48: Moralische Unterstützung durch Kollegen
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16.1.3.2 Beratung und Informationsaustausch im Netzwerk
Konkretere Unterstützung durch Information und Ratschläge wurde ebenfalls als

Kriterium erhoben. Dabei wird die Unterstützung durch den Ehe-/Lebenspartner
durch Beratung und Informationsaustausch mit knapp über einem Fünftel
(23,7%) als wenig relevant erachtet (im Vergleich nennen nur 20,5% der interna-
tional aktiven Unternehmen den Partner als Ansprechpartner, hingegen 26% der
nicht international aktiven Unternehmen).
International JA -
NEIN
Beratung und Informationsaus-
tausch mit Ehe/Lebenspartner Keine Int. Int. aktiv Gesamt
genannt
% von Internatio-
nal JA – NEIN 74,0% 79,5% 76,3%

% von Internatio-
nal JA – NEIN 26,0% 20,5% 23,7%

% von Internatio-
nal JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 49: Beratung und Informationsaustausch mit Ehe-/Lebenspartner
Beratung und Informationsaustausch im Familienkreis spielt ebenso für einen

Großteil der Unternehmerpersonen keine Rolle (86,8%). Innerhalb der internati-
onal aktiven Unternehmen liegt der Anteil etwas weniger hoch (84,9%) als bei
der Vergleichsgruppe (88,2%).
Beratung und Informati-

onsaustausch mit
Ehe/Lebenspartner International
Keine Int. JA Int.- NEIN
aktiv Gesamt
nicht genannt Anzahl 254 186 440
% von International
JA – NEIN 88,2% 84,9% 86,8%
% von International
JA – NEIN 11,8% 15,1% 13,2%

% von International
JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 50: Beratung und Informationsaustausch mit Familie
Freunde spielen im Kontext von Beratung und Informationsaustausch mit knapp

30% bereits eine bedeutendere Rolle als die Familie, sind jedoch weniger von
Bedeutung als der Ehe-/Lebenspartner. Dabei werden Freunde innerhalb der
international aktiven Unternehmen häufiger (30,1%) genannt als innerhalb der
Vergleichsgruppe (28,5%).
International JA -
NEIN
Keine
Beratung (Freunde) Int. Int. aktiv Gesamt
genannt
% von Internatio-
nal JA – NEIN 71,5% 69,9% 70,8%

% von Internatio-
nal JA – NEIN 28,5% 30,1% 29,2%

% von Internatio-
nal JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 51: Beratung und Informationsaustausch mit Freunden
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Was die Kategorie der Kollegen betrifft, so werden diese von etwas mehr als der
Hälfte der Unternehmerpersonen (50,7%) genannt. Dabei ist der Anteil innerhalb
der international aktiven Unternehmen höher (51,6%) als jener der nicht interna-
tional aktiven Unternehmen (50%).
International JA -
NEIN
Keine
Int. Int. aktiv Gesamt
Beratung (Kolle- nicht ge- Anzahl 144 106 250
gen) nannt
% von Internatio-
nal JA – NEIN 50,0% 48,4% 49,3%

% von Internatio-
nal JA – NEIN 50,0% 51,6% 50,7%

% von Internatio-
nal JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 52: Beratung und Informationsaustausch mit Kollegen
16.1.3.3 3-Gruppen-Varianzanalyse Immaterielle Unter-Stützungsleistungen
Nach der Darstellung der grundlegenden Unterschiede zwischen international

aktiven und nicht international aktiven Unternehmen soll im folgenden die Analy-
se um jene Unternehmen erweitert werden, welche Internationalisierung planen.
Als abhängige Variablen wurden die Faktoren moralische Unterstützung sowie
Unterstützung durch Beratung getestet. Dabei zeigte sich, dass sich die drei Grup-
pen im Hinblick auf Unterstützungsleistungen durch immaterielle Erträge nicht-
signifikant voneinander unterscheiden (beinahe sämtliche Werte überschreiten die
konventionelle Signifikanzgrenze von 0,05.) Ein signifkantes Ergebnis lässt sich
jedoch für den Faktor der moralischen Unterstützung durch Kollegen festhalten,
bei dem der Wert mit 0,011 unter dem Signifikanzniveau von 0,05 liegt.

summe df Quadrate F kanz502
Moralische Zwischen den
Unterstützung Gruppen 1,213 2 ,607 2,446 ,088
Freunde
Innerhalb der
123,996 500 ,248
Gruppen
Gesamt 125,209 502
Unterstützung Gruppen
,329 2 ,164 ,682 ,506
Ehe/Lebenspart
ner
Innerhalb der
120,550 500 ,241
Gruppen
Gesamt 120,879 502
Unterstützung Gruppen 1,930 2 ,965 4,549 ,011
Kollegen
Innerhalb der
106,066 500 ,212
Gruppen
Gesamt
107,996 502
Beratung Zwischen den
,131 2 ,065 ,564 ,569
(Familie) Gruppen
Innerhalb der
57,945 500 ,116
Gruppen
Gesamt 58,076 502
,295 2 ,147 ,710 ,492
(Freunde) Gruppen
Innerhalb der
103,745 500 ,207
Gruppen
Gesamt 104,040 502
Beratung (Ehe Zwischen den
/ Lebenspart- Gruppen ,631 2 ,316 1,770 ,171
ner)
Innerhalb der
89,154 500 ,178
Gruppen
Gesamt 89,785 502
1,029 2 ,515 2,064 ,128
(Kollegen) Gruppen
Innerhalb der
124,661 500 ,249
Gruppen
Gesamt 125,690 502
Tabelle 53: 3-Gruppen Varianzanalyse Immaterielle Unterstützungsleistungen
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16.1.3.4 Diskussion der Hypothesen zur Netz-Werkkompetenz
Die Varianzanalysen lassen folgendes Fazit zu den (im Kapitel III aufgestellten)
Hypothesen zur Netzwerkkompetenz für den Bereich Erträge aus Sozialkapital zu:
Hypothese B-H1 kann nicht verworfen werden.

Hypothese NW-H1 kann nicht verworfen werden.
Hypothese NW-H5 kann nicht veworfen werden.
16.1.4 Einflussnahme auf Unternehmensentwicklung
Nach der grundlegenden Analyse der Erträge aus Sozialkapital, wird im folgen-
den Abschnitt die Relevanz des unternehmerischen Netzwerks im Hinblick auf
grundlegende (strategische) Entscheidungen für die Unternehmensentwicklung
überprüft. Dies erfolgt ebenfalls in zwei Schritten: zunächst erfolgt ein Vergleich
zwischen international aktiven und nicht aktiven Unternehmen, daran anschlie-
ßend wird die Gruppe der Internationalisierungsplaner ebenfalls getestet.
16.1.4.1 Test auf Normalverteilung der Varianz
Nach Abschluss der Befragung wurden zunächst die Unternehmen gemäß dem
aktuellen Internationalisierungsniveau in zwei Gruppen I (International aktiv)
oder Gruppe II (derzeit nicht inernational aktiv) zugeordnet. Voraussetzung für
die Anwendung des T-Tests für unabhängige Stichproben stellt eine Normalver-
teilung der Messwerte dar. Die Normalverteilung der Werte der sozialstrukturel-
len Variablen ist gegeben. Da die Messwertverteilung einer Normalverteilung
entspricht kann der Student T-Test angewendet werden.
Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest (Teil I)
Branchen- Ehe-/
kollegen Familie Lebenspartner
N 507 507 507
Parameter der Normal- Mittelwert
2,19 1,76 1,95
verteilung(a,b)
Standard-
abweichung 1,046 ,954 1,100
Extremste Differenzen Absolut ,182 ,249 ,230
Positiv ,171 ,249 ,230
Negativ -,182 -,169 -,145
Kolmogorov-Smirnov-Z 4,095 5,612 5,174
Asymptotische Signifikanz (2-seitig) ,000 ,000 ,000
a Die zu testende Verteilung ist eine Normalverteilung.

b Aus den Daten berechnet.
Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest (Fortsetzung)
Strategische/r Investor/ Umfang Interna-

Partner Kapitalgeber tionalisierung
N 507 507 507
Parameter der Mittelwert
2,59 2,06 1,75
Normalverteilung(a,b)
Standard-
1,088 1,162 ,911
abweichung
Extremste Absolut
,268 ,185 ,356
Differenzen
Positiv ,154 ,185 ,356
Negativ -,268 -,178 -,220
Asymptotische Signifikanz (2-seitig)
,000 ,000 ,000

Tabelle 54: Kolmogorov-Smirnov Anpassungstest
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Standard- Standard-
International Mittel- abwei- fehler des
Netzwerkdimension JA - NEIN N wert chung Mittelwertes
Branchenkollegen Keine Int. 288 2,07 1,023 ,060
Int. aktiv 219 2,34 1,056 ,071
Familie Keine Int. 288 1,89 1,018 ,060
Int. aktiv 219 1,59 ,832 ,056
Ehe-/Lebenspartner Keine Int. 288 2,08 1,166 ,069
Int. aktiv 219 1,78 ,985 ,067
Strategische/r Partner Keine Int. 288 2,42 1,117 ,066
Int. aktiv 219 2,81 1,009 ,068
Investor/Kapitalgeber Keine Int. 288 2,00 1,132 ,067
Int. aktiv 219 2,13 1,199 ,081
Signifi- Sig. (2-

F kanz T seitig)
Netzwerkdimensionen
Branchen Varianzen sind gleich
1,467 ,226 -2,934 ,003
kollegen
Varianzen sind nicht gleich -2,922 ,004
Familie Varianzen sind gleich 6,581 ,011 3,589 ,000
Varianzen sind nicht gleich 3,688 ,000
Ehe-/ Varianzen sind gleich
9,922 ,002 3,020 ,003
Lebenspartner
Varianzen sind nicht gleich 3,090 ,002
Strategische/r Varianzen sind gleich
10,615 ,001 -4,002 ,000
Partner
Investor/ Varianzen sind gleich
3,090 ,079 -1,272 ,204
Kapitalgeber
Tabelle 55: Levene Test
Der Levene-Test ist ein Test auf Varianzhomogenität mit der Null-Hypothese,
dass die Gruppen aus Populationen mit gleichen Varianzen stammen. Die in der
Tabelle 18 ausgewiesenen Werte lassen nicht darauf schließen, dass die Null-
Hypothese abzulehnen ist – es kann somit davon ausgegangen werden, dass die
Varianzen gleich sind (Signifikanz von unter 0,208 erreicht). Damit ist die Vari-
anzengleichheit gegeben, die Nullhypothese „homogene Gruppen“ wird akzep-

tiert, es kann der Mittelwertvergleich durchgeführt werden.
16.1.4.2 3-Gruppenanalyse mittels ANOVA
Mittel Sig-
Quadrat der nifi-
summe Quadra- kanz
503
df te F
Branchenkollegen Zwischen den
11,340 2 5,670 5,291 ,005
Gruppen
Innerhalb der
535,833 500 1,072
Gruppen
Gesamt 547,173 502
Familie Zwischen den
11,551 2 5,775 6,448 ,002
Gruppen
Innerhalb der
447,821 500 ,896
Gruppen
Gesamt 459,372 502
Ehe- Zwischen den
11,641 2 5,820 4,867 ,008
/Lebenspartner Gruppen
Innerhalb der
597,910 500 1,196
Gruppen
Gesamt 609,551 502
Strategische/r Zwischen den
18,819 2 9,410 8,182 ,000
Partner Gruppen
Innerhalb der
574,994 500 1,150
Gruppen
Gesamt 593,813 502
Inves- Zwischen den
8,335 2 4,168 3,096 ,046
tor/Kapitalgeber Gruppen
Innerhalb der
672,993 500 1,346
Gruppen
Gesamt 681,328 502
Tabelle 56: 3-Gruppenanalyse mittels ANOVA
Wie bereits im vorhergehenden Abschnitt wurde im Anschluss an die Analyse

grundlegender Unterschiede eine 3-Gruppenanalyse (I: nicht international aktive
Unternehmen, II: Unternehmen, welche Internationalisierung planen, III: Unter-
nehmen, welche international aktiv sind). Man erkennt, dass sich alle Elemente
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des unternehmerischen Netzwerks signifikant von Null unterscheiden, da sie den

Wert des Signifikanzniveaus (0,05) unterschreiten.
Anhand der statistischen Tests wurde in diesem Unterabschnitt dargelegt
und statistisch nachgewiesen, dass der Einfluss sozialstruktureller Variablen auf
strategische Entscheidungen (zu denen auch jene für eine Internationalisierung
des Unternehmens gezählt werden kann) zwischen den einzelnen Unternehmens-
gruppen nach dem Umfang der vorhandenen repektive geplanten Internationali-
sierung differiert.
B-H1: Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Internationalisierungsprozess

und Erträgen aus Sozialkapital. Diese Hypothese kann nicht verworfen werden.
16.1.5 Umsetzungskompetenz der Unternehmerperson
Die Unternehmerperson spielt im Kontext der Internationalisierung eine wesent-

liche Rolle. Das theoretische Konstrukt der Umsetzungskompetenz der Unter-
nehmerperson stellt dabei eine Dimension neben der Managementkompetenz und
der Sozialkompetenz dar. Die Dimension Umsetzungskompetenz wurde im Fra-
gebogen anhand der Variablen (unternehmerische Risikoneigung, Initiative der
Unternehmerperson) erhoben. Es wurde geprüft, ob sich die Umsetzungskompe-
tenz im Internationalisierungsprozess signifikant unterscheidet.
16.1.5.1 2-Gruppenanalyse (T-Test)
Zunächst wurde überprüft, ob die Daten normalverteilt sind. Daran anschließend

wurde ein T-Test zur Überprüfung der Mittelwertgleichheit erstellt.
Deutlich erkennbar wird, dass es zwischen den zwei großen Gruppen
grundsätzliche Unterschiede seitens der Umsetzungskompetenz gibt. Die Vari-
anzanalyse wurde daran anschließend für die drei Gruppen durchgeführt.
Risiko- Risiko-
bereitschaft bereitschaft
Motivation Handlung Handlung
Unternehmer Inland Ausland
N 507 507 507
Parameter der Nor- Mittelwert
2,56 2,38 2,05
malverteilung(a,b)
Standardab-
weichung 1,053 ,679 ,789
Extremste Differen- Absolut
,229 ,291 ,240
zen
Positiv ,141 ,291 ,240
Negativ -,229 -,240 -,214

Tabelle 57: KS-Anpassungstest Stichprobe
Signifi-
F kanz T df Sig. (2-seitig)
Risikobereitschaft
3,471 ,063 -3,479 505 ,001
Handlung Inland
-3,461 459,708 ,001
Risikobereitschaft
1,508 ,220 -7,101 505 ,000
Handlung Ausland
-7,087 465,906 ,000
Motivation
3,097 ,079 -2,845 505 ,005
Unternehmer
-2,873 484,816 ,004
Tabelle 58: 3-T-Test Umsetzungskompetenz (2 Gruppen)
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16.2 Hypothesen zur Managementkompetenz 275
16.1.5.2 3-Gruppen-Analyse der Umsetzungskompetenz
Die drei Gruppen Analyse bestätigt die Tendenz des T-Tests. Deutlich wird hier,
dass sich alle drei getesteten Faktoren der Umsetzungskompetenz der Unterneh-
merperson signifikant von Null unterscheiden, da sie den Wert des Signifikanz-
niveaus (0,05) unterschreiten.
Risiko- Risiko-
bereitschaft bereitschaft
Motivation Handlung Handlung
Unternehmer Inland Ausland
N 507 507 507
Parameter der Nor- Mittelwert
2,56 2,38 2,05
malverteilung(a,b)
Standardab-
weichung 1,053 ,679 ,789
Extremste Differen- Absolut
,229 ,291 ,240
zen
Positiv ,141 ,291 ,240
Negativ -,229 -,240 -,214
Abbildung 57: Signifikanztest Umsetzungskompetenz
Damit lässt sich folgende Hypothese bestätigen:
Internationale Jungunternehmen unterscheiden sich von Jungunternehmen durch

die Umsetzungskompetenz der Unternehmerperson. Diese Hypothese kann nicht
verworfen werden.
16.2 Hypothesen zur Managementkompetenz
Ein weiteres Element der Ergebnisebene bildet die Magementkompetenz, welche

sowohl Fachkompetenzen im Hinblick auf die betriebliche Leistungserstellung
als auch Führungskompetenzen umfasst. Die Wirkung der Managementkompe-
tenz resultiert in der Planung, Erstellung und Kontrolle des betrieblichen Leis-
tungsangebots.
16.2.1 Einfluss der Wettbewerbsbedigungen
Zunächst wurde erhoben, welchen Einfluss die Berücksichtigung der Wettbe-

werbsbedingungen respektive das Wissen der Unternehmerperson über die vor-
handene Konkurrenz auf die strategische Planung hat.
16.2.1.1 Vorhandene Konkurrenz
Wettbewerbsbedingungen (etwa die Anzahl der vorhandenen Konkurrenten)

beeinflusst die strategische Planung eines Unternehmens. Dazu wird folgende
Hypothese formuliert und mittels Chi-Quadrat-Test überprüft:
H0: Die Berücksichtigung der vorhandenen Konkurrenz bei der strategischen Pla-
nung unterscheidet sich nicht nach dem Internationalisiserungsgrad der Unter-
nehmen.
NEIN
Keine
Wettbewerbsintensität Int. Int. aktiv Gesamt
Gar nicht
Anzahl 32 10 42
% von Internatio-
nal JA - NEIN 11,1% 4,6% 8,3%
Gering
Anzahl 100 62 162
% von Internatio-
nal JA – NEIN 34,7% 28,3% 32,0%
Eher stark
Anzahl 135 123 258
% von Internatio-
nal JA – NEIN 46,9% 56,2% 50,9%
Sehr stark
Anzahl 21 24 45
% von Internatio-
nal JA - NEIN 7,3% 11,0% 8,9%
Gesamt
Anzahl 288 219 507
% von Internatio-
nal JA - NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 59: Einflussfaktor Wettbewerbsintensität
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Insgesamt betrachtet spielt die Wettbewerbsintensität bei der strategischen Pla-

nung für 59,8% der Unternehmen eine starke bis sehr starke Rolle. Innerhalb der
international aktiven Unternehmen wird die Wettbewerbsintensität sogar mit
67,2% mit stark bis sehr stark berücksichtigt.
Der Chi-Quadrat Test (Chi = 12,028, df = 3, p < 0,01) zeigte im Ergebnis,
dass die Nullhypothese abzulehen sei. Dies bestätigt auch die einfaktorielle Vari-
anzanalyse für die detaillierte Prüfung der 3 Gruppen (Inaktive Jungunternehmen,
Planer, Aktiv international tätige Jungunternehmen. Demnach spielt die Konkur-
renz bei der strategischen Planung für international aktive Jungunternehmen eine
Rolle (der Wert 0,03 liegt unterhalb des Signifikanzniveaus von 0,05).
Quadrat- Mittel der

summe df Quadrate F Signifikanz
Zwischen den
6,721 2 3,360 5,843 ,003
Gruppen
Innerhalb der
287,550 500 ,575
Gruppen
Gesamt 294,270 502
Tabelle 60: Tabelle Wettbewerbsintensität
16.2.1.2 Innovative Konkurrenz
Nicht nur die Anzahl der Konkurrenten sondern auch deren strategische Orientie-
rung wird bei der Festlegung der eigenen Unternehmensstrategie berücksichtigt.
H0: Die Berücksichtigung innovativer Konkurrenz bei der Planung unterscheidet

sich nicht nach dem Internationalisiserungsgrad der Unternehmen.
Dabei sehen sich grundsätzlich 34,7% der nicht international aktiven Unterneh-
men mit einer innovativen Konkurrenz konfrontiert, hingegen bereits rund 46%
der international aktiven Unternehmen. Lediglich 17% der gesamten befragten
Unternehmen sehen sich in einem Wettbewerbsumfeld positioniert, welches gar
nicht innovativ ist.
Der durchgeführte Chi-Quadrat-Test (Chi-Quadrat = 17,470, df = 3, p<0,0,1)
führt dazu, dass die Nullhypothese abzulehen ist. Der Scheffé Post-Hoc Test bestä-
tigt, dass ein signifikanter Mittelwertunterschied feststellbar ist und zwar insbeson-
dere zwischen nicht aktiven und international aktiven Jungunternehmen.
International JA -
NEIN
Innovative Konkurrenz Keine Int. Int. aktiv Gesamt
Gar nicht Anzahl 63 23 86
% von International
JA – NEIN 21,9% 10,5% 17,0%
Gering Anzahl 125 95 220

% von International
JA – NEIN 43,4% 43,4% 43,4%
Eher stark Anzahl 79 90 169

% von International
JA – NEIN 27,4% 41,1% 33,3%
Sehr stark Anzahl 21 11 32

% von International
JA – NEIN 7,3% 5,0% 6,3%

% von International
JA – NEIN 100,0% 100,0% 100,0%
Tabelle 61: Einflussfaktor Innovation der Konkurrenz
16.2.2 Strategische Grundorientierung
Die Analyse der strategischen Grundorientierung der befragten Unternehmen

zeigte, dass Unternehmen sehr stark auf Individualisierung des Leistungsange-
bots (unter starker Berücksichtigung und Miteinbezug des Kunden) Wert legen.
78,9% der Unternehmen (n = 507) gaben an stark oder sehr stark die Strategie
der Qualitätsführerschaft zu verfolgen. Die Strategie eines standardisierten Pro-
duktangebots hingegen wurde mit insgesamt 38,4% (der Unternehmen mit einer
Zustimmung im Bereich stark bis sehr stark) im Vergleich verfolgt. In der Folge
wurden drei Gruppen von Unternehmen gebildet (I: Nicht international aktive
Unternehmen, II: Unternehmen, die Internationalisierung planen und III: Unter-
nehmen, die international aktiv sind.) Dazu wurde folgende Hypothese formu-
liert und mittels Varianzanalyse geprüft:
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Die Mittelwerte der Gruppen bezüglich der Unternehmensstrategie Kostenfüh-

rerschaft sind gleich.
Die Mittelwerte der Gruppen bezüglich der Unternehmensstrategie Qualitätsfüh-
rerschaft sind gleich.
Die ANOVA zeigte folgendes Ergebnis:

summe Df Quadrate F kanz
Kosten- Zwischen den
,234 2 ,117 ,132 ,876
führerschaft Gruppen
Innerhalb der
443,126 500 ,886
Gruppen
Gesamt 443,360 502
Qualitäts- Zwischen den 1,30
2,048 2 1,024 ,272
führerschaft Gruppen 6
Innerhalb der
392,210 500 ,784
Gruppen
Gesamt 394,258 502
Tabelle 62: ANOVA Unternehmensstrategie
Bei beiden strategischen Grundorientierungen zeigten sich keine signifkante

Abweichung von der Gleichverteilung auf dem Signifikanzniveau 0,05. Interna-
tionalisierung als alleiniger Faktor führt zu keiner signifikanten Abweichung der
Verteilung.

nehmen durch das Ausmaß der Kundenorientierung.
Die Hypothese muss mangels signifikanter Ergebnisse verworfen werden.
MK-H5: Je internationaler ein Unternehmen ist, desto stärker orientiert sich das
Unternehmen an Kundenbedürfnissen.
Die Hypothese muss mangels signifikanter Ergebnisse verworfen werden.
16.2.3 Einbezug Netzwerke bei strategischer Planung
Analysiert man die Netzwerke des Unternehmens nach deren Einbezug bei der
strategischen Planung so zeigt ein Vergleich der drei Gruppen für zwei Dimensi-
onen von Netzwerken signifikante Unterschiede: es handelt sich dabei um geför-
derte Berater (Wert 0,005) sowie Branchen-Netzwerke (Wert 0,000), deren Wer-
te unterhalb des Signifikanzniveaus von 0,05 liegen.
Mittel
Quad- der
rat- Quadra- Signifi-
summe df te F kanz
Financier, Inves- Zwischen
tor den ,787 2 ,394 ,394 ,674
Gruppen
Innerhalb
der 499,181 500 ,998
Gruppen
Gesamt 499,968 502
geförderte Bera- Zwischen
ter (Wirtschafts- den 11,336 2 5,668 5,436 ,005
kammer) Gruppen
Innerhalb
der 521,316 500 1,043
Gruppen
Gesamt 532,652 502
nicht geförderte Zwischen
Berater den 2,600 2 1,300 1,500 ,224
Gruppen
Innerhalb
der 433,376 500 ,867
Gruppen
Gesamt 435,976 502
Branchen- Zwischen
Netzwerke den 17,181 2 8,590 8,409 ,000
Gruppen
Innerhalb
der 510,815 500 1,022
Gruppen
Gesamt 527,996 502
Tabelle 63: ANOVA Netzwerke – Strategische Planung
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16.2.4 Kenntnis und Einsatz von Managementinstrumenten

summe df Quadrate F kanz
Businessplan Zwischen
den 22,884 2 11,442 11,639 ,000
Gruppen
Innerhalb
der 491,518 500 ,983
Gruppen
Gesamt 514,402 502
Marktanalyse, Zwischen
Marktfor- den 30,297 2 15,148 17,255 ,000
schung Gruppen
Innerhalb
der 438,971 500 ,878
Gruppen
Gesamt 469,268 502
Vor- Zwischen
/Nachkalkula- den
tion Leistungs- Gruppen 13,509 2 6,755 7,518 ,001
angebot, Soll-
Ist Vergleich
Innerhalb
der 449,211 500 ,898
Gruppen
Gesamt 462,720 502
Kennzahlen- Zwischen
analyse den 20,749 2 10,375 11,434 ,000
Gruppen
Innerhalb
der 453,692 500 ,907
Gruppen
Gesamt 474,441 502
Zielmarkt- Zwischen
kenntnis den 4,922 2 2,461 2,421 ,090
Gruppen
Innerhalb
der 508,187 500 1,016
Gruppen
Gesamt 513,109 502
Tabelle 64: ANOVA Managementinstrumente
Die 3-Gruppenanalyse zeigt auch hinsichtlich des Einsatzes von Managementin-

strumenten als Bestandteil der Managementkompetenz, dass sich die Mittelwert-
verteilung unterscheidet. Als wesentliche Bereiche wurden Businessplanung,
Martanalyse/-forschung, Kalkulation und Kennzahlenanalyse sowie Zielmarkt-
kenntnis geprüft.
16.3 Managementprobleme und Problemlösung
Signifikante Unterschiede zeigt die 3-Gruppen Analyse für die Lösung von Ma-
nagementproblemen. Besonders betrifft dies den Bereich der Lösung über Netz-
werke und Kooperationen wie sich zeigt, sowie der Lösung durch Mitarbeiter
(siehe Punkt 4.4 Betriebsentwicklung).
Mittel
Quadrat der
summe Quadra- Signifi-
df te F kanz
eigene Wei- Zwischen
terbildung den Grup- 2,385 2 1,193 1,395 ,249
pen
Innerhalb
der Grup- 427,567 500 ,855
pen
Gesamt 429,952 502
Mitarbeiter Zwischen
beauftragt den Grup- 10,140 2 5,070 6,461 ,002
mit Lösung pen
Innerhalb
der Grup- 392,365 500 ,785
pen
Gesamt 402,505 502
Professionelle Zwischen
Beratung den Grup- 1,368 2 ,684 ,711 ,492
pen
Innerhalb
der Grup- 480,851 500 ,962
pen
Gesamt 482,219 502
Erfahrungs- Zwischen
3,680 2 1,840 1,887 ,153
austausch, den Grup-
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16.4 Internationalisierungsumfang und Betriebs-Entwicklung 283
Netzwerk pen
Innerhalb
der Grup- 487,521 500 ,975
pen
Gesamt 491,201 502
Netzwerke Zwischen
und Koopera- den Grup- 27,160 2 13,580 14,526 ,000
tionen pen
Innerhalb
der Grup- 467,433 500 ,935
pen
Gesamt 494,592 502
Tabelle 65: ANOVA Lösung Managementprobleme
16.4 Internationalisierungsumfang und Betriebs-Entwicklung
16.4.1 Mitarbeiterwachstum
Die Analyse der drei Gruppen von Jungunternehmen zeigt, dass die Stärke des
Mitarbeiterwachstums nicht gleichverteilt ist. Es gibt signifikante Unterschiede
im Mitarbeiterwachstum wie die einfaktorielle Varianzanalyse zeigt.
Quadrat- Mittel der

summe df Quadrate F Signifikanz
Zwischen den Gruppen 18,419 2 9,209 16,601 ,000
Innerhalb der Gruppen 267,944 483 ,555
Gesamt 286,362 485
Tabelle 66: ANOVA Lösung Managementprobleme
16.4.2 Aktuelle Situation
Die Varianzanalyse der 3 Altersgruppen (2000 – 2002, 2003-2005, 2006-2007)

zeigt keine signifikanten Ergebnisse auf dem Signifikanzniveau von 0,05.

summe df Quadrate F kanz
Export Zwischen den
1,197 2 ,598 ,525 ,593
Gruppen
Innerhalb der
173,345 152 1,140
Gruppen
Gesamt 174,542 154
Joint Venture Zwischen den
,957 2 ,478 ,420 ,658
Gruppen
Innerhalb der
173,082 152 1,139
Gruppen
Gesamt 174,039 154
Niederlas- Zwischen den
,213 2 ,107 ,097 ,908
sung Ausland Gruppen
Innerhalb der
167,361 152 1,101
Gruppen
Gesamt 167,574 154
Produktions- Zwischen den
,303 2 ,152 ,138 ,872
stätte Gruppen
Innerhalb der
167,439 152 1,102
Gruppen
Gesamt 167,742 154
Tabelle 67: ANOVA Internationalisierungsplanung und Entwicklungsphase
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16.4 Internationalisierungsumfang und Betriebs-Entwicklung 285
16.4.3 Plan bereits aktiver Unternehmen
Festgestellt werden kann, dass international bereits aktive Jungunternehmen in

Richtung Joint Venture tendieren.
Mittel
Quad- der
rat- Quadra- Signifi-
summe df te F kanz
Export in das Zwischen
Ausland den ,910 2 ,455 ,279 ,757
Gruppen
Inner-
halb der 105,958 65 1,630
Gruppen
Gesamt 106,868 67
Joint Venture Zwischen
den 9,151 2 4,576 3,590 ,033
Gruppen
Inner-
halb der 82,849 65 1,275
Gruppen
Gesamt 92,000 67
Niederlassung Zwischen
Ausland den 1,893 2 ,946 ,789 ,459
Gruppen
Inner-
halb der 77,989 65 1,200
Gruppen
Gesamt 79,882 67
Produktionsstätte Zwischen
Ausland den 1,474 2 ,737 ,993 ,376
Gruppen
Inner-
halb der 48,218 65 ,742
Gruppen
Gesamt 49,691 67
Tabelle 68: ANOVA Wechsel Markteintrittsform von international aktiven

Unternehmen
16.4.4 Plan noch nicht aktiver Unternehmen
Festgestellt werden kann, dass noch nicht aktive Jungunternehmen in Richtung

Export tendieren.
Mittel
Quad- der
rat- Quad- Signifi-
summe df rate F kanz
Export Zwischen
7,120 2 3,560 2,794 ,064
den Gruppen
Innerhalb der 193,62
152 1,274
Gruppen 9
Gesamt 200,74
154
8
Joint Venture Zwischen
(gemeinsame den Gruppen
Projekte mit 2,511 2 1,255 ,872 ,420
Auslands-
beteiligung)
152 1,440
Gruppen 9
Gesamt 221,41
154
9
Niederlassung Zwischen
2,871 2 1,436 1,110 ,332
Ausland den Gruppen
152 1,294
Gruppen 2
Gesamt 199,48
154
4
Produktionsstätte Zwischen
,078 2 ,039 ,030 ,970
Ausland den Gruppen
152 1,281
Gruppen 8
Gesamt 194,73
154
5
Tabelle 69: Bevorzugte Markteintrittsform international nicht aktiver

Jungunternehmen
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17.1 Strukturen entdeckende Verfahren 287
17 Funktionale Zusammenhänge
Um stochastische Zusammenhänge und Merkmalsvorhersagen schätzen zu kön-

nen, werden in der Gründungsforschung empirische Verfahren eingesetzt, welche
die Mehrdimensionalität der Ursachen berücksichtigen können.504 Dafür kommen
(im Gegensatz zu den uni- bzw. bivariaten Verfahren) die multivariaten Verfahren
zum Einsatz, welche die Multikausalität der Gründung erfassen sollen.505
17.1 Strukturen entdeckende Verfahren
Im folgenden Abschnitt der Arbeit steht Rahmen multivariater Interdependenz-

analysen die Untersuchung wechselseitiger Beziehungen zwischen den betrach-
teten Variablen im Zentrum des Interesses. Dabei besteht das Ziel der interde-
pendenzanalytischen Vorgehensweise in erster Linie darin, durch eine
Datenverdichtung einen aussageträchtigen Aufschluss über bislang unbekannte
Strukturen des komplexen Datenmaterials zu erlangen.
Vor diesem Hintergrund werden interdependenzanalytische Ansätze auch
als Strukturen entdeckende Verfahren bezeichnet.506 Die exploratorische Zielset-
zung der Interdependenzanalyse bezog sich in der vroliegenden Arbeit auf
Merkmale der Datenmatrix. Bei dem dabei eingesetzten Verfahren handelt es
sich um eine datenreduzierende Gruppierung der Variablen, verbunden mit dem
Ziel eine größere Anzahl von unterschiedlichen Ergebnisvariablen bestmöglich
durch eine kleinere Zahl von hypothetischen Variablen (Faktoren) in linearer
Form zu repräsentieren. Anhand einer Matrix kann dann bestimmt werden ob
dieser Faktor so bezeichnet werden kann, dass er auch begrifflich die Aussage
der einzelnen Items vereint. Das Analyseproblem bestand somit im wesentlichen
darin, dass aus der Vielzahl der erhobenen Variablen die voneinander unabhän-
gigen Einflussfaktoren herauskristallisiert werden mussten, die weiteren Analy-
sen zugrunde gelegt wurden. Diese Aufgabe, einem größeren Variablensatz eine
504 Vgl. Woyowde, M. (2004): Determinanten des Wachstums und Scheiterns von Unternehmen:
eine lerntheoretische Erklärung der Unternehmensentwicklung und ihre empirische Überprü-
fung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 74. Jg., Heft 10, S. 1009-1046.
505 Vgl. Herr, C. (2006), a.a.O., S. 194
506 Vgl. Backhaus, K., a.a.O., S. 12 ff.

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_17,
288 17 Funktionale Zusammenhänge
ordnende und komplexitätsreduzierende Grundstruktur zu unterlegen, kann mit

Analyseverfahren, welche im allgemeinen unter der Sammelbezeichnung „Fakto-
renanalysen“ bekannt sind, bewältigt werden. Der Grundgedanke der Faktoren-
analyse besteht also darin, die „multiplen Indikatoren“, die zur Beschreibung von
komplexen Konstrukten notwendigerweise zu erheben sind, wieder auf die durch
sie operationalisierten „Hintergrundkonstrukte“ zurückzuführen.
17.1.1 Voraussetzungen Faktorenanalyse
Die faktorenanalytische Aussagekraft der ermittelten Daten ist von der zugrunde
liegenden Wahl, Skalierung und Verteilung der Variablen, der Art der Fragen
sowie dem Stichprobenkreis der Erhebung direkt abhängig. Backhaus (2003)
schlägt vor, nur relevante Merkmale auszuwählen, eine Normal- bzw. Gleichver-
teilung und Intervallskalierung der Daten zu akzeptieren und auf Homogenität
der Stichprobe sowie Neutralität der Fragen zu achten. Weitere überprüfenden
Verfahren, die an der direkten Eignung der Korrelation der Variablen ansetzen,
sind das Signifikanzniveau von Korrelationen, der Bartlett- Test und das Kaiser-
Meyer- Olkin- Kriterium.
17.1.2 Ergebnisse der Faktorenanalyse
17.1.2.1 Einbindung unternehmerischer Netzwerke in die Strategische Planung
FI F II
Einbindung Strategische/r Partner 0,711
Einbindung Investor/Kapitalgeber 0,691
Einbindung Branchenkollegen 0,660
Einbindung Familie 0,894
Einbindung Ehe-/Lebenspartner 0,888
Tabelle 70: Ladungsmatrix Hauptkomponentenanalyse (PCA) Einbindung

externer Initiatoren; Ladungen unter .30 sind unterdrückt:
Rotationsmethode: Varimax. Varianzaufklärung 56,926%
Die Hauptkomponentenanalyse liefert eine Extraktion folgender zweier Fakto-

ren. Dabei handelt es sich um FI, welcher als Netzwerkgruppe im weiteren Sinn
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(Weak Ties) umschrieben werden kann, sowie den Faktor FII, welcher als Netz-
werkgruppe im engeren Sinn bezeichnet werden kann (Strong Ties).
17.1.2.2 Einbezug von Erträgen aus Sozialkapital in die Strategische Planung
FI F II F III F IV
Materielle Erträge - Familie 0,686
Aktive Mitarbeit Familie 0,677
Immaterielle Erträge Familie (Beratung) 0,647
Immaterielle Erträge Familie (Moralische Unterstüt-
zung) 0,619
Aktive Mitarbeit (Kollegen) 0,749
Immaterielle Erträge Kollegen (Beratung) 0,700
Immaterielle Erträge Kollegen (Moralische Unterstüt-
zung) 0,671
Materielle Erträge Kollegen 0,406
Materielle Erträge – Ehe-/Lebenspartner 0,802
Aktive Mitarbeit – Ehe-/Lebenspartner 0,788
Aktive Mitarbeit – Freunde 0,763
Materielle Erträge – Freunde 0,569
Immaterielle Erträge – Freunde (Beratung) 0,452
Tabelle 71: Ladungsmatrix Hauptkomponentenanalyse (PCA) Erträge diverser

Netzwerkgruppen externer Initiatoren; Ladungen unter .30 sind
unterdrückt: Rotationsmethode: Varimax. Varianzaufklärung 57,43%
Die detaillierte Analyse der materiellen und immateriellen Erträge aus Sozialka-
pital bestätigt zunächst die grundsätzliche Abgrenzung zwischen Strong und
Weak Ties, liefert aber zusätzliche Informationen, da die Netzwergruppen detail-
lierter aufgesplittet werden in FI (Netzwerkgruppe Familie), F II (Netzwerkgrup-
pe Kollegen), F III (Netzwerkgruppe Ehe-/Lebenspartner) sowie FIV (Netz-
werkgruppe Freunde).
MB-H5 Materielle Erträge seitens des Sozialkapitals und die Häufigkeit des
Die Hypothese kann nicht verworfen werden.
MB-H6. Immaterielle Erträge seitens des Sozialkapitals und die Häufigkeit des
Unterschiede je nach der Bestandsdauer und der Entwicklung der Er-
träge aus dem Sozialkapital. Die Hypothese kann nicht verworfen wer-
den.
17.1.2.3 Berücksichtigung Netzwerkkompetenz und Managementkompetenz bei

strategischen Entscheidungen
FI F II
Finanzierungskenntnisse 0,846
Rechtskenntnisse, rechtliche Absicherung 0,794
Zielmarktkenntnis, Marktanalyse 0,779
Kontrolle / Steuerungsmöglichkeiten 0,748
Standortplanung 0,694
Betriebsgröße 0,652
Technologische Kenntnisse 0,564
Vorhandene Netzwerkbeziehungen 0,753
Größe des Beziehungsnetzwerks bei der Gründung 0,723
Aktiver Ausbau des Netzwerks bei Veranstaltungen 0,650
Aktiver Ausbau von Beziehungen allgemein 0,606

unterdrückt: Rotationsmethode: Varimax. Varianzaufklärung
51,629%
17.1.2.4 Berücksichtigung Netzwerke und Managementkompetenz bei der

Internationalisierungsentscheidung
Die Fallreduktion auf jene Jungunternehmen, welche Internationalisierung pla-

nen, bestätigt die oben dargestellte 2-faktorielle Lösung.
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FI F II
Rechtskenntnisse, rechtliche Absicherung 0,847
Finanzierungskenntnisse 0,846
Zielmarktkenntnis, Marktanalyse 0,807
Kontrolle / Steuerungsmöglichkeiten 0,718
Technologische Kenntnisse 0,626
Standortplanung 0,652
Betriebsgröße 0,561
Vorhandene Netzwerkbeziehungen 0,765
Größe des Beziehungsnetzwerks bei der Gründung 0,654
Aktiver Ausbau des Netzwerks bei Veranstaltungen 0,636
Aktiver Ausbau von Beziehungen allgemein 0,623

52,913%
Auffällig ist, dass sich die Faktorenstrukturen in beiden untersuchten Gruppen

sehr ähneln.
17.1.2.5 Managementkompetenz und Erträge aus Netzwerken
FI F II
Problemlösung durch eigene Weiterbildung (Fachzeitschrift) 0,798
Problemlösung durch eigene Weiterbildung (Internet, CD-Roms) 0,765
Problemlösung durch Einbezug von Branchenkollegen (Erfahrungs-
austausch) 0,857
Problemlösung druch Einbezug von Beratern (Experten) 0,780

52,913%
Im Hinblick auf die Managementkompetenz der Unternehmerperson ist bei Ma-

nagementproblemen eine zweidimensionale Faktorenstruktur erkennbar, welche
die Netzwerkkompetenz der Unternehmerperson tangiert: einerseits erfolgt Prob-
lemlösung durch eigene Weiterbildung, andererseits wird auf Ressourcen durch
Branchenkollegen und externen Experten zurückgegriffen.
17.1.2.6 Internationalisierung und Beratung
Die Faktorenanalyse zeigt, dass sich Berater und Netzwerke im Internationalisie-

rungskontext klar voneinander abgrenzen lassen. F I beschreibt den Faktor
Netzwerke, F II definiert jenen der Berater. Beiden kommt eine unterschiedliche
Rolle im Internatinalisierungsprozess zu.
FI F II
Wichtigkeit Beziehungen für unt. Tätigkeit ,764
Großes Beziehungsnetzwerk bei der Gründung ,726
Nützliche Kontakte bei Veranstaltungen ,632
Ausbau von Beziehungen bei Unternehmensentwicklung ,563
nicht geförderte Berater (zB Exportberater) ,787
geförderte Berater (zb Wirtschaftskammer) ,743
Netzwerke ,461 ,530
Financier, Investor ,519

17.1.2.7 Internationalisierungsplanung und Management-Kompetenz
Analysiert man die Unternehmen, welche Internationalisierung planen, so ergeben

sich zwei Faktoren aus der Analyse: einerseits fachliche Kompetenzen, die von
Aspekten der Finanzierung, bis über rechtliche Aspekte, Vertriebskenntnisse, so-
wie Steuerungsmöglichkeiten reichen, wobei der Aspekt der Finanzierung die
höchsten Ladungswerte aufweist und andererseits die interkulturellen Kompeten-
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zen, welche einerseits die Fremdsprachenkenntnisse der Unternehmerperson sowie

deren Fähigkeit mit ausländischem Personal zu kooperieren betreffen (FII).
FI F II
Finanzierungssicherheit ,837
Rechtliche Aspekte ,823
Marktkenntnisse ,800
Steuerungsmöglichkeiten ,718
Technologische Aspekte ,620
eigene Fremdsprachenkenntnisse ,893
HR-Management / Personal ,382 ,670
Tabelle 76: Ladungsmatrix Hauptkomponentenanalyse (PCA); In der Phase der

Analyse werden nur Fälle verwendet, bei denen Umfang
Internationalisierung = Int.plan ist; Ladungen unter .30 sind
17.1.2.8 Internationalisierungsplanung und Management-Instrumente
FI F II
Kennzahlenanalyse ,832
Vor-/Nachkalkulation Leistungsangebot, Soll-Ist Vergleich ,749
Patentrecherche ,890
Marktanalyse, Marktforschung ,503 ,640
Businessplan ,391 ,512

Internationalisierung = Int.plan ist; Ladungen unter .30 sind
17.1.2.9 International aktive Unternehmen und Managementinstrumente
FI F II F III
Vor-/Nachkalkulation Leistungsangebot, Soll-Ist Vergleich ,755
Kennzahlenanalyse ,689
Marktanalyse, Marktforschung ,657
Businessplan ,646
eigene Fremdsprachenkenntnisse ,735
Zielmarktkenntnis, Kulturkenntnis ,663 ,374
Finanzierungssicherheit ,625
Patentrecherche ,780
Technologische Aspekte ,372 ,699

Internationalisierung = International aktiv ist; Ladungen unter .30 sind
17.1.3 Fazit Hypothesen
IO-H1: Es kann ein Zusammenhang zwischen den Managementkompetenzen

der Unternehmerperson und der Organisation des betrieblichen Rech-
nungswesen und Controlling festgehalten werden.
der Unternehmerperson und der Umsetzung des Vertriebs festgehalten
werden.
der Unternehmerperson und der Organisation des Personal festgehal-
ten werden.
17.1.4 Multivariate Varianzanalyse Netzwerkkompetenz und Wachstumsdynamik
Die multivariate Prüfung erfolgte auf der Grundlage von Pillais Spurkriterium.
Diese Prüfgröße hat im Vergleich zu anderen (Wilks’ Lambda, Hotellings Spur-
kriterium, größte charakteristische Wurzel nach Roy) die größte Power und hat
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sich gleichzeitig als relativ robust gegenüber Verletzungen der Voraussetzungen

der multivariaten Varianzanalyse erwiesen507
17.1.5 Diskriminanzanalyse
Die Diskriminanzanalyse wurde unter Berücksichtigung mehrerer Variablen

(also Testergebnisse) für die Trennung zweier oder mehrerer Gruppen von Jung-
unternehmen eingesetzt. Wesentlich bei der Analsye war die Eruierung der zent-
ralen Kenngrößen, die am meisten zur Trennung der Gruppen internationaler
Jungunternehmen beitragen.
Somit ist es ein Ziel der Diskriminanzanalyse, mit einer minimalen Anzahl
von Diskriminanzfunktionen eine maximale Trennung der Gruppen zu ermögli-
chen. Man berechnet dazu die Eigenwerte. Der Eigenwert ist das Verhältnis der
Quadratsumme zwischen den Gruppen zur Quadratsumme innerhalb der Grup-
pen. Der größte Eigenwert entspricht dem Eigenvektor in Richtung auf die ma-
ximale Verteilung der Gruppenmittelwerte. Der zweitgrößte Eigenwert entspricht
dem Eigenvektor in Richtung auf die nächstgrößte Verteilung, usw. SPSS gibt
im Bericht die Wurzel aus dieser Größe aus, die dann als kanonische Korrelation
bezeichnet wird.
17.1.5.1 Interpretation der Diskriminanzkoeffizienten
Die Bewertung des Einflusses einzelner Variablen auf die Klassifizierung kann
erst nach einer Standardisierung der Diskriminanzkoeffizienten (standardisierte
kanonische Diskriminanzkoeffizienten) bewertet werden: Hohe absolute Werte
deuten auf einen großen Einfluss. Das Vorzeichen der Diskriminanzkoeffizienten
als Orientierung des Einflusses sollte plausibel sein. Weiterhin kann die Korrela-
tion zwischen Variablen und Diskriminanzfunktion herangezogen werden. Als
Gruppierungsvariable für die nachfolgenden Auswertungen wurde der Internati-
onalisierungsumfang der Unternehmen festgelegt (3-Gruppenanalyse).
507 Vgl. Bühl, A.; Zöfel, P. (2002): SPSS 11 – Einführung in die moderne Datenanalyse unter
Windows, Pearson Studium, München, S. 415
17.1.5.2 Merkmale Erfolgspotentiale
Die Merkmalskategorien wurden über folgende Elemente bestimmt.
Wilks- Signifi-
Erfolgspotentiale Lambda F df1 df2 kanz
Netzwerke und Kooperationen ,945 14,526 2 500 ,000
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse ,976 6,239 2 500 ,000

Technologiekompetenz
,925 20,302 2 500 ,000
Forschung und Innovationen
Umsetzung /Konsequenz
,969 8,129 2 500 ,000
Qualitätsmanagement
Wachstums Orientierung. ,689 113,023 2 500 ,000
Tabelle 79: Interpretation der Diskriminanzkoeffizienten
Die Prüfgröße Wilks Lambda ermittelt das Ausmaß der Unterschiede, wobei es
ein inverses Gütemaß ist, d.h. kleinere Werte bedeuten höhere Unterschiedlich-
keiten der Gruppen. Ein weiteres Gütemaß ist Wilk’s Lambda. Es berechnet sich
als Quotient aus nicht erklärter Streuung und Gesamtstreuung. Wilk’s Lambda
hat den Vorteil, dass es eine Prüfung der Signifikanz der Diskriminanzfunktion
ermöglicht.508 Hierbei ist zu beachten, dass die Güte der Diskriminanzfunktion
um so höher ist, je geringer der Wert ausfällt. Über die schrittweise Vorgehens-
weise im SPSS konnten folgende Größen ermittelt werden, welche am meisten
zur Diskriminierung der Unternehmen beitragen. Es handelt sich einerseits um
die Netzwerke / Kooperationen und andererseits um die Wachstumsorientierung
des Unternehmens.
Umfang Internationalisierung
Int. inaktiv Int.plan Int. aktiv
Netzwerke und Kooperationen 2,607 3,070 2,762
Internationale Orientierung. 1,476 2,659 3,113
(Konstant) -5,112 -10,217 -9,620
Lineare Diskriminanzfunktionen nach Fisher

Tabelle 80: Lineare Diskriminanzfunktion
508 Vgl. Backhaus et al. (2005), a.a.O., S. 183
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Kanonische Diskriminanzfunktion
Umfang
2 Internationalisierun
Int. inaktiv
Int.plan
1 Int. aktiv
Int.plan Nicht gruppierte Fä
Int. inaktiv Int. aktiv Gruppenmittelpun
0
Funktion 2
-1
-2
-3
-4
-3 -2 -1 0 1 2 3
Funktion 1
Abbildung 58: Kanonische Diskriminanzfunktion Erfolgspotentiale
17.1.5.3 Merkmale Unternehmensstrategie
Die internationale Orientierung als diskriminierendes Merkmal konnte bestätigt

werden, wie sieht es dabei mit der Realisierung strategischer Vorteile aus?
Wilks- Signifi-
Lambda F df1 df2 kanz
Vorteile gegenüber
,985 3,815 2 500 ,023
Konkurrenz
Steuerliche Vorteile ,999 ,255 2 500 ,775
Wachstumsvorteile ,921 21,362 2 500 ,000
größere Marktanteile ,923 20,927 2 500 ,000
Produktionsvorteile,
Technologische Vor- ,956 11,594 2 500 ,000
teile
Tabelle 81: Prüfungs Wilks Lambda Merkmale „Strategische Vorteile“

Über eine schrittweise Durchführung der Diskriminanzanalyse mittels SPSS

konnten folgende Vorteilskategorien abgeleitet werden. Wilks Lambda wird
minimiert für Wachstumsvorteile und größere Marktanteile. Interessant dabei ist,
dass sich keine Signifikanz für den Bereich der Steuerlichen Vorteile ergibt.
Umfang
Int. inaktiv
Int.plan
Int. aktiv
2 Nicht gruppierte Fä
Gruppenmittelpun
Int. aktiv
Funktion 2
Int. inaktiv
0
Int.plan
-2
-4
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3
Funktion 1
Abbildung 59: Kanonische Diskriminanzfunktion Strategische Vorteile
Umfang Internationalisierung Funktion

1 2
Int. Inaktiv -,337 -,005
Int. Plan ,529 -,120
Int. Aktiv ,397 ,064
Nicht-standardisierte kanonische Diskriminanzfunktionen, die bezüglich des Gruppen-

Mittelwertes bewertet werden
Tabelle 82: Umfang Internationalisierung
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17.1.5.4 Merkmale wachstumsrelevante Wert-.Schöpfungsprozesse
Welche Prozesse entlang der Wertekette für die befragten Jungunternehmen für
das Unternehmenswachstum als besonders relevant sind, und somit die drei
Gruppen unterscheiden, wurde als nächster Punkt erhoben. Dabei kristallisierten
sich leistungserstellungsrelevante Aspekte wie Patentierung und Leistung prü-
fende Aspekte wie Controlling als signifikant heraus.
Wilks- Signifi-
Produktion ,998 ,392 2 500 ,676
Patentierung / Lizen-
,982 4,659 2 500 ,010
zierung
Personaleinstellung ,997 ,685 2 500 ,505
Finanzierung ,989 2,684 2 500 ,069
Informations-
,991 2,316 2 500 ,100
technologie
Buchhaltung / Cont-
,981 4,741 2 500 ,009
rolling
Rechtliche Themen ,997 ,744 2 500 ,476
Tabelle 83: Wilks Lambda Merkmale „Wertschöpfungsprozesse“
Umfang
Int. inaktiv
Int.plan
Int. aktiv
2 Nicht gruppierte Fä
Gruppenmittelpun
Int. aktiv
Funktion 2
Int. inaktiv
0
Int.plan
-2
-4
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3
Funktion 1
Abbildung 60: Kanonische Diskriminanzfunktion Strategische Vorteile

Umfang Internationalisierung Funktion

1 2
Int. Inaktiv -,337 -,005
Int. Plan ,529 -,120
Int. Aktiv ,397 ,064
Nicht-standardisierte kanonische Diskriminanzfunktionen, die bezüglich des Gruppen-

Mittelwertes bewertet werden
Tabelle 84: Umfang Internationalisierung
17.1.5.5 Merkmale wachstumsrelevante Wert-Schöpfungsprozesse
Welche Prozesse entlang der Wertekette für die befragten Jungunternehmen für
das Unternehmenswachstum als besonders relevant sind, und somit die drei
Gruppen unterscheiden, wurde als nächster Punkt erhoben. Dabei kristallisierten
sich einerseits leistungserstellungsrelevante Aspekte wie Patentierung und ande-
rerseits Leistung prüfende Aspekte wie Controlling als signifikant heraus.
Wilks- Signifi-
Produktion ,998 ,392 2 500 ,676
Patentierung / Lizen-
,982 4,659 2 500 ,010
zierung
Personaleinstellung ,997 ,685 2 500 ,505
Finanzierung ,989 2,684 2 500 ,069
Informations-
,991 2,316 2 500 ,100
technologie
Buchhaltung / Cont-
,981 4,741 2 500 ,009
rolling
Rechtliche Themen ,997 ,744 2 500 ,476
Tabelle 85: Prüfungs Wilks Lambda Merkmale „Wertschöpfungsprozesse“
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Umfang
3 Internationalisierung
Int. inaktiv
Int.plan
2 Int. aktiv
Nicht gruppierte Fälle
Gruppenmittelpunkte
1
Funktion 2
Int.plan
Int. aktiv
0
Int. inaktiv
-1
-2
-3
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3
Funktion 1
Klassifizierungsfunktionskoeffizienten
Abbildung 61: Klassifizierungsfunktionskoeffizient
Umfang Internationalisierung
Int. inaktiv Int.plan Int. aktiv
Patentierung / Lizenzierung 1,283 1,566 1,583
Buchhaltung / Controlling 2,077 2,204 1,778
(Konstant) -4,302 -6,643 -4,865
Lineare Diskriminanzfunktionen nach Fisher

Tabelle 86: Lineare Diskriminanzfunktionen
18 Validierungs-Modell
Internationalisierungskompetenz
Ein Untersuchungsziel der Arbeit ist die Verifikation und Validierung des theo-
retischen Modells. Mit Hilfe der Validierung soll sichergestellt werden, dass das
Modell für die vorgesehene Aufgabenstellung geeignet ist. In methodischer Hin-
sicht wird in der vorliegenden Dissertation auf den Ansatz der Pfadanalyse bzw.
Strukturgleichungsmodelle zurückgegriffen.
Strukturgleichungsmodelle bieten die Möglichkeit komplexer Datenauswer-
tung, und sie verbinden damit zwei zentrale Methoden der quantitativen, sozialwis-
senschaftlichen Datenanalyse miteinander (nämlich die Faktorenanalyse und Reg-
ressionsanalyse). Sie ermöglichen dadurch die Analyse latenter, also nicht direkt
messbarer Strukturen. Strukturgleichungsmodelle bieten als multivariates Auswer-
teverfahren die Möglichkeit, die Beziehung einer Vielzahl von Variablen simultan
zu untersuchen. Ein Strukturgleichungsmodell besteht aus 2 Komponenten:
Messmodell: Die Messmodelle enthalten empirische Indikatoren für die

latenten Variablen und sollen diese möglichst gut abbilden. Es wird jeweils
ein Messmodell für die latenten abhängigen Variablen und ein Messmodell
für die latenten unabhängigen Variablen formuliert.
Strukturmodell: Hier werden aufgrund theoretischer Überlegungen aufge-
stellte Beziehungen zwischen den hypothetischen Konstrukten abgebildet
und überprüft. Die abhängigen latenten Variablen werden durch die im Mo-
dell unterstellten Beziehungen erklärt, die unabhängigen Variablen werden
durch das Modell nicht erklärt und dienen als erklärende Größen.
Das vorliegende Modell ist auf dem Hintergrund bestimmter methodischer, auf
empirische Überprüfung angelegter Überlegungen entstanden. In der vorliegen-
den Arbeit wurde ein nicht-rekursives Modell entworfen, bei dem die Ergebnis-
se des unternehmerischen Handelns zurückwirken auf die Struktur der in Kapitel
II und III dargestellten Kompetenzkonstrukte. In den folgenden Abschnitten
werden die einzelnen angenommenen Effekte des Kausalmodells zu den Bedin-
gungen, Aktivitäten und Erfolgen regionaler Netzwerke dargelegt. Um die Fülle
des Materials einigermaßen übersichtlich zu gestalten, werden zunächst im ersten
Unterpunkt die Variablen des Modells dargestellt und erläutert. In den folgenden

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_18,
www.Ebook777.com
304 18 Validierungs-Modell Internationalisierungskompetenz
Unterpunkten werden dann jeweils die Beziehungen zwischen zwei Blöcken aus
dem Grundmodell dargestellt, wie es in dem vorigen Punkt im Überblick be-
schrieben und grafisch dargestellt wurde. Das von der Autorin entwickelte Mo-
dell umfasst umfasst vier Fit-Beziehungen:
Internationales Wachstum und Netzwerkkompetenz,

Unternehmenserfolg und Managementkompetenz,
Unternehmenserfolg und Technologiekompetenz
Unternehmenserfolg und Umsetzungskompetenz.
Die Herleitung und wissenschaftliche Begründung des von der Autorin entwi-
ckelten Modells wurde bereits in Kapitel III ausführlich behandelt. Der nachfol-
gende Teil der Dissertation beschränkt sich somit die Darstellung der für den
Modelltest relevanten Ergebnisse.
18.1 Messkriterien und Modellgüte
Ein erster Indikator für die Modellgüte von linearen Strukturgleichungsmodellen

besteht im statistischer Signifikanztest, welcher auf der F2-Verteilung basiert. Bei
der Berechung eines Modells gibt AMOS einen F2-Wert mit einer bestimmten
Anzahl von Freiheitsgraden aus. Die Höhe dieses F2-Wertes sinkt umgekehrt pro-
portional in dem Maß, in dem das definierte Modell der empirischen Kovarianz-
matrix gerecht wird. Festgehalten werden kann daher: Je schlechter die globale
Güte des Modells ist, desto höher wird der modellspezifische F2-Wert ausfallen.
Eine Alleinentscheidung über die Güte eines Modells, auf Basis der Signifikanz-
prüfung des F2-Wertes reicht als Interpretationsbasis nicht aus.509 Die Indizes,
die in der vorliegenden Arbeit Verwendung finden, orientieren sich in erster
Linie an der Gebräuchlichkeit der Maße.
Folgende Maße wurden in der vorliegenden Arbeit zur Beurteilung der Güte
verwendet:
GFI: Der „Goodness-of-Fit-Index“ stellt das gebräuchlichste Anpassungs-

maß dar und beschreibt den Anteil der Varianz, der durch das Modell er-
klärt wird. Für akzeptable Modelle liegt er oberhalb von 0,90, für gute Mo-
delle höher als 0,95.
509 Anm: Eine gebräuchliche Methode der Interpretation des Chi-Quadrat-Wertes besteht darin,
ihn ins Verhältnis zur Anzahl der Freiheitsgrade des Modells (df) zu setzen. Unterschiedliche
Verhältniszahlen finden sich dazu in der Literatur: diese reichen von 2:1, bzw. einem Verhält-
nis von 3:1 als eine akzeptable Anpassungsgüte bis hin zu einem Verhältnis von 5:1
18.1 Messkriterien und Modellgüte 305
NFI: Der „Bentler-Bonnet-Normed-Fit-Index“ setzt die Differenz der Chi-

Quadrat-Werte von Modell und Nullmodell in Relation zum Chi-Quadrat-
Wert des Nullmodells. Nach Bentler & Bonett (1980) können Modelle mit
einem NFI < 0,90 noch substantiell verbessert werden.
CFI: Der „Comparative-Fit-Index“ (CFI) von Bentler (1990) ist ein Maß,
das unter Berücksichtigung der Freiheitsgrade wenig restriktive Modelle,
also die eine höhere Anzahl von Pfaden zulassen, dadurch sanktioniert, dass
eine Adjustierung nach unten vorgenommen wird. Die Interpretation des
CFI erfolgt analog zum GFI.
RMSEA: Unter dem „Root Mean Square Error of Approximation“ von
Browne & Cudeck (1993) ist ein Badness-of-Fit-Index zu verstehen, der e-
benfalls zu den gebrauchsüblichen Indizes zur Beurteilung der Anpassungs-
güte zählt. Der RMSEA sollte, um ein Modell als gut beurteilen zu können,
0,05 oder kleiner und für akzeptable Modell nicht höher als 0,08 ausfallen.
,08
,22
Netzwerk- Internat. Intorient.
kompetenz Wachstum
,21
,22 Management- ,30 ,51 -,57

kompetenz ,11
,31 ,35
,17
,17
Technologie- Unternehmens- Marktorient.
,35 kompetenz erfolg
,09
,46
Umsetzungs-
kompetenz
Chi-Quadrat = 1,762 (4 df)
p = ,779
Abbildung 62: Pfadmodell Erfolgsfaktoren Internationalisierung
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306 18 Validierungs-Modell Internationalisierungskompetenz
Gestestetes Modell: RMR GFI AGFI PGFI

Internationalisierung ,01 1,00 ,99 ,10
Saturated model ,00 1,00
Independence model ,23 ,73 ,63 ,52
Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE
Internationalisierung ,00 ,00 ,04 ,97
Independence model ,16 ,15 ,18 ,00
Tabelle 87: Ergebnisse Modellgüte (GFI, NFI, AGFI, RMSEA)
18.2 Modellinterpretation
P-H1 Zwischen der Technologiekompetenz der Unternehmerperson und die

Hypothese P-H1 kann nicht verworfen werden.
P-H2. Zwischen der Umsetzungskompetenz der Unternehmerperson und der
P-H3: Im Hinblick auf die Unternehmensperformance ergeben sich Unter-
schiede je nach der Bestandsdauer und der Entwicklung des Mitarbei-
terstandes.
P-H4: Zwischen der Managementkompetenz der Unternehmerperson und der
Unternehmensperformacne bestehen nicht-lineare Zusammenhänge.
18.2 Modellinterpretation 307
Teil V
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19.2 Diskussion der Zielerreichung 309
19 Diskussion und Ausblick

„Mit einem lachenden und einem weinenden Auge.“
William Shakespeare
Das vorliegende Kapitel bildet den Abschluss der Arbeit und fokussiert zweierlei
Diskussionspunkte der theoretischen und empirischen Ergebnisse der Arbeit.
Zunächst wird ein Überblick über die gewonnenen Erkenntnisse gegebe (dies
erfolgt aus theoretischer Sicht für den Bereich International Entrepreneurship
sowie die Betriebswirtschaftslehre), daran anschließend erfolgt die Diskussion
der Implikationen der vorliegenden Arbeit für die Praxis. Diesbezüglich wird ein
integriertes Vorgehensmodell (IMKA) präsentiert.
19.1 Überblick
Die Diskussion der Ergebnisse der vorliegenden Arbeit gliedert sich in vier Ab-
schnitte. Als Einstieg erfolgt eine Synopse der wesentlichen Resultate und eine
Analyse im Hinblick auf die Erreichung der wissenschaftstheoretischen Ziele.
Dabei werden das verwendete Datenmaterial sowie die eingesetzen Analyseme-
thoden kritisch hinterleuchtet. Im zweiten Abschnitt werden entlang der in Kapi-
tel III aufgestellten Hypothesen die eigenen Ergebnisse aus Kapitel IV, im Hin-
blick auf den wissenschaftlichen Beitrag zur Erklärung des Phänomens der Born
Global Unternehmen diskutiert. Im darauf folgenden dritten Abschnitt werden
die Implikationen der Ergebnisse für die unternehmerische Praxis dargestellt.
Das Kapitel schließt mit einer kurzen Darstellung der Limitationen der vorlie-
genden Arbeit ab.
19.2 Diskussion der Zielerreichung
Grundlegendes Anliegen der vorliegenden Dissertation war eine Untersuchung

der Internationalität junger Unternehmen in Österreich, insbesondere eine Unter-
suchung der Frage, welche Kompetenzen für ein erfolgreiches Tätigwerden im
Ausland von besonderer Bedeutung sind.
Im Detail betrachtet hatte die Arbeit zwei zentrale Zielsetzungen. Theoreti-
sches Wissenschaftsziel war es, die relevanten Zusammenhänge und Probleme

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_19,
310 19 Diskussion und Ausblick
bei der Umsetzung von Erfolgsfaktoren der Internationalisierung darzustellen

und zu erklären. Pragmatisches Wissenschaftsziel war die praktische Nutzung
der theoretischen Erkenntnisse in Form eines Planungsmodells zur Strukturie-
rung und Lösung des Umsetzungsproblems Internationalisierung in frühen Un-
ternehmensphasen in dauerhafte Wettbewerbsvorteile.
In der Literatur, die sich der Internationalisierung von Jungunternehmen
widmet, standen bisher im Wesentlichen drei Fragestellungen im Vordergrund:
Analyse der Ergebnisse der Internationalisierung

Analyse der Unternehmerperson
Analyse der Netzwerke auf den Internationalisierungsprozess
Eine vierte Dimension wurde in der jüngsten Literatur diskutiert – jene der Mana-
gementinstrumente, diese wurden im Detail bisher noch nicht empirisch getestet
(und auch in der theoretischen Arbeit von Holtbrügge & Enßlinger nicht detaillier-
ter ausgeführt). Dieser Anspekt bildete den Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit.
Der Beitrag, den diese Arbeit zu leisten versuchte, verfolgt das Ziel, Fähig-
keiten der Unternehmerperson im Lichte einer kompetenzbasierten Theorie des
Unternehmens zu systematisieren und deren Einfluss auf das Muster bzw. typi-
sche Verlaufsformen der Internationalisierung in frühen Phasen der Unterneh-
mensentwicklung sowie die Unternehmensperformance herauszuarbeiten. Nach-
folgend werden die Implikationen der Arbeit aus theoretischer Sicht (V.2) und
praktischer Sicht (V.3) herausgearbeitet und abschließend wird auf die Limitati-
onen der Arbeit eingegangen.
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20.2 Netzwerktheoretischer Beitrag 311
20 Theoretische Implikationen
Evident ist, dass die theoretischen Implikationen, die sich aus einer Arbeit zur
Internationalisierung von Jungunternehmen ergeben, zunächst theoretische An-
sätze des International Entrepreneurship tangieren. Da Unternehmensgründung
jedoch als Querschnittsmaterie verstanden werden kann, sind darüber hinaus
auch theoretische Implikationen anzuführen welche Bereiche der allgemeinen
Betriebswirtschaftslehre betreffen.
20.1 Theoretische Ansätze zum Bereich International Entrepreneurship
Die empirsiche Analyse hat belegt, dass sich der Erfolg eines Unternehmens
durch die Netzwerkkompetenz der Unternehmerperson steigern lässt. Über die
Koordinationsfunktion der Unternehmerperson kann diese den Entwicklungs-
stand der Erträge seitens des Netzwerks direkt beeinflussen. Somit führen die
empirischen Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel zu dem Schluss, dass eine
ganzheitliche kompetenzbasierte theoretische Fundierung im Internationalisie-
rungsprozess für Jungunternehmen in der Frühentwicklungsphase notwendig ist.
Die in der vorliegenden Arbeit gewonnenen theoretischen und empirischen Be-
funde zur Wahrnehmung und Wirkung der Erträge aus sozialen Netzwerken
haben wesentliche Problemfelder offen gelegt und bieten Ansatzpunkte für wei-
tere Forschungsvorhaben.
20.2 Netzwerktheoretischer Beitrag
Im Hinblick auf netzwerktheoretische Ansätze konnte gezeigt werden, dass sich

internationale Jungunternehmen und Jungunternehmen im Hinblick auf die Er-
träge aus sozialen Netzwerken unterscheiden. Deutliche Vorteile der Nutzung
von Netzwerken für die Jungunternehmen liegen in der schnellen Erschliessung
von Know-how, Kostenvorteilen und einer kürzeren Time-to-market-period.

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_20,
312 20 Theoretische Implikationen
20.2.1 Diskussion der Ergebnisse
Der Fokus der Arbeit wurde auf die Erhebung der Erträge aus Netzwerken ge-
legt, wobei sich zeigte, dass der Netzwerkkompetenz der Unternehmerperson
eine zentrale Funktion im Internationalisierungsprozess zukommt. Belegt werden
konnte, dass Internationale Jungunternehmen bei der strategischen Planung des
Internationalisierungsprozesses Erträge aus sozialen Netzwerken berücksichti-
gen, wobei es nicht auf die Quantität der Erträge sondern deren Qualität an-
kommt. Eine wesentliche Rolle kommt den strong ties zu (insbesondere den
materiellen Erträgen seitens der Netzwerkdimension Ehe-/Lebenspartner), je-
doch spielen auch weak ties zunehmend eine Rolle im Internationalisierungspro-
zess (eine wesentliche Rolle spielen Branchennetzwerke). Gezeigt werden konn-
te weiters, dass der Managementkompetenz der Unternehmerperson im Kontext
der strategischen Planung eine wichtige Funktion zukommt. Demonstriert wer-
den konnte darüber hinaus, dass Netzwerke und Kooperation im Zuge der Lö-
sung von Managementproblemen einen entscheidenden Ressourcenpool darstel-
len und diesen seitens der Unternehmerperson höhere Relevanz gegenüber
traditionellen Beratungsunternehmen aber auch staatlich geförderten Beratungs-
modellen zugebilligt wird. Die Umsetzungskompetenz der Unternehmerperson
bei Internationalen Jungunternehmen spielt ebenfalls eine zentrale Rolle im In-
ternationalisierungsprozess. Hervorzuheben ist dabei sowohl die ausgeprägte
Motivation als auch die Handlungsbereitschaft unter Unsicherheit der Unterneh-
merperson, welche sich von nicht international aktiven Jungunternehmen signifi-
kant unterscheidet. Weiters lieferte die Untersuchung Indikatoren dafür, dass die
Unternehmerperson und ihre spezifische Motivation, die Internationalisierung
mit Unterstützung des vorhandenen Neztwerks zu realisieren, den Prozess des
Lernens und der Wissensentwicklung im Unternehmen beeinflusst.
20.2.2 Zukünftiger Forschungsbedarf
Der zukünftige Forschungbedarf für den Bereich des International Entrepre-

neurship lässt sich wie folgt strukturiert abbilden. Für den Bereich der theoreti-
schen Fundierung wäre die Entwicklung von geeigneten Messinstrumenten zur
Messung von Internationaler Managementkompetenz anzuführen, sowie eine
noch mehr in das Detail gehende Auseinandersetzung mit moderierenden Vari-
ablen der Internationalen Managementkompetenz (insbesondere um dysfunktio-
nale Effekte aus sozialen Netzwerken im Wachstumsprozess noch verstärkt zu
eruieren.) Im Bereich der Empirie erscheint eine Analyse der Wechselwirkungen
unternehmerischer Kompetenz im Kontext der Internationalisierung eine mögli-
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20.3 Theoretische Ansätze mit Bezug zur Betriebswirtschaftslehre 313
che Analyseleistung als Folge dieser Arbeit. Im Hinblick auf Implikationen für
das Management erscheint eine detailliertere Analyse der Prozesse, welche einer
Steuerung durch die Unternehmerperson erfahren, von Interesse.
Fokus Forschungsfelder Zukünftiger Forschungsbedarf

Theorie Theoretische Fundierung Messinstrumente zur Messung von
Internationaler Managementkompetenz
Auseinandersetzung mit moderierenden
Variablen
Empirie Quantitative Forschung Fokussierung auf Entrepreneurial
Teams (interner Kompetenzausgleich)
Fokussierung auf Wahrnehmung der
Netzwerkteilnehmer
Management Steuerung der Detaillierte Analyse zur Steuerung der
Internationalisierung Prozesse
Implementierung Einbezug der Netzwerke
Kontrolle Einbezug der Berater
Tabelle 88: Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten des International

Entrepreneurship
20.2.3 Moderierende Variablen
Ansatzpunkt für künftige Forschungsarbeiten bezüglich des Internationalisie-

rungsprozesses in frühen Unternehmensphasen ist die Untersuchung weiterer
moderierender Variablen. Dazu ist eine zusätzliche theoretische Fundierung von
Wirkungsbeziehungen aus einer anderen Perspektive als der ressourcenorientier-
ten Theorie der Unternehmung zweckmäßig.
20.3 Theoretische Ansätze mit Bezug zur Betriebswirtschaftslehre
Fischer (2006) weist darauf hin, dass die Existenz einer fundierten Konzeptuali-
sierung der Internationalität der Unternehmung nicht nur für den Bereich der
Wissenschaft notwendig ist, sondern auch der Wirtschaftspraxis dienen kann.
Denkbare Einsatzbereiche eines fundierten Konzeptes sind das Controlling von
Internationalisierungs- aber auch De-Internationalisierungsprozessen, die Bewer-
tung des Faktors Internationalität eines Unternehmens im Rahmen von Ra-
314 20 Theoretische Implikationen
tingprozeduren bei Fusionen oder Akquisitionen. Das Controlling der Internatio-

nalisierung von Jungunternehmen wird in der Mehrzahl von Jungunternehmen
bislang vernachlässigt. Die zunehmende Bedeutung internationaler Präsenz und
Marktbearbeitung weist jedoch auf einen wachsenden Bedarf von Controlling-
Möglichkeiten in diesem Bereich hin. Ein Konzept, in dem die Unternehmerper-
son eine zentrale Koordinationsfunktion ausübt, welche der Internationalität der
Unternehmung einen funktionelen Rahmen gibt, könnte hier einen Impuls ge-
ben.510 Weiterer Forschungsbedarf somit besteht darin, die Steuerungsmöglich-
keiten des Internationalisierungsprozesses weiter zu fundieren, indem eine stär-
kere Verknüpfung mit prozessbezogenen Betrachtungen erfolgt.
510 Vgl. Fischer, L. (2006): Internationalität der Unternehmung. Aktueller Forschungsstand,

Analyse und Konzeptualisierung. Dissertation, Universität Bamberg, S. 264 f.
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21.3 Limitationen der Erkenntnisse 315
21 Implikationen für die Praxis
Auch im Hinblick auf die Wirtschaftspraxis liefert die Arbeit Ansätze.
21.1 Ausbau von Netzwerkaktivitäten
Die Ergebnisse legen den Fokus auf Networking Aktivitäten seitens der gesetzli-
chen Interessenvertretung (beispielsweise der Wirtschaftskammer) nahe. Die
Untersuchung hat verdeutlicht, dass diese Form der Aktvititäten bei internationa-
len Jungunternehmen verstärkt genutzt wird, einerseits um Kontakte auf- und
auszubauen, aber auch um Probleme, welche im Internationalisierungsprozess
auftauchen, durch Integration von strategischen Partnern in die Problemlösung
zu reduzieren.
21.2 Internationale Managementkompetenz Analyse (IMKA)
Eine weitere Implikation für die Wirtschaftspraxis könnte in der Entwicklung

eines Analyseinstruments zur Internationalen Managementkompetenz (IMKA)
bestehen. Dieses umfasst sowohl Elemente der Managementkompetenz als auch
jene der interkulturellen Kompetenz und könnte bereits im Gründungszeitpunkt
auf vorhanden Kompetenzdefizite der Unternehmerperson im Hinblick auf eine
mögliche Internationalisierung des Unternehmens hinweisen.
21.3 Limitationen der Erkenntnisse
Obwohl diese Arbeit intensiv versucht hat, den Anforderungen qualitativ hoch-
wertiger Forschung gerecht zu werden, bedarf es abschließend einer Diskussion
und Darstellung der inhaltlichen und methodischen Limitationen.
Eine weitere Limitation liegt in der Tatsache begründet, dass nur die Unter-
nehmerperson befragt wurde. Daher sind sämtliche Angaben als subjektiv zu
verstehen. Die Autorin ist jedoch der Auffassung, dass aufgrund des relativ um-
fangreichen Untersuchungssamples die Intersubjektivität und Validität der Er-

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6_21,
316 21 Implikationen für die Praxis
gebnisse als gegeben betrachtet werden kann. Was diese Arbeit nicht leisten
kann, ist, ein umfassendes und konsistentes Steuerungssystem für die Internatio-
nalisierung von Jungunternehmen aufzustellen. Methodisch basieren die Ergeb-
nisse auf einem standardisierten Fragebogen. Dabei wurde nur eine Adressaten-
gruppe, die Unternehmerperson befragt, um fundierte Aussagen sowohl zu den
betrieblichen Faktoren als auch zur Evolution der Internationalisierung zu be-
kommen. Mögliche Verzerrungen durch den Informant Bias sind damit jedoch
nicht auszuschließen.
21.4 Inhaltliche Limitationen
21.4.1 Einbezug Mitarbeiter
In der vorliegenden Untersuchung wurde eine schwerpunktmäßige Betrachtung

der Wahrnehmung des Internationalisierungsprozesses aus der Perspektive der
Unternehmerperson vorgenommen. In Bezug auf weitere fundierte Forschungs-
ansätze gilt es zukünftig bei der Formulierung von Forschungsfragen auch ver-
stärkt die Wahrnehmung der Mitarbeiter auszurichten.
21.4.2 Einbezug Entrepreneurial Team
In der vorliegenden Untersuchung wurde als Zielgruppe der Befragung lediglich

eine Person fokussiert, der Aspekt der Entrepreneurial Teams nicht berücksich-
tigt und auch nicht empirisch getestet. Darus können sich Limitationen insofern
ergeben, als eine Heterogenität und Komplementarität sowohl der Netzwerke der
jeweiligen Unternehmerperson als auch der wechselseitigen Kompetenzen nicht
berücksichtigt werden konnten. Insofern sind die Ergebnisse und auch der Erklä-
rungsbeitrag des theoretischen Bezugsrahmens auf die Situation eines Einperso-
nen Unternehmens reduziert zu betrachten.
21.4.3 Einbezug unternehmerischer Netzwerke
Ein weiterer Aspekt, der aus der Zielgruppe der Befragung als Limitation resultiert,
liegt in der Tatsache begründet, dass lediglich die Erträge seitens der Netzwerke
der Unternehmerperson auf die Unternehmensentwicklung getestet wurden, nicht
hingegen der umgekehrte Fall geprüft wurde, ob nämlich die Unternehmerperson
als Netzwerkpartner fungiert und sich somit aus der Persönlichkeit der Unterneh-
merperson eine Netzwerkorientierung erklären lässt.
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21.5 Methodische Limitationen 317
Insofern ist der in der vorliegenden Arbeit vertretene Ansatz stark funkti-
onsbezogen und managementorientiert zu verstehen. Psychologische Aspekte der
Unternehmerperson wurden bewusst nicht berücksichtigt.
21.5 Methodische Limitationen
Die Grenzen der vorliegenden Untersuchung präsentieren sich in zweierlei Form:

einerseits in der regionalen Begrenzung (da nur ein Bundesland innerhalb Öster-
reichs untersucht wurde) sowie andererseits in der Tatsache, dass nur bestimmte
Gründungsjahrgänge befragt wurden (innerhalb dieser Jahrgänge hingegen quer
über sämtliche Branchen). Obwohl das vorliegende Wirkungsmodell einen vor-
hersageorientierten Charakter hat, ist aufgrund der einmaligen Erhebung ist eine
Erhebung der Langzeiteffekte nicht möglich, sondern es handelt sich um eine Ex-
Post Evaluierung der internationalen Entwicklung der Jungunternehmen, daher
sind Aussagen über die Verbesserung der Potenzialqualität einzelner Kompetenz-
dimensionen schwer möglich. In diesem Zusammenhang sind Längsschnittanaly-
sen erforderlich, die Messungen der Potenzialqualität zu verschiedenen Zeitpunk-
ten umfassen.
Die Untersuchung des Einflusses der betrieblichen Faktoren auf die Güte
der internationalen Entwicklung erfolgte mit Hilfe des theoretischen For-
schungsmodells. Der Vorteil einer Modellbildung besteht in der Möglichkeit, die
Komplexität der unternehmerischen Praxis zu reduzieren. Mit dieser Komplexi-
tätsreduktion ist jedoch auch immer ein Verlust an Informationen verbunden.
Eine zukünftige Arbeit könnte jedoch auf der vorliegenden Arbeit aufbauen und
darüber hinaus zusätzliche Faktoren integrieren.
21.5 Methodische Limitationen 319
Anhang
Der Fragebogen steht unter folgender Adresse zum Abruf bereit:

http://www.unipark.de/uc/at_linz_uni_muecke_tina_einzel/c7be/ospe.php3?SES
=54243a18b1928f32455ebf9e794eea79&syid=40629&sid=40630&act=start&js
=13&flash=1001

DOI 10.1007/978-3-8349-6494-6,
www.Ebook777.com
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Internationalisierung in Frühen Unternehmensphasen

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Internationalisierung in frühen Unternehmensphasen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Dissertation Universität Linz, 2007

Alle Rechte vorbehalten

Vorwort und Danksagung................................................................................ 17

2 Theoretische Bezugsbasis .................................................................. 45

2.2 Evolution der Entrepreneurship-Forschung ......................................... 47

3 Definition Internationale Jungunternehmen ................................... 61

3.6.2 Messkriterien Erfolg............................................................................. 78

5 Kompetenzbasierte Strategien ........................................................ 111

5.2.1 Der marktorientierte Ansatz ............................................................... 114

6 Gestaltungsparameter internationaler Markterschließung ......... 135

6.5 Hemmende Faktoren internationaler Markterschließung ................... 150

8 Netzwerktheoretische Ansätze ........................................................ 173

8.2.1 Definition Netzwerk........................................................................... 176

9 Empirischer Bezugsrahmen ............................................................ 193

10 Konzeptualisierung der Inputgrößen ............................................. 199

10.2.1 Direkte Einflussfaktoren auf die Netzwerkkompetenz....................... 200

11 Konzeptualisierung der Outputgrößen .......................................... 213

12 Zusammenfassende Überlegungen ................................................. 217

13 Empirische Ergebnisse..................................................................... 221

14 Durchführung der Erhebung .......................................................... 227

14.2.4 Fragenkomplex Geschäftsprozesse .................................................... 229

15 Strukturanalytische Befunde .......................................................... 233

16 Hypothesenprüfung Inputgrößen ................................................... 255

17 Funktionale Zusammenhänge......................................................... 287

18 Validierungs-Modell Internationalisierungskompetenz ............... 303

19 Diskussion und Ausblick.................................................................. 309

19.2 Diskussion der Zielerreichung ........................................................... 309

20 Theoretische Implikationen............................................................. 311

21 Implikationen für die Praxis ........................................................... 315

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 321

Vorwort und Danksagung 17

Vorwort und Danksagung

In einer globalisierten Welt stehen Jungunternehmen mit internationaler Wachs-

Abbildung 1: Überblick Kapitel II ................................................................... 45

Abbildung 28: Abstraktes Wirkungsgefüge des Humankapitals nach

Abbildung 59: Kanonische Diskriminanzfunktion Strategische Vorteile ........ 298

Tabelle 1: Schwerpunkte der IES Forschung (1993-2003) ......................... 55

Tabelle 22: Mitarbeiterwachstum und Altersgruppen im Vergleich ........... 238

Tabelle 60: Tabelle Wettbewerbsintensität ................................................. 277

sind unterdrückt: Rotationsmethode: Varimax.

BGU Born Global Unternehmen

In der vorliegenden Arbeit werden Managementkompetenzen der Unternehmer-

1.1 Internationalisierung – (k)ein Thema für Jungunternehmen? 33

Johann Wolfgang von Goethe

1.1 Internationalisierung – (k)ein Thema für Jungunternehmen?

Die Untersuchungsrelevanz der Problemstellung der vorliegenden Arbeit lässt

1.1.1 Praktische Relevanz der Internationalisierung junger Unternehmen

Aus praktischer Sicht kann der entscheidende Stellenwert von unternehmeri-

1 Vgl. http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm, Download-

T. Gruber-Mücke, Internationalisierung in frühen Unternehmensphasen,

sich langfristig Erfolgspotentiale zu sichern.2 Dieses richtungsgebende Maß an

1.1.2 Theoretische Analyse der Internationalisierung junger Unternehmen

1.1.2.1 Dominierende Erkenntnisse der IES Forschung

1.1 Internationalisierung – (k)ein Thema für Jungunternehmen? 35

Jungunternehmen sowohl aus theoretischen Arbeiten als auch einschlägigen empi-

1.1.2.2 Aktuellste Entwicklung und Perspektivenwechsel

Die aktuellste Literatur bestimmt ein spezieller Perspektivenwechsel in der theo-

17 Vgl. Pulkinnen, J. (2005): Die Internationalisierung von Jungunternehmen – Die Mittlerrolle

1.2 Wissenschaftstheoretische Zielsetzung 37

Ein weiterer Aspekt, der in der jüngsten Literatur besonders hervorgehoben

1.2 Wissenschaftstheoretische Zielsetzung

die grundsätzlichen Entscheidungskomponenten bei der Umsetzung der

Geringes Unternehmensalter: Der theoretische Ansatz muss die Gründungs-

strategieorientierte Forschungsarbeiten zum Thema Internationales Mana-

sowie Forschungsarbeiten zur Gründungsstruktur (Fokus auf Branchen,