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Revista Latinoamericana de Psicología

ISSN: 0120-0534
direccion.rlp@konradlorenz.edu.co
Fundación Universitaria Konrad Lorenz
Colombia

Roth, Erick
Cambio social y decisiones comunitarias. Análisis de factores psicosociales
Revista Latinoamericana de Psicología, vol. 32, núm. 1, 2000, pp. 9-29
Fundación Universitaria Konrad Lorenz
Bogotá, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80532101

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REVISTA LATINOAMERICANA DE PSICOLOGÍA
2000 VOLUMEN 32 N° I 9-29

CAMBIO SOCIAL
,Y DECISIONES COMUNITARIAS.
ANALlSIS DE FACTORES PSICOSOCIALES
ERICK ROTH*
Universidad Católica Boliviana,
Centro Inserdisciplinario de Estudios Comunitarios (CIEC)

ABSTRACT

One of the purposes of the present paper is to understand the concept of


cornmunity developmentas close related to the notion of social change dynamics,
under the influence of psychological and socio-cultural variables. The article
also focus on how the variables are related with the social acceptance or rejection
of community innovations. This paper analyzes community development as a
complex output of two processes: (1), external in nature, named "implantation",
Known to be the activities supported by institutions promoting social change;
and (2) other internal, called "assimilation", concerned with the way the
cornmunity members accept and appropriate the innovation. The present analysis
is exclusively centered in the implantation process and its elements: the needs for
implantation, the relations emerging from this process, the implantation plan, the
stabilization of the implantation process and the generalization, and innovation
sustainability.

* Correspondencia: ERlCKROT!!,Universidad Católica Boliviana, Centro Interdisciplinario


de Estudios Comunitarios (CIEc),Casilla Postal 159. La Paz. Bolivia. Esmail: cientifica@kol1a.net.
10 ROTH

Key words: Community development, social change, innovation implantation.


assimilation of change.

RESUMEN

El presente trabajo pone de manifiesto la importancia de entender el


desarrollo comunitario como parte inseparable de la dinámica del cambio social,
influenciada por una serie de variables psicológicas y socioculturales y que
culminan en forma de decisiones de aceptación y rechazo de la innovación. En
el artículo se analiza el desarrollo comunitario como un producto complejo de
un impulso de naturaleza externa al que se denomina "implantación" y de un
proceso de aceptación e integración de la innovación al sistema comunitario, al
que se identifica como "asimilación". El análisis se centra exclusivamente en la
consideración del proceso de implantación, identificando sus elementos consti-
tuyentes: la necesidad de la implantación, las relaciones para la implantación y
la generalización y sostenibilidad de la innovación.

Palabras clave: desarrollo comunitario, cambio social, implantación de la


innovación, asimilación del cambio.

INTRODUCCIÓN

Cuando opera un cambio en la vida de la gente, como por ejemplo, cuando


se adopta un nuevo sistema de provisión de agua potable en una comunidad rural,
dicho cambio debe necesariamente estar acompañado de un ajuste en sus
patrones de comportamiento individual y social. Así, el contar con agua por
cañería, para quienes hasta entonces la obtenían de un pozo artesiano o del río,
demandará la adopción de una serie de nuevas competencias y destrezas así
como de una nueva concepción del acceso al líquido. Por ejemplo, el agua del
sistema debe ser pagada y por lo mismo racionada, demandará un mantenimiento
periódico de tuberías, tanques de almacenamiento, griferías, etc., deberá tam-
bién asumirse que el agua que llega por la tubería, no es agua para riego, lo que
supone un cambio en la percepción de su uso potencial. Esta innovación deberá
obligar al usuario una nueva forma de comportamiento gregario, pues probable-
mente deberá organizarse con el resto de su comunidad para administrar
adecuadamente el sistema de agua, etc. Por lo tanto, el proceso de cambio debe
atender cuidadosamente las demandas conductuales de los destinatarios del
cambio.

Pero el proceso de cambio no sólo demanda ajustes comportamentales en el


sistema receptor, sino también en el sistema que 10 promueve. En el ámbito del
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desarrollo rural, han sido las organizaciones de desarrollo social u organizacio-


nes no gubernamentales (ONO) quienes patrocinaron sistemáticamente el cambio
con una orientación de desarrollo; actualmente dicho rol está siendo paulatina-
mente traspasado a los municipios o alcaldías. Cualquiera que sea el caso, el
desarrollo se encuentra necesariamente mediado por una instancia privada o
pública, gubernamental o no gubernamental que por lo general intermedia
también los recursos financieros que soportan el cambio.

Por ello, el estudio sistemático de la dinámica del cambio deberá también


incluir la consideración de las acciones (léase conductas) que deberá desplegar
el agente de cambio para asegurar que dicho proceso se instaure sin sobresaltos.
Así recurriendo a nuestro mismo ejemplo anterior, la provisión de un nuevo
sistema de agua en una comunidad rural obligará a la instancia correspondiente,
por ejemplo: a fortalecer la institucionalidad local para recibir orgánicamente el
cambio, a generar capacidad de gestión en la comunidad para que se administre
sanamente el sistema, a promover la intersectorialidad en la visión de la
innovación (agua potable es salud y bienestar y podría significar también la
producción de hortalizas para autoconsumo), a optimizar la calidad de la
transferencia tecnológica para enseñar digamos, habilidades de plomería a los
usuarios; y asegurar la decisión política local a favor del cambio, entre otras.
Pensamos que la permanencia del cambio que actualmente se denomina gené-
ricamente sostenibilidad del mismo, es una función compleja de lo que hace, deja
de hacer o de cómo lo hace el promotor del desarrollo para instaurar el cambio,
por un lado; y por otro, de lo que hace o no hace y cómo lo hace el destinatario
de la innovación para soportarlo, asimilarlo y generalizarlo en su propio sistema.

La importancia de este análisis es obvia toda vez que el desatender las


múltiples y complejas variables psicosociales involucradas en la promoción y
ejecución del desarrollo, ha significado en demasiadas ocasiones pasadas el
fracaso de la asimilación de innovaciones de gran importancia, en desmedro del
bienestar de amplios sectores poblacionales, con el consiguiente desperdicio de
cuantiosos recursos económicos y tecnológicos.

Por lo tanto, es preciso reiterar que el cambio social debe ser entendido desde
dos ángulos: el del comportamiento del innovador y el del que adopta la
innovación. Sin embargo, debe recalcarse que ambas esferas forman parte de un
todo indivisible y dinámico y que su abordaje por separado obedece únicamente
a circunstancias del presente estudio analítico.

Este trabajo se preocupa por escudriñar algunos de los procesos psicosociales


que gobiernan los acuerdos, decisiones y mecanismos de comunicación que
surgen cuando las comunidades rurales de los Andes bolivianos encaran pro-
puestas o proyectos que prometen modificar la dinámica local, en la perspectiva
del desarrollo.
12 ROTH

Interesa principalmente atender los interrogantes que se relacionan con los


factores involucrados en la aceptación o rechazo de las iniciativas de cambio de
parte de las comunidades campesinas, escenario para la ejecución de diversos
proyectos de desarrollo local. Así, se pretende conformar un mosaico conceptual
que permita el análisis y el esclarecimiento de algunas de las cuestiones más
relevantes que interesan a la toma de decisiones en las comunidades rurales de
origen aymara y a la hora de optar por el cambio.

Entendemos por desarrollo al proceso que nos conduce a constatar que el


cambio propiciado por la instancia promotora del desarrollo, ha sido asimilado
o incorporado por el sistema del mismo para beneficio propio. Este proceso
supone un cambio cualitativo y cuantitativo en la calidad de vida de las personas
y colectividades; es un cambio cualitativo, puesto que la alteración supone una
modificación de los patrones de conducta individuales, grupales e institucionales,
atribuibles a las acciones de desarrollo. Asimismo, es también una alteración
cuantitativa, porque el desarrollo supone la incorporación de nuevos bienes y
servicios a la vida de las comunidades.

En esta oportunidad concentraremos nuestra atención en reflexionar tan sólo


sobre uno de los aspectos del cambio social; es decir, escudriñaremos el valorde
las operaciones ejecutadas por las instancias que promueven el desarrollo rural
y su influencia en las decisiones campesinas. Sin embargo, debemos reconocer
que atender a sólo una faceta de este intrincado proceso no significa conferir
mayor importancia al rol institucional, por encima del comunitario. La elección
fue hecha valorando el estado actual de los conocimientos en ambos sentidos y
al constatar que la información disponible sobre la influencia institucional en el
proceso del cambio adolece aún de grandes vacíos,

LAS CARACTERÍSTICAS DE IMPLANTACIÓN COMO FACTOR


DE ACEPTACIÓN O RECHAZO DE INICIA TIV AS
DE DESARROLLO LOCAL

Las características estructurales de la sociedad boliviana y particularmente


su situación de dependencia crónica, condicionante de los niveles de pobreza
crítica que padece, ha atraído la atención de la cooperación internacional, que ha
volcado una serie de iniciativas en el plano de la promoción del desarrollo en los
más diversos rubros. Éstas se han canalizado principalmente al sector rural a
través de instituciones especializadas, tanto gubernamentales como no guberna-
mentales. Ciertamente sus resultados han sido, a la par de heterogéneos, muy
polémicos.

El éxito o fracaso de dichas intervenciones suele depender de dos grandes


grupos de factores; unos -que engloban quizá la mayoría de ellos- y están
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referidos a estrategias de implantación desplegadas por las instituciones


promotoras del desarrollo. Otros, tienen que ver con las características del
destinatario de estas acciones y juegan también un papel importante para ser
tomadas en cuenta COmofactores de asimilación.

Sin embargo, el interés del presente trabajo es, como ya señalamos,


concentrarse en la implantación. En otras palabras, dadas unas condiciones
muy particulares del receptor de la innovación (las comunidades rurales),
interesa aquí dilucidar la influencia que ejerce el proceso de implantación
sobre los mecanismos de decisión comunitaria que terminan en la aceptación
o rechazo de ciertas iniciativas consideradas como facilitadoras del desarrollo
local.

El estudio de esta relación parte del supuesto de que la asimilación


del cambio y aun su sostenibilidad en el tiempo dependen grandemente
(aunque no exclusivamente) de la forma en que la institución concibe,
presenta, discute, desarrolla y transfiere la innovación al sector comuni-
tario'. Pensamos que la adopción del cambio en el seno de una comunidad
rural andina, pasa necesariamente por un proceso que se inicia con la
deliberación acerca de la conveniencia o inconveniencia de aceptar la
innovación, con el cálculo de las propias potencialidades para llevarlo a
cabo y con la asignación de responsabilidades para encararlo de manera
efectiva.

Pensamos también que la decisión para aceptar o rechazar una inicia-


tiva es el punto neurálgico de la asimilación, pero la consideramos sólo un
momento del proceso completo de introducción del cambio en la comuni-
dad. Asumimos igualmente, que la decisión comunitaria es una condición
necesaria pero no suficiente para asegurar un proceso de implantación
adecuado. Supone generalmente una expresión social de intenciones que
puede confirmarse o revertirse dependiendo de las propias condiciones de
la implantación.

El proceso completo por fases, al que hacemos referencia, queda expresado


en la figura 1.

1 Debe señalarse que estas formas de conducta pueden producirse a requerimiento de la


propia comunidad y a deseo expreso de ésta.
14 RüTH

Detección de necesidades


de implantación

Desarrollo de condiciones


para una relación de implantación

I

Aplicación del plan de implantación .... Estabilización de la innovación

Sostenibilidad de la innovación

Figura 1. Diagrama ilustrativo del proceso de implantación del cambio.

Entendemos por implantación el proceso dinámico a través del cual una


instancia introduce una innovación en la comunidad con intenciones de promo-
ver el cambio social o económico. La implantación constituye generalmente un
esfuerzo institucional sistemático que busca la asimilación. Por otro lado, vemos
en la asimilación un proceso mediante el cual la comunidad se apropia de la
innovación implantada y lleva adelante el cambio en beneficio propio. La
implantación no conduce necesaria ni fatalmente a la asimilación, pero ésta
supone necesariamente un proceso de implantación; el cambio no sobreviene de
manera espontánea.

Parecería procedente hacer en primera instancia una descripción con cierto


detalle del modelo de la implantación. Dicho modelo pretende ayudar a com-
prender algunos de los mecanismos, a través de los cuales las comunidades
suelen asimilar las iniciativas propiciadas por las instituciones promotoras del
cambio. Luego intentaremos describir hasta qué punto algunas iniciativas
comunitarias, caen dentro del modelo descrito para formular apreciaciones en
relación a su asimilación; es decir, en lo que respecta a su estabilización y
sostenimiento.

A continuación describiremos una a una las fases por las que debe proceder
la implantación para consolidar el cambio en las comunidades rurales.

Fase 1. El Problema de las Necesidades

Debemos suponer que si la comunidad tiene una necesidad que se atenúa


merced a la acción de la implantación de la innovación, ésta tiene una mayor
probabilidad de asimilarse con un menor esfuerzo institucional. En otras
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palabras, la necesidad debidamente identificada y reconocida consensualmente,


podría considerarse como un facilitador de la asimilación de la innovación. Sin
embargo, la necesidad también puede constituirse en obstáculo para la
implantación cuando apunta en dirección contraria o no coincide con la natura-
leza de la innovación.

La importancia de la identificación de la necesidad es por lo tanto evidente,


debido a que usualmente ésta es el motor de la innovación y el motivo para que
la comunidad atienda con interés a la institución que promueve la implantación.

La necesidad posee usualmente un ingrediente subjetivo que puede ser de


difícil evaluación. Asumimos la existencia de una preocupación porque obser-
vamos una carencia o deficiencia objetiva y porque tenemos conocimiento de
que la gente en tales condiciones, manifiesta por lo general preocupación en
diversos grados. Es común también que tendamos a realizar generalizaciones de
nuestras propias preocupaciones cuando percibimos circunstancias compara-
bles a las que las suscitan. Sin embargo; no parece existir una relación directa
entre carencias objetivas y la preocupación que generan. La preocupación y la
necesidad se encuentran muy próximas una de la otra, pues aquélla puede muy
bien ser indicador de ésta. De esta manera, allí donde podamos detectar una
preocupación genuina será posible inferir una necesidad.

Sin embargo; de la existencia objetiva de una carencia no debe desprenderse


necesariamente la existencia de una necesidad, pues para que ésta se dé, debe ser
realmente percibida como necesidad. En otras palabras, un problema existe en
la medida en que es percibido socialmente como tal; y su percepción sólo es
posible si se cumplen algunos requisitos. Así por ejemplo, es preciso que exista
por lo menos un conocimiento aceptable acerca de la relación entre la deficiencia
en cuestión y los problemas que puede acarrear a la comunidad. A esta
comprensión se le conoce también como "conciencia de la existencia de un
problema" y puede estar o no acompañada de decisiones y/o acciones orientadas
a cambiar dicha situación.

Por otro lado, la necesidad individual difiere cuantitativa y cualitativamente


de la necesidad social o comunitaria y suele estar mediada por una serie de
factores de índole cultural. En otras palabras, lo que puede ser un problema para
alguien, no garantiza que pueda lograr un estatus colectivo, a no ser que quien
lo tenga detente algún grado de poder local y su posición personal pueda
identificarse como una alternativa comunitaria. El estatus de necesidad colecti-
va, sobre todo en las sociedades andinas está generalmente vinculado con el bien
común, según lo observado por Sánchez-Parga (1986) como característica de las
comunidades tipificadas como de una adecuada capacidad de usufructo de
bienes comunes, con gran cohesión y homogeneidad social y con vestigios de
relaciones de reciprocidad institucionalizadas. Así, la necesidad adquiere un
16 ROTH

significado de urgencia en la medida en que expone la preocupación del


colectivo que es más que la preocupación sumada de cada uno de sus miembros
individuales.

Sin embargo, la necesidad social puede variar en función de las caracterís-


ticas de estructuración del poder en las comunidades locales. De esta manera,
aquellas colectividades con una estructura de poder menos tradicional o con una
creciente influencia de la democracia representativa o con tendencias a la
apertura institucional, son capaces de evidenciar desplazamientos en diverso
grado de la naturaleza de la necesidad antes descrita, debido a que ---como lo
mencionáramos anteriormente-los intereses de las dirigencias puedan confun-
dirse con las urgencias de la comunidad, o simplemente gracias a que debido a
la apertura socioeconómica de la comuna, las preocupaciones se diversifiquen
a tal grado que sea muy difícil conciliar las prioridades o las demandas
institucionales.

Estas consideraciones nos llevan a reconocer que la necesidad vista desde


esta perspectiva, debe ser tomada en cuenta como una variable que afecta la
implantación de cualquier innovación en comunidades rurales. Es probable que
mientras mayor sea la divergencia entre la necesidad percibida y la naturaleza de
la innovación, mayor será la díficultad de la implantación.

Fase 2. La Relación para la Implantación

Una vez establecida y aclarada la necesidad de implantación de una


innovación, el siguiente paso suele consistir en la construcción de una relación
de colaboración entre la institución ejecutora y las comunidades beneficiarias,
que garantice la armoniosa ejecución del programa de implantación.

Son varios los aspectos implicados en esta fase que deben ser tomados en
cuenta. Unos deben ser identificados desde el punto de vista de las comunidades
y otros, desde la perspectiva de la instancia que patrocina la innovación.

En primer lugar, a partir de las comunidades beneficiarias, se debe evaluar


la capacidad real que poseen para aceptar y asimilar el proyecto. Ello supone
la constatación del grado de motivación de la comunidad para llevar a cabo el
plan de implementación. Esto está relacionado ---como lo comentamos an-
tes- con la percepción de las necesidades sociales y el grado de preocupación
que suscitan, por lo que a una mayor necesidad social percibida, es probable
encontrar una motivación también mayor para involucrarse en el proceso de
cambio. Sin embargo, la capacidad para asimilar la propuesta supone además
el acceso a una serie de recursos que no siempre se encuentran disponibles.
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Este es el caso de ciertos recursos humanos considerados clave para la


promoción de la idea por su capacidad persuasiva; o de la disponibilidad de
terrenos adecuados para recibir la infraestructura o incluso, cierta capacidad
para la toma de decisiones que debe existir para sumir responsabilidades orgánicas
y que son necesarias para asegurar una contraparte comunitaria efectiva en el
proyecto, etc.

De esta manera, puede ser posible constatar la existencia de una gran


necesidad por implantar acciones de desarrollo; pero sin embargo, puede ser
también posible no contar con los medios prácticos para operativizar la satisfac-
ción de dicha necesidad. Por ejemplo; la comunidad en cuestión puede no haber
tenido experiencias de este tipo o similares, que orienten el proceder de su gente
o manifestar en su seno cierta división o pugna circunstancial que debilita al
presente, la dinámica decisional, etc. en este caso, la labor de la contraparte
institucional tendría que ser mucho más lúcida para asegurar el éxito en la
implantación de la innovación, ajustando su capacidad para llevar a cabo un
programa a la medida de los requerimientos locales.

La capacidad de una comunidad para aceptar y utilizar la asistencia está


íntimamente vinculada al tipo de relación que se establezca entre la comunidad
y la institución ejecutora. Huelga decir que esta relación debe estar mediada por
un ambiente de confianza y seguridad, basada en la amplitud y transparencia con
que se establezca la comunicación entre las diferentes partes, respetando los
canales y la dinámica decisional vigente.

Por otro lado, es importante mencionar que esta capacidad depende funda-
mentalmente de la imagen de amplitud, ideología, y experticia que proyecte la
institución: amplitud para compenetrarse en la dinámica de la propia comunidad,
una concepción de la necesidad de un relacionarniento horizontal para establecer
un trato equitativo, y experticia en relación a los conocimientos y asistencia
técnica necesarios para la ejecución del programa.

De la manera en que se inicia la relación dependerá en gran medida, el grado


de compromiso que ambas partes serán capaces de asumir en el curso del
proyecto. La naturaleza del compromiso seguirá una tónica determinada si, por
ejemplo, la institución intermediaria asume una postura autoritaria y no demues-
tra la necesidad de discutir o reflexionar junto con la comunidad las bondades de
la innovación, en estas condiciones el compromiso puede verse limitado por el
carácter vertical o unilateral de uno de los componentes del acuerdo. Otra, puede
ser la relación de compromiso, si la institución asume un papel prebendal o
paternal. En tales casos, lo más probable es que la contraparte asuma una actitud
de indefensión o incluso de dependencia que puede afectar en otra dirección o
anular el compromiso local.
18 RüTH

Entre las tendencias observadas, existe generalmente una tercera opción


capaz de afectar el compromiso comunitario: el establecimiento de una relación
democrática, horizontal y de consenso. Aparentemente esta modalidad resulta
ser la más difícil de establecer debido a que generalmente choca con las
intenciones programáticas de las instituciones que patrocinan la innovación y
que piensan que están en posesión de una mayor claridad acerca de lo que
conviene o no a las colectividades rurales. Se asume que la horizontalidad de la
relación conduce a vínculos más reales y por lo tanto más perdurables, lo que
permitiría también compromisos de mayor responsabilidad. Sin embargo; la
relación no debe ser considerada de manera mecánica, pues el comportamiento
social obedece a múltiples influencias y el compromiso no sólo dependería de la
naturaleza del relacionamiento inicial con la institución, sino de la gama de
experiencias acuñadas en materia de vínculos con instancias promotoras del
desarrollo, por ejemplo. Independientemente de la forma que adquiera la
relación, lo cierto es que el compromiso puede llegar a ser moldeado por la propia
actitud de la institución promotora, para bien o para mal del futuro del proyecto.

En el caso particular de los programas de desarrollo, la imagen de confianza


y seguridad que proyecten las instituciones que los promocionan está vinculada
con un largo y cuidadoso proceso de promoción, divulgación y capacitación
sobre las ventajas de la innovación y su vínculo con las necesidades más sentidas
de la población. Proceso que está mediado por la correcta elección de las
instancias de respaldo a la implantación, que son básicamente personas o
instituciones relativamente influyentes dentro de la comunidad y que se consti-
tuyen en recursos locales debido a su experiencia en el rubro.

Se hace referencia a estos recursos locales o puntos de apoyo (Lipitt, Watson


y Estley, 1958) debido a que permiten establecer el nexo entre las partes
involucradas en el proyecto. En este sentido, es importante indicar que mientras
más claramente se hayan establecido los puntos de apoyo, los procesos de
promoción, divulgación y capacitación se realizarán de forma más exitosa,
suponiendo menos esfuerzo de parte de la organización y más compromiso de
parte de las comunidades.

El éxito o el fracaso en la implantación puede ser cuestión de la primera


elección que se realice de personas, grupos o instituciones para iniciar el trabajo
de promoción de la innovación. De una manera general, las instituciones que
trabajan en el rubro, poseen estrategias más o menos bien definidas de acceso a
las comunidades y cuentan con personas "clave" que juegan el papel de
intermediarios en el proceso de arranque. Sin embargo, no es común el análisis
o la reflexión acerca de la verdadera relevancia de esta primera elección.

El asunto de la representatividad del sector con el que iniciamos el trabajo


es, a todas luces, una cuestión de primordial importancia porque se relaciona
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directamente con los procesos de decisión. Es pues posible que nuestra estrategia
de elección del sector con el que debamos trabajar se encuentre guiado por un
criterio de accesibilidad; no obstante, el grupo elegido puede no ser representa-
tivo de todo el sistema y por lo tanto, el trabajo que se realiza no puede ser otra
cosa que aislado, marginal o sectario.

La cuestión de la representatividad es doblemente importante debido a que


ésta también está directamente relacionada con la generalización de la innova-
ción en el conjunto de la comunidad. En otras palabras, mientras más represen-
tativo es el sector con el que se establecen los vínculos iniciales del trabajo,
mayor será la probabilidad de que éste se transfiera a otros sectores inicialmente
no comprometidos con el proceso. De esta manera decimos que resulta necesaria
la compatibilidad de los subsistemas para generalizar la innovación de la manera
más efecti va.

Este punto está también relacionado con el grado de cohesión e integra-


ción que una comunidad puede llegar a manifestar y concomitante mente, con
su participación efectiva en torno a la iniciativa en cuestión. Parecería un
perogrullo asumir que una mayor cohesión e integración social, conduzca
muy probablemente a una mayor participación de todos los sectores en torno
al proyecto; sin embargo, muchas veces esta relación no es tan nítida para
muchas instituciones que desgastan sus esfuerzos intentando una participa-
ción en contextos sociales donde por diversas razones, la integración es una
causa perdida. Parecería evidente la importancia de la participación comu-
nitaria en el éxito de la iniciativa. No obstante, muchas veces es preferible
una participación restringida en número pero representativa y constante, que
una amplia participación circunstancial, vulnerable por diferentes tenden-
cias de opinión.

En toda dinámica de implantación de proyectos de desarrollo los actores


participantes forman sus propias expectativas. La comunidad desarrolla expec-
tativas sobre la institución con la que trabaja y viceversa, y ambas las desarrollan
de manera muy particular acerca del propio proyecto.

En esta segunda etapa de la implantación, es necesario también buscar la


reciprocidad en las expectativas de y hacia las partes en juego y ello se debería
lograr a través de una clara exposición de los objetivos y propósitos de la
implantación. Se debe proporcionar información completa acerca de los resul-
tados esperados y sobre todo de la cantidad de esfuerzo que deberá dedicarse al
logro de los mismos. La omisión de este detalle puede conducir a apreciaciones
diversas en relación a la calidad y cantidad de la participación de las instancias
involucradas en el proyecto y a la naturaleza de las responsabilidades que deben
asumirse durante el proceso.
20 ROTH

La clarificación de las expectativas debe incorporar un tratamiento muy


particular de las metas del programa pues ello contribuiría de cierta manera a
definir la naturaleza del esfuerzo. Esto es particularmente importante en proyec-
tos de desarrollo, donde sabemos que los resultados se expresan a muy largos
plazos y que por lo tanto suponen una mayor complejidad relativa en lo que toca
a motivar la participación de la gente. Por lo tanto, la planificación del proyecto
debe contemplar la inclusión de metas intermedias muy concretas y que
produzcan impacto motivacional en las comunidades, teniendo el cuidado de
involucrar cada vez más y con mayor vigor a los diferentes integrantes de las
comunidades. Estas metas podrían estar vinculadas con otros rubros, de mayor
importancia para la propia comunidad y que satisfagan necesidades sentidas en
menor tiempo.

El logro de la reciprocidad de las expectativas contribuye lógicamente a


prevenir las dificultades que pueden sobrevenir del propio proceso de cambio.
Como es sabido, toda innovación supone en sí misma una amenaza porque pone
en juego el estado de cosas que muchas personas o incluso grupos preferirían
mantener invariable. Por ello, para desvirtuar las susceptibilidades naturales
propias del proceso de transformación y que pueden llegar a convertirse en
verdaderos obstáculos para toda iniciativa, es preciso clarificar las expectativas
emergentes de la implantación.

Fase 3. El Plan de Implantación

El plan de implantación debería, en términos generales, contemplar tres


aspectos básicos: las estrategias del programa, las estrategias para la estabilización
y las previsones para la generalización de la innovación y la sustentabilidad. A
continuación describiremos brevemente cada una de ellas.

l. Estrategias del Programa

Las estrategias del programa constituyen el meollo del proceso de


implantación; es decir, supone un esfuerzo dirigido y sistemático para lograr
un cambio predefinido y concertado sobre la comunidad que tiene la necesidad
de innovar, por un lado, y la institución promotora por otro, que tiene la
capacidad necesaria y suficiente como para apoyar la iniciativa con probabi-
lidades de éxito.

Estas estrategias pueden asumir múltiples cursos de acción dependiendo de


la naturaleza de la institución y del tipo de relacionamiento acordado con la
comunidad. Algunas de las estrategias más conocidas son las siguientes:
CAMBIO SOCIAL Y DECISIONES COMUNITARIAS 21

a. La obtención de información como estrategia de implantación. Una de las


prácticas más o menos difundidas para lograr cambios en la población rural
ha sido la realización de estudios diagnósticos con el propósito de obtener
información objetiva acerca de las características del problema que se desea
intervenir. La racionalidad de este proceder es que con ello se brinda una
oportunidad a los involucrados en la innovación, para clarificar la naturaleza
de los problemas que deberán enfrentar. El supuesto básico de su utilidad es
que la posesión de una información más clara y precisa sobre la realidad
acentuaría la motivación para el cambio.

Unas veces esta práctica la realiza la institución promotora independiente-


mente de la comunidad, mientras en otras ésta participa abierta y decidida-
mente (Lipitt, Watson y Westley, 1958). Esta última aproximación es laque
concita mayor interés y logra, por lo menos en teoría, mayores adhesiones.
Es también una vía para lograr que los resultados sean aceptados por la
comunidad que generalmente pone muchos reparos cuando los juicios
diagnósticos son formulados unilateralmente.

La observación que puede hacerse a este método es que la gente usualmente


no cambia sólo por saber que debe cambiar; para hacerlo requiere normal-
mente comportarse de manera alternativa y por lo tanto, tener oportunidad de
saber cómo hacerlo. En otras palabras, la comunidad puede llegar a compren-
der la causa de su problema y saber qué debe hacer para remediarlo; sin
embargo, por dicha vía no llega a saber cómo hacerlo y esta es la razón
principal para que la técnica sea necesaria pero no suficiente para asimilar el
cambio.

b. El uso de modelos exitosos. Otro curso de acción conocido es la promoción


de experiencias que en otro momento y lugar demostraron ser relativamente
exitosas para generar cambios en la dirección deseada (Ogden y Ogden,
1947). Esto supone disponer de la información necesaria para que la
comunidad advierta que otras iguales que ella fueron capaces de enfrentar,
con éxito relativo, cambios o innovaciones similares.

Quizá la principal ventaja de este procedimiento es que hace, a ojos de la


comunidad, que el plan de trabajo se pueda considerar plausible. No debemos
olvidar que uno de los escollos más importantes a la hora de implantar una
innovación es, una veces, la falta de credibilidad en el plan o el miedo al
fracaso a no poder culminar lo que se empezó. La exposición a modelos
cumple entonces, con un doble propósito: por un lado, disminuir la resisten-
cia al plan al aumentar la plausibilidad; y por otro de señalar los pasos
considerados como los responsables del éxito así como las dificultades
surgidas y que también deben ser tomadas en cuenta.
22 ROTH

El uso de modelos, al igual que la obtención de información, es un procedi-


miento necesario, aunque no suficiente para generar una respuesta adecuada
a la innovación en la comunidad. Ello supone que lo óptimo sería encarar el
proceso desde diferentes perspectivas y asumiendo cuanto procedimiento
probó ser útil o exitoso.

c. Promoción del liderazgo y toma de decisiones. Este procedimiento se


encuentra íntimamente ligado al concepto de puntos de apoyo, por lo que
recalca la utilización de personajes clave como vehículos para facilitar el
proceso. Consiste básicamente en llevar acabo un trabajo minucioso de
formación de dicho recurso con el propósito de que difunda, divulgue,
convenza, aclare y explique los aspectos positivos asociados a la iniciativa,
esperando que esto allane las dificultades del proceso.

El uso del "personaje clave" tiene la ventaja de emplear un recurso local,


conocido, respetado y con credibilidad como para que sea atendido sin
restricciones por su propia gente. Se espera también que pueda ser capaz
de traducir las inquietudes y temores de sus vecinos y proporcionarles
una visión comprensible de las exigencias del programa. Esta forma de
trabajo, como las anteriores, debe emplearse siempre de manera comple-
mentaria.

d. Promoción y capacitación. Estos han sido los procedimientos conven-


cionales que generalmente han acompañado, durante años, los procesos
de cambio en las comunidades rurales. Consisten básicamente en
intentar la transferencia de conocimientos y destrezas a quienes tendrán
la responsabilidad, en lo futuro, de administrar la innovación promovi-
da. Estos procedimientos asumen que el cambio trae consigo una serie
de dificultades crecientes, fruto de requerimientos de diversa índole,
que deben ser contrarrestados con conocimientos específicos y
novedosos.

Estos procedimientos pueden asumir una amplia gama de posibilida-


des y metodologías, las mismas que van desde cursos y conferencias
convencionales, hasta demostraciones prácticas, ensayos de activi-
dad, consultorías, etc., pasando por talleres participativos de trabajo
grupal.

El supuesto fundamental de estas técnicas es que el obstáculo más importante


para la innovación es el desconocimiento de los procedimientos y técnicas
para afianzarla. Esta suposición, desde luego, constituye una verdad a
medias.
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2. Estrategias de Estabilización

Entendemos por estabilización al proceso a través del cual es posible


constatar la persistencia del cambio en el tiempo; en otras palabras, los productos
de la iniciativa persisten sin variantes (o con algunas menores, sólo atribuibles
al propio esfuerzo de asimilación), pese a la cesación del impulso externo
proveniente de la instancia que promueve el cambio. A la estabilización se le
denomina también permanencia del cambio y destaca por lo mismo un compo-
nente temporal que le da una dimensión particular en la consideración del
proceso implantación-asimilación. La estabilización se da en un momento del
proceso en el que deben recalcarse los resultados del mismo y que por ello,
permite una evaluación más o menos objeti va de la implantación. La estabilización
puede considerarse un indicador de que la innovación marcha en la dirección de
la sustentabilidad, pero no es prueba de ésta.

Uno de los grandes problemas que acusa la experiencia nacional boliviana


en materia de transferencia tecnológica al sector rural es la poca estabilización
de las acciones innovativas. Ello sólo deja entrever una muy pobre implantación
comunitaria de los llamados "proyectos de desarrollo", o lo que es lo mismo,
deficiencias en diverso grado con relación almanejo de las necesidades locales,
al estilo interactivo con el sector rural y a las estrategias para impulsar el cambio
sostenido. Este enorme descuido significa una gran pérdida económica, de
tiempo y esfuerzo y el desaliento y descrédito crecientes de parte de las
colectividades rurales, por los reiterados intentos gubernamentales y no guber-
namentales de promover el desarrollo del agro.

Una de las cuestiones básicas de la estabilización es cuándo o en qué


momento debe decidir la institución descontinuar su asistencia a la comunidad.
La decisión resulta de especial importancia pues de ella depende la propia
estabilización. Si la decisión es prematura, puede que la comunidad no se
encuentre aún preparada para consolidar la asimilación y la retirada puede causar
más daño que beneficio. Por el contrario, si la decisión se demora existe el riesgo
de que una relación positiva se convierta en dependencia perniciosa que
desvirtúe la estabilización. De aquí se desprende que el plan de retirada debe
considerarse como una de las estrategias que las instituciones deben desplegar
para completar satisfactoriamente la implantación del cambio.

Parecería recomendable proceder desvaneciendo la asistencia. Ello significa


que habría que programar un retiro paulatino y evitar desapariciones abruptas, de
manera que la comunidad no sienta que se queda sin sustento alguno de la noche
a la mañana. El desvanecimiento permitiría medir la respuesta comunitaria a
medida que opera la retirada y ajustar la intensidad de la asistencia a los requeri-
mientos reales de la comunidad en el manejo o administración de la innovación.
24 ROTH

En esta perspectiva, la asistencia técnica y sobre todo la retroalimentación


continua se convierten en esta fase, en instrumentos de gran utilidad práctica.
Ellos nos permitirían apoyar con mayor énfasis allí donde las debilidades de la
implantación y/o asimilación, constatadas a través del seguimiento lo demanden
y fortalecerlas antes de la retirada. Muchas veces, advertir que el cambio ha
tenido lugar, o llegar a apreciar las características positivas del mismo, es una
tarea de cierta complejidad y demanda de la comunidad una destreza específica.
En este caso, el rol de retroalimentación de la institución es de fundamental
importancia, pues sirve para señalar los logros concretos de la intervención, con
lo que se espera a su vez, se fortalezca el deseo de cambiar al constatarse que el
esfuerzo colectivo tuvo frutos positivos.

La experiencia ha demostrado que una de las causas principales que


contravienen la estabilización es que la innovación tiende a ser asimilada
únicamente por un sector menor (y generalmente poco representativo) de la
comunidad. Este resultado puede deberse en parte a que el cambio en cuestión sólo
afecta las preocupaciones de dicho subgrupo, pero fundamentalmente a que muy
probablemente no se trabajó lo suficiente en la perspectiva de la decisión política.

Como es sabido, la decisión política constituye un respaldo formal otorgado


por las instancias orgánicas de la comunidad a las acciones impulsadas desde la
institución. Ella refleja el acuerdo expreso de las bases y se manifiesta a través
de las autoridades o dirigencias legítimamente constituidas.

Cuando las decisiones no siguen los conductos regulares establecidos, la


responsabilidad social se diluye y el interés colectivo da paso a la iniciativa
individual. Esta suele ser la razón por la que la participación se restringe a sólo
unos cuantos, en aquellas comunidades con alta cohesión social y política. Lo
recomendable sería por lo tanto, agotar los recursos de expresión formal de la
decisión antes de iniciar las acciones del proyecto y encontrar la manera de que
dicha decisión se mantenga vigente a lo largo del proceso de innovación. Ello
supone, por lo tanto, trabajar permanente y estrechamente con las instancias
orgánicas respectivas y las dirigencias correspondientes.

Por lo tanto, la estabilización sufre cuando el grupo comprometido en la


iniciativa no responde necesariamente al mandato del interés colectivo. En
esas condiciones el manejo sectario de la innovación puede interferir con la
permeabilidad de la misma a sectores más amplios de población.

En muchas comunidades campesinas aymaras de Bolivia, la innovación de


cualquier tipo constituye muchas veces una amenaza a su integridad cultural. Por
lo tanto, el cambio suele ser naturalmente resistido hasta que las fuerzas de
oposición ceden lentamente por circunstancias diversas. Uno de los aspectos que
CAMBIO SOCIAL Y DECISIONES COMUNITARIAS 25
contribuyen a esto es el cambio de estatus o jerarquía a consecuencia de haber
asimilado una innovación cuya importancia es reconocida por propios y ajenos.

Cuando el logro obtenido tiene a ser emulado por otras personas, grupos,
instituciones o comunidades, poca duda cabe de que el esfuerzo valió la pena y
la innovación tiene a estabilizarse gracias al orgullo social, fruto de haber
logrado un nuevo estatus y un concepto enaltecido a ojos de los demás.

3. Estrategias para Lograr la Sostenibilidad

Entendemos por sostenibilidad, la consolidación del proceso de innovación;


el mismo que se expresa exclusivamente en términos de su generalización o
transferencia a otras subpartes o componentes del sistema. En otras palabras,
podemos decir que cuando el cambio en un aspecto concreto de la vida
comunitaria empieza a afectar también a otros diferentes, el proceso adquiere
generalidad y con ello amplía sus bases de sustentación (Roth, Bohrt y Jung,
1993). La generalización puede advertirse también a través del surgimiento de
nuevas necesidades y demandas comunitarias atendibles, atribuibles a la inno-
vación asimilada y estabilizada.

Son varios los factores asociados con el sostenimiento de la innovación. Los


más importantes tienen que ver con la institucionalización del cambio, el
desarrollo de la capacidad de gestión comunitaria, la integración de la innova-
ción a la dinámica global comunitaria, con especial énfasis en la problemática
económica, el respeto a la cultura local y la adscripción a la normatividad vigente
para la decisión política.

En relación a la institucionalización de la innovación, debemos recalcar la


importancia de la utilización de los recursos locales para el desarrollo de la
iniciativa: su gente, sus organizaciones y su materia prima. Esto supone la
utilización racional de la capacidad instalada de las comunidades y la necesidad
de evitar toda duplicidad o superposición inútiles, creando instancias artificiales
con el propósito de que intermedien la innovación.

En lo que respecta al desarrollo de la capacidad de gestión, la sostenibilidad


demanda la optimización de las capacidades locales para administrar adecuada
y eficientemente la innovación. No se puede esperar que el cambio se generalice
si los responsables de su administración no adquieren los conocimiento y
patrones de conducta necesarios para responder a las exigencias de la demanda
administrativa y tecnológica del cambio. En muchos casos, dichas demandas son
de hecho muy ajenas a la cultura local y su incorporación a la dinámica
comunitaria supone un esfuerzo adicional que complica el ya difícil panorama
de la sostenibilidad.
26 ROTH

Por otro lado, la experiencia ha demostrado la enorme dificultad que supone


la consecución de la sostenibilidad de los proyectos exclusivamente sociales. No
obstante, su factibilidad es más probable, en la medida en que se articulen
estructural y funcionalmente con iniciativas económicas que proporcionen
recursos que las subvencionen. De aquí que toda innovación debe verse necesa-
riamente ligada a consideraciones de mayor integralidad, sobre todo aquéllas
que tienen que ver con procesos de producción o transformación. La iniciativa
no debería enfatizar acciones sectorializadas; éstas son enemigas de la
sostenibilidad.

Asimismo, es bien sabido que la dinámica de las comunidades enfoca el


desarrollo desde una perspectiva integral más que sectorialmente. En otras
palabras, la realidad no suele ser discretizada por los habitantes rurales para
poder ser abordada por separado. Los problemas de salud, de producción o
productividad, la educación, etc., no pueden ser considerados de manera indepen-
diente para proponerse las soluciones pertinentes. Por lo tanto éstas deben ser
también de naturaleza integral. Es decir, a partir de una iniciati va se hace necesario
impactar otros rubros y vincular diversas actividades para reducir el esfuerzo.

Otro factor íntimamente asociado con el sostenimiento es el sociocultural.


No debe perderse de vista que el contexto de la innovación así como las
características de sus receptores son de naturaleza sociocultural. De esta manera,
cuando la iniciativa está identificada culturalmente, las acciones desplegadas
pueden fácilmente confundirse con aculturación. En otras palabras, si disminuye
la autodeterminación en la calificación de la innovación, los riesgos de que ésta
no se asimile por entrar en incongruencia con valores, actitudes, costumbres,
ritos, creencias, y otras manifestaciones locales, es muy alta. Por lo tanto, debe
recomendarse que la implantación de la innovación se apropie de las demandas
culturales locales con el objeto de flexibilizar su concepción y compatibilizar su
significado con la normatividad local.

Finalmente, la innovación debe ir de la mano de los mecanismos formales


de decisión comunitaria. Esto supone que el sostenimiento se nutre directamente
de la participación y la concertación en el plano organizativo, toda vez que los
procesos orientados a la toma de decisiones, ejercidos en las comunidades
rurales, son aspectos de gravital importancia para la consolidación del cambio.

La institucionalización de la iniciativa requiere de la democratización de


la decisión. Desde este punto de vista, los estilos autocráticos y verticales,
podrían llegar a interferir con la sostenibilidad por intentar postergar el
interés colectivo por el ejercicio personalista del poder. Esta infracción a la
libre determinación puede favorecerse tanto desde la perspectiva institucional,
como desde la propia instancia comunitaria encargada de tomar las
decisiones.
CAMBIO SOCIAL Y DECISIONES COMUNITARIAS 27

En los contextos donde prevalece un ejercicio autoritario de la toma de


decisiones, el cambio no se estabiliza al margen del liderazgo o la dirigencia que
lo respalda personalmente y generalmente tiende a revertirse en su ausencia. Por
lo tanto, la institucionalización es incompleta ante un mecanismo de poder
vertical y en él la implantación suele ser engañosa, pues la estabilización es
efímera y la sostenibilidad, absolutamente improbable.

A continuación, en la tabla siguiente se resumen las demandas específicas


del proceso de implantación de la innovación de las comunidades rurales.

TABLA 1
Resumen de las características del proceso de implantación del cambio

Necesidad Relación para Plan Sostenibilidad


de implantación la implantación de implantación de la implantación

Identificación Evaluación de la capacidad Obtención Institucionalización


de la necesidad. para asimilar el cambio. de información del cambio.
como estrategia.

Percepción social Adecuado relacionamiento El uso de modelos Desarrollo de la


de la necesidad. entre la institución exitosos para la capacidad de gestión
Necesidad = y la comunidad. promoción comunitaria.
bien común. de experiencias.

Reconocimiento Correcta elección de las Promoción del La integración de la


de beneficios instancias de respaldo o liderazgo y toma innovación a la problemática
y problemas. "puntos de apoyo". de decisiones. global comunitaria, en
especial con la problemática
económica.

Necesidad y Cohesión o integración Promoción El respeto a la


estructura comunitaria y participación y capacitación. particularidad
del poder. en la iniciativa. sociocultural local.

Clarificación y reciprocidad Desvanecimiento Adscripción a las reglas


de expectativas. paulatino y normas vigentes
en la asistencia. de decisión política.

Concebir la iniciativa desde Lograr expresión


una perspectiva integral. formal de la decisión
y mantenerla a lo
largo del proceso.
28 ROTH

REFLEXIONES FINALES

Finalmente, a modo de síntesis de las consideraciones vertidas a lo largo del


presente trabajo, deseamos presentar una serie de reflexiones a manera de
recomendaciones para lograr una adecuada implantación del cambio social en
comunidades rurales.

1. La implantación de las iniciativas de desarrollo se podrá realizar de manera


más expedita si la institución lleva a cabo un cuidadoso sondeo de las
necesidades percibidas de la comunidad y las utiliza como insumo para la
planificación de la innovación. En este sentido, puede ser probable que deba
trabajar con más cuidado en la promoción de la idea antes de iniciar las
acciones de desarrollo propiamente dichas.

2. Ninguna decisión importante surge en ausencia de conocimiento objetivo


acerca de las bondades de la innovación. Por lo tanto -y esto es particular-
mente importante para el contexto del altiplano boliviano- la institución
debe poner especial cuidado en la planificación y puesta en marcha de un
programa de capacitación y asistencia técnica que asegure un conocimiento
útil acerca del proceso de cambio, su manejo y su utilización para beneficio
colectivo o individual.

3. Toda decisión perdurable debe necesariamente ser respaldada políticamente


por la jerarquía orgánica local y apoyarse en el consenso expresado en dicha
instancia, que se constituye en el mecanismo más común y confiable para la
toma de decisiones. La conformación de consejos, comités u otras instancias
espurias, al margen de la organización social tradicional, sólo funcionan o
cumplen con su propósito mientras se encuentra presente la institución
auspiciadora de la iniciativa de desarrollo.

4. La institución debe preocuparse, asimismo, de establecer la existencia de las


condiciones mínimas necesarias para la iniciación de acciones de desarro-
llo. El sondeo debe tomar principalmente en cuenta las condiciones materia-
les, los recursos humanos de apoyo, la motivación general de la población y
la existencia de actividades afines, potencialmente vinculables con el pro-
yecto de cambio.

5. Durante el proceso de implantación, se debe cuidar la calidad del


relacionamiento que se establece entre la institución y la comunidad. Es
recomendable un trato horizontal y que la institución deseche toda actitud
vertical o asistencial, incorporando al proceso a su contraparte comunitaria,
en calidad de socio participante más que como ahijado, discípulo o refugiado.
La participación debe ser entendida como corresponsabilidad en la planifi-
CAMBIO SOCIAL Y DECISIONES COMUNITARIAS 29
cación y ejecución de las actividades y no solamente como aceptación pasiva
del proyecto en la comunidad.

6. La sectorialidad es enemiga de la supervivencia de los proyectos de desarro-


llo. La institución debe tomar los recaudos necesarios para intentar por todos
los medios, integrar las acciones sectoriales con otras iniciativas afines.
Esta es una buena manera de valorizar lo sectorial asociándolo con otras
actividades que han demostrado captar el interés de la comunidad. Asimis-
mo, el énfasis en lo productivo puede hacer de la iniciativa algo verdadera-
mente atractivo para la mayoría de la gente.

7. Si la institución desea que el trabajo iniciado tenga continuidad en el tiempo;


es decir, que sea sostenible, deberá desde un principio prever su
institucionalización en el seno de la comunidad donde se ejercita. La
institucionalización supone la búsqueda de la indentificación del proyecto
con la dinámica comunitaria, la asimilación e inserción permanente en su
vida cotidiana. En otras palabras; es la apropiación legítima de la iniciativa
por la comunidad. Para ello, la institución deberá identificar las organizacio-
nes locales más adecuadas para asumir el reto del cambio y las personas
idóneas para apoyar la iniciativa a lo largo de todo su proceso.

8. Otro de los aspectos que la institución auspiciadora no debe pasar por alto es
el concerniente al desarrollo de competencias y destrezas en materia de
gestión comunitaria. Este requerimiento se encuentra íntimamente ligado al
interior y busca el desarrollo de las capacidades administrativas de la
comunidad para llevar a cabo una gestión más eficiente de la innovación. La
capacitación en gestión cumple también con apuntalar la actividad económi-
ca de la comunidad con vista a la sostenibilidad financiera.

9. Finalmente, en su desempeño cotidiano, la institución deberá observar y


respetar las características culturales del grupo humano con el que trabaja.
Deberá evitar cualquier acción u omisión que se constituya en avasallamiento
cultural; porque, en primer lugar, en el proceso de implantación debe
prevalecer sobre todo un espíritu de respeto a las normas, valores y costum-
bres de la gente; yen segundo lugar, porque no hacerlo vulnera la credibilidad
de la iniciativa.

REFERENCIAS

Lipitt, R., Watson, J., y Estley, B. (1958). La dinámica del cambio planificado. Buenos Aires:
Amorrortu Editores.
Ogden, J., y Ogden, J. (1947). These things we tried. Charlottesville: University of Virginia.
Roth, E., Bohrt, R., y Jung, J.E. (1993). Sustentabilidad y desarrollo local. La paz: Centro
Interdisciplinario de Estudios Comunitarios (CIEC).
Sánchez-Parga, J. (1986). La trama del poder en la comunidad andina. Quito: Centro Andino de
Acción Popular.