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COMPROMISO DE GRUPOS DE INTERÉS DE

LA CARTERA
La estrategia organizacional define el camino de una organización
hacia el logro de su visión. La gestión de cartera es el medio por el
cual una organización implementa una estrategia definida dirigiendo
los recursos limitados de la organización a los componentes de la
cartera que más apoyan la realización de la estrategia. La
implementación de una estrategia organizativa también es
importante para otras organizaciones o individuos que se relacionan
con la organización.
Las partes interesadas de la cartera son los individuos,
organizaciones o grupos que pueden afectar, pueden verse afectados
o percibirse a sí mismos como afectados por una decisión, actividad
o resultado de una cartera. Además, las personas, organizaciones o
grupos que podrían afectar la capacidad de la organización para
lograr sus objetivos (de manera positiva o negativa) también deben
tratarse como partes interesadas. Una gran cantidad de individuos y
grupos podrían considerarse partes interesadas, de alguna manera
directa o indirectamente afectada por las actividades de la
cartera. Cuando se trata de comprometerse y comunicarse con ellos,
la pregunta es sobre a quién enfocarse y cómo condensar la larga
lista de posibles partes interesadas. La lista de partes interesadas a
nivel de cartera es significativamente diferente de la lista a nivel de
componente de cartera. La diferencia no solo se relaciona con el
nivel de partes interesadas (es decir, con frecuencia, una parte
interesada a nivel de cartera estará en un nivel de gestión más alto),
sino que también se relaciona con el nivel de interés de las partes
interesadas involucradas. La participación de los interesados en la
cartera se ocupa principalmente de la entrega de estrategias y la
asignación de recursos, mientras que los programas se ocupan
principalmente de la gestión de beneficios, y los proyectos se ocupan
de la entrega de alcance en términos de calidad, tiempo y
costo. Estos diferentes intereses significan que se considerarán
diferentes roles para las partes interesadas de una cartera frente a
las partes interesadas de un componente. La participación de los
interesados en la cartera se ocupa principalmente de la entrega de
estrategias y la asignación de recursos, mientras que los programas
se ocupan principalmente de la gestión de beneficios, y los proyectos
se ocupan de la entrega de alcance en términos de calidad, tiempo y
costo. Estos diferentes intereses significan que se considerarán
diferentes roles para las partes interesadas de una cartera frente a
las partes interesadas de un componente. La participación de los
interesados en la cartera se ocupa principalmente de la entrega de
estrategias y la asignación de recursos, mientras que los programas
se ocupan principalmente de la gestión de beneficios, y los proyectos
se ocupan de la entrega de alcance en términos de calidad, tiempo y
costo. Estos diferentes intereses significan que se considerarán
diferentes roles para las partes interesadas de una cartera frente a
las partes interesadas de un componente.
Una parte integral del compromiso de las partes interesadas es la
gestión de comunicaciones de cartera, que incluye el desarrollo de
un plan de gestión de comunicaciones de cartera y la difusión de la
información de cartera. La estrategia de comunicación se centra en
generar y / o obtener todos los datos relevantes y en satisfacer las
necesidades de información más importantes de los interesados para
que se tomen decisiones de cartera efectivas y se cumplan los
objetivos de la organización. La transparencia puede ser una
estrategia de comunicación para mitigar el riesgo de una
comunicación inadecuada. La transparencia con las prioridades y el
estado proporciona credibilidad para el administrador de cartera,
permite buenas relaciones con las partes interesadas y ayuda a
reducir la posibilidad de que los recursos trabajen en esfuerzos que
no estén alineados con la estrategia y los objetivos de la
organización.
Se abordan las siguientes secciones principales:
6.1 Resumen
6.2 Principios rectores
6.3 Definición e identificación de partes interesadas de la
cartera
6.4 Análisis de las partes interesadas de la cartera
6.5 Planificación de la participación de las partes
interesadas
6.6 Identificación de enfoques de gestión de
comunicaciones
6.7 Gestionar comunicaciones de cartera
6.1 DESCRIPCIÓN GENERAL
El compromiso de las partes interesadas incluye temas prácticos de
implementación, como trabajar con las partes interesadas de la
cartera para maximizar la cartera y el desempeño de la
organización. Un gestor de cartera se comunica con frecuencia con
las partes interesadas utilizando modos y técnicas apropiadas para el
contexto. El administrador de cartera facilita las comunicaciones
entre las partes interesadas para negociar acuerdos y tomar
decisiones de cartera.
Se pueden identificar tres grupos principales de partes interesadas
como afectados por la ejecución de la cartera:
 Líderes ejecutivos y directivos de una
organización. Estas partes interesadas necesitan acceso a los
recursos de la organización para realizar y alcanzar sus
objetivos dados. Cada vez que la administración de la cartera
resulta en el cambio de recursos de un componente (potencial)
a otro, los intereses clave de los líderes ejecutivos y gerentes se
ven afectados.
 Organizaciones internas o externas y personas
que trabajan para un componente de cartera. Estas
partes interesadas tienen un fuerte interés personal
relacionado con la financiación y la dirección del componente
relativo. La cartera influye en gran medida en las decisiones
para iniciar y continuar el trabajo sobre estos componentes.
 Usuarios internos o externos y clientes de la
cartera de componentes. Estas partes interesadas
(individuos y organizaciones) han documentado implícita y
explícitamente los requisitos relacionados con los
componentes de la cartera. La priorización de los componentes
en la cartera afecta la satisfacción de estas expectativas.
Junto con estos grupos de partes interesadas principales, muchas
otras partes interesadas pueden verse afectadas por una cartera,
incluidos propietarios de procesos, proveedores, individuos
responsables de la gobernanza, accionistas, gobiernos e incluso el
público en general.
La ejecución exitosa de la cartera y sus componentes, que tiene un
fuerte impacto en los intereses de estas partes interesadas, también
está fuertemente influenciada por ellos. El compromiso de las partes
interesadas de la cartera se refiere a todas las formas de
comunicación dirigidas a informar, influir y permitir a las partes
interesadas a nivel de la cartera.
Involucrar a los interesados no es el objetivo final de las actividades
y los enfoques descritos en esta sección. Más bien, es un medio por
el cual el administrador de cartera apoya el logro de la excelencia en
la ejecución de estrategias definidas. Esto implica permitir la
transparencia, la responsabilidad, la responsabilidad y la
imparcialidad; asegurar que las inversiones en los componentes de
la cartera estén alineadas con la estrategia y las prácticas de
gobierno de la organización; y obtener y mantener el patrocinio y el
compromiso de la alta gerencia y las partes interesadas clave. La
participación efectiva de los interesados en la cartera y la gestión de
las comunicaciones fomentarán una cultura que abarca el cambio y
el riesgo, al mismo tiempo que apoyan a la organización en la
complejidad de la navegación para permitir resultados exitosos
(consulte Navegación sobre la complejidad: Guía de práctica [5] ).
Las partes interesadas bien comprometidas tienen una comprensión
clara del valor y la dirección de la cartera. Están informados de
manera transparente sobre el impacto de la cartera en sus intereses
y tendrán la mayor oportunidad posible de alinear estos intereses
con los intereses de la cartera. Las partes interesadas con intereses
opuestos pueden reconciliar sus expectativas a la luz del mayor valor
de la realización de la estrategia.
Los pasos iterativos clave de la participación y comunicación de las
partes interesadas incluyen los siguientes aspectos, que se tratarán
con más detalle en las secciones siguientes:
 Identificación y análisis de grupos de
interés. Identificar y analizar las partes interesadas que
operan a nivel estratégico y luego establecer planes para el
compromiso.
 Planificación de la participación de las partes
interesadas. Esbozar los principios, procesos y actividades
de gestión de cartera para comprometer a los interesados.
 Actividades de participación de los
interesados. Proporcionar evaluaciones oportunas de la
selección de componentes de cartera, la priorización y el
rendimiento, así como la identificación temprana de los
problemas y riesgos a nivel de la cartera.Evaluaciones de
selección de componentes de cartera, priorización y
desempeño, así como la identificación temprana de problemas
y riesgos a nivel de cartera.
La gestión de los enfoques de comunicación de cartera se describe en
la Sección 6.6 .
La comunicación del portafolio facilita un diálogo de doble vía eficaz
entre las partes interesadas, individuos o grupos internos y externos
afectados, que incluyen:
 Gerentes ejecutivos;
 Gerentes de operaciones;
 Los órganos de gobierno;
 Patrocinadores;
 Gerentes de proyectos, programas y carteras
subsidiarias;
 Proveedores y proveedores de recursos externos;
 Cuerpos reguladores; y
 Otros.
Para desarrollar el plan de gestión de comunicaciones de la cartera,
son necesarios la identificación y el análisis de las partes interesadas,
además de la determinación de los requisitos de comunicación.
Al planificar la comunicación de la cartera, el plan de gestión de la
cartera puede identificar algunas de las principales partes
interesadas, como los gerentes ejecutivos y los patrocinadores, que
son responsables del éxito de la cartera. La planificación puede
descubrir partes interesadas adicionales que requieren o pueden
beneficiarse del conocimiento del progreso, el rendimiento y los
cambios de la cartera. Estos descubrimientos adicionales se reflejan
como actualizaciones del plan de gestión de cartera. A medida que se
compila una lista completa de partes interesadas, es importante
determinar las necesidades de información de las partes interesadas
y su modo de comunicación preferido. El desarrollo de un plan de
gestión de comunicaciones sólido requiere aportaciones de una
variedad de otros procesos de gestión de cartera, como el
rendimiento y la gestión de riesgos.
La comunicación de portafolio reconoce a los interesados amplios y
variados, desde la gerencia ejecutiva hasta los individuos que
realizan las tareas básicas y terceros. Las necesidades de
información de las partes interesadas de la cartera son mucho más
variadas que la comunicación a nivel de programa / proyecto,
principalmente debido a la amplitud y variedad de partes
interesadas. La transparencia en la planificación de los informes de
gestión de cartera es importante para descubrir pronto si faltan
elementos y para gestionar el riesgo como resultado de una
comunicación insuficiente o inconsistente. La comunicación
transparente también es valiosa cuando se planifica la utilización
óptima de los recursos.
La Tabla 6-1 enumera las diversas funciones de los interesados y su
nivel típico de interés en la cartera como una guía para sus posibles
requisitos de comunicación.

6.2 PRINCIPIOS RECTORES

Debido a que todos los procesos y actividades en la gestión de la
cartera implican algún tipo de comunicación, se puede afirmar que
la participación de los interesados sinergia con todos los otros
dominios de gestión del rendimiento de esta norma. El enfoque de
esta sección es menos sobre el intercambio regular de información
que está directamente relacionado con el desempeño de las
funciones de administración de la cartera y más sobre la actividad
consciente de involucrar a los interesados de la cartera a través de la
comunicación y la interacción bidireccionales.
Si bien todos los principios descritos en la Sección 1.7 son relevantes
para el compromiso de las partes interesadas de la cartera y para la
gestión de las comunicaciones, los siguientes principios son
especialmente importantes para proporcionar orientación a los
enfoques y actividades descritos en esta sección:
 Lograr la excelencia en la ejecución estratégica;
 Permitir la transparencia, la responsabilidad, la
responsabilidad, la sostenibilidad y la imparcialidad;
 Asegurar que las inversiones en componentes de la
cartera estén alineadas con la estrategia y las prácticas de
gobierno de la organización;
 Obtener y mantener el patrocinio y el compromiso de la
alta gerencia y las principales partes interesadas;
 Fomentar una cultura que abarque el cambio y el
riesgo; y
 Navegue por la complejidad para permitir resultados
exitosos.

6.3 DEFINICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE

INTERÉS DE LA CARTERA
Las partes interesadas son ubicuas en todos los aspectos de la
cartera, el programa y la gestión de proyectos. Por lo tanto, existe
una gran similitud en la identificación y el análisis de las partes
interesadas en varios dominios. ¿Qué distingue la identificación y el
análisis de las partes interesadas de la cartera del compromiso de las
partes interesadas del programa o proyecto?
Si bien las actividades de gestión de cartera son útiles en la gestión
de programas e incluso en la gestión de proyectos, la participación
de los interesados en la cartera es esencialmente una actividad
estratégica. La participación de los interesados en la cartera se ocupa
principalmente de los interesados que operan a nivel estratégico,
más que los que operan directamente a nivel de programa o
proyecto. Por ejemplo, dependiendo del proyecto, es posible que el
personal del proyecto ni siquiera esté al tanto de las partes
interesadas que son críticas para las operaciones en curso y el futuro
de la organización.
También puede ser que haya acuerdos y relaciones a nivel
estratégico que deben respetarse en los programas y proyectos de
componentes. Esta sección se concentra en identificar a las partes
interesadas que operan en el nivel estratégico y luego establecer los
planes para el compromiso. Estas son las políticas y procedimientos
de los cuales todos los actores del programa y del proyecto dentro
del alcance de la cartera deben estar debidamente informados.
En este nivel, las partes interesadas incluyen tanto personas clave
como entidades. Además de actuar a nivel estratégico, el enfoque
clave de las partes interesadas de la cartera es la entrega de la
estrategia, específicamente, las iniciativas estratégicas que se han
asignado a la cartera.
Es fundamental que las actividades de identificación y análisis de las
partes interesadas de la cartera no inhiban o limiten las
interacciones con los programas y proyectos más de lo necesario. Por
lo tanto, la atención se centra en la orientación y la habilitación, en
lugar de la restricción (aunque esto último puede ocurrir debido a
los acuerdos vigentes entre las partes interesadas que deben tenerse
en cuenta).
En el nivel estratégico, el administrador de cartera tiene acceso a
información que puede no estar disponible en los niveles más bajos
de la organización. El administrador de la cartera desempeña un
papel clave para garantizar la alineación de los proyectos actuales y
futuros con la estrategia de la organización, y puede tener
conocimiento de cómo se desarrollará la capacidad de la
organización y qué competencias y capacidades estarán disponibles
para los programas y proyectos.
Debido a la naturaleza potencialmente sensible de la información de
la cartera, especialmente en relación con la información competitiva
y patentada generada y disponible en los niveles más altos de la
organización, las precauciones generalmente se establecen y aplican
para limitar el acceso a ciertas partes interesadas (aquellas que
podrían tratar de impactar negativamente en un desempeño de la
organización de los objetivos estratégicos), así como aquellos que
estarían negativamente dispuestos a tomar decisiones
prioritarias. Este grupo de partes interesadas podría incluir
competidores, proveedores o clientes. Esta última preocupación
debe abordarse adecuadamente dentro de las pautas de
gobernabilidad a nivel organizativo y de cartera.

6.3.1 CATEGORIZACIÓN DE LOS GRUPOS INTERESADOS

La existencia de una gestión de cartera en una organización implica
que hay muchos programas o proyectos contemplados o en
ejecución dentro de la organización. Por naturaleza, cualquier
organización grande opera en un entorno que incluye proveedores,
clientes, competidores, reguladores y otras partes interesadas reales
y potenciales, además de las partes interesadas internas de la
organización.
Al diseñar una taxonomía (una disposición ordenada de grupos o
categorías), la tarea de categorizar a los interesados estratégicos se
puede hacer más fácil. El lenguaje común que se desarrolla mejora la
interacción entre los componentes de la cartera y ayuda a reducir los
conflictos. Por ejemplo, cuando hay muchos programas o proyectos
en una cartera, puede haber competencia por los recursos
escasos. La terminología estandarizada puede facilitar la resolución
de estos problemas. También puede ayudar a establecer listas de
partes interesadas externas con las que se pueden hacer arreglos
(por ejemplo, lista de proveedores aprobados). Estas y otras
actividades comunes pueden reducir el tiempo de inicio de los
componentes de la cartera y mejorar la comunicación entre los
administradores de componentes y las partes interesadas.
Usando la estrategia de la organización para orientación, los
administradores de cartera pueden identificar los tipos de partes
interesadas y comenzar a identificar las partes preferidas con las que
establecer y mantener relaciones (y mantener esas relaciones para
futuros programas y proyectos).
Tenga en cuenta también que la estrategia es un término relativo que
depende del dominio en el que existe la cartera. Por ejemplo, podría
ser a nivel internacional o nacional (por ejemplo, las Naciones
Unidas o el gobierno), a nivel organizativo o incluso a una unidad de
negocios o nivel inferior.
Debido a que el mercado es dinámico, categorizar a las partes
interesadas debe ser una actividad continua, mientras exista una
cartera. Ejemplos de categorías de partes interesadas incluyen:
 Ejecutivos de alto rango,
 Alianzas estrategicas,
 Contratistas,
 Cuerpos reguladores,
 Competidores,
 Grupos de interés y acción,
 Segmentos de clientes, y
  Otras partes que operarían a nivel de cartera.
Estas partes interesadas son principalmente organizaciones, pero
también podrían incluir individuos específicos y altamente
influyentes.

6.3.2 IDENTIFICANDO A LOS INTERESADOS

La gestión de la cartera guía y dirige la cartera general y sus
componentes. La administración del programa también puede hacer
esto, así como dirigir, pero es la función de la administración del
proyecto ejecutar, y es importante que la administración de la
cartera no sobrepase su responsabilidad. Esto se aplica también a la
participación de los interesados. Es importante que se entienda el
compromiso de las partes interesadas de la cartera y se desarrolle un
resumen del alcance de la operación. Como se sugirió anteriormente,
el Compromiso con las partes interesadas de la cartera tiende a
centrarse en el nivel estratégico, y no tanto en el nivel táctico; sin
embargo, se pueden ofrecer sugerencias y se pueden hacer
estipulaciones cuando sea necesario para evitar poner restricciones
innecesarias en los programas y proyectos.

6.4 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA

CARTERA
La identificación de los grupos de interés es un proceso
continuo. Periódicamente, se debe realizar un análisis general para
identificar si las partes interesadas pueden agruparse
convenientemente. Sin embargo, es importante recordar que en cada
grupo, hay miembros clave que deben manejarse por separado e
individualmente.
Para identificar las preocupaciones clave (o perspectivas) de las
partes interesadas, puede ser útil expresar esas preocupaciones
como se muestra en la Tabla 6-2 .

Tabla 6-2. Ejemplo de contexto de partes interesadas clave

Quien Preocupación Contexto

Necesita una solución Expresa la necesidad en
a un problema u estrategia (plan
Propietario oportunidad. estratégico) Agente de
implementación: el
patrocinador.
 Describe la necesidad En un diseño de
Arquitecto
del propietario arquitectura

Diseña la solución En especificaciones,

Ingeniero planos y modelos (o casos
de uso).

Implementa la En artefactos virtuales

solución. (proceso, estructura y
Constructor datos) y físicos, que se
combinan en un sistema
de trabajo

Usa la solucion Agente: el propietario de

Usuario
la solución

Recibe el beneficio de Agente: gobierno y

la solución o se ve autoridades reguladoras
Comunidad afectado que están destinadas a
negativamente por la proteger sus intereses.
solución

Las funciones clave del gerente de cartera son interpretar la

estrategia de la organización y comprender las iniciativas
estratégicas en la medida en que los componentes puedan
identificarse, categorizarse y evaluarse para que puedan combinarse,
por ejemplo, como programas o ejecutarse como proyectos
individuales.
Como se indica en la Tabla 6-2 , cada cartera tiene partes interesadas
que operan a diferentes niveles y tienen intereses diferentes. Se
pueden usar términos comunes para identificarlos. Algunos tienen
intereses específicos, mientras que otros (por ejemplo, un organismo
regulador) pueden tener un interés primordial para garantizar que
los intereses de una parte interesada no afecten a otros más de lo
necesario. Por ejemplo, muchos países tienen reglas que gobiernan
la competencia y puede haber severas sanciones por lo que puede
considerarse como una colusión. Es importante recopilar
información sobre estas reglas e incluirla en la guía para programas
y proyectos.

6.5 PLANIFICACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS

GRUPOS DE INTERÉS
La planificación de la participación de las partes interesadas es una
de las actividades clave del gestor de cartera. El administrador de la
cartera se enfoca en comprender la estrategia organizacional y
traducir / alinear esa estrategia con el plan de operaciones en la
organización, incluida la comunicación. Tiene que haber un vínculo
claro entre los componentes que se ejecutan en el plan de
operaciones y cómo esas iniciativas apoyan la estrategia de la
organización.
Debido a que todos los planes estratégicos se revisan y revisan
regularmente, especialmente en un mercado mundial competitivo y
en constante cambio, la cartera debe revisarse con frecuencia para
asegurar la alineación entre la estrategia revisada y las iniciativas del
plan operativo que se ejecutan. Por lo tanto, el plan de participación
de las partes interesadas debe incluir activadores para la
comunicación y una mayor participación de las partes interesadas a
medida que la cartera se revisa y se ajusta a los cambios del plan
estratégico.

6.6 IDENTIFICACIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTIÓN

DE COMUNICACIONES
Al identificar las formas más efectivas de abordar las
comunicaciones dentro de la cartera, se deben tener en cuenta
muchos factores. Estos abarcan desde las prácticas y los procesos de
gobierno de la cartera de la organización hasta los recursos
disponibles para el equipo de administración de la cartera y su uso
dentro de las pautas de la hoja de ruta de la cartera y el plan de
gestión de la cartera.

6.6.1 ALINEACIÓN CON GOBIERNO

Es importante asegurarse de que el plan de gestión de
comunicaciones de la cartera esté alineado con los requisitos y
procesos de gestión de la cartera de la organización. Los gerentes de
cartera deben asegurarse de tener acceso a estos procesos y, si la
organización no tiene documentos formales, entonces el equipo de la
cartera debe desarrollar el gobierno requerido para ejecutar la
cartera y que el patrocinador la apruebe.
Estos principios y objetivos deben ser incorporados en el plan de
gestión de comunicaciones. La alta gerencia define el gobierno
organizacional en función de las normas, reglas y valores
fundamentales de la organización, que se utilizan como base para
desarrollar prácticas de gobierno de cartera, incluida la gestión de
comunicaciones. A medida que las prácticas de gobierno de la
cartera incorporan los principios de gobernabilidad de la
organización, fluyen hacia los componentes de la cartera para
proporcionar control, integración, toma de decisiones y supervisión
general.

6.6.2 INFRAESTRUCTURA DE COMUNICACIÓN

La cartera incluye la lista de componentes aprobados y potenciales
de la cartera, así como otra información descriptiva sobre los
componentes, como las dependencias, el nivel de esfuerzo, los
puntos de contacto y otra información de tipo tablero. La
infraestructura de comunicación incluye todos los procesos, políticas
y tecnologías de administración de cartera y organización utilizados
para comunicar el estado de la cartera. El conocimiento de los
componentes de la cartera puede tener un efecto en el enfoque de
comunicación utilizado para consolidar y estandarizar la
comunicación y evaluar la estrategia de comunicación a nivel de
cartera (en oposición a un componente). La lista de componentes de
la cartera es fundamental para comprender el alcance completo de la
comunicación necesaria.
La hoja de ruta de la cartera ayuda a comprender la estructura de la
cartera, a identificar las interdependencias entre los componentes de
la cartera y a determinar cómo los componentes de la cartera se
unen para establecer el plan para lograr la estrategia y los objetivos
de la organización. La comunicación clara y oportuna de la hoja de
ruta y cualquier cambio en ella es una parte fundamental de las
comunicaciones de cartera. El plan de gestión de comunicaciones de
la cartera puede incluir información sobre las interdependencias
entre los componentes de la cartera que podrían afectar los objetivos
de comunicación de la cartera.

6.6.3 PLAN DE GESTIÓN DE LA CARTERA

El plan de gestión de la cartera proporciona el alcance y los objetivos
de la cartera y la lista inicial de partes interesadas primarias internas
y externas de la cartera, incluido el modelo de gobernanza. El plan
de gestión de la cartera es el artefacto guía que establece las
dependencias y restricciones a nivel de la cartera para permitir una
supervisión efectiva. El plan de gestión de cartera describe el
enfoque planificado para identificar, analizar, seleccionar, aprobar,
priorizar y programar los componentes de la cartera y establecer
prioridades. Todos los elementos del plan de gestión de la cartera
tienen requisitos de comunicación, como los riesgos que deben
comunicarse al órgano rector, al gestor de la cartera y a las partes
interesadas. Los cambios en el plan de gestión de la cartera pueden
introducir nuevas partes interesadas o nuevos requisitos de
comunicación.
El plan de gestión de comunicaciones de la cartera puede ser un plan
subsidiario del plan de gestión de la cartera o puede incluirse dentro
del plan de gestión de la cartera. El plan de gobierno de la cartera
también puede ser subsidiario del plan de gestión de la cartera.

6.6.4 INFORMES DE LA CARTERA

Los informes de cartera incluyen una variedad de informes, como el
estado de la cartera o los informes de progreso, los informes de
rendimiento, los informes de riesgo de la cartera, los paneles de la
cartera, las hojas de cálculo y los informes de resumen de la
gobernanza general de los componentes de la cartera. Los informes
de desempeño de la cartera pueden proporcionar información sobre
la inversión total en cada componente de la cartera, que sirve como
la comunicación del valor de cartera evaluado. Algunas
organizaciones se comunican con paneles para proporcionar
información de estado de un vistazo. El formato y el contenido de
estos informes se deben definir en el plan de gestión de
comunicaciones de la cartera, proporcionando plantillas,
formularios estándar, procesos y procedimientos para la
presentación de informes de la cartera planificada.

6.6.5 ACTIVOS POR PROCESO DE CARTERA

Los activos del proceso de cartera relacionados con la planificación
de la comunicación de cartera incluyen, entre otros, los siguientes:
 Funciones y responsabilidades del gerente,
 Informes de estado,
 Perfil de riesgo o evaluación de riesgos con riesgos y
problemas clave,
 Pronósticos con variación a planear,
 Decisiones de gobernanza,
 Decisiones de financiación,
 Decisiones de recursos,
 Evaluaciones de valor, y
  Delegaciones de responsabilidad de la comunicación.

6.6.6 GOBIERNO DE LA COMUNICACIÓN E INTERFAZ DE

COMPONENTES
El ejercicio exitoso de la gestión de la cartera depende totalmente de
la comunicación efectiva con todas las partes interesadas. El análisis
cuidadoso de las necesidades y deseos de todos los participantes es
esencial para garantizar que la información correcta fluya de manera
oportuna y eficiente.

6.6.6.1 TÉCNICAS DE ELICITACIÓN

Dado que los requisitos de comunicación de las partes interesadas y
de las partes interesadas de la cartera cambian con el tiempo, es
importante que el administrador de la cartera se comprometa con
las partes interesadas para garantizar que el plan de gestión de
comunicaciones de la cartera esté alineado con sus necesidades. Esto
se puede lograr a través de entrevistas, cuestionarios y encuestas,
reuniones de partes interesadas y sesiones de lecciones aprendidas
sobre la efectividad de la comunicación.
Al reunirse con las partes interesadas, por ejemplo, el administrador
de la cartera puede revisar la comunicación planificada para obtener
comentarios sobre el plan de comunicaciones de la cartera. La lluvia
de ideas puede ser útil para identificar nuevos grupos de partes
interesadas que no se consideraron anteriormente, y en estas
reuniones, las partes interesadas de la cartera pueden confirmar o
recomendar cambios en los requisitos de comunicación.

6.6.6.2 ANÁLISIS DE REQUISITOS DE COMUNICACIÓN

En el análisis de los requisitos de comunicación, el vehículo o la
herramienta utilizada para comunicar información a las partes
interesadas y la frecuencia planificada se evalúa para determinar si
se deben realizar cambios. Se traza una lista de los métodos de
comunicación disponibles para evaluar alternativas y garantizar que
se utiliza el vehículo óptimo para satisfacer las necesidades de los
interesados.
Se llevan a cabo revisiones para identificar cualquier comunicación
redundante. Cierta redundancia es intencional para que se alcancen
múltiples tipos de destinatarios y se satisfagan las diversas
preferencias de los destinatarios para recibir información. Es posible
que se deban tomar decisiones para identificar qué comunicación es
primaria, cuál es secundaria y cuál debe interrumpirse.
Se puede usar una matriz de comunicación para capturar y registrar
los resultados de este análisis. La tabla 6-3 es un ejemplo de una
matriz de comunicación. La matriz de comunicación es fundamental
para construir el plan de gestión de comunicaciones.

Para completar un análisis de los requisitos de comunicación de la

cartera, una evaluación de la cultura organizacional es útil para
garantizar que el plan de gestión de comunicaciones de la cartera sea
adecuado para la organización. Si la organización generalmente se
siente cómoda con la tecnología, los portales pueden planearse más
extensamente como el vehículo principal para reportar
información. Si la organización no se siente cómoda con la
tecnología, puede preferir informes en papel y correos
electrónicos. Las actualizaciones para la cultura organizacional se
pueden reflejar en la matriz.

6.7 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DE LA CARTERA

Al comunicarse con las partes interesadas de la cartera, es
importante que tanto la gobernanza acordada como los requisitos de
comunicación de las partes interesadas se tengan en cuenta
constantemente. Esto significa que cualquier cambio en el contenido
de la cartera, el gobierno o la hoja de ruta se envía a los interesados,
y las métricas de comunicaciones se actualizan en consecuencia.
Durante la ejecución del plan de gestión de cartera, se pueden
determinar nuevas necesidades y métodos de comunicación o
gestión de la información. Estas actualizaciones se incluyen en el
contenido del plan de gestión de cartera o en el plan de gestión de
comunicaciones de cartera subsidiaria.