Trabajo Bimbo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
ANALISIS ESTRATEGICO DE PANIFICADORA

BIMBO DEL PERÚ
CICLO I
ADMINISTRACIÓN GERENCIAL
DOCENTE: MG. Luisa Llancce Mondragón
INTEGRANTES:
- Acosta Guillen, Ritsi Daisy

- Porras Cochachi, Katia Rubí
- Rojas Bareto,Johny
Lima, Octubre del 2018.

INDICE
OBJETIVO ....................................................................................................................................... 4
RESUMEN ...................................................................................................................................... 5
CAPITULO I .................................................................................................................................... 6
1.1. Historia de Grupo Bimbo ............................................................................................... 6
Puntos importantes:.............................................................................................................. 6
1.2. Generalidades ............................................................................................................... 7
PANIFICADORA BIMBO DEL PERÚ S.A. ................................................................................. 7
SECTOR Y COMPETENCIA ...................................................................................................... 7
PRINCIPALES CLIENTES .......................................................................................................... 8
TIPO DE PRODUCCIÓN EN BIMBO ......................................................................................... 9
COSTOS .................................................................................................................................. 9
PROPÓSITO: ......................................................................................................................... 10
COMPROMISOS ................................................................................................................... 10
VENTAJAS COMPETITIVAS ................................................................................................... 11
GRUPO BIMBO: hoy............................................................................................................. 11
SUSTENTABILIDAD ............................................................................................................... 13
RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................................................................................. 14
1.3. Marco Teórico ............................................................................................................. 14
Tecnología Roadmap ........................................................................................................... 15
CAPÍTULO II: Diagnóstico de la Empresa ..................................................................................... 19
2.1. Análisis Interno ............................................................................................................ 19
2.2. Análisis Externo ........................................................................................................... 21
2.3. Escenarios.................................................................................................................... 22
CAPITULO III: ANALISIS AMBIENTAL ............................................................................................ 23
3.1. Fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades FODA .......................................... 23
3.2. ESTRATEGIAS FO.......................................................................................................... 24
3.3. ESTRATEGIAS FA .......................................................................................................... 24
3.4. ESTRATEGIAS DO ......................................................................................................... 25
3.5. ESTRATEGIAS DA ......................................................................................................... 25
3.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ............................................ 26
Conclusión: .......................................................................................................................... 26
3.7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) .......................................... 27
_____________________________________________________________________________
Administración Gerencial– Pág. 2
Conclusión: .......................................................................................................................... 27
3.8. ANALISIS FACERAP....................................................................................................... 28
3.9. VALORACIÓN DE LAS FALLAS....................................................................................... 29
3.10. RESULTANTE DEL ANALISIS FACERAP ...................................................................... 31
3.11. DIAGRAMA PARETO ................................................................................................ 32
3.12. ANÁLISIS ISHIKAWA ................................................................................................. 33
CAPÍITULO IV: PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................. 34
4.1. Direccionamiento estratégico ..................................................................................... 34
Misión .................................................................................................................................. 34
Visión ................................................................................................................................... 34
4.2. Valores corporativos ................................................................................................... 34
4.3. Principios ..................................................................................................................... 34
4.4. Factores de su crecimiento ......................................................................................... 35
4.5. Definiciones estratégicas ............................................................................................ 35
4.6. Objetivos estratégicos institucionales ........................................................................ 35
Estrategias en casos de crisis .............................................................................................. 35
4.7. OPERALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................... 36
Aplicación del Roadmap Tecnológico.................................................................................. 36
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 38
ANEXOS ....................................................................................................................................... 38
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OBJETIVO
 Implementación del planeamiento estratégico a través de la aplicación de la

hoja de ruta tecnológica o Technology Roadmapping (TRM)
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RESUMEN
Grupo Bimbo es una empresa con más de 73 años de experiencia en la industria de la

panificación a pesar de ser líder busca seguir expandiéndose y abarcar el resto de
mercado que falta por cubrir es así que aplicaremos en el presente trabajo la
planificación estratégica para mejorar las ventas en el mercado. La planificación
estratégica prioriza objetivos para la elaboración de herramientas clave para la toma
de decisiones.
En el presente trabajo se elaboró el desarrollo de un nuevo plan estratégico aplicando

la metodología Roadmap Tecnológico. La investigación partió desde el desarrollo de
un análisis interno y externo de la empresa Bimbo, elaboración de la matriz FODA
seguido del planteamiento de los objetivos y estrategias que se encuentren alineados
a los objetivos y políticas de la empresa y por último se desarrollaran los indicadores y
metas de resultado, que permita medir el cumplimiento de la planificación y como
apoyo de desarrollará la estrategia comunicacional que permita introducir de la mejor
manera el plan de mejora.
Objetivo: Identificar estrategias para la implementación del planeamiento estratégico a

través de la aplicación de la hoja de ruta tecnológica o Technology Roadmapping
(TRM). Metodología: Estudio descriptivo, observacional basado en la consulta de
expertos temáticos del sector privado soportados en el análisis de la evaluación del
equipo de trabajo.Los resultados cualitativos muestran…..
Palabras Claves:
 Planificación estratégica
 Análisis de la empresa
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CAPITULO I
1.1.Historia de Grupo Bimbo

Fundado en México el año 1945, Grupo Bimbo es hoy en día una de las empresas de
panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de
producción y ventas, además de ser líder indiscutible en México y Latinoamérica. Con
presencia en 18 países de América, Europa y Asia, cuenta con cerca de 5,000 productos
y con más de 150 marcas de reconocido prestigio como Bimbo, Marinela, Milpa Real,Tía
Rosa,Oroweat,Entenmann’s,Thomas,Boboli,Mrs.Baird’s,Barcel,Ricolino,Coronado,La
Corona, Pastelerías El Globo, Suandy, entre otros.
Durante los último años Grupo Bimbo ha fortalecido el trabajo en sus sistemas de
calidad para garantizar la inocuidad y consistencia de sus productos. Ha obtenido
reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos
sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: ISO 9002 y HACCP, ISO
9000:2000,Industria Limpia, BASC e IFS.
http://mit-mut.blogspot.com/2010/07/caso-de-exito-estrategia-de-exito.html
Puntos importantes:
1972: Instala la planta panificadora más grande de América Latina y una de las 10 más
grandes del mundo en Azcapotzaico, Ciudad de México.
1984: Inicia la expansión exportando a los Estados Unidos de América
1995: Adquiere Coronado, empresa dedicada a elaborar productos con cajeta (dulce de
leche de cabra)
1998: Adquiere la panificadora norteamericana Mrs. Baird’s.
2006: Adquiere la panificadora Panrico en Bejing,así comienza a tener presencia en el

mercado asiático.
2008: Compra a la panificadora Nutrella en Brasil.
2011: Se consolida como la empresa panificadora más grande a nivel mundial al

adquirir Sara Lee North American Fresh Bakery en Estados Unidos, Fargo en
Argentina y Bimbo Ibería en España y Portugal.
2013: Se pone en marcha el primer centro de ventas ecológico alimentado de la

energía producida por el Parque Eólico Piedra Larga.
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2014: Se adquiere Canadá Bread para impulsar la estrategia de crecimiento global en
Canadá y Reino Unido, reafirmándose como la empresa panificadora más grande del
mundo.
2015: Adquiere Vachon (compañía líder en pastelitos en Canadá) fortaleciendo su

presencia en dicho país.
2016: Adquisición del negocio de pan congelado Panettiere en Colombia y de General

Mills en Argentina, complementando su oferta en el mercado sudamericano.
2017: Concreta acuerdo de joint Venture por el 65% de las acciones de Ready Roti en
la República de la India y adquiere Grupo Adghal en Marruecos.
1.2.Generalidades
PANIFICADORA BIMBO DEL PERÚ S.A.
Empresa de panificación más importante del

mundo por posicionamiento de marca por
volumen de producción y ventas.
En Perú se funda en 1997, en el distrito de

Carmen de la legua Reynoso. Dedicada a la
fabricación de las principales marcas de
productos de panificación del país como BIMBO,
PYC, MARINELA, ROLLY’S, BIMBO DEL
HOGAR, BIMBO VITAL, TIA ROSA, etc.
En la actualidad panificadora Bimbo del Perú

cuenta con 7 modernas líneas de producción
como la línea de pan, línea de bollería, línea de
panqueleria y pastelería, línea de pan pita, línea
de tostado, línea de tortillas y línea de panetón.
Posee una red de distribución propia, opera bajo una un esquema de visitas
recurrentes a los canales de venta, realizando visitas diarias, a los establecimientos.
SECTOR Y COMPETENCIA
Bimbo se desarrolla principalmente en el área de panificación, en el sector de pan
dulce y pan para hacer sándwiches, hot dogs y hamburguesas. En este sector controla
aproximadamente el 90 % del mercado mundial.15 Igualmente tiene participación en el
sector dulcero y en el sector de las botanas.
La principal competencia de Bimbo han sido empresas como Wonder, Breddy, Lido,
Sara Lee, Mrs. Smiths y Hostess (muchas de las cuales han sido adquiridas por la
multinacional). Una fortaleza de Bimbo es que en México son la empresa número
uno,16 y se estima que un mexicano promedio gasta alrededor de 131,6 dólares por
año en productos de su marca.
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Competencias en el Perú, según el tipo de producto:
En Snack: Fritolay
En graneles: Kerrys y Jaranito
Pan: Union y panaderías
Barras de Cereal: Costa/Quaker
https://issuu.com/fabianafinocchiaro/docs/trabajo_final_bimbo
PRINCIPALES CLIENTES
Grupo Bimbo atiende más de 2.7 millones de puntos de venta, mantiene una sólida
relación con sus clientes y se esfuerza para entender y satisfacer sus necesidades
específicas. Tiene una base diversificada de clientes en los países que opera, que
incluye hipermercados, clubes de precio, cadenas de autoservicio y otros grandes
minoristas, tiendas de conveniencia, clientes institucionales, incluyendo restaurantes,
cadenas de comida rápida y escuelas, operadores de máquinas expendedoras y clientes
tradicionales (misceláneas, tiendas de abarrotes, etc.), así como participación en el
Comercio Electrónico con presencia en páginas cómo Amazon, Freshdirect, Peapod,
ShopRite, entre otros. La mayoría de sus clientes en Estados Unidos son cadenas de
autoservicio, clubes de precio, cadenas de restaurantes, clientes institucionales y
tiendas de conveniencia. Entre sus clientes principales en Estados Unidos se
encuentran Walmart, Kroger, Albertsons y Ahold, entre otros. En México, la mayoría de
sus clientes son pequeñas misceláneas y tiendas de abarrotes, aunque también tiene
una base significativa de clientes minoristas incluyendo grandes cadenas de
autoservicio, hipermercados, bodegas, clubes de precio, tiendas de conveniencia,
tiendas de autoservicio gubernamentales, clientes institucionales y Maquinas de
Autoventa. Entre los principales clientes de autoservicios se encuentran Walmart, Oxxo,
Soriana, Costco, entre otros. También atiende a cadenas de comida rápida y otros
clientes institucionales importantes, tales como 3G Capital (Burger King) McDonald's,
KFC, entre otros. En Canadá, la mayoría de sus clientes son cadenas de autoservicio
tales como Sobey’s, Metro, Costco, Walmart, además de otros clientes institucionales.
Aun cuando Grupo Bimbo ha aumentado su penetración en el canal tradicional durante
los últimos cuatro años en Latinoamérica, más de la mitad de las ventas se realizan a
cadenas de autoservicio e hipermercados. Entre sus clientes principales en esta región
se encuentran Walmart, Grupo Casino, Cencosud y 3G Capital. En España y Portugal,
la mayoría de sus ventas se realizan a cadenas de autoservicio e hipermercados. Sus
principales clientes incluyen Carrefour, DIA, 3G Capital.
En el Reino Unido, la mayoría de los clientes del Grupo son cadenas de autoservicio y
clientes institucionales, tales como Tesco y Sainsburys, entre otros. El cliente principal
de Grupo Bimbo, Walmart, representó aproximadamente el 13% de sus ventas
consolidadas para el año terminado el 31 de diciembre de 2016. Ningún otro cliente
representó, individualmente, más del 10% de sus ventas consolidadas para dicho
periodo.
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TIPO DE PRODUCCIÓN EN BIMBO
EN LINEA maneja una producción línea totalmente automatizado por medio de
computadoras que no solo realiza las funciones del sistema de control tradicional sino
realiza otras funciones como:
Adquirir y almacenar datos críticos del proceso (temperaturas, piezas

producidas, etc.)
Procesar la información adquirida para entregar cualquier tipo de reporte
Controlar el proceso productivo con inteligencia artificial y ejecutar acciones
correctivas cuando se encuentre en condiciones anormales (alarmas, correo
electrónicos o bipers)
También logra enlazar el proceso productivo con el sistema administrativo, pues de este
modo la parte administrativa podrá conocer, en tiempo real:
Productos que se están fabricando

Ritmos de producción
Fecha y hora en que termina de elaborar un pedido
Consumo de materia prima
Inventario de materia prima y productos terminados
Costos de producción
En el Grupo Bimbo aproximadamente se tienen instaladas 7,300 computadoras para la

administración y operación del grupo de las cuales, el 40.0% es utilizado por el área de
distribución.
COSTOS
Suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una
cosa.
Conjunto de pagos, obligaciones contraídas consumos, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un período determinado,
relacionadas con las funciones de producción, distribución,
administración y financiamiento.
Producto.- El costo representa la medición monetaria de los recursos que
se hayan usado (MP, MOD, CIF).
Servicio.- El costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para
proporcionar el servicio.
Los sistemas de costos se diseñan para recolectar, resumir y reportar costos con el
propósito de llevar a cabo el costeo de los productos, la valuación de los inventarios y
la medición del control y desempeño operativo.
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PROPÓSITO:
Construir una empresa sustentable,
altamente productiva y plenamente humana
• CREENCIAS:
 Valoramos a la persona
 Somos una comunidad
 Conseguimos resultados
 Competimos y ganamos
 Somos operadores eficaces
 Actuamos con integridad
 Transcendemos y permanecemos en el tiempo
• CAPACIDADES CLAVES
 El compromiso de nuestros colaboradores con la visión
 Marcas duraderas con significado
 Presencia universal con ejecución superior
 Innovación ganadora en productos y procesos
 Nuestra cultura de mejora continua
COMPROMISOS
CON NUESTROS CONSUMIDORES Y CLIENTES: Ofrecer productos
y servicios de la más alta calidad e innovadores. Garantizar la
disponibilidad y ofrecer una propuesta de negocio que propicie
crecimiento y desarrollo de nuestros socios comerciales.
CON NUESTROS ACCIONISTAS Y SOCIOS: Proporcionar una

rentabilidad razonable de manera sostenida creando valor en el largo
plazo.
CON NUESTROS COLABORADORES: Garantizar el respeto a su

dignidad, a su individualidad y facilitar un ambiente seguro para su
bienestar y desarrollo.
CON NUESTROS PROVEEDORES: Mantener relaciones cordiales y

honestas, promoviendo su desarrollo y buscando construir relaciones de
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negocios duraderas, equitativas y justas.
CON LA COMPETENCIA: Competir en el mercado basados en precio,

calidad y servicio, en un marco de integridad y respeto. Fortalecimiento
de los valores éticos universales
CON EL GOBIERNO: Respetamos las leyes y procuramos entender y

respetar las costumbres y prácticas locales de cada país en el que
operamos.
CON LA SOCIEDAD: Promover el fortalecimiento de los valores éticos

universales. Apoyar el crecimiento económico y social de las
comunidades en donde nos encontremos. Cuidar el medio ambiente
VENTAJAS COMPETITIVAS
 Liderazgo global en la industria de la panificación
 Distribución de clase mundial
 Capacidades de producción extraordinarias
 Marcas líderes y desarrollo con innovación
 Crecimiento sostenido
 Políticas financieras responsables
 Equipo directivo experimentado, sólido gobierno corporativo y amplio sentido
social.
GRUPO BIMBO: hoy
 MARCAS GLOBALES
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 MARCAS PERÚ
 PRINCIPALES PRODUCTOS
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SUSTENTABILIDAD
Bienestar: Se enfoca a sensibilizar, posicionar, gestionar y crear líneas de acción a

favor de una mejora en nuestros productos y en promocionar estilos de vida saludables
que contribuyan con una mejor calidad de vida de nuestros consumidores.
Planeta: Establece las actividades que nos permiten medir, controlar y reducir nuestra
huella ambiental de manera individual y en conjunto con nuestros Proveedores: Esta
estrategia se divide en cuatro líneas de acción estratégicas: Reducción de huella de
carbono, reducción de huella hídrica, manejo integral de residuos y capital natural.
Comunidad: Busca el desarrollo y bienestar de las personas y de nuestros grupos de

interés en las comunidades donde esperamos con programas como buen vecino,
voluntariado y donativos aportando su granito de harina en beneficio de quienes más lo
necesitan.
Colaboradores: Fomenta acciones que favorecen un buen clima laboral, cuidan los
derechos humanos, el desarrollo tanto personal como profesional de los colaboradores,
su seguridad y salud y la buena relación con sus líderes. Estamos convencidos que la
suma de esfuerzos multiplica resultados.
Pioneros en integrar el concepto de sustentabilidad en la empresa y sentar las bases

que formalizan su aplicación en México y el mundo.
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1
RESPONSABILIDAD SOCIAL
1.3.Marco Teórico
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Cuando se inicia operaciones en un nuevo país, se realizan estudios de mercado que nos
ayudan a conocer el patrón de consumo de los habitantes. Más de una vez dichos estudios si
no son profesionales, cuidadosos y responsables, dictaminan que se va a vender tal o cual
producto, pero al momento de fabricarlo, ya en el país, con planta propia, resulta que no se
vende el producto señalado, o que se vende menos de lo proyectado.
Si bien los estudios de mercado adecuados son una herramienta muy valiosa para entrar a
mercados nuevos, se requiere más información de la que ellos proporcionan y para poder
ajustarse a las condiciones reales de la demanda.
Las costumbres o la cultura del país en cuestión son un factor muy importante para el ingreso
a un nuevo mercado. Las personas tienen diferentes costumbres, diferentes formas de llamar
a las cosas, distinta alimentación, distintos horarios para consumir alimentos, y distintos
sabores y gustos en general.
El cambio es inherente a la humanidad y existe desde siempre, sólo que ahora se produce cada
vez más rápido. Muchos de los problemas que enfrentamos se derivan de nuestra resistencia
al cambio, de que nos aferramos a lo conocido porque nos da confianza, pero sólo quienes
saben afrontar ese reto progresan a su ritmo en vez de ser arrastrados por él.
En la actualidad el Grupo está enfrentado varios retos. Entre ellos se cuentan los que se listan
enseguida:
 El reto fundamental es que tenemos que encontrar maneras más eficientes y

económicas de trabajar y producir, porque hay una lucha mundial por bajar costos.
 Otro reto es que está cambiando el mercado. Antes nuestros clientes eran pequeños,
ahora la tendencia se inclina.
La misión, ahora enriquecida, se expresa así: Elaborar y comercializar productos alimenticios

desarrollando el valor de nuestras marcas, comprometiéndonos a ser una empresa:
 Altamente productiva y plenamente humana.

 Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros
clientes y consumidores.
 Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
La misión es la primera piedra del edificio que se va a construir. Aunque sea en una forma
de lo más sencilla, pero debe quedar por escrito qué es lo que quiere la empresa. Los dos
aspectos básicos que hay que cubrir son: el económico (utilidades, calidad, eficiencia,
servicio de crecimiento) y el humano, en este último se incluyen los aspectos sociales, de
trato, de remuneración, y en general los de responsabilidad social, aspectos políticos,
aspectos ecológicos.
Tecnología Roadmap
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Es una técnica de planificación flexible para respaldar la planificación estratégica y de largo
alcance, combinando objetivos a corto y largo plazo con soluciones de tecnología específicas.
Es un plan que se aplica a un nuevo producto o proceso y puede incluir el uso de la tecnología
de pronóstico / exploración tecnológica para identificar tecnologías emergentes adecuadas.
También se espera que las técnicas de planificación de caminos ayuden a las compañías a
sobrevivir en entornos turbulentos y les ayuden a planificar de una manera más holística para
incluir objetivos no financieros e impulsar un desarrollo más sostenible. Aquí los planes de
trabajo se pueden combinar con otros métodos de previsión corporativa para facilitar el
cambio sistémico.
Desarrollar un Roadmap tiene tres usos principales:
 Ayuda a llegar a un consenso sobre un conjunto de necesidades y las tecnologías

necesarias para satisfacer esas necesidades
 Proporciona un mecanismo para ayudar a pronosticar los desarrollos tecnológicos y
 Proporciona un marco para ayudar a planificar y coordinar los desarrollos tecnológicos.
También se puede utilizar como una herramienta de análisis para mapear el desarrollo
y la emergencia de nuevas industrias.
El proceso del road map se puede realizar en tres fases:
Actividades preliminares, el desarrollo de la tecnología Roadmap y la fase de actividades de

seguimiento. Debido a que el proceso es demasiado grande para un modelo, las fases se
modelan por separado.
La primera fase, la fase preliminar (ver figura 2), consta de 3 pasos:
 satisfacer condiciones esenciales,

 proporcionar liderazgo / patrocinio, y
 Definir el alcance y los límites de la hoja de ruta tecnológica.
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En esta fase, los tomadores de decisiones clave deben identificar que tienen un problema y
que el plan de acción de la tecnología puede ayudarlos a resolver el problema.
La segunda fase, el desarrollo de la tecnología roadmap, consta de 7 pasos:
1. Identifique el "producto" que es el foco de la hoja de ruta,
2. Identificar los requisitos críticos del sistema y sus objetivos,
3. Especificar las principales áreas tecnológicas.
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4. Especifique los controladores de la tecnología y sus objetivos,
5. Identificar alternativas tecnológicas y sus líneas de tiempo,
6. Recomendar las alternativas tecnológicas que deberían perseguirse, y
7. crear el informe de la hoja de ruta de la tecnología.
Fase 3: Fase de actividad de seguimiento.
Este es el momento en que el roadmap debe ser criticada, validada y, con suerte, aceptada por
el grupo involucrado en cualquier implementación. Esto requiere un plan desarrollado
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utilizando la hoja de ruta de la tecnología. Luego, debe haber una revisión periódica y un punto
de actualización, porque las necesidades de los participantes y las tecnologías evolucionan.
CAPÍTULO II: Diagnóstico de la Empresa

2.1.Análisis Interno
 Bimbo tiene la ventaja de ser una marca “ love mark”.
 Esta a la vanguardia en la tecnología de producción de panes.

 Productos con de buena calidad y poscisionados:
 Cuenta con una cultura organizacional muy bien definida.
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 Es una empresa socialmente responsable.
 Es una empresa comprometida con el cuidado del medio ambiente:
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 Es la principal panificadora del Perú.
 No a podido posicionar el pan empacado frente al pan tradicional en Perú y resto de
Latinoamérica.
 No cuenta con un página web en el Perú.

 El pan de molde es menos saludable que el pan común, mas grasa, y numerosos
aditivos.
2.2.Análisis Externo
 Bimbo Perú es parte del Grupo Bimbo, que es empresa líder a nivel mundial, lo cual
genera confianza en los consumidores, por los productos que ofrece.
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 Actualmente el mundo se está apuntando a tener una vida saludable, lo cual implica
comer de manera saludable y con las exigencias de cada cultura, lo cual es un desafío
bastante grande para Bimbo. Cada vez hay nuevos productos light, cero azúcares y que
puedan satisfacer el paladar del cliente de diferentes marcas. Por lo cual los cambios a
nivel cultural de las personas sería no de los principales retos que la empresa está
enfrentando actualmente.
 Si bien es cierto Bimbo no cuenta con un competidor directo, pero el incremento de

empresas/microempresas que ofertan productos innovadores, sin perder la parte
tradicional de cada cultura y que sean saludables para el hombre, este punto es una
oportunidad para Bimbo, pero podría convertirse en una amenaza si no desarrolla los
productos saludables.
2.3. Escenarios
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CAPITULO III: ANALISIS AMBIENTAL
3.1. Fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
provee
útil
vent
Fuerza de venta propia
Sistemas de cobranza
(dist
Marca reconocida a
ción
Calidad superior de
client
Elevados costos
Poca flexibilidad de los
Tecnología
ribu
dores
procesos para
DEFEN
Manejo inadecuado
sistema
a)
ANALISIS FODA Y ESTRATEGIAS FO,FA,DOY
el desarrollo
alianzas estratégicas
de maquilas
con
FOOD
de punta
Tiempo de vida
de empaques
muy limitado es
-
y
DA PANIFICADORA BIMBO DEL PERÚ
s de
los productos
SE
nivel mundial
de
poco eficiente
Crecimiento del consumo de pan de molde EFO1 EFO2 EFO3 EDO1
Desarrollo tecnológico de la industria EFO4 EDO2 EDO3
OPORTUNIDADES alimentaria
Captación de maquilas para marcas propias EFO5 EDO4 EDO5
Crecimiento económico de país EFO6 EDO6
Crecimiento de las cadenas de
EFO7 EFO8
supermercados a nivel nacional
Nuevos competidores en el rubro de
EFA1 E FA2 EFA3 EDA1
panificación
Nuevas regulaciones en alimentos EFA4 EFA5 E DA2

AMENAZAS
Alza de commodities EFA6
Incremento de la delincuencia en todo el país EFA7 EDA3
Aumento de la congestión vehicular EFA8
23
3.2. ESTRATEGIAS FO
 EFO1: Promocionar nuestros productos en los lugares más alejados del país,
y mostrar los beneficios de consumir pan.
 EFO2: Realizar campañas de demostración de nuestros productos económicos
resaltando la calidad de estos en los sectores en los cuales no se tiene ventas
significativas.
 EFO3: Realizar integraciones hacia atrás y adelante con nuestros
principales proveedores y nuestros principales clientes.
 EFO4: Reingeniería de los productos con insumos de última generación como
enzimas de larga vida, suavidad, etc.
 EFO5: Alianzas estratégicas con los principales supermercados para el
desarrollo y producción de productos de marca propia (Ej. tortilla Tottus,
panetón Metro, etc.)
 EFO6: Implementación de fórmulas larga vida en los productos para
poder llegar a los lugares rurales.
 EFO7: Implementación de centros de ventas virtuales en las principales
ciudades del país.
 EFO8: Alianzas estratégicas con los supermercados que tienen presencia en las
principales ciudades de país para poder vender nuestros productos en sus
establecimientos.
3.3. ESTRATEGIAS FA
 EFA1: Integraciones horizontales con las pequeñas nuevas empresas del rubro.
 EFA2: Desarrollo de productos de gran demanda con fórmulas económicas
para poder tener un precio en el promedio del mercado.
 EFA3: Integración horizontal con nuestros principales proveedores para
mejorar el precio de las principales materias primas.
 EFA4: Revisión mensual de las actualizaciones de la normativa alimentaria,
auditoria de fórmulas y análisis de límites de aditivos según la normativa
vigente.
 EFA5: Desarrollo e implementación de nuevas tecnologías en nuestros
productos, insumos de tendencia natural y aditivos BPF.
 EFA6: Realizar contratos anuales con nuestro principales proveedores con
respecto al precio de las materias primas.
 EFA7: Capacitación permanente a los vendedores – choferes con
respecto a la seguridad de su integridad.
 EFA8: Implementación de centros de ventas virtuales en los principales
conos de la cuidad, así como en las principales ciudades del país.
24
3.4. ESTRATEGIAS DO
 EDO1: Alianzas estratégicas con los proveedores de empaques por

niveles de consumo anual.
 EDO2: Implementación de la tecnología de enzimas amilasas malto génicas
tanto bacteriológicas y fungales para el tratamiento de la masa y aumento de la
vida útil del producto.
 EDO3: Implementar el sistema BRC.
 EDO4: Alianzas estratégicas con las principales marcas del país para la
producción de panetones para sus colaboradores.
 EDO5: Implementar fórmulas de larga vida a los principales productos y
realizar producciones de volúmenes mayores.
 EDO6: implementación de sistemas inteligentes tipo semáforo para el cobro
de cuentas a nuestros principales clientes.
3.5. ESTRATEGIAS DA
 EDA1: Desarrollo e implementación de productos con gran potencial de

rotación para sectores de consumo masivo.
 EDA2: Cumplimiento de la normativa alimentaria basándonos en nuestros
sistemas implementados.
 EDA3: Implementación de sistemas de pago virtuales a través de la
creación de un app.
25
3.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FACTORES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN TOTAL

PONDERADO
Marca reconocida a nivel mundial 0.3 4+ 1.2
Calidad superior de los productos 0.2 4+ 0.8
Tecnología de punta 0.05 3- 0.15
Fuerza de venta propia 0.05 3- 0.15
Alianzas estratégicas con

proveedores y clientes
0.08 3- 0.24
Tiempo de vida útil muy limitado 0.15 1+ 0.15
Poca flexibilidad de los procesos

para el desarrollo de maquilas 0.01 2- 0.02
Elevados costos de empaques 0.03 1+ 0.03

sistemas de cobranza poco
eficiente
0.03 1+ 0.03
Manejo inadecuado de sistemas 0.1 1+ 0.1

de FOOD DEFENSE
TOTAL 1 2.87
Conclusión:
La empresa posee una fuerte posición interna, se observa que los resultados ponderales de las
fortalezas (2.54) es mayor a los resultados ponderales de las debilidades (0.33) lo cual refleja
que las fuerzas internas son favorables para la empresa.
26
3.7. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
FACTORES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN TOTAL

PONDERADO
Crecimiento del consumo de pan de
molde 0.15 4 0.6
Desarrollo tecnológico de la
industria alimentaria 0.2 4 0.8
Captación de maquilas para marcas

propias 0.04 2 0.08
Crecimiento económico de país 0.1 3 0.3
Crecimiento de supermercados a
nivel nacional 0.1 3 0.3
Nuevos competidores en el rubro de

panificación 0.15 4 0.6
Nuevas regulaciones en alimentos 0.1 3 0.3
Alza de commodities 0.1 3 0.3
Incremento de la delincuencia en
0.03 2 0.06
todo el país
Aumento de la congestión vehicular 0.03 2 0.06
TOTAL 1 3.4
Conclusión:
Las estrategias están capitalizando las oportunidades externas y evitando las

amenazas, se observa que los resultados ponderales de las oportunidades (2.08) es
mayor a los resultados ponderales de las amenazas (1.32) lo cual refleja que el
ambiente es favorable para la empresa.
27
3.8. ANALISIS FACERAP
FALLAS APARIENCIAS CAUSAS EFECTOS RESPONSABLE ACCION PREVISION

Tiempo de vida Parámetros Productos Devoluciones Jefe de Implementación Estudio de
útil limitado de fisicoquímicos y muy investigación y de tecnología de vida útil
los productos microbiológicos perecibles desarrollo cuarta interno
fuera de nivel generación
aceptable
Poca Producciones en Capacidad Pérdida de Gerente de Implementación Análisis

flexibilidad de grandes de las clientes producción de maquinaria a adecuado de
los procesos volúmenes Máquinas nivel piloto las
para el capacidades
desarrollo de de las
maquilas máquinas
Elevados Costos Producción en Precio de Jefe de Coordinar con Hacer
costos de elevados volúmenes de venta compras el proveedor y evaluación
empaques acuerdo a los elevado llegar a un constante de
pedidos acuerdo de un proveedores
mejor precio y
empaques de
la misma
calidad
Sistemas de Desinterés por Falta de Falta de Jefe de Contratar Seguimiento
cobranza poco los cobros personal liquidez finanzas personal continuo de
eficiente menores calificada las
cobranzas
Manejo Presencia de Falta de Robo de Gerente de Capacitación Controles

inadecuado objetos ajenos conocimiento información producción constante de periódicas
de sistemas al producto de la política FOOD
de FOOD FOOD DEFENSE a
DEFENSE DEFENSE a todo personal
nivel de la
empresa
28
3.9. VALORACIÓN DE LAS FALLAS
CALIFICACION No Poco importante Muy

importante importante importante
VALOR 1 2 3 4
100
= 20
5
FALLAS Tiempo de Poca flexibilidad de Elevados Sistemas Manejo

vida útil los procesos para el costos de de inadecuado
limitado desarrollo de empaques cobranza de
de los máquinas(grandes por bajos poco sistemas de
productos volúmenes) volúmenes eficiente FOOD
DEFENSE
(objetos
ajenos al
proceso)
CALIFICACION 4 1 3 2 4
PONDERACION 80 20 60 40 80
RESULTANTE 29% 7% 21% 14% 29%
%
29
PUNTAJE CALIFICACION FALLAS APARIENCIAS CAUSAS EFECTOS RESPONSABLE ACCION PREVISION
80 4 Tiempo de vida Parámetros Productos Devoluciones Jefe de Implementación Estudio de
útil limitado de fisicoquímicos y muy investigación y de tecnología de vida útil
los productos microbiológicos perecibles desarrollo cuarta interno
fuera de nivel generación
aceptable
20 1 Poca Producciones Capacidad Pérdida de Gerente de Implementación Análisis

flexibilidad de en grandes de las clientes producción de maquinaria a adecuado de
los procesos volúmenes Máquinas nivel piloto las
para el capacidades
desarrollo de de las
maquilas máquinas
60 3 Costos elevados Producción en Precio de Jefe de compras Coordinar con Hacer
Elevados volúmenes de venta el proveedor y evaluación
costos de acuerdo a los elevado llegar a un constante de
empaques pedidos acuerdo de un proveedores
mejor precio y
empaques de
la misma
calidad
40 2 Sistemas de Desinterés por Falta de Falta de Jefe de finanzas Contratar Seguimiento
cobranza poco los cobros personal liquidez personal continuo de
eficiente menores calificada las
cobranzas
80 4 Manejo Presencia de Falta de Robo de Gerente de Capacitación Controles

inadecuado de objetos ajenos conocimiento información producción constante de periódicas
sistemas de al producto de la política FOOD
FOOD FOOD DEFENSE a
DEFENSE DEFENSE a todo personal
nivel de la
empresa
280
30
3.10. RESULTANTE DEL ANALISIS FACERAP
FALLAS Tiempo de vida Poca flexibilidad de Elevados costos Sistemas de Manejo

útil limitado de los procesos para el de empaques por cobranza poco inadecuado de
los productos desarrollo de bajos volúmenes eficiente sistemas de
máquinas(grandes FOOD DEFENSE
volúmenes) (objetos ajenos
al proceso)
RESULTANTE % 29% 7% 21% 14% 29%
VAN AL
DIAGNOSTICO
31
3.11. DIAGRAMA PARETO
Numero Total Composición Porcentaje

Problemas frecuentes de acumulado porcentual acumulado
defectos (%) (%)
Tiempo de vida útil limitado 40 40 38.10 38.10
Manejo inadecuado del sistema FOOD 25 65 23.81 61.90
DEFENSE
Elevado costo de los empaques 20 85 19.05 80.95
Sistema de cobranza poco eficiente 15 100 14.29 95.24
Poca flexibilidad para el desarrollo de 5 105 4.76 100.00
maquila
Total 105
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
El 80% de nuestros problemas proviene del 20% de las causas que son: Tiempo de vida
útil limitado, Manejo inadecuado del sistema FOOD DEFENSE, Elevado costo de
los empaques.
 Para ello debemos que implementar nuevas tecnologías como enzimas de

larga vida y hacer reingeniería.
 Capacitar a todo nuestro personal (obrero- gerente general).
32
3.12. ANÁLISIS ISHIKAWA
33
CAPÍITULO IV: PLAN ESTRATÉGICO
4.1. Direccionamiento estratégico

Misión
Ofrecer nuestros consumidores una amplia variedad de productos que puedan formar
parte de dietas correctas, así como promover estilos de vida saludables y la práctica
de actividad física, a través de estrategias de marca y acciones medibles.
Visión
Ser una empresa de alimentos líder en salud y bienestar a nivel mundial.
https://www.grupobimbo.com/sites/default/files/Estrategia-2017-Espanol.pdf
4.2. Valores corporativos

Servir con pasión: Se entregan en todo lo que hacen.
Trabajo en equipo: Colaboran, suman esfuerzos y multiplican logros.
Construir confianza: Cultivar cada relación con integridad.
Entrega calidad: Ofrecen diariamente productos y servicios de calidad superior.
Operar con efectividad: Ejecutan con precisión y excelencia.
Buscan la rentabilidad: Obtienen resultados para seguir creciendo y emprendiendo.
4.3. Principios
 Apego a las mejores prácticas en los países donde operamos.
 Cumplimiento estricto de la regulación local en aquellos países donde
elaboramos y comercializamos productos.
 Estándares de calidad basados en recomendaciones internacionales con
sustento en evidencia científica.
https://www.grupobimbo.com/sites/default/files/Estrategia-2017-Espanol.pdf
34
4.4. Factores de su crecimiento
 El valor del esfuerzo
 Confianza en México
 Integración
 Afán de crecer: Expansión territorial.
 Reinversión
 Mantenimiento de Políticas de Calidad-Austeridad-Servicio
 Diversificación de líneas
 Delegación
 Exportación/Internacionalización
 Orden, limpieza y calidad
 Tecnología de punta-modernización
 La estructura
http://mit-mut.blogspot.com/2010/07/caso-de-exito-estrategia-de-exito.html
4.5. Definiciones estratégicas

La estrategia es un plan que especifica un conjunto de pasos que conducen a alcanzar
un determinado objetivo.
4.6. Objetivos estratégicos institucionales
Estrategias en casos de crisis

No se cuenta con un manual de crisis específico orientado a las comunicaciones pero
sí cuenta con un esquema en caso de crisis financiera. Existe un comité de crisis
liderado por el gerente general (demandas legales, aspectos financieros, problemas
críticos con indicadores de gestión, problemas críticos de producción, otros).
Al mismo tiempo, en cada área existen pasos para tomar decisiones por medio de 8
pasos:
1.Identificar el problema: Los reportes de indicadores operativos son una excelente

herramienta, pues te permiten identificar el problema sobre el que tienes que trabajar
con mayor prioridad.
2.Establecer objetivos: Es importante que consideres que es mejor delimitar y definir

lo que esperas. Una vez definido el objetivo, será más sencillo conseguirlo el
resultado.
3.Reúne información: Reúne información relevante, confiable y completa; analiza los

datos y hechos para definir las posibles causas del problema. Comúnmente se
confunden las causas posibles con los síntomas aparentes del problema, esto nos
lleva a tomar decisiones precipitadas y no eficaces.
4.Identifica las alternativas: Analiza las diferentes opciones de acuerdo al contexto e

identifica las posibles soluciones que te llevarían a resolver el problema.
35
5.Evalúa las alternativas: Compara las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Es fundamental que conozcas tu mercado para poder evaluar las diferentes opciones.
Toma en cuenta el tiempo y dinero que invertirías al implantarlas.
6.Selecciona la alternativa más adecuada: Elige la alternativa más adecuada a la

solución del problema. Toma en cuenta tus experiencias y la información recabada.
7.Implementa la alternativa: Lleva a cabo la decisión tomada, involucrando a tu

equipo de trabajo, a tu jefe o a cualquier persona de quien dependa alcanzar tus
objetivos.
8.Monitorear resultados: Evalúa y da seguimiento a los resultados.
4.7. OPERALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Aplicación del Roadmap Tecnológico

Se conoce como hoja de ruta con una planificación flexible a alto nivel a mediano o
largo plazo, ligada con la estrategia de la organización.
Beneficios:
 Alinea la visión de largo plazo, la investigación y las inversiones del

producto/servicio con la estrategia.
 Permite lanzamientos programados y controlados.
 Es una herramienta de priorización.
 Permite acotar expectativas.
 Ayuda a identificar las tecnologías adecuadas para crear los productos que
cubran las oportunidades del mercado en el futuro.
 Apoyar la comunicación y la cooperación en la empresa.
Pasos para la realización:
Definir la estrategia
Para poner en marcha esta herramienta es necesario establecer un objetivo claro, así
como definir su alcance y la visión del producto o servicio.
Investigación
Es recomendable efectuar una lluvia de ideas con los interesados y expertos mediante
la organización de talleres, encuestas, grupos de discusión, cuestionarios, etcétera.
También pueden realizarse análisis del mercado referentes a las necesidades actuales
y futuras de los clientes, la competencia real y potencial que tiene su organización o
sobre las tendencias de la industria y la aplicación de tecnologías.
Algunas preguntas de soporte son: ¿quiénes somos?, ¿dónde estamos?, ¿a dónde

queremos ir?, ¿cómo vamos hacia el punto que queremos?, ¿qué ofrecemos?, ¿qué
36
queremos ofrecer?, ¿a quién?, ¿con qué o frente a quién competimos?, ¿de qué
disponemos o qué deberíamos disponer?
Definir paquetes/alcances/fases
Pasados los puntos anteriores, se procederá a identificar las funcionalidades,

características, adaptaciones y servicios que se analizarán o mejorarán. Para priorizar
los elementos, puede utilizarse una matriz que muestre los grados de Facilidad-Impacto
en cada fase. Luego será necesario identificar las dependencias o precondiciones que
tiene cada caso, para definir “paquetes” de funcionalidades/servicios por tema.
Se definirá también el nombre de cada fase, las fechas (de inicio, finalización,
lanzamiento interno y externo), así como los objetivos y las métricas que permitan
validar los resultados.
Generar el roadmap
Es conveniente elaborar una versión interna y otra externa del roadmap, así como
generar una versión gráfica que sea atractiva y comprensible para nuestra audiencia.
Asimismo, se recomienda elaborar la documentación de soporte antes de presentar
y/o publicar el roadmap.
Actualizar el roadmap
Se deben efectuar revisiones periódicas de los entregables, resultados y métricas del

roadmap, hacer las actualizaciones que se consideren necesarias y presentarlas a las
audiencias.
Aspectos a cuidar
 Recuerde siempre validar la estrategia.

 Cuide cada fase del proceso de elaboración.
 El roadmap debe ser una herramienta orientada al cliente.
 Evite generar expectativas pocorealistas.
 No presente un nivel de detallepoco manejable.
 Procure dar seguimiento a cadaproceso.
 Verifique la actualización constante del roadmap.
Recuerde que un Roadmap Tecnológico es una apuesta a futuro. Es la visión –en un

momento determinado– de un producto o servicio que el mercado o cliente interno
requerirá a mediano o largo plazo.
http://cio.com.mx/como-elaborar-un-roadmap-tecnologico-2/
37
BIBLIOGRAFIA
[1] Bimbo : Estrategia del éxito Empresarial, Roberto Servitje Sendra. Pearson , Segunda
edición.
[2] http://www.uca.edu.sv/facultad/clases/maestrias/made/m230062/bIMBOInfoanua_2003-
2002.pdf .
[3] https://en.wikipedia.org/wiki/Technology_roadmap
[4] https://www.grupobimbo.com/es/sustentabilidad/informes-anuales
ANEXOS
Organigrama del Grupo Bimbo
38
39

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

ANALISIS ESTRATEGICO DE PANIFICADORA

DOCENTE: MG. Luisa Llancce Mondragón

- Acosta Guillen, Ritsi Daisy

Lima, Octubre del 2018.

 Implementación del planeamiento estratégico a través de la aplicación de la

Grupo Bimbo es una empresa con más de 73 años de experiencia en la industria de la

En el presente trabajo se elaboró el desarrollo de un nuevo plan estratégico aplicando

Objetivo: Identificar estrategias para la implementación del planeamiento estratégico a

1.1.Historia de Grupo Bimbo

1984: Inicia la expansión exportando a los Estados Unidos de América

1998: Adquiere la panificadora norteamericana Mrs. Baird’s.

2006: Adquiere la panificadora Panrico en Bejing,así comienza a tener presencia en el

2008: Compra a la panificadora Nutrella en Brasil.

2011: Se consolida como la empresa panificadora más grande a nivel mundial al

2013: Se pone en marcha el primer centro de ventas ecológico alimentado de la

2015: Adquiere Vachon (compañía líder en pastelitos en Canadá) fortaleciendo su

2016: Adquisición del negocio de pan congelado Panettiere en Colombia y de General

Empresa de panificación más importante del

En Perú se funda en 1997, en el distrito de

En la actualidad panificadora Bimbo del Perú

En graneles: Kerrys y Jaranito

Pan: Union y panaderías

Barras de Cereal: Costa/Quaker

Adquirir y almacenar datos críticos del proceso (temperaturas, piezas

Productos que se están fabricando

En el Grupo Bimbo aproximadamente se tienen instaladas 7,300 computadoras para la

 Somos una comunidad

 Somos operadores eficaces

 Actuamos con integridad

 Transcendemos y permanecemos en el tiempo

 El compromiso de nuestros colaboradores con la visión

 Marcas duraderas con significado

 Presencia universal con ejecución superior

 Innovación ganadora en productos y procesos

 Nuestra cultura de mejora continua

CON NUESTROS ACCIONISTAS Y SOCIOS: Proporcionar una

CON NUESTROS COLABORADORES: Garantizar el respeto a su

CON NUESTROS PROVEEDORES: Mantener relaciones cordiales y

CON LA COMPETENCIA: Competir en el mercado basados en precio,

CON EL GOBIERNO: Respetamos las leyes y procuramos entender y

CON LA SOCIEDAD: Promover el fortalecimiento de los valores éticos

GRUPO BIMBO: hoy

Bienestar: Se enfoca a sensibilizar, posicionar, gestionar y crear líneas de acción a

Comunidad: Busca el desarrollo y bienestar de las personas y de nuestros grupos de

Pioneros en integrar el concepto de sustentabilidad en la empresa y sentar las bases

 El reto fundamental es que tenemos que encontrar maneras más eficientes y

La misión, ahora enriquecida, se expresa así: Elaborar y comercializar productos alimenticios

 Altamente productiva y plenamente humana.

Desarrollar un Roadmap tiene tres usos principales:

 Ayuda a llegar a un consenso sobre un conjunto de necesidades y las tecnologías

El proceso del road map se puede realizar en tres fases:

Actividades preliminares, el desarrollo de la tecnología Roadmap y la fase de actividades de

La primera fase, la fase preliminar (ver figura 2), consta de 3 pasos:

 satisfacer condiciones esenciales,

La segunda fase, el desarrollo de la tecnología roadmap, consta de 7 pasos:

1. Identifique el "producto" que es el foco de la hoja de ruta,

2. Identificar los requisitos críticos del sistema y sus objetivos,

3. Especificar las principales áreas tecnológicas.

5. Identificar alternativas tecnológicas y sus líneas de tiempo,

6. Recomendar las alternativas tecnológicas que deberían perseguirse, y

7. crear el informe de la hoja de ruta de la tecnología.