Plan de Operaciones

Cuando se hace referencia a las operaciones dentro de una empresa se hace referencia a todos los
procedimientos y acciones que ayudan a que la empresa cumpla su finalidad principal y logre los
resultados esperados.

Para Heizer y Render, la administración de operaciones “es el conjunto de actividades que crean
valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las
actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones”. Luego, hablar de
Plan de Operaciones es hacer referencia al diseño, implementación y seguimiento de todos los
procesos claves de una empresa.

Una pregunta necesaria es ¿porqué hacer un plan de operaciones? La respuesta es sencilla: porque
un adecuado plan tendrá un impacto positivo en la productividad de cualquier empresa. Ello puede
reforzarse con la ecuación formulada por Luis Fernando Restrepo en su libro “Interpretando a Porter”:

Competitividad = estrategia + productividad

Pedro Franco Concha, en el libro “Planes de Negocios: una metodología alternativa”, señala que,
desde la perspectiva de operaciones, se tienen que considerar 4 opciones estratégicas: costos,
calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. La inclusión de estas estrategias tendrá un impacto directo
en la forma como la empresa generará valor.

Michael Porter considera que las empresas son más eficientes en la medida que configuren una
Cadena de Valor. Dicha cadena está conformada por dos grandes grupos de actividades (primarias
y de apoyo), las cuales si se desarrollan de manera óptima generarán una ventaja competitiva e
incrementar valor tanto para los clientes como para los accionistas de una empresa.

Aún cuando hay que ser altamente eficiente en todos los eslabones de la cadena, a nivel de
operaciones las actividades primarias pueden ser las más relevantes para un negocio, las cuales
son:

 Logística de entrada
 Producción
 Logística de salida
 Venta
 Post Venta

Aún cuando la secuencia es lógica, no necesariamente se cumple para todo tipo de empresas. En
algunos casos el orden cambia y en otros hay actividades que no se realizan. A continuación se
presentan algunos ejemplos de secuencia de actividades primarias:
 Empresa industrial que se dedique a la fabricación de camas:
Logística de entrada → producción → logística de salida → venta → post-venta

Empresa de servicios dedicada a la realización de campañas publicitarias:

Venta → Logística de entrada → producción → logística de salida → post-venta

Panadería:
Logística de entrada → producción → venta → post-venta

Sanguchería móvil:
Logística de entrada → venta → producción → post-venta

Empresa de servicios de grúa:

Producción → venta → post-venta

Las empresa pueden tener cadenas de valor similares dependiendo de la industrian en la que se
encuentren, pero definitivamente los procesos y actividades serán totalmente diferentes
dependiendo serán propios de cada organización.

En el libro “Principios de administración de operaciones”, Heizer y Render formular 8 desafíos que

tendrán que considerar y evaluar las empresas con el objetivo de adaptarse a tendencias actuales:

Plan de Operaciones para un Plan de Negocios.

Elaborar un Plan de Operaciones como parte de un Plan de Negocios tiene una particularidad y es
la mayor cantidad de planteamientos que se formulen tendrán un enfoque más procedimental y
regulador (procesos y políticas) que productivo. La razón es sencilla: es muy posible que se cuente
con información técnica y referencial para hacer una adecuada y aceptable estimación de la
productividad de las diversas actividades operativas.

Sin embargo, al momento de hacer el diseño de la producción, es necesario tener en cuenta la

siguiente información:

- Estimación de volúmenes de venta, de corto y largo plazo, para determinar si la capacidad de

producción será la suficiente.
- Disponibilidad económica, financiera y tecnológica, para evaluar la capacidad de implementación.
- Identificación de formas alternativas de producir el producto, para poder usar un medio alternativo
de producción
- Capacidad para la elaboración de un prototipo sin la necesidad de contar con toda la capacidad de
producción disponible.

Utilizando como base el enunciado de la Real Academia Española, podemos definir un proceso
como el conjunto de fases sucesivas y/o complementarias que deben cumplirse para transformar
diversos recursos en productos (bienes y/o servicios).

Armando Valdes Palacio, profesor de Operaciones de la Universidad ESAN, identificó varios

conceptos relacionados con las políticas de una institución, las cuales podrían consolidarse en la
siguiente definición: normas básicas para coordinar, dirigir y controlar cualquier acción empresarial
que tendrán un impacto en la forma cómo se desarrollan las actividades, se toma las de decisiones
y se facilita el logro de los fines y objetivos propuestos.
Por ello, a continuación se describen los principales conceptos relacionados con las actividades
primarias y los principales procesos, políticas y cálculos por realizar para elaborar el Plan de
Operaciones.

1. Logística de entrada

Son todas las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de los insumos
necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventario, programa de los vehículos y devoluciones a los proveedores.

La logística de entrada no está referida a las actividades de compras de una empresa, pero pueden
representar lo mismo en algunas circunstancias. Por ejemplo: un restaurante puede suscribir un
contrato con el proveedor de carne que le pagará los pedidos a fin de mes, pero la carnicería deberá
entregar la carne cada 4 días, para garantizar su frescura.

Ahora bien, se sabe que la carne llegará cada cuatro días, lo que puede obligar a pensar:

 ¿Dónde la guardaremos?
 ¿Bajo que condiciones?
 ¿Bajo qué criterio de orden sacaremos la carne del congelador?
 ¿Cómo sabremos cuando pedir más carne?
 ¿Quién y como determinará si la carne está en buenas condiciones para cocinarse?

Este análisis realizado sobre la carne también podremos hacerlo respecto de los demás insumos
usados la cocina de un restaurante. Obviamente las respuestas no serán iguales en un restaurante
de parrillas que en un chifa que en un fast-food.

Algunos procesos y políticas relacionadas con la logística de entrada son

- Proceso de almacenamiento
- Política de inventarios (stock y rotación)
- Política de abastecimientos

2. Producción

Son las actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final, como
mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general.

Heizer y Render consideran que, para la realización de un producto (bien o servicio) se puede
considerar una de las siguientes 4 estrategias relacionadas con el proceso de producción:
 Enfoque en el proceso: instalación de la producción organizada alrededor de los procesos para
facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad. Por ejemplo: fábrica de muebles para
empresas.
 Enfoque repetitivo: proceso de producción orientado al producto y que usa módulos (partes o
componentes de un producto preparadas previamente, usualmente como parte de un proceso
productivo): Por ejemplo: fast-food
 Enfoque en el producto: instalación organizada alrededor de los productos; es de alto volumen y
poca variedad. Por ejemplo: panificadora.
 Personalización masiva: Producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios constantes en
los deseos personales del cliente. Por ejemplo: arreglos florales

La identificación de la estrategia más adecuada tendrá un alto impacto en

 el diseño del proceso de producción

 la distribución física del área de producción
 el cálculo unitario de materiales e insumos (a nivel de unidades y de costos)
 la selección de las herramientas, máquinas y equipos necesarios para la producción.

El diseño del proceso de producción consiste en la identificación de las etapas, actividades y

controles que deberá seguir el proceso producción para lograr la fabricación/elaboración del
producto. En la elaboración del proceso se debe considerar de manera permanente la capacidad de
agregar valor, reducir costos y tiempos, así como generar eficiencias y eficacias.

Los diagramas de flujo son una de las mejores herramientas para diseñar un proceso. Existen
muchos símbolos que se pueden usar, pero los más usuales son:

Dos ejemplos simplificados relacionados con la fabricación de una motocicleta y la elaboración de

un arreglo de flores podrían ser:
 Dentro del diseño del proceso es necesario tener en cuenta dos tipos de controles:

 Control de producción: relacionado con la coordinación de todos los elementos del proceso de
producción, como empleados, maquinas, maquinaria, herramientas, insumos y materiales.
 Control de calidad: proceso de verificación que permite elaborar el producto cumpliendo con las
especificaciones detalladas en su diseño (en función de las expectativas del cliente y las
características indicadas por marketing).

Luego de diseñar el proceso, se debe preparar la distribución física del área de producción, pues ello
facilitará el flujo interno de insumos, materiales en proceso y productos terminados, con la finalidad
de reducir tiempos, eliminar mermas, y elevar las eficiencias individuales y conjuntas de todo el
proceso de producción.

Por ejemplo, en la página de Consulblock se muestra el siguiente layout típico de una fabrica de
bloques y ladrillos de concreto:
 En la elaboración del layout es necesario evitar cuellos de botella, así como garantizar la eficacia y
eficiencia del proceso de producción del producto, debiendo considerar criterios como:

 Funcionalidad y economía
 Comodidad y flexibilidad
 Iluminación y ventilación
 Accesibilidad y seguridad

Una vez definido el flujo, es importante determinar cuales van a ser los insumos que van a intervenir
en el proceso de producción, así como las cantidades de cada uno de ellos. Ello permitirá,
posteriormente, tener un detalle preciso de costos de producción y facilitar la determinación de la
utilidad esperada.

Por ejemplo, los insumos básicos de una hamburguesa:

 Pan de yema con ajonjolí
 Carne de res: grande (200 grs.), mediana (150 grs.) y chica (100 grs.)
 Lechuga hidropónica: 1 hoja (hojas con una dimensión similar al pan)
 4 rodajas de tomate de forma redonda no menor a 3 cm de diámetro

Ello me puede dar un costo unitario variable, el cual deberá multiplicarse por la cantidad de unidades
previstas por vender en el periodo para tener el costo variable total. A este costo se le sumará el
costo fijo total de producción (por ejemplo, aceite, sal, cocineros, ayudantes, entre otros) para lograr
el costo total de producción. Este costo puedo volverlo unitario dividiéndolo entre la cantidad de
unidades previstas del periodo. Este dato será muy importante al momento de elaborar el flujo de
caja del negocio.

Identificado el proceso (flujo y layout) y los insumos, el siguiente paso es determinar que equipos,
materiales e infraestructura serán necesarios para producir nuestro producto. Continuando el
ejemplo de las hamburguesas, se podría requerir las siguientes herramientas, maquinas y equipos:

 Parrilla y campana extractora

 Refrigeradora
 Congeladora
 Licuadora
 Utensilios y menaje de cocina
 La valorización de dichas herramientas, maquinas y equipos deberá incluirse en las inversiones
requeridas para la implementación del proyecto.

Asimismo, será importante identificar las actividades necesarias para que la maquinaria y el equipo
trabajen correctamente el tiempo establecido. Un mantenimiento correctivo suele ser más económico
que uno preventivo, pero los costos económicos adicionales relacionados con una máquina parada
y los costos emocionales generados en el cliente por no recibir el producto a tiempo pueden tener
un alto impacto en el flujo de la empresa. Sea cual fuese el tipo de mantenimiento elegido, será
importante incluirlo en el flujo de caja como un gasto.

3. Logística de Salida

Se considerarán todas las actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y distribución

física y entrega del producto terminado a los compradores. Algunas actividades relacionadas con la
logística de salida son:

 Almacenar
 Fraccionar
 Transportar
 Contactar
 Surtir
 Informar

Por ejemplo, en el caso de una empresa de transporte de mercadería, la logística de salida se

considera desde que la bodega cargada del camión se cierra hasta que la mercadería es repartida
a los clientes (sea de manera directa por el mismo camión o a través de una oficina). Ello lleva a las
siguientes reflexiones:

 ¿Cuál es el canal de distribución elegido en el Plan de Marketing? ¿quiénes son los clientes?
 ¿Qué cantidad tenemos que entregar?
 ¿Cuáles son las condiciones de la entrega (hora, lugar, entre otros)?
 ¿Qué ruta y cuanto tiempo nos tomaremos?
 ¿Bajo qué condiciones entregaremos la mercadería al cliente?
 ¿Quién y como determinará si el producto está en buenas condiciones para entregarse?
 ¿Quién resolverá las controversias si el producto no llega como el cliente lo esperaba?

Algunos procesos y políticas relacionadas con la logística de salida son:

 Proceso de traslado y entrega

 Proceso de verificación de las condiciones del producto entregado
 Política de reclamos y controversias

4. Ventas

Actividades relacionadas con el proceso de ventas. Aún cuando la metodología completa de la

cadena de valor incluye estrategias de venta, en el contexto de un Plan de Negocios ello es
desarrollado extensamente en el Plan de Marketing.

Entonces, a nivel de operaciones se evaluará y determinará cuales serán los mecanismos y

procedimientos para iniciar, desarrollar y concretar la venta:

Por ejemplo, en la estrategia de marketing se pudo hacer escogido como mecanismo de promoción
las relaciones públicas, las cuales en específico consisten en visitas a empresas e instituciones
 educativas para ofrecerles el producto. El contenido de la propuesta es una responsabilidad de
marketing y debe considerarse en el Plan de Marketing. Sin embargo, el proceso de venta a través
de visitas (aún cuando su seguimiento también es de marketing) es diseñado y especificado en el
Plan de Operaciones.

¿Porqué es importante este nivel de detalle? Porque muchas veces las grandes estratégicas carecen
de una visión operativa, lo cual puede dificultar o interrumpir una venta. El resultado, finalmente se
refleja en un bajo nivel de ingresos y la reducción correspondiente de la rentabilidad de la empresa.
Allí se puede originar un círculo vicioso altamente riesgoso para la empresa.

A nivel de concreción de la venta se podrá considerar los procedimientos y mecanismos de pago.

Dependiendo del mecanismo, posiblemente pueda haber un incremento de gastos o limitaciones
según determinadas áreas geográficas. Por ello, preveer la forma de pago es muy importante para
la determinación de los precios, costos y gastos de la empresa. Algunos mecanismos de pago
pueden ser:

 Efectivo
 Tarjeta de débito/crédito
 Cheque (cobro inmediato o pago diferido)
 Depósito en cuenta
 Transferencia
 Pago por Internet
5. Post-Venta

Son las actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o mantener el valor de
dicho producto, como la instalación, preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del
producto.

Por ejemplo, el área de marketing ha determinado que todos los televisores que se venderán en la
campaña de navidad incluirán un rack (para instalarlos directamente en una pared) y la instalación
respectiva. La pregunta es: Cuando el cliente termina de pagar el producto:

 ¿Se le entrega el rack?

 ¿Cómo se coordinará la instalación con el cliente?
 ¿Existe un plazo máximo de instalación?
 ¿Quién irá a instalarlo? ¿será personal interno?
 ¿Qué necesita para instalarlo?
 ¿Quién asumirá posibles daños en la pared del cliente si el rack se instala mal?

Si estas respuestas a estas pregunta no han sido previstas, entonces el caos interno será inminente
y la insatisfacción del cliente será alta, especialmente porque se le creó una expectativa que no se
podrá cumplir como esperaba (era un regalo para su papá por su cumpleaños, que es al día
siguiente, pero el rack recién podrán instalarlo en un mes… posiblemente!).

Asimismo dentro de la post venta se deben incluir los procesos y mecanismos para evaluar la
satisfacción y fidelización del cliente. La aclaración es necesaria: el contenido de ambas
evaluaciones dependerá del área de marketing o investigación de mercados, pero la forma de
realizar la investigación debe precisarse en el Plan de Operaciones.

Por ejemplo, en el caso de clínica de cirugía estética, obviamente se hará aplicará la encuesta
cuando el cliente sale de la sala de operaciones. Tampoco será cuando se retira de la clínica, pues
está convaleciente ni acabando la siguiente consulta. Posiblemente tendremos que realizarla tres
semanas después, luego que baje la inflamación, los tejidos se hayan recuperado y el paciente
pueda apreciar objetivamente los resultados. Obviamente lo mismo no pasará en un fast-food ni en
una agencia de viajes.
 Operaciones complementarias.

Considerando la tendencia creciente a generar negocios basados en servicios para consumidores

(personas naturales o empresas), Lovelock, D’andrea, Huete y Reynoso han identificado 8 factores
críticos que es necesario tener en cuenta al momento de brindar un servicio.

Dichos factores, aún cuando son más aplicables a servicios, también se pueden evaluar y ofrecer
cuando se ofrece un producto.

 La información está relacionada con proporcionar al cliente las condiciones del producto. Si no
conocen las características y beneficios del producto, nunca lo comprarán.
 Las consultas representan un nivel avanzado de contacto con el cliente, con la finalidad de identificar
sus necesidades específicas y preparar una propuesta adecuada (y posiblemente personalizada).
Este nivel de interacción suele estar relacionado con la estrategia competitiva de intimidad con el
cliente.
 Toma de pedidos consiste en la aceptación de los requerimientos y/o solicitudes de los clientes.
Este proceso tiene que ser cortés, rápido y preciso, con la finalidad de no agotar o desanimar al
cliente.
 La hospitalidad tiene como objetivo procurar manifestar de una manera explícita el agrado
(necesariamente sincero) por recibir al cliente, tanto a los nuevos como a los que son habituales.
 El cuidado está enfocado tener la mayor cantidad de consideraciones respecto del producto (bien o
servicio) para evitar que el cliente pueda sufrir algún perjuicio emocional, material o físico.
 Las excepciones suelen ser frecuentes cuando se brindan servicios personalizados o se tienen
clientes con características peculiares. Por ello, será importante tener un procedimiento para atendar
pedidos especiales, resolver problemas, manejar reclamos y/o generar restituciones.
 La facturación se refiere al proceso de emisión de un comprobante al cliente, procurando ser
altamente eficientes y eficaces, evitando que el documento a entregar al cliente se demore en
exceso, tenga errores y/o sea ilegible.
 El pago, muchas veces resultante de la facturación, tiene que ser exacto y preciso tal cual se
especificó en las condiciones del producto. Asimismo, debe tener muchas alternativas, con la
finalidad que el cliente pueda concretar la transacción.
 Finalmente, es importante tener en cuenta durante toda la elaboración del plan de operaciones que
se debe procurar minimizar al máximo los siguientes riesgos:

 Riesgos funcionales
 Riesgos económicos/financieros
 Riesgos físicos
 Riesgos psicológicos
 Riesgos sociales
 Riesgos sensoriales

Al finalizar un Plan de Operaciones se debe tener claro:

- Qué voy a producir

- Qué necesito para producir
- Cómo voy a producir
- Cómo lo voy a entregar
- Cómo lo voy a vender
- Cómo incrementaré la satisfacción de mi cliente
- Cuanto voy a invertir para producir
- Cuanto me va a costar y cuanto voy a gastar para producir.
3.8 Fijación de precio.
3.8.1 Definición del precio del producto en cuanto a características del mismo.
$ 12,023.96

3.8.2 Políticas de precios.

 Se planea hacer un descuento del 5% a los clientes que en un solo pedido compren 5 o más
calentadores. El descuento para pronto pago (dentro de los primeros 30 días después de la entrega)
será de 2.5%.
 El financiamiento funcionará de la siguiente manera: 30% de enganche al momento de entrega del
producto, y dos pagos de 35% a los 30 y 60 días

3.8.3 Margen de Utilidad.

Será del 30% sobre el costo de producción del producto. Sería igual a $2,412.83
por calentador vendido.

3.8.4 Competencia.
Los precios de la competencia se encuentran dentro de un rango de $6,600 y $15,000 dependiendo de la
capacidad y calidad del sistema.

3.8.5 ¿Cuánto esta dispuesto a pagar el cliente?

Con base a nuestro estudio de mercados pudimos observar que la gran mayoría de
nuestros posibles clientes estarían dispuestos a pagar un máximo de $6,000 pesos
por cada calentador.

3.8.6 Punto de equilibrio (costos fijos y costos variables).

Se obtendría con la venta de 14 calentadores solares al mes, o a una venta equivalente a
$178,879.35. Los costos fijos y variables del producto, para llegar al punto de equilibrio se muestran
en la tabla siguiente:

COSTOS FIJOS
MENSUALES

3500 SALARIO
SUELDO VENDEDOR BASE * 2 $ 7.000,00

SUELDO ARMADORES 2250 AL MES * 2 $ 4.500,00

SUELDO DE
TECNICO/SUPERVISOR 5000 AL MES $ 5.000,00

GASTO DE
PUBLICIDAD 1500 AL MES $ 1.500,00

SUBTOTAL $ 18.000,00

TELEFONO $ 200,00

LUZ $ 800,00

AGUA $ 200,00

INTERNET $ 200,00

RENTA $ 2.500,00

GASOLINA $ 1.000,00

OTROS GASTOS
EXTRAORDINARIOS $ 1.150,00

SUBTOTAL $ 6.050,00

TOTAL DE COSTOS
FIJOS MENSUALES $ 24.050,00

COMPONENTE CANTIDAD COSTO

COSTOS VARIABLES REQUERIDA UNITARIO SUBTOTAL

TERMO TANQUE 1 3900 $3.900,00

PANEL SOLAR 1 3500 $3.500,00

TUBO DE COBRE 3/4 2 MTS 42.5/MT $85,00

CODO DE COBRE DE
90° 1 2,5 $2,50

CINTA TEFLON 1 2 $2,00

SOLDADURA EN
FRIO 1 18,5 $18,50

ROSCA PARA TOMA

DE AGUA DE 1″ 1 8 $8,00

REDUCCION DE
COBRE 3/4 A 1/2 1 4 $4,00
COMISION POR
PRODUCTO
VENDIDO $522,78

TOTAL $ 8.042,78

PRECIO DE VENTA (Sin IVA) $10.455,61

PRECIO NETO (IVA incluido) $12.023,96

MARGEN DE UTILIDAD $2.412,83

COSTO DE VENTA $8.042,78

PUNTO DE EQUILIBRIO 14,88 UNIDADES

PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS $178.879,35

5.6.2 Flujo de efectivo
El flujo de efectivo debe presentarse mes a mes durante en un periodo de 3 años,
es decir, deberás presentar cada uno de los 36 meses de esos 3 primeros años de
operación de tu empresa, pero dadas las condiciones de este blog únicamente
tomaremos el resumen de cada uno de los primeros 3 años de operación.

Antes de presentar el flujo de efectivo es importante que tomes en cuenta los

ciclos que tendrá tu empresa en cada temporada del año, las temporadas pueden
que sean buenas o sean malas y estas deben reflejar la estacionalidad de la
industria en la que esta tu empresa. En este caso para una empresa de
calentadores solares, la temporada invernal será de mayor venta dada las
condiciones sociales de las personas que requerirán calentar más agua en esas
temporadas.

Thermo Alternum SA de RL

FLUJO DE EFECTIVO Año 1 (2012) Año 2 (2013) Año 3 (2014)

enero 01, 2012 – diciembre 31, 2014

SALDO INICIAL $ 2,304,875.26 $ 5,086,154.70 $ 8,186,207.31

ENTRADAS

Inversion Inicial $ 319,383.40 $ – $ –

ventas de contado $2,272,528.44 $2,749,759.41 $3,327,208.89

ventas a credito $2,064,213.33 $2,701,152.55 $3,274,276.02

TOTAL DISPONIBLE $ 6,961,000.44 $10,537,066.67 $14,787,692.22

SALIDAS

Compra de maquinaria y equipo $ 30,000.00 $ – $ –

Pago a proveedores $ 3,040,170.84 $ 3,678,606.72 $ 4,451,114.13

Pago de cuentas por pagar $ 30,780.00 $ 30,780.00 $ 30,780.00

Renta $ 30,000.00 $ 30,000.00 $ 30,000.00

Gasto por mantenimiento $ 3,600.00 $ 3,600.00 $ 3,600.00

Pago de servicios $ 16,800.00 $ 16,800.00 $ 16,800.00

Publicidad y promoción $ 18,000.00 $ 18,000.00 $ 18,000.00

Sueldos y salarios $ 236,400.00 $ 298,920.00 $ 445,445.92

Comisiones $ 197,610.84 $ 239,109.12 $ 13,800.00

Otros Gastos $ 13,800.00 $ – $ 289,322.03

Pago del IVA $ 718,967.34 $ 869,950.48 $ 1,052,640.08

TOTAL DE SALIDAS $ 4,336,129.02 $ 5,185,766.31 $ 6,351,502.16

SALDO FINAL DEL PERIODO $2,624,871.42 $ 5,351,300.35 $ 8,436,190.06

COMPONENTES DEL COSTO TOTAL

Componentes del costo total:

- Costo de producción
- Costo de distribución
- Costo administrativo
- Costo financiero
- Otros gastos

Costo de Producción

Son los costos que se generan en el proceso de transformar las materias primas en
productos terminados.

Son tres los elementos esenciales que integran el costo de producción:

1) Materia prima

Son los materiales que serán sometidos a operaciones de transformación o

manufacturapara su cambio físico y/o químico, antes de que puedan
venderse como productos terminados. Se divide en:

a) Materia Prima Directa

Son todos los materiales sujetos a transformación, que se pueden

identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados

b) Materia Prima Indirecta

Son todos los materiales sujetos a transformación, que no se pueden

identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados.

2) Mano de obra

Es el esfuerzo humano que interviene en el procesod e transformar las

materias primas en productos terminados. Se divide en:

a) Mano de Obra Directa

 Son los salarios, prestaciones y obligaciones que den lugar de todos
los trabajadores de la fabrica, cuya actividad se puede identificar o
cuantificar plenamente con los productos terminados.

b) Mano de Obra Indirecta

Son los salarios, prestaciones y obligacions que den lugar de todos

los trabajadores y empleados de la fabrica, cuya actividad no se
puede identificar o cuantificar plenamente con los productos
terminados

3) Cargos indirectos

Intervienen en la transformación de los productos pero no se identifican o

cuantifican plenamente con la elaboración de partidas específicas de
producción.

Conocidos los elementos del costo de producción es posible determinar otros

conceptos de costo:

 Costo primo = materia prima + mano de obra directa

 Costo de transformación = mano de obra directa + costos indirectos
 Costo de producción = costo primo + gastos indirectos
 Gastos de operación = gastos de distribución + gastos de administración +
gastos de financiamiento
 Costo total = costo de producción + gastos de operación
 Precio de venta = costo total + % de utilidad desead

Otros Gastos:

 Gastos indirectos = (mano de obra indirecta + material indirecto) /

periodo
 Gastos de operación por orden de producción = gastos de operación del
periodo / unidad de tiempo

Ejemplo:

En la empresa Maquiladora de Camisas S.A. se controlan las operaciones por

órdenes de producción, y se tienen los siguientes datos para el ejercicio de 2001:

Total de mano de obra indirecta empleada en el ejercicio $155,000.00

Total de material indirecto utilizado en el periodo $72,325.00

Total de gastos de operación del año $37,980.00

En la orden de producción número 345, cuya elaboración se realizó como

producción única del mes de junio, se registran los siguientes datos:

Material directo $895,000.00

Mano de obra directa $365,000.00

Calcule el costo primo, el costo total de la orden de producción y el precio de

venta a una utilidad deseada del 15%.

Solución

Costo primo = materia prima directa + mano de obra directa

= $895,000 + $365,000 = $ 1,260,000

Gastos indirectos de la orden = (mano de obra + material) indirectos / periodo

= ($155,000+ $ 72,325) /12

= $ 227,325 / 12
= $ 18,943.75

Costo de producción de la orden = costo primo + gastos indirectos de la orden

= $1,260,000 + $ 18,943.75
= $ 1,278,943.75

Gastos de operación de la orden = gastos del periodo / unidad de tiempo

= $ 37,980 / 12 = $ 3,165

Costo total de la orden = costo de producción de la orden + gastos de operación

del periodo
= $ 1,278,943.75 + $ 3,165 = $ 1,282,108.75

Precio de venta de la orden = costo total de la orden + % de utilidad deseado

= $ 1,282,108.75 + 15%
= $ 1,282,108.75 + $ 192,316.30

= $ 1,474,425.05