APUNTES DEL CURSO

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN SERVICIOS PÚBLICOS

DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL ESTADO

¡Hola! Te doy la bienvenida al curso RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN EN SERVICIOS PÚBLICOS DE LA
ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL ESTADO, el cual fue
construido conjuntamente por el Servicio Civil y el Ministerio
de Salud.

En los siguientes 5 módulos conoceremos los principales

pasos de un adecuado proceso de reclutamiento y selección
en el contexto del Estado chileno.

También descubriremos porqué es conveniente utilizar un

enfoque de selección basado en evidencia y compartiremos
contigo algunos tips para realizar entrevistas laborales eficaces.

Para hacer más amena esta experiencia de aprendizaje, incluimos animaciones, ejemplos y
actividades formativas, que te ayudarán a comprender los principales conceptos y a reforzar su
adecuada aplicación.

Recuerda que para aprobar el curso deberás obtener nota 5 o superior en la Evaluación Final.

¿Estás listo para comenzar?... ¡Adelante!

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN SERVICIOS PÚBLICOS
DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL ESTADO

MÓDULO 1: CONCEPTOS BÁSICOS

En este, el primer módulo, conoceremos el significado general de algunos conceptos claves, que
darán contexto y facilitarán la comprensión del foco del curso que es reclutamiento y selección,
contribuyendo a avanzar con éxito a lo largo de esta experiencia de aprendizaje.

Antes de comenzar a revisar estos conceptos, te invitamos a hacer un rápido recorrido por la
historia.

Aunque cueste creerlo, los primeros indicios de

selección de personal se remontan a la antigua
Grecia, cuando Platón postuló que en el estado ideal
los hombres debían dedicarse a diferentes tareas, de
acuerdo a sus capacidades: Los dotados de razón
superior, argumentó, debían ser dirigentes; los
audaces y valientes, guerreros; y el resto de los
hombres, artesanos, labradores, mercaderes y esclavos. Todos, planteó el filósofo, eran
imprescindibles para el Estado.

Siglos más tarde, en la Edad Media, era la clase social la que determinaba la actividad que debían
desempeñar las personas, de manera que los oficios eran heredados tradicionalmente de padres a
hijos.

La invención de la máquina de vapor, en 1780, revolucionó los procesos productivos y transformó

la organización del trabajo, siendo necesario contratar a más y mejores empleados y organizarlos
en grupos. Todo esto derivó en la aparición de una nueva ciencia: la Administración.

Durante la primera mitad del siglo 20 las guerras mundiales exigieron el reclutamiento masivo de
personas. También ahí estuvo presente la selección de personal.
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En los albores del siglo 21, el desafío es desarrollar procesos de selección de personal objetivos y
eficaces. El foco de estos procesos es encontrar personas capaces, interesadas en trabajar en pos
de la satisfacción de las necesidades públicas y con apego a las normas que regulan dicho ámbito.

El Estado se preocupa asimismo de garantizar

que exista igualdad de oportunidades en el
acceso a estos cargos, es decir, de respetar el
principio de no discriminación. De hecho, el
Gobierno de Chile ratificó en 1971 el Convenio
sobre Discriminación en el Empleo de la
Organización Internacional del Trabajo, el cual
establece que: “Todos los seres humanos, sin distinción de raza, credo o sexo, tienen derecho a
perseguir su bienestar material y su desarrollo espiritual en condiciones de libertad y dignidad, de
seguridad económica y en igualdad de oportunidades”.

Por otra parte, se espera que quienes ejercen funciones públicas, independientemente de si se
trata de personal de planta, a contrata o a honorarios, lo hagan cumpliendo estrictamente el
principio de probidad, es decir deben:
- Observar una conducta funcionaria intachable.
- Desempeñar honesta y lealmente la función o cargo.
- Y dar preeminencia al interés general sobre el particular.

Hecha esta breve introducción contextualizadora, comencemos a revisar algunas definiciones de

interés para el curso.

Partamos con la definición de TRABAJO. Según lo declaró la Organización de Naciones Unidas en el

año 2015, “el trabajo es el medio por el que cualquier ser humano puede satisfacer sus necesidades
básicas y afirmar su identidad; la forma en la que puede sustentar a su familia y vivir una existencia
conforme a la dignidad humana”.
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El Informe de Desarrollo Humano Mundial 2015, del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, postula que el trabajo contribuye al bien público al reducir la desigualdad, garantizar el
sustento y empoderar a los ciudadanos. También permite que las personas obtengan un sentido de
dignidad y valor personal, y fortalece los vínculos entre las familias y comunidades.

Si aplicamos la teoría de la Pirámide de Maslow al trabajo,

veremos que esta actividad puede satisfacer distintos
niveles de necesidades:
- El trabajo nos permite comer y contar con un lugar para
vivir, cubriendo nuestras necesidades fisiológicas.
- También nos entrega estabilidad, dando respuesta a
nuestras necesidades de seguridad.
- Las relaciones interpersonales que generamos con otros
integrantes de la organización satisfacen nuestras
necesidades de afiliación.
- Cuando nos desempeñamos con éxito reforzamos
nuestra personalidad y satisfacemos nuestras necesidades
de reconocimiento.
- Alcanzados estos logros, nos esforzamos por ser expertos en lo que hacemos, desarrollando al
máximo nuestro potencial. De esta manera, damos respuesta a nuestras necesidades de
autorrealización.

¿Te quedó claro el concepto de trabajo? Revisemos ahora la definición de ESTATUTO

ADMINISTRATIVO.

El Estatuto Administrativo es el marco regulatorio que establece los deberes y derechos

funcionarios. Para efectos de este curso, que está circunscrito a la Administración Central del
Estado, nos focalizaremos en la Ley 18.834.
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Entre los deberes destacan:

- El desempeño personal de las funciones del cargo en forma regular y continua, de acuerdo a los
objetivos de la institución.
- El cumplimiento de la jornada de trabajo.
- Y la observancia estricta del principio de probidad administrativa.

El Estatuto Administrativo también declara los derechos funcionarios, entre ellos:

- La estabilidad en el empleo.
- El ascenso en el escalafón.
- Prestaciones y beneficios previsionales.
- Y el derecho a feriados, permisos y licencias médicas.

Es importante considerar que algunos de estos derechos aplican de acuerdo a la calidad contractual
en la que se encuentre cada servidor público.

Pasemos a conocer el concepto CARRERA FUNCIONARIA.

La Carrera Funcionaria es un sistema integral de regulación del empleo público, aplicable

exclusivamente al personal titular de planta, que no corresponda a los cargos de confianza, y
donde se garantizan los siguientes derechos:
- Igualdad de oportunidades para el ingreso.
- Estabilidad en el empleo.
- Promoción, es decir, la posibilidad de ir ascendiendo, grado a grado.
- Objetividad en las calificaciones en función del mérito y la antigüedad.
- Capacitación y perfeccionamiento para un mejor desempeño de la función.
- Remuneración igualitaria.
- Y destinación a funciones propias del empleo para el cual se ha sido designado.
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Corresponde ahora abordar la definición de

PERSONAL DE PLANTA.

Se considera personal de planta a los

directivos, profesionales, técnicos,
administrativos y auxiliares, designados para
desempeñar cargos asignados por ley de manera permanente a cada institución.

Un cargo de planta puede desempeñarse como titular, suplente o subrogante.

Son titulares aquellos funcionarios que se nombran para desempeñar en propiedad un cargo
vacante. Para ser nombrado como parte del personal titular de planta de un servicio, es necesario
haber sido seleccionado a través de un concurso público, salvo las excepciones que aplican a
algunos cargos de confianza.

En específico, los cargos de la planta de directivos, pueden ser de confianza de la autoridad o de la

carrera funcionaria. Los cargos de confianza son aquellos correspondientes a primer y segundo
nivel jerárquico, pudiendo algunos de estos ser parte del sistema de Alta Dirección Pública.

Son suplentes los funcionarios designados en esa calidad en los cargos que se encuentren vacantes
y en aquellos que por cualquier circunstancia no sean desempeñados por el titular, durante un
lapso no inferior a 15 días.

Y son funcionarios subrogantes aquellos que desempeñan el empleo del titular o suplente, cuando
éstos se encuentren impedidos de desempeñarlos.
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También existe la posibilidad de contratar personal a través del SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN
PÚBLICA. Estas vacantes son destinadas a altos directivos públicos y corresponden a cargos de
primer y segundo nivel jerárquico de los servicios públicos afectos al sistema. Son elegidos de la
siguiente manera:
- El Consejo de Alta Dirección Pública llama a concurso.
- Se proponen al Presidente o al Jefe de Servicio entre 3 y 4 candidatos, sin expresar preferencia.
- Y el Presidente o Jefe de Servicio nombra a la persona elegida o bien declara desierto el proceso.

Los trabajadores elegidos por Sistema de Alta Dirección Pública suscriben un convenio de
desempeño con el Ministro o Jefe de Servicio, que incluye metas y objetivos, con los
correspondientes mecanismos de control.

Los nombramientos tienen una duración de 3 años, plazo que se puede renovar fundadamente
hasta 2 veces por igual período.

Pasemos ahora a conocer el concepto PERSONAL A CONTRATA.

El personal a contrata tiene carácter transitorio, por lo tanto no pertenece a la

organización
estable del servicio y su grado se define según la importancia de la función,
capacidad, calificación e
idoneidad personal.

Los empleos a contrata, a diferencia de los de planta, suponen transitoriedad de

la función, pero su ejercicio implica someterse a todas las normas generales aplicables a los
funcionarios públicos.

Si bien la ley no exige que sean elegidos por concurso público, la buena práctica administrativa
hace aconsejable utilizar este mecanismo de selección, para resguardar su idoneidad para el cargo.

La duración del contrato se extiende como máximo hasta el 31 de diciembre de cada año y, si bien
puede renovarse, esto no significa que se transforme en cargo indefinido.
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Los servicios públicos también pueden contratar personas sobre la base de HONORARIOS, para la
prestación de servicios específicos, conforme a las normas generales. Quienes asumen este tipo de
relación contractual, se rigen por las reglas que establece el respectivo contrato y no les son
aplicables las disposiciones del Estatuto Administrativo, ya que no tienen calidad de funcionario
público.

Este mecanismo permite contratar sobre la base de honorarios a profesionales y técnicos de

educación superior o a expertos en determinadas materias, cuando deban realizarse labores
accidentales y que no sean las habituales de la institución.

Por razones presupuestarias estos contratos no pueden pactarse más allá del 31 de diciembre de
cada año, siendo factible realizar nuevas contrataciones de así requerirse.

Cabe agregar que de los más de 200 mil funcionarios que forman parte de la Administración Central
del Estado, la gran mayoría corresponde a personal de contrata, luego le siguen los trabajadores de
planta, los profesionales contratados por Alta Dirección Pública y finalmente hay un pequeño grupo
de personas designadas directamente en cargos de confianza, que corresponden a Ministros,
Subsecretarios, Jefaturas de Servicio, Subdirectores y Jefes de División.

Pasemos a la definición de
RECLUTAMIENTO.

Según Idalberto Chiavenato, experto en

Gestión de Personas, reclutamiento es un
conjunto de procedimientos orientados a
atraer candidatos potenciales, calificados
y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Para el Psicólogo Organizacional José María Saracho, las personas que cuentan con las
características buscadas permiten a la organización obtener resultados sobresalientes, y por lo
tanto, garantizar, mantener y mejorar el desempeño organizacional en un nivel superior.
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Te invitamos a revisar el concepto de SELECCIÓN.

La selección es una actividad de evaluación, donde se escoge a aquellos

postulantes que se adecúan en mayor medida al cargo ofrecido, en
concordancia con el perfil establecido y satisfaciendo las necesidades de la
organización.

Para el Servicio Civil, un Sistema de Selección apropiado considera una

serie de elementos y procesos articulados que deben ser ejecutados con
rigurosidad técnica para alcanzar su objetivo, el cual es proveer a la institución a la persona
adecuada, en el momento oportuno, para el puesto correcto y vinculado a la estrategia
organizacional.

Conozcamos la definición de DESCRIPCIÓN DE CARGO.

La descripción de cargo es un documento que contiene información acerca de un cargo

determinado y las características o requerimientos que éste exigirá a quien lo desempeñe.

Los elementos que habitualmente se expresan en una descripción de cargo son:

- Identificación del cargo.
- Requisitos legales.
- Título profesional, estudios de especialización y capacitación requerida.
- Experiencia específica requerida.
- Objetivos del cargo.
- Funciones.
- Equipo de trabajo.
- Superior directo.
- Clientes internos.
- Clientes externos.
- Y competencias asociadas al desempeño del cargo.
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Pasemos a la definición de PERFIL DE SELECCIÓN.

El perfil de selección son aquellos elementos de la descripción del cargo que permiten orientar el
proceso de reclutamiento de candidatos y establecer los elementos que sirven como criterio para
su evaluación. Entre estos elementos están:
- Formación, es decir, los estudios formales que deben tener los candidatos, título y especialidad.
Por ejemplo: Médico, con especialización en Geriatría.
- Experiencia, que corresponde a los años y tipo de experiencia requerida. Por ejemplo: Al menos 3
años de experiencia en cargos similares en instituciones de salud pública.
- Conocimientos, que pueden ser conocimientos adquiridos en el ejercicio de cargos. Por ejemplo:
Manejo de pacientes quemados.
- Certificaciones: Para el desempeño de algunos cargos se necesitan determinadas licencias o
certificaciones. Por ejemplo: Licencia para operar equipos generadores de radiaciones.
- Competencias y habilidades, que corresponde a la descripción de los aspectos en los que el
candidato debe ser bueno y cuáles son las conductas que se espere realice. Por ejemplo: Capacidad
para trabajar y tomar decisiones bajo presión.

También es relevante que el perfil de selección incluya información que permita a los potenciales
candidatos tomar una decisión informada, es decir, que se autoseleccionen. Aquí podemos incluir:
- Responsabilidades, es decir cuál es el objetivo del cargo, cuáles son sus principales tareas, a quién
reporta y si tiene personas a cargo.
- Renta, que permite que postulen personas cuyas expectativas se acercan al sueldo ofrecido y
descarta candidatos con expectativas muy por encima.
- Sistema de trabajo, por ejemplo ¿el trabajo requiere estar en terreno? o ¿se trabaja en sistema
de turnos?
- Beneficios complementarios a la renta, que pueden orientar y servir como elemento para atraer
postulantes ad-hoc al cargo.

Como ves, el perfil de selección resulta de gran utilidad a lo largo de las etapas y actividades de
reclutamiento y selección. Por esto, es clave que esté actualizado antes de comenzar el proceso.
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Finalmente revisemos el concepto COMISIÓN DE SELECCIÓN.

La Comisión de Selección es un cuerpo colegiado, que se

conforma para diseñar y ejecutar un proceso de selección,
considerando los objetivos estratégicos de la organización y la
normativa legal vigente.

Si bien puede estar constituida de formas distintas, lo importante es que incluya una diversidad de
miradas, que garanticen un proceso imparcial y velen por los intereses superiores.

Esperamos que esta primera parte haya establecido un piso común de conocimientos que nos
permita avanzar de buena manera en el curso.

ESTE MÓDULO INCLUYE UNA ACTIVIDAD FORMATIVA

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MÓDULO 2: ENFOQUE DE SELECCIÓN BASADO EN EVIDENCIA

En este, el segundo módulo del curso, conoceremos el ENFOQUE DE SELECCIÓN BASADO EN

EVIDENCIA.

Este enfoque, propuesto por el Servicio Civil para la Administración Central del Estado, establece un
conjunto de etapas cuyo objetivo es reclutar y seleccionar a la persona idónea para cubrir un
puesto de trabajo, a través de la identificación de predictores de desempeño.

Los principales componentes de este enfoque son:

- Recursos/Contexto.
- Descripción del Cargo.
- Competencias y Predictores de Desempeño.
- Y Herramientas de Evaluación.

Cabe mencionar que, considerando los componentes de Recursos/Contexto, Descripción del Cargo,
Competencias y Predictores de Desempeño, es posible elaborar el Perfil de Selección.

Revisemos cada uno, comenzando por

RECURSOS/CONTEXTO.

Analizar los recursos requeridos y el contexto

interno y externo, son requisitos
fundamentales antes de iniciar un proceso de reclutamiento y selección.

Cuando hablamos de recursos, lo primero es contar con los medios económicos para implementar
el proceso, es decir, para publicitar la búsqueda, reclutar candidatos y seleccionar al mejor.
También se debe considerar el tiempo adecuado para llevar a cabo sin prisa cada una de las etapas
del proceso.

Además hay que preguntarse: ¿Disponemos de los recursos necesarios para financiar las exigencias
del cargo? Esto implica: pagar remuneraciones, adquirir tecnología, habilitar el espacio físico y
comprar materiales, entre otros gastos.
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El contexto por su parte está dado externamente por el mercado laboral e internamente por las
características de la organización.

Por ejemplo, en un período con altas tasas de desempleo, seguramente se contará con gran
número de postulantes, escenario que es positivo si contribuye a proveer a la persona idónea, pero
que al mismo tiempo puede resultar costoso en términos monetarios. Por el contrario, en el caso
de una búsqueda con muchas exigencias de postulación difícilmente se tendrá un número
suficiente de candidatos que cumplan con los requisitos.

En relación al contexto interno, éste está dado por la visión, misión y objetivos estratégicos de la
organización, y también por la cultura institucional.

Por ejemplo, si determinado cargo requiere ejercer un rol de jefatura, hay que considerar el
tamaño del equipo, el perfil de los colaboradores y el estilo de liderazgo que se espera de acuerdo a
la cultura interna.

Como ves, antes de iniciar un proceso de reclutamiento y selección es conveniente analizar los
contextos externo e interno, ya que, de esta manera, se logra realizar una búsqueda más eficiente,
que se ajuste a las expectativas y exigencias del cargo y a la cultura de la organización.

El segundo componente del Enfoque de Reclutamiento y Selección Basado en Evidencia es la

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE CARGO.

La Descripción de Cargo incluye información tal como responsabilidades, objetivos, dependencia y

supervisión, es decir, todos los elementos que revelan qué se hace y para qué se hace.

Un buen camino para redactar la descripción de cargo es responder las siguientes preguntas
básicas:
- ¿Qué se debe hacer en este puesto, cuáles son sus objetivos, qué funciones y cómo se deben
ejecutar?
- ¿Cómo contribuye este cargo a lograr los objetivos institucionales o del área de desempeño?
- Y ¿Cuál es el aporte de valor o desafío del cargo?
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El Perfil de Cargo por su parte considera los requisitos que debe cumplir quien quiera desempeñar
el cargo, es decir, explicita qué formación, experiencia, conocimientos, certificaciones y
competencias se necesitan.

Es importante agregar que la descripción de cargo y el perfil de cargo deben ser coherentes entre
sí.

El tercer componente del Enfoque de Reclutamiento y Selección Basado en Evidencia son las
COMPETENCIAS Y PREDICTORES DE DESEMPEÑO.

Para las autoras Ann Marie Ryan y Nancy Tippins, el concepto competencia se refiere a los
conocimientos, destrezas, habilidades y otras características que se requieren para efectuar un
determinado trabajo.

Los predictores, por su parte, son aquellos antecedentes y características personales de un

postulante, cuya presencia aumenta la probabilidad de que ocurra una conducta esperada. Por
defecto, la ausencia del predictor reduce la probabilidad de ocurrencia de dicha conducta.

Por ejemplo, la estatura es un predictor de desempeño para los

basquetbolistas. Si bien nada garantiza que una persona de 2 metros sea buen
jugador, la evidencia demuestra que quienes miden más de un metro 90 se
desempeñan mejor en la cancha y anotan más puntos.

Según investigaciones de los autores Chamorro-Premuzic, Furnham y Pucheu,

los 4 mejores predictores del desempeño son:
- El conocimiento declarativo.
- La inteligencia.
- La motivación.
- Y los rasgos de personalidad.

¡Revisemos de qué se trata cada uno!

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El conocimiento declarativo es la capacidad de procesar información y adaptarla a nuevos

contextos para tomar decisiones. Por ejemplo, cuando se enseñan ecuaciones matemáticas en el
colegio o sistemas de control de gestión en la universidad, se está enseñando a pensar de una
determinada manera y a organizar la información según parámetros que son replicables en
diferentes situaciones y escenarios.

La inteligencia por su parte es la capacidad mental general que nos permite razonar,
planificar, resolver problemas, pensar de manera abstracta, comprender ideas
complejas y aprender de la experiencia. Es la capacidad de comprender nuestro
entorno, captar ideas, encontrar sentido a las cosas o imaginar lo que hay que hacer.
Para tareas complejas, es el mejor predictor; para tareas simples es menos importante
como predictor.

Pasemos al tercer predictor: la motivación. Según la Teoría de Comportamiento Planificado, una

conducta es motivante para una persona si:
- Distingue los beneficios que le generará.
- Le parece que será valorada por las personas significativas para ella.
- Y cree que el desempeño exitoso depende más de sí mismo que de factores externo o de otras
personas.

El cuarto predictor son los rasgos de personalidad, es decir, las

características o cualidades que utilizan las personas para resolver
situaciones cotidianas, incluyendo sus responsabilidades laborales.

Los autores Chamorro-Premuzic y Furnham, definen los rasgos de personalidad como las
disposiciones estables, internas y personales que determinan patrones de comportamiento
bastante constantes en situaciones diversas y que incluyen también sentimientos y pensamientos.

En la selección de personas no es necesario evaluar todos los rasgos de personalidad, sino solo
aquellos que pueden predecir aquellas conductas esperables en el lugar de trabajo.
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Es importante mencionar que para identificar en un cargo los predictores del desempeño que
acabamos de ver, es decir, el conocimiento declarativo, las habilidades cognitivas, la motivación y
los rasgos de personalidad, es necesario definir previamente el objetivo y las conductas esperadas
del puesto de trabajo. Veamos algunos ejemplos:

Si el cargo que estamos buscando es Auxiliar de Aseo:

- El objetivo será mantener el aseo de las oficinas, conforme a los estándares
higiénicos establecidos en el servicio.
- La conducta esperada será aplicar procedimientos de limpieza.
- Y los predictores de desempeño serán: como conocimiento declarativo:
Procedimientos de limpieza establecidos; y como rasgo de personalidad: ser
responsable.

Veamos otro ejemplo, esta vez para el cargo Recepcionista:

- El objetivo será recibir al público entregando información pertinente.
- La conducta esperada será responder a consultas e inquietudes de los usuarios.
- Y los predictores de desempeño serán: como conocimiento declarativo: los pasos de atención a
usuarios; y como rasgo de personalidad: ser afable.

Revisemos un tercer ejemplo, esta vez para el cargo Auxiliar

Paramédico:
- El objetivo será brindar atención de urgencia a usuarios y pacientes
en riesgo vital.
- La conducta esperada será ejecutar procesos de primeros auxilios y
reanimación cardio-pulmonar a los pacientes que lo requieran.
- Y los predictores serán: como conocimiento declarativo: técnicas de
primeros auxilios; y como rasgo de personalidad: autocontrol emocional.

Como pudiste ver en esos 3 ejemplos, definir claramente el objetivo del cargo y establecer qué
conductas se esperan de ese puesto, son de gran ayuda para identificar los predictores de
desempeño asociados.
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El último componente del Enfoque de Selección Basado en Evidencia son las HERRAMIENTAS DE
EVALUACIÓN.

Este enfoque postula que debe existir evidencia empírica de que los instrumentos que se aplicarán
para evaluar los predictores de desempeño sirven para predecir conductas.

Cabe señalar que, de acuerdo a expertos en

Psicología Laboral Organizacional, varios de los
instrumentos de evaluación más usados por las
empresas chilenas carecen de evidencia
empírica, entre ellos están las pruebas
proyectivas Test de Rorschach, Test de Zulliger,
la Grafología y el Dibujo de la Figura Humana
Bajo la Lluvia. Según estos autores, no existen
investigaciones científicas que avalen la eficacia
de este tipo de test en el ámbito de la selección de personas.

En este sentido, es importante que los instrumentos a utilizar gocen de confiabilidad y validez ¿Qué
significa esto?

La confiabilidad se da cuando, si aplico repetidas veces un instrumento al mismo sujeto u objeto de

investigación obtengo resultados iguales o parecidos, es decir, cuando no se perciben distorsiones
que puedan imputarse a defectos del instrumento mismo. Por ejemplo, si a las 8 de la noche en
punto tomo la presión arterial de una persona y arroja como resultado 120 con 80, es de esperar
que instantes más tarde los índices sean los mismos o hayan variado levemente. Si a las 8 de la
noche con un minuto el resultado es 160 con 120, significa que el tensiómetro no es confiable
como instrumento de medición.

La validez por su parte se refiere al grado en el que el instrumento está midiendo lo que pretende
medir. Siguiendo con el ejemplo del termómetro, éste debe medir temperatura, no humedad. En el
ámbito de la selección de personal, los test que utilicemos deben tener respaldo de su validez
predictiva, es decir, debe existir evidencia de que lo que se mide hoy predice efectivamente un
desempeño posterior.
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Te invitamos a repasar a grandes rasgos algunas herramientas de evaluación categorizadas por las
autoras Ann Marie Ryan y Nancy Tippins:

Pruebas de habilidad cognitiva: Miden habilidades mentales, tales como el razonamiento

matemático y la comprensión lectora. Generalmente se miden a través de preguntas con selección
múltiple.

Entrevistas estructuradas: Miden una amplia variedad de predictores del desempeño, mediante un
conjunto estándar de preguntas y un patrón de evaluación, lo que permite comparar a los distintos
candidatos. Casi siempre se administran en forma oral por uno o más entrevistadores.

Entrevistas abiertas: Miden una amplia variedad de predictores del desempeño, utilizando
preguntas que varían de un postulante a otro y de un entrevistador a otro para el mismo trabajo,
por lo tanto no permiten evaluar objetivamente ni comprar entre distintos postulantes. No suelen
usar escalas de calificación y se administran vía oral. No son un buen predictor de rendimiento.

Muestras de trabajo: Se utilizan para evaluar candidatos que realizan tareas similares a las del
cargo vacante. Suelen usarlas evaluadores capacitados y proporcionan check list para definir un
desempeño aceptable.

Pruebas de conocimiento sobre el empleo: Miden el conocimiento requerido para un trabajo. A

menudo, toman la forma de un examen de opción múltiple o una prueba de ensayo, aunque
también pueden aplicarse oralmente.

Inventarios de personalidad: Miden rasgos de personalidad relacionados con el desempeño laboral.

Generalmente son instrumentos de elección múltiple, que requieren indicar el grado en que se está
de acuerdo con una afirmación o el grado en que ésta representa su comportamiento habitual.

Información biográfica: Mide diferentes predictores a través de preguntas acerca de experiencias

pasadas, educación e intereses. Suele aplicarse a través de pruebas de elección múltiple.
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Pruebas de juicio situacional: Miden varios predictores mediante la presentación de escenarios

relacionados con el trabajo. Se pide al candidato la respuesta más probable o más eficaz, la mejor o
peor respuesta, o la probabilidad de hacer cada respuesta.

Pruebas de integridad: Miden actitudes y comportamientos con respecto a la honestidad,

confiabilidad o comportamiento aceptable, normalmente a través de múltiples opciones o
mediante verdadero-falso.

Centros de evaluación: Proceso en el que se aplica una serie de evaluaciones de diversos tipos. Se
utiliza para evaluar a candidatos en cargos de alta complejidad.

Verificación de referencias: Se recopila información sobre el rendimiento pasado de los candidatos,

conversando con quienes trabajaron previamente con ellos.

Educación y experiencia pasadas: Se infiere que las personas con determinadas credenciales de
educación o experiencia laboral tienen ciertos predictores.

Cabe señalar que existen distintos enfoques de selección válidos, como la inteligencia emocional y
las competencias. Lo importante es utilizar aquellos que tengan validez científica y que sean
pertinentes a las competencias y/o atributos que se quieren evaluar.

ESTE MÓDULO INCLUYE UNA ACTIVIDAD FORMATIVA

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MÓDULO 3: ETAPAS DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Te doy la bienvenida al tercer módulo del curso, en el que conoceremos las etapas en las que se
puede descomponer un adecuado Proceso de Reclutamiento y Selección.

Antes de profundizar en esa materia, es importante señalar que no basta con que la persona que
lidere el proceso tenga amplia experiencia, lo más importante es que cada etapa y actividad esté
adecuadamente planificada y sea llevada a cabo con eficacia.

Las etapas de un Proceso de Reclutamiento y Selección estándar pueden ser:

- Planificación.
- Reclutamiento.
- Selección.
- Decisión Final.
- Y Cierre.

Comencemos a revisar la etapa de PLANIFICACIÓN.

Esta primera etapa consta a su vez de 7 sub-etapas:

- Detección de necesidad de proveer una vacante.
- Recepción de requerimiento para proveer la vacante.
- Conformación de la Comisión de Selección.
- Revisión de la propuesta de perfil de cargo.
- Definición de la metodología de selección.
- Definición de los mecanismos de reclutamiento y difusión de la convocatoria.
- Y elaboración de la convocatoria.

Comencemos con Detección de necesidad de proveer vacante.

El jefe de la unidad que requiere hacer una contratación, debe plantear una
solicitud formal al Área de Gestión de Personas, especificando:
- La necesidad de contratación.
- La descripción de cargo.
- Y la fecha de incorporación deseada.

El área técnica correspondiente evalúa si existe disponibilidad de presupuesto

y de dotación. También se recomienda en esta instancia analizar si la
remuneración asignada al cargo no afecta la equidad interna de la institución.
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Una vez realizada la Recepción de requerimiento para proveer una vacante, el Área de Gestión de
Personas, en conjunto con las áreas competentes verifica:
- Si la solicitud es pertinente, es decir si se ajusta a la cantidad de personas y a las capacidades
requeridas para el funcionamiento del área requirente.
- La disponibilidad de dotación para proveer la vacante de la institución.
- Y si existe presupuesto disponible para financiar la vacante.

Tras esta evaluación, el Área de Gestión de Personas, en conjunto con la jefatura facultada para
tomar esta decisión, decide si acepta o rechaza la solicitud.

Aprobada la solicitud, se sugiere la Conformación de una Comisión de Selección, que se encargará

de diseñar y ejecutar el proceso de selección, considerando los objetivos estratégicos de la
organización y la normativa legal vigente.

El Área de Gestión de Personas, juntamente con la jefatura de la unidad requirente, define quiénes
integrarán esta comisión de Selección. Si bien es aconsejable que esté integrada por 3 o más
personas, idealmente:
- Un representante del área de selección o del Área de Gestión de Personas.
- Un representante de la unidad solicitante.
- Y un representante de la Dirección o área específica.

Entre otras posibilidades de conformar la comisión es con:

- La jefatura directa del cargo a proveer.
- Un experto técnico en la materia a desempeñar.
- Y la jefatura del Área de Gestión de Personas o un representante de esta jefatura.

Cabe agregar que, independientemente de cómo se conforme la comisión, lo importante es que se

incluya a personas que representen una variedad de miradas.

Las tareas fundamentales de la Comisión de Selección son:

- Analizar el cargo a proveer.
- Revisar el perfil de cargo y actualizar si corresponde.
- Determinar los criterios de evaluación.
- Elaborar y/o validar la convocatoria.
- Y garantizar que el proceso que desarrolle de acuerdo a los lineamientos pre-establecidos.
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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN SERVICIOS PÚBLICOS
DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL ESTADO

La Comisión de Selección también puede decidir externalizar el proceso de reclutamiento y

selección, pudiendo para ello contratar a un consultor externo, a través de Convenio Marco
disponible en Mercado Público.

Otra tarea que corresponde a la Comisión de Selección es la Revisión y validación de la propuesta

de perfil de cargo.

¿Para qué sirve el perfil de cargo?

- Sirve de insumo para redactar los avisos de búsqueda.
- Permite identificar las competencias a evaluar en los postulantes al cargo.
- Ayuda a tomar decisiones de contratación.
- Orienta a las personas interesadas en postular al cargo, sobre las características, requisitos y
deseabilidades requeridas para el puesto a proveer.
- Y finalmente sirve de guía para los procesos de inducción, capacitación, evaluación de desempeño
e incentivos.

En caso que el perfil no exista o no esté vigente, se debe solicitar al Área de Gestión
de Personas levantar o actualizar una propuesta, para ello es importante:
- Verificar las expectativas del área solicitante.
- Ajustar tales expectativas a partir de lo que necesita y lo que podrá entregarse.
- Y considerar la información que puedan proporcionar las jefaturas y directivos que
supervisarán el cargo, así como los clientes internos o áreas que se relacionarán con
el cargo a proveer. Todo esto buscando preservar la consistencia interna entre los perfiles de cargo
existentes dentro de la organización.

Es fundamental que el perfil de cargo especifique:

- Las características, competencias y requerimientos necesarios para un desempeño exitoso del
cargo.
- Las funciones de la vacante a proveer.
- Y características o competencias que permitan identificar motivación por trabajar en el sector
público, probidad y ética.

Una vez que se cuenta con el perfil de cargo y éste es aprobado por la Comisión de Selección, ésta
debe definir la metodología de selección, es decir, debe determinar qué se va a medir y con qué
prioridad, cuál es la evidencia que sustenta dichos factores y cuáles son las herramientas más
costo-efectivas para predecir el desempeño.
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DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL ESTADO

El siguiente paso es definir los mecanismos de reclutamiento y difusión de la convocatoria. En

palabras simples, la Comisión de Selección debe determinar si:
- Reclutará sólo postulantes internos, externos o ambos, en consistencia con lo establecido en la
Política de Desarrollo de Personas.
- Y si publicará el aviso en medios escritos, electrónicos o entidades educacionales. En términos
generales, se aconseja utilizar la Intranet institucional, el link “Trabaje con Nosotros” y cuando se
trate de un proceso abierto a la ciudadanía debe publicarse en el portal www.empleospúblicos.cl

Esta etapa finaliza con la Elaboración de la convocatoria.

La Comisión de Selección elabora una pauta de la convocatoria, con contenidos que permiten a los
interesados evaluar si sus atributos y características se ajustan a lo que busca la institución. Esta
pauta puede contener:
- Perfil de cargo.
- Requisitos.
- Etapas de la evaluación.
- Mecanismo de evaluación.
- Plazos de postulación.
- Condiciones de trabajo.
- Y oferta de valor de la institución, es decir porqué es valioso trabajar ahí.

Te invitamos a revisar un ejemplo de convocatoria,

rescatado directamente desde
www.empleospublicos.cl, pero antes conozcamos
brevemente qué es este portal.

El portal www.empleospúblicos.cl es administrado

por la Dirección Nacional del Servicio Civil y contiene
las convocatorias de servicios públicos a las que
pueden postular funcionarios públicos y la
ciudadanía, según corresponda.

Su objetivo es facilitar y dar mayor transparencia a la difusión de la oferta de empleos que realizan
los servicios públicos y optimizar el proceso de postulación.

Cada institución que utiliza el portal es responsable de sus procesos y de las consultas técnicas que
tengan los y las postulantes en cada convocatoria.
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Previamente a la postulación, los interesados deben evaluar si cumplen con los requisitos
establecidos en cada proceso y revisar las definiciones de los tipos de convocatorias consignadas en
Tipos de Convocatorias.

Ahora que lo conocemos, revisemos un ejemplo de convocatoria publicado en el portal de empleos

públicos.

Para conocer otros ejemplos de convocatoria, te aconsejamos visitar el portal

www.empleospublicos.cl

Ya conocimos en detalle la etapa de Planificación del Proceso de

Reclutamiento y Selección. Pasemos ahora a la etapa de
RECLUTAMIENTO.

Esta segunda etapa consta a su vez de 2 sub-etapas:

- Difusión.
- Y Recepción de postulaciones.

Para la Difusión se deben utilizar aquellos medios que lleguen a

candidatos que potencialmente cumplan con el perfil del cargo. La recomendación es que la
difusión de la publicación se mantenga vigente al menos durante 5 días hábiles, previo al cierre de
postulaciones.

Se sugiere incorporar en la convocatoria el siguiente texto: Los postulantes que presenten alguna
discapacidad que les impida o dificulte acceder a los instrumentos de selección, deben informarlo en
su postulación, para que podamos adaptarlos y de este modo garantizar la no discriminación.

Hecha la difusión comienza la Recepción de postulaciones, la cual responde a las definiciones

establecidas en la etapa de planificación. Cuando corresponde a un proceso de selección público,
se recomienda la recepción de postulaciones a través de www.empleospublicos.cl u otro medio
que se defina pertinente dada la naturaleza del proceso de selección.

La tercera etapa del Proceso de Reclutamiento y Selección es la SELECCIÓN, que habitualmente se

compone de 3 niveles de evaluación:
- Evaluación inicial.
- Evaluación en profundidad.
- Y Evaluación final.
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En la Evaluación inicial el Área de Gestión de Personas realiza un Análisis de Admisibilidad, es decir,

revisa las postulaciones recibidas para garantizar que cumplan con los requisitos legales
establecidos en la normativa vigente. Esta etapa debiese incluir la revisión de las declaraciones
juradas presentadas por los postulantes, mediante las cuales acrediten que no se encuentran
afectos a alguna de las causales de inhabilidad previstas en la ley. Los resultados de este análisis
deben informarse a la Comisión de Selección, que revisa y valida.

Esta Evaluación Inicial incluye también una Evaluación Curricular, que consiste en la valoración de
aspectos deseables sobre formación educacional, especialización, capacitaciones, conocimientos y
experiencia. Los resultados de esta evaluación también se informan a la Comisión de Selección.

Después de la Evaluación Inicial, es

momento de hacer una Evaluación en
profundidad. Este segundo filtro evalúa
habilidades cognitivas, personalidad,
conocimiento y competencias, a través
de metodologías tales como entrevistas,
test, cuestionarios y simulaciones.

Es muy importante que los instrumentos de evaluación que se apliquen, cuenten con respaldo de
su efectividad, ya que, como te contamos antes, la mayoría de las pruebas utilizadas por
consultoras y psicólogos en Chile, vale decir Test de Luscher, test proyectivos, dibujos y grafología,
carecen de validez científica para el ámbito laboral. Además, es aconsejable que los instrumentos
de evaluación que se utilicen permitan comparar los resultados de los distintos postulantes, sobre
la base de propender procesos de selección objetivos y transparentes.

Finalmente corresponde hacer una Evaluación final, que puede considerar una entrevista semi-
estructurada de valoración global, que la Comisión de Selección aplica a los postulantes que hayan
superado las etapas anteriores. Esta entrevista se realiza mediante una pauta guía de preguntas
desarrollada por un experto técnico en la materia a abordar y el apoyo del Área de Gestión de
Personas, y validada por la Comisión de Selección.

El objetivo de esta tercera evaluación es generar una apreciación general del candidato, para
predecir su adecuada inserción en la organización y en el equipo de trabajo. También se debe
considerar su motivación por pertenecer a la institución y al sector público, vocación de servicio,
ética y probidad.
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Cabe precisar que, cuando se trata de evaluar características y atribuciones tales como “motivación
por pertenecer a la institución y al sector público”, “vocación de servicio” y “ética y probidad”, es
importante definir de manera detallada qué se entiende por esto, para así poder evaluar a cada
candidato y comparar entre ellos.

Por ejemplo, supongamos que tenemos 3 candidatos, a quienes se les pregunta cuál es su
motivación por un cargo. El candidato 1 responde “Tener nuevas oportunidades de desarrollo”, el
candidato 2 señala “Mi jefe anterior me trataba mal” y el candidato 3 declara “Una mejora salarial”.

El evaluador se preguntará: ¿Cuál de las 3 respuestas es mejor? y ¿Por qué razón? Para poder
superar este reto, debe definir de antemano qué es lo que la organización considera como una
buena respuesta.

Esto a su vez debe estar basado en evidencia. Por ejemplo, si el evaluador decide que la respuesta
del candidato 3 es mala, ¿Tiene evidencia de que los candidatos que responden esto tienen un mal
desempeño?

En el caso de la motivación, es necesario que los evaluadores se planteen las siguientes preguntas:
¿Qué entendemos por una adecuada motivación para el cargo?, ¿Qué conductas denotan que la
persona está motivada por el cargo y la organización? y ¿Qué evidencia tenemos al respecto?

Corresponde agregar que la evidencia muestra que quienes renuncian durante los primeros meses,
lo hacen porque experimentan una brecha entre sus expectativas y la realidad. Por eso, es mejor
invertir tiempo presentando a los candidatos una reseña realista del puesto de trabajo. Cuando se
muestran de manera balanceada los aspectos positivos y negativos del cargo, aumentan
considerablemente las posibilidades de tener a alguien motivado y comprometido.

De igual manera, en los casos de “vocación de servicio” y “ética y probidad” es importante definir
de manera precisa qué conductas se esperan. Esto, porque uno de los mejores predictores de la
conducta futura es la conducta pasada, es decir, una manera de evaluarlos es a través de una
entrevista de eventos conductuales, en la cual se pregunte a la persona por situaciones del pasado
en las que haya tenido que realizar las conductas que se espera que tenga alguien con vocación de
servicio.

Finalmente, es importante considerar que si bien es posible seleccionar a alguien que

efectivamente esté altamente motivado y sea servicial y probo, para que desarrolle estas
conductas el ambiente de trabajo debe promoverlas, o al menos, no entorpecerlas.
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Volviendo al tema de la entrevista semi-estructurada de valoración global, es muy relevante que

ésta cuente con una pauta de valoración de las respuestas de los candidatos, ya que de otra
manera se puede caer en evaluaciones sesgadas y discriminatorias.

Con los resultados de esta entrevista se elabora un ranking y, de existir candidatos idóneos, se
propone una nómina para la decisión final. Si no existen candidatos idóneos, el proceso debe
declararse desierto.

La cuarta etapa del Proceso de Reclutamiento y

Selección es la DECISIÓN FINAL.

Una vez recibida la propuesta de candidatos finales, la

autoridad facultada para el nombramiento selecciona al
elegido e informa al Área de Gestión de Personas para
que inicie los trámites administrativos correspondientes.

La quinta y última etapa del Proceso de Reclutamiento y Selección es el CIERRE.

Para cerrar el proceso, el Área de Gestión de Personas informa al candidato seleccionado que ha
sido elegido para proveer el cargo, información que puede ser entregada de forma presencial,
instancia en la cual se le entregará la notificación por escrito de esta oferta de trabajo, o en su
defecto a través de una carta certificada. También se puede informar mediante un correo
electrónico si esto fue declarado previamente en las pautas de la convocatoria.

El candidato debe manifestar la aceptación del cargo, firmando un formulario de aceptación.

Luego, el Área de Gestión de Personas le solicita los antecedentes originales que se requieran para
cursar el trámite administrativo correspondiente.

Una vez que se ha acordado la fecha de incorporación, se informa al área pertinente que se ha
encontrado al candidato idóneo, para que comience a planificar el programa de inducción.
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¿Qué ocurre si el candidato elegido no acepta el cargo? En tal caso la autoridad encargada debe
elegir otro candidato idóneo de la nómina propuesta por la Comisión de Selección. Si no existe otro
candidato idóneo, el proceso de selección debe ser declarado desierto.

Cabe agregar que, al término del proceso, el Área de Gestión de Personas debe informar a todos
los postulantes del término del proceso de selección y sus resultados.

ESTE MÓDULO INCLUYE UNA ACTIVIDAD FORMATIVA

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MÓDULO 4: RECOMENDACIONES PARA UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN EXITOSO Y BASADO EN EL MÉRITO E IDONEIDAD

¡Hola! Ya estamos iniciando el cuarto módulo del curso, en el que compartiremos contigo algunos
consejos para planificar e implementar un proceso de reclutamiento y selección de calidad y sin
caer en posibles discriminaciones.

El primer consejo que queremos darte es ALINEAR TU

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN CON LA
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN. ¿Qué significa esto?
Significa que antes de iniciar la búsqueda del candidato
idóneo, hay que tener claro cuáles son los objetivos y
desafíos institucionales, es decir, conocer la Misión, Visión
y Estrategia.

En otras palabras, debes analizar qué tipo de trabajadores

son necesarios para cumplir con las metas de la
organización. Esto se tiene que reflejar en la descripción
de cargo y en las competencias requeridas.

Por ejemplo: La Visión del Instituto de Previsión Social, IPS, es: “Ser el referente nacional en
atención integral y de excelencia, con calidad y calidez, acercando la seguridad social y
garantizando el acceso universal de sus beneficios a las personas, en un ambiente de trato digno”.

Seguramente cuando esta institución busca integrar nuevos funcionarios a su equipo, piensa en
personas preparadas profesionalmente, comprometidas con el servicio público, cercanas y
empáticas.

Veamos otro ejemplo. La Visión de La Cruz Roja Chilena es: “Ser una organización moderna y
productiva, con una imagen de calidad, autosustentable económicamente y con un voluntariado
fuerte y capacitado. Siempre consciente de sus metas y capaz de adaptarse a una realidad siempre
cambiante”.
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Dada esta declaración, quienes forman parte de las filas de la Cruz Roja Chilena debieran ser
personas con conocimientos actualizados, comprometidos con la organización y su causa, y
flexibles para adecuarse a una realidad dinámica.

Un segundo consejo para liderar con éxito un proceso de reclutamiento y selección es que SEA
ESTANDARIZADO. Eso implica contar con una secuencia de actividades organizadas en etapas, que
cuenten con estándares que incluso puedan ser auditables.

La estandarización es relevante porque permite determinar cómo se va a organizar el proceso, en

qué secuencia y cómo se va a evaluar, al mismo tiempo posibilita identificar buenas prácticas.
Recuerda que la clave de un proceso de selección de calidad es su diseño.

La tercera recomendación que queremos darte es SER EFICIENTE. Para ello los consejos son: utilizar
el enfoque basado en evidencia que conocimos en el módulo anterior, mantener bajo control los
gastos administrativos y optimizar el tiempo mediante el uso de tecnología, por ejemplo, utilizando
medios digitales para difundir la vacante y contactar a los postulantes.

El cuarto tip es DISTINGUIR ENTRE PERSONAS, esto quiere decir comparar los requisitos del cargo
con las características que tienen los candidatos, midiendo con precisión los aspectos relevantes e
identificando sus diferencias individuales.

Un quinto consejo es IDENTIFICAR PREDICTORES DEL DESEMPEÑO Y USAR LOS MÉTODOS Y

HERRAMIENTAS MÁS ADECUADOS. Como sabes, un proceso de reclutamiento y selección busca
predecir el desempeño laboral, por lo tanto, es fundamental utilizar los predictores correctos y las
mejores herramientas o test para evaluar tales predictores.

El sexto y último consejo general para lograr un proceso de calidad es PROPORCIONAR

INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA TOMA DE DECISIONES E INTERACTUAR CON OTROS SISTEMAS
DE GESTIÓN DE PERSONAS. Esto implica registrar la información de las distintas etapas del proceso,
para evaluar su eficiencia y mejorarla.
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Esta evaluación puede derivar, por ejemplo, en la redefinición de los criterios de selección, la
elección de nuevas herramientas, la necesidad de entrenamiento de los evaluadores y la evaluación
de proveedores. En definitiva, la gestión de la información permite evaluar la efectividad del
proceso de selección y lo retroalimenta.

Respecto a la no discriminación en el proceso de reclutamiento y selección, te contamos que es

uno de los pilares del Trabajo Decente que promueve la Organización Internacional del Trabajo.

Este principio busca establecer condiciones justas de acceso al empleo y a condiciones de trabajo
que se ajusten a las necesidades de los trabajadores. Esto implica generar y proteger relaciones
laborales de calidad y largo aliento.

A continuación te entregamos recomendaciones para evitar la discriminación en las distintas etapas

de un proceso de reclutamiento y selección:

Las recomendaciones para la etapa de

PLANIFICACIÓN son:
- Conformar una Comisión de Selección,
constituida por personas que aporten distintos
puntos de vista, trabajando con un foco y
lenguaje inclusivo.
- Revisar la redacción de la propuesta de perfil de
cargo, para evitar que contenga sesgos de
género, etnia o edad, entre otros. Se debe evitar,
por ejemplo, usar un nombre de cargo
masculinizado y señalar como formación académica deseable carreras preferentemente
masculinas.
- La convocatoria debe explicitar aspectos tales como la conciliación de la vida laboral y familiar, la
disposición de permisos administrativos, el cumplimiento de los horarios establecidos y la
existencia de un Servicio de Bienestar, entre otros.
- Utilizar instrumentos de evaluación y pautas de entrevistas que apunten a mayores niveles de
estandarización. Por ejemplo, la entrevista estructurada es una metodología adecuada, ya que
reduce el riesgo de ambigüedades, sesgos y prejuicios que son inherentes a la actividad humana.
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Las recomendaciones para la etapa de RECLUTAMIENTO son:

- Establecer una estrategia de difusión que permita mayor y mejor cobertura de información para la
ciudadanía. Esto implica: publicar en el portal www.empleospublicos.cl y/o en otro medio, y que la
publicación dure al menos 5 días hábiles.
- Una buena práctica es la del currículum ciego, que omite la información personal del candidato y
su fotografía, destacando únicamente su trayectoria académica y profesional, así como los logros
obtenidos, habilidades y competencias. Con esto se contribuye a evitar discriminaciones y
preferencias basadas en variables distintas al mérito e idoneidad de las personas.

Las recomendaciones para la etapa de SELECCIÓN son:

- Revisar los antecedentes y documentación de los postulantes ciñéndose a una pauta de selección
coherente con los requisitos legales del cargo y las deseabilidades de acuerdo al perfil.
- Analizar los currículums de acuerdo a una tabla de valoración estandarizada, que permita
categorizar la formación académica y el historial laboral.
- Realizar entrevistas psicolaborales con pautas de evaluación estandarizadas, que reduzcan la
probabilidad de sesgos discriminatorios. Si el proceso será realizado por una consultora externa se
le debe exigir los mismos estándares.
- Aplicar homogéneamente los instrumentos de evaluación de competencias y/o atributos a todos
los candidatos.
- La Comisión de Selección debe utilizar una pauta de entrevistas previamente definida y ajustarse a
ella, enfocándose en el análisis de las competencias críticas para el cargo y dejando de lado la
historia personal de los evaluados. No deben emitirse juicios, prejuicios o discursos en los que
existan sesgos discriminatorios. Para lo anterior, es muy recomendable que las personas que
integren la Comisión de Selección sean capacitadas para desempeñar este rol.

La recomendación para la etapa de DECISIÓN FINAL es:

- Que la autoridad facultada para el nombramiento al momento de
efectuar la selección, entregue fundamento de su decisión y vele por
tomar la decisión oportunamente, esto con el fin de no dilatar más allá de
lo necesario la comunicación de los resultados a quienes hayan postulado.
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Finalmente la recomendación para la etapa de CIERRE es:

- Transmitir a los candidatos no seleccionados que la decisión se ajustó a la tabla de puntuación,
pauta de evaluación y perfil de cargo, de manera que ningún postulante pueda creer que quedó
fuera por criterios de género, edad, estado civil, credo, ideología u otros factores subjetivos.

En este cuarto módulo compartimos contigo una serie de consejos para evitar decisiones
discriminatorias en los procesos de reclutamiento y selección. A continuación queremos reforzar
estas recomendaciones a través de 3 actividades:

Mira atentamente a estas 6 personas. Observa sus

caras y entorno y decide con quién de ellos subirías
una montaña; a cuál de ellos le pedirías que te
enseñe a jugar ajedrez; y a quien contratarías para
que te entregue asesoría financiera.

La foto número 1 corresponde a la Campeona Mundial de Ajedrez; la 2, la 3 y la 5 a modelos; la 4 a

la primera persona del mundo en escalar las 14 cumbres de más de 8 mil metros sin oxígeno; y la 6
a un condenado a más de 100 años de cárcel por estafa.

¿Ves cómo la apariencia física tiene prácticamente nula validez como mecanismo para evaluar la
capacidad de una persona para desempeñar un rol?

Pasemos a una segunda actividad en la que te formularé algunas preguntas:

- ¿En cuántos segundos corre 100 metros una persona rápida?
- Eduardo es un profesional exitoso ¿cuánto dinero gana al mes?
- Un estudiante fue electo presidente de curso con una abrumadora mayoría ¿qué porcentaje de
votos sacó?
- Un taxista de mediana edad ¿Cuántos años tiene?

Estas preguntas no tienen respuesta correcta y ponen de manifiesto que a veces es necesario pasar
de juicios a estándares para evitar ambigüedades. Por ejemplo, en un proceso de reclutamiento y
selección de poco sirve que el cliente interno pida “Una persona responsable, eficiente y honesta”.
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Para que el proceso funcione, es necesario reemplazar los juicios por estándares de conductas o
metas, que permitan a los evaluadores ponerse de acuerdo en lo que se está buscando.

Pasemos a una tercera actividad…

Si te cuento que a Juan Pablo le encanta el deporte, que ve

todas las semanas la liga de campeones de Europa y no se
pierde los partidos de la Selección Nacional de Tenis, ¿Qué
deporte dirías que practica?... ¿Fútbol?, ¿Tenis?, ¿Otro?,
¿Ninguno?

También te puedo contar el caso de Macarena, a quien en

su tiempo libre le encanta armar puzzles. El último que
armó tenía 5 mil piezas y tardó solo 2 semanas. También colecciona estampillas, las que tiene
clasificadas por valor y país ¿Imaginas cómo es Macarena en su trabajo?... ¿Será ordenada, rigurosa
o desordenada?

La verdad es que ni las preguntas acerca de Juan Pablo ni las preguntas sobre Macarena tienen
respuestas correctas, ya que los antecedentes que tenemos sobre ellos solo generan prejuicios y
nos hacen sacar conclusiones apresuradas.

¿Ves lo peligroso que resulta decidir en base a impresiones, apariencias y prejuicios? Lo mismo
ocurre con los procesos de reclutamiento y selección. Cuando nos dejamos llevar por el físico de un
candidato o por ambigüedades, asumimos el riesgo de tomar decisiones discriminatorias y erradas.

Por eso resulta fundamental internalizar y aplicar cada uno de los consejos de no discriminación
arbitraria que te entregamos para las distintas etapas del proceso de búsqueda y selección de un
trabajador.
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MÓDULO 5: PREPARANDO UNA ENTREVISTA LABORAL

¡Hola! Ya estamos comenzando el quinto y último módulo del curso, en el que aprenderemos a
sacar partido a las entrevistas laborales.

Si has participado en algún proceso de selección, ya sea como candidato o como reclutador, sabes
que las entrevistas son fundamentales para conocer de mejor forma a los postulantes.

Entre las ventajas de las entrevistas laborales destacan:

- Permiten saber si el candidato tiene las competencias requeridas, por ejemplo, habilidades
sociales y de comunicación.
- Entregan información suplementaria.
- Permiten evaluar el conocimiento del candidato sobre su trabajo.
- Pueden ser usadas para elegir entre candidatos igualmente calificados.
- Y dan la oportunidad al entrevistador de entregar una descripción realista y detallada del cargo y
describir la organización.

Pese a esto, las entrevistas laborales también pueden presentar algunas desventajas si no se
aplican adecuadamente…
- Muchos entrevistadores hacen juicios sobre los candidatos en los primeros minutos de la
entrevista y luego buscan indicios que confirmen tales impresiones, generándose la llamada
profecía autocumplida.
- Existe una tendencia a evaluar a los candidatos de manera muy positiva o muy negativa,
dependiendo de si el entrevistador es muy flexible o muy estricto.
- El atractivo físico tiende a influir fuertemente en la valoración positiva que se hace de los
candidatos, aun cuando esta característica sea completamente irrelevante para el cargo.
- Y en ocasiones los entrevistadores juzgan a un candidato a partir de la percepción que tienen del
grupo al que lo asocian. Esto ocurre con la raza, edad y condición sociocultural, entre otros.
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Aunque no existen 2
entrevistas laborales idénticas,
siempre debieran tener 4
fases:
- Fase de bienvenida, que dura
un par de minutos y está
pensada para reducir la
ansiedad del candidato.
- Fase de recopilación de
información, que constituye
casi el 80 o 90 por ciento del
tiempo de la entrevista y se
destina a la formulación de preguntas relevantes.
- Fase de suministro de información, que tiene lugar justo antes del final y permite que el
entrevistador o los entrevistadores inviten al candidato a plantear sus dudas.
- Y la fase final de conclusión y despedida, en la que el entrevistador explica el proceso de toma de
decisiones y la forma en la que se le comunicará el resultado.

Aunque existen distintos tipos de entrevistas laborales, la recomendación es realizar ENTREVISTAS

ESTRUCTURADAS, en las que se plantea una serie de preguntas rigurosamente preestablecidas, a
fin de obtener todas las respuestas significativas necesarias. Además, se cuenta con una pauta de
evaluación de las respuestas, lo que permite comparar entre candidatos.

Entre las ventajas de las entrevistas estructuradas destacan:

- Permiten que los entrevistadores hagan sí o sí preguntas relevantes.
- Evita que los entrevistadores modifiquen la entrevista en el camino, en base a los prejuicios que
hacen respecto de los candidatos.
- Y evita que las entrevistas laborales se transformen en entrevistas psicológicas o clínicas, en las
que el foco es la personalidad del evaluado y no las competencias requeridas para el cargo.

Además, las entrevistas estructuradas son menos discriminatorias porque hacen las mismas
preguntas y de la misma manera a todos los candidatos, y, como se ha hecho un buen análisis del
puesto, los criterios de evaluación solo están relacionados con la tarea a realizar.
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Algunos consejos para mejorar una entrevista estructurada son:

- Analizar rigurosamente el cargo disponible y las competencias necesarias para un desempeño
exitoso.
- Preparar el patrón de calificación de las respuestas, de acuerdo a las competencias que se busca
evaluar para el cargo.
- Preparar las preguntas de antemano y agruparlas por categorías, por ejemplo: biográficas y de
conocimiento.
- Formular las mismas preguntas a todos los candidatos y limitar el tiempo de respuesta.
- Calificar las respuestas aplicando escalas uniformes.
- Tomar notas detalladas y cuantificar los resultados.
- Otorgar un espacio al candidato para que pueda hacer preguntas, ya que eso permite evaluar si
está interesado.
- Y emplear a varios entrevistadores para aumentar la fiabilidad de las calificaciones.

Dado que no todos los entrevistadores son expertos en la materia, siempre es bueno saber qué se
debe preguntar en una entrevista laboral ¡Revisemos!

Existen 4 tipos de información que todo entrevistador debiera obtener:

Siempre se debe preguntar sobre CREDENCIALES E INFORMACIÓN TÉCNICA, ya que de este modo
se conoce la educación formal del candidato, su historia laboral y logros pasados.

Algunas preguntas recurrentes sobre credenciales son: ¿Qué títulos tiene? o ¿Cuánto tiempo estuvo
en su trabajo anterior?

Las preguntas técnicas por su parte determinan si un candidato tiene el conocimiento técnico
necesario para el trabajo. Por ejemplo: ¿Conoce usted los pasos a seguir para realizar una
Reanimación Cardiopulmonar? o ¿Qué medidas tomaría usted para evitar la aparición de escaras
en pacientes postrados?

También se debe preguntar SOBRE EXPERIENCIA. Estas preguntas entregan información sobre lo
que ha hecho el candidato en el pasado. Por ejemplo: ¿Cuáles eran sus deberes en su trabajo
previo? o ¿Qué hace cuando un usuario/paciente se queja de forma hostil?
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Finalmente están las preguntas sobre DESCRIPCIONES DE CONDUCTA, que otorgan información
detallada sobre eventos específicos del pasado del candidato. Por ejemplo: Describa un reto que le
permitió demostrar sus mejores habilidades técnicas o cuénteme sobre el momento más difícil que
enfrentó con un cliente el año pasado.

Queremos compartir contigo algunos tips que, sin lugar a dudas, te serán de utilidad si debes
realizar una entrevista de selección:

Recibe al candidato con una frase que le deje saber qué va a suceder en la
entrevista y lo ponga en una situación cómoda. Incluye: El cargo y
departamento para el cual está siendo considerado, el tiempo requerido
para la entrevista, si tomarás notas o grabarás la conversación, y una
explicación del tipo de preguntas que se va a hacer.

Escucha activamente, habilidad esencial de un buen entrevistador. Para

ello: Resume lo que el candidato está diciendo; chequea que has
entendido lo que te ha dicho; pon atención a su lenguaje corporal; mira
al candidato y sonríele ocasionalmente.

Finalmente, cierra la entrevista con una declaración clara que incluya:

Agradecimiento al candidato por su tiempo; cuáles serán los pasos a seguir; el
marco de tiempo antes de tomarse una decisión; y cuándo va a tener noticias,
sean positivas o negativas.

Antes de finalizar el curso, te recordamos que el portal www.empleospublicos.cl es el canal oficial

que utilizan todos los servicios del Estado para convocar a la ciudadanía a participar en sus
procesos de reclutamiento y selección.

El objetivo de este portal es facilitar y dar mayor transparencia a la difusión de la oferta de empleos
que realizan los servicios públicos y optimizar el proceso de postulación.
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A la fecha se contabilizan más de 170 mil postulaciones en línea y se cuenta con casi 47 mil usuarios
registrados solo durante el 2017.

Visita el portal www.empleospublicos.cl para conocer la

oferta de cargos que el Estado ofrece a la ciudadanía.
Utilizar este canal, ya sea como reclutador o candidato, es
muy rápido y sencillo.

Finalmente, te recordamos que para aprobar el curso

deberás obtener nota 5 o superior en la Evaluación Final.

Muchas gracias por tu participación… ¡Y éxito!