BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Rumah Sakit Sehat berdiri pada tahun 2005 , dimana RSD Sehat beraada di kabupatan

Idaman dengan mayoritas penduduknya prasejahtera dan sejahtera 1, dengan jumlah

penduduk yang semakin meningkat dan pesaing yang berada di sekitar RSD sehat , maka

dibutuhkan perencenaan dan strategi terhadap mempertahankan sebuah organisasi dan

pelayanan yang diberikan sehingga masyarakat mendapatkan pelayanan yang maksimal dari

RSD sehat . Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (strategi), mutlak dilakukan

oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya.

Perencanaanyang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah

ditetapkanmelalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi,

misi,tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai

20tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi

yanglebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta

jumlahalokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif

strategioperasional, dimana dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur

yang jelas.Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan

dankelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.

Rencana strategis yang akan di lakukan oleh RSD Sehat di kabupatenIdaman 2008-

2010yaitu untukmewujudkan pelayanan kesehatan yang memiliki tugas pokok

melaksanakanupaya kesehatan secara berdayaguna dengan mengutamakan upaya

penyembuhan(kuratif), pemulihan (rehabilitatif), yang dilaksanakan secara serasi dan

terpadu,upaya peningkatan (promotif) dan pencegahan (preventif) serta melaksanakanupaya

rujukan.RSD Sehat di Kabupaten Idaman dalam memberikan layanan publik

dibidangkesehatan dituntut untuk senantiasa meningkatkan kualitas/mutu pelayanan

sesuaidengan tuntutan kualitas pelayanan pada masyarakat yang semakin tinggi, oleh sebab

itu untuk meningkatkan kualitas pelayanan di RSD Sehat di Kabupaten Idaman, maka

dibutuhkan adanya Rencana Strategis (Renstra) tahun 2008-2010 dan selanjutnya menjadi

pedoman dalam penyelenggaraan kegiatan RSD Sehat selama kurun waktu tiga tahun

kedepan. Rencana Strategi ini akan membahas baik mengenai pengelolaan keungan yang

mandiri, peningkatan sarana prasarana pelayanan, peningkatan kualitas sumber daya manusia,

peningkatan kualitas lingkungan maupun pemasaran rumah sakit. Dokumen ini akan menjadi

acuan RSD Sehat Kabupaten Idaman untuk menyusun Rencana Kerja yang akan

diselenggarakan setiap tahun sehingga kegiatan akan terarah dan tepat sasaran.

B. LANDASAN HUKUM

Landasan hukum dalam penyusunan Renstra RSD Sehat Kabupaten Idaman, sebagai

berikut :

1) Undang–Undang Nomor 10 Tahun 2004 tentang Pembentukan Peraturan PerUndang

Undangan (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor53, Tambahan

Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4389);

2) Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan

Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4421);

3) Undang–Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran

Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 125, Tambahan Lembaran Negara
 Republik Indonesia Nomor 4437) sebagaimana telah diubah beberapa kali, terakhir

dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2008 tentang Perubahan Kedua atas

Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah (Lembaran

Negara Republik Indonesia Tahun 2008 Nomor 59, Tambahan Lembaran Negara

Republik Indonesia Nomor 4844);

4) Undang-Undang Nomor 26 Tahun 2007 tentang Penataan Ruang (Lembaran Negara

Republik Indonesia Tahun 2007 Nomor 68, Tambahan Lembaran Negara Republik

Indonesia Nomor 4725);

5) Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit (Lembaran Negara

Republik Indonesia Tahun 2009 Nomor 153, tambahan Lembaran Negara Republik

Indonesia Nomor 5072);

6) Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2011 tentang PembentukanPerundang-undangan

(Lembaran Negara Republik IndonesiaTahun 2011 Nomor 82, Tambahan Lembaran

Negara RepublikIndonesia Nomor 5234);

7) Peraturan Pemerintah Nomor 65 Tahun 2005 tentang PedomanPenyusunan dan

Penerapan SPM (Lembaran Negara RepublikIndonesia Tahun 2005 Nomor 150,

Tambahan Lembaran NegaraRepublik Indonesia Nomor 4585);

8) Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2006 tentang Tata CaraPengendalian dan

Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan(Lembaran Negara Republik Indonesia

Tahun 2006 Nomor 96,Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor

4663)

9) Peraturan Pemerintah Nomor 50 Tahun 2007 tentang KerjasamaDaerah (Lembaran

Negara Republik Indonesia Tahun 2007Nomor 112, Tambahan Lembaran Negara

Republik IndonesiaNomor 4761);

10) Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 2008 tentang PedomanEvaluasi

Penyelenggaraan Pemerintah Daerah (Lembaran NegaraRepublik Indonesia Tahun

2008 Nomor 19, Tambahan LembaranNegara Republik Indonesia Nomor 4815);

11) Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan,Tata Cara Penyusunan,

Pengendalian dan Evaluasi PelaksanaanRencana Pembangunan Daerah, (Lembaran

Negara RepublikIndonesia Tahun 2008 Nomor 21, Tambahan Lembaran

NegaraRepublik Indonesia Nomor 4817);

12) Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 29Tahun 2010 tentang

Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja danPelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah;

13) Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 tentang Pedoman Teknis

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah;

14) Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 54 Tahun 2010 tentangPelaksanaan

Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 ttangTahapan, Tata Cara Penyusunan,

Pengendalian dan EvaluasiPelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah (Berita

NegaraRepublik Indonesia Tahun 2010 Nomor 517);

15) Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 53 Tahun 2011 tentangPembentukan Produk

Hukum Daerah (Berita Negara RepublikIndonesia Tahun 2011 Nomor 694);

16) Surat Edaran Bersama (SEB) antara Menteri Dalam Negeri danMenteri Negara

Lingkungan Hidup Nomor 660/5113/SJ danNomor 04/MENLH-12/2010 Tanggal 29

Desember 2010 tentangPelaksanaan Kajian Lingkungan Hidup Strategis (KLHS)

dalam RTRW dan RPJMD Provinsi dan Kabupaten/Kota;

17) Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 129/Menkes/SK/II/2008 Tentang Standar

Pelayanan Minimal Rumah Sakit;

 18) Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.03.01/60/I/2010 Tanggal 27 Januari 2010

Tentang Renstra Kementerian Kesehatan Tahun 2010-2014

C. MAKSUD DAN TUJUAN

Rencana Strategi RSD Sehat Kabupaten Idaman dimaksudkan untuk memberikan pedoman

kebijakan pembangunan selama tiga tahun dalam kerangka pencapaian visi, misi dan program Rumah

Sakit Daerah Sehat Kabupaten Idaman

Tujuan penyusunan Renstra RSD Sehat Kabupaten Idaman Tahun 2008-2010 adalah :

1. Sebagai arah penetapan strategi dan kebijakan pembangunan RSD Sehat Kabupaten Idaman

selama tiga tahun kedepan.

2. Sebagai upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan yang dselenggarakan oleh RSD Sehat

Kabupaten Idaman.

3. Sebagai tolok ukur dalam penilaian kinerja RSD Sehat Kabupaten Idaman.

4. Sebagai pedoman bagi stakeholder dalam pembangunan pelayanan kesehatan di RSD Sehat

Kabupaten Idaman
 BAB II

GAMBARAN KINERJA PELAYANAN DAN KEUANGAN

A. LOKASI DAN GAMBARAN RUMAH SAKIT

Rumah Sakit Daerah SEHAT, adalah sebuah fasilitas layanan kesehatan yang berdiri pada

lokasi strategi di jalan Menawan yang terletak di kabupaten IDAMAN. Saat ini RS.SEHAT

beroperasi dengan jumlah 105 tempat tidur, dengan komposisi kelas VIP 5 TT, kelas1 15 TT, kelas2

25 TT dan kelas3 60 TT. Rumah Sakit SEHAT juga melayani pasien baik umum, askes maupun

askeskin. Sebagai perusahaan yang memberikan jasa, RS.SEHAT memandang penting sumber daya

manusia sebagai sumber daya utama dalam usaha jasa layanan kesehatan. Oleh karena itu kami

mempunyai komitmen yang kuat untuk selalu berusaha meningkatkan kemampuan dan keahlian

mereka melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.

B. KEDUDUKAN , TUGAS POKOK, FUNGSI , DAN STRUKTUR ORGANISASI

Kedudukan

1. Rumah Sakit daerah adalah unsur pendukung pemerintah daerah yang menyelenggarakan

sebagian urusan di bidang pelayanan kesehatan.

2. Rumah Sakit daerah dpimpin oleh seorang Direktur yang berada di bawah dan bertanggung

jawab kepada Pemerintah Daerah.

Tugas Pokok

RSD Sehat mempunyai tugas pokok melaksanakan upaya kesehatan secara berdayaguna dan

berhasilguna dengan mengutamakan upaya penyembuhan (kuratif), pemulihan (rehabilitatif), yang

dilaksanakan secara serasi dan terpadu, upaya peningkatan (promotif) dan pencegahan (preventif)

serta melaksanakan upaya rujukan.

Fungsi

Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut diatas RSD Sehat mempunyai peran dan fungsi

penyelenggaraan sebagai berikut :

a. Penyelenggaraan Pelayanan medis;

b. Penyelenggaraan Pelayanan penunjang medis dan non medis;

c. Penyelenggaraan Pelayanan dan asuhan keperawatan;

d. Penyelenggaraan Pelayanan rujukan;

e. Penyelenggaraan Penelitian dan pengembangan kesehatan ;

f. Penyelenggaraan Administrasi umum dan keuangan/ ketatausahaan.

Struktur Organisasi RSD SEHAT

DIREKTUR

Komite Bidang Bidang Umum Bidang Bidang Bidang

Medik Penunjang Keperawatan Keuangan
Pelayanan Admin
Med Rec Pengembangan Keuangan
SMF Departemen
SMF Tenaga & Etika
Administrasi Logistic Akunting
SMF
 Gawat darurat Keperawatan
 Rawat Jalan HRD Maintenance Penagihan
Mutu & Asuhan
 Rawat Inap
 Critical Care Marketing Laundry Information
Keperawatan
 Bedah Sentral
 Maternitas General
Pem Nutrisi Technology
 Radiologi ulasaraan
 Laboratorium affair
 Farmasi Legal Jenazah
 MCU
 Fisiotheraphy QA &
 Diagnostic
Accraditation
C. GAMBARAN PELAYANAN

a. Sumber Daya Manusia

i. DokterSpesialis

Terdapat dokter spesialis poliklinik di Rumah Sakit SEHAT yang buka tiap

senin sampai sabtu jam 08.00 – 13.00.

ii. Dokter Jaga

Pelayanan dan konsultasi langsung yang diberikan oleh dokter spesialis kami,

dilengkapi dengan tim dokter jaga yang berada di rumah sakit 24 jam setiap

hari, untuk menangani pasien di Unit Gawat Darurat.

iii. Staf Keperawatan

RS.SEHAT dapat membanggakan diri dalam hal kualitas staf perawat yang

dimiliki.

iv. Staf lainnya

RSD SEHAT memiliki Departemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen

Kualitas yang bertugas untuk me pendidikan, pelatihan, dan penilaian yang

berkesinambungan kepada seluruh staf. Seluruh jajaran staf kami mulai dari

resepsionis, keperawatan, keamanan sampai dengan staf urusan administari

dan pemeliharaan disiapkan untuk selalu memberikan bantuan dan pelayanan

terbaik demi kenyamanan dan kepuasan pelanggan.

b. Sumber Pelayanan

i. IGD

Dilengkapi dengan tim dokter jaga yang berada di rumah sakit 24 jam setiap

hari dan peralatan kegawatdarurat.

ii. Instalasi Rawat Inap

RSD SEHAT ini terdapat 105 tempat tidur, dengan komposisi kelas VIP 5 TT,

kelas1 15 TT, kelas2 25 TT dan kelas3 60 TT.

iii. Instalasi Rawat Jalan

iv. Laboratotium

Laboratorium RSD SEHAT terdapat beberapa jenis pemeriksaan yang dapat

dilakukan ialah cek darah lengkap, cek gula darah, dan masih banyak lagi.

v. Radiologi

Tersedianya ruang radiologi di Rumah Sakit SEHAT, sehingga mempermudah

membantu menegakkan diagnosis suatu penyakit.

vi. Kamar Bedah

Kamar bedah di RSD SEHAT ini melayani berbagai jenis operasi baik operasi

kecil, sedang, besar maupun khusus.

vii. Fisioterapi

Rumah Sakit sehat juga melayani pelayanan fisioterapi.

D. UTILISASI PELAYANAN DI RSD SEHAT KABUPATEN IDAMAN

Pelayanan di IRJA dan IGD

Berdasarkan tabel 8 Kunjungan poliklinik dari tahun 2005 – 2007 telah mengalami

peningkatan sebesar 57% pertahun. Peningkatan ini sangat tinggi sehingga kedepannya

perlu diantisipasi dengan menyiapkan kapasitas pelayanan penunjang diagnostik,

tindakan medik maupun rawat inap.

Tabel 8
Tabel jumlah kunjungan Poliklinik menurut jenis pasien Umum, Askes dan Askeskin tahun
2005-2007
2005 2006 2007 Trend 1 Trend 2 Trend rata-rata
Jumlah Kunjungan
Poliklinik 12.033 19.941 29.505 66% 48% 57%

Pasien Umum 4.140 13.600 20.466 229% 50% 139%

Pasien Askes 1.544 3.121 4.214 102% 35% 69%

Pasien Askeskin 6.349 3.220 4.825 -49% 50% 0%

Jumlah 12.033 19.941 29.505 66% 48% 57%

Data: Sumber data diolah

Dalam tiga tahun terakhir pasien umum meningkat sangat pesat yaitu mencapai139%

per tahun, sedangkan pasien askeskin justru menurun. Hal ini dikarenakanpada tahun 2005

ada kejadian luar biasa sehingga hampir semua pasien yangmasuk ke IRJA dikategorikan

sebagai pasien tidak mampu dan pengobatannyaditanggung pemerintah.

Secara umum, sebagian besar pasien yang datang ke RSD SEHAT adalah pasien

umum sebesar 57%, askes sebesar 14%, dan jamkesmas sebesar 28%. Ada pola spesifik

untuk tiap unitpelayanan, dimana komposisi pasien di Instalasi Rawat Jalan, IGD, IRNA

dansebagainya tidak sama. Secara lebih detil, komposisi pasien iniditunjukkan melalui tabel

9 berikut.
 Tabel 9
Tabel proporsi dan rata-rata proporsi IRJA, IGD dan IRNA

IRJA IGD IRNA

Rata- Rata- Rata-
2005 2006 2007 rata 2005 2006 2007 rata 2005 2006 2007 rata
Pasien Umum 34% 68% 69% 57% 34% 68% 69% 57% 18% 14% 16% 16%
Pasien Askes 13% 16% 14% 14% 13% 16% 14% 14% 19% 21% 21% 20%
Pasien
Askeskin 53% 16% 16% 28% 53% 16% 16% 28% 62% 49% 48% 53%
Sumber: Data diolah

Dari tabel di atas tampak bahwa pada tahun 2005 terjadi lonjakan komposisi pasien

Askeskin pada tahun 2005 naikdengan drastis karena kebijakan pemerintah mengenai

pembiayaan kesehatanmasyarakat terkait dengan adanya kejadian luar biasa. Namun pada

kondisinormal, komposisi pasien Askeskin di pelayanan rawat jalan adalah 16% dari

totalpasien. Sebaliknya, pasien umum hampir mencapai 70% (68% – 69%). Ini menunjukkan

bahwasebagian besar masyarakat pengguna pelayanan RS tidak ter-cover oleh asuransiatau

jaminan kesehatan.

Tabel 10
Tabel trend jumlah kunjungan IGD tahun 2005 - 2007

T rata-
2005 2006 2007 Trend 1 Trend 2 rata
Jumlah Kunjungan
IGD 12.034 5.301 9.125 -56% 72% 8%
Sumber: Data diolah

Kunjungan gawat darurat dari tahun 2005 – 2007 telah mengalami peningkatan rata-

rata sebesar 8% pertahun. Peningkatan ini bersifat semu karena kejadian luar biasa di tahun

2005 yang menyebabkan terjadinya lonjakanpasien IGD menjadi jauh lebih tinggi

dibandingkan pada kondisi normal.

 Tabel 11
Tabel jumlah kunjungan Poliklinik, IGD dan Proporsi pasien IGD

2005 2006 2007

Jumlah Kunjungan IGD 12.034 5.301 9.125

Jumlah kunjungan Poliklinik 12.033 19.941 29.505

Total 24.067 25.242 38.630

Proporsi pasien IGD 50% 21% 23,6%

Sumber: Data diolah

Perlu diingat bahwa kejadian luar biasa di tahun 2005menyebabkan tingginya

kunjungan IGD dibandingkan kondisi normal, sehinggadata tahun 2005 untuk kunjungan

IGD sebenarnya adalah BIAS. Oleh karena itu,untuk mendapatkan proporsi kunjungan pasien

IGD pada kondisi normal, data yangdigunakan dalam perhitungan adalah data tahun 2006

dan 2007 saja, data tahun 2006 dan 2007 atau dalam kondisi normal menunjukan bahwa

proporsi pasien ke IGD adalah sebesar 21% dan 23,6%.

Selama ini pelayanan di IGD tidak sepenuhnya berfungsi sebagai pelayanan

untukkasus gawat darurat saja. Hal ini disebabkan karena poliklinik secara administratifhanya

buka sampai pk. 13.00 dan pelayanan maksimal hingga pk. 14.00. pasienyang datang setelah

jam tersebut akan dilayani di IGD dan ini menyebabkanintensitas pelayanan di IGD

nampaknya cukup tinggi. Jika ditelusuri lebih rinci,pasien dengan kasus true gawat darurat

kira-kira 30% dari total kasus yang ada.

Pelayanan di Instalasi Rawat Inap

Admission rate di RS ini sebesar 23.11%, pada kondisi normal. Dilihat dari jenis

pasien, proporsi hari perawatan pasien Askeskin di IRNA sangat tinggi, rata-rata mencapai

53% dari total hari perawatan. Jika dibandingkan dengan jumlah kunjungan pasien rawat

jalan, proporsi ini berbanding terbalik. Ini mengindikasikan bahwa untuk pelayanan rawat
jalan masyarakat cenderung membayar secara out of pocket. Disamping tarif yang masih

terjangkau, diperlukan upaya khusus untuk mengurus kartu miskin. Namun sebaliknya, untuk

pelayanan rawat inap, dikarenakan umumnya pasien mendapatkan berbagai tindakan

medisdan pemeriksaan penunjang, biaya yang timbul menjadi besar. Hal ini mendorong

masyarakat untuk mencari surat keterangan miskin agar dapat berobat gratis. Dari tabel 14

rata-rata BORRS mencapai 82%. Ratarata lamanya pasien di rawat (AvLOS) adalah 4,67

hari.

Tabel 12
Tabel Pasien di IRNA dan Admission Rate RSD SEHAT Tahun 2005 - 2007
Rata-
2005 2006 2007 rata
Jumlah Pasien Masuk Rawat
Inap 5.063 6.594 8.559

Jumlah Kunjungan Poliklinik 12.033 19.941 29.505

Jumlah Kunjungan IGD 12.034 5.301 9.125

Admission rate 21% 26% 22% 23%
Sumber: Data diolah

Tabel 13
Tabel Proporsi IRNA berdasarkan Jenis Cara Pembayaran Pasien tahun 2005 – 2007

Jumlah Hari Rawat 2005 2006 2007 Rata-rata

Total:
- Pasien Umum 18% 14% 16% 16%
- Pasien Askes 19% 21% 21% 20%
- Pasien Askeskin 62% 49% 48% 53%
Sumber: Data diolah
 Tabel 14

Tabel BOR dan AvLOS RSD SEHAT tahun 2005 – 2007

2005 2006 2007 Rata-rata

BOR 63,59% 82,10% 100,36% 82,02%
LOS 4,76 4,77 4,49 4,67
Sumber: Data diolah

Tabel 15 di bawah ini menunjukkan bahwa trend hari rawat pasien Askespaling tinggi

sebesar 36%. Kedepannya bisa saja RS memutuskan untukmenambah kapasitas pelayanan

untuk pasien Askes.

Tabel 15
Tabel Trend jumlah hari perawatan berdasarkan jenis cara pembayaran pasien

Trend
Jumlah Hari Perawatan t₁ t₂ TR
Total 31% 22% 26%
- Pasien Umum 6% 38% 22%
- Pasien Askes 48% 24% 36%
- Pasien Askeskin 4% 19% 12%

Sumber: Data diolah

Pelayanan di Instalasi Penunjang Lab

Pelayanan penunjang di RSD SEHAT menunjukkan kinerja yang cenderung

meningkat. Jumlah pemeriksaan Laboratorium yang terbanyak dilakukan adalah pemeriksaan

darah lengkap sebesar 26%. Jika dibandingkan dengan positioning RSD SEHAT dalam

persaingan, maka kondisi ini menunjukan trend peningkatan yang cukup baik sehingga perlu

mendapatkan perhatian untuk pengembangan kedepanya

 Tabel 15
Tabel Jumlah Utilisasi Lab RSD SEHAT Tahun 2005–2007 berdasarkan instalasi IRJA, IGD,
IRNA dan Jenis CaraPembayaran Pasien

Jumlah Pemeriksaan Trend

Trend
Variabel 2005 2006 2007 Trend 1 Trend 2 Rata-rata

IGD 6.700 6.800 10.000 1% 47% 24%

Umum 2.300 4.700 7.000 104% 49% 77%

Askes 800 1.000 1.400 25% 40% 33%

Askeskin 3.600 1.100 1.600 -69% 45% -12%

IRJA 10.200 10.600 17.800 4% 68% 36%

Umum 3.500 7.300 12.400 109% 70% 89%

Askes 1.300 1.600 2.500 23% 56% 40%

Askeskin 5.400 1.700 2.900 -69% 71% 1%

IRNA 17.000 28.800 43.500 69% 51% 60%

Umum 3.000 5.500 8.700 83% 58% 71%

Askes 2.900 4.500 7.100 55% 58% 56%

Askeskin 11.100 18.800 27.700 69% 47% 58%

Jumlah (IGD, IRJA,
IRNA) 33.900 46.200 71.300 36% 54% 45%

Umum (IGD, IRJA,

IRNA) 8.800 17.500 28.100 99% 61% 80%
Askes (IGD, IRJA,
IRNA) 5.000 7.100 11.000 42% 55% 48%
Askeskin (IGD,
IRJA, IRNA) 20.100 21.600 32.200 7% 49% 28%
Jumlah (IGD, IRJA,
IRNA) 33.900 46.200 71.300 36% 54% 45%
Sumber: Data diolah
 Tabel 16

Tabel Utilisasi Lab berdasarkan jenis pemeriksaan dan proporsinya

jenis pemeriksaan 2006 2007 2006 2007 Rata-rata

Darah Lengkap 6.704 8.494 28% 24% 26%
Ewit 3.579 5.110 15% 14% 15%
Sedimen 3.579 5.110 15% 14% 15%
Zuiker 3.579 5.110 15% 14% 15%
Bilirubin 3.579 5.110 15% 14% 15%
KGDS 1.647 1.738 7% 5% 6%
Lainnya 1.633 4.697 7% 13% 10%
Jumlah 24.300 35.371 100% 100% 100%
Sumber: Data diolah

Tabel 17
Tabel Diagnostic Rate Utilisasi Lab

2006 2007 Rata-rata

Diagnostic Rate 43% 46% 44%
Sumber: Data diolah

Tabel 17 yang berisi tabel diagnostic rate menunjukan adanya peningkatan dan rata-

rata diagnostik rate sebesar 44%. Hal ini menunjukan tingkat utilisasi Lab RS di sini dari 100

pasien yang datang ke RS baik itu di IRJA, IGD ataupun IRNA menunjukan bahwa 44 orang

akan melakukan pemeriksaan lab. Untuk itu RS perlu memperhatikan kelengkapan Lab RS

kedepanya.

Pelayanan di Instalasi Penunjang Radiologi

Tabel 18
Tabel Utilisasi Radiologi berdasarkan jenis pembayaran pasien tahun 2006 - 2007

Sumber: Data diolah

 Tabel 19
Tabel Diagnostic Rate Utilisasi Radiologi berdasarkan jenis cara pembayaran pasien

Sumber: Data diolah

Dari tabel 18 di atas pemeriksaan radiologi terbanyak adalah untuk pasien umum

dengan trend pertumbuhan sebesar 47% dan tabel 19 tentang diagnostic rate menunjukan

pengguna tertinggi berdasarkan cara pembayaran adalahpasien umum, namun dengan melihat

trend yang ada RSD SEHAT juga tidak bisa mengabaikan bahwa pasien-pasien dengan

ASKES juga memilikitrend yang tinggi, sehingga pengembangan instalasi radiologi iniperlu

dipertimbangkan dengan baik kedepannya

Pelayanan KamarBedah

Tabel 20
Tabel Kategori Operasi dan Trend Kategori Operasi RSD SEHAT tahun 2005 - 2006

Sumber: Data diolah

 Tabel 21
Tabel Surgery Rate berdasarkan Jenis Cara Pembayaran RSD SEHAT

Sumber: Data diolah

Tabel 22
Hitung komposisi tiap jenis pasien dan kategori operasi.

Sumber: Data diolah

Tabel 23
Tabel Operasi SC berdasarkan jenis cara pembayaran pasien

Sumber: Data diolah

Berdasarkan tabel 21 di atas RSD SEHAT ini melakukan tindakan operasi kategori

besar lebih banyak dibandingkandengan operasi kategori lainnya, yaitu sebesar 40%. Operasi

kategori kecil (‘Lainlain’)komposisinya kecil yaitu hanya 13,3%. Hal ini menandakan bahwa

pelayanan operasi di OK digunakan untuk tindakan dengan teknologi menengah ke atas.

Surgery rate adalah sebesar 8.3%. Angka operasi sesar cukup besar yaitu 24.8% dari total
operasi. Sehingga investasi pada teknologi kedokteran kedepannya perlu mendapatkan

perhatian lebih.

Pelayanan Fisioterapi

Tabel 24
Tabel kegiatan dan Trend Pelayanan Fisioterapi RSD SEHAT tahun 2006 - 2007

Persentase
2006 2007 Trend 2006 2007 Rata-rata
Jumlah Pasien 733 721 13%
Umum 65 121 86,20% 9% 17% 13%
Askes 580 472 -18,60% 79% 65% 72%
Askeskin 128 128 0,00% 17% 18% 18%
Sumber: Data diolah

Tabel 24 di atas menunjukan bahwa pasien fisioterapi mengalami kenaikan 13% dari

tahun 2006 ke 2007. Dilihat dari cara pembayarannya, kenaikan drastis terjadi pada pasien

umum. Pasien Askes justru menurun sebesar 17%. Dlihat dari komposisinya, pasien Askes

yang terbanyak dibandingkan dengan pasien Askeskin dan pasien Umum.

Tabel 25
Tabel Layanan Instalasi Farmasi tahun 2006 - 2007

Sumber: Data diolah

Resep yang dilayani di IFRS sangat sedikit dibandingkan dengan jumlah kunjungan

pasien di IRJA dan IGD, serta total hari rawat pasien di IRNA. Hal ini disebabkan karena

stok obat dan bahan medis di IFRS seringkali tidak sesuai dengan kebutuhan pasien,

disamping RS belum memiliki formularium, karenanya pembentukan formularium

kedepannya menjadi hal penting. Dan penggunaan metode-metode pengelolaan bahan baku

dan sistem informasi pada instalasi farmasi perlu dilakukan.

ANALISA KEUANGAN RSD SEHAT KABUPATEN IDAMAN

Berdasarkan data keuangan berupa laporan keuangan, neraca, cash flow, dan
laporan pelayanan, maka hasil analisis sesuai dengan ketentuan yang ada (menggunakan
standar yang biasa dipergunakan oleh lembaga rumah sakit) adalah sebagai berikut :

1) Rasio Likuiditas

Manfaat: untuk melihat perbandingan antara posisi aktiva lancar yang dimiliki dengan
kewajiban lancar yang harus dilunasi dalam satu tahun

Standar: Tidak ada ukuran yang ideal yang tersedia bagi RS untuk rasio Likuiditas ini ,tapi
pada umumnya 1 : 2

Kondisi RSI: Diatas standar (Baik)

2) Quick Ratio

Manfaat: Quick asset terdiri atas kas, surat berharga, dan piutang yang dibandingkan dengan
kewajiban jangka pendek

Standar: Ukuran yang dapat diterima RS 1 : 1

Kondisi RSI: Diatas standar (Baik)

3) Cash Ratio

Manfaat: mengukur kemampuan RS dalam melunasi dengan uang kas yang ada

Standar: Semakin cepat semakin baik, terkait value of money

4) Rasio Rentabilitas

Manfaat : Untuk melihat perbandingan antara usaha yang diperoleh dengan total aktiva yang
ada dengan maksud mengukur kemampuan RS didalam memperoleh laba

Standar: Ukuran yang bisa dipakai adalah minimal sama dengan bunga deposito yang
berlaku pada saat itu

Kondisi RSI: Baik

5) Operating Margin

Manfaat: untuk mengetahui laba yang seharusnya dicapai oleh rumah sakit

Standar: Industri jasa minimal 19 %

Kondisi RSI: Keuntungan masih harus ditingkatkan dengan melakukanefisiensi.

6) Rasio Solvabilitas
Manfaat: untuk melihat perbandingan antara total aktiva dengan total kewajiban dengan
maksud mengukur kemampuan RS dalam membayar kewajibannya apabila RS dilikwidasi

Standar: Tidak ada ukuran yang ideal yang tersedia bagi RS (minimal 200)

Kondisi RSI: Baik

7) Rasio Aktivitas (Rasio aktivitas yang relevan digunakan RS)

Manfaat : untuk mengukur pengelolaan efisiensi aktivitas dirumah sakit

a) Rata-rata periode piutang

Piutang
----------------------------- x 365 hari =
Pendapatan fungsional

404
---------- x 100 = 8,79 hari
16.772
Manfaat: Rasio aktivitas ini menunjukan berapa hari rata-rata dana kerja yang terikat dalam
piutang sebelum tertagih

Standar: Semakin cepat semakin baik

Kondisi RSI: Baik

b) Piutang turn over

Pendapatan fungsional
-------------------------------- x 100 % =
Piutang

16.772
--------- x 100% = 41,51 x
404
Manfaat : Tujuan dari pengukuran rasio ini tidak digunakan untuk meningkatkan efektivitas
dari penagihan di mana RS dipandang sebagai suatu kegiatan sosial, tetapi lebih digunakan
untuk perencanaan RS.

Standar : -

c) Perputaran total harta

Pendapatan fungsional 16.772

----------------------------- = ---------- = 1,07 x

Total Harta

Manfaat : Rasio ini menunjukkan perbandingan antara pendapatan usaha yang dicapai dengan
total harta yang dimiliki, sehingga dapat dilihat efektivitas penggunaan harta tetap tersebut

Standar: -

8) Rasio Hasil Fungsional

Profit Margin :

Profit 3117
----------- x 100 % = ---------- x 100% = 18.58
Revenue 16.772

Manfaat: Membandingkan hasil usaha yang diperoleh dengan pendapatan usaha piutang
sebelum tertagih

Standar: Mengukur kemampuan RS dalam rangka memperoleh sisa hasil usaha bersih atas
penjualan bersih rata –rata margin (15% - 20%).

Kondisi RSI : Baik

9) Produktivitas Perusahaan
Manfaat: untuk mengetahui produktivitas rumah sakit dengan membandingkan antara
pendapatan dengan biaya, sekaligus untuk mengukur efisiensi perusahaan.
Rasio operating :

Total pendapatan 19.506

----------------------- x 100 = ----------- x 100% = 119
Total Biaya 16.389

Produktivitas perusahaan :

Total pendapatan 19.506

----------------------- = ----------- = 18.77
Biaya man power 1.039

Manfaat : untuk mengetahui perbandingan antara pendapatan dan total biaya gaji

Standar: Biaya gaji 30 % dari total pendapatan

Kesimpulan :

Berdasarkan analisis keuangan yang terkait dengan kinerja keuangan secara prinsip

semua indikator baik sehingga dapat dipergunakan untuk kepentingan pengembangan rumah

sakit seperti investasi dan ekspansi.

 BAB III

BATASAN DAN METODE PENYUSUNAN RENSTRA

TAHUN 2008 – 2010

EVALUASI MISI-VISI-NILAI
2005 - 2007 &STRATEGI RS 2005-2007

Analisis Analisis
eksternal Internal

Penilaian
Stakeholder Posisi RS Kapasitas
- Pemilik Organisasi RS
- Mitra kerja - SDM
- pengguna - Pelayanan
- Fasilitas
Renstra RSD Sehat - keuangan
Policy pemilik 2008-2010
RPJMD 2008-2010

Strategi Fungsional Strategi Fungsional Strategi Fungsional

pembelajaran dan Strategi Fungsional
Program RS Prioritas
pertumbuhan Keuangan RS
(Proses Bisnis) pasien/customer
organisasi

Tercapainya :
1. kualitas Pelayanan terbaik
2. Berguna bagi Pendidikan

Gambar . Penyusunan Renstra RSD Sehat Kabupaten Idaman Tahun 2008 – 2010
Seperi tergambar dalam Gambar diatas secara konsep penyusunan Renstra RSD Sehat tahun

2008-2010 diawali dengan melakukan review (tinjauan kembali) terhadap materi dan

pelaksanaan Visi, Misi, Nilai dan Perencanaa Strategis RSD Sehat tahun 2008-2010

(merupakan bagian dari RENSTRA 2005-2007 yang memerlukan penyesuaian dengan

RPJMD Pemerintah Daerah. Kemudian dilakukan Analisis Lingkungan Eksternal dan

Internal dengan menggunakan instrumen penilaian, yaitu : Analisis SWOT. Penilaian

stakeholder terhadap RSD Sehat dapat dilakukan dengan Analisis terhadap substansi agenda

dan arah Pembangunan Kesehatan di Jawa Timur yang tertuang dalam RPJMD 2008-2010.

Hasil review Visi, Misi, Nilai dan Strategi RSD SEHAT 2005-2007, hasil analisis lingkungan

eksternal dan internal, dan data kapasitas organsiasi digunakan untuk menentukan posisi RSD

Sehat dalam lingkungan usaha perumahsakitan. Kebijakan dasar digunakan untuk

menentukan tujuan strategis berdasarkan 4 (empat) dimensi sesuai dengan Balanced

Scorecard. Dari masing-masing tujuan strategis dijabarkan lagi menjadi strategi fungsional

yang akan dilakukan untuk pencapaiannya. Penjabaran tersebut akan menghasilkan strategi

fungsional Keuangan Rumah Sakit dalam 4 perspektif Balance Score Card. Keseluruhan

strategi tersebut dilaksanakan dalam orientasi RSD Sehat pada Pelayanan, Pendidikan dan

Penelitian sesuai dengan fungsi RSD Sehat.

 BAB IV

ANALISIS LINGKUNGAN

A. ANALISIS SWOT

a. Strength (Kekuatan)

Berdasarkan data yang diperoleh dapat simpulkan bahwa kekuatan yang dimiliki oleh

RSD sehat adalah struktur organisasi , dimana pengembangan manajemen pada SDM

terutama dengan mengembangkan serta meningktkan jumlah spesialis dan sub

spesialis.

KEKUATAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jumlah Bobot Rating Skor

1 Lokasi 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0,020833 1 0,020833
2 Ketersediaan Tempat tidur 1 0 1 0 1 1 0 1 0 5 0,104167 6 0,625
3 Jumlah SDM 1 0 1 0 1 0 0 1 0 4 0,083333 5 0,416667
4 Pelayanan Penunjang 1 0 0 1 0 0 1 0 0 3 0,0625 3 0,1875
5 Tekhnologi mengenah keatas 1 1 0 1 0 1 1 0 1 6 0,125 7 0,875
6 Struktur Organisasi 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,1875 10 1,875
7 BOR meningkat 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0,041667 2 0,083333
8 Anggaran Perda 0 1 0 0 1 0 0 1 0 3 0,0625 4 0,25
9 Produktivitas 1 1 1 1 1 1 1 0 1 8 0,166667 9 1,5
10 Manajemen 1 1 1 0 1 1 0 1 1 7 0,145833 8 1,166667
48 1 7

b. b. Weakness (Kelemahan)

Serta kelemahan pada RSD ini yang paling berpengaruh adalah pada visi dan misi,

disebutkan bebrapa visi dan misi yang kurang sinkron dengan realita yang ada, serta

kurangnya misi yang lebih terfokus.

Kelemahan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jumlah Bobot Rating Skor

1 Average LOS 0 0 0 0 1 1 0,020833 1 0,020833
2 formularium 1 0 0 0 1 2 0,041667 2 0,083333
3 SDM apoteker 1 0 1 0 0 2 0,041667 3 0,125
4 SDM dokter sub spesialis 1 0 1 1 0 3 0,0625 5 0,3125
5 peralatan ruang bedah 0 1 0 1 0 2 0,041667 4 0,166667
6 visi dan Misi 0 1 1 1 1 4 0,083333 6 0,5
7
8
9
10
14 0,291667 1,208333
c. Opportunity (Kesempatan)

Pada table didapatkan adata kesempatan terbanyak pada RSD Sehat adalah adanya

pasien rawat jalan yang meningkat, ini bisa dilihat dari banyaknya kunjungan pasien

dipoli. Dan dapat menarik untuk peluang Askes.

Peluang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jumlah Bobot Rating Skor

1 Wanita Lebih Banyak 0 0 0 0 1 0 1 0,020833 1 0,020833
2 Penduduk Meningkat 1 1 1 0 1 1 5 0,104167 6 0,625
3 Berbatasan dengan kabupaten C 1 0 1 0 1 0 3 0,0625 3 0,1875
4 Pasien ralan Meningkat 1 1 0 1 0 0 3 0,0625 4 0,25
5 Investasi tehknologi 1 0 0 0 0 1 2 0,041667 2 0,083333
6 Askes 1 0 1 1 1 1 5 0,104167 7 0,729167
7 Angka Kesakitan tinggi 1 1 0 1 0 1 4 0,083333 5 0,416667
8
9
10
23 0,479167 2,3125

d. Threat (Tantangan)

Dalam pengembangan RSD tentu akan memiliki tantangan, salah satu tantangannya

adalah market share yang mengalami penurunan. Penurunan market share terjadi

karena menjamurnya bisnis serupa, yaitu rumah sakit yang berdekatan dengan RSD

dengan menawarkan fasilitas serta pelayanan yang hampir sama dengan RSD Sehat.

Ancaman 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jumlah Bobot Rating Skor

1 Pesaing Banyak 1 0 0 0 1 2 0,041667 2 0,083333
2 Pasien dari Kategori Menengah 1 1 1 0 1 4 0,083333 4 0,333333
3 Teknologi RS lain lebih bagus 1 0 1 0 1 3 0,0625 3 0,1875
4 Dokter milik RS lain 1 1 1 1 0 4 0,083333 5 0,416667
5 Belum Menjadi pilihan 1 0 0 0 0 1 0,020833 1 0,020833
6 Market Share menurun 1 1 1 1 1 5 0,104167 6 0,625
7
8
9
10
19 0,395833 1,666667
 e. Pemetaan Positioning

Kesempatan (O) = 2,3

Titik X =5,8

Kuadran 4 (Ubah Strategi) Kuadran 1 (Agresif) Kekuatan

Titik Y = 0,6
(W)= 1,2 (S) = 7

Kelemahan Kuadran 2 (difersifikasi strategi)

Kuadran 3 (Strategi Bertahan)

Tantangan

(T) = 1,6

Penentuan Titik X  S – w
= 7 – 1,2
= 5,8
Penentuan Titik Y  O – T
= 2,3 – 1,6
= 0,7

Jadi Positioning RSD Sehat sekarang berada pada posisi Progresif , dimana akan berusaha
untuk menambah kekuatan dengan memanfaatkan peluang yang ada, dengan strategik
managemen akan menjadikan posisi RSD Sehat lebih Progresif.
 BAB V

VISI, MISI, TUJUAN, SASARAN STRATEGI DAN KEBIJAKAN

A. Visi dan Misi

Dalam rangka penyusunan strategi baru di RSD sehat di kabupaten idaman

tahun 2008-2010 , serta berdasarkan hasil analisis terhadap posisi organisasi,

dengan metoda analis SWOT dan positioning maka kunci keberhasilan dalam

jangka waktu tiga tahun ke depan akan dibentuk visi, Misi, dan Nilai “baru”

bagi RSD Sehat , adalah sebagai berikut :

Visi RSD Sehat Kabupaten Idaman :

Menjadi Rumah Sakit yang terkemuka dalam pelayanan serta menjadi RS Rujukan di

Kabupaten Idaman pada tahun 2010.

Penjelasan :

Bahwa RSD Sehat dalam jangka waktu 3- 5 tahun ingin mencapai kondisi rumah sakit

yang terdepan dalam hal Pelayanan ke customer /Pasien , sehingga RSD sehat akan

menjadi RS rujukan yang terpercaya di Kabupaten Idaman pada tahun 2010.

Visi Antara :

Sebagai jembatan untuk mencapai Visi utama tersebut, ditetapkan Visi antara sebagai

sasaran pencapaian sampai dengan tahun 2014 yaitu :

Menjadi Rumah Sakit yang Terkemuka dalam Pelayanan di Kabupaten

Idaman.

Penjelasan :
Bahwa RSD sehat akan secara Bertahap menuju ke Visi yang utama karena itu dalam

hal mencapai sebuah visi yang utama maka perantaranya adalah menjadi RS dengan

pelayanan yang baik dan terpercaya sehingga masyarakat kabupaten idaman pasien

puas dengan pelayanan RSD sehat.

Misi RSD Sehat Kabupaten Idaman :

a. Memberikan pelayanan kesehatan profesional dengan mudah dan

terjangkau oleh seluruh warga kabupaten Idaman yang berorientasi

menjunjung tinggi kepentingan pasien dan dapat dipertanggung jawabkan

secara medik.

b. Meningkatkan dan mengembangkan kompetensi SDM yang sesuai dengan

standar kompetensi masing-masing bidang dan selalu mengedepankan

keselamatan, kenyamanan, dan keamanan pasien.

c. Memberikan kemudahan kepada pelanggan untuk mendapatkan informasi

terkait dengan keperluan, hak dan kewajiban antara tenaga medis dan

pelanggan

d. Memberikan pelayanan yang cepat, tepat dan efisien

TUJUAN :

Pengembangan jangkauan dan pemerataan pelayanan kesehatan hingga mencover

seluruh bagian Kabupaten idaman dengan pengembangan pelayanan berskala rumah

sakit yang profesional dan didukung dengan pesebaran sarana prasarana yang

memadai agar terwujud pemeliharaan kesehatan masyarakat.

SASARAN :
a. Pelayanan kesehatan yang berkualitas dari pelayanan kesehatan dasar hingga

rujukan

b. Meningkatkan akses dan cakupan pelayanan kesehatan untuk mempermudah

masyarakat untuk mendapatkan layanan terjangkau

c. Peningkatan kualitas SDM kesehatan

 Keuangan

LAG INDICATORS
SASARAN LEAD INDICATORS INISIATIF
UkuranHasil Ukuranhasil
STRATEGI (TARGET) STRATEGIS
RS unit kerja
1. Likuiditas Meningkatnya 1. Lukuiditas Ratio = 4,16 1. Standarisasi
Kemampuan 2. Quick ratio = 3,88 MOU/ASKES
membayar 3. days Cash on hand = 6 2. Penataan
hutang hari subsidi.
jangka pendek

2. Profitabilitas Intensifikasi 1. Rasio Rentabilitas 1. Penataan

dan Eksten - >deposito sistem
sifikasi 2. Operating margin = informasi
Pendapatan 25% manajemen(SI
M) keuangan.
2. Promosi
pembuatan
kartu askeskin
3. Meningkan
market share
4. Penataan
sistem
pentarifan

3. Kesejahteraan Meningkatnya 1. Biaya gaji lebih dari 1. Penataan

Internal produktifitas 35 % manajemen
rumah sakit, keuangan
biaya gaji 30%
dari total
pendapatan
 Customer

SASARAN LAG INDICATORS LEAD INDICATORS (TARGET INISIATIF STRATEGIS

STRATEGIS Ukuran Hasil RS Ukuran Hasi
Unit Kerja
Memiliki nilai 1.Terciptanya 1. Respons time 100% pada tahun 1. Monitoring dan evaluasi periodik
positif dimata budaya Ke 3 tahun 2010 2. Mengembangkan budaya kerja yang
customer pelayanan berkualitas
2. Fleksibilitas waktu pelayanan. 1. Penataan sistem penjadwalan yang
Waktu pelayanan diluar hari sistematis
kerja 30-5-% dari total waktu 2. Pelayanan yang fleksibel.
pelayanan
2.Meningkatnya 1. Penambahan jumlah peluang 1. Melakukan program promosi tentang
Pelanggan, penggunaan ASKES ASKES
khusus- 2. Peningkatan jumlah Pasien Klas 2. Pembentukan unit pemasaran
nya umum I dan II 3. Program survei pasar.
menengah. 3. Terbentuknya unit pemasaran
4. Pelayanan poli meningkat 1. Intensifikasi dan efisiensi jam kerja
sampai tahun ke 3 2. Perjanjian pelayanan
5. pelayanan kamar operasi dari 1. Peningkatan jumlah operasi
1,5 ronde perhari menjadi 3 2. Optimalisasi dan fungsionalisasi kamar
ronde/hari pada tahun ke tiga operasi dan unit penunjang
3. Restrukturisasi kamar operasi
3.loyalitas 1. 70% kustomer tetap menjadi 1. Survei customer
customer kustomer loyal dalam 3 tahun 2. Penataan data base customer
2. Penurunan angka pasien pulang 3. Peningkatan kualitas pelayanan
paksa 4. peningkatan fasilitasi bagi customer
3. Penurunan angka pasien pindah 5. Penurunan tingkat kesalahan pelayanan
RS (service error)
 Proses Bisnis

Ukuran sasaran Strategis 2008-2010 LEAD

SASARAN INISIATIF
Ukuran Pemacu INDIKATOR
STRATEGIS Ukuran Hasil STRATEGIS
kerja (TARGET)
Pengembangan Jumlah Produk Pengembangan Memiliki Produk Program
produk unggulan Unggulan produk dan unggulan disetiap Pengembangan
dan Pelayanan epidemiologi bagian produk
terintegrasi

Clinical Pathway Clinical Pathway Penugasan CP

Produk development produk unggulan
Unggulan
Perjanjian dan Waktu tunggu Komunikasi dan Kepuasan pasien IHT
pelayanan minimal system Komunikasi
konsumen penjadwalan berorientasi
perjanjian konsumen

Kenyamanan Komunikasi dan

sambung rasa
Pemasaran Pemasaran Data target market Peningkatan Program
diutamakan pada dan promosi jumlah kunjungan Promosi
pasien Askes kesehatan
Manajemen Bersih, rapi dan Manajemen Akhir 2010 Program
fasilitas Indah fasilitas Manajemen
Sarana dan
Prasarana
 Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis Lag Indicators (Ukuran Lead Indicators Inisiatif Strategis

Hasil) (Target)
Tingkat RS Unit Kerja
CP Management CP Based Identifikasi Semua produk ada Program Pemutakhiran CP
Product produk dan CP
CP nya

Slot Management Semua slot Susunan Semua slot Program slot management
terpenuhi dokter terpenuhi
praktek

Management Systems Management Design dan Implementasi Program implementasi

systems pelatihan sistem manajemen sistem manajemen
terlaksana

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Target Waktu Outcome/Sasaran Indikator Strategi yang

Keberhasilan Diusulkan
Jangka panjang (3 Pengimplementasian 1.Implementasi 1.Pelatihan
tahun) sistem manajemen fungsi atau sistem pelaksanaan sistem
yang sesuai dengan manajemen di setiap manajemen bagi
lingkungan dan unit setiap kepala unit
kebutuhan RS di 2.Pelaksanaan 2. Evaluasi berkala
setiap unit kerja analisis mingguan, pelaksanaan sistem
bulanan, dan tahunan manajemen
oleh setiap unit 3.Reward dan
3.Pelaksanaan punishment sebagai
evaluasi berkala outcome dari
setiap fungsi evaluasi
manajemen di setiap
unit
4.Pembuatan SOP
sesuai kebutuhan
 Target Strategi

Keuangan

Target / Waktu Outcome / sasaran Indikator Strategi yang

Keberhasilan diusulkan
Jangka pendek Kunjungan pasien Meningkatnya - Meningkatkan
Askeskin, Askes kunjungan pelayanan Market Share
- Layanan
pembuatan kartu
askeskin
Jangka panjang Efesiensi Manajemen Audit intern dan
pengelolaan keuangan yang evaluasi
keuangan produktif dan baik

Customer

Target Waktu Outcome/ Sasaran Indikator Keberhasilan Strategi yang diusulkan

Jangka panjang 2-3 tahun Meningkatnya 1. Penambahan jumlah 1. Melakukan program
Pelanggan,khusus-nya umum peluang penggunaan promosi tentang ASKES
menengah. ASKES 2. Pembentukan unit
2. Peningkatan jumlah Pasien pemasaran
Klas I dan 3. Adanya program survei
3. Terbentuknya unit pasar.
pemasaran 4. Optimalisasi dan
4. Pelayanan poli meningkat fungsionalisasi kamar
sampai tahun ke 3 operasi dan unit penunjang
5. pelayanan kamar operasi 5. Restrukturisasi kamar
dari 1,5 ronde perhari operasi
menjadi 3 ronde/hari pada
tahun ke tiga
Proses Bisnis

Target Waktu Outcome/ Sasaran Indikator Strategi Yang

Keberhasilan Diusulkan
Jangka Menengah Jumlah Produk Memiliki Produk Program
(2 tahun) Unggulan Unggulan disetiap Pengembangan
bagian produk pada setiap
bagian

Kenyamanan Komunikasi, sambung Komunikasi

customer rasa dan penjadwalan berorientasi
perjanjian dengan konsumen
pasien

Manajemen Fasilitas Fasilitaslengkap Program manajemen

Bersih, rapi dan indah Saran dan Prasarana

Pemasaran Pemasaran Data target market

diutamakan pada dan Promosi
pasien askes Kesehatan
Pembelajaran dan Pertumbuhan

Target Waktu Outcome/Sasaran Indikator Strategi yang

Keberhasilan Diusulkan
Jangka panjang (3 Pengimplementasian 1.Implementasi 1.Pelatihan
tahun) sistem manajemen fungsi atau sistem pelaksanaan sistem
yang sesuai dengan manajemen di setiap manajemen bagi
lingkungan dan unit setiap kepala unit
kebutuhan RS di 2.Pelaksanaan 2. Evaluasi berkala
setiap unit kerja analisis mingguan, pelaksanaan sistem
bulanan, dan tahunan manajemen
oleh setiap unit 3.Reward dan
3.Pelaksanaan punishment sebagai
evaluasi berkala outcome dari
setiap fungsi evaluasi
manajemen di setiap
unit
4.Pembuatan SOP
sesuai kebutuhan
 BAB VI

STRATEGI MAP 2008-2010

Berdasarkan strategi dasar dari hasil analisa SWOT dan BSC RSD Sehat maka

disusun Strategy Map sebagai ”ROAD MAP” bagi semua Unit Kerja dalam

mewujudkan Visi dan Misi RSD Sehat.

VISI Menjadi Rumah Sakit yang terkemuka dalam pelayanan serta menjadi RS

Rujukan di Kabupaten Idaman pada tahun 2010.

MISI a. Memberikan pelayanan kesehatan profesional dengan mudah dan terjangkau

oleh seluruh warga kabupaten Idaman yang berorientasi menjunjung tinggi

kepentingan pasien dan dapat dipertanggung jawabkan secara medik.

b. Meningkatkan dan mengembangkan kompetensi SDM yang sesuai dengan

standar kompetensi masing-masing bidang dan selalu mengedepankan

keselamatan, kenyamanan, dan keamanan pasien.

c. Memberikan kemudahan kepada pelanggan untuk mendapatkan informasi

terkait dengan keperluan, hak dan kewajiban antara tenaga medis dan

pelanggan

d. Memberikan pelayanan yang cepat, tepat dan efisien

NILAI PROFESIONALISME INTEGRITAS KEMITRAAN KEADILAN KEMANDIRIAN

POSISI Strenght > Weakness Opportunity > Threath

GRAND
Struktur Organisasi & Rawat Jalan Yang Meningkat
STRATEGY Pengembangan Manajemen Untuk Peluang Askes
Pada SDM
Tujuan TERCAPAINYA KONDISI INTERNAL ORGANISASI DAN MANAJEMEN
Jangka
Panjang SDM RUMAH SAKIT YANG KUAT DAN MENINGKATNYA RAWAT

JALAN DAN PELUANG ASKES BAGI RSD SEHAT DENGAN OPTIMAL

SEHINGGA MENJADI RS RUJUKAN PADA AKHIR TAHUN 2010

PERSPEKTIF
KEUANGAN Profitabilitas Likuiditas Kesejahteraan

Meningkatnya
Intensifikasi Terkendalinya kemampuan Terlaksana
&Ekstensifikasi Biaya (cost membayar manajemen
Pendapatan Containment) hutang jangka Penggajian
pendek

Perspektif
Customer Memiliki Citra Positif Dimata
Customer

Terciptanya Budaya Meningkatnya Terciptanya Budaya

Pelayanan Pelanggan Khususnya Pelayanan
Umum Menengah
Perspektif
Proses MENJADI RS BERBASIS STANDAR MANAJEMEN DAN
Bisnis STANDAR PELAYANAN YANG BERFOKUS PADA CUSTOMER
Internal

Terselang-
Memiliki TerpenuhInya
garanya
Produk kebutuhan
produk pe-
unggulan Peningkatan Sarana,
layanan
disetiap jumlah Prasarana &
yang ber-
bagian kunjungan peralatan untuk
orientasi
men dukung pe
pada
palayanan prima
kastemer

PERS-
PEKTIF
PEMBELA-
POLA PIKIR SDM YANG SDM YANG PROFESIONAL, MANDIRI
JARAN
DAN BERORIENTASI PADA DAN BERINTEGRASI
PERTUM- KASTEMERSTANDAR TINGGIKASTEMERSTANDAR
BUHAN PELAYANAN YANG PELAYANAN YANG BERFOKUS PADA
BERFOKUS PADA CUSTOMER
CUSTOMER
Budaya Kecukupan
pelayanan Kuantitas &
Kualitas Tertatanya Tertatanya
Kelembagaan
SDM dalam Sistem Pem /Struktur
menunjang binaan SDM Organisasi dan
Pelayanan Manajemen RS
Prima