Gestion Empresarial Trabajo Final

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“Año de la inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
E.A.P. CONTABILIDAD
GESTION EMPRESARIAL
TEMA: NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTION EMPRESARIAL
PROFESOR: C.P.C ORNA BARILLAS, JESÚS MARTIN
INTEGRANTES:
Gonzales Centeno, Lucy
Justino Rivera, Julissa Jahira
Llamocca Huamani, Daniela
Rojas Buleje, Vilma Nelly
Vega Quispe, Mariluz Alexandra
Vilca Parisuana, Bryan Emanuel
AULA: 408-N
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GESTION EMPRESARIAL 2013
ÍNDICE
NUENAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………………………...3
1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES……………………………………………………………………………………….4

1.1. Antecedentes………………………………………………………………………..……………………………………....4
1.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………………..4
1.3. Aplicación……………………………………………………………………………………………………………………….5
1.3. Caso de éxito………………………………………………………………………………………………………………....7
2. EL BENCHMARKING
2.1. Antecedentes………………………………………………………………………………………………………….….…17
2.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………….….18
2.3. Aplicación…………………………………………………………………………………………………………………....18
2.4. Caso de éxito……………………………………………………………………………………………………………....31
3. LA CALIDAD TOTAL
3.1. Antecedentes………………………………………………………………………………………………………………..
3.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………………
3.3. Aplicación…………………………………………………………………………………………………………………….
3.4. Caso de éxito……………………………………………………………………………………………………………….
4. EL COACHING
4.1. Antecedentes…………………………………………………………………………………………………………….
4.2. Concepto…………………………………………………………………………………………………………………..
4.3. Aplicación………………………………………………………………………………………………………………….
4.4. Caso de éxito……………………………………………………………………………………………………………..
5. LAS TIC’S
5.1. Antecedentes……….…………………………………………………………………………………………………..
5.2. Concepto…………………………………………………………………………………………………………………..
5.3. Aplicación………………………………………………………………………………………………………………….
5.4. Caso de éxito………………………………………………………………………………………………………….
6. BIGDATA
6.1. Antecedentes…………………………………………………………………………………………………………
6.2. Concepto……………………………………………………………………………………………………………….
6.3. Aplicación………………………………………………………………………………………………………………..
6.4. Caso de éxito…………………………………………………………………………………………………………..
7. LA NUBE
7.1. Antecedentes………………………………………………………………………………………………………..
7.2. Concepto……………………………………………………………………………………………………………….
7.3. Aplicación………………………………………………………………………………………………………………
7.4. Caso de éxito……………………………………………………………………………………………………………
NOTICIAS………………………………………………………………………………………………………………………..
CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………….
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INTRODUCCIÓN
En este artículo se hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana que se
imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden optimizar la administración del
personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la
competitividad. Mediante la realización de un Estado del Arte se logran determinar algunas de las
tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas
tendencias se sustentan en discursos que pretenden "rescatar" al ser humano dentro de la
organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana que se
realizan en las organizaciones nacionales e internacionales.
De este modo la Gestión por Procesos queda definida como la forma de administrar un sistema
interrelacionado de procesos empresariales en sustitución de la administración tradicional basada en
las funciones. Se considera una vía para lograr la satisfacción del cliente; que permite además
optimizar la aportación de valor añadido y ser integrante de la gestión de la calidad.
Innumerables son las metodologías y procedimientos que se encuentran en la literatura especializada

para abordar la manera de emprender este problema, y que reconocen a los “procesos”, y su
vinculación con las actividades, como un elemento esencial hacia y para la competitividad. De igual
manera, se refleja su estrecha relación con un conjunto de herramientas, filosofías o más
generalmente expresado como tendencias actuales de amplia difusión en el mundo empresarial
contemporáneo, a saber: el Modelo EFQM, el BSC, la mejora continua, las organizaciones
inteligentes, la calidad total , el Benchmarking, el coaching ,las tics,bigdta, la nube , la gestión por el
conocimiento, la gestión por competencias, sistemas integrados de gestión, Todas ellas, de una u otra
forma, han referido la necesidad de desarrollar el “enfoque de procesos” a la hora de concebir una
empresa exitosa.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que
se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo
anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas
deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder
ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
Por lo cual se detalla que el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña
una empresa (o una unidad de esta), comparado con otras empresas (o unidades).
Además el benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite
determinar las mejores prácticas.
Las organizaciones deben contar con una estructura integrada, que trabaje como un todo. Pero
además, y no menos importante, es que la empresa cuente con un sistema que maneje el
conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente, además donde se construya
una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante
retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (clientes).
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1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

1.1ANTECEDENTES:
Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen siglos, la realidad
es que éstos no rebasan los 200 años. Durante la Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba
de avaricia la acumulación de la riqueza y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como la
conocemos en nuestros días. Fue necesario que Juan Calvino y luego Benjamín Franklin declararán
que “El hecho de que te vaya bien es estar en gracia de Dios” para que surgieran las empresas y las
teorías para administrarlas.
El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con las aportaciones de Peter
M. Senge, quien las define “…un ámbito donde la gente se percata continuamente de cómo se crea la
realidad” y entonces se crea la realidad en que se decide creer, y las aportaciones de muchos teóricos,
como Humberto Maturana, Francisco Varela y Fernando Flores en Chile, Chris Argyris de los E.U.,
Robert Kaplan, Freddy Kofman de Argentina y más recientemente el movimiento ontológico de
Rafael Echeverría y muchos más,
Sin embargo, el evento identificable que permite hablar de la inteligencia en las organizaciones es
claramente la invención de la computadora y la explosión que produjo la computadora personal. Los
desarrollos tecnológicos con sus ERP (“Enterprise Resources Planning”), BSC (“Balanced Scorecard”) y
CRM (“Customer Relationship Management”) que en su conjunto propician el concepto de BI
(“Business Intelligence”) y, desde luego, la aparición de la red informática (Internet) y con ella el
acceso instantáneo a cualquier información en cualquier parte del mundo, sientan las bases de este
libro
1.2 CONCEPTO
La concepción de las Organizaciones Inteligentes se le debe a Peter M. Senge, quien en “La Quinta
Disciplina” (1990) las define. “Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla”. Él mismo sustenta que “Las
organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no
garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual”.
Las organizaciones inteligentes, y citaré tres tipos de organizaciones: familiares, sociales y

empresariales, son conjuntos de personas que cuentan con las habilidades conversacionales
necesarias para clarificar y comprometerse con un propósito compartido; que son lo suficientemente
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humildes para reconocer su estado actual y lo suficientemente audaces e inteligentes para diseñar y
hacer funcionar la estrategia que los conducirá desde ese estado actual al estado futuro preferible
enunciado en su propósito.
Esta mecánica que raya en la simplicidad se encuentra con múltiples obstáculos humanos: Creencias
inhabilitantes, emociones reprimidas, conversaciones evitadas o tergiversadas, propósitos
individuales ocultos y prácticas organizacionales poco honorables, entre otras.
El proceso para diseñar y construir organizaciones inteligentes pasa por un trabajo personal
importante, por parte de quienes dirigen esas organizaciones, así como un trabajo colectivo en torno
a la organización misma.
Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus
posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre todo desarrollar la
capacidad de crear. La construcción de una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y
creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visión
compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.
1.3.-APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Hay sólo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una organización de
aprendizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco Disciplinas que plantea Peter Senge ,
éstas son: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visión Compartida, Modelos Mentales y
Pensamiento Sistémico.
El pensamiento sistémico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje
organizacional. El pensamiento sistémico es la piedra angular, el principal hilo conductor del texto.
No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los
elementos de un sistema están unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y
complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cómo cambian.
 DOMINIO PERSONAL :
Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos y crear
un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las
metas y propósitos que escogen.
La práctica del Dominio Personal definida como la disciplina del crecimiento y del aprendizaje
personal consiste en el adecuado manejo de nuestra racionalidad y de nuestro emocionar,
puesto cualquier acto humano, es ante todo un acto generado por la emoción, que a su vez se
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basa en una racionalidad. Se puede decir que el dominio personal es la capacidad de aclarar y
profundizar constantemente nuestra visión personal. Lleva unido un alto nivel de eficiencia y
quienes son eficientes pueden lograr
los resultados deseados en forma consistente. En la búsqueda del dominio personal debemos
esclarecer y profundizar nuestra visión, centralizar la energía, desarrollar la paciencia, ver la
realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al colectivo.
 MODELOS MENTALES
Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo
modela e influye nuestros actos y decisiones.
Resulta importante la práctica de percibir el mundo real bajo distintas perspectivas. Esto es lo
que se conoce como la "práctica de modelos mentales". Estos son supuestos hondamente
arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen en el modo de pensar, comprender y
actuar, es decir, son los mapas mentales. Se comprende el mundo y se actúa en él según
nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Se
puede no ser conscientes del efecto que estos modelos ejercen en la percepción y conducta, sin
embargo, pueden llevar hacia adelante o retener inútilmente en el mismo lugar. Entonces, se
puede decir que los Modelos Mentales son la capacidad de desenterrar las imágenes internas
del mundo, examinarlas, hacer conscientes los modelos internos para hacerlos consistentes con
la realidad y que jueguen a favor de los objetivos.
 VISION COMPARTIDA
Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear en la
empresa y los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Es imposible

imaginar la mayoría de los progreso importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida,
de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo
suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto.
 APRENDISAJE EN EQUIPO
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El Aprendizaje hecho en Equipo comienza con el diálogo: la capacidad de los miembros del
equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento conjunto". En
cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante conseguir el alineamiento. El
aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de
desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.
 PENSAMIENTO SISTEMICO
La disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas en un conjunto coherente de teoría y

práctica.
El pensamiento sistémico , la percepción del todo estructural y no sólo del acontecimiento
parcial, pretende - y lo consigue- ayudar al enfoque estratégico a medio y largo plazo, en lugar
de contentarse con la resolución de problemas- táctica- en el corto plazo. También se puede
expresar este antagonismo en términos de controlar los resultados controlando los recursos,
frente a la posición que renuncia al control de los recursos para lograr un control de los
resultados más eficaz.
1.4 CASO DE ÉXITO
Todo comenzó en enero de 1983 cuando la International Harvester, una empresa con más de 100
años de antigüedad, colocada entre el selecto grupo de las corporaciones más importantes de los
Estados Unidos, se vio presionada para recortar sus operaciones en un desesperado intento por
sobrevivir a una aguda crisis causada por su baja competitividad.
Ante la inminente posibilidad de perder sus empleos, un pequeño grupo de gerentes y supervisores,
en una planta operada por la corporación en Springfield, Missouri, aceptó el ofrecimiento de la
Harvester. Los trabajadores se arriesgaron a comprar las acciones de la pequeña planta. La nueva
empresa estaba tan cargada de adeudos que las formas tradicionales de dirección no parecían ser las
más viables para sacar a flote las operaciones. Sólo resultados indiscutiblemente espectaculares
podrían salvarla.
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Entre las innovaciones gerenciales del grupo de trabajadores-accionistas, los dos principios
fundamentales fueron:
Tú cosechas lo que sembraste, y
es fácil detener a una persona, pero es bastante difícil detener a cien.
En estas dos normas fundamentales, según se afirma en SRC, radica la clave de su éxito.
Jack Stack, hoy presidente de SRC, abunda en el concepto que le ha hecho célebre y ha permitido el
impactante crecimiento de Springfield en los últimos diez años: “La manera más eficiente y rentable
de operar un negocio es dar a todos en la empresa una voz para evaluar el desempeño de la empresa
y una participación en los resultados financieros, sean éstos buenos o malos”.
De 1983 a 1986 las ventas de SRC crecieron a tasas mayores del 30% anual, mientras el balance
financiero evolucionó de una pérdida de 60,488 dólares en el primer año, a una utilidad bruta de 2.7
millones de dólares en el cuarto. Desde febrero de 1983, fecha en la que SRC pasó al control de los
trabajadores-accionistas dirigida por Stack, no se ha efectuado ningún recorte de personal, ni siquiera
cuando llegó a perder un contrato que representaba el 40% de las ventas anuales.
En 1991 los ingresos alcanzaron prácticamente 70 millones de dólares y la fuerza de trabajo se

incrementaba de los 119 que originalmente laboraban en la planta operada por la Harvester a 650
empleados directos. Tal vez el dato más impactante se refiere al valor de las acciones: costaban 10
centavos en 1983 y en 1991 escalaron a 18.30 dólares; un incremento de 18,300% en sólo ocho años.
Como resultado, los obreros que trabajaban en SRC en el momento de la compra, tenían títulos en el
FITAE (Fideicomiso de Títulos Accionarios para Empleados) por un valor aproximado de 35 mil dólares
para cada uno, lo que representaba el precio de una casa en Springfield.
Romper barreras
Esto no se logró, y quizá resulte sorprendente, con sofisticadas innovaciones tecnológicas o el

aliciente de trabajar en una prestigiosa y creciente industria. Remanufacturar es un trabajo difícil,
ruidoso y sucio, en el que la gente trabaja con tapones en los oídos y regresa del trabajo a su casa
cubierto de grasa.
SRC refabrica motores y componentes, tanto de automóviles como de camiones y maquinaria

pesada. La empresa recibe un motor desgastado, lo desarma hasta la última pieza, se separan las
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partes en buen estado de aquéllas que es necesario reparar y se identifican las que necesitan ser
reemplazadas.
“Sin embargo nuestro verdadero negocio afirma Jack Stack es la educación. Nosotros enseñamos a la
gente a hacer negocios. Les damos conocimientos que les permiten crecer verdaderamente”. La
intención, según los mismos gerentes y trabajadores de SRC, es proporcionar a todos, dentro de la
empresa, una explicación fundamentada en datos reales sobre la forma en que el trabajo cotidiano
de cada persona afecta las actividades de otros; cómo cada departamento o división depende de las
demás y qué impacto tienen todas para la empresa en su conjunto. En palabras del mismo Stack:
“Pretendemos erradicar la ignorancia del lugar de trabajo y forzar a la gente a involucrarse más. No
con amenazas o intimidaciones, sino a través de la educación. En este proceso anhelamos cerrar una
de las mayores brechas dentro del mundo de los negocios en Estados Unidos: la distancia entre los
trabajadores y los gerentes. Para lograrlo, es necesario romper las barreras que separan a la gente,
que no permiten la unión de todos dentro de un mismo equipo”.
Jugar el juego… pero ¿cuál es el juego?
La estrategia implementada por Springfield recibe el nombre familiar de Gran juego de los negocios:
en la empresa se hace la analogía del desempeño financiero y la productividad con cualquier juego
deportivo como el beisbol, el golf o el boliche.
Una de las razones por las cuales SRC ha decidido adoptar esta sugerente analogía, es porque la
mayoría de las personas considera el mundo de los negocios como algo increíblemente aburrido.
“Realmente afirma Stack los trabajadores no pueden emocionarse demasiado pensando en cómo
hacer dinero para un tercero. Todo lo que siempre han escuchado al respecto de un negocio lo hace
aparecer como algo complicado, abstracto y difícil de entender”. Dentro del esquema, la función
gerencial en SRC es involucrar a los trabajadores en el Gran juego, proporcionándoles las
herramientas necesarias para entender y “seguir” la acción a través de “anotaciones” en la “pizarra”.
Se otorga información a los empleados y se les da una participación en los resultados, tanto en forma
de valor accionario como en repartos de utilidades y en la oportunidad de escalar posiciones en la
organización.
La primera lección que recibe un nuevo empleado en SRC al comenzar sus labores es la siguiente:
El 70% del trabajo consiste en armar, desarmar o cualquier otra función específica. El 30% restante
consiste en aprender.
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Para ello se les proporcionan sesiones con el personal de contabilidad, asesoría directa de
supervisores y oficiales, material de instrucción, etcétera. Las utilidades netas, retenciones, valores,
flujos de efectivo y demás conceptos similares, constituyen materia obligada de estudio. El objetivo
es que todo empleado sea capaz de leer e interpretar estados financieros.
El proceso es continuo e inagotable: una vez por semana, por ejemplo, los supervisores revisan en
conjunto, con todos y cada uno de los trabajadores, los estados financieros. A través de la
comunicación efectiva de esos datos se puede medir el desempeño en relación con las metas y
objetivos anuales, así como el cálculo de los bonos trimestrales que cada trabajador percibirá.
Stack refiere su experiencia concreta al respecto diciendo que, “mientras más comprende la gente el
asunto, más interesados se encuentran en recibir información”.
Trabajo y rentabilidad
La disolución de International Harvester había dejado una importante lección en la mentalidad

empresarial de los nuevos trabajadores-accionistas de SRC. La ignorancia implicaba una tremenda
inseguridad de la que, como es lógico, no eran conscientes. “La única manera de saber que tu trabajo
es seguro consiste en conocer los estados financieros”, dice Stack al respecto, “jamás imaginamos
siquiera que nuestros trabajos en Harvester pudieran estar en peligro”.
International Harvester era, en efecto, una de las 30 empresas más grandes de los Estados Unidos,
con operaciones ininterrumpidas por más de un siglo. El padre de Stack, por ejemplo, se había
retirado de Harvester después de colaborar ahí durante toda su vida ¾ llevaba una antigüedad
acumulada de 14 años en la empresa¾ , por lo que, según refiere: “Simplemente asumía que mi
trabajo era seguro y no tenía forma de averiguar que no lo era. Entonces Harvester se desplomó
abruptamente”.
Aquéllos fueron tiempos difíciles para los 119 pioneros de la hoy exitosa SRC. Sus experiencias como
trabajadores-accionistas comenzaron sin grandes ilusiones o promesas de prosperidad; su única
certeza consistía en el inminente peligro en que se encontraba su modus vivendi. Para comprar la
empresa tuvieron que endeudarse por 9 millones de dólares, ya que con sus ahorros personales y
préstamos familiares solamente pudieron conseguir 100 mil.
Así, en febrero de 1983, comenzaron a trabajar con un apalancamiento de 89 a 1 con respecto a sus
activos. “Nos dimos cuenta relata Stack de que había dos cosas que no podíamos permitir: agotar
nuestra liquidez, puesto que nuestros acreedores nos hubieran embargado; y deshacernos de una
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sola parte de nuestras operaciones, puesto que, si la motivación se estancaba, eso hubiera
representado un peligro. Cualquiera de las dos cosas significaría perder la empresa y los 119
perderíamos nuestros trabajos”.
Desarrollaron un sistema en el que la responsabilidad sobre la seguridad de su fuente de ingresos

recae sobre cada persona; cada trabajador cuenta con una “pizarra” para anotar resultados y tener
una manera concreta de conocer su influencia directa sobre el resultado global. “El juego dice Stack
te permite apreciar qué tan seguro se encuentra tu trabajo y te enseña qué hacer para que se
encuentre más seguro”.
Información por encima de todo
Los estados financieros de SRC se diseñan en concordancia con estos principios, pues enfatizan y
especifican los datos sobre los cuales cada persona puede ejercer control. Los costos se encuentran
divididos en especificaciones concretas directamente involucradas en las operaciones
manufactureras. Al contrario del enfoque tradicional, en el que los costos se integran en la línea de
ventas de productos lo cual puede ser de utilidad solamente para un banquero, SRC busca la
especificación más detallada posible de los factores que intervienen en el desempeño de cada
trabajador.
Prácticamente todos los elementos de la empresa se cuantifican, desde el porcentaje del

presupuesto ejercido en blocks de notas para las recepcionistas, hasta la depreciación absorbida por
cada trabajador, por hora, en un torno corrigiendo pistones. Los datos sobre productividad laboral se
calculan por los obreros todos los días. Diariamente se publican datos sobre ventas: quién compra,
qué compra y cómo lo compra; y estos números se especifican por comprador y por producto.
Esta sofisticación en sus métodos de cuantificación no se registró en SRC desde el comienzo. En sus
inicios, los procedimientos eran bastante simples. Durante el difícil año de 1983, el gerente del
departamento financiero preparaba un minucioso reporte diario al banco informando la ubicación
del efectivo, estado de los inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etcétera. Dicho
informe se repartía íntegro entre los empleados, que llegarían con el tiempo a preguntar, “¿cuánto
debemos hoy?”, en señal de manifiesta zozobra. De allí en adelante, el sistema de reportes creció
progresivamente. Jack Stack explica el fenómeno: “El método se expandió porque los trabajadores
deseaban insistentemente manejar, cada día, más información… El papel de la gerencia consistía en
promover el deseo de saber más”.
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Como consecuencia, SRC goza de una merecida reputación como una organización empresarial más
educada y flexible. Uno de sus mayores logros, ha sido caracterizado por ellos mismos como una
capacidad de respuesta materialmente instantánea a las transformaciones del mercado. Stack
presume que la empresa “puede responder a problemas determinados, en el tiempo que toma hacer
una llamada telefónica”. Y es que, según parece, en SRC los trabajadores piensan y actúan como
dueños, no como meros empleados.
Sistema de objetivos anuales
El sistema de objetivos anuales, en el que se basa SRC para calcular el monto de los bonos repartibles
entre los trabajadores, también evolucionó con la experiencia práctica de su modelo. Al principio,
cada gerente tenía una lista de diez objetivos a cumplir en el transcurso de un año. Estos objetivos
estaban diseñados de una manera tan específica que terminaron generando conflictos y traslapes
dentro de la organización.
La lista de diez objetivos anuales se interpretó más como obligación, que como oportunidad,
ocasionando competencia directa entre los gerentes de cada división o departamento. Uno de ellos
llegó a decirle a otro: “Probablemente estés alcanzando tus objetivos, pero yo no lo estoy haciendo.
Si fallo, mi familia podría estar en peligro. Podría, inclusive, perder mi trabajo”.
En palabras de sus propios compañeros, estos dos gerentes “casi se matan”. Al analizar el incidente,
se canceló la lista de diez objetivos anuales, debido a la sensación de “temor y amenaza”, por lo que
se decidió fijar los mismos objetivos para todos los trabajadores, de tal manera que tuvieran que
trabajar juntos, como equipo, para cumplirlos. Este principio ha sido anunciado por Stack como
máxima general: “Que el éxito sea un esfuerzo de equipo. Se trata de ganar juntos”. Él mismo
describió la situación con una metáfora: “La gente tenía que ponerse en los zapatos del otro para
ganar”.
De allí en adelante, los objetivos se diseñan en SRC a partir de dos metas globales, que después se
especifican en cinco o seis puntos más concretos.
Para Stack, “hay que comenzar por alejar a la gente del enfoque mecánico específico de las cosas que
tiene que hacer, porque en los negocios no se trata solamente de eso. Es necesario enfrentarse a las
cuestiones sociales que en la actualidad son más urgentes, como la atención médica. Ésta es la
primera ocasión de la que tengo memoria en la que el obrero común, inclusive el de más reciente
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contratación, dirige su atención hacia asuntos tales como las restricciones que se aplican a estas
prestaciones sociales. El seguro de salud se había tomado siempre como un hecho sin mayores
consecuencias, pero hoy día se ha convertido en un asunto de primera línea en SRC. Es un costo
agregado, escondido, un costo que los empleados no ven necesariamente. Por eso es fundamental
que los empleados se fijen en los costos, pero ¿cómo es posible que dejen de concentrarse en
lavadoras y tornillos para enfocarse en la atención médica, si no se diseña algún sistema para
proporcionarles una explicación?”.
Los trabajadores-accionistas de la SRC parecen estar aprendiendo a “cuidarse por sí mismos y a

observar el entorno”, dentro de un proceso de redistribución de la riqueza. “Estamos redistribuyendo
las ganancias de la empresa entre quienes las generan”, afirma Stack. Y es que “una empresa es sólo
un medio para lograr un fin; y este fin sólo se encuentra fuera de la empresa. Por tanto, el verdadero
entorno, el que realmente interesa a la mayoría de las personas, va más allá de su cheque, va hacia la
comunidad. Las empresas tienen la obligación social de estar en contacto con la educación;
congruencia hacia adentro y hacia afuera; los empleados también tienen que comportarse
adecuadamente en sociedad, es parte de la imagen de la empresa y es parte de la enseñanza de la
empresa”.
Jack Stack posee el 19% de las acciones de SRC. El resto se encuentra en control directo del FITAE y
de otros ejecutivos.
Una experiencia previa
Stack ya había probado algunos principios sobre los que se fundó SRC. En 1973, por ejemplo, cuando
era aún empleado de International Harvester, se encargó de la logística para cumplir un contrato de
800 tractores que debían entregarse a la Unión Soviética. Enfrentándose a una escasez de partes,
parecía que no tendrían la capacidad de completar el cargamento para el primero de noviembre,
fecha en que debían entregarlos, y el calendario marcaba ya el mes de octubre.
En el papel parecía ser “misión imposible”, pero Stack colocó un gran letrero en la armadora que
decía: “Nuestra meta: 800 tractores”, y se reunió con los trabajadores a su cargo para explicarles
detalladamente la situación y lo que su capacidad de respuesta significaría para el futuro del
departamento, específicamente en relación a la permanencia de sus empleos personales. “Esto fue
inusual, puesto que Harvester era una empresa extremadamente silenciosa. Cuando asistía a juntas
corporativas el arreglo siempre era: Muy bien, esto es lo que vamos a hacer, pero no se lo
comuniques a nadie”.
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El experimento fue un éxito total: los trabajadores invirtieron largas noches para encontrar la forma
de adelantar el trabajo que podía adelantarse y terminar a marchas forzadas la colocación completa
de las piezas faltantes a su arribo. Además, echaron mano de toda su creatividad y audacia para
conseguir dichas piezas, lo que finalmente permitió que el 31 de octubre estuvieran ensamblados 803
tractores.
Igualdad y desigualdad
SRC, sin embargo, parece no ser una empresa en la que prevalezca una mentalidad, por decirlo así,
igualitarista. Los ejecutivos, por ejemplo, tienen espacios de estacionamiento reservados, pero
quienes comparten la propiedad de la empresa consideran que prestaciones como éstas son parte de
la misma mecánica que los ha hecho progresar como grupo.
Stack opina que “hay ciertas prerrogativas que deben acompañar algunos puestos laborales, porque
constituyen un incentivo para buscar posiciones más altas dentro de la organización. Si tratáramos a
todo mundo de igual forma, ¿por qué habría alguien de aceptar mayores responsabilidades?”.
El mismo Stack agrega que estas prerrogativas tienen un límite natural, pues “un buen directivo sabe
lo que desprecia y lo que le molesta. Debe realmente prevalecer el sentido común, porque en última
instancia el director tiene que mantener su credibilidad”.
Por supuesto, para un trabajador que conoce la realidad financiera de la empresa, las prerrogativas
de que pueden gozar los ejecutivos no son incomprensibles o reprochables, a menos que realmente
rebasen las posibilidades objetivas que presenta la situación de la empresa para todos. Esto es mero
sentido común. Sin embargo, para un trabajador que no conoce la realidad de la empresa, la
austeridad le parece hipocresía y los diferentes incentivos ¾ independientemente de que él también
perciba un incremento en sus ingresos¾ le parecerán siempre fruto de la explotación. Con este
último tipo de trabajador no hay forma de usar el sentido común.
La política de empleo que sigue SRC es también original. A Stack le gusta afirmar que “no es justo
darles palmaditas en la espalda a los trabajadores todo el tiempo, diciéndoles que están
desempeñando un excelente trabajo y que la empresa es una maravilla para, dos años después,
cerrarles las puertas en la cara. Se merecen más que eso. Tienen derecho a evaluar la situación por sí
mismos. Por eso es que las personas no deben aceptar pasivamente el liderazgo. Tiene también el
deber de ser líderes activos, lo que significa asimismo que el director debe proporcionarles un camino
constructivo a seguir”.
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“Mi trabajo como director es hacerme obsoleto”
La historia de SRC respalda todas las ideas anteriores. Cuando en diciembre de 1986 General Motors
decidió cancelar 5,000 motores pedidos para el siguiente año, parecía que Springfield se vería
obligada a despedir a cerca de 100 trabajadores, puesto que en aquella época la cancelación de GM
representaba el 40% de las operaciones de SRC programadas para el año. En palabras de Stack, ese
recorte de personal “hubiera sido una tremenda derrota para la dirección. No hay nadie más a quien
echarle la culpa. El director se tiene que hacer responsable, aunque no hubiera habido forma de
prever el problema”.
Para poder sobrevivir sin despedir a nadie, SRC tenía que desarrollar 100 líneas de producto
enteramente nuevas en tres meses, y, de no lograrlo, los despidos afectarían a más gente aun,
además de requerir una inyección de capital externo que hubiera transformado totalmente el
enfoque de Springfield. La línea de financiamiento abierta a través del fideicomiso de acciones de los
trabajadores fracasaría, pues se habría hecho necesaria la intervención de un socio capitalista
externo que, tal vez, no compartiera los intereses de la organización.
Un pequeño número de empleados con bastante antigüedad en la empresa no aceptaba los riesgos
de mantener la plantilla laboral, porque en principio, no estaban identificados con el grupo de
trabajadores relativamente nuevos que serían despedidos. El argumento estaba claro: “Si la cosa está
entre ellos y yo… que sean ellos”.
La dirección de SRC se pronunció en favor de no efectuar los recortes de personal, pero no se podía
sostener una decisión así en contra de la opinión de un grupo importante de sus trabajadores, que
además eran también accionistas. Sin embargo, el mismo grupo que apoyaba los despidos comunicó
a la dirección que tras una nueva consideración de la situación habían concluido que “podemos
capotear el problema. Tendremos que capacitar fuertemente a estos niños, pero podemos lograrlo.
Podemos salir adelante”.
Stack confesó después que “nosotros les dijimos que era casi imposible, pero creo que ellos sacaron
sus propios números. Podían analizar los elementos involucrados en las necesidades efectivas de
producción y desarrollo con mucho más detalle y precisión que nosotros, por lo que tal vez se dieron
cuenta que podían expandirse en razón de un 33% adicional”.
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Tras la controversia, no solamente lograron mantener las 100 plazas en peligro, sino que además
contrataron a 100 personas más. Por ello es que Stack afirma: “Mi trabajo como director es hacerme
cada vez más obsoleto y lo estoy logrando”.
En tan sólo diez años, SRC ha incrementado sus ingresos en un 525%, pasando de 16 millones de
dólares en 1983 a 100 millones en 1993.
Después que son contratados, todos y cada uno de los empleados en SRC, reciben un libro en que se
explican los elementos del negocio, desde ventas y utilidades, hasta producción y estados financieros.
Adicionalmente, cada trabajador recibe un mínimo de 30 minutos de capacitación gerencial a la
semana.
Proveedores de enseñanza y aprendizaje
Medios de comunicación, gobiernos, familia, escuelas, sindicatos, organizaciones intermedias de toda

índole y empresas, son los proveedores naturales de enseñanza y aprendizaje de una sociedad. SRC
es uno de estos proveedores ya que no sólo promueve la educación dentro de la empresa ¾ en
contra de la capacitación, entendida ésta como el desarrollo de habilidades específicas¾ y para
beneficio de la misma, sino que va más allá: los empleados deben saber el cómo, el por qué y el para
qué, generar conocimiento. SRC es una organización inteligente ya que promueve y defiende a la
persona como centro, motor y pivote de la empresa. Reconoce en cada una de sus gentes
habilidades, intereses, conocimientos. SRC es una empresa inteligente porque aprende de sus
errores, de la experiencia, corrige y va hacia adelante en busca de los resultados. En SRC se sabe que
la persona es el alma de la empresa. Por ello, Jack Stack enfatiza: “Tú contratas un par de manos y te
viene gratis un cerebro”.
1
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2. EL BENCHMARKING
2.1 ANTECEDENTES
La historia del benchmarking es relativamente breve. En

1982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación
y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se
utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión
sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado
entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores.
Se identificaron estándares específicos de mediciones en
áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de
ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se
clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80,
estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías
como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando
benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto
aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno
fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de
este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este
premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías
estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a
considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como
“las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto
hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección
de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase
mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en
logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior
Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de
benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción,
disponible para el comercio en general.
El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y
sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.
Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase,
aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los
mismos ejemplos.
Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el

modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los
ochenta.
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Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de
AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
2.2 CONCEPTO
Es un proceso estructurado y continuo para evaluar las prácticas comerciales, productos, servicios,
procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia un
buen proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta
exclusiva en la organización que aprende.
2.3 APLICACIONES DEL BENCHMARKING.
Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio
radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y
mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras
permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e

incorporación de las mejores prácticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se
trate de las siguientes situaciones:
 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la

mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente.
 Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia
de calidad y/o servicio.
 Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica
percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
 Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de
servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
 Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que
permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
 Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en
materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
 Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de
nuestro sector industrial.
 Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del
mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de
resultados.
 Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a
la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
 Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo
de una estrategia orientada a la excelencia.
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8
 Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus

procesos de producción o de servicio.
 Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos
cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.
 Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que
permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores
Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se encuentran en los siguientes

aspectos:
 Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis.

 Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores
(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
 Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.
 Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de
desempeño superior.
 Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor
comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad
de los servicios y de su propio prestigio profesional.
 Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones
del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra
organización a los mismos.
 Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la
industria en nuestro sector.
 Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las
mejores de su clase.
TIPOS DE BENCHMARKING
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define
como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
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¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking.
Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas
estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia
con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente
suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se
proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas
que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude
en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de
sus investigaciones de Benchmarking.
 Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio

 Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
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0
 Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al

de apoyo (por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
 Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad
 Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación
Benchmarking:
¿Qué Es Y Qué No Es?
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo
descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el
Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es
Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el
proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la
verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del
Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados.
Que es benchmarking
Un proceso continúo.
Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.
Un proceso para aprender de otros. Una búsqueda pragmática de ideas.
Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina.
Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocios.
Que no es benchmarking
Un evento que se realiza una sola Vez.

Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.
Copias, imitar.
Rápido y fácil.
Una moda.
El Proceso De Benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de

Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un
proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe
interponerse en el camino del proceso.
¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Estructura
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1
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada
para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo
suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus
usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El
modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse
con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
o La compañía debe que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.
o El proceso de Benchmarking tiene que estar incorporado en el proceso normal de toma de
decisiones.
o El proceso debe estar bastante extendido en toda la organización.
o La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.
o La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los
esfuerzos del proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
 Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca
de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor
manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para
describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte
del proceso para el usuario.
 Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas

en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM,
obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de
miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una
planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación
de protocolos que defina comportamientos
 Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte

énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para
identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la
información misma.
 Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en
una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel
de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento,
división o sección de una organización.
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ETAPAS DEL BENCHMARKING
PRIMERA ETAPA
DETERMINAR A QUE SE LE VA A HACER BENCHMARKING
Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para

la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las
necesidades básicas del usuario. De acuerdo con informes recibidos, uno de
los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para
conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información
recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?
 La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar,

las organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas
instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas. En su apresuramiento por
utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas, una misión o propósito claro.
Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y
documentados; no investigan suficientemente a las compañías que representan las mejores
prácticas. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.
Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Benchmarking

Este paso es importante por las siguientes razones:
 El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de

identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos
requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general
de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer
contactos con otras compañías.
 El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El
cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas
claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden
comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.
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3
 Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking:
El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las
personas que ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que Designa

Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una
investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de
tomar medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes

Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los
informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total
comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar
información inútil.
El diagnóstico del cliente

Diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que quiere decir que la
prescripción sin diagnóstico es mala práctica. Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía
en la primera etapa del BM. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos
o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de BM.
La identificación de los clientes

Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de BM.
Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de BM y
otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de BM.
Un resumen del diagnóstico

Este resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos con los clientes del BM y una
declaración de los parámetros acordados que guiarán la investigación. Este resumen debe ser
formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de BM, a todas
las partes que puedan tener un interés directo en la investigación y a todos los miembros del equipo
de BM.
Identificar los factores críticos de éxito
Muchas organizaciones de BM han empezado a utilizar una expresión para referirse a los asuntos que
tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del BM. La expresión es
"factor crítico de éxito", o FCE. Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso
selectivamente en asuntos de importancia crítica para la organización.
El reto: unir los FCE con resultados de negocios significativos

La primera decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar y ejecutar. El peligro
de esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podría ser investigado
utilizando un proceso más sencillo y menos costoso.
La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un grupo o
una función que podría catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar sometido
a intenso escrutinio de la alta administración, o puede ser un asunto de controversia que implique un
significativo estado de tensión en la organización.
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4
SEGUNDA ETAPA
FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el BM,
puede comenzar el proceso. La planificación, la organización y el
despliegue de una investigación de BM bien diseñada implican
una considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos
atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar
una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones
prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo

¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo?. Ésta es una
distinción importante. Grupo, únicamente significa números, más de uno. No hay implicaciones
de desempeño en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en
cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propósito común o una meta, coordinación,
cooperación, comunicación y motivación.
Tipos de equipos de benchmarking

En general, existen tres tipos de equipos de BM:
Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del grupo son
subalternos de un director común. Los participantes puede ser limitado, según el alcance del
proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la
información que se produce a medida que progresa la investigación.
Equipos Interfuncionales, Equipos Interdepartamentales Y Equipos Interorganizacionales

Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o
sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos
departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto
o problema específico. Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y
les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los
miembros del equipo están facultados para hacer cambios.
Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de
un equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que
la investigación de BM esté completa. El papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo
define el equipo o lo desempeña la persona que inicia la actividad del equipo.
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?

Si usted apenas está comenzando a introducir el BM en su compañía, éstas son las personas que
usted podría necesitar:
Especialistas internos de benchmarking

En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes;
pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
1. Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso

pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas también pueden ser
2
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responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y

la capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de
establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el
trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso
de la información por otros empleados de la organización.
2. Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la
realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles
servicios de "enséñele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos.
3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM,
trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras
palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de BM se asignan empleados para que ayuden a planificar, a
conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de BM. El nivel de participación de los empleados
puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de
proyectos, muchísimos empleados son capacitados en habilidades de BM, y se espera que ellos (por
iniciativa propia) generen proyectos locales de BM.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo. Esto puede
hacerse transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas,
basadas en la información que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser
preparar hojas de análisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algún
tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking

Este apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que le permite al
equipo llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.
Capacitación
Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al BM elemental y una instrucción
especializada de algún aspecto del proceso.
Asesoría jurídica
En algunas organizaciones, cada investigación de BM implica un viaje a la oficina del abogado para las
aprobaciones o revisiones de los temas de BM.
TERCERA ETAPA
IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de

los socios del BM. La definición de un socio es: Cualquier persona u
organización que le da a usted información relacionada con la
investigación de BM. El termino socio implica "uno que es aliado"
o "uno que forma parte de una asociación" con usted.
El objetivo de los socios del benchmarking: su propia red de
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información de benchmarking
Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta
para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de decisiones

dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para
tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar información y de extraerla
de fuentes de información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo.
Usted puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y experiencia, haciéndole
preguntas específicas por teléfono. Aunque la información que usted obtenga satisfaga una
necesidad específica a corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información de BM
deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han
producido una información confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de información de
BM.
Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede
reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable.
En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir
muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema
o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el
comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus actividades
organizadas en red para captar la información que puede ser de muy "de función específica para las
personas que más las necesiten en su momento".
El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A medida que
usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para
encontrar la información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar información.
Identificación De Recursos De Información
1. ¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de información de Benchmarking?: La información

está en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso
normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de información.
2. ¿Qué es una información valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una
información.
¿Qué es una información confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver
con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el término para describir la coherencia de la
información con el tiempo.
3. ¿A qué fuentes de información de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes
de información válida y confiable, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas
satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefónicas iniciales
puede ser extremadamente frustrante.
La Búsqueda De Las Mejores Prácticas

Toda organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus
metas y objetivos.
Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio

de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente
estímulo e información para ayudarle a cualquier organización a lograr este objetivo. Sin embargo,
2
7
volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambición, e implica
una visión mucho más sofisticada de recopilación de información y análisis, si no en el contenido, al
menos en el alcance.
Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar
rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
Fuentes Confiables De Las Mejores Prácticas: Buscar Convergencia

Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organización puede adoptar. Todos los
practicantes experimentados mencionan ciertas categorías generales de referencias que deben ser
estudiadas como fuentes de información de las mejores prácticas.
Las seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar las compañías de
mejores prácticas están enumeradas aquí: no aparecen en ningún orden particular de orden o
preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variará por cada organización:
Menciones y premios especiales

Atención de los medios de comunicación
Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores
Cuantas más fuentes se estudien y cuanta más concordancia haya entre ellas mayor será
la probabilidad de que las compañías identificadas representen verdaderamente las mejores prácticas.
Búsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras
organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de vencer.
2. Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de
los competidores y compartir información con ellos sea una forma de confabulación.
3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a empleados de
otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele
desaparecer después de un poco de trato para romper el hielo.
Otras fuentes de información pueden ser:

Su propia organización: los empleados de su propia organización pueden darle a usted una
información muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:
Planificación estratégica
Personal de compras y contacto con proveedores
Personal de ingeniería
Marketing y servicios
Finanzas
Minoristas y distribuidores.
CUARTA ETAPA
RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE BENCHAMRKING
Ya identifico los clientes, las necesidades de éstos y los factores críticos de

éxito (FCE) específicos que constituirán el punto central de la
investigación.
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Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo
cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de BM puede ser improductivo, e
incluso contraproducente.
"Conócete a ti mismo"
¿Por qué es tan importante? En primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios
productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de
hacer mejoras. En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por
alto algunas oportunidades internas importantes de BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a
investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus
propias actividades en la misma área.
Recopilación de información
Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar
información:
 Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar información afecta el
número de fuentes que se pueden investigar y los métodos que se emplean.
 Limitaciones de recursos: el número, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles
para el apoyo a las actividades de recopilación de datos afecta los métodos que se emplean.
 Experiencia: las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de información que les
son familiares.
 La filosofía de recopilación de información: basándose en las experiencias de recopilación de
información y en las preferencias personales.
Los siguientes son algunos métodos de recopilación de información:
Entrevistas telefónicas
La recopilación de información por teléfono proporciona varias ventajas: En general,
las entrevistas telefónicas son fáciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un
bosquejo básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas son, además, económicas,
cuando es necesario hacer un gran número de contactos para recopilar información, el teléfono
también proporciona flexibilidad y muchísimo dinamismo en cuanto a los lugares que se quiere
llegar.
Entrevistas Personales/Visitas De Campo

Una de las experiencias más interesantes y potencialmente más productivas son las entrevistas
personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y
puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
1. Le brinda la oportunidad de conseguir información más detallada.

2. Observar el proceso de trabajo en acción.
3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relación duradera con el
socio.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y
según los viajes que haya que hacer son muy costosos.
Encuestas
Son sumamente útiles cuando se recopila información que el encuestado puede dar fácilmente.
Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y de
resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
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Entre sus desventajas están su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la información
que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de
seguimiento ni obtener información detallada de procesos.
Publicaciones/Medios De Comunicación
Elegir las publicaciones que usted examinará como parte de su investigación de información a veces
es difícil en razón del número de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que
son fácilmente identificables y accesibles, y también hay fuentes secundarias que suelen ser
recomendadas por otras personas.
Investigación en archivos
Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para
determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la
introducción de nuevas tecnologías o productos, por esto es muy necesario contar con buen registro
a revisar.
Identifique su estrategia para recopilación de información
El objetivo de la recopilación de datos es producir la mejor información que le permita a usted

satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de
información que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan toda la información
necesaria para el BM.
Protocolo de benchmarking
Este término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.
QUINTA ETAPA
ACTUAR
El objetivo primario del BM es ponerse en acción.

Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en
la etapa de acción del proceso de BM.
Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o
dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades
básicas de sus clientes y se produzca información útil, se puede
considerar que el proceso es un éxito.
Producción de un informe de benchmarking

Producir informes es una actividad típica cuando el cliente de la información de BM es un gerente.
Cuando se completa el análisis básico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe
cumplir los siguientes propósitos:
 Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
 Servir de resumen de datos recopilados y analizados
 Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos
claves del proyecto
 Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía
 Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
 Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organización
Contenido Del Informe

El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
 Declaración de necesidad / propósito
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 Los clientes del proyecto

 Necesidades del cliente
 Equipo del proyecto
 Proceso del equipo
 Calendario del proyecto
 Temas para hacer el BM
 Fuentes de información
 Metodología
 Resultados / resumen
 Relatos
 Análisis
 Resultados
 Próximos pasos
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque muchos equipos de
BM están orientados a la acción.
Estos tipos de informes detallados son típicos de las actividades de BM que realizan los equipos de
tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso
Sí usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar

mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendió,
tiene que generar suficiente energía y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM.
Aunque las cinco etapas del proceso de benchmarking no ganan ningún significado especial por
estar dibujada en un círculo, el gráfico indica continuidad, debido a las flechas que rodean el
círculo, se deduce que el proceso es activo, está en movimiento, es continuo.
2.4 Caso De Éxito Del Benchmarking
La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la herramienta

para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había actuado
prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de
este momento su cuota de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura
competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más
reducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo,
ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo
llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto.
La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un
importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción.
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la
existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que estaba
llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones para la realización del
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proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes

conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras.
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989 hasta
1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de
empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:
 Sistemas de Información
 Procesamiento de documentos
 Procesos genéricos de automatización para el sistema de
embalaje
 Estaciones de Trabajo
 Logística del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el

nivel de satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos
de personal y material e hicieron merecedora a esta organización
del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.
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3. LA CALIDAD TOTAL
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4. EL COACHING
El Coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en
la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza
en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con
observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El
coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus
posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo
que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo
resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y
la aplicación del método de coaching.
¿Para qué sirve el Coaching?
El Coaching ayuda a las personas principalmente a:
A.- Clarificar lo que realmente desean. En ocasiones las personas no están satisfechas en algún aspecto de su
vida o no obtienen los resultados deseados, sin embargo se sienten incapaces de expresar cual sería la situación
o el resultado deseado.
B.- Identificar los pasos a seguir para lograr lo que desean. Cuando la persona sabe exactamente lo que quiere
pero no sabe como lograrlo, el coach ayuda a explorar, evaluar, valorar y ordenar nuevas opciones para elegir las
mejores y construir un plan de acción. En el ámbito personal se utiliza para:
 Gestión emocional.
 Cambio de hábitos.
 Mejorar la comunicación y las relaciones personales.
 Equilibrar la vida personal y laboral.
 Aclarar dirección.
En el ámbito profesional se trabajan varios tipos de coaching según la necesidad, ejecutivo, estratégico, de
equipos y líderes coach. En general se utiliza para:
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 Mejorar el desempeño.
 Lograr objetivos, aumentar la efectividad operativa.
 Formar equipos de alto rendimiento
 Aumentar la cohesión interna
 Mejorar la relación con clientes y proveedores
 Desarrollar las habilidades personales como liderazgo, motivación, comunicación, gestión del tiempo, etc.
¿Cómo se hace?
Coaching presencial. Las sesiones se desarrollan en un despacho, sala de reuniones o similar donde el cliente y
el coach mantienen una conversación centrada en los objetivos del cliente.
Coaching virtual. Las sesiones se desarrollan por teléfono, Skype, videoconferencia, etc. Es tan rápido y eficaz
como el presencial al ser un proceso que se basa en la conversación.
¿Por qué el Coaching es tan eficaz?
El coaching basa su eficacia en tres pilares:
1.- Tomar conciencia. Coloca a la persona en el lugar donde quiere estar.
2.- Asumir responsabilidad. Determina y clarifica la responsabilidad en el proceso y le da el valor y confianza

suficientes para saber que se puede asumir. y conseguir.
3.- Desarrollar la confianza en uno mismo. Proporciona la voluntad, seguridad y perseverancia necesarias para
conseguir el objetivo.
FUNCIONES
Entre las principales tenemos:
 Liderazgo visionario inspirador

 Seleccionador de talentos
 Entrenador de equipos
 Acompañamientos de vendedores en el campo
 Consulto del desempeño individual de los vendedores
 Motivador y mentor de carrera
 Gestor del trabajo en equipo
 Estratega innovador.
El COACHING EN CIFRAS
Según un estudio realizado por la ICF (Asociación Internacional de Coaching) a 2.165 clientes de coaching en 64
países en 2008:
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 Más del 96% de los directivos repetiría su experiencia de coaching.
 Más del 82% manifiesta un alto nivel de satisfacción.
 El ROI (Retorno de la Inversión) equivale a siete veces su inversión inicial.
 El rendimiento medio de los clientes individuales es 3,44 veces su inversión inicial.
CARACTERISTICAS:
Según Hendriks Et las características citadas son:
A).- CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a
fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo
y dinero.
B).- APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales,
consejos o simplemente comprensión.
C).-CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo
que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la
excelencia detrás de cada victoria.
D).-MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe
tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegúrese que los miembros de sus equipo puedan
responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o
¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
E).-PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas para
involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas
hagan, mas comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten, pregúnteles.
F).-RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el
despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
G).-PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre
que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la
habilidad para pensar y reaccionar.
H).-CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la
confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad
como líder.
I).-RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted
puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca
disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas,
etc., hace que se comunique poco respeto.
BENEFICIOS DEL COACHING:
o Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.
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o Desarrolla la potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o
tengan posibilidades de mayor desarrollo.
o Mejora las relaciones directivo-colaborador.
o Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
o Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
o Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.
o Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
o Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable.
o Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo
4.1 ANTECEDENTES
 Muchos expertos en el tema del coaching han afirmado que la práctica del mismo es tan antigua como el
lenguaje. Que ha a partir de las interacciones lingüísticas de los seres humanos, se empezó a desarrollar
una en especial: la que estaba implícita una relación de ayuda intencional y con propósito.
 Desde el punto de vista etimológico, algunos entendidos han sugerido ideas acerca del origen y significado
de la palabra “coach”, entre ellos Dilts (2004:19) que dice:
 El termino ingles “coach” procede de la palabra inglesa medieval coche, que significaba “vagón o carruaje”.
De hecho, la palabra sigue transmitiendo ese mismo significado en nuestros días. Un “coach” es
literalmente un vehículo que lleva a una persona o a un grupo de personas de un origen a un destino
deseado.
 Sin duda alguna es una explicación con la que se puede estar de acuerdo, porque ciertamente el Coach
busca trasladar a una persona o grupo de ellas de una situación dada a una situación deseada, en el caso
específico del coaching, expresada por quienes van a realizar el viaje.
 Volviendo a los orígenes del coaching, por su carácter dialectico, se le asocia inevitablemente a la filosofía.
De hecho algunos se han atrevido a nombrar a Sócrates como uno de los coaches más reconocidos en la
historia.
 Posiblemente porque esa capacidad de hacer “parir” las ideas, que se le atribuye al reconocido filósofo
griego, llamada mayéutica, es un requerimiento para quien ejerce esta práctica llamada coaching. Ese
dialogo que invita a la reflexión, a pensar, sin presentar lo explicito por su obviedad, era la especialidad, la
maestría del mentor de Platón.
 En la necesidad de explicar el origen de la disciplina y asociando el arte de la mayéutica como herramienta

del coaching, Caby (2004:26) señala:
En el Meneón, Sócrates pone en práctica su arte de la interrogación. Desconcertando a su interlocutor, le lleva

a tomar conciencia de su ignorancia y despierta en él una fecunda inquietud. Enfrentado a sí mismo, el
interlocutor aprende a conocerse.
4.2 CONCEPTO
El Coaching es un proceso interactivo que ayuda a los individuos y a las organizaciones a desarrollarse más
rápidamente, a conseguir una mejor calidad de vida y a producir resultados más satisfactorios. Pone en juego
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conceptos, estructuras, procesos y herramientas de trabajo para que los profesionales puedan desarrollar unos
comportamientos que les hagan ser más eficientes en su trabajo.
El objetivo:
Es que los directivos, a través del entrenador, sean capaces de potenciar sus habilidades para conseguir una
mejora en la capacitación profesional. El origen de esta teoría surge en el deporte en el que se ha conseguido un
altísimo rendimiento y profesionalización de los deportistas con veteranos o estudiosos del tema y que desde la
distancia, con su experiencia y con las técnicas adecuadas, les ayudan a mejorar y a alcanzar sus metas.
Para que un entrenador sea eficiente, tiene que ser capaz de provocar a su interlocutor, de extraer talento y
grandeza, de divertirse y emocionarse con el alumno, de identificar el foco y para ello debe apoyarse en
entrevistas, en sesiones de trabajo, en identificar las carencias y trabajar para resolverlas e identificar el
potencial y ayudar a conseguirlo. Al entrenador se le debe exigir un conocimiento de la técnica a aplicar para
lograr un proceso que genere resultados.
4.3 APLICACIÓN
El coaching se aplica en la empresa para generar el desarrollo y mejorar la productividad de directivos y

de equipos. También se aplica para resolver determinadas situaciones que están influyendo negativamente en
los resultados de negocio.
En las empresas la práctica del Coaching se utiliza como una metodología para obtener resultados específicos y
cambios actitudinales en sus empleados, tanto a nivel individual como grupal.
El coaching se debe aplicar cuando:
 Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.
 Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
 Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de
cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un
profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en
acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar,
sin un coach. ¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra
empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa,
la miramos sinpoder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han
notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y
diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el
camino de conseguirlo.
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4.4 CASO DE ÉXITO
EL COACHING FUNCIONA: CASOS DE ÉXITO NNPCOACHING

Por Nieves Nieto Ponce
Cuando empecé a formarme en Coaching como Coach personal y profesional, lo tuve claro desde el principio,
había encontrado una Disciplina que englobaba todo lo que me apasiona, (la orientación, el acompañamiento,
la formación…) envuelto de una filosofía de vida, de un aprendizaje, que no deja de sorprenderte, una
disciplina que te ayuda en el autodescubrimiento, autoanálisis, que clarifica metas y objetivos para que pasen
de ser expectativas o sueños, a realidades, una disciplina que te pone en marcha, donde hay crecimiento y
cambio, donde se establecen planes de acción que te acercan a lo que quieres ser, o quieres tener o
conseguir, un aprendizaje, sólido y sostenible en el tiempo, que te ayudará para siempre a ser una persona más
plena y feliz, con el Coaching encontré la profesión con la que me siento, identificada, completa y satisfecha.
Después de meses y meses de trabajo, con Charlas, Talleres y Procesos de Coaching Individual, llega el momento
en el que completamente orgullosa del trabajo realizado, del esfuerzo y resultado de mis usuarios y coachees,
NNPCOACHING se va de vacaciones durante una semana, para descansar, leer, pasear, disfrutar en pareja, del
sol, el mar, descubriendo nuevos lugares, y cargando pilas, para volver y seguir trabajando en la mejor profesión
del mundo: EL COACHING.
Marcho feliz y reafirmada, EL COACHING FUNCIONA, aquí os dejo algunos casos de éxito como resultado del
trabajo, de la responsabilidad y compromiso tanto de mis clientes como mío.
FELIX 39 años, (proceso coaching laboral y desarrollo profesional): 2 años en situación de desempleo, la crisis
afectó a su profesión, llegó a la desesperación pensando que esto podría ser para siempre. Resultado después
de las 8 sesiones, ha aprobado la oposición de vigilante de seguridad, va a trabajar en una empresa de seguridad,
teniendo la plaza segura. Recicló además su perfil profesional con un curso de Topografo y adquirió
herramientas y técnicas para la búsqueda de empleo.
“El coaching para mí ha sido un despertar, me ha ayudado a ver que quién la sigue la consigue, y que a veces nos
encerramos en un bucle de negatividad dándole la espalda a mil posibilidades y haciéndonos nuestro peor
enemigo, ahora ya no miro para atrás”.
CHRISTIAN 30 años, (proceso de coaching para el desarrollo profesional) su baja cualificación le hacía sentirse
inferior, inseguro a la hora de encontrar trabajo, además de verse muy limitado, además carecía de
conocimientos en informática, sentía que había pasado su tren y no había solución a su situación. Ha vuelto a
estudiar, un curso de preparacion para las pruebas de acceso a un Módulo de Grado Medio, ha sacado un 8.9 de
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media, va a estudiar un Módulo de Administración de Empresas, en la actualidad tiene conocimientos a nivel de

usuario de todo el paquete office y manejo de internet y compaginará sus estudios por la mañana con un trabajo
a media jornada.
“Despues de este proceso ya nadie me dirá que no puedo, he aprendido que en la vida no hay tiempos, sino valor
y ganas por conseguir lo que quieres, ahora nadie me para y esto es sólo el principio.”
ANA C. 35 años, (proceso de coaching laboral), diseñadora gráfica que había iniciado un negocio de diseño e
infografías por su cuenta, se encontraba en un momento de dudas de si había realizado una buena elección,
quería ganar seguridad a la hora de vender sus servicios y de gestionar proyectos. Ha terminado el año con
numerosos trabajos, tiene nuevos proyectos, ha trabajado el tema de la publicidad, acude a eventos de
networking está reafirmada en su decisión.
“He terminado estos meses con muchos más trabajos de los que pensaba, tengo proyectos para seguir creciendo
y trabajando, he ganado seguridad, tengo claro que el camino que he tomado es el adecuado y que valgo para
ello dando un servicio diferente y de calidad, el proceso también me ayudado de forma colateral en mis aspectos
personales, al ganar confianza y seguridad y creer más en mi misma.”
ANA B. 36 años, (proceso de coaching personal), quería mejorar varios aspectos de su vida, pasar más tiempo
con su hija, ayudar a su marido, mejorar su proyección laboral, mejorar su capacidad para ahorrar, en definitiva
quería un cambio en su vida. Tras 8 sesiones, me encuentro con una mujer, cuya relación y tiempo con su hija es
de más calidad, que apoya a su marido en su situación de desempleo, que tiene claro que en septiembre
empieza su reciclaje en prevención de riesgos laborales, en idiomas, una mujer que ayuda a su familia y ahora
obtiene reconocimiento, practica la asertividad y la crítica constructiva mejorando así sus relaciones.
” Si no es por el Coaching, si sigo como estaba en estos momentos estaría fatal, ahora valoro lo que realmente es
importante, he aprendido a organizarme, a gestionar mejor mi tiempo, a optimizar relaciones para yo sentirme
mejor, y también he encontrado la forma de sentirme mejor, formándome y obligándome a dedicarme algo de
tiempo para mí. Se lo recomiendo a todo el mundo.”
MARTA C. 33 años, (gestión del tiempo y desarrollo profesional), es una persona con gran talento, pero carecía
de habilidades para la organización, lo que le llevaba a no llevar acabo sus propósitos y aumentar así sus niveles
de frustración, ha empezado a utilizar herramientas para optimizar su tiempo y poder de esta forma compaginar
su trabajo en la editorial (como maquetadora y diseñadora de imágenes), con su vocación y afición por cantar,
ha conseguido cumplir con su trabajo, realizar un curso de diseño web para reciclarse y crear un grupo con el
que llevan a cabo conciertos de versiones de jazz y soul, aquí un ejemplo: “Marta Cofrade & David Sanz:
Roxanne.
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“El coaching me ayuda, es un entrenamiento que me hace más consciente de mis fortalezas y mis debilidades, y
me ayuda a trabajar éstas últimas, he conseguido lo que pretendía y he gestionado el tiempo, relaciones de
trabajo, y conseguido mis objetivos. Estoy muy contenta.”
PEPA 30 años, (proceso coaching laboral, clarificación de metas) maestra en paro por los recortes, desanimada,
defraudada con el sistema, no sabía cómo enfocar este año en relación al trabajo, (opositar, trabajar, o
proyectos de cooperación), con el proceso ha tomado consciencia de que no tiene porqué cerrar sus caminos,
que existen alternativas y opciones, que con una buena gestión del tiempo puede optar a ellas y no sentir que
pierde el tiempo si no sale alguna bien. Actualmente está en Gambia, féliz, llevando acabo proyectos educativos.
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5. LAS TIC’S
5.1 ANTECEDENTES
Las Tecnología de Información y Comunicaciones que conocemos como las Tics, durante el siglo XX se
comenzaron a desarrollar innovaciones tecnológicas en la medicina, ingeniería, electrónica, etc. , pero
principalmente desde la Segunda Guerra Mundial y con mucha más influencia desde la Tercera Revolución
Industrial.
Desde comienzo de los años noventa, con la guerra del golfo y, más recientemente con la muerte de Osama Bin
Laden, las comunicaciones han pasado a jugar un rol importante en la intercomunicación mundial puesto que
con su cobertura gracias a las tecnologías de la información existentes transforman la percepción del tiempo y
del espacio disminuyendo los costos derivados del tiempo-distancia, comprimiendo el mundo en una “aquí-
ahora”. Es por eso que hoy en día sabemos que la tecnología se ha vuelto una parte fundamental del sistema
productivo.
5.2 CONCEPTO
Las nuevas tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s) son aquellas herramientas computacionales e
informáticas que procesan, almacenan, sintetizan, recuperan y presentan información representada de la más
variada forma. Es un conjunto de herramientas, soportes y canales para el tratamiento y acceso a la información.
Constituyen nuevos soportes y canales para dar forma, registrar, almacenar y difundir contenidos
informacionales.
Algunos ejemplos de estas tecnologías son la pizarra digital (ordenador personal + proyector multimedia), los
blogs, el podcast y, por supuesto, la web. Para todo tipo de aplicaciones educativas, las TIC son medios y no
fines. Es decir, son herramientas y materiales de construcción que facilitan el aprendizaje, el desarrollo de
habilidades y distintas formas de aprender, estilos y ritmos de los aprendices.
 Implementación de las TIC’s (ERP y CMR)
Las TIC’s están cada vez más presentes en la gestión empresarial. Este servicio tiene por objetivo detectar el tipo
de TIC necesaria para el cliente y asesorarlo en la implementación de la misma.
Los proyectos de implementación de TICs comienzan con un diagnóstico rápido de la empresa, que ayuda a
dimensionar las necesidades de la empresa en torno a las TICs para luego compararlas con las distintas
posibilidades que ofrece el mercado en la actualidad, evaluando también la posibilidad de encarar desarrollos
propios. Luego, Entropía acompaña al cliente en el proceso de parametrización e implementación del software.
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Algunos proyectos comunes son:
 Sistemas de Gestión Integral (ERP)
Después de haber citado las principales ventajas y desventajas de los Sistemas ERP, son los directivos quienes
tienen la última palabra sobre implementar o no un Sistema ERP.
Si se opta por la implementación del Sistema ERP, las empresas deben tener muy claro que el trabajo no termina
con instalar el software si no que también se debe dedicar tiempo para una adecuada capacitación de los
empleados involucrados, lo que permitirá aprovechar al máximo el uso del Sistema ERP.
 Sistemas de relacionamiento con los clientes (CRM)
Proceso para mantener estándares de calidad total en la gestión administrativa. Fabricación a tiempo, de
acuerdo al desarrollo estimado para el producto, donde lo más relevante en el pasado, sigue siendo igual de
importante en el presente.
Requiere cambios significativos en la estructura organizacional de la compañía. La implementación y la

responsabilidad de su correcto desarrollo deben recaer sobre los más altos niveles de decisión de la
organización.
Es una estrategia utilizada para aprender más sobre el consumidor. Sus necesidades y comportamientos para
desarrollar una relación más estrecha. Estar en el corazón de los clientes es el objetivo de todo negocio. Su uso
óptimo puede conducir a una empresa a:
- Proveer mejor servicio al cliente. Hacer más eficiente un “call center – Help Desk”.
- Realizar ventas de productos más efectivas.
- Ayudar al área de ventas para cerrar negocios más rápido.
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- Simplificar los procesos de mercadeo y ventas.
- Descubrir nuevos consumidores y aumentar la satisfacción del cliente.
Ejemplos de tipos de datos de proyectos CRM que pueden ser recolectados:
- Impactos de campañas.
- Despacho y recolección de datos.
- Datos de ventas y compras. Información de cuenta. Datos de registros web. Historial de servicios y
soporte, datos demográficos y datos de ventas vía web.
 Ventajas
- Brindar grandes beneficios y adelantos en salud y educación.
- Potenciar a las personas a través de redes de apoyo e intercambio y lista de discusión.
- Apoyar a las PYME de las personas empresarias locales para presentar y vender sus productos a través de
la Internet.
- Permitir el aprendizaje interactivo y la educación a distancia.
- Impartir nuevos conocimientos para una empresa que requieren muchas competencias (integración,
trabajo en equipo, motivación, disciplina, etc.).
- Dar acceso al flujo de conocimientos e información para mejorarlas vidas de las personas.
- Facilidades, exactitud, menores riesgos y menores costos.
 Desventajas
- Surge un nuevo tipo de pobreza: separa los países en desarrollo de la información con los países pobres.
- Desde la perspectiva del aprendizaje, genera distracciones y pérdida de tiempo para los jóvenes.
- Para los estudiantes ocasiona adicción y aislamiento.
- Para los profesores provoca desarrollo de estrategias de mínimo esfuerzo y necesidad de actualizar
equipos y programas.
5.3 APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Las tecnologías de la información y la comunicación son tan importantes para las organizaciones, ya que aportan
al conocimiento, por que facilitan los procesos de aprendizaje, el desarrollo de habilidades y distintas formas de
aprender, así como también ayudan a maximizar la interacción social, y los recursos de las organizaciones.
En la actualidad las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración
sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
Nos podemos dar cuenta que las Tics en la era actual de las comunicaciones son imprescindibles para las
organizaciones, ya que a través de estas las empresas se organizan, realizan estudios en relación a sus intereses y
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a su competencia, pueden proyectarse internacionalmente, pueden incrementar su flujo de ventas a través del
Internet, y pueden obtener relaciones publicas por todo el mundo, lo que genera que la empresa obtenga una
imagen corporativa mundial.
Finalmente las Tics no solo ayudan a las organizaciones a recorrer el mundo con sus productos, sino que también
las nuevas tecnologías las ayudan a agilizar y maximizar su producción, a través de procesos productivos más
eficientes y así las empresas incrementan sus utilidades y disminuyen los costos, ya que los nuevos procesos
productivos son diseñados para estos fines.
5.4 CASO DE ÉXITO
ALICORP - Aplicación de TIC’s (ERP)
ALICORP es la empresa de alimentos más grande del Perú. Con una facturación anual de aproximadamente 550
millones de dólares, produce y distribuye cerca de 800 productos de tres divisiones de negocios.
“El proyecto de implantación de la solución SAP ERP, que se denominó TEAM (Trabajando en Equipo Alicorp
Mejorará), nace realmente en 1996 con la búsqueda de una solución integral de información para el área
industrial de la empresa”, indica Ricardo Temoche, Gerente de Sistemas de Alicorp.
“Después de una serie de evaluaciones, finalmente nos decidimos por la implantación de SAP ERP, por su nivel
de integración y porque veníamos de una serie de fusiones empresariales. El objetivo era estandarizar nuestros
procesos, porque cada empresa que conformó el grupo Alicorp era diferente y la plataforma de sistemas era
muy heterogénea”, explica Temoche.
En efecto, Alicorp nace de la fusión de una serie de empresas como La Fabril, CIPPSA, Molinera Perú y Nicolini,
entre otras, quienes presentaban sistemas de gestión diferentes. En tal sentido, al evaluar toda su
infraestructura interna, las directivas de la empresa decidieron integrar sus operaciones y la mejor alternativa
que encontraron, en términos de eficacia y rapidez, la ofrecía la implantación de la solución SAP ERP. La decisión
por ERP de SAP se tomó en Septiembre de 1997, pero el inicio del proceso se llevó a cabo en Marzo del año
siguiente. “Ello obedeció a que cuando se tomó la decisión por SAP, ya se estaba terminando el año y estábamos
también terminando las fusiones de algunas empresas (aprovechando las sinergias, cierre de plantas,
racionalización, etc.). Por esta razón era muy prematuro empezar el proyecto en esos momentos”, afirma
Temoche.
Así, pues, se alquiló un local ad hoc para el proyecto, y el 16 de Marzo de 1998 se dió inicio oficialmente a la
implantación de SAP ERP con la dedicación 100 % de todo el equipo de trabajo designado y de sistemas al
proyecto.
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CEDT-JUNTA DEANDALUCÍA - Aplicación de TIC’s (CRM)
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6. BIGDATA
6.1 ANTECEDENTES
El volumen de datos que se genera cada día es tan enorme que las tecnologías de bases de datos actuales se
están quedando obsoletas rápidamente. La digitalización ha acelerado el crecimiento de los datos en todas las
organizaciones, sectores y economías sin excepción. Empresas, organismos públicos, proveedores de estudios de
mercado y meteorólogos están librando una batalla tecnológica para descifrar los grandes conjuntos de datos o
big data y extraer parte de su valor. La capacidad para almacenar, consolidar y fusionar información ha hecho
que numerosas empresas tecnológicas construyan centros de datos para satisfacer una demanda que crece con
fuerza.
Todos los días se escriben comentarios en Facebook y en Twitter y se suben vídeos a YouTube, pero las redes
sociales son sólo uno de los muchos catalizadores de los big data. Los sensores conectados en red recogen
ingentes cantidades de datos de los teléfonos móviles, los contadores del gas y la luz, los motores aeronáuticos,
las plataformas de perforación y los equipos atmosféricos. Los satélites registran datos meteorológicos y
geográficos, así como información para uso militar. Se crean "datos de desecho" como subproductos de las
actividades cotidianas y se almacenan datos de transacciones, por ejemplo los que recogen las cajas de los
supermercados.
A medida que los formatos digitales se vuelven más sofisticados, se crean más y más datos. Así, un segundo de
vídeo en alta definición ocupa 2.000 veces más bytes que una página de texto. La creación de toda esta
información está impulsando un rápido avance tecnológico en el terreno del almacenamiento de datos. En 1980,
el primer disco duro de un gigabyte, el IBM 3380, tenía el tamaño de un frigorífico, pesaba unos 250 kg y costaba
40.000 dólares. Hoy, se puede conseguir un gigabyte de almacenamiento en una tarjeta de memoria del tamaño
de un sello de correos por
unos pocos dólares y con determinadas cuentas de correo electrónico, el almacenamiento en línea es, de hecho,
gratuito (hasta cierta cantidad).
5.5 CONCEPTO
Es una colecciòn de datos tan grande y compleja que se hace dificil de procesar con herramientas de gestiòn
de base de datos o aplicaciones de procesamiento de datos tradicionales estos procesos incluyen la captura,
almacenamiento, busqueda, intercambio, anàlisis y visualización.
Hoy las empresas necesitan satisfacer 3 caracterìsticas:
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7
Según IDC, la producción digital total del mundo fue de unos 180 exabytes en 2006 y creció hasta 1.800 exabytes
en 2011, es decir, se multiplicó por diez en cinco años (un exabyte = mil millones de gigabytes). El volumen total
de datos se prevé que alcance los 35.000 exabytes en 2020, lo que supone multiplicar dicha cifra por veinte
durante los próximos diez años. Sin embargo, no es sólo la capacidad de almacenamiento lo que está
constriñendo el fenómeno big data. También se plantean desafíos a la hora de usar e interpretar los grandes
conjuntos de datos. Para entender el concepto big data, analicemos sus tres características esenciales: volumen,
variedad y velocidad:
Volumen: el crecimiento exponencial de los volúmenes de datos es una cuestión fundamental que está
impulsando mejoras en las redes de comunicaciones, lideradas por empresas como Cisco Systems, y mayores
velocidades en los accesos de banda ancha, lideradas por empresas como Virgin Media. Sin embargo, es un error
creer que el volumen es la única característica del concepto bigdata que merece atención. Se podría afirmar
incluso que es la menos importante desde el punto de vista de la utilidad para las empresas.
En la variedad y la velocidad es donde probablemente se puede encontrar la mayor cantidad de valor añadido.
La variedad describe el número de tipos diferentes de datos. Interpretar y analizar diferentes tipos de datos a la
vez puede generar grandes ventajas. Por ejemplo, la red social Facebook almacena una enorme cantidad de
información sobre sus usuarios. Guarda diferentes tipos de datos: sexo, edad, domicilio, estado civil, película o
libros favoritos e incluso en qué marcas sus usuarios han pulsado en el botón "Me gusta". Las empresas pueden
saber a quién "le gusta" su marca, el grupo de edad al que pertenece esa persona y si tiene más probabilidades
de ser hombre o mujer. Así, pueden enfocarse de forma selectiva en este segmento con campañas de marketing
personalizadas. La velocidad se refiere a la vida útil de los datos, ya que no tiene mucho sentido tener
almacenados datos desactualizados. Por ejemplo, en EE.UU. las empresas de atención sanitaria descartan hasta
el 90% de los datos que generan, gran parte de los cuales procede de las emisiones de vídeo en tiempo real
durante las intervenciones quirúrgicas. Del mismo modo, las tiendas a menudo borran las grabaciones de sus
cámaras de seguridad cuando ha transcurrido cierto tiempo.
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8
5.6 APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
LOS FABRICANTES UTILIZAN BIG DATA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA Y LOS COSTES
Desde los albores de la informática, los fabricantes han sido uno de los primeros y más activos usuarios de los
datos para impulsar la calidad y la eficiencia de su producción. Sin embargo, dado que los datos siguen creciendo
exponencialmente y la competencia internacional no deja de intensificarse, estas empresas sienten la presión de
mejorar continuamente su rendimiento.
El análisis de sus big data puede acelerar considerablemente la velocidad con que desarrollan un producto.
También permite a los diseñadores y fabricantes compartir datos de forma rápida y económica, así como crear
simulaciones para probar diferentes diseños. Tanto el sector aeroespacial como los fabricantes de coches
analizan sus big data para estos fines.
En concreto, los fabricantes de coches han invertido con fuerza para intentar optimizar los costes de su cadena
de suministro usando sistemas desarrollados internamente que controlan el precio y la calidad de cada pieza
suministrada. Toyota, Fiat y Nissan aseguran que han reducido los plazos de desarrollo entre un 30% y un 50%.
Aunque la recompensa es ciertamente grande, se necesitan grandes cantidades de dinero para invertir en estos
sistemas y no todos los fabricantes tienen presupuesto para desarrollarlos internamente.
Por lo tanto, muchos fabricantes ven ventajas en externalizar el análisis de los grandes conjuntos de datos a
empresas tecnológicas especializadas. En un entorno marcado por unas condiciones económicas difíciles y la
cada vez mayor competencia de los mercados emergentes, los fabricantes de los países desarrollados están
obligados a reducir los costes y mejorar la eficiencia.
Externalizar la gestión de sus big data constituye una opción económicamente interesante.
Las grandes cantidades de información que los usuarios tienen a su alcance gracias al Internet y la nube, puede
convertirse en un dolor de cabeza para las empresas.
Y es que los datos que son almacenados muchas veces son difíciles de procesar al usar una base de datos de
gestión tradicional, o simples herramientas de procesamiento. Es así que tan solo en la región, las empresas
invertirán US$480 millones en proyectos de Big Data según datos deInternational Data Corporation (IDT).
Un estudio desarrollado por Microsoft Research revela que más del 75% de las empresas -entre medianas y
grandes- implementarán soluciones de big data en los próximos 12 meses. Impulsado, principalmente por la
creciente demanda de departamentos de atención a clientes, mercadotecnia y ventas.
El estudio “Global Enterprise Big Data Trends: 2013” (Tendencias en big data entre las empresas globales: 2013)
se realizó a líderes de opinión en TI.
Revela que, aunque el departamento de TI (52%) es el que actualmente tiene mayor demanda por big data, los
departamentos de atención al cliente (41%), ventas (26%), finanzas (23%) y mercadotecnia (23%) están
generando cada vez más demanda.
Según la investigación, el 17% de los clientes entrevistados se encuentran en las primeras etapas de
investigación de soluciones de big data, mientras que el 13% ya implementó algunas medidas y casi el 90% han
destinado un porcentaje de su presupuesto para atender el tema del big data.
Agrega que casi el 50% de los encuestados revelan que el auge en el volumen de datos impulsa la adopción de
soluciones de big data.
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9
5.7 CASO DE ÉXITO

Tenemos tres casos de éxito:
1. Activos S.A.: Compañía colombiana con más de 29 años de experiencia en el sector de la administración de
talento humano. De la mano de su aliado de negocios Terasys, IBM ha provisto un nuevo sistema experto que
permite consolidar una plataforma para soportar los procesos críticos de negocios del cliente, así como el
procesamiento de grandes volúmenes de información, almacenamiento, gestión y administración centralizada.
Gracias a esta alianza, Activos se fortalece para brindar servicios informáticos a sus usuarios y mejorar los
niveles de servicio para más de 36.000 trabajadores, 1.000 empresas y más de 7.000 procesos de nómina.
2. Nutresa: La multinacional colombiana hoy cuenta con uno de los sistemas privados de computación en la
nube (Cloud Computing) más completo de la región, gracias al cual ha logrado unificar el sistema de
información para todos sus negocios que lo conforman (cárnicos, café, pastas, chocolates, helados y galletas),
en los diversos mercados en que se encuentra, entre ellos Perú, Venezuela, Costa Rica, Estado Unidos, Perú,
México, y República Dominicana.
Este sistema le permite e Nutresa controlar los procesos financieros, logísticos, de distribución, de contacto con
los proveedores y clientes, de ventas y de marketing, entre otros. Debido a esto, más de 8.500 usuarios pueden
desarrollar simultáneamente proyectos de grandes magnitudes, con lo cual maximiza y potencializa todos sus
recursos de tecnología para dar soporte a los objetivos de negocio.
3. Colombina S.A.: Desde el año 2007 Colombina S.A adquirió una plataforma tecnológica que le permitió ganar
eficiencia, gracias a la implementación de los últimos sistemas unificados de información. Esta plataforma le
permite a la compañía tener un mejor manejo de la distribución y las ventas para toda su red de tenderos, una
de las más grandes de todo el país.
Las plantas de producción de dulcería, chocolatería, galletas, pasteles, salsas, conservas y helados funcionan
bajo una misma plataforma tecnológica. Además, integran todas sus operaciones internacionales en Estados
Unidos de Norteamérica, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Honduras,
Guatemala y Puerto Rico, al sistema de información central, hecho que le da maniobrabilidad y simplicidad en
la toma de decisiones.
El proyecto de Colombina comprende la tercerización de su plataforma de información, que le facilita integrar y
administrar y almacenar procesos como producción, facturación, distribución, etc. que están soportados en el
Centro de Innovación de IBM y garantiza a la Compañía el respaldo, la continuidad y la eficiencia de su gestión.
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0
7. LA NUBE
7.1 ANTECEDENTES
La computación en nube usualmente es confundida con la computación en grid una forma de computación
distribuida por la que "un súper computador virtual" está compuesto de un conjunto o cluster enlazado de
ordenadores débilmente acoplados, actuando en concierto para realizar tareas muy grandes).
7.2 CONCEPTO
En este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio, de modo
que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles "en la nube de Internet" sin conocimientos (o, al
menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. Según el IEEE Computer Society, es un paradigma
en el que la información se almacena de manera permanente en servidores de Internet y se envía a cachés
temporales de cliente, lo que incluye equipos de escritorio, centros de ocio, portátiles, etc.
La computación en la nube son servidores desde internet encargados de atender las peticiones en cualquier
momento. Se puede tener acceso a su información o servicio, mediante una conexión a internet desde cualquier
dispositivo móvil o fijo ubicado en cualquier lugar. Sirven a sus usuarios desde varios proveedores de
alojamiento repartidos frecuentemente por todo el mundo. Esta medida reduce los costes, garantiza un mejor
tiempo de actividad y que los sitios web sean invulnerables a los hackers, a los gobiernos locales y a sus redadas
policiales.
"Cloud computing" es un nuevo modelo de prestación de servicios de negocio y tecnología, que permite incluso
al usuario acceder a un catálogo de servicios estandarizados y responder con ellos a las necesidades de su
negocio, de forma flexible y adaptativa, en caso de demandas no previsibles o de picos de trabajo, pagando
únicamente por el consumo efectuado, o incluso gratuitamente en caso de proveedores que se financian
mediante publicidad o de organizaciones sin ánimo de lucro.
El cambio que ofrece la computación desde la nube es que permite aumentar el número de servicios basados en
la red. Esto genera beneficios tanto para los proveedores, que pueden ofrecer, de forma más rápida y eficiente,
un mayor número de servicios, como para los usuarios que tienen la posibilidad de acceder a ellos, disfrutando
de la ‘transparencia’ e inmediatez del sistema y de un modelo de pago por consumo. Así mismo, el consumidor
ahorra los costes salariales o los costes en inversión económica (locales, material especializado, etc.)
Computación en nube consigue aportar estas ventajas, apoyándose sobre una infraestructura tecnológica
dinámica que se caracteriza, entre otros factores, por un alto grado de automatización, una rápida movilización
de los recursos, una elevada capacidad de adaptación para atender una demanda variable.
5
1
7.3 APLICACIÓN
7.3.A Controversia de la Aplicación de la Nube

Dado que la computación en nube no permite a los usuarios poseer físicamente los dispositivos de
almacenamiento de sus datos (con la excepción de la posibilidad de copiar los datos a un dispositivo de
almacenamiento externo, como una unidad flash USB o un disco duro), deja la responsabilidad del
almacenamiento de datos y su control en manos del proveedor.
La computación en nube ha sido criticada por limitar la libertad de los usuarios y hacerlos dependientes del
proveedor de servicios.9Algunos críticos afirman que sólo es posible usar las aplicaciones y servicios que el
proveedor esté dispuesto a ofrecer. Así, The Times compara la computación en nube con los sistemas
centralizados de los años 50 y 60, en los que los usuarios se conectaban a través determínales con
ordenadores centrales. Generalmente, los usuarios no tenían libertad para instalar nuevas aplicaciones, y
necesitaban la aprobación de administradores para desempeñar determinadas tareas. En suma, se limitaba
tanto la libertad como la creatividad.
De forma similar, Richard Stallman, fundador de la Free Software Foundation, cree que la computación en
nube pone en peligro las libertades de los usuarios, Porque éstos dejan su privacidad y datos personales en
manos de terceros. Ha afirmado que la computación en nube es "simplemente una trampa destinada a
obligar a más gente a adquirir sistemas propietarios, bloqueados, que les costarán más y más conforme pase
el tiempo.
7.3.B Beneficios de la Aplicación de la Nube

Integración probada de servicios Red. Por su naturaleza, la tecnología de cloud computing se puede
integrar con mucha mayor facilidad y rapidez con el resto de las aplicaciones empresariales (tanto
software tradicional como Cloud Computing basado en infraestructuras), ya sean desarrolladas de
manera interna o externa.3
Prestación de servicios a nivel mundial. Las infraestructuras de cloud computing proporcionan mayor
capacidad de adaptación, recuperación completa de pérdida de datos (con copias de seguridad) y
reducción al mínimo de los tiempos de inactividad.
Una infraestructura 100% de cloud computing permite al proveedor de contenidos o servicios en la
nube prescindir de instalar cualquier tipo de hardware, ya que éste es provisto por el proveedor de la
infraestructura o la plataforma en la nube. Un gran beneficio del cloud computing es la simplicidad y el
hecho de que requiera mucha menor inversión para empezar a trabajar.
Implementación más rápida y con menos riesgos, ya que se comienza a trabajar más rápido y no es
necesaria una gran inversión. Las aplicaciones del cloud computing suelen estar disponibles en
cuestión de días u horas en lugar de semanas o meses, incluso con un nivel considerable de
personalización o integración.
Actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de TI. Al actualizar a la
última versión de las aplicaciones, el usuario se ve obligado a dedicar tiempo y recursos para volver a
personalizar e integrar la aplicación. Con el cloud computing no hay que decidir entre actualizar y
5
2
conservar el trabajo, dado que esas personalizaciones e integraciones se conservan automáticamente

durante la actualización.
Contribuye al uso eficiente de la energía. En este caso, a la energía requerida para el
funcionamiento de la infraestructura. En los data centers tradicionales, los servidores consumen
mucha más energía de la requerida realmente. En cambio, en las nubes, la energía consumida es
sólo la necesaria, reduciendo notablemente el desperdicio.
7.4 CASO DE ÉXITO
Algunas aplicaciones que podríamos mencionar son:
Dropbox - desarrollado por Dropbox

Google Drive - desarrollado por Google
Wuala - desarrollado por LaCie
iCloud - desarrollado por Apple
SkyDrive - desarrollado por Microsoft
Campaign Cloud - desarrollado por ElectionMall Technologies powered by Microsoft
7.4.A Software como Servicio

El software como servicio se encuentra en la capa más alta y caracteriza una aplicación completa
ofrecida como un servicio, en demanda vía multitenencia que significa una sola instancia del software
que corre en la infraestructura del proveedor y sirve a múltiples organizaciones de clientes. El ejemplo
de SaaS conocido más ampliamente es Salesforce.com, pero ahora ya hay muchos más, incluyendo las
Google Apps que ofrecen servicios básicos de negocio como el e-mail.
La aplicación multitenencia de Salesforce.com ha constituido el mejor ejemplo de cómputo en nube
durante unos cuantos años. Por otro lado, como muchos otros jugadores en el negocio del cómputo
en nube, Salesforce.com ahora opera en más de una capa de la nube con su Force.com, que ya está
en servicio, y que consiste en un ambiente de desarrollo de una aplicación compañera (“companion
application”), o plataforma como un servicio.
7.4.B Plataforma como Servicio
La capa del medio, que es la plataforma como servicio (en inglés platform as a service, PaaS), es la
encapsulación de una abstracción de un ambiente de desarrollo y el empaquetamiento de una serie
de módulos o complementos que proporcionan, normalmente, una funcionalidad horizontal
(persistencia de datos, autenticación, mensajería, etc.).
De esta forma, un arquetipo de plataforma como servicio podría consistir en un entorno conteniendo
una pila básica de sistemas, componentes o APIs pre-configuradas y listas para integrarse sobre una
tecnología concreta de desarrollo (por ejemplo, un sistema Linux, un servidor web, y un ambiente de
programación como Perl o Ruby). Las ofertas de PaaS pueden dar servicio a todas las fases del ciclo de
desarrollo y pruebas del software, o pueden estar especializadas en cualquier área en particular, tal
como la administración del contenido.
5
3
7.4.C Infraestructura como Servicio

La infraestructura como servicio también llamado en algunos casos hardware se encuentra en la capa
inferior y es un medio de entregar almacenamiento básico y capacidades de cómputo como servicios
estandarizados en la red. Servidores, sistemas de almacenamiento, conexiones, enrutadores, y otros
sistemas se concentran para manejar tipos específicos de cargas de trabajo desde procesamiento en
lotes (“batch”) hasta aumento de servidor/almacenamiento durante las cargas pico. El ejemplo
comercial mejor conocido es Amazon Web Services, cuyos servicios EC2 y S3 ofrecen cómputo y
servicios de almacenamiento esenciales (respectivamente). Otro ejemplo es Joyent cuyo producto
principal es una línea de servidores virtualizados, que proveen una infraestructura en-demanda
altamente escalable para manejar sitios Web, incluyendo aplicaciones Web complejas escritas en
Python, Ruby, PHP, y Java.
APPLE
iCloud:
El sistema basado en la nube permite a los usuarios almacenar música, videos, fotos, aplicaciones,
documentos, enlaces favoritos de navegador, recordatorios, notas, iBooks y contactos, además de
servir como plataforma para servidores de correo electrónico de Apple y los calendarios.
Cada cuenta tiene 5 GB de almacenamiento gratuito, el contenido comprado de Apple iTunes
(Aplicaciones, música, películas y videos) se almacena de forma gratuita sin interferir en esos 5 GB.
Todas las aplicaciones, películas y los archivos de música comprados a través de iTunes se descargan
automáticamente a cualquier dispositivo registrado, por ejemplo, iPhones y computadoras. Cuando
un usuario registra un nuevo dispositivo, todo el contenido de iTunes se puede descargar
automáticamente.
Es justo en este rubro económico de la tecnología que se tiene que ser más exigente, al aplicar estos
sistemas la empresa aumentara su competitividad frente al mercado puesto que en la actualidad los
usuarios siempre están a la expectativa de innovación y novedades. Claro que todo depende de la
reacción de los usuarios, en este caso dicha aplicación tuvo excelente acogida ya que ofrece una
seguridad única y mayor capacidad de almacenaje para productos Apple.
5
4
NOTICIAS DE NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTION EMPRESARIAL
I. Las nuevas tendencias de

las empresas para este
2013
Miércoles, 10 de abril del 2013
 EMPLEO Y MANAGEMENT
Lograr el posicionamiento de una empresa como líder de la industria será complicado

en los próximos años, ya que ello depende de la alta eficacia de sus trabajadores
miembros, cuya retención será cada vez más difícil.
Sin límites. Los emprendedores podrán poner en marcha negocios de alto potencial en cualquier lugar.
Las prácticas de responsabilidad social estarán incluidas dentro de los modelos de

negocio de las empresas, dado a que las convierten en firmas admirables, según un
análisis deForbes, donde se señala las tendencias de las empresas para este año.
Seremos testigos del continuo aumento de mujeres líderes
No fue hace mucho tiempo un CEO mujer era atípico. Ahora, las líderes femeninas
en las empresas abundan. Esa tendencia está creciendo rápidamente. Muchas de
ellas son vistas dentro de grupos que apoyan y promueven a las mujeres como CEO.
5
5
Decenas de organizaciones ofrecen increíbles plataformas para impulsar el avance

de las mujeres dentro de esos grupos.
Es importante que los ejecutivos hombres reconozcan y apoyen estos esfuerzos, y no
se dejen llevar por puntos de vista anticuados en el camino de crecimiento de la
empresa.
El liderazgo será crucial, pero cada vez más difícil
“Capacidad de liderazgo” se ha convertido en una palabra de moda, pero nunca ha
sido más importante que ahora. Los equipos empresariales se están dando cuenta de
que, para diferenciarse y construir credibilidad en torno a una empresa, el liderazgo
es fundamental.
Los mejores profesionales siempre buscan trabajar en la mejor compañía. Cuanto
más pueda posicionar a su empresa como líder de la industria gracias a un equipo
con capacidad de liderazgo, más rápido crecerá su negocio.
No obstante, la tarea de retener a los colaboradores realmente eficaces será cada vez
más difícil.
La implementación de buenas prácticas sociales en el modelo de negocio

Es natural querer comprar los productos de una empresa, si usted sabe que su
adquisición contribuirá a la sociedad de una manera significativa. Las empresas han
comenzado a comprenderlo. Introducir prácticas de responsabilidad social en su
respectivo modelo de negocio no sólo las convierten en firmas admirables, sino
también las hacen más rentables.
No se trata de salvar al mundo, pero una causa simple y relevante vinculada a su
negocio puede atraer la atención de una manera natural y positiva.
Las personas iniciarán negocios de alto crecimiento desde cualquier lugar

Hace diez años, era necesario trasladarse a las grandes ciudades para emprender un
negocio y, garantizar su éxito. Ahora, los recursos están brotando por todas partes.
Ya es posible iniciar un negocio en cualquier lugar, y con mucha más facilidad, dado
a que todos estamos conectados a través de la tecnología.
Las estrategias de marketing están cada vez más relacionadas con

contenidos de alta calidad
Las empresas están empezando a ver que la estrategia de marketing de contenido
puede ser un gran catalizador para las estrategias de marketing. El valor del
contenido de alta calidad será aún más clara en 2013. Los contenidos de calidad
también serán de gran ayuda para construir una reputación online y posicionar a la
empresa en los buscadores en línea.
FUENTE: DIARIO GESTION
5
6
CONCLUSIONES
 El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en el seno de la
empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de la forma en que se lleve
a cabo su gestión.
Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rápido, ya
que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prácticas que deseamos implantar
por ser más eficaces que las de la empresa.
El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es también fundamental en

el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para identificar aquellas áreas que van a ser
objeto del mismo, y además resulta imprescindible para la adaptación adecuada de las mejoras. El
estudio, por tanto, se sustenta sobre una sólida planificación, que constituye la primera fase del
proceso, y que en ningún caso se debe infravalorar.
Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar atención a los
factores que son críticos para el éxito de la organización y actuar sobre ellos, eligiendo la mejor
práctica y no la mejor empresa para compararse.
Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto es posible que
surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de información. Estas barreras
deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, porque pueden convertirse en obstáculos
prácticamente insalvables. Una gestión del cambio adecuada probablemente resultará eficiente para
la eliminación de estos inconvenientes.
Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final del benchmarking
que debe estar presente en la mente del equipo responsable durante todo el proceso.
 Como conclusión opino que las TIC influyen mucho en nuestro entorno puede ser desde con lo que
nos divertimos, hasta en la forma que los maestros imparten sus clases. Con estas tecnologías se
debe hacer al ser humano que tiene los medios para que haga mejor todo los que necesite.
Con ellas se deben introducir más tecnologías en nuestra vida cotidiana, tenemos que enseñarnos a
manejar bien todas esas facilidades, y más el internet que es la herramienta más poderosa y
revolucionaria que hay por el momento. LAS TICS tiene dos partes: su conocimiento y su uso ya que
esto es una gran herramienta para todas las organizaciones empresariales.
 En nube, es una tecnología que permite ofrecer servicios de computación a través de Internet. En
este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio,
de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles “en la nube de Internet” sin
conocimientos (o, al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan.
Según el IEEE Computer Society es un paradigma en el que la información se almacena de manera
permanente en servidores en Internet y se envía a cachés temporales de cliente, lo que incluye
equipos de sobremesa, centros de ocio, portátiles, etc. Esto se debe a que, pese las capacidades de
las PC ha mejorado sustancialmente ,gran parte de su potencia es desaprovechada, al ser máquinas
de propósito “La computación en nube es un concepto general que incorpora el software como
servicio, tal como la Web 2.0 y otros recientes, también conocidos como tendencias tecnológicas,
donde el tema en común es la confianza en Internet para satisfacer las necesidades de cómputo de
los usuarios.
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 El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las
que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen
competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas
apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia.
Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por
el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las
metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica
involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de
dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar
decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar
sus resultados.
Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios
mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los
empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo
influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos.
La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la
actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para
el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes
deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, mas que
jefes necesitamos "coaches".
Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo.
Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por
eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir,
mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su
organización.
Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su
desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si
mismo y como sobreponerse a los fracasos.
 Las organizaciones inteligentes, los integrantes de las empresas deben convertirse en colaboradores
y mantenedores de la precisión, exactitud y actualidad de los conocimientos almacenados, de tal
forma que no sea simplemente un repositorio de la historia sino una herramienta para resolver
problemas con ‘sabiduría’
Por todo lo manifestado en el presente artículo, la organización inteligente se caracterizará por un
manejo efectivo de su conocimiento, por la detección oportuna de las necesidades de mercado y por
su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta,
facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar nuestros conocimientos para trasmitirlos a
nuestra empresa, creando organizaciones inteligentes, podremos juntos lograr una sociedad del
conocimiento.
 El big data nos permite mejorar la experiencia del cliente y establecer una relación duradera a través
del análisis personalizado, Las tecnologías no están maduras y son diversas. Esto dificulta la entrada
de las empresas al Big Data, Las pequeñas empresas son las que pueden capitalizar la gestión del Big
Data, se convertirá en una necesidad vital para la economía, las empresas y las ciudades.
El big data es una oportunidad para hacerse cargo para apoderarse y dirigir a su empresa hacia una
victoria competitiva. Adopte el análisis de big data y tenga la seguridad de que su ambiente
corporativo cambiará de forma positiva.
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8
 Calidad total, al hacer este trabajo, hemos sacado tres conclusiones principales. La primera es la
obligación de la empresa de implantar la Calidad Total, en la actualidad es muy difícil
Competir si nuestros productos no cumplen con una calidad elevada. Una calidad acorde
con el siglo XXI donde los beneficiarios no sean solo los clientes, sino la sociedad en
general.
Es sabido que supone un esfuerzo importante, no solo económico, sino que además
requiere un cambio de mentalidad a nivel global. Todos los empleados deben conocer las
nueva política y ser formados para poder conseguirla.
Pero está demostrado que la larga es más barata la calidad que la no calidad.
Es importante también, no sólo satisfacer las necesidades de los clientes, sino
anticiparse a ellas e incluso superarlas. Esto nos hará una empresa innovadora y podremos
adelantarnos a nuestros competidores
5
9

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“Año de la inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

TEMA: NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTION EMPRESARIAL

PROFESOR: C.P.C ORNA BARILLAS, JESÚS MARTIN

1[Escribir texto] [Escribir texto] [Escribir texto]

NUENAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES……………………………………………………………………………………….4

Innumerables son las metodologías y procedimientos que se encuentran en la literatura especializada

1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las organizaciones inteligentes, y citaré tres tipos de organizaciones: familiares, sociales y

1.3.-APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Es imposible

La disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas en un conjunto coherente de teoría y

1.4 CASO DE ÉXITO

Tú cosechas lo que sembraste, y

es fácil detener a una persona, pero es bastante difícil detener a cien.

En 1991 los ingresos alcanzaron prácticamente 70 millones de dólares y la fuerza de trabajo se

Esto no se logró, y quizá resulte sorprendente, con sofisticadas innovaciones tecnológicas o el

SRC refabrica motores y componentes, tanto de automóviles como de camiones y maquinaria

Jugar el juego… pero ¿cuál es el juego?

La disolución de International Harvester había dejado una importante lección en la mentalidad

Desarrollaron un sistema en el que la responsabilidad sobre la seguridad de su fuente de ingresos

Información por encima de todo

Prácticamente todos los elementos de la empresa se cuantifican, desde el porcentaje del

Sistema de objetivos anuales

Los trabajadores-accionistas de la SRC parecen estar aprendiendo a “cuidarse por sí mismos y a

Una experiencia previa

“Mi trabajo como director es hacerme obsoleto”

Proveedores de enseñanza y aprendizaje

Medios de comunicación, gobiernos, familia, escuelas, sindicatos, organizaciones intermedias de toda

La historia del benchmarking es relativamente breve. En

Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el

2.3 APLICACIONES DEL BENCHMARKING.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e

 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la

 Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus

Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se encuentran en los siguientes

 Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

 Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio

 Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al

¿Qué Es Y Qué No Es?

Un evento que se realiza una sola Vez.

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de

¿Por qué un modelo de proceso?

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

 Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas

 Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte

ETAPAS DEL BENCHMARKING

DETERMINAR A QUE SE LE VA A HACER BENCHMARKING

Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para

 La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar,

Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Benchmarking

 El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de

El Gerente Que Designa

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes

El diagnóstico del cliente

La identificación de los clientes

Un resumen del diagnóstico

El reto: unir los FCE con resultados de negocios significativos

El benchmarking como una actividad de equipo

Tipos de equipos de benchmarking