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Administración

Capitulo 1: ADMINISTRACION, CIENCIA TEORÍA Y PRÁCTICA


Administración: es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Se aplica a todo tipo de organizaciones y
niveles organizacionales. ¿Cuál es su fin? Lograr los mejores resultados con la mínima utilización de
recursos.

Empresa: organización lucrativa o no lucrativa (negocio, dependencia gubernamental, hospital,


universidad, etc).

Habilidades gerenciales:

• Técnicas: se necesitan procedimientos específicos de la administración.

• Humanas: poder trabajar en equipo

• Conceptuales: analizar una situación y poder identificar el problema.

• Diseño: solucionar el problema encontrado.

Espíritu emprendedor: proceso creativo que se enfoca en la noción de identificar oportunidades de


mercado y necesidades insatisfechas, para construir soluciones y llevar valor a los clientes.

Productividad: producción/insumos (sobre) dentro de un periodo, considerando la calidad. La logro


capacitando, premiando y tratando mejor a los empleados (esto en la administración). Puede mejorar si:
aumento la producción con los mismo insumos ó reduzco los insumos manteniendo la misma
producción.

Eficacia: logro los objetivos.

Eficiencia: logro los objetivos con mínima utilización de recursos.

Proceso administrativo: (ademas funciones de los gerentes)

• Planificación: Definir un objetivo o meta

• Organización: ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo llegar a el? Establecer funciones

• Dirección: Motivación. Influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales.

• Control: Verificar. Medir y corregir el desempeño individual y organizacional, los hechos adecuados a los
planes.

¿Ciencia, o arte? Arte ya que deben saber cómo hacer las cosas en función de una realidad. Ciencia ya
que trabajan mejor si utilizan conocimientos organizados: conceptos claros, teorías y conocimientos
desarrollados a partir de la hipótesis experimentación y análisis (método científico).

Hechos históricos que dieron lugar a la administración: revolución industrial.

Enfoque clásico: Taylor y Fayol.

Taylor y los 4 principios que encontró :

1. De planeamiento: reemplazar las reglas impositivas o de improvisación con ciencia (conocimiento


organizado)

2. De planeación: seleccionar a los empleados científicamente de acuerdo a sus aptitudes para que
ocupen puestos en donde desarrollen sus aptitudes.
3. De control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo realizado de acuerdo a los
criterios preestablecidos.

4. De ejecución: distribuir las responsabilidades para que la ejecución sea disciplinada.

Fayol y sus 14 principios:

1. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan
cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

2. Autoridad: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no
existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas
se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

3. Unidad de dirección: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una
secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador
para cada caso.

4. Centralización: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la
responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.

5. Subordinación del interés particular al general: Deben prevalecer los intereses de la empresa por
sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría

6. Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también
los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en
disputas y la correcta aplicación de sanciones.

7. División del trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen
funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe
desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

8. Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el
lugar adecuado en el momento que corresponde.

9. Jerarquía: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde
gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la
autoridad de cada nivel.

10.Justa remuneración: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada
de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los
trabajadores.

11.Equidad: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento
adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

12.Estabilidad: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente
de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados
sentirán seguridad en su puesto.

13.Iniciativa: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los
subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener
en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

14.Espíritu de cuerpo: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo


coolaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
Elton Mayo: experimentos en la planta Hawthorne en la “Western electric company". El efecto de la
iluminación sobre los trabajadores y su productividad. Se llamó efecto Hawthorne. Determino que el
aumento de la productividad se debe a:

• Interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo.

• Un tipo de administración que comprende el comportamiento humano, grupal.

• La motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación con el individuo.

Enfoque funciones gerenciales de Mintzberg: observar lo que los gerentes hacen y a partir de ello, llegar
a conclusiones respecto de que actividades gerenciales se trata. Llego a la conclusión de que no
realizan sus funciones básicas (P,O,D,C) sino que realizan una variedad de actividades.

• Papeles Interpersonales: papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales


representando la organización), papel de líder y papel de enlace (particularmente con personas e
instituciones ajenas a la organización).

• Papeles de Información: Papel de Receptor (receptor de información sobre la operación de una


empresa), papel de Difusor (transmisión de información a subordinados) y papel de Vocero (en el trato
con varias personas ajenas a la organización)

• Papeles de Decisión: Papel empresarial, papel de encargado del manejo de perturbaciones, papel de
asignador de recursos y papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).

Enfoque de contingencia: La práctica gerencial depende de diferentes circunstancias (contingencias o


situaciones) y este enfoque reconoce la influencia de determinadas soluciones. Se comprendió que no
hay una única forma de hacer las cosas, depende de cada situación.

Enfoque de sistemas: los sistemas tienen fronteras, pero también interactúan con el ambiente externo, lo
que significa que las organizaciones son sistemas abiertos. Reconoce la importancia de estudiar la
interrelación para planear, organizar y controlar en una org.

Enfoque de la calidad total: proporciona productos y servicios confiables y satisfactorios o productos


aptos para su uso que conforman los requisitos de calidad (Crosby). Mejoría continua, trabajo en equipo,
atención a los detalles y educación de calidad.

Enfoque de la reingeniería: es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea
conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Este tipo de enfoque no se
encarga de mejorar los procesos que ya existen, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos
para implementarlos. (13 conceptos)

7´s de McKinsey: une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Se usa para evaluar si
la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización, esta bien alineada con estos
factores. En caso de ser negativo, se replantea la estrategia.

• Estrategia: acción y asignación sistemática de recursos para el logro de los fines de la compañía.

• Estructura: estructura organizacional y relaciones de autoridad/responsabilidad.

• Sistemas: procedimientos y procesos como sistemas de información, procesos de manufactura,


presupuestación y procesos de control.

• Estilo: modo de comportamiento de los administradores.

• Personal: personas que forman parte de la empresa y su socialización.

• Valores compartidos: valores que comparten los miembros de la organización.


• Habilidades: capacidades distintivas de una empresa.

Capitulo 4: ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACION Y ADMINISTRACION POR OBJETIVOS


Tipos de planes:

1. Objetivos estratégicos: misión, estrategias y políticas.

2. Objetivos tácticos: programas y presupuestos.

3. Objetivos operativos: reglas y procedimientos. Ej.: película bichos, empiezo con la idea, termino con la
construcción.

Misión o propósito: función o tarea básica de una empresa.

Objetivos o metas: fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Ej.: superar el
nivel de contrataciones de nuevos clientes, aumentar el nivel de ventas en un 10% en 60 días.

Estrategias: determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Ej.: para aumentar las
ventas, se decide entregar para las compras superiores a $100, un cupón de descuento del 10% para la
próxima compra que realice.

Premisa: supuestos sobre los que yo planifico, considero muchos escenarios. Como va a ser en el futuro.
Ej.: el valor del dólar será…

Políticas: criterios generales que encauzan u orientan las reflexiones para la toma de decisiones. Ej:
garantía post venta y cambio por fallas (política de ventas), se paga un adicional de sueldo a quien
cumpla con ciertas exigencias (política general), contratar solo ingenieros, etc.

Procedimientos: planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades
futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas, para actuar. Relacionados con las políticas,
ej. la política dice que se le pueden otorgar vacaciones a los empleados, los procedimientos son para
implementar esta política, evitando la interrupción del trabajo, con tarifas para el pago de vacaciones y
como calcularlas.

Reglas: establecen acciones específicas necesarias, para evitar que existan desviaciones. Ej: prohibido
ingresar al laboratorio sin la vestimenta adecuada, las solicitudes de licencia deben ser presentadas con
15 días de anticipación.

Programas: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción. Ej: programa de
lanzamiento de un nuevo producto, con el detalle de todas las acciones correspondientes (estudio de
mercado, presentación del producto frente al consumidor, cronogramas, etc.)

Presupuestos: recurso de planificación ordenado y sistemático que incluye una estimación de gastos y
recursos para un periodo determinado.

Pasos de la planeación:

1. Atención a las oportunidades: mercado, competencia, deseo de clientes, fortalezas y debilidades.

2. Establecimiento de objetivos: que deseamos hacer, donde y cuando.

3. Consideración de las premisas de planeación: en que condiciones operan los planes?

4. Identificación de alternativas

5. Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: cual me ofrece mayores
posibilidades de cumplir con las metas al menor costo y mayor ganancia.
6. Elección de un alternativa

7. Formular los planes de apoyo: comprar equipo, comprar materiales, contratar empleados y
capacitarlos, etc.

8. Conversión de los planes en cifras mediante presupuestos: volumen y precio de las ventas, gastos de
operación necesarios, inversión en bienes de capital.

Jerarquía de objetivos: va desde la meta más amplia hasta objetivos individuales específicos.

1. Propósito socioeconómico: formado por el objetivo social y el de la empresa en conjunto. Ej: mejorar la
calidad de vida de nuestros clientes con productos alimenticios accesibles y de buen calidad.

2. Misión: producir y comercializar los mejores productos alimenticios de la región a bajo precio y buena
calidad.

3. Objetivos generales: desarrollar nuevos productos para aumentar la fidelidad de nuestros clientes.

4. Objetivos divisionales: lanzar en el próximo bimestre una campaña publicitaria para apoyar la creación
del nuevo producto.

5. Objetivos individuales: crecer en mi desarrollo personal, accediendo un puesto de mayor jerarquía.

Establecer objetivos:

• Enfoque descendente: los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados

• Enfoque ascendente: Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de sus puestos y los
presentan a un superior.

Existen objetivos verificables y no verificables. Deben establecerse los objetivos de modo que permitan
su medición. Ej,: NO VERIFICABLE mejorar la productividad del departamento de producción/
VERIFICABLE: aumentar la producción un 5% para el 31 de diciembre del 2016, sin costos adicionales.

Objetivos cualitativos: se centra en las características de algo, en la calidad.

Objetivos cuantitativos: se centra en la cantidad

Administración por objetivos (APO): sistema integral en el que se combinan en forma sistemática,
muchas actividades administrativas. Este persigue el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales. Énfasis en evaluación de desempeño, motivación y planificación y
control. Los objetivos deben ser verificables. Tiene que existir negociación ya que tengo que delegar.
Debe considerarse como una forma de dirigir

Desventajas: al enseñarla correctamente, al haber fallas en la comunicación.

Ventajas: mejora la administración orientada a resultados, precisión en las funciones y estructuras,


estimula el compromiso personal y desarrollo de controles eficaces.

Capitulo 5: ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


Planificación estratégica:

• Análisis de la industria (matriz foda) y análisis interno

• Perfil empresarial: punto de partida para determinar en donde se encuentra y hacia donde ir. Los
gerentes fijan la misión de la compañía y su orientación geográfica (operar en determinadas regiones o
en todo el país, o su posición competitiva)
• Valores y visión de los ejecutivos: importantes para formular la estrategia, establecen el clima
organizacional y determinan la dirección a través de su visión (¿qué queremos llegar a ser?) Ej.: rentable
distribuir licores, pero el sistema de valores condena las bebidas alcohólicas.

• Intención estratégica: compromiso de ganar en el ambiente competitivo.

• Ambiente externo: evaluarse en termino de amenazas y oportunidades. Foco en la competencia,


factores económicos, sociales, políticos, demográficos, geográficos y en en desarrollo tecnológico.

• Ambiente interno: evaluarse en termino de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigacion,


desarrollo, producción, operación, marketing, productos y servicios.

• Evaluación y elección de estrategias

• Prueba de congruencia y plan de contingencias

Análisis FODA/TOWS: para analizar la situación competitiva de una compañía.

• Maxi-maxi: uso fortalezas para aprovechar oportunidades.

• Maxi-mini: uso fortalezas para evitar o reducir amenazas.

• Mini-maxi: minimizo debilidades aprovechando oportunidades.

• Mini-mini: minimizo debilidades y evito amenazas.

Estrategia de océano azul:

Océano rojo: competencia actual, se dirige a derrotar a la competencia en un mercado existente, en ser
mejor que ellos.

Océano azul:

• Se enfoca al mercado sin oposición, ofreciendo un producto o servicio único en un espacio de


mercado en el que no hay competidor.

• convierte a la competencia en irrelevante.

• Intenta crear y desarrollar una nueva demanda de productos o servicios.

• Busca estrategias de diferenciación y bajo costo.

• Innovación con valor: valor para el cliente ofreciendo algo especial.


Acciones: eliminar o reducir los factores que no tengan importancia para el comprador, elevar o
fortalecer los factores que son únicos y crear factores nuevos que los compradores deseen y los
competidores ignoren.

En FODA: FA (usa sus fortalezas para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia) y DO
(comprende sus debilidades y ve que la única forma de superarlas es buscando oportunidades únicas)

Matriz de portafolio: muestra la relación entre la tasa de crecimiento de la empresa y su posición


competitiva (participación de mercado):

Interrogantes: participación de mercado débil y alta tasa de crecimiento. Ej.: producto nuevo.

Estrellas: posición muy competitiva y de alto crecimiento, con amplias oportunidades de crecimiento y
utilidades. Ej.: tecnología

Vacas de liquidez: fuerte posición competitiva, pero baja tasa de crecimiento. Se encuentran bien
establecidas y están en condición de elaborar sus productos a bajo costo.

Perros: son empresas con bajo crecimiento y débil participación de mercado, no suelen ser rentables y
hay que deshacerse de ellas.

Jerarquía de las estrategias:

• A nivel corporativo: los ejecutivos preparan la estrategia general para una compañía diversificada,
decisiones respecto de las industrias en las que quiero competir. Selecciono empresas en las cuales
voy a invertir. (gerencia o ejecutivos).

• De negocio: se busca generar una ventaja competitiva en una línea de producto específica. (director
general de una unidad de negocios)

• Funcionales o políticas: apoyan al negocio y a las estrategias corporativas. (diseñan para los distintos
departamentos de una empresa, ej. marketing, finanzas, producción, etc.)

Análisis de la industria según Porter: (5 fuerzas)

1. Competencia entre compañías

2. Amenaza de nuevas compañías que entran al mercado

3. Posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los compradores.


Estrategias competitivas de Porter:

• Estrategia de liderazgo en costos: reducción de costos, vigilancia estrecha de estos. Su objetivo es


tener una estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Ej.: jabo de bajo costo, vendido
en un amplio mercado.

• Estrategia de diferenciación: ofrecer algo único en la industria.

• Estrategia enfocada: atender un segmento específico, clientes especiales o una región geográfica
especifica.

Premisas y pronósticos de planeación: ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes,
son supuestos o pronósticos de las condiciones futuras que afectaran la operación de los mismos.

• Ayuda a pensar por anticipado

• Puede revelar áreas en las que se carece del control necesario

• Ayuda a unificar y coordinar planes

Capitulo 6: TOMA DE DECISIONES


Toma de decisiones: el conocimiento preciso, la información y capacidad de análisis y el interés en
identificar la mejor solución, permiten la racionalidad en la toma de decisiones.

1. Establecer las premisas

2. Identificar alternativas

3. Evaluar las alternativas

4. Elegir una alternativa, tomar una decisión.

Toma de decisiones 10-10-10: decisiones con consecuencias inmediatas, intermedias o a largo plazo.

El primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas, pensar en muchos cursos de accion.

Factor limitante: algo que se interpone en el cumplimento de un objetivo deseado. Su Principio dice que
para identificar el mejor curso de acción alternativo, debo identificar y superar eso que no me deja
cumplir mí objetivo.

Evaluar alternativas: seleccionar la que mejor contribuya a la meta. Elegirlas basándose en la


experiencia, la experimentación, la investigación y análisis.

Heurística en la toma de decisiones: a veces cuando hay muchas alternativas, los directivos confían en
sus propias reglas de decisión. Las decisiones pueden variar según las características o inclinación de
quien las toma.

Factores cuantitativos: aquellos que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o costos
fijos. No se pueden cuestionar.

Factores cualitativos: aquellos difíciles de medir fácilmente, como la calidad de las relaciones laborales,
el riesgo de cambios tecnológicos, etc.

Análisis marginal: para comparar el costo e ingresos adicionales que surgen al aumentar la producción.
Ej.: encontrar la producción optima de una maquina. Ingreso y costo adicionales deben ser iguales.

Análisis costo-beneficio: busca el mejor índice entre costo y beneficio. Encontrar la forma menos costosa
de llegar a un objetivo/ obtener el mayor resultado de un gasto determinado.

Seleccionar una alternativa: 3 enfoques:


1. Experiencia: no siempre buena porque las lecciones viejas pueden no ser aplicables a los problemas
nuevos.

2. Experimentación: probar y ver que ocurre. Es la técnica mas cara, no siempre se puede dar el lujo de
probar todas las alternativas posibles.

3. Investigación y análisis: estudiar los diversos factores. Analizar la situación

Decisiones programadas: problemas estructurados o rutinarios. Ej. resurtido de artículos estándar del
inventario.

Decisiones no programadas: situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no


recurrente.

En general las decisiones son una combinación de ambas.

Tomar decisiones en condiciones de incertidumbre/certidumbre: si tengo la información disponible y se


considera confiable, las personas están mas seguras de tomar la decisión. Por el contrario, cuando hay
una escasa base de datos y no saben si son confiables, es mas difícil. Ej. una empresa quiere expandirse
a otro país pero conoce muy poco sobre su cultura, sus costumbres, el ambiente económico o las leyes.

Creatividad: habilidad y poder de desarrollar ideas nuevas.

Innovación: Uso de estas ideas nuevas.

Proceso creativo:

1. Escaneo inconsciente: absorción en el problema

2. Intuición: combinación de factores

3. Percepción: el resultado, se necesitan muchas ideas para desarrollar un producto útil o nuevo.

4. Formulación lógica: prueba mediante la lógica y el experimento.

Brainstorming: encontrar soluciones nuevas o atípicas. (no criticar ninguna idea, mientras mas mejor,
cualquier cosa que se me ocurra la anoto)

Capitulo 7: NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y REINGENIERÍA.


Función organizacional: debe incorporar objetivos verificables, una idea clara de las principales
obligaciones o actividades y un criterio claro de la función o una autoridad para quien la desempeñe
sepa lo que puede hacer para alcanzar la meta. La acción de organizar comprende establecer
departamentos.

Se define como:

• Identificar y clasificar las actividades necesarias

• Agrupar las actividades para alcanzar objetivos

• Asignar a cada grupo un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo.

• Proveer de la coordinación horizontal y vertical. (al mismo nivel organizacional o entre oficinas
corporativas, divisiones y departamentos)

Estructura intencional de funciones: las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertas
funciones y que estos papeles se deben diseñar intencionalmente para garantizar que las actividades
sean realizadas y coordinadas entre si para trabajar en grupo con armonía, eficiencia, efectividad y
eficacia.
Departamento: designa un área, sobre la cual un gerente tiene autoridad. Ej.: departamento de ventas,
sección de investigación, departamento de marketing, etc.

ORGANIZACIÓN FORMAL: estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.


El gerente debe hacer que el desempeño individual contribuya lo mas efectivamente a las metas del
grupo. Debe:

• Ser flexible

• Favorecer la utilización del talento creativo

• Reconocer los gustos y capacidades individuales

ORGANIZACIÓN INFORMAL: red de relaciones no establecida ni requerida por la organización pero que
surge espontáneamente cuando los individuos se asocian entre si. Ej.: los que se reúnen a tomar café en
la mañana, los del taller de maquinas, etc.

Son para limitar el ámbito de la gestión y existe una cantidad de personas que un gerente puede
supervisar con efectividad. Hay un límite.

Ámbito amplio: pocos niveles organizacionales

Ámbito estrecho: muchos niveles organizacionales

AMBITO AMPLIO AMBITO ESTRECHO

Sus problemas:

• Son costosos, conforme aumentan, mas esfuerzo y dinero. Gerentes adicionales, personal,
instalaciones etc.

• Complican la comunicación: es difícil comunicar los objetivos, planes y políticas de la empresa. Suele
haber omisiones e interpretaciones erróneas.

• Complica la planeación y el control: pierde claridad y coordinación al ser subdividido.

PRINCIPIO DEL ÁMBITO/TRAMO DE LA ADMINISTRACIÓN: la cantidad exacta que un gerente pueda


supervisar dependerá tanto del efecto de los factores subyacentes como de las propias habilidades del
gerente.

Lo que determina si es eficaz: (además se debe hacer un equilibrio de todos los factores, equilibrando
todos los costos, financieros, de estado de ánimo, etc.)

Factores del administrador:


• Mente ágil

• Fácil trato con la gente

• Capacidad para demandar lealtad y respeto

• Cap. para reducir la cantidad de tiempo a dedicar a sus subordinados.

• Competencias y capacitación de acuerdo a su puesto

Factores de los subordinados:

• Actitud positiva

• Experiencia, capacitación y entrenamiento

• Tareas sencillas y repetitivas

• Disposición a correr riesgos

• Madurez

PROMOVER EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR: su esencia está en la creación, orientación a las


oportunidades e innovación. Identificarlas y crear productos nuevos o mejores para aprovecharlas. Hay
que crear un ambiente para que un grupo logre sus metas eficiente y efectivamente, esto es una
responsabilidad gerencial. Ej.: Steve no pudo realizar su sueño de hacer una computadora pequeña en
Hewlett-Packard y se fue a Apple.

Creatividad: capacidad de desarrollar nuevas ideas Innovación: uso de esas ideas, convertirlas en algo
práctico.

INTRAEMPRENDEDOR: opera dentro del ambiente organizacional, transforma un sueño o una idea en un
proyecto rentable. (Se lo conoce como proyecto corporativo)

EMPRENDEDOR: hace lo mismo pero por fuera, ve una oportunidad, obtiene el capital necesario, la mano
de obra e insumos para llevar a cabo una operación.

PROCESO DE ORGANIZACION

• Esta estructura debe reflejar:Objetivos y planes

• Autoridad disponible para la administración

• El ambiente que la rodea, con premisas económicas/políticas/sociales etc.

• Considerar las limitaciones y costumbres, considerar el tipo de personas.

Sus 6 pasos:

1. Establecer los objetivos

2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo

3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar los Obj.

4. Agrupar las actividades de acuerdo a los recursos humanos y recursos disponibles con la mejor
manera de utilizarlos.

5. Delegación al responsable de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñarlas.

6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.
Reingeniería de la organización: “volver a empezar”. “si tuviera que hacer esto de vuelta, ¿como lo haría?

• Puede develar muchas ineficiencias, aportar una perspectiva diferente.

• Rediseño radical de los procesos de la empresa.

• Requiere resultados importantes

• Análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa.

Capitulo 8: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, DEPARTAMENTALIZACIÓN


DEPARTAMENTALIZACIÓN: agrupar las actividades según las funciones de una empresa. (evitar la misma
excesivamente)

Tipos de departamentalización:

• Por números: contar las personas que van a desempeñar la misma tarea y ponerlas bajo la supervisión
de un administrador.

• Funcional: división de acuerdo con las funciones de una empresa. (compra, producción,
comercialización, financiamiento)

• Por grupo de clientes: agrupación de actividades que corresponde a un interés primordial en los
clientes, puesta bajo la responsabilidad de jefes.

• Territorial o geográfica: en empresas que operan en áreas geográficas extensas, de gran escala.

• Por producto: agrupación de actividades con base en productos o línea de productos. Empresas de
gran escala.

• Por proceso o equipo: supone la agrupación de personas en un mismo punto y los materiales para el
cumplimiento de una operación. Se aplica en procesos de manufactura en torno a un proceso

• Organización matricial: combinar la departamentalización funcional con la de producto en la misma


estructura. Se usa en construcciones, marketing, etc.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO: empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en


una compañía más grande para asegurar que cada producto se promueva y administre como si fuera
una empresa independiente. El producto “no se perderá entre otros” y es práctico para promover el
espíritu empresarial.

Debe:

• Tener su propia misión

• Tener grupos de competidores definidos

• Preparar sus propios planes

• Administrar sus propios recursos

• Tener un tamaño considerable

Problemas: se puede desviar el foco del negocio central o puede no querer compartirse el personal
talentoso.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL: grupo de personas o empresas independientes que se conectan entre sí por
medio de la tecnología. El propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener
flexibilidad, reducir riesgos y responder velozmente a las necesidades del mercado. Solo se necesita de
una base de datos, una computadora, un modem y una clave de acceso.
ELEGIR EL MODELO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: No existe un modelo único aplicable, se debe ver
cuál es el mejor, examinando la situación: el trabajo a realizar, como debe hacerse, personas
involucradas, tecnología utilizada, usuarios a atender, factores internos y externos.

Capitulo 9: AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACION DE PODER Y DESCENTRALIZACION.


Poder: capacidad que tienen los individuos para o grupo para inducir o influir las opiniones o acciones de
otras personas.

Tipos:

• De referencia: se ejerce influencia dado que las personas creen en ellos y sus ideas.

• Coercitivo: capacidad para castigar. Ej.: despedir a un empleado.

• De recompensa: capacidad de una persona para otorgar recompensas.

• De conocimiento: tiene respeto debido a que se tiene en cuenta sus conocimientos especializados.

• Legitimo: emerge de un puesto y se deriva de los derechos, obligaciones y deberes.

Autoridad: derecho a un cargo. Es un tipo de poder.

DELEGACIÓN DEL PODER/EMPOWERMENT: los empleados tienen poder para tomar decisiones sin
pedir autorización a sus superiores. Debe haber confianza mutua, información y ser recompensados.

• Ayuda a responder rápidamente a la demanda

• Otorga autonomía

• Fomenta el liderazgo participativo que produce una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

• El poder debe ser igual a responsabilidad, van de la mano. Si el poder es mayor que la responsabilidad,
no se es responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder, se produce un
sentimiento de frustración.

AUTORIDAD DE LÍNEA: relación en la que un supervisor supervisa directamente a un subordinado. Da


lugar al principio de escalonamiento: más clara sea la línea de autoridad, mas clara y efectiva será la
responsabilidad en la toma de decisiones.

RELACIÓN DE STAFF: asesoría. Quienes ejercen la función, realizan investigaciones y asesorías para los
administradores de la línea.

Beneficios:

• Asesoría especializada.

• Tiempo para pensar, reunir información y analizar.

Limitaciones:

• Como el personal de staff no interviene en la puesta en marcha, puede no aplicarse correctamente lo


buscado.

• Se duplica la autoridad, complicar las labores de liderazgo y control.

AUTORIDAD FUNCIONAL: derecho que se le delega a un individuo o departamento para controlar


procesos, prácticas o políticas relativos a actividades que ejercen otros miembros de otros
departamentos.
DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD: Grado en que se distribuye la autoridad para la toma de
decisiones en una estructura organizada. No puede ser absoluta, el gerente tiene que tener estatus.

Diferentes tipos de centralización:

• Del desempeño: se refiere a la concentración geográfica

• Departamental: Se refiere a la concentración de actividades especializadas en un departamento.

• De la administración: tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Los de puestos mas


altos conservan un alto grado de autoridad.

¿Cómo se delega?

1. Determinar los resultados esperados

2. Asignar actividades

3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades

4. Hacer responsable a quien ocupe ese cargo, de cumplir con las actividades.

Actitudes personales frente a esta:

• Receptividad: disposición a conceder que otras personas pongan en practica sus ideas, colaborando y
elogiando.

• Disposición a conceder

• Disposición a permitir que se cometan errores

• Disposición a confiar

• Disposición a establecer y aplicar controles amplios, obtener retroalimentación.

Capitulo 14: FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION


Mediante la función de dirección, los gerentes les ayudan a constatar a sus empleados que pueden
satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial a la vez que contribuyen con las metas de la
empresa.
Las reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos se
desarrollan bajo el supuesto de que todas las personas son iguales.
Hay que reconocer que cada individuo es único y tiene diferentes necesidades. Los principios deben
ajustarse a situaciones especificas.

• Los medios para lograr los fines empresariales nunca deben dañar la dignidad de las personas.
• Las personas deben ser consideradas en su integridad

Motivación: se basa en necesidades consciente o inconscientemente experimentadas. Impulsos, deseos,


anhelos y fuerzas similares.
Motivadores: son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Influyen en la
conducta de un individuo.
Satisfacción: gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.

Modelos de comportamiento: teoría X y Y: Supuestos relativos a la naturaleza de las personas.

Teoría X ( pesimista, estática y rígida , control externo, impuesto al subordinado por su superior).
“hipótesis de la mediocridad de las masas”
• Sienten desagrado por el trabajo y lo evitaran si pueden.
• Tienen que ser obligados, controlados y a veces amenazados para que cumplan con los objetivos de la
organización.
• Es perezoso y prefiere ser dirigido y evita las responsabilidades. Desea seguridad.

Teoría Y (optimista, dinámica y flexible auto dirección e integración de las necesidades individuales).ç

• El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.ç
• El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el esfuerzo hacia
los objetivos organizacionales. Las personas se auto dirigirán y auto controlaran de acuerdo con los
objetivos con los que estén comprometidos.
• El grado del compromiso es proporcional al tamaño de las recompensas asociadas a su logro.
• Los seres humanos aprenden no solo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla.
• No son pocas y están bastante extendidas en las personas, cualidades desarrolladas de imaginación,
inventiva y creatividad para la resolución de problemas.

TEORIA DE “ERG” DE ALDERFER:


similar a la teoría de Maslow, pero con solo tres categorías.

• Necesidad de existencia = necesidades básicas


• Necesidad de relación = necesidades de pertenencia
• Necesidades de crecimiento = necesidades de estima

TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

HERZBERG: TEORIA DE LA MOTIVACION - HIGIENE

Teoría con dos factores de la motivación:


• Motivadores: Relacionados con el contenido de • Factores de mantenimiento: su existencia no
trabajo, su existencia rendirá sentimientos de motiva en el sentido de dar satisfacción, pero si
satisfacción o insatisfacción: no existieran, ocasionarían insatisfacción.

Logro Politica y estilo de dirección de la compañía


Reconocimiento Supervision
Trabajo desafiante Condiciones de trabajo
Avance Relaciones interpersonales
Crecimiento en el trabajo Salario
Status
Seguridad en el empleo
Vida personal

TEORIA DE LA EXPECTATIVA DE LA MOTIVACION: (vroom)


“La motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado
de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al
cumplimiento de una meta.”

FUERZA = VALOR X EXPECTATIVA

• Considera las diferencias en diversas situaciones.


• Es mas realista, se ajusta al concepto de armonia de objetivos.
• Las percepciones de valor varían entre los individuos, se ajusta a la vida real.

MODELO DE MOTIVACION DE PORTER Y LAWLER

“La cantidad de esfuerzo (motivación) depende del valor de la recompensa mas la cantidad de energía
que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir dicha recompensa.” El esfuerzo y la
probabilidad son influidos por la experiencia del desempeño real, si la persona ya hizo el trabajo alguna
vez o considera tener experiencia, tiene una mejor apreciación del esfuerzo que requiere y la
probabilidad de recibir la recompensa.

Recompensas intrínsecas: sensación de logro/autorrealizacion


Recompensas extrínsecas: beneficios, reconocimiento, símbolo de status y dinero.

Llevan a la satisfacción

TEORIA DE LA EQUIDAD: Juicio de un individuo sobre lo justo de la recompensa que recibe en términos
de recursos y en comparación con las recompensas de otros.

Si consideran su recompensa:
• Inequitativa: están insatisfechos, pueden reducir la cantidad/calidad de producción o hasta dejar la
org.
• Equitativa: mantienen el mismo nivel de producción
• Mas que equitativa: trabajan mas intensivamente.
TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE LA MOTIVACION (CUADRO APO)

TEORIA DEL REFORZAMIENTO DE SKINNER

• Puede motivarse a los empleados mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio
a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.
• Analiza la situación laboral para determinar que propicia que los trabajadores actúen de la forma que
lo hacen e inician cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos.
• Recompensan las mejoras con elogios y reconocimientos.

TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MOTIVACION DE MCCLELLAND

• Necesidad de poder: se preocupan por ejercer influencia y control, ocupar cargos de liderazgo, buenos
conversadores pero también discuten, muy expresivos.
• Necesidad de afiliación: disfrutan de la estima de los demás y les preocupa mantener buenas
relaciones sociales.
• Necesidad de logro: intenso deseo de éxito y temor al fracaso, trabajan duro para lograrlo. Enfoque
realista.

Técnicas motivacionales especiales:

• Dinero: Incentivos, bonos, opciones de acciones, seguros, etc. Su importancia depende de la situación
de cada individuo, este ayuda a las empresas a contar con el personal adecuado y capacitado. Se
debe mantener una escala salarial justa y equitativa, las compensaciones deben basarse en el
desempeño. El dinero es mas que valor monetario, significa estatus, poder,etc.
• Participación: Se incrementa la motivación al generar espacios de participación y al consultar a los
subordinados y tenerlos en cuenta en las decisiones, hacerlos ser parte del acto. Medio de
reconocimiento, sentido de logro.
• Calidad de vida laboral: Enfoque de sistemas del diseño de puestos y enriquecimiento de puestos con
aportes interdisciplinarios de la psicología, sociología e ingeniería industrial. Prometedor instrumento
para la solución del estancamiento de la productividad.
• Crecimiento/alargamiento del puesto: Mayor variedad de tareas para evitar el aburrimiento y la fatiga,
hacerlo mas variado, con actividades similares pero sin aumentar la responsabilidad.
• Enriquecimiento del puesto: Dotar al puesto de mayor nivel de responsabilidad, con un alto sentido de
desafío y logro.

Limitaciones del enriquecimiento:


• La tecnología (no posible hacer todas las tareas muy significativas)
• Los costos
• Deseos de mantener su seguridad y pago

Hacerlo efectivo:
• Las organizaciones necesitan comprender lo que las personas quieren
• A las personas les gusta participar, les gusta que se les consulte y se les de la oportunidad de ofrecer
sugerencias. Les gusta que las consideren como personas.
• Les agrada sentir que los gerentes se preocupan por su bienestar, les gusta saber lo que hacen y por
que, les gusta tener retroalimentación, que los aprecien y reconozcan.

Enfoque sistémico y contingente de la motivación:


La conducta humana no es una cuestión sencilla, se la debe considerar como un sistema de variables e
interacciones. Por lo tanto, la motivación debe considerar esta complejidad propia y diferente de cada
individuo, la misma depende del ambiente organizacional y a su vez depende e influye en los estilos de
liderazgo y la practica administrativa.
Capitulo 15: LIDERAZGO
Liderazgo: Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal es que se aliente a los individuos a trabajar con ahínco
(pasión, intensidad en la ejecución del trabajo) y seguridad en sí mismos (experiencia y capacidad
técnica).

Componentes del liderazgo:


• Capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
• Capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.
• Capacidad de inspirar
• Capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que respondan
a ellas.

Principio del liderazgo: “Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios
para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores
de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan esas motivaciones y cuanto mas
demuestren comprenderlo en sus practicas administrativas, tanto mas eficaces serán probablemente
como líderes.

Estilo basado en la autoridad: 3 tipos

• Líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, dogmático y positivo, dirige para negar u otorgar
recompensas y castigos.
• Líder democrático: consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones, fomentando su
participación.
• Líder liberal: utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia.

Liderazgo de mujeres Vs. liderazgo de hombres

• H: Secuencia de transacciones con sus subordinados, hacen uso del control de recursos y autoridad
para motivar. Utilizan la estructura de mando tradicional.
• M:“Liderazgo interactivo”. Habilidades para las relaciones interpersonales, para motivar, etc.

CUADRICULA GERENCIAL: se usa como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias
combinaciones de estilos de liderazgo.
Interés: DE QUE MANERA los gerentes se interesan por la producción o las personas y no CUANTA
producción les interesa obtener.
Por la producción: actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas: calidad en las
decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad de servicio,
eficiencia en el trabajo y volumen de la producción.
Por las personas: grado de compromiso personal para la consecución de metas, el mantenimiento
del autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades con base en la confianza mas que
la obediencia, provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de las relaciones
interpersonales satisfactorias.

Los cuatro estilos:

• 1.1: Los gerentes se interesan muy poco por las personas o la producción y tienen una participación
mínima en sus tareas.
• 9.9: Mayor interés posible por las personas y por la producción, auténticos gerentes de equipo capaces
de combinar las necesidades de producción de la empresa con la de los individuos.
• 1.9: Poco o ningún interés por la producción y solo se interesan en las personas. Promueven un
ambiente relajado en el que todos sean amistosos y felices.
• 9.1: Solo interés en la operación eficiente y poco o ninguno en las personas.
• 5.5: Se interesan medianamente por la producción y las personas. Moral y producción adecuadas.

LIDERAZGO COMO CONTINUO: Ofrece un rango de estilos sin sugerir que uno siempre sea correcto y
otro siempre este equivocado. Reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los
seguidores y la situación.

1. El gerente toma la decisión y la anuncia.


2. El gerente “vende” la decisión.
3. El gerente presenta ideas y solicita preguntas.
4. El gerente presenta una idea tentativa sujeta a cambios.
5. El gerente planea el problema, presenta sugerencias y toma la decisión.
6. El gerente define limitaciones, pide al grupo que tome la decisión.
7. El gerente permite que los subordinados funcionen dentro de los limites definidos por el superior.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA EL LIDERAZGO (Fiedler):


Sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por los atributos de sus personalidades, sino
también por sus factores situacionales e interacciones entre ellos y los miembros del grupo.
Tres dimensiones para determinar que estilo es mas efectivo:
• Posición de poder: el poder de un puesto, permite a un líder hacer que los miembros del grupo
cumplan sus instrucciones.
• Estructura de las tareas: grado al cual pueden establecerse con claridad las tareas y se hace a las
personas responsables de estas.
• Relaciones líder-miembros: grado al que los miembros están satisfechos con un líder, tienen confianza
y están dispuestos a seguirlo.

Examen para medir si una persona es orientada a las tareas o a las relaciones: Fiedler creó el
cuestionario CTMP para este propósito. Contiene 16 adjetivos contratantes y pide a quienes responden
que piensen en todos lo compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que
hayan disfrutado menos trabajando, calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos
de adjetivos. Si el que responde describe esencialmente en términos favorables a la persona con la que
esta menos dispuesta a trabajar, se lo rotularía como orientado a las relaciones. En contraste, si el
compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativamente desfavorables, el que
responde está interesado primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como
orientado a la tarea.
ENFOQUE RUTA-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO: sugiere que la principal función del líder es
aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el
cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos. Propone que deben considerarse las características
de los subordinados y las condiciones de trabajo (contribuyen al liderazgo eficaz). Sugiere que el estilo
apropiado depende de la situación.

Cuatro grupos de comportamiento del líder:

• Líder instrumental: ofrece orientación específica, proporciona una guía de cómo cumplir las tareas y
aclara lo que se espera de los subordinados. Planeación, organización, coordinación y control.
• Líder de apoyo:considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por su bienestar y crea un
clima organizacional agradable. Tiene mayor efecto cuando los subordinados están frustrados e
insatisfechos.
• Líder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una
decisión. Puede aumentar la motivación.
• Líder orientado a logros: establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen
a su más alto nivel.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:

• Líderes transaccionales: identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos,
aclaran funciones y tareas organizacionales, premian el desempeño. Trabajan e intentan dirigir a la
organización con toda eficiencia y eficacia.
• Líderes transformacionales: inspiran a sus seguidores, poseen la capacidad de motivar, de conformar
la cultura organizacional y de crear el ambiente favorable para el cambio organizacional. Se distinguen
por promover el cambio y la innovación.

Capitulo 17: COMUNICACION


Su propósito es disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, influir en la acción para
lograr el bienestar de la empresa. Es necesaria para:

• Establecer y difundir las metas de una empresa


• Desarrollar planes para su logro
• Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera mas eficiente, efectiva y eficaz.
• Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
• Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
• Controlar el desempeño

Proceso de la comunicación

1. El emisor tiene un pensamiento o idea que codifica para que el y el receptor puedan entender
2. La información se transmite por un canal que enlaza el emisor con el receptor
3. El mensaje puede ser oral/escrito, a través de una computadora, teléfono, telegrama, correo, etc.
4. Decodificación: el receptor convierte el mensaje en pensamientos (estar 100% concentrado en esta
tarea)

Ruido: entorpece la comunicación. Ej: fallas por el uso de símbolos ambiguos, diferencia de culturas y
expresiones, falta de concentración en el ambiente, etc.
PROCESO ADMINISTRATIVO

EL FLUJO DE LA COMUNICACION: Para ser efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones, hacia
abajo, hacia arriba y cruzada.

Descendente: fluye desde quienes están niveles superiores, hacia los inferiores. La oral incluye
instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces y la escrita recordatorios, cartas, informes de
política, procedimientos, etc. La información se pierde o distorsiona al descender.

Ascendente: viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por la jerarquía organizacional. A
veces se entorpece porque los gerentes filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus
jefes. Se necesita saber los hechos de desempeño de la producción, información de marketing, datos
financieros, lo que piensan los empleados, etc. Se encuentra en ambientes organizacionales
participativos y democráticos. Ej: sistema de quejas/sugerencias, reuniones de grupo,.

Ombudsman: persona que investiga las preocupaciones de los empleados.

Comunicación cruzada: combina el flujo de información entre los diferentes niveles (los que tienen el
mismo nivel organizacional y los que no tiene relaciones de reporte directas entre ellos). Se usa para
acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y combinar esfuerzos para logros
organizacionales.

COMUNICACION ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL

• Escrita: proporciona registros, referencias y defensas legales. Se puede preparar con cuidado un
mensaje y luego dirigirlo a una audiencia masiva. Promueve la uniformidad en las políticas
procedimientos. Sus desventajas son que pueden formarse montañas de papel o perderse en la
bandeja del correo, pueden estar mal expresados. Toma mucho tiempo saber si un mensaje fue
recibido y entendido de manera correcta.
• Oral: Posibilita el rápido intercambio con realimentacion inmediata. Se pueden hace preguntas y
aclarar cosas, en situación cara a cara se nota el efecto. Pueden ser costosas y de perdida de tiempo.
• No verbal: expresiones faciales y gestos corporales son un ejemplo de esto. La comunicación no verbal
debe apoyar a la verbal, pero no siempre es así. (las acciones a menudo hablan mas fuerte que las
palabras)

BARRERAS E INTERRUPCIONES EN LA COMUNICACION

• Falta de planeación
• Suposiciones no aclaradas
• Distorsión semántica: las palabras pueden evocar diferentes respuestas
• Mensajes mal expresados
• Barreras en el ámbito internacional: la comunicación y el lenguaje tienen diferente significado en otros
países, lo que acá se toma bien, en otro país puede ser tomado como un insulto.
• Pérdidas por transmisión y mala retención: utilizar mas de un canal para transmitir el mismo mensaje
• Escucha deficiente y evaluación prematura: no prejuzgar, comprender el marco de referencia de quien
habla, escuchar con empatía.
• Comunicación impersonal: tiene que ser cara a cara, informal.
• Desconfianza, amenaza y temor: se necesita un clima de confianza que facilite una comunicación
abierta y sincera.
• Sobrecarga de información: se puede ignorar cierta información, pueden cometerse errores al
procesarla por estar abrumados, demorar demasiado, se puede filtrar o hasta las personas puede
evitar hacer su trabajo. Hay que reducirla.
• Percepción selectiva: las personas escuchan lo que quieren escuchar e ignoran información relevante.

PAUTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION

• Aclarar el propósito del mensaje


• Utilizar una codificación inteligible: evitar palabras técnicas innecesarias que el otro puede no entender
• Consultar los puntos de vista de los demás
• Considerar las necesidades de los receptores
• Utilizar un tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad
• Obtener realimentacion
• Considerar las emociones y motivaciones de los receptores
• Escuchar

Capitulo 18: SISTEMA Y PROESO DE CONTROL


Control: medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los
planes diseñados para alcanzarlos se logren.

PROCESO BASICO DE CONTROL:

I. Establecimiento de estándares: criterios de desempeño para que los administradores reciban


indicios de como van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.
(puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño real o esperado).
II. Medición del desempeño: Debería hacerse de manera anticipada o descubrir las desviaciones tan
pronto como sea posible.
III. Corrección de desviaciones: Los estándares deben reflejar los diversos cargos. La corrección es el
punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de admin y relacionarse con
las otras funciones gerenciales.

ANALITICA DE NEGOCIOS: pone a disposición análisis avanzados de una fuente de datos que las
organizaciones recopilan para tomar mejores decisiones respecto del rumbo de la org. Sistematiza la
recopilación, el análisis y la disponibilidad para actuar mas rápido.
PUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTANDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA

Los puntos seleccionados deben ser clave. El “principio de control de punto clave” establece que el
control efectivo requiere de la atención de aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en
relación con los planes.

Tipos de estándares:

• Físicos: medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea
fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidad (unidades de
producción por maquina por hora) o calidad (durabilidad de una tela o permanente de un color).
• De costos: medidas monetarias. Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las
operaciones (costo de materiales por unidad o costo de mano de obra por hora).
• De capital: surge de aplicar medidas monetarias a artículos físicos. Se relaciona con el capital invertido
en la empresa mas que con el estado de ingresos.
• De ingresos: Surgen de asignar valores monetarios a las ventas (ingresos por pasajero por autobús por
kilometro/ventas promedio por cliente).
• De programas: un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuestos variable, un
programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar
la calidad de la fuerza de ventas.
• Intangibles: difíciles de establecer
• De metas
• Planes estratégicos

BENCHMARKING: otra forma de control para el establecimiento de metas y medidas de productividad


con:base en las mejores prácticas de la industria.

• Benchmarking estratégico: se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos


estratégicos clave para el éxito.
• Benchmarking administrativo: la atención se centra en funciones de apoyo como comercialización,
logística, recursos humanos, etc.
• Benchmarking operativo: se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación de los
productos.

CONTROL COMO SISTEMA DE REALIMENTACION:

INFORMACION Y CONTROL EN TIEMPO REAL: información de lo que ocurre mientras esta ocurriendo. Es
posible recopilar datos, compararlos e identificar desviaciones, pero el análisis, el desarrollo de
programas y la instrumentación de los mismos puede llevar tiempo.
Sistema de corrección anticipativo: monitores los insumos de un proceso para asegurar si son los
planeados y si no es así, estos ó el proceso se modifican para obtener los resultados deseados. Es
un tipo de sistema de realimentacion pero del lado de los insumos, para que se puedan hacer las
correcciones antes de que se vean afectados los resultados.

Requisitos:

1. Realizar un análisis cuidadoso de la planificación y control, identificando las variables de insumos más
importantes.
2. Desarrollar un modelo del sistema.
3. Revisar el modelo con regularidad para saber si siguen representado realidades.
4. Recopilar datos sobre las variables de insumos e introducirlos al sistema
5. Evaluación permanente de las variables de insumos reales, planeadas y desviaciones. Realización de
acciones para corregirlos.
6. Tomar medidas, acciones para resolverlos

CONTROL DE PERDIDAS Y GANANCIAS: muestra todos los ingresos y gastos de un periodo determinado,
así que es un verdadero resumen de los resultados de las operaciones de negocios. Puedo ver el éxito o
fracaso.

CONTROL MEDIANTE EL RENDIMIENTO DE LA INVERSION (RSI): mide el éxito absoluto y relativo de una
compañía o cualquiera de sus unidades mediante el indice de ganancias respecto de la inversión de
capital. Es la tasa de rendimiento que una compañía puede ganar sobre el capital que se le asigna.

CONTROL BUROCRATICO: se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas,


procedimientos y autoridad formal. Se esperan que cumplan las tareas y así reciben oportunidades de
participación.

CONTROL DE CLAN: se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras


variables culturales de la organización.Ej: uso de equipos que operan en ambientes muy dinámicos.

Requisitos de los controles efectivos: (para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y
puestos, a los administradores com individuos y sus personalidades y a las necesidades de eficiencia y
efectividad).
• Adaptar los controles a los planes puestos
• Adaptar los controles a cada administrador
• El control eficiente requiere que presten atención primaria a las cosas que son mas importantes.
• Los controles deben mantenerse funcionales a pesar de un fracaso o cambio de planes inesperado,
deben ser flexibles.
• Debe ajustarse a la cultura de la organización.
• Deben valer sus costos
• Debe revelar donde ocurren las fallas y quien es su responsable, ademas de garantizar que se tome
una acción correctiva.

EL PRESUPUESTO COMO DISPOSITIVO DE CONTROL: El presupuesto es un recurso de planificación,


ordenado y sistemático, que incluye una estimación de gastos y recursos para un período determinado.
Dicha estimación está expresada en términos monetarios.

Ventajas:
• Obliga a pensar anticipadamente al formalizar las responsabilidades de planeación
• Proporciona expectativas definidas que son el mejor marco para juzgar el desempeño subsecuente.
• Auxilia a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que los objetivos de la
organización como un todo coincidan con los objetivos de sus partes: indica a los empleados lo que se
espera de ellos.
En síntesis:
-Eficaz instrumento para la toma de decisiones.
-Herramienta adecuada para la delegación de autoridad y exigir responsabilidades.
-Eficaz instrumento transmisor de información.

Riesgos:
• Sobrepresupuestación: determinar en detalle hasta los gastos más insignificantes, privando así a los
administradores de la necesaria libertad de administrar sus departamentos.
• Atropellamiento de las metas de la empresa: permitir que las metas presupuestales sean más
importantes que las metas organizacionales.
• Ocultamiento de ineficiencias: los presupuestos suelen basarse en precedentes, por lo que un gasto
efectuado en el pasado puede convertirse en evidencia de su razonabilidad en el presente
• Causa de inflexibilidad: en determinadas circunstancias puede que los hechos demuestren la
necesidad de gastar más en determinada fuerza de trabajo y menos en otro, o que el nivel de actividad
sea menor o mayor al pronosticado.

TIPOS DE PRESUPUESTOS:

• Presupuestos de ingresos y gastos: el más elemental de éstos es el Presupuesto de Ventas, el cual es


una expresión detallada y formal del Pronóstico de Ventas.

• Presupuesto de efectivo: es un pronóstico de ingresos y egresos de efectivo. Constituye uno de los


controles más importantes de la empresa. La disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de
obligaciones a su vencimiento es el primer requisito para la supervivencia de una compañía, así como
la disponibilidad de efectivo excedente para planear futuras inversiones.

• Presupuesto maestro: resume las actividades planeadas de todas las unidades de una organización.
Pone en términos cuantitativos las metas de ventas, las compras, la producción, la utilidad neta, la
posición del efectivo, etc.

• Presupuesto estático o inflexible: es aquel que considera un nivel de producción y no sufre


alteraciones al finalizar el período de análisis para realizar una comparación con los resultados reales.
Es en realidad el Presupuesto Maestro.

• Presupuesto de tiempos, espacios, materiales y productos: muchos presupuestos se expresan mejor


en cantidades que en términos monetarios. Por ejemplo, Presupuesto de mano de obra directa,
máquina-horas, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas.

• Presupuestos alternativos: cuando se establecen presupuestos para un alto nivel de operación, un


nivel medio y un nivel bajo.

• Presupuestos complementarios: se elabora un presupuesto semestral o anual básico o mínimo y luego


se elabora un presupuesto complementario para cada mes con base en el volumen de actividad
pronosticado para el período.

• Presupuesto continuo o movible: es una forma común de presupuesto maestro que añade un mes en
el futuro después de dar de baja el mes recién terminado. De esta manera se obliga a pensar siempre
en los próximos doce meses y no en los meses restantes de un ciclo fijo de presupuesto.

• Presupuestario de base 0: se dividen los programas de las empresas en paquetes de metas,


actividades y recursos necesarios para calcular luego, desde cero, los costos de cada paquete. Se
aplica generalmente a las áreas de apoyo, dado que gastos en comercialización, finanzas, planeación,
personal tienen cierto grado de discrecionalidad.
• Presupuestos de gastos de capital: se determinan gastos de capital para planta, maquinaria, equipos,
inventarios y otras partidas.

• Presupuesto flexible: es un Presupuesto que se adapta a los cambios del volumen de ventas. En su
formato es igual al presupuesto maestro, pero los administradores lo pueden adaptar al nivel de
actividad real.

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