1 Conceptos Básicos Del Mantenimiento PDF

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INDICE
UNIDAD I:”CONCEPTOS BASICOS”
1. LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................................. 1

1.1. El concepto básico ................................................................ 3
1.2. Objetivos del mantenimiento ............................................. 4
1.3. Antecedentes a nivel mundial ............................................ 4
1.3.1. Perspectiva de la producción actual ......................... 4
1.3.2. Antecedentes del mantenimiento.............................. 5
1.4. Definiciones y conceptos (según DIN 31051)................... 8
1.5. Áreas relacionadas con mantenimiento ............................ 8
1.5.1. Relación con la Gerencia............................................. 9
1.5.2. Relación con Producción ............................................ 9
1.5.3. Relación con Logística............................................... 10
1.5.4. Relación con Personal ............................................... 11
1.5.5. Relación con Mantenimiento ................................... 12
1.5.6. Relación con Contabilidad ....................................... 12
1.6. Desarrollando y llevando a cabo estrategias de
mantenimiento ................................................................... 12
1.6.1. Construyendo cimientos sólidos ............................. 14
1.7. Acciones de mantenimiento ............................................. 15
1.7.1. Problemas a resolver ................................................. 16
1.7.2. Camino a la competitividad ..................................... 16
1.7.3. El mantenimiento dentro de la estrategia de la
empresa ..................................................................................... 17
UNIDAD II: “TIPOS DE MANTENIMIENTO”
1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO ....... 21

1.1. Tipos de mantenimiento ................................................... 26
1.1.1 El mantenimiento reactivo (MPR) ........................... 26
1.1.2 Mantenimiento proactivo (MPA) ............................ 27
UNIDAD III: “EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS”
1. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS ........................................ 35

1.1. Las fallas prematuras ......................................................... 36
1.2. Fallas casuales ..................................................................... 37
1.3. Fallas de desgaste ............................................................... 38
Planificación y Programación del Mantenimiento

UNIDAD IV: “REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS”
1. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS ............................... 41

1.1 Datos de entrada ................................................................ 41
1.1.1 Datos de entrada del fabricante del equipo ........... 41
1.1.2 Datos de entrada del departamento de
Mantenimiento......................................................................... 42
1.1.3 Datos de entrada de los operadores
del equipo ................................................................................. 42
1.1.4 Datos de entrada del área de Ingeniería................. 42
1.1.5 Resultados del análisis de condición de los
equipos ...................................................................................... 42
1.1.6 Resultados del análisis de la OEE ........................... 43
1.2 Método para determinar los requisitos de MPA ........... 43
UNIDAD V: “TAREAS TÍPICAS DE MANTENIMIENTO”
1. TAREAS DE MANTENIMIENTO ................................................... 44

1.1 La inspección de los equipos ............................................ 45
1.1.1 Sensorial ...................................................................... 47
1.2 Inspección sensorial ........................................................... 47
1.2.1 Instrumental ............................................................... 48
1.3 Inspección instrumental .................................................... 49
1.4 Conservación ...................................................................... 55
1.4.1 La limpieza de los equipos ....................................... 55
1.4.2 La lubricación de los equipos .................................. 57
1.4.3 El ajuste de los equipos ............................................. 59
1.5 Reparación ........................................................................... 61
1.5.1 La reparación planificada ......................................... 61
1.6 Actividades de servicio ..................................................... 62
UNIDAD VI: “SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS”
1. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................... 63

2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD ........................................................ 64
2.1 Nivel de criticidad 1 ........................................................... 64
3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR ............................................ 67
4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A
SU PLANTA ............................................................................................... 69
5. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................... 70
5.1 Organización del área de Mantenimiento de una
planta nueva ....................................................................... 73
5.2 ¿Cuál organización de mantenimiento es la más
adecuada? ............................................................................ 79

UNIDAD VII: “LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO”
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................. 91
2. CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE
MANTENIMIENTO.................................................................................. 91
3. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE
MANTENIMIENTO.................................................................................. 94
3.1 Productividad y gestión administrativa ......................... 95
3.2 Potencial de mejoramiento ............................................... 96
3.3 Cronograma del programa de mejoramiento del
mantenimiento ................................................................... 97
4. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS ......................... 100
5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) ........... 101
5.1 Medición de la efectividad global del equipo.............. 104
6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS
EQUIPOS .................................................................................................. 106
6.1 Equipos que deben formar parte del MP / MPd ........ 106
6.2 Cálculo de los costos, beneficios y ROI de cada
equipo ................................................................................ 107
UNIDAD VIII: “LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO”
1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE

NECESITA ................................................................................................ 108
1.1 Los secretos de un MP exitoso ....................................... 108
2. EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS . 108
2.1 El sistema efectivo de MP ............................................... 109
3. DOTACIÓN DE PERSONAL ......................................................... 118
4. LA PLANIFICACIÓN DEL MP ..................................................... 119
4.1 Objetivos de la planificación .......................................... 119
4.2 Cómo planificar las actividades de MP ........................ 120
5. LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA................................................. 123
5.1 Estudio de métodos y tiempos ....................................... 126
5.2 Métodos de estimación .................................................... 127
6. TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN ........... 128
7. LA ORDEN DE TRABAJO (OT) .................................................... 128
8. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS ............................................ 130
8.1 Métodos para establecer los costos de
mantenimiento ................................................................. 132
UNIDAD IX: “LA PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO”
1. OBJETIVO DE LA PROGRAMACIÓN ......................................... 136

2. PROGRAMACIÓN DE LOS TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO................................................................................ 136
3. PROCESO DE PROGRAMACIÓN ................................................ 138

UNIDAD X: “PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO”
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................ 141

1.1 Indicadores de gestión..................................................... 141
1.1.1 Equipos ..................................................................... 141
1.1.2 Financieros................................................................ 145
2. GESTIÓN DE MANO DE OBRA ................................................... 147
3. PARÁMETROS PARA EL CONTROL DEL ÁREA DE
MANTENIMIENTO................................................................................ 148
3.1 El rendimiento .................................................................. 148
3.2 Utilización ......................................................................... 148
3.3 La productividad o efectividad ...................................... 148
UNIDAD XI: “LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD”
1. LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS

EQUIPOS .................................................................................................. 150
2. LA MANTENIBILIDAD ................................................................. 150
3. LA CONFIABILIDAD ..................................................................... 151
3.1 La confiabilidad ideal ...................................................... 152
3.1.1 La confiabilidad en serie......................................... 153
3.1.2 Confiabilidad en paralelo ....................................... 154
3.2 Uso práctico de la confiabilidad .................................... 156
3.3 Precisiones sobre confiabilidad ...................................... 163

UNIDAD I
“CONCEPTOS BÁSICOS”
1. LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO
¿Cuál es exactamente el propósito de la

función de Mantenimiento? En un
mundo de crecientes expectativas, las
exigencias reguladoras aumentan en
forma exorbitante, cambiando los
paradigmas tecnológicos y las
reorganizaciones interminables, todos los
cuales necesitan ser tratadas con urgencia,
pues se pueden perder fácilmente. En este
ambiente, así como las corporaciones
mayores desarrollan declaraciones
formales de su misión para ayudarse a
sostener un curso firme a través de un océano de distracciones, merece la
pena desarrollar una labor formal para ayudar al mantenimiento a que lo
haga igualmente.
Quizás un lugar bueno para empezar sería mirar el significado de la palabra

“mantener.” El diccionario define “mantener” como sostener un estado
existente. ¿Sostener qué? Puede preguntarse, ¿exactamente en qué estado? El
primer “que” es fácil. El mantenimiento existe porque tenemos recursos
físicos que necesitan mantenerse. Así que la declaración de la misión debe
reconocer que ese mantenimiento sobre los recursos físicos está por encima
de todo. ¿Pero cuál es el estado existente qué debe sostenerse? La respuesta
queda en el hecho que cada recurso físico se pone en servicio porque alguien
lo necesita para hacer algo. En otras palabras, se espera que cumpla
funciones específicas. Así que, cuando mantenemos un recurso, el estado que
deseamos conservar debe ser aquel en el que continúa haciendo cualquier
cosa que sus usuarios aseguran requieran. Este cambio en el énfasis, de
conservar lo que cada recurso es, para conservar lo que hace, debe
reconocerse en la declaración de la misión.
La declaración de la misión también debe reconocer quiénes son los

“clientes” del servicio de mantenimiento. De hecho, los mantenedores sirven
a tres tipos bastante distintos de clientes: los dueños de los recursos, los
usuarios de los recursos (normalmente los operadores) y a la sociedad en su
conjunto. Los dueños están satisfechos si sus recursos generan un retorno
satisfactorio de la inversión que hizo al adquirirlos. Los usuarios están
satisfechos si cada recurso continúa haciendo cualquier cosa que ellos
quieren hacer, bajo un estándar de rendimiento que, consideran satisfactorio.
Planificación y Programación del Mantenimiento 1

Finalmente, la sociedad en su conjunto está satisfecha si los recursos no
fallan de manera que amenazan el medio ambiente.
Si las cosas no fallan, no necesitarán mantenimiento. Así que la tecnología de

mantenimiento debe encontrar y aplicar sobre todo maneras apropiadas de
administrar las fallas. Las técnicas de gestión de fallas entran en cinco
categorías:
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento preventivo.
Búsqueda de fallas.
Operación hasta la falla.
Cambios únicos en el diseño del recurso o de la manera que opera.
Cada categoría contiene a un organizador de opciones, algunos más eficaces

que otros. Un desafío mayor que enfrentan los mantenedores hoy en día no
sólo es aprender lo que estas opciones son, sino decidir en sus propias
organizaciones, cual vale la pena y cual no. Si ellos eligen las opciones
correctas, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempo
mantener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si ellos eligen las
opciones equivocadas, se crean nuevos problemas, mientras que las
dificultades existentes empeoran. Siendo así, la declaración de la misión debe
dar énfasis a la necesidad de intentar elegir las opciones correctas del total de
la serie de alternativas.
Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestión de fallas, tener

presente que éstas llaman la atención por sus consecuencias. Las fallas
incurren en consecuencias en forma de costos de reparación. También
pueden afectar la seguridad, la integridad medioambiental, el rendimiento,
la calidad del producto, el servicio al cliente, la pérdida de protección y los
costos operativos. La severidad y frecuencia con las que una falla incurre en
cualquiera de esas consecuencias indica sí cualquiera de las técnicas de
gestión de falla está bien aplicada. Así, la declaración de la misión necesita
reconocer el papel de soporte que juega mantenimiento en la eliminación de
las consecuencias.
Debe reconocerse también que todos trabajamos a favor del exigente recurso
medio ambiente. Los mantenedores más eficaces son aquéllos que aplican los
recursos que necesitan, personas, repuestos y herramientas, en la forma más
rentable posible. Sin embargo, no debe ser tan barato que dañe la
funcionalidad de sus recursos a largo plazo. En otras palabras, el costo de
propiedad de los recursos debe minimizarse a lo largo de sus vidas útiles, y
no exactamente al extremo del próximo periodo contable.
Finalmente, la declaración de la misión debe reconocer que el mantenimiento

depende de las personas, no sólo de los mantenedores, sino también de los
operadores, diseñadores y vendedores. Se debe reconocer la necesidad de
crear un ambiente donde todos estén involucrados con los recursos teniendo
2 Planificación y Programación del Mantenimiento

un entendimiento común y correcto de lo que necesita hacerse, y deben ser
capaces y deseosos de hacer cualquier cosa que sea necesaria para corregir
primero cada vez.
Lo siguiente hace pensar en tener todo esto como una posible declaración de
la misión de mantenimiento:
“Conservar las funciones de los recursos físicos a lo largo de sus vidas

tecnológicamente útiles:
Para la satisfacción de sus dueños, de sus usuarios y de la sociedad en su

conjunto.
Seleccionando y aplicando las técnicas más rentables.
Administrando las fallas y sus consecuencias.
Logrando el apoyo activo de todas las personas involucradas”.
1.1. El concepto básico
“El mantenimiento es la función empresarial a la que se encomienda el

control constante de las instalaciones así como el conjunto de trabajos
de reparación y revisión necesarios para garantizar el funcionamiento
continuo y el buen estado de conservación de las instalaciones
productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos. Se
caracteriza porque es el desarrollo de un servicio en favor de la
producción.
El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservación y

reutilización de los recursos físicos. Teniendo en cuenta los efectos del
medio ambiente puede incrementarse, por ejemplo, la resistencia de las
piezas de montaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicándose las
correspondientes medidas de mantenimiento. El desgaste y el deterioro
se pueden disminuir. La experiencia enseña que más o menos el 50% de
las fallas producidas por desgaste se pueden evitar con medidas
adecuadas de mantenimiento. Por lo tanto es necesario que la empresa
tome conciencia de la importancia que tienen los trabajos de
mantenimiento tratando que se pongan en práctica las medidas
efectivas que significan realizarlo.
Para evitar el paro de la producción, en la mayoría de los casos no basta

que los trabajos de mantenimiento se efectúen solo cuando se produzca
un daño. Por razones de costos y productividad es más conveniente
mantener la capacidad de funcionamiento de los recursos físicos,
actuando en forma preventiva antes de que se produzca la falla; es
decir, efectuando un mantenimiento sistemáticamente planificado.

1.2. Objetivos del mantenimiento
Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes

objetivos:
a. Conservar la capacidad de producción de las instalaciones y de la

maquinaria.
b. Conservar los locales industriales.
c. Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que éstos
provoquen.
d. Disminuir los costos.
e. Garantizar la seguridad del personal y de los recursos físicos.
Para lograrlo es necesario que el personal de la empresa esté

informado sobre la necesidad de los trabajos de mantenimiento. Es
decir, tiene que estar enterado sobre las medidas planeadas y
dispuesto a llevarlas a cabo.
Observaciones
El mantenimiento sistemático debe tender a mantener la capacidad

de funcionamiento y la disposición de servicio de las instalaciones
y de la maquinaria con miras al cumplimiento del programa de
producción.
Las fallas se pueden evitar interviniendo a tiempo y tomando
medidas preventivas. Impidiendo paradas imprevistas de
máquinas se eluden también costos inútiles.
Tomando medidas de mantenimiento se puede disminuir la
cantidad de fallas, por ejemplo, detectando y eliminando a tiempo
el desgaste de un componente. Una falla que se produzca
repentinamente en una máquina puede poner en peligro, por
ejemplo, al personal que la opera o destruir la máquina misma.
Con los trabajos de mantenimiento correspondientes se puede
obtener la seguridad requerida.
Para el mantenimiento hay que disponer de personal con
formación profesional. Si no lo hubiera, habrá que dar la
correspondiente capacitación al personal ya existente.
Hay que coordinar los trabajos de mantenimiento con las demás
áreas de la empresa. Constituye un hecho importante para el
funcionamiento de la empresa y hay que considerarlo también
como tales en lo referente a los costos.
En la planificación deberá tenerse en cuenta el nivel técnico de las
instalaciones y de la maquinaria.
1.3. Antecedentes a nivel mundial
1.3.1. Perspectiva de la producción actual

Todos los fabricantes están permanentemente bajo presión
para:

Aumentar la satisfacción de los clientes.
Aumentar la calidad.
Reducir costos.
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones
productivas.
Eliminar el stock.
Reducir el tiempo de entrega.
Evitar daños ecológicos.
Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable
y limpio.
1.3.2. Antecedentes del mantenimiento
EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO
EFECTIVIDAD
DEL SISTEMA PRODUCTIVO
DISPONIBILIDAD EQUIPO
Restricciones DE
Logística de Confiabilidad Mantenibilidad RESERVA
optimización
Políticas Costos de: Tasa de fallas Facilidad de diagnóstico

Medios Materiales - Compra Arquitectura Accesibilidad
- Explotación Facilidad de desmontaje
- No disponibilidad
Figura N° 1: Efectividad del sistema productivo.
La efectividad del sistema productivo se basa en la

disponibilidad de sus equipos y en la existencia de equipos de
reserva. Como se puede apreciar en la Figura N° 1, el
mantenimiento está directamente relacionado con la
disponibilidad de los equipos, manteniendo la confiabilidad
de cada uno de ellos y mejorando su mantenibilidad.
Todo esto acarrea un costo que en la actualidad representa

entre el 15 y el 40% de los costos totales de producción. De ello
el 33% (aproximadamente) de los costos de Mantenimiento se
pierden (se “evaporan”), monto que puede ser totalmente
eliminado por un PMP efectivo, generando una disminución
sustancial de los costos de operación. Recordando la
ecuación:

Recordando la ecuación:
PRODUCCIÓN + MANTENIMIENTO = OPERACIÓN
Se puede notar que los costos operativos provienen de

producción y mantenimiento. A la fecha los esfuerzos por
optimizar los costos de producción han alcanzado un alto
nivel de sofisticación reduciendo al mínimo los tiempos
muertos, de preparación, de cambio de producto, con
procesos altamente automatizados. Es así como al no
alcanzarse ya ahorros significativos con los procesos
productivos, los investigadores miran al Mantenimiento como
un potencial de ahorro importante.
Por eso en la actualidad se han desarrollado una serie de

equipos de diagnóstico, por ejemplo analizador de
vibraciones, equipos de alineamiento con rayos láser, software
para la administración del mantenimiento, metodologías de
planificación y programación, el TPM, el mantenimiento
basado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etcétera. que
están optimizando todos los procesos del mantenimiento,
reduciendo sustancialmente, en las empresas en que se ponen
en práctica estas tecnologías, sus costos y, por lo tanto, los
costos de operación y, a su vez, maximiza el proceso
productivo.
A continuación presentamos datos representativos de acuerdo

con el tipo de mantenimiento y al giro de la empresa y su
comparación con lo que se prevé se debe alcanzar en empresas
consideradas de “Clase Mundial” o de Calidad en
Mantenimiento.
1. El mantenimiento reactivo
TIPO DE MUESTRA REAL CLASE MUNDIAL
MONTAJE 69% 13%
DISTRIBUCIÓN 34% 17%
FÁBRICA GRANDE 61% 19%
FÁBRICA PEQUEÑA 53% 18%
PROCESO 50% 15%
CONSULTOR 59% 18%
PROMEDIO PONDERADO 55% 18%
Figura N° 2

Fuente: GENERAL MOTORS; NORTH AMERICAN
MAINTENANCE BENCHMARKS; DR. KLAUS M.
BLACHE (Tomado de Cómo desarrollar y ejecutar un Sistema
de Mantenimiento Preventivo/Predictivo en su Planta por E.
HARTMANN).
2. El mantenimiento preventivo (MP)
Figura N° 3
3. El mantenimiento predictivo (MPd)
Figura N° 4

1.4. Definiciones y conceptos (según DIN 31051)
MANTENIMIENTO: El mantenimiento abarca un conjunto de

actividades para mantener y recuperar la situación ideal, así como la
determinación y evaluación de la situación real de un sistema por
medios técnicos.
Las medidas contienen actividades de:
Conservación.
Inspección.
Reparación.
Conservación
Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de

componentes de un sistema. Ejemplo: Lubricar.
Datos Necesarios: Fecha, intervalo de ejecución, duración, fallas

reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos.
Inspección
Conjunto de actividades que permiten evaluar la situación real de

componentes de un sistema. Ejemplo: Medir algún parámetro.
Datos Necesarios: Denominación del equipo, tarea a efectuar,

frecuencia, duración, herramientas necesarias, materiales requeridos,
cantidad y calificación del personal que ejecuta la tarea.
Reparación
Conjunto de actividades que permiten la reposición de la situación

ideal de medios técnicos correspondientes a un sistema. Ejemplo:
Cambio de componentes.
1.5. Áreas relacionadas con mantenimiento
Uno de los principales problemas que tiene mantenimiento en el

quehacer diario es la comunicación con las demás áreas de la
empresa. Y tocamos este punto porque no sería posible planificar y
programar el mantenimiento de manera eficiente, que funcione, si no
tenemos los canales de comunicación con todas las demás áreas de la
empresa perfectamente establecidos, documentados y conocidos por
todos. Como sabemos, las principales áreas de la empresa son:
Gerencia.
Producción.
Logística.

Personal.
Mantenimiento.
Contabilidad (Finanzas).
Vamos a analizar qué aspectos debemos tener en cuenta para lograr

una efectiva comunicación entre mantenimiento y las demás áreas de
la empresa.
1.5.1. Relación con la Gerencia

Es vital que la gerencia defina cuál es el nivel de decisión que
debe tener el área de mantenimiento dentro de la empresa.
Uno de los problemas típicos es que el principal responsable
de las acciones de mantenimiento requiera pasar por muchas
instancias antes de conseguir la aprobación para la realización
de sus actividades, lo cual ocasiona la pérdida de oportunidad
de realizarlas en el momento adecuado, requiriéndose solicitar
a producción un período de tiempo adicional. Esto implica
también alterar el programa de producción, lo que la persona
responsable no estaría dispuesto a hacerlo.
Por lo tanto, se requiere evaluar y definir los siguientes

aspectos con la gerencia para evitar problemas de
comunicación en el futuro:
Descripción y la definición de la organización (¿dónde se

ubica mantenimiento?).
Descripción de las funciones del departamento de
mantenimiento.
Planificación de los recursos.
Definición de los objetivos.
Preparación de las escalas de evaluación de las actividades
de mantenimiento.
1.5.2. Relación con Producción

Uno de los principales problemas de mantenimiento es con
producción. Cualquier jefe de mantenimiento conoce los
problemas que se presentan cuando no se proporciona el
tiempo para realizar las actividades planificadas de
mantenimiento, o cuando hay sobrecarga de las máquinas por
retrasos en la producción, o cuando los operadores maltratan
mucho las máquinas, o se contratan operadores no
capacitados para esa actividad, o cuando se culpa el “mal
mantenimiento” de las máquinas porque no se consiguen los
estándares de calidad, los cuales se establecieron sin consultar
si la máquina realmente puede llegar a ese estándar. Son
innumerables los problemas que se presentan en la vida diaria
de mantenimiento siendo imprescindible definir todos los

parámetros de operación para que ambas partes sepan
exactamente hasta dónde se pueden exigir a los equipos.
A continuación se mencionan los principales aspectos que se

tienen que definir antes de ejecutar un plan de
mantenimiento:
Registrar volúmenes de producción y características de

calidad.
Control de las características del material.
Determinar parámetros de regulación.
Coordinar fechas para trabajos de MP.
Contratar personal calificado para operación.
Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo
(limpieza, seguridad, etcétera).
Tener indicaciones para tareas de conservación e
inspección efectuadas por el personal operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables en relación con
el lugar de trabajo.
1.5.3. Relación con Logística

Otra de las áreas con la cual necesitamos tener una
coordinación precisa es el área de Logística. Como Uds.
conocen, si no tenemos los repuestos y materiales en el
momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento,
simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es
conveniente mencionar que el problema no sólo es que
Logística no compra los materiales y repuestos a tiempo, o
que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el
problema también es del área de mantenimiento porque no
especifica bien que repuesto necesita, solo se entrega “una
muestra” del repuesto en vez del código del catálogo, o
simplemente se requiere “urgente” un repuesto, para “ayer”.
El área de Logística tiene un procedimiento establecido para
realizar una compra y, por lo tanto, toma un tiempo tener el
repuesto en el almacén; cualquier pedido que intente alterar
este procedimiento origina procesos “especiales” que son
tremendamente caros, costos que no vemos y que, al final,
disminuyen la utilidad de la empresa.
Es muy importante planificar nuestras requisiciones con los

repuestos estándares, o que obedezcan a un plan de
mantenimiento; y con aquellos pedidos originados por fallas
imprevistas de la máquina se puede considerar un proceso
especial, pero planificado.

A continuación mencionamos algunos aspectos que debemos
coordinar y definir con el área de logística para lograr una
adecuada comunicación:
Minimizar el stock correspondiente a componentes de

mantenimiento.
Planificar y controlar las adquisiciones.
Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.
Minimizar proveedores.
Reducir el tiempo de las adquisiciones.
Preparar la lista de los proveedores, quienes, consideramos,
nos van a proporcionar materiales o repuestos de calidad.
1.5.4. Relación con Personal

El personal que opera la máquina y el que realiza las tareas de
mantenimiento debe ser calificado. Es de vital importancia
que contemos con personas debidamente capacitadas para
realizar las actividades que hemos planificado, y esto es muy
importante si aspiramos a tener un mantenimiento impecable
cuando implementemos el TPM. Para ello, el área de
mantenimiento debe definir el perfil de cada uno de sus
trabajadores y coordinar con el responsable de producción
respecto al nivel de calificación óptimo que debe tener el
personal de operación.
Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando

se solicita personal calificado es que se les considera como un
rubro “muy caro”, pero esto es aparente porque cuando un
operador o un técnico de mantenimiento realice una
operación o reparación deficiente, los costos involucrados
serán inmensamente superiores a lo que se le pagaría a
operadores o técnicos calificados; o el tener que programar un
plan de capacitación para cada uno de ellos demandaría
también un costo demasiado elevado, sin considerar el tiempo
que toma, que puede ser evaluado como costo de
oportunidad.
A continuación se mencionan algunos de los aspectos que se

deben coordinar con el área de recursos humanos:
Contratar personal calificado en coordinación con el

departamento especializado correspondiente.
Efectuar actividades de capacitación permanente (objetivos
de la empresa, tecnología, concientización).
Remuneración de acuerdo con el rendimiento.
Descripción de funciones para el puesto.

1.5.5. Relación con Mantenimiento
El departamento también tiene que organizarse, establecer sus
mecanismos de comunicación con las demás áreas, asignar
responsables de actividades, lograr el nivel de control del
servicio que se presta, definir estándares, etcétera. Como se
dice, “primero hay que poner orden en casa, antes de exigir
orden en la de los demás”. Se mencionan a continuación
algunos aspectos que debemos considerar para establecer los
canales de comunicación adecuados:
Planificación del tiempo y el lugar.

Descripción de exigencias de Mantenimiento efectuadas
por personal externo.
Preparar la documentación e historial.
Definición de estándares.
Control y minimización de los recursos utilizados por
mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.
1.5.6. Relación con Contabilidad

Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los
gastos realizados y poder analizar los diferentes indicadores
de costos es necesario especificar cómo deseamos que se
carguen los costos de mantenimiento, actitud que tenemos
que concertar con el área respectiva. A continuación
mencionamos algunas actitudes que debemos concertar:
Presentación de los costos derivados del mantenimiento.

Proporcionar información de gastos al departamento de
mantenimiento, con el objeto de posibilitar la optimización
de los costos.
Planificación de los costos.
Comparación de los costos planificados y los costos reales.
1.6. Desarrollando y llevando a cabo estrategias de mantenimiento
Una cosa es definir una misión. Y otra es desarrollar y llevar a cabo

una estrategia que permite a la empresa de mantenimiento culminar
esa misión. Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los
gerentes de mantenimiento, la primera pregunta es: ¿por dónde
comenzar? ¿Comprar un nuevo sistema de gestión de mantenimiento
(MMS)? ¿Reorganizar? ¿Invertir en equipos para el monitoreo de
condición? ¿Derribar todo el lugar y construir uno nuevo?
La respuesta está al principio de la declaración de la misión donde se

establece que ésta significa conservar las actividades de nuestros
recursos. Esto es sólo posible cuando estas actividades se han
definido de tal forma que se pone en claro exactamente qué

mantenimiento se está intentando lograr, y también precisando lo que
significa “fallo”. Una definición clara de las funciones hace posible
seguir con el próximo paso que es identificar las causas bastante
probables y los efectos de cada uno de los estados de fallo. Una vez
identificada la causa de la falla (o modos de falla) y sus efectos,
estamos listos para evaluar cómo y cuánto representa cada falla. Esto
hace posible determinar, a su vez, cuál de la serie de opciones de
gestión de falla deben usarse para administrar cada modo de falla. En
este punto, hemos decidido lo que debe hacerse para conservar las
funciones de los recursos. Este proceso podría llamarse
“identificación de trabajo”.
Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de

mantenimiento de cada recurso) se han identificado claramente, el
próximo paso es decidir sensiblemente qué recursos se necesitan para
hacer cada tarea. Los “recursos” consisten en personas y cosas, lo que
significa que deben contestarse ahora las siguientes preguntas: ¿quién
hace cada tarea: un mantenedor experimentado? ¿El operador? ¿Un
contratista? ¿La sección de entrenamiento (si se requiere
entrenamiento)? Los ingenieros del proyecto (si el recurso debe
rediseñarse)? ¿Qué repuestos y herramientas se necesitan para hacer
cada tarea, incluyendo herramientas tales como el equipo de
monitoreo de condición? Sólo cuando los requisitos del recurso se
entienden claramente, podemos decidir exactamente qué sistemas se
necesitan para manejar los recursos de tal manera que las tareas se
hagan, y que las funciones de los recursos se conserven.
En esencia, este proceso puede asemejarse a construir una casa. Los

cimientos son los requisitos de mantenimiento de cada recurso, las
paredes son los recursos exigidos para cumplir los requisitos
(personas / habilidades y repuestos / materiales / herramientas) y el
tejado representa los sistemas necesarios para manejar los recursos
(MMS). Mirando los requisitos de mantenimiento en el contexto de
las funciones de cada recurso (en otras palabras, buscando conservar
lo que el recurso hace en lugar de lo que es), se transforma
completamente la manera en la que los requisitos se perciben. En
otras palabras, tal revisión cambia el tamaño, forma y situación de los
cimientos sobre los que se construye la empresa de mantenimiento.
Claramente, cuando los cimientos cambian, todo lo construido sobre
éstos también deben cambiar. Las noticias buenas son que si se lleva a
cabo correctamente la revisión de los requisitos, el proceso de
identificación de trabajo, los cimientos no sólo terminan en alguna
otra parte, sino ellos normalmente son mucho más pequeños que si
los requisitos son determinados por métodos tradicionales. Cimientos
más pequeños significan que la estructura entera (recursos y
sistemas) construidos sobre éstos también serán más pequeños.
Noticias aún mejores son que el enfoque inicial en las funciones hace
que la empresa de lejos, sea más eficaz.

Para resumir, el desarrollo y ejecución de una estrategia de
mantenimiento incluye de tres pasos distintos:
Formular una estrategia de mantenimiento para cada recurso

(determine sus requisitos de mantenimiento en su contexto de
operación).
Adquirir los recursos necesarios para ejecutar la estrategia
eficazmente (personas, repuestos y herramientas).
Ejecutar la estrategia (adquiera, desarrolle y opere los sistemas
necesarios para manejar los recursos eficazmente).
En otras palabras, construya primero sus cimientos; luego, las

paredes y, finalmente, el tejado.
1.6.1. Construyendo cimientos sólidos

Como todo constructor sabe, la integridad de cualquier
estructura depende sobre todo de la integridad de sus
cimientos. Así si buscamos una empresa de mantenimiento
que sea bastante robusta para satisfacer todas las expectativas
de sus clientes, entonces sus cimientos deben ser:
Del tamaño y forma correctos, y en el lugar exacto.

Lo bastante fuertes para soportar todas las cargas puestas
sobre ellos.
Construir cimientos sólidos significa que el proyecto de

construcción debe planearse apropiadamente, la tierra debe
prepararse correctamente, los cimientos deben diseñarse
adecuadamente, se debe emplear los materiales precisos y
deben ser construidos por personas con conocimiento y
habilidades apropiados.
Planificar el proyecto significa que deben establecerse

objetivos claros, asignar recursos y preparar un plan. Preparar
la tierra significa que todos en la organización a los que la
empresa de mantenimiento sirve, deben entender claramente
todo lo que el mantenimiento puede y no puede lograr, y lo
que ellos deben hacer para ayudar a lograrlo. Diseñar los
cimientos y seleccionar los medios materiales correctos
significa que se definen sistemáticamente las funciones y
rendimientos estándar requeridos de cada recurso, decidiendo
qué modos de falla son bastante probables que causen ésta,
evaluando los efectos y consecuencias de ella, y seleccionando
una política de gestión de falla que trate apropiadamente las
consecuencias. Emplear personas apropiadas significa que el
ejercicio debe ser realizado por grupos de personas que tienen
una comprensión completa de cada recurso en su contexto de
operación, trabajando bajo la guía de alguien que entiende

profundamente el proceso, siendo empleado para evaluar los
requisitos de mantenimiento y quien tiene un amplio interés
en el éxito del proyecto. (En ausencia de cualquier
formulación de un proceso estratégico de gestión de recursos
comparable, la única manera eficaz de hacer todo esto
enseguida para los procesos industriales modernos y
complejos, es ordenar en grupos a los operadores
apropiadamente especializados, mantenedores, supervisores y
especialistas que viven con el recurso en una base diaria para
aplicar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
bajo la guía de un facilitador adecuadamente calificado).
Desde el punto de vista de esta analogía estructural, merece la

pena notar que las empresas de mantenimiento gastan
inmensas cantidades de tiempo, energía y dinero en sistemas
de gestión de mantenimiento (tejados) y en herramientas tales
como el monitoreo de condición (parte de las paredes), pero
gastan poco o nada en clarificar percepciones sobre lo que
realmente debe hacerse para que los recursos puedan
continuar haciendo lo que sus usuarios quieren que ellos
hagan (los cimientos). El resultado es tejados elegantes y
paredes construidas sobre cimientos que tienen la forma, el
tamaño y el lugar equivocados, y no lo suficientemente
sólidos para soportar las cargas impuestas sobre ellos. El
resultado final es una empresa de mantenimiento que no es
tan eficaz como debe ser.
Esto no sugiere que no se necesita un MMS o un monitoreo

de condición. Por supuesto que los necesitamos, de la misma
manera que cada edificio necesita un tejado y paredes. Sin
embargo, los tejados y paredes deben encajar en sus
cimientos, y la cimentación debe poder soportar el resto de la
estructura.
En esencia, la única manera de desarrollar una estrategia de

mantenimiento verdaderamente viable, a largo plazo es
invertir una cantidad apropiada de tiempo y energía en cada
elemento del proceso. En particular, evite la tentación por
concentrarse demasiado o poco en las tecnologías de
mantenimiento y los sistemas sin primero asegurar que todos
compartimos un concepto claro, común y correcto sobre lo
que realmente debe hacerse para asegurar que cada recurso
continúe haciendo lo que sus usuarios desean elaborar.
1.7. Acciones de mantenimiento
Las acciones del mantenimiento que se ponen en práctica para

conseguir los objetivos son:

Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas y
correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener
su eficiencia, con revisiones completas o parciales, reparación de
fallas, eliminación de anomalías, ejecución de modificaciones y
restauraciones.
Crear una organización adecuada para la preparación del trabajo,
la previsión de las plazos, el aprovechamiento de los materiales y
la programación.
Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas
externas a las que se le va a encomendar trabajos de manteni-
miento concretos. Controlar la calidad de la ejecución de éstos.
Preocuparse de la continua mejora técnica de los medios de que el
mantenimiento dispone.
Capacitar a los operarios y al personal de supervisión.
Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e
instalaciones nuevas a fin de adquirir los conocimientos técnicos
necesarios para su futuro mantenimiento.
Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el
peligro y la probabilidad de accidentes personales queden
teóricamente eliminados.
1.7.1. Problemas a resolver

Los problemas a resolver para alcanzar los objetivos previstos
son:
Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar.

Dimensionar adecuadamente los medios técnicos y
humanos de mantenimiento.
Decidir qué trabajos se van a subcontratar.
Determinar, de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad
y cantidad de recambios, así como de materiales comunes.
Establecer cuánto mantenimiento preventivo y predictivo
se va a efectuar.
1.7.2. Camino a la competitividad

La competencia es algo que debe extenderse en los momentos
actuales de forma más profunda y amplia.
Competir no sólo es ganar, sino es tener un nivel suficiente

dentro de las exigencias que hoy pide el mundo industrial y
comercial. Por ello hay que conocer las exigencias de cada
época y su evolución para acomodarse al cambio. Pero dirigir
el cambio es una de las tareas más difíciles y necesarias en el
momento actual.
La competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro

siguientes fases:

Recuperación de rentabilidad y redireccionamiento.
Si la falta de competitividad es muy grave será necesario
encarar un proceso de ajuste rápido. Podemos realizar las
siguientes acciones:
Adecuación.
Reconversión industrial.
Reingeniería.
Innovación
Implica adecuar y reconsiderar los aspectos fundamentales
de la dirección de tecnología. De otra parte, llevar a un
cambio profundo en la conducción de los recursos
humanos como formación, incentivos, objetivos,
organización, etcétera.
Mejora continua
Para que la nueva empresa no necesite una nueva
reconversión en poco tiempo, es necesario diseñar y
mantener un proceso continuo de mejora.
Eso nos obliga a analizar los temas de la calidad y la

productividad total.
Medición de resultados.
En toda empresa se deben medir los resultados. La
evolución de los sistemas de control de gestión y el cambio
de los indicadores usados condensa las transformaciones
mencionadas.
En la Figura N° 5 se muestra una secuencia de las acciones

y considerandos para el logro de la competitividad de las
empresas.
1.7.3. El mantenimiento dentro de la estrategia de la empresa

En mantenimiento, los servicios se deben desarrollar
principalmente en tres frentes: (ver Figura N° 6).
Organización y Auditoria del departamento de

Mantenimiento.
La organización de Mantenimiento ideal en cada empresa
viene definida por factores como las características de su
proceso y la naturaleza de sus productos, y otras relativas
al entorno que rodea a ésta como son sus clientes y
proveedores, servicios disponibles en la zona de ubicación,
etcétera.

La comparación de la situación ideal con el estado real de
la organización del mantenimiento obtenida con una
auditoría, dará como resultado el establecimiento de líneas
de mejora de la organización.
Implantar modelos TPM prácticos y de la mejora

continua en planta.
La idea de implantar el TPM es oportuna por las siguientes
razones:
Supone modernizar la función de Mantenimiento,

orientando su estrategia a una mayor integración con los
objetivos de la empresa.
Se sensibiliza a todos con un mejor rendimiento de las
instalaciones.
Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento
en el dominio y optimización del proceso.
Facilita la implantación del sistema computarizado para
la administración del Mantenimiento.
Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento
en el dominio y optimización del proceso.
Facilita la implantación del sistema computarizado para
la administración del Mantenimiento.
Implementar sistemas de gestión de Mantenimiento

asistido por computadora
No sólo para contribuir con metodología explícita a la
consecución de objetivos concretos.
La metodología de trabajo está encaminada a minimizar los

tiempos de puesta en marcha, logrando una perfecta
adaptación de la organización al empleo de los sistemas
computarizados y la contribución desde mantenimiento, a
una mejora significativa de la competitividad.

LA FÁBRICA DE HOY
Mejoramiento
continuo
Recuperación de la
competitividad y
Innovación - El proceso
redireccionamiento - Rol de la Informática
- Tecnológica - Mejora en subsistemas:
- En conducción de RH. . Diseño e ingeniería
- Interacción con el . Proceso de Producción
medio. . Mantenimiento
¿Es sí . Logística
grave?
Reconversión
no Industrial Medición de resultados
Creación de estructura - A través de un nuevo Control

y estrategia competitiva de gestión.
LA FÁBRICA COMPETITIVA DEL MAÑANA
Figura N° 5: Competitividad de la Empresa.

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
TECNOLOGÍA Análisis de fortalezas y

Necesidades Internas
PROCESO Y debilidades del
Necesidades Externas
PRODUCTO Mantenimiento
Eliminación progesiva de
Potenciación de fortalezas
debilidades
Recursos Humanos
Organigrama y
funciones
Formación Calificación del Personal Automantenimiento
Mant./Producción/otros
TPM
Medios Productivos
Prevención del Aplicación de técnicas

Tecnología Tecnología
Mantenimiento avanzadas
Definición
Objetivos
Fijación de Metas de Marco de evaluación y

Mejora continua CMMS
mejora sistemas de información
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
Figura N° 6: Metodología para la mejora integral del Mantenimiento.

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UNIDAD I:”CONCEPTOS BASICOS”

1. LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................................. 1

UNIDAD II: “TIPOS DE MANTENIMIENTO”

1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO ....... 21

UNIDAD III: “EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS”

1. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS ........................................ 35

Planificación y Programación del Mantenimiento

1. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS ............................... 41

UNIDAD V: “TAREAS TÍPICAS DE MANTENIMIENTO”

1. TAREAS DE MANTENIMIENTO ................................................... 44

UNIDAD VI: “SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS”

1. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............................... 63

Planificación y Programación del Mantenimiento

UNIDAD VIII: “LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO”

1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE

UNIDAD IX: “LA PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO”

1. OBJETIVO DE LA PROGRAMACIÓN ......................................... 136

Planificación y Programación del Mantenimiento

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................ 141

UNIDAD XI: “LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD”

1. LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS

Planificación y Programación del Mantenimiento

1. LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO

¿Cuál es exactamente el propósito de la

Quizás un lugar bueno para empezar sería mirar el significado de la palabra

La declaración de la misión también debe reconocer quiénes son los

Planificación y Programación del Mantenimiento 1

Si las cosas no fallan, no necesitarán mantenimiento. Así que la tecnología de

Cada categoría contiene a un organizador de opciones, algunos más eficaces

Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestión de fallas, tener

Finalmente, la declaración de la misión debe reconocer que el mantenimiento

2 Planificación y Programación del Mantenimiento

“Conservar las funciones de los recursos físicos a lo largo de sus vidas

Para la satisfacción de sus dueños, de sus usuarios y de la sociedad en su

1.1. El concepto básico

“El mantenimiento es la función empresarial a la que se encomienda el

El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservación y

Para evitar el paro de la producción, en la mayoría de los casos no basta

Planificación y Programación del Mantenimiento 3

Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes

a. Conservar la capacidad de producción de las instalaciones y de la

Para lograrlo es necesario que el personal de la empresa esté

El mantenimiento sistemático debe tender a mantener la capacidad

1.3. Antecedentes a nivel mundial

1.3.1. Perspectiva de la producción actual

4 Planificación y Programación del Mantenimiento

1.3.2. Antecedentes del mantenimiento

EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Políticas Costos de: Tasa de fallas Facilidad de diagnóstico

Figura N° 1: Efectividad del sistema productivo.

La efectividad del sistema productivo se basa en la

Todo esto acarrea un costo que en la actualidad representa

Planificación y Programación del Mantenimiento 5

PRODUCCIÓN + MANTENIMIENTO = OPERACIÓN

Se puede notar que los costos operativos provienen de

Por eso en la actualidad se han desarrollado una serie de

A continuación presentamos datos representativos de acuerdo

TIPO DE MUESTRA REAL CLASE MUNDIAL

MONTAJE 69% 13%

DISTRIBUCIÓN 34% 17%

FÁBRICA GRANDE 61% 19%

FÁBRICA PEQUEÑA 53% 18%