3.1. Diagnóstico interno de la empresa.

El diagnostico interno se realiza para

precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la
empresa: Humanos Financieros Tecnológicos Productivos y Comerciales. Es te es
el objetivo del diagnóstico interno. También permite estimar la importancia de dichas
fuerzas y debilidades a través de las amenazas y oportunidades que provienen del
entorno.
Esto comprende identificar el ámbito de actuación de la empresa, su configuración
estructural y jurídica, así como el conjunto de componentes tangibles e intangibles
de los que se dispone. En esta actividad nos enfocaremos a responder las
siguientes preguntas:
PREGUNTAS
¿Qué se produce? Productos, servicios, atención a las necesidades Del mercado,
empleo, imagen... ¿Cómo se produce? Calidad, coste, productividad, precio,
Competitividad...
¿Para quién se produce? Mercado de Cliente/Usuarios, responsabilidad social,
competidores, agencias reguladoras
¿Con qué se produce? Personas, tecnología, recursos físicos, recursos de
terceros, proveedores
Son definidos tres campos del diagnóstico interno:
* Diagnostico Financiero. - Cuenta para su preparación con los datos que
proporcionan el Balance de Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, no solo
de la empresa, sino de otras empresas del sector y del grupo estratégico.
3.2. Cadena de valor (de sector industrial y de la empresa)
Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en
que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa.
En base a la definición de cadena es posible hallar en ella diferentes eslabones que
intervienen en un proceso económico se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor que, en
términos competitivos, está entendido como la cantidad que los consumidores están
dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio. El análisis de la cadena
de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle
y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La reducción de costos. y la
búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta
manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se
obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades). Por otra parte, el
estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratégica, ya que existe
la chance de generar una propuesta de valor que resulte única en el mercado.
Es importante subrayar en este sentido que en la economía y también en la
configuración de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran
paso lo que se da en llamar panorama competitivo que también es fundamental en
dicha ventaja. En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho
panorama que influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. Así,
en primer lugar, está lo que se da en llamar grado de integración y que es un término
con el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa
o empresa y no en otras compañías independientes.
En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto
de sectores industriales que están relacionados entre sí y que son en los que
compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y
coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado. El tercer
elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de segmento. Más
exactamente con él se hace referencia a las variaciones a las que se pueden ver
afectados tanto lo que es el producto en concreto como los compradores del mismo.
Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geográfico. Como
su propio nombre indica, bajo dicha denominación se engloban lo que son los
países, los condados o las regiones donde compite la empresa basándose en una
estrategia perfectamente coordinada. Hay especialistas que distinguen dos
subsistemas en la conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda,
que involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y una
cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la demanda en tiempo y forma.
También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Uno de ellos
es la relacionada a las actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en la
elaboración física de cada producto y su transferencia al comprador. Las actividades
de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participación de los
recursos humanos, los insumos y la tecnología,
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su
obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos,
materiales, etc.  Infraestructura de la organización actividades que prestan apoyo
a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda , contratación y motivación del
personal.
 Desarrollo de tecnología investigación y desarrollo: generadores de costes y valor

Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de
empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.
Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene
también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de
la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este
aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se
diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas
que permiten generar una ventaja competitiva concepto introducido también por
Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que
ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y
los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso
posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen
superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y
además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva
o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias
de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización,
resulta también de los análisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También
puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministros así como a redes de
distribución.
La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final
moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena
de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean
una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas
globales de valor).
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que
han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información
que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden
intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en
las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más
probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo
considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que
agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias
están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios
de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen
logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio.
Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia),
recursos humanos,

tecnología y adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de

valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con
los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a
identificar las mejores prácticas de la industria. El benchmarking implica la
comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra
estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esos estándares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo
del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y
estructuras lógicas de las herramientas que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso
de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más
eficiente con sus socios de valor
3.3. Técnicas de análisis interno (Matriz de factores internos (MEFI), Matriz DAFO,
entre otros)
En la economía global los factores tradicionales, como los costos del trabajo,
elacceso a recursos financieros y las materias primas, así como los
mercadosprotegidos o regulados aunque en mucha menor medida, siguen siendo
fuente deventaja competitiva
Una razón por la que ya no son tan determinantes para ella es que
loscompetidores pueden superar la ventaja aplicando una estrategia internacional
yutilizando los recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economía global.La
necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importanciade
conocer cuáles son los recursos y las capacidades de una empresa.Es necesario
que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan unamentalidad
global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el análisisdependa
de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto. Laspersonas que
tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas debencontar con los
recursos y las capacidades que le permitirán comprender lassituaciones
de competencia que e deben a las culturas sociales únicas y a losfactores
específicos de un país para poder responder de manera correcta.
El análisis del entorno interno de una empresa requiere que los
evaluadoresestudien el portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere
que cadaempresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no
poseen.(FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.El análisis
interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto arecursos,
capacidades y competencias centrales que tiene una empresa
paradesarrollar su actividad.El método del Análisis FODA resulta muy apropiado
para ordenar el pensamientoe información, facilitando la comprensión y la
evaluación de la situación inicial y suposible evoluciónLa sigla FODA viene de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Estemétodo de análisis estudia
el entorno interno de la empresa a través del examende fortalezas y debilidades en
relación con una buena práctica administrativa y eldesempeño de la competencia.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organización tener un
elevadonivel de competitividad en cambio las debilidades son carencias y
necesidadesque perjudican el logro de las metas organizacionales.La matriz de
evaluación de los factores internos (mefi)Para realizar una auditoría interna de la
administración estratégica consiste enconstituir una matriz EFI.Este instrumento
para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas ydebilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio yademás ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichasáreas.Los valores de
las calificaciones son los siguientes:1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad3.-
Menor fuerza 4.- Mayor fuerzaUn puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a
empresas que son débilesinternamente. Un puntaje total por encima de 2.5
indica que la empresa mantieneuna posición interna fuerte.Se deben analizar de
entre 10 y 20 factores. Sin importar cuántos factores seincluyan, la calificación total
ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.Cuando un factor interno clave es
una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, elfactor debe ser incluido dos veces
en la matriz EFI y a cada uno se le debeasignar tanto un peso como una
calificación.

3.4. Análisis de recursos y capacidades.

Capacidades: Son habilidades o competencias organizativas que permiten

desarrollar adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos
individuales disponibles. Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano
(know how) son activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial.
Clasificación de las capacidades
Capacidades funcionales: destinadas a resolver problemas técnicos o de gestión
específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad)
Capacidades Culturales: Actitudes y valores de las personas (capacidad de
gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo).
Características que dan valor a recursos y capacidades:
Escasez: Para que sea valioso no debe estar a disposición de todos los
competidores Relevancia: Factor clave para el éxito, gran utilidad para competir en
el sector. Durabilidad: mantenimiento ene le tiempo de la ventaja competitiva.
Transferibilidad: Posibilidad y velocidad de rivales para adquirir esos recursos y
capacidades Imitabilidad: Barreras de imitación (patentes ), permiten un tiempo de
adelanto. Sustituibilidad: Recursos y capacidades alternativos con resultados
similares. Complementariedad: Si recursos y capacidades no tienen valor por
separado deben unirse para desarrollar con éxito determinadas actividades
productivas. Apropiabilidad: Si la empresa puede apropiarse de las rentas
generadas por recursos en los tangibles si existe apropiabilidad: En los intangibles,
la propiedad puede estar en manos de terceros ( habilidades y cualificación de
empleados, pueden perderse si abandonan la firma )
Modelo para el análisis estratégico basado en los Recursos y Capacidades
Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y capacidades
que posee la empresa.
Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente y están
siendo plenamente explotados.
Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios
 Construir la base futura de recursos y capacidades cubriendo las características
actuales,
 Mejorando el valor de los existentes,
 Invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la
 Competitividad y permitan plantear nuevas estrategias.
En el futuro el avance de los competidores requerirá nuevas ventajas competitivas
para el éxito y la supervivencia de la empresa
A partir del análisis externo, de la misión y del análisis de recursos y capacidades
disponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar la estrategia
3.5. Establecimiento de objetivos organizacionales.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual,
por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven
como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una
empresa.
c. c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de
la organización.
d. d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad
de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la

organización y su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando

la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario
revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones
del medio ambiente y de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir· ciertas
características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación·
implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están
limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o
institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y
cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas· características:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren
su logro.
b. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para
ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento.
d. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste
debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan
en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.·
h. Deben elaborarse con la participación del· personal de la empresa
(administración por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características
señaladas. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer
escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de
cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia. Identificación de
estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan
definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y
si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control
para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose,
y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar
objetivos con o sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo
podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o
mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos,· son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el
futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los
objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un
periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven
para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa

Consolidación del· patrimonio.
Mejoramiento de la· tecnologíade punta.
Crecimiento sostenido.·
Reducción de la· cartera en mora. ·
Integracióncon los socios y la sociedad ·
Capacitación y mejoramiento del personal Claridad en los·
conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa
Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.·
La fácil accesibilidad en la· compra del producto para la ampliación de
Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan· en
función al objetivo general de la organización. También son llamados los
objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se
fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un· periodo
menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los
objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada
empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así,
para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan
para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan
maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y
practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás
miembros de la organización importantes parámetros para la acción en
áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la
responsabilidadde los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de
sus objetivos.
2º. Guía para la eficienciade la organización: dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los
recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de
la calidad total del esfuerzo humano y de recursosque una empresa
invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda
mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara
comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los
gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan
eficientemente como les es posible.
3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una
organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado par medir la
productividadindividual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios
que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que
aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser
considerados como los miembros más productivos de ella. Las
recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben
incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administraciónmás

influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por
desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde
la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema
administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave
identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema
administrativo:

a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando

donde quisiera estar en relación con sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso
con el desarrollode nuevos métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
producción que deben alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el
uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos
monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la
ganancia que la empresa quisiera generar.
F. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para
especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento
global.

g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar

las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad,
y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí
mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos
principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de
objetivos de la organización se presentan a continuación:
1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operación de la organización.
2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren
información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes
secciones operativas de la empresa.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

La declaración de objetivos de· calidad, como todos los bienes
desarrollados para los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos
parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la
calidad de sus objetivos.

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en·
fijarlos.
Especifique los objetivos lo· mejor posible
Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que· fuere
necesario.
Señale los resultados esperados.·
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que·
luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por
vencidos.
Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.·
Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la· organización.
Escriba los objetivos clara y simplemente.·

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si
una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser
capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar
los resultados con los objetivos elaborados.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de
sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define
sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que
sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al
mejoramiento permanente; A través de un estilo de liderazgo que
privilegia la participación y la delegación; de manera que dichos objetivos
provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el
control de gestión y sirvan como marco de referencia para la
administración de los recursos humanos.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
c. Interrelación de los objetivos departamentales;
d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis
en la medición y el control;
e. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
f. Participación activa de la dirección;
g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

PARTES BÁSICAS DE LA APO

1) Todos los miembros de una organización son asignados al
cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su
periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se
acuerdan con los individuos y sus jefes.
2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para
determinar cuán cercano han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron
al alcance de los objetivos.

PROCESO DE APO
1º. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una
comprensión clara de los objetivos generales de la organización.
2º. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el
empleado se reúnen para acordar los objetivos que debe alcanzar el
empleado al final de un periodo normal de operación.
3º. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación normal y a
diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos
están siendo alcanzados. 4º. Evaluación del desempeño: al final de un
período normal de operación, se juzga el desempeño del trabajador en la
medida en que haya alcanzado los objetivos.
5º. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la
medida en que se han alcanzado los objetivos.

VENTAJAS LA APO

Según el· librode Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO

1º. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la

organización para alcanzar los objetivos organizacionales.
2º. El procesoAPO asegura un compromiso del empleado para alcanzar
los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados
han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.

Según el· libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:

a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración

por objetivosse pueden resumir diciendo que da por resultado una
administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase
que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a
pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que
simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los
objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen
en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal
que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De
igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de
metas claras.
b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es
que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras
organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los
resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los
desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la
APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La
gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y
esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos
claramente definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO
produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar
controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y
llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el
fin de asegurar que se alcancen las metas.

DESVENTAJAS DE LA APO
Según el· libro de Samuel C. Certo señala lo siguiente:

1º. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo,

dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el
trabajo en sí.
2º. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de
los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas:·

a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que

pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán
a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que
explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué
papel tendrá en la evaluación del desempeñoy, sobre todo, cómo se
pueden beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre
conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer
profesionales a los gerentes.
b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas:
al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se
dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los
gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales
o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en
armonía con ellas.
c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son
difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de
rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El
establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier
otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara
de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean
ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que
sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto
plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o
menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el
corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa
que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos
actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para
ser útiles a las metas a más largo plazo.
e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para
cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado
si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado
bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un
gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por
los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o
políticas modificadas.