UNIVERSIDAD CENRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

EMPRESA: COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO DE LA

CONSTRUCCIÓN, PRODUCCIÓN Y COMERCIO LDTA.

INTEGRANTES GRUPO 7:

SUÁREZ FOLLECO JOSELYN YAJAIRA

ROJAS CASTILLO SOLANGE ESTEFANIA
CASANOVA CEDEÑO FAUSTO VALENTINO
AYMARA CRISSTIAN ALEXANDER
GONZÁLEZ TARCO DANIEL ANTHONY

AE 4-1

ING. MÓNICA LEGARDA

ABRIL 2018 – AGOSTO 2018

 GESTIÓN OPERATIVA-MISIONAL

Códig COOPCCP_O_AC_5
o: _01
Versió
Proceso: Aprobación de créditos
n
Página
:
Responsabl
Macro proceso Operativo
e: Gestión Operacional
Objetivo
Analizar la información acerca del historial crediticio, capacidad de pago y referencias del socio prestamista y llegar a una conclusión sobre el
otorgamiento del crédito
Infraestructura
Física: Oficina 15m2
Tecnológica: Red fibra óptica, computadoras, Sistema de comunicación Interna "Intranet", Sistema de Administración de Información
"Cronos"
Documental: Políticas de atención al cliente y crediticias de la cooperativa de ahorro y crédito
Recursos Humano
1 Supervisor del área operativa con capacidad de liderazgo, control y manejo de situaciones imprevistas
1 Empleado "N°8" con capacidad de atención al cliente y manejo de información
Límites
Límites Iniciales
Informe sobre el análisis del socio prestamista Documento Crediticio
Documentos Registros Formatos
Información análisis socio X Registro de Préstamos otorgados
Pagarés-letra de cambio Registro de socios activos en la cooperativa
 Entradas ( INPUT) Tiempos (min) Salidas (OUTPUT)
Actividades (PHVA) Responsable Muert
Proveedores Efectivo Espera Clientes
o
1. Recibir el informe sobre el socio N°8
Informe sobre el prestamista 1 0,2 0,1
2. Revisar el informe sobre el historial Supervisor
análisis del socio crediticio 5 1 0,5
prestamista 3. Revisar las referencias de terceros Supervisor 5 1 0,5
4. Revisar la capacidad de pago del Supervisor
socio 5 1 0,5
5. Aprobar o denegar la solicitud de Supervisor
crédito 15 2,5 0,5
5.1. Si se deniega la solicitud pasar al N°8
punto 6
5.2 Si se aprueba la solicitud pasar al N°8
punto 7
6. Llamar e informar al socio sobre la N°8
decisión 2 0,6 0,1
7. Llamar al socio para que se acerca a N°8
nuestras 2 0,4 0,1
oficinas
8. Informar que el crédito fue aprobado N°8 2 0,25 0,1
9. Firmar los documentos respectivos Supervisor
para la constatación 20 3 1
del crédito otorgado
10. Definir el medio donde se entregará Supervisor
el crédito 5 2 0,7
11. Otorgar el crédito por el medio Supervisor
acordado 5 1 0,3 Documento crediticio
 Total 67 12,95 4,4
Elaborado por: Luis Gómez Revisado por: Susana Horia

Costeo del Proceso N°21 Aprobación de Créditos

SUPERVISOR OPERATIVO EMPLEADO N°8 Datos para el calculo
Sueldo Base 434,66 395,19 Horas Totales proceso 320 Horas
Horas Suplementarias 0 0 Remuneración a percibir N8 553,75 dólares
Horas Extraordinarias 0 0 Remuneración Supervisor 605,85 dólares
Horas Nocturnas 0 0 Costo por hora del proceso 3,62 dólares
Remuneración 434,66 395,19 Tiempo del proceso 1,41 Horas
Beneficios Sociales
Décimo tercero 36,22 32,93 Fórmulas para el costo del proceso
Décimo cuarto 32,17 32,17 Costo por hora proceso=Remuneración Total /Horas totales del proceso
Vacaciones 18,11 16,47
Fondo de Reserva 36,22 32,93 Costo Efectivo = Costo por hora proceso x Tiempo efectivo del proceso
Aporte patronal
(11,15%) 48,46 44,06
Remuneración a Percibir 605,85 553,75 Costo total del proceso = Costo Efectivo + Costo Espera + Costo Muerto

Tiempos del proceso Aprobación de crédito

Tiempo(Horas) en el proceso
Efectivo Espera Muerto Total
1,12 0,22 0,07 1,41
Costos del proceso por Hora
Efectivo Espera Muerto Total
4,05 0,78 0,27 5,09
Diagrama de Pareto – Gestión Operativa

GESTIÓN OPERATIVA
Total Horas % 80-
Proceso Mal asignado Espera Muerto Inevitable Improductivas Acumulado Frecuencia acumulada 20
Recepción depósitos 114,96 61,96 24,79 0,00 201,71 38,46% 201,71 80%
Aprobación Créditos 108,42 10,38 3,53 0,00 122,32 61,78% 324,03 80%
Recepción solicitud 83,80 7,88 3,90 0,00 95,58 80,00% 419,61 80%
Orientación Cliente 0,00 17,93 10,15 51,69 79,77 95,21% 499,38 80%
Registro socios 0,00 18,80 6,32 0,00 25,12 100% 524,50 80%
524,50

Gestión Operativa - Horas Improductivas

500.00 100.00%

400.00 80.00%

300.00 201,71 60.00%

200.00 122,32 40.00%
95,58 79,77
100.00 25,12 20.00%
0.00 0.00%
Recepcion Aprobación Recepción Orientación Registro socios
depositos Créditos solicitud Cliente
Mal asignado Espera Muerto Inevitable % Acumulado 80-20
Análisis del Diagrama de Pareto

Los análisis no reflejan que el 61.78% de las horas improductivas de la Gestión

operativa provienen de los procesos de Recepción de Depósitos y Aprobación de
créditos. Para el análisis del por qué se dan estos problemas en los procesos se aplicará
la herramienta estadística Diagrama de Ishikawa con el fin de determinar las causas de
dichos problema

PROCESO APROBACIÓN DE CRÉDITOS

Problema: Horas Improductivas en el Proceso

Lluvia de ideas de las posibles causas

 Sistema de Información Obsoleto

 Sistema operativo inadecuado
 Demora en otros procesos
 Desperdicio de capacidad
 Demora en entrega de informes de otros procesos
 Falta de comunicación
 Fallas en tomas de decisiones

Clasificación de las causas:

Material:

 Demora en entrega de informes de otros procesos

 Demora en otros procesos

Mano de obra:

 Fallas en toma de decisiones

Equipos:

 Sistema operativo inadecuado

 Sistema de Información Obsoleto
Método:

 Desperdicio de la capacidad

Medio Ambiente:

 Falta de comunicación
  PROCESO APROBACIÓN DE CRÉDITOS

Mano de Obra Material

Medio Ambiente

Falta de Demora en
comunicación otros procesos Informe atrasados de
otros procesos
Falla en toma
de decisiones

Horas
Improductivas

Sistema de
información
obsoleto

Desperdicio de la Sistema
capacidad del operativo
proceso inadecuado

Métodos Equipos
Análisis del Diagrama de Ishikawa – Proceso Aprobación de Créditos

Podemos observar en el grafico que la principal casusa del problema de horas

improductivas en el proceso de Aprobación de Créditos es la demora en ejecución en
otros procesos, ya que este proceso requiere informes que muchas veces no llegan a
tiempo lo que limita la capacidad estimada del proceso y por ende existen tiempos
disponibles del proceso que no son “utilizados”.

Se recomienda analizar concretamente el proceso de “Análisis y evaluación de

prestamistas” ya que sus tiempos de ejecución son demasiado elevados generando un
cuello de botella limitando la capacidad del proceso de Recepción de solicitud de
créditos y Aprobación de créditos
 GESTIÓN FINANCIERA-APOYO

Códig COOPCCP_F_OR_
o: 3_01
Versió
PROCESO: Obtención y aplicación de los recursos financieros
n
Págin
a:

Macro proceso Financiero Responsable: Gestión Financiera

Objetivo
Asegurar que la empresa pueda disponer de los recursos financieros necesarios para que pueda llevar a cabo el desarrollo de un proyecto a fin de
cada periodo mensual
Infraestructura
Física: Oficina de 15m2
Tecnológica: Red de fibra óptica, computadoras, GS Gestión pone a disposición de las empresas su plataforma de comunicación
bancaria (GA Banco.net) con la que importan los ficheros de los movimientos bancarios
Documental: Políticas internas de la empresa
Recursos Humanos
2 empleados: supervisor y un subalterno (N°2) manejo de información y distribución de recursos
Límites
Límites Iniciales
Estado de fuentes y aplicación de fondos Aprobación financiamiento
Documentos Registros Formatos
Estados Financieros del periodo
Materiales disponibles
Entradas ( INPUT) Tiempos (min) Salidas (OUTPUT)
Actividades (PHVA) Responsable
Proveedores Efectivo Espera Muerto Clientes
Plan de 1. Escuchar la realidad del cliente, sus Supervisor y
Aprovisionamiento problemas y necesidades Subalterno 2 20 6 4
junto con los 2. Detención y/o valoración de las
Estados Financieros Supervisor y
ideas que puedan originar un proyecto
del periodo Subalterno 2
de interés para la empresa 45 9 6
3. Elaborar una propuesta de proyecto
Supervisor y
concretando las especificaciones
Subalterno 2
iniciales 55 11 15
4. Determinar los agentes Supervisor y
participantes en el proyecto Subalterno 2 30 5 3
5. Delimitar actividades, metodología Supervisor y
y cronograma Subalterno 2 45 15 5
6. Planificar el proyecto tomando en Supervisor y
cuenta las necesidades de la empresa Subalterno 2 25 4 5
7. Elaborar los informes del
Supervisor y
presupuesto vigente y el porcentaje de
Subalterno 2
colaboración del mismo 10 2 4
7.1. Si obtengo el capital necesario Supervisor y
continuo paso 8 Subalterno 2 2 1 0
7.2. Si no obtengo el capital Supervisor y
necesario regreso al paso 6 Subalterno 2 2 3 0
8. Apruebo el financiamiento total del Supervisor y
proyecto Subalterno 2 10 4 2 Informe de
9. Compruebo el buen uso del Supervisor y aprobación
material puesto a disposición Subalterno 2 30 5 0 financiera
 10. Realizo controles eventuales del Supervisor y
estado del proyecto Subalterno 2 25 10 3
Total 299 75 47
Elaborado por: Luis Gómez Revisado por: Susana Horia

Costeo del proceso N°11 Obtención y aplicación de Recursos Financieros

SUPERVISOR OPERATIVO EMPLEADO N°7 Datos para el calculo
Sueldo Base 434,66 395,19 Horas Totales proceso 320 Horas
Horas Suplementarias 0 0 Remuneración a percibir S.F 605,85 dólares
Horas Extraordinarias 0 0 Remuneración a percibir N7 553,75 dólares
Horas Nocturnas 0 0 Tiempo del proceso 7,02 Horas
Remuneración 434,66 395,19 Costo por hora del proceso 3,62 dólares
Beneficios Sociales
Décimo tercero 36,22 32,93 Fórmulas para el costo del proceso
Décimo cuarto 32,17 32,17 Costo por hora proceso=Remuneración Total /Horas totales del proceso
Vacaciones 18,11 16,47 Costo Efectivo = Costo por hora proceso x Tiempo efectivo del proceso
Fondo de Reserva 36,22 32,93 Costo total del proceso = Costo Efectivo + Costo Espera + Costo Muerto
Aporte patronal
(11,15%) 48,46 44,06
Remuneración a Percibir 605,85 553,75 Tiempos del proceso
Tiempo(Hora) en el proceso
Efectivo Espera Muerto Total
4,98 1,25 0,78 7,02
Costos del proceso por hora
Efectivo Espera Muerto Total
18,06 4,53 2,84 25,43
Diagrama de Pareto – Gestión Operativa

GESTIÓN FINANCIERA
Total Horas % 80-
Proceso Mal asignado Espera Muerto Inevitable Improductivas Acumulado Frecuencia acumulada 20
Obtención y Aplicación 154,88 3,76 2,36 0,00 161,00 43,08% 161,00 80%
Accesorias Externas 54,86 15,10 8,27 0,00 78,23 64,01% 239,23 80%
Presentación Balances 34,67 14,23 7,77 0,00 56,67 79,17% 295,90 80%
Análisis y evaluación 8,94 19,07 23,05 0,00 51,06 92,83% 346,96 80%
Conciliación Clientes 11,43 11,43 3,95 0,00 26,80 100% 373,76 80%
373,76

Gestion Financiera - Horas Improductivas

100.00%
350.00 90.00%
300.00 80.00%
250.00 70.00%
60.00%
200.00 161 50.00%
150.00 40.00%
100.00 78,23 30.00%
56,67 51,06 20.00%
50.00 26,80 10.00%
0.00 0.00%
Obtención y Ascesorias Presentación Análisis y Conciliación
Aplicación Externas Balances evaluación Clientes
Mal asignado Espera Muerto Inevitable % Acumulado 80-20
Análisis del Diagrama de Pareto

El Análisis del diagrama de Pareto nos refleja que el 64.01% de las horas improductivas
en la Gestión Financiera proviene de dos procesos: obtención y aplicación de recursos
financieros y relación con asesorías externas. Para determinar las causas a este problema
realizaremos un diagrama de Ishikawa.

PROCESO: Obtención y aplicación de los recursos financieros

Problema: Horas Improductivas en el Proceso

Lluvia de ideas:

 Mala ponderación de las necesidades y problemas del cliente

 Tomar como necesarios artículos suntuosos para la compañía
 Generar informes de presupuesto sobrevalorando el costo de los bienes
necesarios
 No realizar controles específicos
 Utilizar artículos para otra función para la que fueron comprados
 Deshacerse de los bienes con mucha facilidad
 Elaborar una propuesta muy ambiciosa
 No planificar tomando en cuenta todos los departamentos
 Compras extras de artículos faltantes

Clasificación:

Material:

 Deshacerse de los bienes con mucha facilidad

Mano de obra:

 Generar informes de presupuesto sobrevalorando el costo de los bienes

necesarios
 No realizar controles específicos

Maquinaria:

 Utilizar artículos para otra función para la que fueron comprados

Método:

 Elaborar una propuesta muy ambiciosa

 Mala ponderación de las necesidades y problemas del cliente.

Medición:

 No planificar tomando en cuenta todos los departamentos

 Tomar como necesarios artículos suntuosos para la compañía.
 Compras extras de artículos faltantes
 PROCESO OBTENCIÓN Y APLICACIÓN DE RECURSOS FINANCIERO

Deshacerse de los
Generar informes de
presupuesto sobrevalorando bienes con
el costo de los bienes mucha facilidad
necesarios No realizar
controles
específicos

Horas Improductivas
Mala ponderación en el proceso
de las necesidades Tomar como
y problemas del necesarios No planificar
tomando en cuenta
cliente. artículos suntuosos
todos los
para la compañía
departamentos Utilizar artículos
Elaborar una para otra función
propuesta muy Compras extras para la que fueron
ambiciosa de artículos comprados
faltantes
Análisis del Diagrama de Ishikawa

Podemos observar en el grafico que la principal casusa del problema de horas

improductivas en el proceso de Obtención y Aplicación de recursos Financieros es que
la empresa puede estar en capacidad de realizar este proceso 25 veces al mes pero la
necesidad real es solo de 3 veces al mes por lo que se observa un desperdicio de tiempo
y capacidad de operación.

Se recomienda reasignar el tiempo del proceso “no usados” a procesos que realmente lo
necesiten como es el caso del proceso de Análisis y evaluación de prestamistas ya que
este genera un cuello de botella para otros procesos.
 GESTIÓN ESTRATÉGICA

Códi COOPCCP_E_E
go: P_1_01
Versi
Proceso: Elaboración de POA
ón
Págin
a:
Responsa
Macro proceso Estratégico
ble: Gestión Estratégica
Objetivo
Definir claramente las actividades, responsables y plazos a cumplir respecto al proceso de formulación, aprobación y seguido del
Programa Operativo Anual (POA) el cual se realiza una vez al año.
Infraestructura
Física: Sala de Trabajo 20m2
Tecnológica: Computadora, Red de fibra óptica, Sistema de comunicación interna ``intranet``, sistema de administración de información
``Cronos``.
Documental: Presupuesto para el próximo período.
Recurso Humano
Gerente encargado de llevar a cabo las actividades propuestas para generar la planificación estratégica.
Subgerente encargado de llevar a cabo actividades para la planificación estratégica encargada por el Gerente.
Límites
Límites Iniciales
Plan Estratégico de la COOPCCP Plan Operativo Anual
Documentos Registros Formatos
Políticas Financieras de la COOPCCP Registro de Personal de cada Área
Informes de actividades y recursos de cada Área Registro de Activos de la COOPCCP
Estatutos de la COOPCCP
Salidas
Entradas ( INPUT)
Tiempos (min) (OUTPUT)
Actividades (PHVA) Responsable
Efecti Muer
Proveedores Espera Clientes
vo to
Plan Estratégico de 1. Revisar Información general Subgerente 68 5 1
la COOPCCP 2. Analizar de situación general Subgerente 56 3 2
3. Analizar de los objetivos generales y Subgerente
específicos 114 2 2
4. Analizar de objetivos estratégicos de Subgerente
gestión. 102 5 2
5. Establecer de las metas. Gerente 250 5 1
6. Establecer Actividades para el logro Gerente
de metas. 198 1 4
7. Alinear las metas con la cultura Gerente
organizacional 95 8 5
7.1 Si la alineación de metas esta Gerente
correcta seguimos con el siguiente punto.
7.2 si la alineación es deficiente se Gerente
regresa al punto 7
8. Designar de responsables por cargo. Subgerente 135 10 5
9. Elaborar POA por unidad funcional. Subgerente 251 2 1
10. Revisar el contenido final del POA Gerente Plan Operativo
296 2 2 Anual
Total 883 29 17
Elaborado por: Luis Gómez Revisado por: Susana Horia
 Costeo del Proceso N° 3 Elaboración de POA

GERENTE SUBGERENTE Datos para el calculo

Sueldo Base 575,35 473,65 Horas Totales proceso 320 Horas
Horas Suplementarias 0 0 Remuneración a percibir Gerente 791,53 dólares
Horas Extraordinarias 0 0 Remuneración a percibir Subgerente 657,31 dólares
Horas Nocturnas 0 0 Tiempo del proceso 15,48 Horas
Remuneración 575,35 473,65 Costo por hora del proceso 4,53 dólares
Beneficios Sociales
Décimo tercero 47,95 39,47 Fórmulas para el costo del proceso
Décimo cuarto 32,17 32,17 Costo por hora proceso=Remuneración Total /Horas totales del proceso
Vacaciones 23,97 19,74
Fondo de Reserva 47,95 39,47 Costo Efectivo = Costo por hora proceso x Tiempo efectivo del proceso
Aporte patronal
(11,15%) 64,15 52,81
Remuneración a Percibir 791,53 657,31 Costo total del proceso = Costo Efectivo + Costo Espera + Costo Muerto

Tiempos del proceso Elaboración de POA

Tiempo(Horas) en el proceso
Efectivo Espera Muerto Total
14,72 0,48 0,28 15,48

Costos del proceso

Efectivo Espera Muerto Total
66,63 2,19 1,28 70,10
Diagrama de Pareto – Gestión Estratégica

GESTIÓN ESTRATÉGICA
Mal Esper Muert Inevitabl Total Horas % Frecuencia 80-
Proceso asignado a o e Improductivas Acumulado acumulada 20
Gestión Operativa 307,18 116,96 48,67 51,69 524,50 43,88% 524,50 80%
Gestión Financiera 264,77 63,60 45,40 0,00 373,77 75,15% 898,27 80%
Gestión Recurso H. 168,00 11,17 9,10 0,00 188,27 90,90% 1086,53 80%
Gestión
Tecnológica 80,00 13,75 15,00 0,00 108,75 100,00% 1195,28 80%
1195,28

Analisis de las Gestiones- Horas Improductivas

100.00%
1000.00 80.00%
800.00 524,50 60.00%
600.00 373,77
40.00%
400.00 188,27
200.00 108,75 20.00%
0.00 0.00%
Gestion Operativa Gestión Financiera Gestión Recurso H. Gestión
Tecnológica
Mal asignado Espera Muerto
Horas Improductivas % Acumulado 80-20
Análisis del Diagrama de Pareto

En base al análisis realizado muestra que el 75.15% de las horas Improductivas de la

empresa provienen de Gestión Operativa y la Gestión Financiera siendo estas las que
más se deben tomar en cuenta para realizar acciones correctivas, para determinar cuáles
son las causas de que la Gestión Operativa y Financiera tenga la mayor cantidad de
horas improductivas se realizará el diagrama de Ishikawa.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Problema: Horas Improductivas en la gestión Operativa y Financiera

Lluvia de ideas de las posibles causas

 Planificación estratégica inadecuada

 Fallas en el POA
 Falta de plan de aprovisionamiento
 Deficiente auditoría interna en los procesos
 Fallas en la alineación organizacional
 Falta de ventanillas de atención al cliente
 Inestabilidad de la Red de Fibra Óptica
 Falta de computadoras para la recepción de depósitos
 Falta de cubículos para la aprobación de créditos

Clasificación de las causas:

Material:

 Falta de ventanillas de atención al cliente

 Falta de cubículos para la aprobación de créditos

Equipos:

 Inestabilidad de la Red de Fibra Óptica

 Falta de computadoras para la recepción de depósitos

Método:
  Planificación estratégica obsoleta
 Fallas en el POA
 Fallas en la alineación organizacional

Medición:

 Falta de plan de aprovisionamiento

 Deficiente auditoría interna
 ANÁLISIS DE LA GESTIÓN OPERATIVA Y FINANCIERA

Método Medición

Planificación
estratégica Falta de plan de
inadecuada Fallas en el POA aprovisionamiento

Deficiente
Fallas en la alineación auditoría
organizacional
Horas
Improductivas
Falta de
computadoras
Falta de Falta de para la
cubículos para ventanillas de recepción de Inestabilidad
la aprobación atención al depósitos de la Red de
de créditos cliente Fibra Óptica

Material Equipos
Análisis del Diagrama de Ishikawa

En base a lo expresado en el diagrama de Ishikawa se puede observar que la causa

principal de que las gestiones tengan horas improductivas se debe a la mala asignación
de horas a los procesos, habiendo procesos que tienen muchas horas disponibles que no
ocupan, desperdiciando así la capacidad de la empresa y generando costos innecesarios.

Se recomienda revisar el contenido de los POAS y hacer más participativa su

realización con aquellas personas que tienen conocimiento de los procesos de la
empresa.

También se recomienda reasignar esos los tiempos disponibles de los procesos de

acuerdo a las necesidades de la Cooperativa de ahorro y crédito para así aprovechar de
mejor forma su capacidad operativa.
ANEXOS

ANALISIS DE LAS HORAS PRODUCTIVAS E IMPRODUCTIVAS DE LOS PROCESOS

Horas
Costos del proceso al mes Horas del Proceso al mes
disponibles
PROCESOS Total % % Improductivo Improductivas
% % Product Mal
% Mal Inevita del proceso Espe Mue Inevita
Productivo Esper Muert ivas asignad
asignado ble ra rto ble
a o o
6. admisión de personal 24,15% 1,42% 1,70% 72,73% 0,00% 88 21,25 1,25 1,50 64,00 0,00
7. desarrollo del personal 24,89% 1,70% 0,68% 72,73% 0,00% 88 21,90 1,50 0,60 64,00 0,00
8. asignación del personal 37,95% 2,23% 2,68% 57,14% 0,00% 56 21,25 1,25 1,50 32,00 0,00
9. monitoreo del personal 76,52% 8,14% 6,25% 9,09% 0,00% 88 67,33 7,17 5,50 8,00 0,00
Total 40,87% 3,38% 2,83% 52,92% 0,00% 320 131,73 11,17 9,10 168,00 0,00
14,29
10. conciliación clientes 66,49% % 4,93% 14,29% 0,00% 80 53,20 11,43 3,95 11,43 0,00
11. obtención y aplicación de
recursos financieros 8,52% 2,14% 1,34% 88,00% 0,00% 176 15,00 3,76 2,36 154,88 0,00
13,68
12. presentación de balances 45,51% % 7,47% 33,33% 0,00% 104 47,33 14,23 7,77 34,67 0,00
13. relación con asesoría 11,80
externas 38,88% % 6,46% 42,86% 0,00% 128 49,77 15,10 8,27 54,86 0,00
14. análisis y evaluación de 12,55
prestamistas 66,41% % 15,16% 5,88% 0,00% 152 100,94 19,07 23,05 8,94 0,00
10,89
Total 45,16% % 7,07% 36,87% 0,00% 640 266 64 45 265 0
15. control de equipos 72,92% 5,21% 5,21% 16,67% 0,00% 144 105,00 7,50 7,50 24,00 0,00
tecnológicos
16. análisis y monitoreo de
equipos tecnológicos 60,37% 3,55% 4,26% 31,82% 0,00% 176 106,25 6,25 7,50 56,00 0,00
Total 66,64% 4,38% 4,73% 24,24% 0,00% 320 211 14 15 80 0
17. información y 11,21 32,30
orientación al cliente 50,15% % 6,34% 0,00% % 160 80,23 17,93 10,15 0,00 51,69
19,58
18. registro nuevos socios 73,84% % 6,58% 0,00% 0,00% 96 70,88 18,80 6,32 0,00 0,00
19. recepción depósitos 15,49
socios 49,57% % 6,20% 28,74% 0,00% 400 198,29 61,96 24,79 114,96 0,00
20. recepción solicitud de
crédito 25,33% 6,16% 3,05% 65,47% 0,00% 128 32,42 7,88 3,90 83,80 0,00
21. aprobación de créditos 30,50% 5,90% 2,00% 61,60% 0,00% 176 53,68 10,38 3,53 108,42 0,00
11,67
Total 45,88% % 4,83% 31,16% 0,00% 960 436 117 49 307 52