UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y
SISTEMAS

“TAMBO"

PRESENTADO POR:

ROJAS CUELLAR JAZMIN JANET.

LIMA – PERÚ

2018
 INDICE

INTRODUCCIÓN 3
CAPITULO 1 4
ANÁLISIS ESTRÁTEGICO 4
3.1 Análisis Externo 4
3.1.1 Macroentorno: Análisis PESTEL 4
1.1.2 Análisis del sector de Tambo 11
1.1.2.1 Cinco fuerzas de Porter 11
CAPÍTULO 2 16
PLAN ESTRATEGICO 16
2.1 Filosofía Estratégica 16
2.1.1 Misión 16
2.1.2 Visión 16
2.2 Análisis FODA 17
3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 22
3.1.1 Objetivos Estratégicos Generales 22
3.1.2 Objetivos Estratégicos Específicos 22
INTRODUCCIÓN

Como sabemos hoy en día vivimos en un mundo tan globalizado y por ende competitivo,

que los supermarkets se encuentran en aumento y cada vez son muchos más

sofisticados, brindando a los clientes productos que satisfacen sus necesidades.

Tambo es una tienda por conveniencia de la reconocida corporación Lindley, sirve para

satisfacer las necesidades cotidianas de los clientes de una manera amable, rápido y

confiable; creando valor económico y humano en la sociedad.

Tambo cuenta con 121 locales y al cierre de este año debería alcanzar las 200 tiendas. El

ritmo de esta expansión ha sido rápido, es una tienda por conveniencia la cual presenta

las siguientes características:

 Es un establecimiento con menos de 500 m²

 Presenta un horario comercial superior a las 18 horas, un periodo de apertura de 365

días del año.

 Tienen un amplio surtido de productos, centrado en bebidas, alimentación, productos

de estanco, bazar, etc.
 CAPITULO 1
ANÁLISIS ESTRÁTEGICO

3.1 Análisis Externo

Para el análisis externo, se empleará la herramienta PESTEL, que se complementará con el

análisis con las cinco fuerzas.

3.1.1 Macroentorno: Análisis PESTEL

El análisis Pestel se utiliza para analizar el entorno macroeconómico en el que se

desarrollara el negocio. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de

factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.

a. Político

De acuerdo con la Constitución Política del Perú vigente, en el país se ejerce una economía

social de mercado, por lo que el gobierno no interviene en la fijación de precios. El Perú es

un país con democracia, con elecciones presidenciales y congresales cada cinco años. Esto

representa una oportunidad, dado que permite el respeto a la propiedad y a las leyes. De

acuerdo con el Índice de Percepción de la Corrupción, el Perú se ubica en el puesto 83 de

177 países y territorios con un puntaje de 38 sobre 100, donde 100 es equivalente a

corrupción cero. Esto último hace que este factor se constituya en una amenaza para el

negocio, ya que podría haber costos ocultos en las transacciones comerciales,

autorizaciones y/o licencias.

Conclusión: La no intervención del Gobierno en la fijación de precios representa una

oportunidad, al permitir que el negocio propuesto maneje sus precios, mientras que el alto

índice de percepción de corrupción en el Perú constituye una amenaza, por los costos

ocultos que podrían presentarse en las transacciones comerciales, autorizaciones y/o

licencias

b. Económico

Tomando en consideración el punto de vista económico, En el 2017 se abrieron 100 tiendas

y para cerrar el año contaran con 200 tiendas. El plan de llegar a las 600 tiendas al 2021 se

mantiene e, incluso, desde finales del año pasado empezamos a centralizar nuestra logística

para poder ir a provincias en el 2019.

Aunque la practi-tienda no se salva de la inflación de los productos, o el alza de precios en

locales, porque también les ha tocado cerrar locales porque el costo del alquiler estaba por

encima de lo que podían pagar.

Las compras realizadas dentro de estas tiendas se dividen en su mayoría de la siguiente

manera: 30% bebidas alcohólicas, 25% bebidas no alcohólicas, 20% alimentos preparados y

25% otros.
Existen 414 mil bodegas de barrio existen en el Perú. De estas, cerca de la mitad están en

Lima, y son, junto a los mercados, el canal tradicional de compra. De dicho canal deriva el

80% de las compras que realizan los peruanos.

c. Socioculturales

En los últimos meses se ha intensificado la presencia de conflictos sociales por demandas

populares generadas por diversas motivaciones, en especial las socioambientales. Se

estima que más de US$ 40.000 millones de inversión se encuentran trabados por conflictos

no resueltos. A pesar de ello, el Gobierno está haciendo los esfuerzos para solucionarlos y

ha adoptado una serie de medidas para destrabar y acelerar la ejecución de inversiones con

el objetivo de estimular la economía y mejorar las expectativas. El 87% de los peruanos está

insatisfecho con la seguridad ciudadana, lo que constituye una amenaza para los negocios.

Para atenuar este problema los negocios recurren a sistemas de seguridad y seguros en los

establecimientos, reduciendo su efecto. Respecto al acceso a Internet, en Lima

Metropolitana el 33% de la población cuenta con acceso y la tendencia es creciente.

Asimismo, el 34% y el 7% de la población limeña, el 38% de hogares de Lima Norte tiene

Internet en casa. Esto constituye una oportunidad, ya que permitirá promocionar el negocio y

utilizarlo como plataforma tecnológica para diversas operaciones. Desde la perspectiva de

valores, en el Perú predomina el segmento orientado al logro de estatus social, la

adquisición de riqueza y bienes materiales, a verse bien y demostrar poder. Esto se

constituye en una oportunidad para el negocio, ya que se observa una preferencia por

estatus social, aspecto que el negocio propuesto de cierta forma le puede proporcionar. El

Perú presenta algunas características culturales.

Conclusión: Del análisis realizado, se desprende que la delincuencia e inseguridad

ciudadana constituyen una amenaza para los negocios. La tendencia creciente en el acceso

a Internet constituye una oportunidad. La orientación de los peruanos al logro de estatus

social constituye una oportunidad. El rasgo de cuidado de la calidad de vida constituye una

oportunidad al negocio.

d. Tecnológicos

En el sector retail se cuenta con procedimientos sofisticados que permiten mejorar la gestión

logística, entre ellos el reaprovisionamiento continuo, los pedidos perfectos, la manipulación

eficiente. Asimismo, diversas herramientas informáticas (tales como sistemas de información

transaccionales, estratégicos y base de datos) apoyan la gestión del negocio.

Estos procedimientos y sistemas de información vienen siendo utilizados mayoritariamente

por supermercados, hipermercados y grandes almacenes, por lo que su implementación en

el negocio propuesto representaría una oportunidad por la ventaja competitiva que

generaría.

Conclusión: Los procedimientos sofisticados y los sistemas de información modernos de

logística constituyen una oportunidad, ya que permitirá diferenciar al minimarket de sus

competidores

e. Aspecto Demográfico

Lima tiene 9.439.632 habitantes y está conformada por seis grandes zonas. La distribución

de habitantes por zonas es como sigue: Lima Norte 25,1%, Lima Este 24,2%, Lima Centro

8,2%, Lima Moderna 13,3%, Lima Sur 18,9% y Callao 10,3% (Ipsos Marketing ).

Los ingresos familiares promedio y los promedios de gasto mensual en alimentación son:

A S/. 10.480 mensuales y S/. 1.950, B S/. 3.250 y S/. 1.100, C S/. 1.630 y S/. 800,

D S/. 1.170 mensuales y S/. 650, E S/. 950 mensuales y S/. 610. La clase media en el Perú

se ha convertido en la más influyente dentro del boyante crecimiento económico que ha

registrado nuestro país en los últimos años.

Las practi-tiendas Tambo+ están enfocadas principalmente al sector C, la clase media, sin

embargo las personas del sector B y D también acceden al servicio.

Conclusión: Los datos a nivel de Lima representan una oportunidad, a razón de que se

tiene un amplio mercado potencial y los sectores C y D tienen poder adquisitivo.

f. Legal

En el Perú existen trámites legales engorrosos para la constitución de empresas. Veinticinco

días son necesarios para la apertura de una empresa, que dicta de los once días que toma

este proceso en los estados miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE). Asimismo, existen diversas leyes laborales, tributarias y normas

contables. La demora en el trámite para la constitución de una empresa representa una

amenaza, al elevar los tiempos y costos para la puesta en marcha del negocio.

Existen tendencias que se originan en el entorno ambiental como el aumento de la

contaminación (Franco 2013). La Ley General del Ambiente Nº 28611 establece disposiciones

exigibles a los proyectos de inversión y a toda actividad susceptible de generar impactos

negativos en el ambiente. Este factor no podría considerarse como oportunidad ni como

amenaza.

Conclusión: los trámites legales engorrosos para la constitución de empresas representan

una amenaza, al elevar los tiempos y costos para el establecimiento del negocio.
 Cuadro 1 – Resumen análisis PESTEL

 La no intervención del Gobierno en la

fijación de precios representa una
oportunidad. Favorable
 Índice de percepción de corrupción en
el Perú podrían presentarse en las
transacciones comerciales,
autorizaciones y/o licencias. Negativo
 Los datos de habitantes a nivel de Lima.
 La delincuencia e inseguridad
Favorable
ciudadana constituyen una amenaza
 La clase media en el Perú se ha convertido en la
para el negocio. Negativo
más influyente dentro de los últimos años.
 La tendencia creciente en el acceso Favorable
a Internet. Favorable

 Implementación de sistemas de  Los trámites legales engorrosos para

 Las proyecciones de crecimiento de la
información permitirá diferenciar al la constitución de empresas, al elevar
economía peruana representan una los tiempo y costos para el
minimarket de sus competidores.
oportunidad. Favorable establecimiento del negocio.
Favorable
 Aperturas de tiendas en provincias en el Negativo
2019. Favorable
1.1.2 Análisis del sector de Tambo

1.1.2.1 Cinco fuerzas de Porter

En el medio competitivo donde ejercen los supermercados, sus recursos técnicos,

económicos no garantizan el éxito de su desempeño. El ambiente externo, la industria, la

conducta de los competidores y de los proveedores es muy influyente y pueden afectar a las

operaciones del negocio, por lo cual debemos reconocerlos para así administrar y tomar

acciones.

Con el modelo de Porter se pueden identificar las Cinco Fuerzas que pueden influir en el

grado de competencia de la industria.

El análisis de las Cinco Fuerzas en la practi-tienda Tambo. está regido por estos factores:

a) Amenaza de entrada de nuevos competidores

Las barreras de entrada que presenta el sector, representados por los altos requerimientos

de capital, economías de escala, diversas regulaciones del sector y el amplio acceso a

canales de distribución y tecnología de punta, determinando que el grado de atractividad del

sector con base en las amenazas que representan el ingreso de nuevos competidores sea

neutral.
b) Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Los sustitutos o competidores indirectos están conformados por los negocios que venden

productos o servicios similares, pero no dependen solo del relativo éxito o fracaso de estas

ventas. Los supermercados Metro y Plaza Vea, el supermayorista Makro y los distribuidores

mayoristas de alimentos son los competidores indirectos. De acuerdo con el análisis

realizado, el grado de atractividad del sector con base en las amenazas que representan los

sustitutos es poco atractivo, dado el bajo costo de productos para el cliente, la agresividad

de los competidores sustitutos y la propensión del cliente a probar sus productos.

c) Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores están conformados por las empresas mayoristas, quienes proveen de

productos a los negocios minoristas para venta al consumidor final. Entre los principales

proveedores de productos de consumo masivo principalmente alimentos se encuentran el

Mercado Mayorista de Santa Anita, Mayorsa, Makro, Minka, Caquetá, Otto Kunz, La

Segoviana, San Fernando, Redondos, Camal San Pedro y los terminales pesqueros de

Ventanilla, Villa María del Triunfo y Ancón. Considerando que existe un alto número de

proveedores importantes y existe una alta disponibilidad de sustitutos para los productos que

ofrecen. Por tanto, el poder de negociación de los proveedores es bajo y por ende el grado

de atractividad del sector con base en esta fuerza es atractivo.

d) Poder de negociación del cliente

Los clientes aspiran a comprar sus productos o servicios al menor precio posible o con una

mejora de sus características al mismo precio. La moderada disponibilidad de empresas que

ofrecen productos de consumo masivo (principalmente alimentos), el bajo costo de cambio

de proveedor, el bajo nivel de integración del cliente hacia atrás y el nivel neutro de

rentabilidad y volumen de compra del cliente, otorgan al cliente un poder neutro de

negociación, aspecto que hace que el grado de atractividad del sector con base en el poder

de negociación de los clientes sea neutral.

e) Rivalidad entre competidores

Una forma de determinar la oferta es la observación de las empresas que compiten en el

mercado, identificando el tipo de competencia que se configura entre ellas.

Los competidores directos están conformados por los minimarket, mercados y bodegas

establecidos. Este tipo de mercado podría configurarse de competencia perfecta o pura, ya

que diversas empresas ofrecen productos similares, donde el precio se regula por la oferta y

la demanda. Considerando que el número de competidores en la categoría minimarket es

muy pequeño, la rentabilidad de los competidores es alta y las barreras de salida son bajas.

deduciéndose que la intensidad de la competencia es baja, lo que hace que el grado de

atractividad del sector con base en esta fuerza sea atractivo

 Cuadro 2: Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Barreras de alta entrada:

 El poder de negociación de proveedores es  Se necesita diferenciar el producto a través del
nulo; porque el proveedor no cuenta con un marketing para el posicionamiento de la marca
producto único o innovador Amenaza
denuevos y eso requiere una alta inversión
 Los proveedores tienen una posición débil al entrantes  Se necesita personal para la implementación
ofrecer un producto estandarizado y común de las TI
BAJO


Poder de Rivalidad Poder de

negociación entre negociación
proveedores competidores de clientes

ALTO BAJO ALTO

 Competencia en pack de promociones.

 No hay competencia de locales
inagurados en puntos estratégicos.
Amenaza de
productos
 Copia de promociones (bebida, fast-food, sustitutos

etc). BAJO  El poder de negociación de clientes es bajo ya

 Tenemos un alto índice de amenaza que tambo impone ofertas insuperables y únicas
referente a las practi-tiendas establecidas ante el consumidor
anteriormente de la llegada de tambo.
 CAPÍTULO 2

PLAN ESTRATEGICO

2.1 Filosofía Estratégica Formatted: Font: (Default) Arial, 16 pt, Bold, Underline,
Font color: Accent 1

2.1.1 Misión Formatted: Font: (Default) Arial, 12 pt, Not Bold, No

underline
Formatted: Heading 3, No bullets or numbering
La practi-tienda el Tambo tiene como misión principal la satisfacción de las
necesidades básicas y de consumo de los habitantes, ofreciéndoles un amplio
portafolio de productos y servicios de excelente calidad, los cuales son
adquiridos a precios moderados y cómodos para los bolsillos de nuestros
clientes y para la economía de los hogares; además cuentan con un personal
eficiente calificado y capacitado para brindarles un buen servicio y una buena
atención.

2.1.2 Visión Formatted: Font: (Default) Arial, Not Bold, No

underline

La visión de Tambo es ser la cadena número uno en establecimientos y

rentabilidad a nivel nacional otorgando calidad, confianza y rapidez en los
productos. Tienen un plan de llegar a las 600 tiendas en el 2021 e, incluso,
desde finales del año pasado empezaron a centralizar nuestra logística para
poder ir a provincias en el 2019.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES

Uno de los objetivos principales es cautivar el mercado nacional, mediante su

expansión para así poder cubrir distintas localidades.
Consolidarse cada vez con más fuerza en el mercado peruano, buscando satisfacer
las necesidades de los clientes.
Ser la mejor practi-tienda completa, con mejores ofertas, asequibles dependiendo de
la segmentación.
Implementar el conocimiento de los trabajadores para realizar trabajos específicos.
Provocar cambios de actitudes de los trabajadores hacia los consumidores, brindando
calidad de servicio amable.

2.2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS

Buscar la simplificación de consumo: Del Fast Foot al Fast Life.

El consumidor no necesitaría caminar hasta el supermercado para conseguir aquello

que le falta. Reduciendo la tugurización y la sobreoferta
.

Implementar una modalidad de pago distinta:

Realizar un estudio de localidad, para identificar las tiendas premium, y poner en

práctica compras automatizadas por el mismo usuario.

Implementar una modalidad de compra distinta:

Desarrollar una página web, en donde permita que el consumidor realice compras
online, con ello agregar la modalidad de entrega “delivery”.

Incorporar una lista de productos saludables:

Brindar bebidas y snacks saludables, con una amplia variedad de productos para los
consumidores.2.2 Análisis FODA

El análisis FODA nos ayuda con qué tipo de estrategias deben emplearse en el sector que
se va a operar. Esto se logra estudiando tanto las fortalezas como las debilidades de la
empresa. Para el caso Tambo se identificó lo siguiente:

a) Fortalezas
 Tienen un amplio surtido de productos, centrado en bebidas, alimentación, bazar, etc.
 Satisface las necesidades cotidianas de los clientes de una manera amable, rápido,
práctica y confiable
 Presenta un horario comercial superior a las 18 horas, un periodo de apertura de 365 días
del año.

b) Debilidades

 Precios no actualizados en algunos establecimientos.

 Falta de sucursales en las provincias.
 Se han presentado quejas con relación al trato del personal.

c) Oportunidades

 Ubicación de establecimientos en avenidas principales y puntos estratégicos.

 Brindar promociones a los consumidores.
 Tambo tiene en la propuesta de valor un valor de generosidad implícito. En cierta forma
es la Comida variada y “taipá” satisface el hambre.
 Alianza con otros proveedores

d) Amenazas

 Los clientes no son del cien por ciento digitales, ya que el servicio no pretende llamar la
atención por la tecnología que presenta.
 Ingreso de nuevos competidores en el rubro.
 Cambio en las necesidades y gustos.
 Posible pérdida de clientes por las largas colas.
 Subida de impuestos en ciertos productos.
 Cuadro 3: Análisis FODA

Debilidades
Fortalezas
■ Precios no actualizados
■ Tienen un amplio surtido en algunos establecimientos
de productos

■ Satisface las necesidades ■ Falta de sucursales en las

cotidianas de los clientes . provincias.
■Presenta un horario
comercial superior a las 18 ■ Se han presentado quejas
horas del personal.

Oportunidades Amenazas
■ Ubicación de ■ Posible pérdida de
establecimientos en clientes por las largas
avenidas principales y colas.
puntos estratégicos.

■ Brindar promociones a ■ Ingreso de nuevos

los consumidores. competidores en el rubro.

■ Alianza con otros ■ Cambio en las

proveedores necesidades y gustos.
 FODA CRUZADO FORTALEZAS DEBILIDADES Formatted Table
Formatted: Tab stops: 0.65", Left
Formatted: Top: 0.39"
Formatted: Font: (Default) Arial, Bold, Font color:
Background 1
Formatted: Font: (Default) Arial, Bold, Font color:
Background 1
Formatted: Tab stops: 0.8", Left

O1. Ubicación de establecimientos

en puntos estratégicos.
O2. Brindar promociones a los
consumidores.
O3. Alianza con otros proveedores
INTERNO F1. Tambo esCuadro 4: Matriz
considerada FODA
como una cruzada
marca nacional. D1. No cuenta con una aplicación móvil. Formatted: Font: 9 pt
F2. Tambo esta posicionado como la mejor empresa Great D2. No cuenta con información de las tiendas. Formatted: Font: 9 pt
Retail, con los precios más bajos.
D3. No cuenta con publicidad en medios masivos (TV, Formatted: Font: 10 pt
F3. La empresa cuenta con buenos fondos/recursos radio, prensa).
Formatted: Indent: Left: -0.05"
económicos.
EXTERNO D4. Poca capacitación de su personal de servicio al cliente. Formatted: Font: 10 pt, Spanish (Peru)
OPORTUNIDADES F4. Primera bodega 2.0 en el Perú
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS
D5. No cuenta con delivery. DO Formatted: Normal
Formatted: Font: 9 pt
O1. Ubicación de establecimientos en puntos - Aprovechar el posicionamiento de la Marca para - Tener bien capacitados a todos los colaboradores de
estratégicos. fidelizar a sus clientes. F1 – O1 todos los locales de Tambo+ y haya un mejor Formatted: Indent: Left: 0.2", No bullets or

O2. Brindar promociones a los consumidores.
O3. Alianza con otros proveedores
O4. Estilo de vida de las personas (Rápida y
consumista)
AMENAZAS
A1. Ingreso de nuevos competidores en el rubro.
A2. Subida de impuestos en ciertos productos.
A3. Posible pérdida de clientes por las largas colas.
A4. Cambio de necesidades y gustos.
- Aperturas mas Tambos en Lima y Provincias.
F3- O3
- Aumentar la exposición publica mediante
promociones de productos a través de los medios
digitales.
- Posicionarse como la mejor bodega 2.0 de Lima
(Buena atención y alimentos de calidad)
- F1-O4
ESTRATEGIAS FA
- Fidelizar a los consumidores mediante ofertas y
promociones. F1 / F5 -A1
- Realizar estudios de mercado periódicamente para
identificar las nuevas preferencias de los usuarios. F3 / F5
– A4
servicio. D4- O4 Formatted: Indent: Left: -0.05"
- Aumentar la exposición pública a través de medios
Formatted: Font: 10 pt
digitales y dar a conocer la ubicación de las tiendas.
D1-O1 Formatted: Normal
- Implementar una app móvil para facilitarle la vida a Formatted: Font: 10 pt
los usuarios al momento de querer comprar. D2 – O1
Formatted: Font: 10 pt
- Implementar servicio de delivery a través de la
página web para generar base de datos y ayudar a Formatted: Font: 10 pt, Spanish (Peru)
los usuarios en sus compras. D5 – O1/O2. Formatted: List Paragraph, Indent: Left: 0.05", Bulleted
+ Level: 1 + Aligned at: 0.25" + Indent at: 0.5"
ESTRATEGIAS DA
Formatted: List Paragraph, Indent: Left: -0.05",
Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0.25" + Indent at:
- Ser una de las mejores aplicaciones en el sector de
tiendas por conveniencia- D1 – A1 Formatted: Font: 10 pt, Spanish (Peru)
- Generar una base de datos a través del aplicativo móvil y Formatted: Font: 9 pt, Spanish (Peru)
poder enviar ofertas y promociones. D1 – A1
Formatted: Font: 9 pt
- Implementar delivery por página web de Tambo+ para
fidelizar usuarios. D6 – A4 Formatted ...
Formatted ...
Formatted: Font: 9 pt
Formatted: Normal, No bullets or numbering
Formatted ...
Formatted: Indent: Left: 0.5", No bullets or
3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

3.1.1 Objetivos Estratégicos Generales

 Uno de los objetivos principales es cautivar el mercado nacional, mediante su

expansión para así poder cubrir distintas localidades.
 Consolidarse cada vez con más fuerza en el mercado peruano, buscando
satisfacer las necesidades de los clientes.
 Ser la mejor practi-tienda completa, con mejores ofertas, asequibles
dependiendo de la segmentación.
 Implementar el conocimiento de los trabajadores para realizar trabajos
específicos.
 Provocar cambios de actitudes de los trabajadores hacia los consumidores,
brindando calidad de servicio amable.

3.1.2 Objetivos Estratégicos Específicos

 Buscar la simplificación de consumo: Del Fast Foot al Fast Life.

El consumidor no necesitaría caminar hasta el supermercado para conseguir

aquello que le falta. Reduciendo la tugurización y la sobreoferta
.

 Implementar una modalidad de pago distinta:

Realizar un estudio de localidad, para identificar las tiendas premium, y poner

en práctica compras automatizadas por el mismo usuario.

 Implementar una modalidad de compra distinta:

Desarrollar una página web, en donde permita que el consumidor realice

compras online, con ello agregar la modalidad de entrega “delivery”.

 Incorporar una lista de productos saludables:

Brindar bebidas y snacks saludables, con una amplia variedad de productos

para los consumidores.

Cuadro 3: Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Barreras de alta entrada:

 El poder de negociación de proveedores es
nulo; porque el proveedor no cuenta con un
producto único o innovador
 Los proveedores tienen una posición débil al
ofrecer un producto estandarizado y común
 Se necesita diferenciar el producto a través del
marketing para el posicionamiento de la marca
y eso requiere una alta inversión
 Se necesita personal para la implementación
de las TI

 Amenaza
denuevos
entrantes

BAJO

Poder de Rivalidad Poder de

negociación entre negociación
proveedores competidores de clientes

ALTO BAJO ALTO

 Competencia en pack de promociones.

 No hay competencia en locales
inagurados en puntos estratégicos.
Amenaza de
productos
sustitutos
 Copia de promociones (bebida, fast-food,
etc). BAJO  El poder de negociación de clientes es bajo ya
 Tenemos un alto índice de amenaza que tambo impone ofertas insuperables y únicas
referente a las practi-tiendas establecidas ante el consumidor
anteriormente de la llegada de tambo.