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FACULTAD DE INGENIERÍA
TRABAJO MONOGRÁFICO
ADMINISTRACIÓN
PRESENTADO POR:
DOCENTE:
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ÍNDICE
RESUMEN ....................................................................................................................................i
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................1
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL ..............................2
1.2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÒN MINERA ....................................................5
1.2.1 Aplicación de los principios administrativos ....................................................................5
1.2.2. ¿Cómo deben ser los principios? .......................................................................................5
1.2.2 Catorce son los principios de administración de henri fayol ............................................6
1.3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y LA TOMA DE DECISIONES .....................................9
1.3.1. Solución de problemas y toma de decisiones administrativas ...........................................9
1.3.2. Identificación de un problema ...........................................................................................9
1.3.3. Proceso de solución de problemas y toma de decisiones.................................................. 15
1.3.4. Estilos de toma de decisiones ............................................................................................ 19
1.3.5. Tipos de tomas de decisiones ............................................................................................ 20
1.3.6. Herramientas y técnicas para toma de decisiones ........................................................... 21
1.4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................... 24
1.5. PLANEACIÓN ................................................................................................................. 25
1.5.1. Conceptos de varios autores ............................................................................................. 25
1.5.2. ¿Para qué planear? .......................................................................................................... 30
1.5.3. Mitos acerca de la planeación .......................................................................................... 30
1.5.4. Elementos básicos en la planeación.................................................................................. 32
1.5.5. Ventajas y desventajas de la planeación .......................................................................... 33
1.5.6. Aspectos principales de la naturaleza de la planeación ................................................... 35
1.5.7. Principios de la planeación .............................................................................................. 36
1.5.8. Propósitos de planeación ................................................................................................. 38
1.5.9. Pasos y procesos de la planeación ................................................................................... 38
1.5.10. Barreras para una planeación efectiva .......................................................................... 42
1.6. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD EN LA ORGANIZACIÓN ............................ 44
1.7 DIRECCION EN LA ORGANIZACIÓN Y COMPORTAMIENTO............................ 48
1.7.1. Función de la dirección en el proceso administrativo ..................................................... 48
1.7.2. ¿Qué cualidades debe tener cualquier profesional que se encuentre en un puesto
directivo? .................................................................................................................................... 50
1.8. CONTROL ...................................................................................................................... 51
1.8.1 Requisitos de un buen control ......................................................................................... 52
1.8.2 Importancia del control ................................................................................................... 52
ii
1.8.3. ¿En qué consiste el control del proceso administrativo? ................................................ 53
1.8.4 Fases del control .............................................................................................................. 53
1.8.5 Tipos de control ............................................................................................................... 54
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 55
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 56
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INTRODUCCIÓN
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado
todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se
suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de
Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
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1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL
1.1.2. Gerentes de primera línea: Son quienes dirigen el trabajo del personal involucrado
con la producción de la empresa, o con el servicio al cliente. Estos suelen tener cargos como
supervisores, gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de
oficina.
1.1.3. Gerentes de nivel medio: Son quienes dirigen el trabajo de los gerentes de primera
línea, y suelen llamarse gerentes regionales, líderes de proyecto, gerentes de tienda o
gerentes de división.
1.1.4. Gerentes de nivel alto: Son responsables de tomar decisiones en las organizaciones,
de establecer planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Estos últimos se conocen
como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones,
director ejecutivo, o también CEO (chief executive officer).
1.1.6. La eficacia: apunta a la realización de actividades que lleven al logro de los objetivos
“hacer las cosas correctas”.
Según Henry Fayol, siendo la administración la función principal de un gerente, este debe
ejecutar cuatro funciones claves: Planeación, organización, dirección y control.
1.1.7. Planeación: El gerente debe definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos y
desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.
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1.1.8. Organización: El gerente debe acordar y estructurar el trabajo para cumplir las metas
de la empresa. En esta función se determinan las tareas a realizar y quien las llevará a cabo,
como se agruparán, quien le reportará a quien y donde se tomarán las decisiones.
1.1.9. Dirección: El gerente al trabajar con el personal, y a través de ellos cumplir con los
objetivos. El gerente motiva, ayuda a resolver conflictos, influye en las acciones del
personal, escogen canales de comunicación efectivos y lidian con el comportamiento del
personal. El gerente dirige.
1.1.10. Control: Teniendo los objetivos y planes establecidos (planeación), tareas y acuerdos
estructurales definidos (organización), gente contratada, entrenada y motiva (dirección), es
necesario que haya una evaluación para observar si todo marcha según lo planeado y
asegurarse que los objetivos están siendo cumplidos, que el trabajo se está llevando a cabo
de la manera que debe ser. En la función de control, el gerente debe realizar un seguimiento
y evaluar el rendimiento, el cual debe compararse con los objetivos establecidos. En caso
que los objetivos no se cumplan, el gerente debe reajustar el trabajo. El proceso de
seguimiento, comparación y corrección es la función de control. Henry Mintzberg definió
roles gerenciales según el comportamiento de los gerentes y los clasificó.
Rober L. Katz describe tres habilidades gerenciales básicas según los niveles de
administración ó gerencia: técnicas, humanas y conceptuales.
1.1.14. Habilidades técnicas: Apuntan al conocimiento específico del trabajo y las técnicas
necesarias para realizar las tareas laborales. Estas habilidades son importantes para los
gerentes de primera línea, quienes manejan empleados que usan herramientas y técnicas para
manufacturar productos o para dar servicios a los clientes.
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1.1.15. Habilidades humanas: Involucran la capacidad de trabajar con otras personas, y
apuntan hacia la comunicación, motivación, dirección, inspiración, entusiasmo y confianza.
Estas son importantes en todos los niveles de gerencia ya que en cada uno de estos se trata
con personas.
1.1.16. Habilidades conceptuales: Los gerentes las usan para pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas. Con estas habilidades los gerentes observan la empresa
como un todo, y así comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo
encaja la empresa en su entorno general. Estas son las más importantes para gerentes de alto
nivel.
En la actualidad los centros de trabajo se han vuelto más dinámicos, existen amenazas de
seguridad, cuestiones éticas, incertidumbres económicas, políticas globales y avances
económicos. Estos factores conllevan a retos gerenciales, los cuales igualmente llevan a
cambios que hagan resaltar la importancia de los clientes y de la innovación.
1.1.18. Organización: Se define como un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo
un propósito específico, el cual se expresa a través de objetivos que se esperan cumplir.
Todas las organizaciones están formadas por personas, quienes realizan el trabajo necesario
para lograr las metas. Toda organización tiene una estructura deliberada, la cual puede ser
abierta y flexible, o estricta en la deliberación de trabajos específicos. En la actualidad las
estructuras organizacionales tienden a tener acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo,
sistemas abiertos de comunicación, y alianzas a proveedores. En estas situaciones el trabajo
se define por tareas a realizar.
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1.2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÒN MINERA
El siguiente material tiene como propósito dar a conocer los principios básicos de la
administración, está orientado para aquellos administradores que les interese la prosperidad
de su empresa u organización. Todo administrador tiene que destinar su tiempo y atención a
todos los detalles que exige su intervención, tendrá que tomar decisiones oportunas, es el
que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa, sabe que para salir adelante,
deberá de planificar, organizar, dirigir y controlar.
Un principio puede definirse como enunciado fundamental o una verdad general que es guía
para la acción
A medida que se obtengan cada vez más conocimientos confiables respecto a ella,
emerjan nuevos principios y al mismo tiempo, serán modificados otros.
Prácticos: lo que significa que pueden ser puestos en uso sin importar lo remoto que
en el tiempo sean las aplicaciones.
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1.2.2 Catorce son los principios de administración de henri fayol
2. Autoridad. El derecho a dictar órdenes junto con las cuales debe ir equilibrada la
responsabilidad de su función.
3. Disciplina. Los empleados deben de obedecer, pero este tema tiene dos caras: los
empleados obedecerán, solo la gerencia hace su parte proporcionando una buena
lección.
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4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras líneas de
mando en conflicto.
10. Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la
pérdida de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se logra
con la organización y la selección.
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11. Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinación de
amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.
12. Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen
la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratación insegura y
un alto índice de rotación de personal de forma contraria a la organización.
13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una
fuente de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un sacrificio
de la vanidad personal de parte de muchos gerentes.
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1.3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y LA TOMA DE DECISIONES
1.3.1.1. Conceptos
Para comprender este tema es necesario definir los conceptos principales que conforman al
tema de solución a problemas y toma de decisiones.
Concepto de solución: La palabra solución proviene del latín solutĭo que se refiere a la
acción o efecto para resolver alguna dificultad o duda.
Concepto de Decisión: La palabra decisión proviene del latín decisĭo que se refiere a la
resolución que se elige para alguna cosa.
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La tarea de identificar de forma objetiva los problemas a resolver a través de un proyecto es
generalmente mucho más compleja de lo que pudiera parecer ya que encierra una fuerte
carga de subjetividad de cada uno de los actores y participantes en el proyecto, lo que
conduce a cometer muchos errores.
Estudiar las interrelaciones entre ellos para ayudar en la determinación de las relaciones de
causalidad que permiten explicar en esencia el problema.
El desarrollo final del árbol de objetivos y del árbol de alternativas, facilita al administrador
de proyectos y a los grupos de trabajo una visión clara de manejo administrativo y una obvia
reducción del riesgo en los procesos de toma de decisiones y de asignación de recursos en el
desarrollo de cualquier proyecto.
Para el proceso de identificación del problema se han desarrollado diversas técnicas, tales
como:
Árbol de problemas.
Cuadro diagnóstico.
Matriz de Vester.
Diagnóstico rápido
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1.3.2.1. Árbol de problemas
También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas, análisis
situacional o análisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o diagramar el
problema. La estructura de un árbol de problemas es:
Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qué es lo que está
ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo (causas) y que es lo que esto está
ocasionando (los efectos o consecuencias), lo que nos permite hacer diversas cosas en la
planificación del proyecto, como verás a continuación en las ventajas.
Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su análisis.
Los japoneses nos dicen con frecuencia que un problema identificado ya constituye el 90%
de la solución, es por eso la importancia que le otorga la metodología de marco lógico al
análisis de problemas. El trabajo de planificación que hacemos con el árbol de problemas y
el árbol de objetivos constituye una parte muy importante en la identificación de la
problemática.
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Determinar cuáles son las causas y efectos
Analiza la situación: Si, sabes que hay una situación problemática, pero analízala.
Qué está ocurriendo, por qué está ocurriendo y que esta desencadenando. Recolecta
datos que te permitan entender la situación problemática. Esto por sí solo ya te dará
gran cantidad de insumos para el siguiente paso.
Determina los efectos y las causas del problema principal: Ya tienes el tronco del
árbol, ahora identifica las causas (raíces) y los efectos o consecuencias (hojas o
ramas). De nuevo mejor si se hace en equipo buscando llegar a un consenso. Si en el
paso 2 elaboraste la matriz de Vester, ya tendrás este paso bastante claro.
Profundiza en las causas y efectos: Resolver el problema central será mucho más
fácil en la medida en que determines las causas y efectos raíz. Es decir, si ya
determinaste una causa, ¿es posible que esta causa sea ocasionada por algo más a su
vez? Traza una línea y profundiza tanto como te sea posible.
Basándonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de árbol de problemas:
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En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este ejemplo y dependiendo de la
clasificación realizada, podríamos obtener diversos problemas dependiendo de cuál
sea el que más nos está afectando. En este caso estaríamos eligiendo una opción
específica, sin embargo, en este ejemplo vamos a trabajar la opción general. En
consecuencia, la problemática principal es: Aumento del 35% en las quejas y
reclamos de los clientes en el último trimestre del año por contratación de servicios
de hosting.
El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe lo que hace y en ocasiones
es grosero (aquí se incluye el soporte telefónico)
Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se cae con frecuencia
o no tiene suficiente capacidad de alojamiento.
Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los efectos. Además
de pensar en todos los posibles efectos que puede tener la problemática principal, vamos a
considerar los efectos 1 a 1 de cada causa, donde por ejemplo un deficiente servicio postventa
va hacer que las compras que hacen los clientes se vean disminuidas. El resultado es el
siguiente:
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Esto de por sí ya sería un árbol de problemas, pero si queremos hacer de esta herramienta
algo útil, debemos recabar hasta el fondo de las causas y de los efectos. En el ejemplo que
exponemos, mostramos hasta el segundo nivel: Este sería el árbol de problemas terminado.
También conocido como Diagrama causa efecto o diagrama espina de pescado, el nombre
de este diagrama hace honor al DR. Kaoru Ishikawa donde el desarrollo esta herramienta
mediante la observación de que un procedimiento no puede ser predecible sin tomar en
cuenta todos aquellos factores que pueden originar aquel proceso y de qué forma se
interrelacionan entre sí. Este diagrama consiste en una flecha horizontal la cual nos lleva al
extremo derecho donde nos lleva al “problema” que se deberá analizar, pero a su vez
contempla varios factores “causas” que están directamente relacionados con el problema que
se está analizando, ya sea porque influyen o afecta, como se muestra en la figura 6. Al eje
horizontal van llegando líneas oblicuas parecidas a la espina de un pez que representan las
causas, a su vez cada una de estas líneas que representan una causa, reciben otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias, formando un grupo de causas de
naturaleza común.
Ayuda pensar en las causas reales de un problema y no solo en las obvias o simples
El proceso de toma de decisiones puede variar de acuerdo a diversos criterios y este puede
ser corto o tan extenso como se desee a continuación en la figura 1 se muestra las principales
etapas de este proceso.
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Figura 3. Fases principales en el proceso de toma de decisiones.
Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no
enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso
para solucionarlos.
Objetividad: después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis objetivo
para descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es verdadero
problema.
Visión: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a
afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa.
Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe
mecánica no debe abrir no ni el radiador de un carro.
Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se
hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.
Selección de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer lugar, hay
que aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre sí.
Consultar: el líder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para que sus
decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútil.
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Figura 4. Cualidades personales para la toma de decisiones.
Tenga en cuenta que las decisiones de rutina se toman rápidamente y tal vez
inconscientemente.
Esta etapa hace referencia a encontrar el problema y estar consciente de que en un momento
dado se debe tomar una decisión para encontrar la solución al problema. Este problema
puede tener la característica de ser actual o ser la causa de muchos conflictos en la
organización.
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Se pueden realizar las siguientes preguntas como ayuda para la selección del problema:
¿A quién involucra?
Se debe verificar la comprensión del problema esto resulta ser más fácil si se comparte con
otras personas para asegurar de que la comprensión sea la adecuada.
Asignar prioridades a los problemas: Si son varios los problemas que se presentan se debe
fijar prioridad para identificar a cuál se le dará solución primero y a cuales sucesivamente.
Se debe diferenciar los aspectos que son “importantes” y cuales son “urgentes, ya que los
que resultan ser importante se les debe prestar mayor atención.
Un ejemplo de esto puede ser que a menudo se responden llamadas por teléfono y estas son
de carácter urgente lo impórtate seria diseñar un sistema que le permita el filtrar y
priorizarlas.
La solución del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de solución, estas
están basadas en la incertidumbre.
Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas para poder encontrar alguna
que resulte adecuada para la solución del problema de forma satisfactoria.
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1.3.3.4. Evaluación de alternativas
Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solución para el problema,
se deben identificar las ventajas y desventajas de cada una de acuerdo a los objetivos de la
organización y asignar un valor ponderado.
Para la planificación de la solución se debe tomar en cuenta las medidas y/o procesos que
deberán modificarse en la organización, así como los recursos humanos, financieros e
infraestructura que se necesitarán, el tiempo en que se llevara a cabo y quienes serán los
responsables.
Este paso se encarga de garantizar que la planificación de la solución se lleve a cabo en los
tiempos previamente planeados aplicando controles correctos para el aseguramiento de los
objetivos deseados.
Los estilos de toma de decisiones varían de acuerdo a las circunstancias y en que se encuentre
administrador o las personas que toman decisiones también las alternativas juegan un papel
importante. A continuación, en la figura 5 muestra un cuadro en donde se muestran algunos
estilos para la toma de decisiones.
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Figura 6. Estilos de toma de decisiones.
Figura 7. Proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Estas decisiones deben seguir políticas, procedimientos y reglas para facilitar la toma
decisiones en situaciones que se dan con cierta frecuencia.
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1.3.5.2. Decisiones No programadas
Estas también se conocen como no estructuradas, son contrarias a las anteriores, las
decisiones que se toman son para resolver situaciones que se presentan esporádicamente o
aquellas que requieren de un modelo muy específico para su solución por ejemplo un cambio
de ubicación de oficinas, el lanzamiento de un producto nuevo entre otros. Estas decisiones
requieren de ayuda de algún modelo para la toma de decisiones para soluciones adecuadas.
Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma grupal pertenecientes
dentro del mismo o en diferentes departamentos dependiendo de la situación, esta forma de
decisión es considerada un factor importante de las organizaciones.
El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas.
Los grupos tardan más tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a un acuerdo.
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Facilita el análisis debido que al identificar el problema que se desea estudiar se determinan
categorías y los datos son registrados en una lista que facilita el manejo de información. A
continuación, se mencionan algunos de los aspectos que se deben analizar:
Con frecuencia esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar alguna actividad o
resolver problemas de acuerdo a diferentes puntos de vista de los integrantes de un grupo.
Dentro de las organizaciones es importante el uso de esta herramienta ya que fomenta el
trabajo en equipo y motiva a la generación de opiniones de los integrantes de los grupos
siempre y cuando estas sean coherentes de acuerdo al tema que se está abordando.
Principales beneficios
Se genera creatividad
Fomenta la participación
Los árboles de decisión es una técnica que permite analizar decisiones basadas en el uso de
resultados y probabilidades. Los árboles de decisiones son la forma de representación más
conocida para la esquematización de problemas de decisión, la información se representa de
forma fácil de comprender y visualizar posibles alternativas para tomas una decisión. En
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estos esquemas se observan alternativas, eventos, posibles resultados, y la secuencia de las
decisiones. Como se muestra en la figura 8.
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1.4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Los objetivos de la administración son diversos, pero hay que destacar que todo radica en la
consolidación de las metas propuestas, para ello no basta con tener a un capo de la materia dentro de
la organización puesto que puede tener muy buenos conocimientos y una excelente preparación, pero
una malísima actitud. Esto precisamente seria el talón de Aquiles de toda organización para la
obtención de los planes.
La administración tiene como objetivo esencial que mediante el desarrollo de su debido proceso de
planificación, organización, dirección y control se logren eficazmente los fines que buscan las
organizaciones, empresa o establecimientos de comercio. Todo se centra en establecer objetivos y
conseguirlos.
Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar recursos,
instrumentar, etc.
Es así que los objetivos primordiales de toda administración vienen hacer los siguientes:
Permite a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla.
Por tanto la administración se vuelve un órgano social específicamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, reflejen el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto
explica porque una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de
una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda
organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
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1.5 PLANEACIÓN
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar
alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación
sea útil, porque confronta el hombre. En la actualidad, así como en futuro próximo, la
planeación tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que
se realiza.
Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus
propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos
coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso
administrativo para la supervivencia de la empresa:
FAYOL
Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de la organización.
Señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y
control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación,
organización, dirección y control.
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KOONTZ O’DONNELL
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera
la planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.
Definen la planeación con un puente que se erige dónde nos encontramos y donde queremos
ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de acción.
Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones administrativas, la
cual implica una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que van a
realizar para lograrlos, presentándose en este punto un proceso de toma de decisiones frente
a los diversos programas de acción que pueden darse.
Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien
es imposible conocer el futuro, no planear implicaría dejar las diversas situaciones sometidas
al azar, a la casualidad y esta lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa.
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de
tiempo y números necesarios para su realización.
JOSSEPH L. MASSIE
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de
acción a partir de los cuales establece los objetivos.
GEORGE R. TERRY
RUSELL ACKOFF
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Para Ackoff la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro
que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación”.
Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes de realizar una acción,
es decir, es una toma decisión “anticipada”, donde se decide qué va a hacerse y de qué
manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones
antes de actuar, pero de lo contrario la planeación no sería necesaria.
Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El no hacerlo bien no
es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”.
GUZMÁN VALDIVIA
Dentro de estos factores están los externos como: estabilidad de la política gubernamental,
grados de intervención estatal, tendencias de la población, empleo, salarios, las condiciones
de adquisición de materia prima, transporte, entre otros. Y los internos: previsión de ventas
e inversión de capital entre otros.
IDALBERTO CHIAVENATO
La considera como la primera función administrativa, pues ella es la base para que se den
las demás. La planeación comienza con una definición de los planes con los que se pretenden
llevar a cabo.
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GEORGE TERRY
NACIONES UNIDAS
Plantea que la planeación consiste en obtener qué se debe hacer, cómo se debe hacer, qué
acción debe tomarse, quién es el responsable de ella, entre otros factores.
Considera que la planificación y ejecución son procesos interrelacionados, pero que deben
considerarse analíticamente por separado.
PLANEACIÓN EJECUCIÓN
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Es una práctica eminentemente dirigida a la acción futura, porque consiste en predecir y
pronosticar más que en explicar el pasado, está dirigida al logro de los objetivos, es una
planificación racional del futuro de acuerdo a neutros deseos, que dependen de la relación
entre los medios y el fin.
“La planeación es como un faro, guía, tiene una luz a la que se dirige a alguna cosa, tiene
orientación, la planeación es la brújula que no deja que se pierda el camino.
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Figura 11. Interacción entre la empresa, la planeación y la motivación.
No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeación. Vamos a identificar
algunos de estos y de entender que hay detrás de ellos.
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Cabe hacer mención que, dentro de la planeación administrativa, se citan los 3 principios
básicos que deben aplicarse:
a. Previsibilidad
b. Flexibilidad
c. Unidad
a. Certeza
b. Incertidumbre
c. Probabilidad
Es el proceso que se sigue para determinar como la organización puede llegar a donde
pretende llegar, desarrollo sistémico de programas de acción encaminados a alcanzar los
objetivos organizacionales convenidos mediante los procesos de analizar, evaluar y
seleccionar entre oportunidades que hayan sido previstas.
La planeación es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razón a los que tiene que
orientar el destino de otros a través de las organizaciones como es el caso de los
administradores. Con base en la planeación se dan todas las demás funciones de la
administración. Sin las actividades determinadas por la planeación no habrá nada que
organizar, dirigir y ninguna necesidad de controlar.
La administración que pretende hacerse sin planeación siempre tendrá los riesgos de la
ineficiencia y el fracaso.
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Figura 12. Planeación, estructura de la organización.
Los conceptos básicos de la planeación, surgen de las definiciones que se han presentado
hasta ahora:
PLAN: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar unos
objetivos.
Adaptativas: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del
medio ambiente, por ejemplo, el de crear nuevos mercados, productos, programas,
etc.
De relaciones con el medio ambiente: para mantener y/o mejorar las relaciones en
grupos y/o sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos.
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De efectividad y eficiencia: para mejorar y optimizar la distribución y el uso de los
recursos organizacionales
Mantenimiento y/o desarrollo del recurso humano: para mantener y/o mejorar el
compromiso, el desempeño moral, y satisfacción de los miembros de la organización
La planeación adecuada…
Es Efectiva:
Más que unas desventajas, se toman como falencias de la planeación, ya que no se puede
afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la más importante
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ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en el asertividad frente a las
decisiones, con ella se puede medir la gestión que se realiza desde el momento en que se
hizo, para saber cómo va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se
podría mencionar el manejo de la información para la toma de decisiones a largo plazo.
VENTAJAS DESVENTAJAS
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forzados a recordar con exactitud lo que su
organización está tratando de lograr.
La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que
logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia de un plan se
mide por su contribución al propósito o a los objetivos, menos los costos y otros factores
necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los
objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su
propósito a un costo razonable, cuando este se mide no solo en términos de tiempo, dinero
o producción, sino también por el grado de satisfacción grulla o individual.
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Figura 13. Estrecha relación entre planeación y control.
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya
entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como fuente,
origen y causa inicial.
Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los siguientes:
Principio de la Universalidad
Principio de Racionalidad
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por eso debe
determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo
estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeación cuando se pueda
anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado
del análisis de planeación a largo plazo.
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Principio de la Previsión
Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia
que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la proyección hacia
el futuro.
Principio de Flexibilidad
Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rígidas, deben
caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de
carácter exógeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer
lo que sucederá después de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores
que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.
Principio de Continuidad
Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos
por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la
organización.
Principio de Precisión
Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas,
pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones específicas, concretas y definidas.
Principio de Unidad
Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo
fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo.
Principio de Inherencia
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metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de
ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de
cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito
relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por
ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.
La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los
objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O’Donell: “facilitar el logro de los
objetivos y de la empresa.”
Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:
1. Propósito Protector:
Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno
de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.
2. Propósito Afirmativo:
3. Propósito de Coordinación:
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar
a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación
sea útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre,
no hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.
Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone de las siguientes
partes según Rusell L. Ackoff:
El proceso de planeación es una forma de ordenar de forma sistémica un evento que se vaya
a realizar, involucra el control y a los demás procesos de la organización.
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1.5.9.1 Partes del Proceso de Planeación
La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta
siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso
de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de
decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada
planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que
se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan
en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.
MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y practicas con las que han de
alcanzarse los objetivos.
REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de
organizarlos para que el plan pueda realizarse.
CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan,
así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes
están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.
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Figura 14. Partes del proceso de planeación.
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se
está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación,
selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar
los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de
las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el
proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para
reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización.
Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.
Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y
su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples
y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos
son de aplicación general.
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preliminar a posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por completo, saber cuál
es la posición de su empresa con respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qué
problemas tiene que resolver su compañía y por qué, asimismo saber qué puede esperar para
ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta percepción. La planeación requiere un
diagnóstico realista de la situación de la oportunidad.
El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para
cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando tanto a largo como a corto
plazo.
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Es por ello que orientan a
la empresa a planes mayores.
Cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas
de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.
El problema que se presenta con más regularidad no es encontrar alternativas, sino reducir
su número para de esa forma analizar la más prometedora. Aún con las técnicas matemáticas
y las computadoras, hay un límite al número de alternativas que pueden examinarse a fondo.
Generalmente, el planeador deberá hacer un examen preliminar para determinar cuáles son
las alternativas más convenientes.
Luego de buscar cursos de alternativa y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso
siguiente es evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas y metas.
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Existen tantos cursos de alternativa en la mayoría de las situaciones, y tantas variables y
limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser en extremo difícil.
Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es compleja y un séptimo paso está
indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan básico.
El paso final para darle significado a las decisiones y planes establecidos, es cuantificarlos
al convertirlos en presupuestos. Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios
para sumar los diversos planes y establecen estándares importantes contra los cuales el
progreso de planeación puede medirse.
La planeación es el proceso que sirve para determinar cómo la organización puede llegar a
donde pretende llegar. Pero no siempre se llega a donde se tenía establecido llegar.
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a. Repugnancia a abandonar metas alternas: a muchos de nosotros nos repugna
comprometernos con una meta, porque es demasiado doloroso abandonar otras alternativas
deseables.
b. Temor a fracasar: Lo que impide a muchos gerentes correr riesgos necesarios y establecer
metas específicas.
c. Falta de conocimiento organizacional: Todos los planes deben estar en armonía con la alta
gerencia. Si no es así, el plan puede caerse a pique o fracasar por falta de apoyo o porque va
en contra de las políticas de alta gerencia. Ahora, un gerente nuevo o insuficientemente
informado, vacilara en fijar objetivos, si tiene la sensación de que van a estar en conflicto
con los que ya han fijado en niveles más altos.
Con esa resistencia el espíritu de trabajo de la organización puede verse afectado: Los
empleados se quejan abiertamente del plan, o se quejan en privado, o bien lo ejecutan sin
ningún entusiasmo o a un, tratan de sabotear el nuevo sistema o de sacar al planificador de
la empresa.
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1.6 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
Muchas veces en el ámbito laboral encontramos personas que delegan tareas asumiendo que
al hacerlo ya no depende de sí mismo el resultado final de aquella. Se “descartan” de una
tarea asignada y se olvidan de la consecución exitosa de la misma. Luego si los resultados
no son los esperados, se sienten en condiciones de reprochar ante la situación y a evadir la
responsabilidad del asunto como si no se encontrara involucrada en ella. En estos casos,
dichas personas consideran que delegaron la responsabilidad del hecho, manteniéndose al
margen de los resultados.
Lo que si puede delegarse es la autoridad para que las personas desarrollen las tareas
asignadas en su lugar de trabajo y exigirles la correspondiente responsabilidad. Un superior,
delega parte de su autoridad (de lo contrario perdería la condición de superior) y el poder
que esto le confiere está condicionado a la
capacidad de cada uno para evaluar cuanto es lo
que se delega.
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“Yo tengo la autoridad para delegar y la utilizo” pero siendo conscientes que la
responsabilidad en última instancia siempre va a ser mía (o compartida) respondiendo ante
las consecuencias de tal decisión.
II) En segundo lugar, si hay exceso de autoridad delegada para un individuo sin cumplir
ninguna responsabilidad entonces se hará mal uso de la autoridad delegada de un modo u
otro.
¿Definiciones de Responsabilidad?
Según Davis, “La responsabilidad es una obligación del individuo para realizar las tareas
asignadas a la medida de sus posibilidades, bajo la dirección de su líder ejecutivo.” En
palabras de Theo Haimann, “La responsabilidad es la obligación de un subordinado para
realizar la función solicitada por su superior”. McFarland define la responsabilidad como
“las funciones y actividades asignadas a una posición o un ejecutivo”.
Características de la Responsabilidad
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responsabilidad está en la forma de una obligación permanente. La responsabilidad no se
puede delegar. La persona que acepta la responsabilidad es responsable de la realización de
las funciones asignadas. Es difícil concebir responsabilidad sin autoridad.
Autoridad
Definiciones de Autoridad
Según Henri Fayol, “La autoridad es el derecho a dar órdenes y el poder de exigir
obediencia.”
Según Mooney y Reily, “La autoridad es el principio en la raíz de la organización y por lo
importante que es imposible concebir una organización en absoluto a menos que alguna
persona o personas que están en condiciones de exigir acción de los demás.”
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¿Cómo evitar sus efectos negativos?
Para evitar caer en trampas basadas en el principio de autoridad, según Robert Cialdini,
catedrático de psicología y autor del libro Influencia: Ciencia y Práctica, debemos hacernos
dos preguntas:
Esto nos ayudará a determinar, por un lado, si la persona que emite el juicio tiene
los conocimientos necesarios para darle credibilidad y valor a sus palabras o acciones.
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1.7 DIRECCION EN LA ORGANIZACIÓN Y COMPORTAMIENTO
La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar
los elementos humanos de las empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad
genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual
y creatividad. (Guadalupe. 2012)
La dirección en el proceso
administrativo es la fase más dinámica
de todo el proceso, debido a la
interactividad que existe entre las
personas miembros de un equipo de
trabajo y su gerente. Entender el
concepto de la dirección en el proceso
administrativo y sus funciones es
fundamental para avanzar en las otras
fases del proceso.
Esta fase se lleva a cabo con la participación de un gerente quien es el encargado de motivar
al equipo de trabajo, así como velar por la coordinación del mismo e instruir y ayudar a los
miembros que lo necesiten. Sin embargo, sus funciones son aún más amplias.
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Guiar la conducta y los esfuerzos de cada miembro del equipo de trabajo.
Ser puente o interfaz entre el alto mando directivo y el personal operario en todo
momento.
2. Planificación: Planificar es decidir lo que se va a hacer, esto es, tomar las correspondientes
decisiones para establecer los objetivos de la organización. Dentro de la planificación se
encuentra la definición de los métodos y estrategias para alcanzar los objetivos.
4. Promover las buenas relaciones entre todos los empleados de la empresa: El gerente de la
empresa o cualquier mando intermedio deben evitar los roces que puedan surgir en la
convivencia diaria y mediar en el caso de que dichos roces hayan aparecido, intentando
suavizar la situación y favoreciendo el buen ambiente en el trabajo.
Como acabamos de ver, las funciones de la dirección son muchas y es fácil perderse en ellas
si no se estructuran de manera adecuada. Por ello hay que tener delante una hoja de
ruta donde estén reflejadas todas las acciones planificadas y la manera de ponerlas en
práctica.
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1.7.2. ¿Qué cualidades debe tener cualquier profesional que se encuentre en un
puesto directivo?
Presentamos a continuación todo aquello que deben cumplir los equipos directivos para
llevar una gestión exitosa de sus equipos y de la empresa.
1. Liderazgo
Es complicado hablar de liderazgo porque muchas veces se confunde con gestión. La gestión
es el tipo de trabajo asociado tradicionalmente a los jefes, esto es, la asignación de tareas y
todo aquello que sea caminar hacia los objetivos
de crecimiento de la empresa.
De ahí viene la conocida frase de que necesitamos menos jefes y más líderes.
2. Comunicación
Pero a veces se deja de lado la escucha. Un buen directivo debe escuchar y tener en cuenta
lo que su equipo le dice.
3. Motivación
Un buen directivo tiene que saber motivar a su equipo. La motivación se muestra con las
siguientes acciones:
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Ofrecer reconocimiento y críticas constructivas.
Las labores de dirección puede realizarlas una sola persona o varias, dependiendo del tamaño
de la empresa. Cuando las empresas son grandes el departamento directivo se complica más
y aparecen distintos niveles:
Alta dirección: es la típica de las empresas grandes donde tenemos presidentes y directores
generales, junto a un equipo de personas que colaboran con ellos y les asesoran. Son los
máximos responsables de que se cumplan los objetivos.
Dirección intermedia: en este nivel están los directivos de fábrica, mandos intermedios y
jefes de departamento. Sus funciones son organizativas.
Normas de Comportamiento
Las normas de comportamiento en las organizaciones, son valores descritos por la alta
dirección de la organización, e inculcados a los colaboradores, es determinante que sean
acatados y puestos en práctica por todos los miembros de la organización. El incumplimiento
de estos, generará un clima laboral inadecuado, por ende afecta la convivencia, la baja
productividad de sus miembros, y no alcanzar los objetivos organizacionales. (Pérez, 2016)
García (2009) indicó que las normas de comportamiento deben darse a conocer a los
colaboradores actuales y nuevos, estas normas, se convierten en el patrón a seguir por las
personas en el puesto asignado dentro de la organización.
1.8. CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
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1.8.1 Requisitos de un buen control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de
los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es
acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
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responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso
de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
Entendemos por proceso administrativo al conjunto de fases a través de las cuales una
organización o empresa utiliza los recursos para los que dispone. Recordemos que el control
corresponde a la última de las etapas de las que dispone el proceso administrativo, después
de la planificación, la dirección y la organización.
Durante la etapa de control se persigue evaluar si los objetivos y las medidas adquiridas
durante la fase de administración han sido las adecuadas, o si por el contrario, es necesario
incorporar ciertos cambios que permitan acercar más sobre los resultados a obtener.
Las funciones del control en el proceso administrativo se pueden definir en relación a los
siguientes puntos:
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calidad, costes, cantidad y tiempo, que sirven para identificar los atributos más
importantes que se involucran en los procesos de administración del negocio.
Medición del desempeño. Esta es la segunda fase tras la definición de los criterios de
evaluación. En este punto, la empresa pretende evaluar y medir los procesos que se
están realizando para poder obtener información de los sistemas internos de trabajo.
Una vez que tenemos claro cuáles son las fases del control en el proceso administrativo, llega
el momento de pasar a establecer los tipos existentes.
Control de vigilancia. Esta etapa tiene lugar dentro de la propia fase de operaciones,
y permite que todas las actividades sigan el curso propuesto en la etapa de control
previo.
Control sobre resultados. Por último, no hay que olvidar la importancia de realizar
un análisis valorativo sobre los resultados obtenidos para detectar desviaciones sobre
el estándar definido con anterioridad.
Como vemos el control es fundamental dentro del proceso administrativo ya que nos permite
conocer el grado de satisfacción del proceso administrativo y encontrar mejoras. Esto es
imprescindible porque cuando acaba la etapa de control empieza de nuevo el ciclo del
proceso administrativo, y no deberíamos empezar si existen posibilidades de mejorarlo, algo
que no podemos valorar si no controlamos y evaluamos los resultados.
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CONCLUSIONES
Las decisiones son el motor de los negocios y la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte del éxito de la organización.
El administrador es quien decide que se debe hacer, quien ha de hacerlo, cuándo, dónde y en
ocasiones cómo se hará.
El control es la función administrativa que consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo
con el plan que se haya adoptado.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Burgos, J. s.f. Las ideas de la Administración. Estudio preliminar Eduardo Roca Roca.- Ed.
Instituto Nacional de Administración Pública.
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